PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO Apostila

Programador de produção
Programação de produção
SENAI-SP – INTRANET – AA340-12

Programação de produção
© SENAI-SP, 2012.
Material didático organizado pelo núcleo de Meios Educacionais da Gerência de Educação para a
qualificação Programador de produção, da Formação Inicial e Continuada.
Equipe responsável
Organização Giocondo Marino Antonio Gallotti
Editoração Silvio Audi

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
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Sumário
7 Planejamento e controle da produção

7 • MRP (Planejamento de necessidades de materiais)
8 • Demanda dependente
13 JIT – Just in Time
14 • O Just in Time
16 • Desperdícios no processo produtivo
19 Balanceamento de linha de produto
23 Produção enxuta
24 • Princípios da produção enxuta
24 • As sete categorias dos desperdícios na produção
26 • Práticas e ferramentas da produção enxuta
26 • Células de manufatura
27 • Operários multifuncionais
28 • Sistema de controle kanban
29 Produção enxuta – ferramentas da manufatura
29 • Balanceamento da produção
29 • Nivelamento da produção
31 • Definição das políticas de atendimento da demanda interna e externa
35 Fluxo de uma peça
36 • Takt Time
39 Mapeamento do processo e mapeamento do fluxo de valor
39 • Mapeamento do processo
40 • Mapeamento do fluxo de valor
45 Mapeamento da situação atual, futura e células de manufatura
45 • Mapeamento da situação atual
47 • Mapeamento da situação futura
48 • Células de manufatura
51 Embalagem
52 • Normas Técnicas
53 • Armazenagem

54 • Estocagem
55 • Princípios de estocagem
59 Abordagens básicas da manutenção
60 • Manutenção
61 • Benefícios da manutenção
61 • Abordagens básicas da manutenção
65 Custos de manutenção
66 • Manutenção corretiva versus manutenção preventiva
67 • Previsibilidade de falhas (Confiabilidade)
68 • Disponibilidade
68 • Razão de falha (FR)
69 • Tempo médio entre falhas (TMEF)
69 • Lei das falhas
71 Manutenção produtiva total
72 • Manutenção produtiva total (TPM)
73 • Cinco metas da manutenção preventiva total
74 • Políticas de manutenção
77 Gestão eficiente da manutenção
78 • Condições para operação eficiente
80 • Relacionamento entre produção e manutenção
80 • Responsabilidades da manutenção em relação à produção
81 • Responsabilidades da produção em relação à manutenção
81 • Organização e administração da manutenção
83 Gestão eficiente da manutenção – modelos de análise
83 • Método da árvore de falhas
87 Métodos e processos de manutenção
87 • Exame visual como método de diagnóstico
88 • Manutenção com base no diagnóstico do estado do equipamento e
componentes
93 Métodos de diagnóstico de estado de conservação
93 • Principais variáveis medidas e métodos de medidas
94 • Componentes elétricos
97 Manutenção e a segurança do trabalho
97 • A manutenção e os agentes de riscos ocupacionais
97 • Riscos físicos
99 • Riscos químicos
100 • Gestão da segurança

Planejamento e controle da produção
Neste capítulo são descritas as funções do planejamento e controle da produção. É

apresentada uma técnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisição de
itens de demanda; satisfazer os requisitos do programa de produção e discutir os
indicadores de desempenho operacional.
Introdução
O sistema de planejamento e controle da produção, atualmente incorporado ao
departamento de logística nas grandes empresas, é uma área de decisão da
manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos
recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e serviços. Sendo uma das áreas
de decisão da infra-estrutura da manufatura, é objeto dos seguintes conjuntos de
decisões:
• Gerenciamento da demanda;
• Planejamento da capacidade no médio prazo;
• Gerenciamento dos estoques (inventário);
• Funções dos estoques na configuração do processo.
O planejamento e controle da produção permitem às gerências superiores o

conhecimento do desempenho dos setores a elas subordinados e as correções
necessárias.
MRP (Planejamento de necessidades de materiais)
O planejamento de necessidades de materiais é uma técnica que determina a

quantidade e o tempo para a aquisição de itens de demanda dependente, necessários
aos requisitos do programa mestre de produção. Pela identificação de quais, quantos e
quando os componentes são necessários, os sistemas MRP são capazes de:
• Reduzir os custos de estoque;
• Melhorar a eficiência da programação;
• Reagir rapidamente às mudanças de mercado.
7
Demanda dependente
A demanda dependente acontece quando a quantidade necessária é uma função da

demanda por outros itens mantidos em estoque. Os itens finais (conjuntos ou produtos
acabados) têm uma demanda independente que está ligada às necessidades dos
clientes ou consumidores finais.
Benefícios do (PNM) planejamento de necessidades de material

Como benefícios do planejamento de necessidades de material (PNM), constam as
demandas dependentes. Através do sistema MRP, essas demandas permitem às
empresas reduzir os níveis de estoque e assim, utilizar de modo mais adequado a mão
de obra, as instalações e melhorar o atendimento ao cliente. Esses benefícios são
devidos a três vantagens do planejamento de necessidades de material:
1. A previsão estatística por componentes com demanda irregular resulta em grandes
erros de previsão. Compensar esses erros com aumento do estoque de segurança
é oneroso e não oferece garantia de que faltas de estoque possam ser evitadas. O
MRP calcula a demanda dependente de componentes dos programas de produção
de seus produtos acabados, fornecendo uma melhor previsão das necessidades de
componentes;
2. Os sistemas MRP fornecem informações úteis aos gerentes para o planejamento
da capacidade e para a estimativa das necessidades financeiras. Os programas de
produção e compras de materiais podem ser convertidos em necessidades de
capacidade e valores em dólares e podem ser projetados nos períodos de tempo.
Os planejadores podem usar as informações sobre a programação de itens de
produtos acabados para identificar as ocasiões em que os componentes
necessários possam não estar disponível por causa de falta de capacidade, atraso
de entrega por parte do fornecedor e assim por diante.
3. Os sistemas MRP atualizam automaticamente a demanda dependente e os
programas de reposição de estoque de componentes quando variam os programas
de produção de itens de produtos acabados. O sistema MRP alerta os planejadores
sempre que for necessária uma ação em relação a qualquer componente.
8
Informações para o planejamento das necessidades de materiais (PNM)
Essas informações referem-se aos seguintes itens:
• A estrutura do produto ou lista de materiais relativas aos componentes e
submontagem de cada produto final;
• O plano mestre dos itens finais exigidos;
• O estado de estoque dos itens a mão e sob pedido, tamanhos de lote, tempos de
atendimento etc.
Lista de materiais (bill of materials - BOM)

É uma relação de todos os materiais, componentes e submontagens necessários para
montar a unidade de um produto final. É comum defrontarmos com dois métodos de
descrever a lista de materiais:
• A árvore de estrutura de produto;
• A estruturada.
Ambos descrevem as relações de montagens e componentes em uma base

hierárquica que indica os componentes necessários para cada montagem de maior
nível.
Plano mestre e produção (master production schedule - MPS)

Determina os requisitos projetados ou brutos para os itens finais ou produtos acabados
para o sistema MRP. Os requisitos brutos não levam em conta qualquer estoque em
mãos ou sob pedido. O sistema MRP então “explode” as demandas de item final em
requisitos para submontagens, componentes e materiais, processando todas as listas
importantes de materiais em uma base nível por nível.
Outros três indicadores de desempenho operacional são muito importantes:

I. Taxa de produção de produtos: o OPT trabalha com a taxa de produção da
empresa. Ter uma boa taxa de produção é desnecessário se não há mercado.
Assim, o OPT junta as áreas de produção, marketing e vendas para obter um
resultado ótimo para a empresa;
II. Inventário: nesse sistema, o inventário é definido como o dinheiro gasto pela
empresa na aquisição de bens que ela pretende vender posteriormente. Não estão
inclusos, no inventário, custos de mão de obra, custos indiretos e administrativos;
III. Custos operacionais: esses custos resultam da atividade de converter o
inventário em taxa de produção. Eles incluem mão de obra direta e indireta, a
eletricidade, entre outros.
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O problema que o OPT enfrenta são os gargalos.
O OPT compõe-se de dez regras que ajudam a otimizar os indicadores operacionais e

maximizar os indicadores financeiros:
1. O nível de utilização de um não gargalo é determinado por alguma outra restrição
do sistema, não por sua própria capacidade.
2. Balanceamento do fluxo, não a capacidade. O fluxo pela produção deve ser igual à
demanda de mercado.
3. Capacidade e prioridade devem ser estabelecidas observando-se todas as
restrições simultaneamente.
4. Os gargalos governam tanto a taxa de produção como os estoques do sistema. O
gargalo nunca deve ficar sem peças para processar. Normalmente, são planejados
estoques antes do gargalo para não faltar componentes para o processamento.
5. Uma hora perdida num recurso de gargalo é uma hora perdida para sempre em
todo o sistema de produção. Essa regra ajuda a focar as decisões gerenciais no
recurso do gargalo.
6. Uma hora poupada num recurso não gargalo é uma miragem. A taxa de produção
não irá aumentar se a produtividade aumentar num item não gargalo.
7. O lote de transferência pode não ser igual ao lote de processamento. Uma máquina
não gargalo produzindo lotes grandes deve enviar suas peças para uma máquina
gargalo em lotes menores, para evitar o desabastecimento do recurso gargalo.
8. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. A ativação de uma
máquina significa a fabricação de peças na quantidade máxima possível da
máquina. A utilização significa a fabricação de peças conforme a taxa de produção.
Não adianta fabricar se não há venda do produto.
9. O lote de processamento deveria ser variável, não fixo entre as estações de
trabalho. Lotes em máquinas gargalo deveriam ser maiores do que os lotes em
máquinas não gargalo. Isso para diminuir as perdas em setup.
10
10. Os tempos de produção são resultados da programação e não podem ser
determinados a priori. A variação no suprimento e no processo de manufatura
apresentam variações não planejadas numa base dinâmica. Assim, os gargalos
são dinâmicos não somente na sua severidade, como também na sua intensidade,
resultando em tempos de produção diferentes.
O OPT não deve ser visto como alternativa para o MRP, sendo possível utilizá-los
simultaneamente. A grande vantagem trazida pelo OPT é sua simplicidade na
focalização das restrições críticas ou gargalos.
11
©SENAI-SP, 2012
Créditos
Elaborador: Giocondo Marino Antonio Gallotti
Referências
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just In Time, MRP II e OPT - Um enfoque estratégico. São Paulo. Atlas, 1996.
GAITHER, N. Administração da produção e operações. 8ª edição. São Paulo. Editora Thomson Pioneira, 2004.
MARTINS, P.G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo. Saraiva, 2006.
RITZMAN, L.P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo. Editora Pearson Prentice
Hall, 2004.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo. Atlas, 1996.
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JIT – Just in Time
Este capítulo trata o Just in Time como uma abordagem gerencial e em seguida,
descreve os tipos de desperdícios e sua eliminação conforme a filosofia JIT, além de
introduzir o conceito de manufatura enxuta.
Introdução
O Just in Time (JIT) é a abordagem gerencial que, por excelência. Possibilitou ao
Japão garantir supremacia na manufatura sobre as empresas ocidentais. As origens do
JIT remontam a década de 50, na qual a Toyota Motor Company, através dos esforços
de Taiichi Ono, desenvolveu um sistema de produção que respondia com rapidez e
flexibilidade às demandas de mercado com a menor geração possível de estoques.
Desde então, tornou-se patente que apenas produtividade elevada não seria suficiente
para atender a um mercado cada vez mais exigente em variedade de produtos e de
quantidades. As empresas deveriam também ser capazes de unir dois aparentes
paradoxos: a produtividade e a flexibilidade.
A produtividade já era questão resolvida com a produção em massa desde o inicio do

século XX; a flexibilidade também o era com a produção artesanal, típica do século
XIX. O termo customização em massa passou a ser o grande desafio das empresas.
Para tanto, surgiu o termo produção enxuta, como sendo o conceito que uniria o JIT
com a Qualidade Total (TQM), a Manutenção Produtiva Total (TPM), com especial
cuidado com a gestão dos recursos humanos. O termo produção enxuta foi lançado
com o livro “A máquina que mudou o mundo”, que mapeou o processo industrial
automobilístico a partir de estudo de cinco anos do Massachusetts Institute of
Technology (MIT). Com o intuito de responder rapidamente a esse mercado exigente e
competitivo, a estrutura produtiva deve ser também extremamente ágil, no sentido de
ser veloz e flexível. Dessa forma, vem se consolidando o conceito da manufatura ágil,
na qual a organização deve procurar responder rapidamente as necessidades variadas
e mutáveis de seus clientes.
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O Just in Time
Se toda a essência da administração de materiais está sintetizada na premissa de se

definir um nível tal de estoques que:
1. Por um lado, não permita a interrupção do processo produtivo, ocorrida pela falta
do item.
2. Evite o excesso de materiais, devido ao capital imobilizado e risco de
obsolescência.
3. Defina o nível adequado de material a ser comprado ou produzido, bem como
buscar meios para possibilitar um acurado e constante acompanhamento de seus
níveis. Uma das formas mais efetivas de se atender a tal compromisso é a adoção
dos preceitos do JIT. O JIT é um grupo de atividades integradas que objetiva.
4. Alcançar alto volume de produção com o mínimo de estoque (matérias primas,
peças compradas, consumíveis, estoque em processamento e produtos acabados).
5. Permitir que os materiais chegassem ao seu destino (cliente, operação) Just in
Time (JIT).
Portanto, pode-se definir Just in Time como a filosofia de produção capaz de permitir a
produção da quantidade de fato requerida no momento exato.
A abordagem JIT talvez seja um dos melhores exemplos de viabilização prática dos
conceitos da cadeia cliente - fornecedor.
Toda a filosofia JIT é baseada na obsessão em se atender as necessidades dos

clientes, sejam eles externos à empresa ou internos. No JIT, todas as etapas
produtivas são entendidas como “elos de uma corrente” que liga o consumidor final aos
fornecedores de matérias primas.
Assim, cada uma dessas etapas, sejam operações em estações de trabalho ou mesmo
peças em seções produtivas, são clientes e fornecedoras de trabalho nas relações que
possuem entre si.
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O JIT possui duas obsessões: a simplicidade e a redução de desperdícios. A
simplicidade está na utilização de técnicas de controle de produção capazes de
permitir a produção somente mediante requisição imediata. A técnica Kanban (significa
um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma
indústria) que possibilita o acionamento da ordem uma vez emitida pela operação
imediatamente posterior. Quanto à redução de desperdícios, esta se dá
essencialmente pela redução do fluxo de materiais na linha de produção e nos
estoques de matérias primas, semi acabados e produtos finais. No entanto, a visão do
JIT sobre o que é considerado desperdício vai além da questão de materiais, embora
todas elas estejam ainda que indiretamente relacionadas com os mesmos. Assim,
desperdícios para o JIT referem-se a:
• Superprodução - Produzir mais do que se precisa significa antecipar custos para
receitas que só ocorrerão a posteriori. Portanto, tal situação afeta negativamente o
fluxo de caixa. Além desse aspecto, tem-se também o fato de que o excesso de
produção acima do planejado provoca também aumento dos custos de produção e
armazenagem.
• Esperas (filas) - Falta de balanceamento no fluxo produtivo decorrido de gargalos
ao longo da linha de produção reduz a vazão da mesma. As filas são decorrentes
da espera do material para ser processado em uma máquina ainda ocupada na
produção de um outro item ou paralisada por deficiência em sua manutenção ou,
ainda, para a execução de setup.
As filas também são decorrentes de espera do material já processado, aguardando

transporte e/ou permissão para sua movimentação para o próximo posto de trabalho.
Desperdícios no transporte
Sistemas inadequados de transporte para atender a vazão requerida pelo fluxo, lento
ou mesmo não garantindo a integridade física dos materiais em movimentação.
Estoque (armazenagem e controle)

Muito se perde devido à armazenagem deficiente. Quando o material permanece muito
tempo em estocagem, aumenta-se a probabilidade de deterioração do mesmo. Para
que isso não ocorra, é necessário que as empresas invistam em sistemas de
armazenagem mais adequados.
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Tal investimento deve, obviamente, ser avaliado através do benefício auferido,
considerando-se a redução de custo decorrente das perdas dos materiais devido à má
armazenagem. No entanto, é necessário se verificar de antemão se os materiais não
ficam em estoque tempo superior àquele de fato requerido. Assim, se a empresa
optasse por uma alternativa de redução de estoque, talvez não fosse necessário se
investir em armazenagem, uma vez que permanecendo um tempo menor em estoque
o risco de deterioração seria também minimizado. Além desse aspecto, tem-se
também a perda decorrente da obsolescência do material estocado, pelo fato do
mesmo não ser mais requerido no processo produtivo de novos produtos. No caso dos
itens processados pela empresa, tal perda é ainda mais maléfica, pois além do
material perdido tem-se também o desperdício do valor já agregado, ou seja, o esforço
de homens, máquinas e energia, do decorrente tempo e dinheiro investidos no
processo produtivo.
Desperdícios no processo produtivo
Desperdícios no PP - Processo Produtivo, são os refugos e retrabalhos, resultados de

desperdícios no processo produtivo. No ambiente JIT, tem-se o princípio de fazer certo
da primeira vez, também conhecido como qualidade na fonte. Para tanto, o JIT se
utiliza dos conceitos da qualidade total associado a técnicas como o Pokayoke, em que
os dispositivos de controle permitem ao operador a autoinspeção e a inspeção
automatizada.
Consequentemente possibilitando ao operador da tarefa processar sua operação com

real conhecimento dos parâmetros metrológicos a serem obedecidos. Uma etapa
produzida de forma incorreta e não detectada passará pela execução de todas as
operações posteriores, o que significa na agregação de valor num item que certamente
não atenderá aos requisitos de qualidade esperados pelo consumidor. Caso se
verifique a viabilidade de não se refugar esse material, tal peça poderá ser
reprocessada, nesse caso adicionando esforço e custo adicionais para que o produto
possa ser comercializado. Parte desse esforço adicional implica na utilização de
recursos de produção que deveriam estar sendo alocados apenas para a produção de
peças boas, mas que, no entanto, deverão ser compartilhados para reparar os itens
defeituosos. Desperdícios no processo de produção levam a aumento do estoque em
processamento.
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Estoques em processamento exagerado são deliberadamente desenvolvidos para
atender aos elevados índices de refugo existentes no processo. Dessa forma, tais
estoques verdadeiramente “mascaram” os problemas do processo, pois que a
produção de quantidades excedentes ao de fato requerido pela etapa produtiva cliente
age como um paliativo no atendimento às metas de produção estipuladas e,
consequentemente, ocultando a natureza dos reais problemas produtivos, evitando-se,
assim, medidas para sua posterior solução.
Compra em quantidade superior à requerida

A compra em quantidade superior à requerida costuma algumas vezes acontecer,
quando o fornecedor reduz o preço unitário para quantidades elevadas, o setor de
compras acaba por adquirir uma quantidade superior àquela de fato requerida
inicialmente. Assim, é preciso avaliar essa aparente economia à luz do custo maior de
armazenagem e dos riscos de deterioração e obsolescência, além, é claro, do maior
capital empatado em estoque.
Movimentos desnecessários
Os movimentos desnecessários estão associados a métodos inadequados de
produção. Uma operação, quando estudada e planejada, é formalizada num método de
trabalho, o qual é o ponto de partida para a padronização e treinamento.
Assim, não há planejamento sem método, o qual, não existindo, não possibilita
treinamento. Esse círculo vicioso demanda a formalização. Existindo o método, há que
se estudá-lo no sentido de aprimorá-lo continuamente. Seu aprimoramento será de tal
forma a se minimizar, se possível eliminar, todas as etapas do roteiro de execução da
tarefa que não agregue valor. A mais fragrante delas refere-se aos movimentos
desnecessários, os quais, além de fatigar o trabalhador, ainda impedem uma efetiva
utilização do tempo disponível para produção.
Movimentação de materiais
A movimentação de materiais visa através de operações necessárias, sem paradas ou
movimentos desnecessários, que levem a refugos ou retrabalhos.
Produtos defeituosos
Os produtos defeituosos são resultados de um processo produtivo e de inspeção
inadequados, que permitem a propagação de um erro ao longo da cadeia produtiva.
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De uma forma geral, pode-se dizer que um reduzido estoque de compra se traduz em
reduzido lead time (conhecido como tempo de aprovisionamento, é o período entre o
início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término) de inspeção, reduzido lead
time de aquisição e reduzida quantidade de rejeitos.
Conclusão
Assim, concluímos que o estoque mascara muitas vezes os problemas. Então,
remover estoques acaba revelando problemas.
©SENAI-SP, 2012.
Créditos
Referências
GAITHER, N. Administração da produção e operações. 8 edição. São Paulo. Editora Thomson Pioneira, 2004.
Hall, 2004.
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Balanceamento de linha de produto
Neste capítulo serão apresentados os tipos de leiaute, os cálculos para o tempo de

ciclo, a eficiência de linhas de montagem e a introdução do conceito de balanceamento
de linha.
Introdução
As decisões de leiaute se referem à disposição da produção, apoio, serviços de
clientes e outras instalações. Os leiautes podem ser investimentos caros, porém estes
afetam o manejo dos materiais, a utilização dos equipamentos, o inventário, a
produtividade do operário e até mesmo as comunicações e o moral dos empregados.
Qualquer mudança importante nas operações pode justificar a revisão de um leiaute

existente.
O tipo de leiaute é, em grande parte, determinado por:

• Tipo de produto;
• Tipo de processo;
• Volume da produção.
Um bom leiaute permitirá que os materiais, o pessoal e as informações fluam de uma

forma eficiente e segura.
Os tipos básicos de leiaute são:

1. Leiautes de processo - agrupam pessoal e equipamento que realizam funções
iguais. Aplica-se a pequenos volumes de tarefa, de acordo com o cliente, e usam
equipamentos de aplicação geral.
2. Leiautes de produto - Reúnem os operários e equipamentos de acordo com a
sequencia de operação realizada no produto ou cliente. Produzem-se grandes
volumes de relativamente poucos itens. Utilizados tanto na produção descontínua
como nas indústrias de processo.
3. Leiautes de posição fixa - são disposições em que a mão de obra, os materiais e
o equipamento são levados ao local da obra. Servem para construção, agricultura,
mineração e outras atividades que precisam ser completadas em um determinado
local.
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O balanceamento de linha é a divisão das atividades de trabalho sequencial em postos
de trabalho, a fim de obter uma alta utilização da mão de obra e do equipamento e,
assim, minimizar o tempo ocioso. As atividades de trabalho compatíveis são
combinadas em agrupamentos de tempo aproximadamente igual e que não violem as
relações de precedência. A duração do trabalho, em que um componente permanece
em cada posto de trabalho, é denominada tempo de ciclo (TC) ou tempo “takt” (tk).
Observa-se que o tempo de ciclo é também o intervalo de tempo no qual os produtos

acabados saem da linha de produção. Se o tempo exigido em qualquer posto excede o
tempo de ciclo, deve ser feita uma análise para acrescentar mais operários nesse
posto, ampliar o turno de trabalho ou investir em equipamentos. O número teórico ideal
de colaboradores necessários em uma determinada linha pode ser obtido através da
equação 3.2.
Número mínimo teórico de operadores =
n
∑ ti
i =1
TC (3.2)
Onde:
ti= tempo de cada operação.
TC = tempo de ciclo.
Exemplo
Imagine a seguinte sequencia operacional.
Sequência Operacional Tempo (s)

Op.10 37.2
Op.20 23.4
Op.30 16.2
Op.40 8.4
Op.50 33.6
Op.60 21
Op.70 16.8
20
Se essa linha opera 7 horas diariamente, sendo desejada uma produção de 600 peças
por dia, pergunta-se:
• Qual a duração do ciclo?
• Qual o número mínimo teórico de operários?
Com base nos cálculos, obteve-se um número teórico de operadores igual a 3,73,
sendo assim, o número real de operadores é igual a 4.
O procedimento para analisar os problemas de balanceamento da linha inclui:

• Determinar o número de postos e o tempo disponível em cada posto;
• O agrupamento das tarefas isoladas em volumes de trabalho em cada posto;
• A avaliação da eficiência do agrupamento.
Um equilíbrio eficiente minimizará ou eliminará o tempo ocioso. A eficiência do

balanceamento pode ser calculada pela seguinte expressão:
Número mínimo teórico de operadores

ξ=
Número real de operadores
21
Sendo assim, para o exemplo.
3,73
ξ= = 0,93 ⇒ 93%
4
A duração do ciclo de 42 segundos significa que, para atender a demanda diária de

600 peças, a cada 42 segundos uma peça deverá ficar pronta.
Com base nesse fato, podemos disponibilizar os postos de forma que a somatória de
operações não ultrapasse esse tempo, pois o mesmo dita o ritmo da linha.
Providenciando o balanceamento, a linha passaria para o seguinte arranjo:
Posto de trabalho Operações Tempo (s)

1 10 37,2
2 20 e 30 23.4+16.2=39.6
3 40 e 50 8.4+33.6=42
4 60 e 70 21+16.8=37.8
Essa metodologia utilizada considera que os tempos sejam os tempos padrões das
operações, ou seja, as permissões e fadigas foram previamente consideradas e o
tempo disponível seja o tempo efetivamente trabalhado.
Veja o esquema.
Divisão da linha em postos (um operador em cada posto)
©SENAI-SP, 2012.
Créditos
Referências
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Produção Enxuta
Neste capítulo serão apresentados os conceitos de produção enxuta; descrever os

sete tipos de desperdícios e os impactos causados na produção, e introduzir as
práticas de ferramenta de manufatura enxuta.
Introdução
O programa da produção enxuta, adotado pelas organizações como resposta às
pressões exercidas pelo mercado, ocorreu no Japão a partir do final da década de 40.
No entanto, o despertar para esses conceitos, por parte do mundo ocidental, veio a
ocorrer apenas no final da década de 80, em especial com o lançamento do livro. A
máquina que mudou o mundo, de WOMACK & JONES (1992).
A pequena demanda por veículos no Japão exigia da empresa um sistema de

produção diferente do sistema de produção em massa. Com isso, o Sistema Toyota de
Produção (STP) foi criado a partir da identificação dos desperdícios pertinentes à
produção e da criação de uma série de ferramentas para combatê-los.
Inicialmente, a Toyota procurou remover as ineficiências entre as atividades de

processamento, inspeção e transporte. Feito isso, “atacou” o problema da estocagem a
fim de eliminar a geração de estoques intermediários e produtos acabados ao longo do
processo de produção.
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Princípios da produção enxuta
A produção enxuta possui cinco princípios básicos, cujo objetivo é tornar as empresas
mais flexíveis e capazes de responder efetivamente às necessidades dos clientes:
1. Determinar precisamente o valor por produto específico: é o ponto de partida e
deve ser definido segundo as perspectivas dos clientes finais.
2. Identificar a cadeia de valor para cada produto: é o conjunto de todas as atividades
para se levar um produto específico a passar pelas tarefas de desenvolvimento, de
gerenciamento da informação e da transformação física propriamente dita.
3. Fazer o valor fluir sem interrupções: é necessário fazer com que as etapas que
criam valor fluam. Isso exige uma mudança de mentalidade, o produto e suas
necessidades devem ser o foco, e não as máquinas e equipamentos. O objetivo é
reduzir as atividades que não agregam valor.
4. Deixar com que o cliente “puxe” o valor do produtor: é fazer o que os clientes
(internos ou externos) precisam no momento certo, permitindo que o produto seja
“puxado” quando necessário, isso minimiza os desperdícios comumente
encontrados em sistemas “empurrados”.
5. Buscar a perfeição: fazer os quatro princípios anteriores interagirem em um
processo contínuo na eliminação dos desperdícios.
O tópico a seguir fornece uma descrição mais detalhada desses desperdícios.
As sete categorias dos desperdícios na produção
Com relação aos desperdícios na produção, a teoria do Sistema Toyota de Produção

(STP) baseia-se na eliminação contínua e sistemática das perdas (desperdícios) nos
sistemas produtivos, visando, assim, a eliminação de custos desnecessários.
Segundo ele, o princípio mais significativo e a característica única do STP estão no

seguinte fato: visando a eliminação do estoque, vários fatores básicos devem ser
exaustivamente explorados e melhorados. A eliminação total do desperdício é o foco
principal do STP. Nesse sentido, os desperdícios têm sido classificados como:
1. Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo
pobre de peças e informações ou excesso de inventário.
2. Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação,
resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos.
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3. Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças,
resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia.
4. Processos inadequados: Utilização de ferramentas de forma inadequada, sistemas
ou procedimentos, geralmente quando uma abordagem mais simples pode ser
mais efetiva.
5. Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou
produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço
prestado ao cliente.
6. Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho,
resultando em baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda frequente de
itens.
7. Produtos defeituosos: Problemas frequentes no processo, problemas de qualidade
do produto, ou baixa performance na entrega.
Dentro desse contexto, definem três diferentes tipos de atividades:

• Atividades que agregam valor: são atividades que, aos olhos do consumidor
final, agregam valor ao produto ou serviço. Ou seja, atividades pelas quais o
consumidor ficaria “feliz” em pagar por elas.
• Atividades desnecessárias e que não agregam valor: são atividades que, aos
olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço e que são
desnecessárias em qualquer circunstância. Essas atividades são nitidamente
desperdícios e devem ser eliminadas a curto e médio prazo.
• Atividades necessárias, mas que não agregam valor: são atividades que, aos
olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço, mas que são
necessárias.
Trata-se de desperdícios difíceis de serem eliminados em curto prazo, e que, portanto,

necessitam de um tratamento em longo prazo, a menos que sejam submetidos a um
processo de transformação radical.
Por fim, em muitas empresas de manufatura, esses três tipos de atividades podem ser
encontrados, em média, na seguinte proporção:
• 5% de atividades que agregam valor;
• 60% de atividades que não agregam valor;
• 35% de atividades que não agregam valor, porém necessárias.
25
O que sugere a existência de um ambiente propício para a realização de esforços
voltados para a redução do desperdício.
Para tanto, a produção enxuta engloba uma série de conceitos, práticas e ferramentas.
A seguir, são apresentadas algumas delas.
Práticas e ferramentas da produção enxuta
Alguma das práticas comumente encontradas nos ambiente de produção enxuta

necessitam de condições específicas para que sejam implementadas, enquanto que
outras se aplicam facilmente a qualquer ambiente de manufatura.
Células de manufatura
As células de manufatura referem-se ao arranjo físico das máquinas, que deve ser
definido segundo o fluxo de operações necessário para a fabricação do produto. Visa à
otimização do transporte entre os equipamentos e a maximização da utilização da mão
de obra (operador flexível). Dessa forma, a quantidade de mão de obra pode ser
adequada ao volume, o abastecimento de material é facilitado e a comunicação entre
os operários é aumentada, tornando mais rápida à detecção de defeitos.
26
Operários multifuncionais
Os operários multifuncionais, num ambiente enxuto, têm a responsabilidade pela

qualidade do produto, e devem estar sempre buscando eliminar desperdícios. Com o
arranjo físico organizado de maneira celular (células de manufatura), os operários
devem ser treinados para operar vários equipamentos diferentes.
Produção “puxada”
Entendemos como produção “puxada”, a produção onde deve ser feita o máximo
possível de acordo com o pedido real do cliente, e não de acordo com a previsão de
consumo dele. Isso porque, na maioria das vezes, esses dois não são iguais, o que
acarreta em inventários e excesso de produção.
27
Sistema de controle kanban
O sistema de controle Kanban é um sistema em que o cartão age como disparador da

produção (ou movimentação) por parte de centros produtivos presentes no processo,
coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos
finais.
©SENAI-SP, 2012.
Créditos
Referências
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just In Time, MRP II e OPT – Um enfoque estratégico. São Paulo. Atlas, 1996.
RITZMAN, L.P.; KRAJEWSKI, L. J. . Administração da produção e operações. São Paulo. Editora Pearson Prentice
Hall, 2004.
28
Produção enxuta - ferramentas da manufatura
Neste capítulo serão apresentadas as práticas e ferramentas de manufatura enxuta, a

definição das políticas de atendimento da demanda interna e externa da produção e os
tempos envolvidos no processo de produção.
Introdução
Vamos iniciar mostrando a relação de práticas e ferramentas da produção enxuta.
Balanceamento da produção
O balanceamento da produção refere-se à sincronização dos tempos de operação e

visa equalizar as cargas de trabalho, bem como reduzir os tempos que não agregam
valor, como os tempos de espera.
Nivelamento da produção
O nivelamento da produção ocorre quando os tempos de preparação de equipamentos

são reduzidos, e assim os lotes ficam menores. Nesse instante, pode-se buscar
produzir conforme a demanda do cliente. Nivelando a produção, têm-se reduções
significativas de inventários, tanto de matéria prima, como de produtos acabados. A
produção nivelada é uma das condições fundamentais para o melhor funcionamento
da produção puxada.
Enfim, refere-se à programação das atividades do chão de fábrica. Essa prática visa
alcançar um mix de produção que reduza estoques de determinados itens, dando, ao
mesmo tempo, certa flexibilidade ao sistema.
29
Mecanismo de prevenção de falhas ou “pokayoke” (poka = erros ; yoke = evita)
É um mecanismo para prevenir componentes defeituosos pela colocação de diversos
dispositivos de detecção de falhas nas ferramentas e equipamentos. A ideia é também
expandi-las para as linhas de trabalho manual. Se alguma coisa irregular ocorre numa
linha de produção, o operário pressiona seu botão de parada, sustando toda a linha.
Isto visa melhorar as atividades de inspeção e garantir que os defeitos sejam
identificados e eliminados o mais rapidamente possível. Contribui significativamente
para a eliminação de um tipo de desperdício, a fabricação de produtos com defeitos.
Manutenção preventiva
A manutenção preventiva visa diminuir os desperdícios associados à baixa
disponibilidade dos equipamentos por motivo de quebra. A confiabilidade dos
equipamentos deve ser aumentada e os tempos de quebra, reduzidos. Quando ocorre
quebra, os operadores ficam “esperando” os equipamentos serem consertados.
Depois, esse tempo deve ser compensado, normalmente com horas extras.
Simplificação ou trabalho padronizado

Simplificar produtos, processos e padronizar componentes reduzem os desperdícios
no processo, como testes. Além disso, essa prática diminui desperdícios de mão de
obra com posicionamento da peça e ajuste das ferramentas. Por fim, diminuem os
desperdícios relativos à produção de defeitos.
Limpeza e organização
Num ambiente limpo e organizado, os operadores não perdem tempo com atividades
que não agregam valor ao produto, como: procurar peças e ferramentas e movimentar-
se por caminhos mais longos.
Qualidade no processo
A qualidade no processo indica que as operações devem ser feitas corretamente para
que a qualidade do produto esteja assegurada, diminuindo os custos relacionados à
inspeção e retrabalho.
Essa prática, assim como outras da produção enxuta, insere-se no contexto da TQM
(Total Quality Management), cujos princípios e ferramentas, como os Sistemas de
Qualidade (Normas ISO e Baldridge Award), o controle estatístico dos processos, e o
Kaizen, são tão amplos como o da própria produção enxuta. O sistema kaizen tem
como premissa a melhoria contínua e sua filosofia consiste em um importante recurso
na busca incessante da melhoria de processos produtivos e administrativos, tornando-
os mais enxutos e velozes.
30
Controle visual
O controle visual é feito quando as informações são imediatamente vistas por aqueles
que precisam delas; tem-se uma série de benefícios. Permite que os operadores façam
seu trabalho com mais facilidade, mais motivados, e ainda elimina-se uma série de
controles e planejamentos ineficazes.
Quadros de informação
Os quadros de informação geralmente contêm métodos de trabalho padrão, objetivos e
indicadores de desempenho, em conjunto com os quadros de comunicação. São
ferramentas que facilitam o trabalho no chão de fábrica e aumentam a motivação dos
operários.
Compras JIT
O sentido das compras JIT é o de comprar pequenas quantidades, só quando
necessário, eliminando desperdícios de inventários, como operações de controle,
espaço para armazenagem, capital imobilizado, juros etc.
Definição das políticas de atendimento da demanda interna e externa
As políticas de atendimento da demanda é uma característica baseada na forma como

a empresa atende aos seus pedidos. O lead time de atendimento ao cliente (interno e
externo) é determinado em função da política escolhida, assim como os níveis de
estoque de produtos acabados e matéria prima.
Para efeitos de análise, são consideradas quatro políticas:

• MTS (Make to stock): os pedidos são atendidos por itens previamente estocados;
• ATO (Assembly to order): os componentes acabados são montados conforme a
solicitação dos clientes;
• MTO (Make to order): os pedidos dos clientes “disparam” a produção dos itens que
deverão ser entregues. Não há estoque de produtos acabados;
• BTO (Buy to order): a compra da matéria prima é efetuada após o recebimento do
pedido;
• ETO (Engineering to order): os pedidos dos clientes “disparam” o desenvolvimento
ou alterações no projeto dos produtos.
31
Classificação ABC (Activity-Based Costing) dos componentes de cada família
A classificação ABC dos componentes deve estar baseada num procedimento para
priorização de estoque. Isso porque, em qualquer estoque que contenha mais de um
item, alguns serão mais importantes para a organização do que outros. Nesse
contexto, uma política de priorização de estoque bastante utilizada é a Lei de Pareto
(regra 80/20), segundo a qual cerca de 20% de todos os itens estocados são
responsáveis por aproximadamente 80% do valor dos estoques. Tais itens devem
então ser classificados conforme o seguinte critério de priorização:
• Itens classe A: são aqueles 20% de itens de alto valor, que representam cerca de
80% do valor total do estoque;
• Itens classe B: são aqueles de valor médio, usualmente, os seguintes 30% dos
itens que representam cerca de 10% do valor total;
• Itens classe C: são aqueles de baixo valor, que apesar de compreender cerca de
50% do total de tipos de itens estocados, representam somente 10% do valor total
dos itens em estoque.
Portanto, os componentes de cada produto deverão ser classificados conforme o custo

do material utilizado, bem como da complexidade do processo de fabricação dos
mesmos, isto é, do seu custo de agregação de valor (mão de obra).
Redução de tempos envolvidos no processo

A redução de tempos envolvidos no processo é uma prática muito importante para o
aumento da flexibilidade de resposta. Para a redução do lead time de produção, os
produtos, o sistema de manufatura e o processo de produção devem ser projetados de
forma a facilitar o rápido fluxo das ordens de produção. Em geral, o lead time de
produção é o tempo que decorre desde o momento em que uma ordem de produção é
colocada até que o material esteja disponível para uso. Ele é composto dos seguintes
elementos:
• Tempo de tramitação da ordem de produção - No JIT, o sistema de liberação de
ordens está no nível da fábrica, sendo extremamente ágil, podendo utilizar cartões
(kanban) ou outro meio de fácil comunicação. Dessa forma, esse tempo é
praticamente reduzido a zero.
32
• Tempo de espera em fila - Uma forma de reduzir o tempo de fila é reduzir os lotes
de produção de todas as ordens na fábrica, assim como reduzir os tempos de
preparação das máquinas. Outra providência é executar o fluxo contínuo das linhas
(lote unitário), não permitindo a formação de estoques entre os postos de trabalho.
Finalmente, a coordenação dos diversos estágios da produção, para que produzam
somente o que e quando os estágios posteriores requerem, também contribui para
a redução do estoque em processo, reduzindo o tempo de fila. Essa última
providência é garantida pelo sistema Kanban.
• Tempo de preparação de máquinas (setup) - A redução do tempo de preparação
na troca de modelos permite a diminuição dos lotes de produção. Assim, diminui-se
o estoque intermediário e final. Além disso, se ganha flexibilidade de entrega para o
cliente, porque diminui o tempo de passagem. Por fim, ainda traz a vantagem de
que, caso o lote tenha algum problema de qualidade que não pôde ser detectado
durante a produção, o lote a ser retrabalhado, ou descartado, é menor.
A redução dos tempos de preparação de máquina pode ser obtida com a ajuda das
seguintes prescrições práticas:
• Documentar como o setup é feito atualmente (filmar o procedimento é
recomendado), e procurar eliminar passos e reduzir os tempos dos passos
remanescentes;
• Separar criteriosamente o setup interno do setup externo. Vale ressaltar que
apenas o primeiro se refere a atividades que requeiram que a máquina esteja
totalmente parada para que sejam realizadas;
• Converter, na medida do possível, o setup interno em setup externo;
• Preparar o próximo processo de setup cuidadosamente e bem antes do momento
em que este será necessário;
• Modificar o equipamento para permitir uma preparação fácil e uma pequena
necessidade de ajustes;
• Desenvolver métodos de modo a possibilitar a uma só pessoa executar a maior
parte do setup;
• Programar para uma máquina produtos e componentes que utilizem a mesma
preparação ou exijam preparação simples na troca de um produto para outro;
• Praticar o processo de preparação da máquina.
Tempo de processamento
Segundo a filosofia JIT, o tempo de processamento é o único que vale a sua duração,
pois nele se agrega valor ao produto.
33
Tempo de movimentação
O tempo de movimentação é reduzido pela utilização do layout celular. Outra
providência no sentido de reduzir esse tempo é trabalhar com lotes pequenos e
eventualmente menores que o lote de produção, que podem ser movimentados
rapidamente. A Produção Enxuta, assim como o JIT, também encoraja a administração
a resolver os problemas, ao invés de “encobri-los” com estoques em excesso,
estoques de segurança e longos tempos de passagem.
©SENAI-SP, 2012.
Créditos
Referências
Hall, 2004.
34
Fluxo de uma peça
Neste capítulo são apresentadas às práticas da ferramenta de fluxo de uma peça, a

comparação entre a produção tradicional versus fluxo de uma peça e as diretrizes para
conversão da produção.
Introdução
Uma alternativa para eliminar os desperdícios em uma célula de manufatura é
substituir o tradicional sistema de produção em lote para o sistema conhecido como
fluxo de uma peça.
No processo tradicional, o importante é produzir o máximo, o mais rápido possível. No

conceito de fluxo de uma peça o trabalho é dividido de maneira que ocorra o
movimento de uma única peça entre cada estação de trabalho.
A principal vantagem desse sistema é a diminuição do material em processo e o

aumento da flexibilidade da célula de manufatura.
Dentre os motivos para utilizarmos o conceito de fluxo de uma peça, ao invés de

produção em lotes, apresentam-se alguns com a utilização de linhas em forma de U:
• Demanda flexível;
• Operadores flexíveis;
• Combinação de operações;
• Redução de desperdício de movimentos;
• Controle de peças em processo e produtos acabados.
Desde que as máquinas são arranjadas em sequência, o fluxo pode ser organizado de
maneira que uma peça seja completada e enviada para o operador seguinte, a fim de
realizar o próximo processo.
35
As máquinas são colocadas mais próximas de maneira que as peças não possam ser
estocadas em um grande container, ao contrário, as peças são enviadas para o
processo (etapa) seguinte como uma peça ou um pequeno lote, reduzindo, assim, as
peças em processo e o tempo de fabricação.
Somente os containeres pequenos são usados para mover a peça para o próximo
operador, pois, geralmente, containeres não são usados em sistemas de produção
enxuta.
Um desbalanceamento em um sistema de Fluxo de uma Peça causaria gargalos,

tempo de espera e, possivelmente, peças em processo, contribuindo para um aumento
do inventário.
Takt Time
O tempo Takt pode ser definido pela seguinte expressão.
T = Tempo disponível para um período de trabalho

k Total de produção requerida neste período
O tempo disponível para um período de trabalho, por exemplo, pode ser um dia de
trabalho, que o posto de trabalho possui, para efetuar a demanda dos clientes. É
calculado considerando todo o tempo à disposição da produção (subtraindo-se almoço,
café e necessidades pessoais etc).
Para identificar rapidamente o número de operadores necessários, utiliza-se a seguinte

expressão.
∑ tempo de ciclo
Nop =
Takt time
36
Vantagens
A tabela 1 lista elementos da manufatura e compara a manufatura tradicional com
produção enxuta.
Tabela 1: Manufatura tradicional versus fluxo de uma peça e multi-processo.
Elemento Manufatura tradicional Fluxo de uma peça a multi-processo

Movimento O operador pode ser requisitado para Materiais são normalmente despachados
encontrar peças em caixas profundas em pequenos containeres e colocados
(acomodações intermediárias), esticando- perto do ponto de uso
se para pegá-las
Transporte Peças são movidas a grandes distâncias, Peças são movidas a pequenas
por muitas células, para serem distâncias para a próxima máquina.
completadas.Peças são manuseadas Peças são manuseadas uma ou poucas
muitas vezes vezes
Tempo de O tempo de processamento é maior O tempo de processamento é menor
processamento devido à grande quantidade de materiais devido à pequena quantidade de
no sistema materiais no sistema e menor distância
para a próxima operação
Retrabalho Devido à grande quantidade de material Pequenas quantidades de materiais são
produzido, uma grande quantidade de geradas. Quando um problema de
retrabalho deve ser feita quando ocorre qualidade é descoberto, somente uma
um problema de qualidade pequena quantidade de retrabalho é
necessária
Espera Tempo de espera é considerada parte do Multi-processo elimina ou reduz a
processo de produção. Operadores espera. O operador não espera pelo
esperam durante o ciclo da máquina para ciclo, a peça caminha junto com o
depois reabastecê-la operador
Inventário Grandes containeres de peças são Uma peça é movida de máquina em
(WIP) movimentados entre as células de máquina. Pequenos lotes são gerados
trabalho. Uma grande quantidade de entre as células.
materiais estocados esconde o Devido ao inventário menor, problemas
problema.Produz-se mais que o podem ser vistos.
necessário. Somente a quantidade exata é
Os pedidos dos clientes, algumas vezes, produzida.
são atrasados devido ao longo tempo Os pedidos podem ser atendidos
para o início de produção rapidamente devido ao curto tempo para
o início da produção
Set up “Set ups” são escalados o menos Set ups são programados quando
(Preparação) possível realmente necessário
Flexibilidade As práticas da manufatura tradicional não Uma alternância dos operadores nos
permitem múltiplos set up ou arranjos postos de trabalho (loopings) é
flexíveis no trabalho. prolongada ou diminuída conforme
Operadores trabalham em uma ou demanda dos clientes.
somente algumas posições Operadores trabalham em diferentes
posições
Máquinas Máquinas complexas são usadas Preferencialmente, máquinas simples
requerendo operadores e manutenção são usadas requerendo operadores e
altamente especializados. O foco é no manutenção semi-especializados. O foco
conserto da máquina é manter, 100% do tempo, as máquinas
disponíveis.
Solução de Ações são atrasadas com a solução de Ações são tomadas rapidamente em
problemas problemas da manufatura tradicional fluxo de uma peça e parada de linha
37
O fluxo de uma peça e o multiprocesso parecem ser facilmente implementado em uma
operação considerada simples. Porém, quando uma fábrica está operando por muitos
anos, pelo modelo de manufatura tradicional, não é tão simples a conversão, pois
envolve também uma situação cultural (mudança).
A conversão requer planejamento extensivo, com mudanças feitas em passos

pequenos e controláveis. Abaixo seguem alguns passos sugeridos para ajudar a
alcançar o fluxo de uma peça e, eventualmente, o multiprocesso:
1. Comece desenhando um diagrama com o leiaute atual da produção. Mostre as
máquinas, pessoas, estoques e níveis de WIP (work-in-process), a entrega de
material e os fluxos. Siga o produto através do processo de produção.
2. Complete um estudo mostrando os tempos para os ciclos das máquinas, as tarefas
dos operadores, tempo de processamento e tempo de caminhada do operador.
3. Considere as máquinas que podem ser deslocadas para que possam operar em
uma sequência. Faça um modelo da operação para visualizar se ocorrerão
problemas.
4. Mova as máquinas. Converta máquinas sozinhas em células de trabalho.
Determine os tempos Takt da linha de produção, faça o balanceamento da linha.
5. Melhore o processo de produção utilizando o Kaizen.
6. Trabalhe em melhorias do set up.
©SENAI-SP, 2012
Créditos
Referências
Hall, 2004.
38
Mapeamento do processo e mapeamento do
fluxo de valor
Neste capítulo são apresentadas as práticas da ferramenta de mapeamento da cadeia

de valor, o mapeamento e processo e sua classificação, e os ícones utilizados no
mapeamento do fluxo de valor e seu significado.
Mapeamento do processo
Um processo é uma série de atividades encadeadas que recebem entradas (inputs) e

produzem saídas (outputs) em produtos ou serviços.
Com base nesse conceito, em uma empresa industrial, entende-se como processo o
percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com
um grau determinado de transformação. Uma operação é o trabalho desenvolvido
sobre o material por homens ou máquinas em determinado tempo.
39
Em empresas de serviços, o material fundamental é a informação.
Alguns exemplos de entradas em um processo segue:

• Material;
• Energia;
• Informações;
• Métodos.
Como saída, pode-se exemplificar:

• Material;
• Serviços;
• Efluentes.
Mapeamento do fluxo de valor
O Mapeamento do fluxo de valor (MFV) (Value Stream Mapping) é uma técnica de

modelagem proveniente da metodologia análise da linha de valor (Value Stream
Analysis).
Ela é uma ferramenta essencial, pois:

• Ajuda a visualizar os processos individuais e o fluxo;
• Ajuda a identificar os desperdícios; a mapear e a identificar as fontes do
desperdício;
• Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura;
• Torna visíveis as decisões sobre o fluxo de modo que você possa discuti-las;
• Integra conceitos e técnicas enxutas, evitando a implementação de algumas
técnicas isoladamente;
• Forma a base para um plano de implementação, identificando a relação entre o
fluxo de informação e o fluxo de material.
O MFV apresenta um conjunto de ícones a serem utilizados na modelagem, assim

como outros ícones podem ser ainda criados e incluídos ao longo do processo de
modelagem para representar detalhes de situações peculiares ao processo.
Seus princípios baseiam-se na identificação e eliminação dos desperdícios

encontrados ao longo do fluxo produtivo, como, por exemplo, excesso de inventário
entre as estações de trabalho e tempos de espera elevados.
40
As etapas básicas que constituem a técnica do mapeamento do fluxo de valor estão
representadas na figura 2.
Fonte : ROTHERS & SHOOK, 1998

Ícones utilizados no mapeamento do fluxo de valor
Ícone Descrição Observações

Processo de manufatura Uma caixa de processo é igual a uma caixa de
fluxo. Todo processo deve ser etiquetado. Usa-
se para departamentos, assim como controle de
produção
Fontes externas Usado para indicar clientes, fornecedores e

processo de manufatura externo
Caixa de dados Usado para registrar informação de processo de

manufatura, departamentos, clientes, etc
Inventário Quantidade e frequência devem ser indicadas
Fluxo de informação Programação de reprodução ou expedição

manual
Fluxo de informação Intercâmbio de dados via eletrônica
eletrônica
41
Informação Descreve um fluxo de informação
Kanban de produção, linhas O Kanban “um por cantainer”. Cartão

pontilhadas indicam fluxo de Kanban ou dispositivo que diz o que e quanto
pode ser produzido, permitindo a
ação
Kanban de retirada Cartão ou dispositivo que instrui a
movimentação de material e
transferência de peças (do
supermercado para o processo
consumidor)
Kanban de sinalização O Kanban “um por grupo” sinaliza
quando o ponto é alcançado e outro
grupo precisa ser produzido. Usado
onde o fornecimento do processo
deve produzir em lotes, porque
preparações são necessárias
Bola de puxar – sequenciada
Posto Kanban Dá instrução para produzir

imediatamente um predeterminado
tipo e quantidade, tipicamente uma
unidade
Kanban que chegam em grupos
Carga nivelada O processo puxa para um processo

de submontagem sem usar
supermercado
Programação de produção “Vá ver” Ajustar programação baseada nos
níveis de inventário verificado
Kaizen sinais luminosos de paradas Destaca a necessidade de melhorias

para processos críticos alcançando o
mapeamento do fluxo de valores.
Pode ser usado para planejar
workshop de Kaizen
Pulmão ou estoque de segurança Pulmão ou estoque de segurança
devem ser notados
Operador Representa uma pessoa vista por

cima
Caminhão expedição Representa uma pessoa vista por
cima
Movimentação de materiais por Material que é produzido e

produção puxada movimentado antes que o próximo
processo necessite
Movimentação de peças boas para o Um controle de inventário das peças
cliente que são usadas na programação de
produção processo fluxo acima
42
Supermercado
Retirada Material puxado, usualmente de um

supermercado
Transferir quantidades controladas de materiais Dispositivo de indicação para limitar a
entre processos: primeiro que entra primeiro quantidade a assegurar o fluxo FIFO
que sai de material entre processos.
Quantidade máxima deveria ser
indicada
43
©SENAI-SP, 2012
Créditos
Referências
Hall, 2004.
44
Mapeamento da situação atual, futura e células
de manufatura
Neste capítulo são apresentadas: as práticas da ferramenta de Mapeamento da cadeia

de valor, a definição do mapeamento da situação atual e futura e diretrizes; definição
de células de manufatura.
Mapeamento da situação atual
Para obter o mapa da situação atual, é necessário, inicialmente, coletar informações

sobre as demandas dos consumidores. Após isso, são mapeados os processos
produtivos que fazem parte da família de produtos selecionada ou do fluxo de valor em
análise.
Todos os processos são identificados e algumas informações básicas sobre eles são
coletadas a partir de uma caixa de dados padrão. As informações que podem estar
contidas nessa caixa de dados são:
• Tempo de ciclo (T/C): tempo entre um componente e o próximo saírem do mesmo
processo, normalmente dado em segundos;
• Tempo de trocas (T/TR): tempo para mudar a produção de um tipo de produto
para outro. Envolve, por exemplo, o tempo de troca de ferramentas ou setup;
• Disponibilidade: tempo disponível por turno, no processo, descontando-se os
tempos de parada e manutenção;
• Índice de rejeição: índice que determina a quantidade de produtos defeituosos
gerados pelo processo;
• Número de pessoas necessárias para operar o processo.
O próximo passo é identificar onde se localizam os estoques e qual a quantidade

média em número de peças e em dias, tendo como base a média de consumo. O fluxo
de material é mapeado conforme o sistema de controle que determina a sua
movimentação, basicamente, os fluxos podem ser “puxados”, “empurrados” ou
“contínuos”.
45
Um fluxo “puxado” acontece quando o processo posterior determina a produção nos
processos anteriores.
Um fluxo “empurrado” acontece quando os processos são controlados com base em

uma programação, sem levar em conta as solicitações dos processos posteriores.
Um fluxo “contínuo” ocorre quando uma peça vai diretamente de um processo ao outro
sem que haja uma interrupção, é o chamado fluxo unitário de peças. Vale ressaltar que
existem ícones específicos para cada tipo de fluxo de materiais.
O fluxo de informações também é mapeado e inclui a programação dos processos, a

frequência com que são realizados os pedidos, as previsões e as solicitações de
material.
Figura 1: Mapa da situação atual (JONES & WOMACK, 2004)
46
Mapeamento da situação futura
O mapa da situação futura, obtido a partir do mapa da situação atual, é elaborado de

acordo com algumas diretrizes que incluem conceitos e técnicas da produção enxuta.
Essas diretrizes são as seguintes:
• Diretriz 1: Produzir de acordo com o takt-time;
• Diretriz 2: Desenvolver um fluxo contínuo onde for possível;
• Diretriz 3: Utilizar supermercados para controlar a produção, em que produzir em
fluxo não é possível;
• Diretriz 4: A programação da produção deve ser feita em um único processo;
• Diretriz 5: A produção de diferentes produtos deve ser uniformemente dividida ao
longo do tempo;
• Diretriz 6: Criar uma pasta “puxada inicial” com a liberação e retirada de somente
um pequeno e uniforme incremento de trabalho no PP;
• Diretriz 7: Desenvolva a habilidade de fazer o TPT nos processos anteriores ao PP.
TPT significa “Toda Parte Todo...” (turno, dia, semana, pitch, takt, etc.). Trata-se da
frequencia com que o processo deve se modificar para fazer todas as peças
novamente.
Todas as diretrizes expostas acima são traduzidas na forma de um conjunto de

questões chaves que auxiliam no desenvolvimento conceitual da “situação futura” do
sistema de produção enxuta. Essas questões são:
1. Qual é o takt time?
2. A produção será realizada para um “supermercado” de produtos acabados ou
diretamente para expedição?
3. Onde é possível implementar o fluxo unitário de peças?
4. Onde será necessária a utilização de “supermercados” de produção para o controle
dos processos anteriores?
5. Em que ponto da cadeia produtiva será programada a produção?
6. Como o mix de produção será nivelado?
7. Quais quantidades de incremento de trabalho serão liberadas e com qual
frequência no processo puxador?
• E a última pergunta, cuja resposta corresponde à base do plano de ações:
8. Quais melhorias serão necessárias para que os processos se comportem como o
projeto do estado futuro?
47
Células de manufatura
A célula de manufatura é um leiaute de diferentes tipos de equipamentos, que

executam operações diferentes em uma sequência rígida. Ou seja, trata-se de um
conjunto de máquinas diferentes, dispostas em um só local para desenvolver o
processo produtivo de forma inteira e por completo.
A principal vantagem da célula de manufatura é permitir o fluxo contínuo e o emprego

flexível da mão de obra por meio do trabalho multifuncional.
O modo de formação das células de manufatura mais utilizado é a utilização da

tecnologia de grupo, nas suas diferentes formas de aplicação. A tecnologia de grupo é
uma ferramenta utilizada para a formação de células de manufatura através da
exploração de características comuns nas peças fabricadas por uma determinada
empresa. Essas características podem ser de projeto ou de processo.
A forma de organização das máquinas em uma célula depende dos tipos de processos
utilizados na empresa. Além disso, das restrições de tamanho, emissão de poluentes,
mobilidade das máquinas que compõem o leiaute etc.
Forma de organização das máquinas em uma célula

Máquina célula: é composta por uma única máquina com capacidade de produção
elevada para ser colocada em um arranjo com outras máquinas, ou que foi dedicada
para a produção de peças com fabricação simples, as quais se encontram
completamente processadas após passarem por somente essa máquina:
• Célula em “U": arranjo compreendido por diversas máquinas agrupadas de acordo
com a sequência de um determinado processo, posicionadas em formato de "U" a
fim de permitirem que os trabalhadores possam se deslocar dentro da área de
trabalho para operar mais de uma máquina durante o ciclo de fabricação de uma
dada peça, ou família de peças;
• Célula em linha: disposição para arranjo de máquinas interligadas por transporte
automático de peças, em que as peças, todas com processamento semelhante,
passam por todas as máquinas do agrupamento;
• Célula em “loop": disposição para arranjo de máquinas interligadas por transporte
automático de peças, em que as peças, com algumas etapas de processo
diferentes, não passam por todas as máquinas do agrupamento.
48
O layaute por processo ou funcional é o tipo pelo qual todos os processos e os
equipamentos do mesmo tipo são alocados em uma mesma área.
A produção enxuta e a reorganização do layout: células e mini fábricas de

produção
Um ponto particularmente preocupante é que, num ambiente com um número muito
grande e variado de peças (job shop), a aplicação dos conceitos de células de
produção torna-se praticamente inviável.
As células de produção são indicadas para ambientes flow shop, ou seja, ambientes
com um fluxo de peças bem definido. Outro fator que inviabiliza a utilização dos
conceitos de célula de produção num ambiente job shop é a necessidade de
duplicação de máquinas. Muitas vezes, essa necessidade pode representar custos
muito elevados para a organização.
Por outro lado, quando trabalhamos com o conceito de mini fábricas de produção,
problemas como duplicação de máquinas são minimizados, visto que não existe uma
dedicação tão exclusiva para uma linha de produtos como no ambiente celular.
As vantagens conseguidas com esse novo leiaute são:

• Menor movimentação de material;
• Facilidade para movimentação de empilhadeiras e carrinhos;
• Melhor controle de horas (por família de peças);
• Melhor controle de produção (por família de peças);
• Melhor fluxo de produção;
• Facilidade para identificar “gargalos” nos fluxos e mão de obra;
• Facilidade de alocação de custos por grupo;
• Melhor gerenciamento de gastos por grupo, incluindo: material de apoio,
ferramental e mão de obra;
• Proximidade do ferramental (ganhos na preparação);
• Maior possibilidade de implantação de manutenção preventiva;
• Maior capacidade de coordenar e gerenciar a produção (identificação de ocupação
de máquinas);
• Melhoria no projeto de ferramental, identificando as máquinas;
• Maior segurança para os operários;
• Melhor aproveitamento da mão de obra (movimentação).
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©SENAI-SP, 2012
Créditos
Referências
Hall, 2004.
50
Embalagem
Neste capítulo são apresentados os tipos de embalagens e a armazenagem de

materiais, destacando as classificações das embalagens e dos armazéns, princípios e
técnicas de estocagem, bem como os indicadores de desempenho mais usados na
gestão da armazenagem.
Introdução
A embalagem pode ser classificada por função e por tipo.
Classificação por função:

• Embalagem de contenção - contato direto com o produto;
• Embalagem de apresentação - envolve a embalagem de contenção e com a qual o
produto apresenta ao usuário no ponto-de-venda;
• Embalagem de comercialização - constitui a unidade para a extração de pedido,
contém a embalagem de apresentação e protege o produto;
• Embalagem de movimentação - para movimentação por equipamentos mecânicos.
Classificação por tipo:

• Caixa de papelão;
• Tambores;
• Fardos;
• Recipientes plásticos;
• Plástico com bolhas de ar.
51
Normas Técnicas
A ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas - estuda a elaboração de normas

técnicas para embalagens. O IPT - Instituto de Pesquisas Tecnológicas criou o grupo
de engenharia e materiais de embalagens para estabelecer um centro de treinamento
e informação com a finalidade de servir a indústrias de embalagens.
Uma fábrica, especializada em projetar e fabricar embalagens usa todo o rigor técnico,
desde a aprovação da matéria prima até o produto final. Pronta à embalagem, são
feitos testes de laboratório como o de queda livre, compressão, impacto, tombamento
e vibração.
Para projetar uma embalagem, o Instituto verifica a fragilidade do produto através de

equipamentos especiais, calculando seus pontos críticos. Para determinação do
material de acolchoamento, por exemplo, verifica se o produto já tem uma embalagem
primária, volume, peso, se há necessidade de utilização e qual o material mais
indicado para a embalagem, com a simulação de testes.
O ideal é que a engenharia de embalagem trabalhe juntamente ao de produtos, em

que o essencial é conceber uma embalagem que, além de proteger o produto, tenha
também um custo acessível.
Com isso, foi elaborado um manual “5 Step Packaging Development”, que indica “em
cinco passos” testes de queda e vibração.
1º Passo: Definir o ambiente de transporte - é necessário definir uma altura de queda e

um perfil de aceleração.
2º Passo: Definir a fragilidade do produto - é necessário fazer os testes de choques e

vibrações, em que o objetivo será assegurar que o nível de aceleração transmitido ao
produto pelo acolchoado seja inferior ao nível de aceleração imposto à embalagem.
3º Passo: Escolha do amortecedor adequado - construção de dois tipos de curvas para

cada tipo de material amortecedor.
52
4º Passo: O projeto e a fabricação da embalagem protótipo - é elaborado de acordo
com os passos 1, 2 e 3 e consideram o custo do material de embalagem, tipos de
projeção que deve oferecer, exigências de transportes e todos os aspectos envolvidos
na confecção de embalagens.
5º Passo: Deve-se testar a unidade integral (embalagem com o produto).
Armazenagem
A armazenagem é definida como o ato de se manter os materiais até que sejam

solicitados. Todo armazém se ocupa dos mesmos tipos básicos de atividades: receber,
estocar, retirar e expedir.
Classificação dos armazéns

Por tipo de distribuição:
1. Armazéns atacadistas.
2. Armazéns varejistas.
3. Armazéns de assistência técnica – peças de reposição.
4. Armazém central (centros de distribuição).
5. Armazéns secundários (regionais/descentralizados).
6. Depósitos.
7. Almoxarifados (seccionais).
8. Estocagem no local de uso.
Por tipo de função:
Armazém primário Armazenamento de UNIMOV

Armazém secundário Armazenamento de UNIMOV (unidades de comercialização) ou módulo
mínimo de vendas
Armazém terciário Armazenamento de UNIAP (unidades de apresentação) com os quais os
usuários têm contato direto
53
Por tipo de acesso:
Estocagem
A estocagem é uma atividade que, em princípio, diz respeito à guarda segura e

ordenada de todos os materiais do armazém, em ordem de prioridade de uso, e
também às peças que estão para ser despachadas para as operações de montagem.
É uma das atividades do fluxo de matérias no armazém e o ponto destinado à locação

estática dos materiais. Dentro de um armazém, podem existir vários pontos de
estocagem. A área de estocagem é usada para estocar produtos e o seu tamanho
depende da capacidade necessária e do método usado de estocagem.
54
Princípios de estocagem
Na estocagem é comum à utilização de cargas unitárias. É uma carga constituída de

embalagens de transporte, arranjadas de modo que possibilite o seu manuseio. A mais
conhecida é o pallet, que consiste num estrado de madeira de dimensões diversas.
Com o aumento das trocas entre países, foi tornando-se necessário estabelecer
normas e medidas para os recipientes de manuseio. Foi então organizada uma
comissão internacional cujo resultado elegeu um pallet de 1.100 mm × 1.100 mm, com
área mais próxima a todos.
Existem vários tipos de pallets (duas entradas, quatro entradas e uma face ou duas
faces).
As mercadorias que vão ser acomodadas sobre os pallets não têm o mesmo tamanho.
Há toda uma técnica de estudos de arranjos físicos para preparar uma carga unitária.
Esta técnica envolve a aplicação de algumas fórmulas algébricas. O pallet não é a
única forma de portar materiais e formar cargas unitárias, existem outros tipos de
recipientes. O manuseio correto de peças a granel demandou recipientes em madeira
ou metal, sempre elaborados dentro do conceito inicial do pallet. Conjuntos montados
podem ser dispostos em racks, nas quais os dispositivos especiais oferecem fácil
acomodação ao conjunto.
A paletização é utilizada em indústrias que exigem manipulação rápida e estocagem

racional de grandes quantidades de carga. As empilhadeiras e pallets já
proporcionaram economias de até 80 % do capital despendido com o sistema de
transporte interno.
A manipulação em lotes de caixas permite que as cargas sejam transportadas e

estocadas como uma só unidade. As principais vantagens são:
• Economia de tempo;
• Mão de obra;
• Espaço de armazenagem.
Um sistema de paletização organizado oferece melhor proteção às embalagens. A

área de aplicação dos pallets tem aumentado muito nos últimos anos. Empregados na
manipulação interna de armazéns e depósitos acompanham a carga, da linha de
produção à estocagem, embarque e distribuição. Para facilitar a utilização dos pallets,
países como a Inglaterra e EUA padronizaram suas medidas, permitindo que estes
viajassem em caminhões, vagões ferroviários e aviões cargueiros, além de
embarcações marítimas.
55
A distribuição de carga, sobre o pallet, é de grande importância no planejamento de um
sistema de manipulação. É conveniente determinar um arranjo típico para a
padronização das operações. Elementos destinados a trabalhar com os pallets devem
ser treinados, a fim de saberem qual a maneira correta de carregá-los com volumes de
determinados tamanhos. O arranjo mais indicado para determinado tipo depende de:
• Tamanho da carga;
• Peso do material;
• Carga unitária;
• Perda do espaço;
• Compacidade;
• Métodos de amarração.
A utilização de fitas metálicas é a maneira mais segura de prender cargas aos pallets.
A amarração de cargas paletizadas só é necessária quando o pallet sofrer muita

movimentação no transporte.
Técnica de estocagem
As maneiras mais comuns de estocagem de materiais podem ser assim generalizadas:
• Caixas - são adequadas para itens de pequenas dimensões.
• Prateleiras - destinam-se a peças maiores ou para o apoio de gavetas ou caixas
padronizadas.
• Racks - são construídos especialmente para acomodar peças longas e estreitas,
como tubos, vergalhões, barras, tiras, etc.
• Empilhamento - é o arranjo que permite o aproveitamento máximo do espaço
vertical, ou aquela constituída por prateleiras dotadas de seções curtas de
transportadores de roletes ou rodízios em declive da entrada para a saída.
Corredores
Seu número depende da facilidade de acesso desejada. Assim, quando a quantidade
de mercadorias em estoque for elevada, podem ser formadas ilhas com várias pilhas.
Mercadorias sobre prateleiras requerem corredores a cada duas filas.
Pilhas
O topo das pilhas de mercadorias deve ficar um metro, aproximadamente abaixo dos
sprinkers contra incêndios.
56
Portas
Devem permitir a passagem de empilhadeiras carregadas. Têm normalmente 2,4 m de
altura e igual à largura.
Piso
Devem ser construídos em concreto e suportar o peso dos materiais estocados e o
trânsito das empilhadeiras carregadas.
Embarque
O local destinado a embarque tem normalmente 1,25 m de altura sobre o piso, para
facilitar as operações. A demora das operações de carga varia com o equipamento
para manuseio.
Escritórios
Algumas empresas possuem instalações centrais onde estão localizados escritórios,
controle, manutenção etc. Todo armazém tem de estar equipado para combater
incêndios, com extintores e sinais de alarme. Um armazém, dependendo do tipo de
mercadorias estocado, precisa de ar condicionado, controle de umidade, depósitos de
combustível para empilhadeiras etc.
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©SENAI-SP, 2012
Créditos
Referências
Hall, 2004.
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Abordagens básicas da manutenção
Neste capítulo são apresentados os conceitos de manutenção, cujo termo é usado

pelas empresas para abordar as falhas, cuidando de suas instalações físicas (bens).
Existem três abordagens básicas da manutenção: corretiva, preventiva e preditiva. A

maior parte da produção adota uma combinação dessas abordagens, porque
diferentes elementos de suas instalações têm diferentes características.
Introdução
Os ativos são os bens e direitos de uma empresa. Toda e qualquer fábrica ou
instalação industrial que pretenda fabricar alguma coisa precisa de vários meios (bens)
que permitam a produção. Tais meios podem ser simples tesouras e agulhas, assim
como conjuntos de alta complexidade abrangendo máquinas automáticas,
equipamentos simples como bombas e ventiladores até conjuntos operando
simultaneamente, produzindo artigos diversos.
Em todos os casos aparece o problema de desgastes, enguiços, quebras, fraturas e

mais uma série de problemas que se observam durante a produção. Assim como uma
simples tesoura precisa ser reparada de tempos em tempos, já que o corte é perdido
com a sequência de operações, as máquinas complexas também apresentam
desgaste, exigindo reparos, consertos e ajustes de tempos em tempos, que variam de
acordo com o material processado, velocidade de produção, condições ambientais
exigidas e decorrentes do processo.
Por tais motivos, toda atividade produtiva exige manutenção. Sem ela, a produção
entra em colapso.
59
Manutenção
A Manutenção é o termo usado para abordar as falhas. As empresas tentam evitar as

falhas cuidando de suas instalações físicas (bens). É uma parte importante e essencial
das atividades de produção, especialmente aquelas cujas instalações físicas têm um
papel fundamental na produção de seus bens e serviços.
A manutenção é fundamental em todas as empresas, porém, em operações como

centrais elétricas, hotéis, companhias aéreas, refinarias petroquímicas e centrais de
telefonia, as atividades de manutenção serão responsáveis por uma parte significativa
dos resultados da empresa.
Ainda hoje, em muitas empresas, a manutenção é vista como um mal necessário, já

que as máquinas vão se quebrar e então, alguém deve consertá-las. Normalmente o
pessoal de manutenção é considerado tão somente como responsáveis para consertar
o que se quebra.
Entretanto, estudos detalhados mostram que os custos de manutenção, quando existe

uma organização detalhada, desaparecem quando comparados com os lucros que
trazem, por conservar a capacidade produtiva em valores elevados.
Com o desenvolvimento tecnológico aliado à alta competitividade exigida pela

globalização, as máquinas foram se tornando cada vez mais rápidas, mais complexas,
mais leves.
Esses fatores exigem matéria prima com padrão de qualidade alta, pessoal de
operação bem preparado e também uma manutenção eficiente e adequada.
Para o pessoal envolvido com a produção, assim como para os envolvidos em cálculos
econômicos e financeiros, a manutenção aparece apenas como uma despesa, sendo
combatido com o objetivo de diminuí-lo ao mínimo possível, sem observar as
consequências de tal diminuição.
Normalmente a manutenção é chamada para reparar um equipamento que quebrou.

As causas e origens da quebra são sempre atribuídas a fatores fortuitos ou erro do
operador ou do material e o que interessa é consertar o quanto antes para que a
produção não seja interrompida.
60
Pesquisa feita nos Estados Unidos com mais de 400 empresas líderes de setor mostra
que 25% delas atribuem seu êxito à alta utilização da capacidade instalada.
Benefícios da manutenção
Para uma empresa, a manutenção adequada de seus ativos (bens), pode trazer os
seguintes benefícios:
• Segurança melhorada - Instalações bem mantidas têm menor probabilidade de se
comportarem de forma previsível ou não padronizada, ou falhar totalmente, todas
podendo apresentar riscos para o pessoal;
• Confiabilidade aumentada - Conduz a menos tempo perdido com consertos das
instalações, menos interrupções das atividades normais de produção, menos
variação da vazão de saída e níveis de serviço mais confiáveis;
• Qualidade maior - Equipamentos mal mantidos têm maior probabilidade de
desempenho abaixo do padrão e causar problemas de qualidade;
• Custos de operação mais baixos - Muitos elementos de tecnologia de processo
funcionam mais eficientemente quando recebem manutenção regularmente:
veículos, por exemplo;
• Tempo de vida mais longo - Cuidado regular, limpeza ou lubrificação podem
prolongar a vida efetiva das instalações, reduzindo os pequenos problemas na
operação, cujo efetivo cumulativo causa desgaste ou deterioração;
• Valor final mais alto - Instalações bem mantidas são geralmente mais fáceis de
vender no mercado de segunda mão.
Abordagens básicas da manutenção
Manutenção corretiva
A manutenção corretiva segue a abordagem de deixar as instalações operarem até
que se quebrem. O trabalho de manutenção é realizado somente após a quebra. Por
exemplo, os televisores, os equipamentos de banheiros e os telefones em quartos de
hotéis provavelmente somente serão consertados depois de serem quebrados. O hotel
manterá algumas peças de reposição e o pessoal disponível para fazer os consertos
quando necessário. As falhas nessas condições não são catastróficas, embora talvez
irritem os hóspedes, nem tão frequentes para fazer verificações regulares do estado
das instalações.
61
Esta abordagem da manutenção é usada:
• Nos casos em que o conserto é fácil e a consequência da falha é pequena;
• Quando a falha não é previsível de forma nenhuma, porque a falha tem a mesma
probabilidade de acontecer antes ou depois do conserto.
Manutenção preventiva
A manutenção preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por
manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação das instalações) em
intervalos pré-planejados.
Por exemplo, os motores de um avião de passageiros são verificados, limpos e

calibrados de acordo com uma programação regular depois de determinado número de
horas de vôo. Tirar o avião de suas obrigações regulares para manutenção preventiva
é claramente uma opção dispendiosa para qualquer empresa aérea. As consequências
de falhas em serviço, entretanto, são consideravelmente mais sérias.
O princípio de manutenção preventiva também é aplicado a instalações com

consequências menos catastróficas das falhas. A limpeza e lubrificação regulares das
máquinas, mesmo a pintura periódica de um edifício, podem ser consideradas
manutenção preventiva.
A manutenção preventiva é utilizada quando o custo da falha não planejada é alto

devido à interrupção da produção e quando a falha pode ser prevista com certa
probabilidade.
Manutenção preditiva
A manutenção preditiva visa realizar conservação somente quando as instalações
precisarem delas. Por exemplo, equipamentos de processamento contínuo, como os
usados para a produção de papel, funcionam por longos períodos durante 24 horas por
dia, de modo a conseguirem a alta utilização necessária para a produção eficiente em
custos. Parar a máquina para trocar um mancal, quando não é necessário fazê-lo,
retiraria esses equipamentos de operação por longos períodos e reduziria sua
utilização.
Neste caso, a manutenção preditiva pode incluir a monitoração contínua das máquinas
e equipamentos. Exemplo de manutenção preditiva: monitoramento contínuo das
vibrações.
62
Os resultados desta monitoração seriam a base para decidir se a linha deveria ser
parada e os mancais substituídos.
A tabela a seguir mostra outras características e procedimentos que podem ser

monitorados para manutenção preditiva.
Características Procedimentos de monitoração

Vibração Mancais e rolamentos – medir próximo aos mancais e
rolamentos e analisados por um programa de computadores.
Composição do óleo de lubrificação Em vez de substituir o óleo em períodos fixos, analisar
quimicamente e quanto à contaminação de partículas.
Dimensões de correntes transportadoras Monitora-se a espessura dos elementos da corrente
Temperatura de motores Monitoração constante de temperatura indica a condição de
trabalho do motor.
A manutenção preditiva é usada quando a atividade de manutenção é dispendiosa,

seja devido ao custo de manutenção em si ou devido à interrupção da produção
causada pela atividade de manutenção.
Na manutenção de um automóvel também se usam essas três abordagens:

• Lâmpadas e fusíveis são trocados quando falham - manutenção corretiva;
• O óleo do motor é trocado após determinada quilometragem percorrida -
manutenção preventiva;
• A maior parte dos motoristas monitora as condições do veículo, seja informalmente
ouvindo o barulho do motor e outros componentes, seja avaliando a profundidade
do sulco do pneu.
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©SENAI-SP, 2012
Créditos
Referências
Hall, 2004.
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Custos de manutenção
Neste capítulo são apresentados os conceitos que mostram que a manutenção é um

dos departamentos responsáveis pela saída do dinheiro de uma organização,
impactando diretamente na relação de lucro. Vários modelos para administrar o custo
de manutenção podem ser adotados dependendo do processo produtivo e do tipo de
máquinas ou equipamentos.
Introdução
Os departamentos responsáveis pelo dinheiro que entra são normalmente os
departamentos de vendas e de produção, normalmente muito bem administrados, com
boa conceituação na empresa e alvo de campanhas de incentivos, prêmios de vendas
e produção.
Os departamentos responsáveis pelo dinheiro que sai são normalmente os

departamentos de compras e de manutenção, que em empresas bem administradas
devem receber o mesmo enfoque da empresa.
O custo do departamento de manutenção gira em torno de mão de obra aplicada nos

serviços de manutenção, materiais e peças aplicadas nos equipamentos e material de
consumo.
Estes custos têm que ser gerenciados para que seja o mínimo e suficiente. A falta
deste gerenciamento eficiente gerará horas extras do pessoal de manutenção, peças
para reposição com pouco giro e estocadas há muito tempo na empresa.
É muito comum encontrarmos nas empresas os “gênios” da manutenção, elementos

que só eles conhecem o equipamento, só eles sabem como consertá-los e
normalmente a manutenção fica sujeita a estes funcionários, dificultando o trabalho
devido à personalização do departamento.
65
Para um bom gerenciamento de manutenção é necessário a administração correta dos
custos envolvidos nas diversas formas de manutenção.
Manutenção corretiva versus manutenção preventiva
Como já foi visto, a produção planeja sua manutenção incluindo certo nível de
manutenção preventiva regular, o que resulta em uma probabilidade razoavelmente
baixa de falhar. Quanto mais frequente for à manutenção preventiva, menor é a
probabilidade de ocorrerem falhas.
O equilíbrio entre manutenção preventiva e manutenção corretiva é estabelecido para

minimizar o custo total das paradas. Manutenção preventiva pouco frequente custará
pouco para realizar, mas resultará em alta probabilidade, e, portanto, custo de
manutenção corretiva. Manutenção preventiva muito frequente será dispendiosa de
realizar, mas reduzirá o custo de ter que providenciar manutenção corretiva.
A figura 1 mostra um modelo de custos de manutenção preventiva e custo de paradas

para manutenção.
Fonte: SLACK et al.
A análise da figura mostra que pode existir um ponto ótimo de manutenção preventiva,
em que o custo para a empresa pode ser minimizado.
Este modelo de custos pode não refletir a realidade em muitos sistemas de produção,
pois o custo de paradas depende fundamentalmente da capacidade instalada da
empresa e seu nível de utilização, além do sistema de produção ser contínuo ou por
lotes.
66
Pode acontecer que o modelo de manutenção preventiva de algumas empresas seja
parecido com o da figura 2.
A utilização de um dos dois modelos ou uma combinação entre eles depende da

previsibilidade de falhas (confiabilidade) do sistema produtivo. A manutenção
preventiva tem maiores possibilidades de gerar grandes benefícios quando os períodos
de parada podem se previstos com razoável certeza.
Fonte: SLACK et al.

No modelo mostrado na figura 2, percebe-se que o custo de paradas e,
consequentemente, o custo total de manutenção diminui com o aumento do nível de
manutenção preventiva.
Previsibilidade de falhas (Confiabilidade)
A Confiabilidade é a probabilidade de que um equipamento, componente ou peça

possa dar como resposta aquilo que dele se espera, durante um período de tempo e
sob algumas condições.
Quando entramos em nosso carro e damos a partida, esperamos que ele pegue.
Quanto mais vezes ele pegar, em relação ao número de tentativas, mais confiável ele
será. Assim, se em 1000 vezes que damos a partida em nosso carro, ele pega 995
vezes, dizemos que sua confiabilidade é 0,995, ou 99,5%.
67
É fácil perceber que existe uma estreita relação entre manutenção, qualidade do
produto (no caso de manutenção: máquinas, equipamentos, componentes específicos,
peças, etc.).
Existem diversos conceitos que podem ser aplicados para avaliar a confiabilidade de
sistemas produtivos.
Disponibilidade
A disponibilidade consiste em uma medida que indica a proporção do tempo total em

relação ao tempo que o dispositivo está disponível ao cumprimento das funções para
as quais foi destinado.
Onde:
• Tempo disponível é aquele durante o qual a máquina ou equipamento está apto a
operar sem problemas;
• Tempo ocioso é aquele durante o qual o equipamento não apresenta condições de
funcionamento, por estar sofrendo manutenção ou intervenção.
Como exemplo pode-se tomar uma agência de aluguel de carros que, onde o histórico
da empresa mostra que, qualquer que seja o dia, 10% dos veículos está sofrendo
manutenção corretiva em virtude dos veículos que são devolvidos à empresa e
necessitam de correção de defeitos que não podem ser programados. Essa agência
apresenta uma disponibilidade de 90%.
Razão de falha (FR)
A Razão de falha é a probabilidade de um sistema não dar a resposta que se espera.
68
A razão de falha é dada pela expressão:
5×100
No caso do exemplo da partida no automóvel seria: = 0,50%
1.000
Tempo médio entre falhas (TMEF)
O TMEF é um parâmetro que deve ser usado quando a razão de falhas é constante.
No exemplo do automóvel, supondo que sejam dadas 5 partidas no veículo a cada dia,
teríamos que as 1000 partidas foram dadas em 200 dias. Portanto, o tempo médio
entre falhas será:
Lei das falhas
Basicamente, as falhas de um equipamento ou componente podem ocorrer do uso ou

ser aleatórias. Todos os componentes se deterioram com o uso. A figura 3 apresenta
um gráfico típico do número de falhas ocorridas em função do tempo.
Fonte: MARTINS; LAUGENI (2006)
69
A análise da figura mostra que as falhas ocorrem em três fases distintas:
1. Falhas da partida – decorrentes do inicio de operação, pois máquinas e
equipamentos exigem ajustes no de sua vida útil.
2. Falhas aleatórias - é a fase mais útil do equipamento, onde o número de falhas é
baixo.
3. Falhas do desgaste - decorrem do uso continuado do equipamento. Podem ser
encontrados mais exemplos sobre falhas e confiabilidade.
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Créditos
Referências
70
Manutenção produtiva total
Neste capítulo são apresentados os conceitos da Manutenção Produtiva Total (TPM),

que constitui muito mais do que uma forma de fazer manutenção. É uma filosofia
gerencial, atuando na forma organizacional e no comportamento das pessoas. Para a
sua implementação é necessário o ataque às seis grandes perdas que possam existir
nos processos produtivos.
Introdução
A cada dia aumenta mais e mais a dependência das empresas de seus equipamentos
e instalações. A interrupção do processo produtivo gera uma série de problemas,
como: reclamações de clientes que não serão atendidos no prazo especificado,
receitas que deixam de ser auferidos, custos de reparos nos quais se incorre
desnecessariamente, aumento no índice de acidentes no trabalho, entre outros.
Uma instalação bem mantida, com baixíssimas interrupções, acaba por trazer à
empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. É neste enfoque que as
empresas estão procurando novas técnicas de aumento de confiabilidade, melhorando
a manutenção dos equipamentos críticos e não críticos.
É dentro desse enfoque que se encaixa o conceito de Manutenção Produtiva Total

(TPM), que vai muito além de ser uma forma de se fazer manutenção. É mais uma
filosofia gerencial, atuando na forma organizacional, no comportamento das pessoas,
na forma com que tratam os problemas, não só os de manutenção, mas todos os
diretamente ligados à produção.
71
Manutenção produtiva total (TPM)
A TPM visa atingir o que se pode chamar de zero falha ou zero quebra. Foi
desenvolvida no Japão na década de 60 a partir de conceitos desenvolvidos nos
Estados Unidos e está se espalhando pelo mundo. A TPM apoia-se em três princípios
fundamentais:
• Melhoria das pessoas - sem o desenvolvimento, preparação e motivação das
pessoas é praticamente impossível atingir um nível adequado de aplicação da
filosofia TPM. Todos os programas iniciam-se com um treinamento do pessoal. A
multifuncionalidade deverá ser atingida;
• Melhoria dos equipamentos - depois das pessoas, os equipamentos constituem o
maior recurso de uma empresa. A teoria da TPM advoga que todos os
equipamentos podem e devem ser melhorados, conseguindo-se, a partir daí,
grandes ganhos de produtividade. É falso supor que uma fábrica, para ser moderna
e de alta produtividade, deve contar com equipamentos novos;
• Qualidade total - A TPM é parte integrante dos conceitos de qualidade total, já tão
difundido entre nós. A implantação de um programa de TPM deve caminhar
paralelamente à implantação de um programa de melhoria da qualidade e da
produtividade.
Para aumentar a produtividade dos equipamentos e, consequentemente, de toda a

empresa, a TPM recomenda o ataque às denominadas seis grandes perdas:
• Perda 1 - quebras: a quantidade de itens que deixa de ser produzida porque a
máquina quebrou. É a mais conhecida e mais facilmente calculada. Deve ser
combatida com uma manutenção efetiva eficaz.
• Perda 2 - ajustes (setup): a quantidade de itens que deixa de ser produzida
porque a máquina estava sendo preparada e/ou ajustada para a fabricação de um
novo item. Deve ser combatida com técnicas de redução de setup (trocas rápidas).
• Perda 3 - pequenas paradas/tempo ocioso: a quantidade de itens que deixa de
ser produzida em decorrência de pequenas paradas no processo para pequenos
ajustes, ou por ociosidades várias, como bate-papo do operador.
• Perda 4 - baixa velocidade: a quantidade de itens que deixa de ser produzida
devido ao fato de o equipamento estar operando a uma velocidade mais baixa do
que a nominal especificada pelo fabricante.
• Perda 5 - qualidade insatisfatória: é a quantidade de itens que é perdida (para
todos os efeitos, é como se eles não tivessem sido produzidos) por qualidade
insatisfatória, quando o processo já entrou em regime de operação normal.
• Perda 6 - perdas com startup: é quantidade de itens que é perdida (para todos os
efeitos, como se eles não tivessem sido produzidos) por qualidade insatisfatória,
quando o processo ainda não entrou em regime de operação normal.
72
Cinco metas da manutenção preventiva total
A TPM visa estabelecer boa prática de manutenção na produção através da

perseguição de cinco metas:
• Melhorar a eficácia dos equipamentos - Examina como as instalações estão
contribuindo para a eficácia da produção através da análise de todas as perdas que
ocorrem. Perda de eficácia pode ser o resultado de perdas por tempo parado,
perdas de velocidade ou perdas por defeito.
• Realizar manutenção autônoma - Permitir que o pessoal que opera ou usa os
equipamentos da produção assuma a responsabilidade por pelo menos algumas
das tarefas de manutenção. Também se deve encorajar o pessoal de manutenção
a assumir a responsabilidade pela melhoria do desempenho de manutenção. Na
prática são propostos três níveis nos quais o pessoal assume responsabilidade
pela manutenção.
Nível de consertos
O pessoal executa instruções, mas não prevê o futuro, simplesmentereage a
problemas.
Nível de prevenção
O pessoal pode predizer o futuro antevendo problemas e realizando ações corretivas
Nível de melhoria
O pessoal pode predizer o futuro antevendo; não somente realizam ações corretivas,
mas também propõem melhorias para prevenir recorrências.
• Planejar a manutenção - Ter uma abordagem totalmente elaborada para todas as

atividades de manutenção. Isto deve incluir o nível de manutenção preventiva
necessário para cada peça de equipamento, os padrões para manutenção preditiva
e as respectivas responsabilidades do pessoal de operação e manutenção. A
tabela a seguir ilustra os respectivos papéis e responsabilidade do pessoal de
operação e manutenção.
73
Pessoal de manutenção Pessoal de operação
Papéis Para desenvolver: Para assumir:
• Ações preventivas; • Domínio das instalações;
• Manutenção corretiva. • Cuidado com as instalações.
Responsabilidades Treinar os operadores Operação correta
Planejar a prática da manutenção Manutenção preventiva de rotina
Solução de problemas Manutenção preditiva de rotina
Avaliar a prática operacional Detecção de problemas
• Treinar todo o pessoal em habilidades de manutenção relevantes - As

responsabilidades listadas na tabela acima exigem que tanto o pessoal de
manutenção como o de operações tenham todas as habilidades para desempenhar
seus papéis. A manutenção produtiva total coloca uma forte ênfase no treinamento
adequado e contínuo.
• Conseguir gerir os equipamentos logo no início - Essa meta é direcionada para
evitar totalmente a manutenção através da prevenção da manutenção, que
consiste em considerar as causas de falhas e manutenção dos equipamentos
durante sua etapa de projeto, sua manufatura e sua instalação. A prevenção da
manutenção tenta rastrear todos os problemas potenciais de manutenção até sua
causa primeira e depois tenta eliminá-los nesse ponto.
Políticas de manutenção
Uma empresa pode definir uma política de manutenção com ênfase em vários
aspectos:
• Postura preventiva - estabelece e implanta um programa de manutenção
preventiva em todos os níveis. Utilizando-se de softwares de manutenção, terá
condições de gerir com precisão todos os eventos, como troca de peças após certo
número de horas de uso e limpeza, entre outros.
• Maior número de máquinas com menor utilização - não sobrecarrega
equipamentos, diminui quebras e aumenta a confiabilidade.
• Treinamento de operadores - são treinados para efetuar pequenas manutenções
de rotina, conforme filosofia da TPM.
• Projeto robusto - trabalhar com equipamentos robustos, ou seja, capazes de
suportar eventuais sobrecargas de trabalho sem apresentar defeitos.
• Manutenção– optar pela compra de equipamentos que se caracterizem pela
facilidade de efetuar as manutenções.
• Tamanho das equipes de manutenção - trabalhar com folga de mão de obra de
manutenção para que eventuais ocorrências simultâneas possam ser prontamente
atendidas.
• Maior estoque de peças sobressalentes - como no caso anterior, tem-se maior
segurança no atendimento.
74
• Redundância de equipamentos - para os equipamentos críticos, dispor de
reserva que possa ser utilizada imediatamente.
Vários desses aspectos podem ser combinados com o objetivo de ter-se um processo
produtivo que apresente o menor número de falhas.
75
©SENAI-SP, 2012
Créditos
Referências
Hall, 2004.
76
Gestão eficiente da manutenção
Neste capítulo são apresentados os conceitos da gestão eficiente da manutenção e a

necessidade de se ter pessoal habilitado e treinado, com campos internos e externos
bem estabelecidos. É fundamental haver uma grande harmonia entre os diversos
departamentos da organização industrial e, principalmente, entre manutenção e
produção.
Introdução
Em muitas empresas, embora a função da manutenção seja considerada secundária,
sua importância só é percebida quando falha. A complexidade e os problemas de
manutenção aumentam em função do tamanho da instalação, do grau de automação,
exigindo pessoal qualificado e treinado, o que torna necessário uma gestão eficiente.
A organização e o gerenciamento da manutenção devem levar em conta os seguintes

aspectos:
• Quais as metas e objetivos da empresa;
• Qual o tamanho da empresa e suas instalações e qual a amplitude da manutenção
que é mais adequada a esses dados;
• Caso a tendência da empresa seja crescer, existem, no quadro atual de
funcionários, elementos em número suficiente para atender as necessidades atuais
e as previstas no futuro próximo? O pessoal possui preparo adequado ao
desempenho pretendido?
• A manutenção deve ser considerada uma atividade que mantém o equipamento em
condições de trabalho, evitando falhas. É muito mais racional controlar com rigor
antes do aparecimento de falha e as consequentes interrupções da produção, do
que depois que as mesmas ocorram;
• Qual o padrão de qualidade estabelecido para os produtos.
77
Condições para operação eficiente
Para uma atuação e desempenho realmente satisfatórios, um departamento de

manutenção deve satisfazer as seguintes condições:
• Possuir pessoal habilitado e treinado, apresentar campos externos e internos de
autoridade bem estabelecida, com a definição clara entre as responsabilidades e
autoridade de cada envolvido no assunto. O gerenciamento deve observar que é
essencial estabelecer a execução das atividades necessárias de maneira
harmônica, no momento adequado e com custos minimizados em conjunto com a
maximização dos resultados;
• Um fator de importância capital ao bom gerenciamento da manutenção é a fixação
do tempo, período e prazo de execução de um serviço qualquer para que
manutenção seja realmente eficiente. O planejamento da manutenção deve
especificar, com clareza, a prioridade dos serviços, especificação do serviço a ser
executado com a nitidez necessária e suficiente para que não pairem dúvidas com
relação à atuação de quem vai executá-lo, ou quando e quais os dispositivos,
ferramentas, materiais e acessórios são necessários para que o trabalho seja
realizado no prazo previsto, informando os demais departamentos;
• A coordenação dos homens, materiais, ferramentas, acessórios etc., são
essenciais para que os serviços sejam executados no local predeterminado, na
hora em que foram programados, com todos os recursos necessários a fim de que
os serviços sejam executados em tempo hábil, no momento previsto e programado;
• É essencial que a gerência de manutenção planeje e coloque em execução um
processo adequado de controle das atividades de seu departamento. Tais controles
devem permitir não somente a execução, mas ainda o andamento dos serviços que
foram programados, como conter dados que permitam verificar o desempenho e a
eficiência das equipes e, também o que é muito importante, se os mesmos foram
executados na hora prevista e dentro do prazo programado. A documentação deve
fornecer dados suficientes para permitir que a gerência possa verificar os custos e,
concomitantemente, controlar como a contabilidade os está lançando. A principal
finalidade é verificar efetivamente o que está acontecendo, para que as bases
sejam objetivas e não programadas de acordo com conceitos subjetivos de
algumas pessoas;
78
• É preciso ficar bem claro que, quando uma instalação possui um departamento,
divisão ou secção de manutenção bem organizada e eficiente, a própria
manutenção dá origem a lucros que normalmente não são contabilizados e que
dificilmente poderão sê-lo caso não exista uma organização e administração muito
eficiente. Tal lucro advém da meta primordial que consiste em conservar o
equipamento em excelentes condições durante o tempo mais longo possível,
aumentar o máximo a vida útil de cada peça de equipamento, diminuição ou
eliminação dos defeitos, falhas e quebras devido ao funcionamento inadequado
dos mesmos;
• O conjunto de divisões, áreas, departamentos ou seções que constituem a
instalação industrial, quando trabalha de maneira harmônica e visando todos eles
os mesmos objetivos, permitem uma operação altamente eficiente de todos os
setores. Inclusive, quando constituem setores operando com sistemas metódicos, a
manutenção pode assegurar um funcionamento confiável do maquinário. É
possível, em muitos casos, diminuir, ou mesmo eliminar a manutenção corretiva,
mediante o uso de métodos e processos obtidos pela imaginação criativa que
vários envolvidos no problema possuem que, com base em conhecimentos
técnicos possibilitam a praticamente eliminar alguns serviços de manutenção
altamente desagradáveis e dispendiosos, que ocorrem quase que
sistematicamente;
• O fator mais importante na eficiência de uma atividade qualquer é o preparo,
treinamento do pessoal envolvido em tal atividade e, principalmente, motivação. Tal
fator é normalmente esquecido ou ignorado, principalmente em pequenas e médias
empresas. É fato comum a alta direção adquirir, a custos elevados, equipamentos,
ferramentas e instrumentos altamente sofisticados e enviá-los a determinados
departamentos. Os responsáveis pelo departamento normalmente encaminham
tais dispositivos a seus subordinados, esquecendo-se que os que vão operá-los
precisam, em primeiro lugar, ter o preparo mínimo necessários para tal e serem
treinados para operá-los.
Se nada disso for feito, o que ocorre frequentemente, os equipamentos sofisticados

permanecem subutilizados, quando não estocados em prateleiras, sendo mostrados a
visitantes para impressioná-los.
Por tal motivo, quando se trata de manutenção, todos os envolvidos devem ser
treinados e instruídos de maneira que fiquem conscientes de uma filosofia coerente e
que define claramente quais os objetivos pretendidos e como obtê-los, para que a
organização do serviço seja executada com o devido cuidado.
79
Relacionamento entre produção e manutenção
Como já mencionado anteriormente, a harmonia entre os vários departamentos de

uma instalação industrial é fundamental para a gestão eficiente da manutenção. Na
maior parte das empresas, a produção é o principal “cliente” da manutenção, pois é a
ela que a maioria dos serviços é prestada, é necessário que as responsabilidades
entre os dois departamentos sejam bem definidas.
Responsabilidades da manutenção em relação à produção
As principais responsabilidades da manutenção com a produção são:

• Assessorar a produção, visando estabelecer um programa coerente de
manutenção e reparos, que permita a elaboração de um planejamento e
programação compatíveis com as necessidades e possibilidades de cada um dos
departamentos envolvidos;
• Conservar as instalações em condições tão perfeitas quanto possível, para permitir
o trabalho com minimização dos custos;
• Executar os consertos e reparos eventuais dentro do menor prazo possível visando
sempre minimizar os custos e introduzir o mínimo de distúrbio à produção;
• Obedecer aos intervalos de conservação rotineiros, como lubrificação, limpezas e
ajustes para que as interrupções na produção sejam mantidas no menor limiar
possível;
• Executar e controlar os reparos emergenciais de modo a torná-los serviços
programáveis;
• Manter reuniões constantes com os encarregados da produção para analisar e
avaliar as razões das interrupções para reparos, visando estabelecer qual a
condição real dos equipamentos que necessitaram intervenções;
• Verificar, junto à produção, o motivo de determinadas máquinas e equipamentos
apresentarem número elevado de interrupções, visando eliminar as causas
principais dos defeitos;
• Auxiliar, sempre que possível, o departamento de produção, a respeito das
principais responsabilidades dos operadores sobre a operação dos equipamentos.
80
Responsabilidades da produção em relação à manutenção
As principais responsabilidades da produção com a manutenção obedecem

praticamente aos mesmos conceitos e são:
• Programar, em conjunto com a manutenção, as paradas necessárias para
consertos de algum vulto com a antecedência necessária, para permitir a aquisição
ou fabricação das peças que foram necessárias;
• Elaborar um planejamento adequado, visando permitir uma distribuição tão
uniforme possível da carga de trabalho da manutenção, além de informar com a
devida antecedência para possibilitar o planejamento das atividades;
• Emitir autorizações para reparos, consertos, alterações e substituições em
máquinas e equipamentos, constando na autorização os detalhes suficientemente
explicados para que não existam dúvidas quanto ao que deverá ser executado;
• Informar-se com relação aos problemas de um determinado equipamento e qual a
sua produção, para solicitar os serviços necessários com a devida antecedência,
permitindo a sua execução em tempo hábil;
• Indicar suas prioridades através de observação cuidadosa das atividades e
programa de produção, fixando prazos e tempos de paradas exequíveis;
• Em comum com a manutenção, procurar estabelecer uma metodologia que
transforme os reparos ou serviços emergenciais em serviços planejados e
programáveis.
Organização e administração da manutenção
A organização e administração da manutenção dependem da estrutura da instalação

industrial e, principalmente das necessidades da produção. Existem vários modelos de
organização do departamento de manutenção.
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©SENAI-SP, 2012
Créditos
Referências
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just In Time, MRP II e OPT – Um enfoque estratégico. São Paulo. Atlas, 1996.
82
Gestão eficiente da manutenção - modelos de
análise
Neste capítulo serão apresentados os conceitos de uma gestão eficiente da

manutenção, onde normalmente serão empregados diversos modelos de análise,
envolvendo confiabilidade, manutenção e disponibilidade. Um dos modelos mais
recomendados é o método da árvore de falhas (AAF), que apresenta resultados
altamente convincentes.
Introdução
Com o desenvolvimento tecnológico ocorrido ao longo dos últimos anos e o surgimento
de tecnologias de ponta, onde uma falha apresenta consequências difíceis de avaliar,
novos conceitos de manutenção foram desenvolvidos e aperfeiçoados. Entre esses
conceitos destacam-se a confiabilidade, a manutenção e a disponibilidade.
Recomenda-se o método da árvore de falhas, pois apresenta resultados altamente

convincentes.
Método da árvore de falhas
Na elaboração da árvore de falhas, admite-se que existe um projeto adequado e

avalia-se cada componente em função em função da falha que pode apresentar.
Analisa-se então a interação entre as diferentes falhas, visando relacionar os efeitos no

sistema. A principal finalidade deste método é exatamente considerar todas as coisas
que podem dar errado na fabricação, montagem, instalação e operação do dispositivo
projetado e indicar as possíveis providências para evitá-lo.
83
A elaboração e utilização de uma árvore de falhas permitem analisar as falhas de
sistemas bastante complexos de maneira bastante simplificada. Quando se está
interessado no estudo de maneiras de falhar, ou modos de falhar e os efeitos de tais
falhas, o método é extremamente útil como análise suplementar ao estudo feito. Em
todos os casos, os diagramas que constituem as árvores de falhas são de grande
utilidade no treino do pessoal que vai dedicar-se à manutenção.
A elaboração de um diagrama que constitui a árvore de falhas tem duas utilidades:

1. Determinar os possíveis efeitos finais de uma falha que origine uma sequencia de
eventos.
2. Determinar as possíveis causas de falhas, única ou múltipla, de um dado efeito
final na saída de um componente ou sistema qualquer.
De modo geral podemos considerar a árvore de falhas como uma estrutura lógica, ou
seja, um diagrama com os eventos posicionados de maneira lógica, que nada mais é
do que a representação lógica de uma série de eventos inter-relacionados.
Ao traçar-se o diagrama da árvore de falhas, normalmente parte-se da definição de um

acontecimento ou evento indesejado, que pode ser a interrupção da produção de uma
instalação inteira ou de um sistema que a compõe. Verifica-se, então, as possíveis
causas e se as definem, ligando-as ao evento em questão; o mesmo procedimento é
repetido para cada uma das possíveis causas, até que se tenha um detalhamento
independente para cada causa, caso em que o evento é denominado “evento básico”.
Depois de desenhada a árvore, recomenda-se trabalhar novamente todo o processo

para verificar se todas as causas possíveis foram consideradas.
Investigação de falhas
Em uma instalação industrial existem equipamentos, instrumentos, sistemas e
conjuntos das mais diferentes modalidades e tipos que podem apresentar falhas. Uma
falha qualquer pode apresentar várias implicações, cujos aspectos podem ser:
viabilidade econômica, segurança, velocidade de produção, qualidade do produto, etc.
84
Do ponto de vista da engenharia, as falhas são divididas em duas classes:
1. Falhas permanentes - este tipo de falha permanece, inexistindo o desempenho

adequado por se tratar de componente defeituoso, até que o defeito seja sanado
pela substituição do componente.
2. Falhas intermitentes - são falhas que mais transtornos causam. Tais falhas dão
origem a uma ausência da função executado pelo componente ou dispositivo
durante certo tempo, voltando à função a ser executada logo depois,
permanecendo durante longo tempo. Nesses casos, é comum existir dificuldade em
detectar qual o componente responsável pelo transtorno.
Para uma investigação de falhas ocorridas, devem ser seguidos os seguintes

princípios:
• Não destruir evidência alguma na investigação de uma falha, seja de que tipo for. É
importante que não seja perturbado ou alterado o local da falha ou acidente; de
modo especial, as superfícies fraturadas e suas proximidades não devem ser
tocadas ou sujas sob-hipótese alguma;
• As causas reais do acidente ou ruptura serão determinadas com precisão e
segurança tanto maiores quanto mais cedo for iniciada a investigação;
• Os fatores de evidência do acidente ou ruptura admitem interferência ou alteração
somente depois que for executada uma documentação completa e confiável, que
pode ser descrição ampla, relatórios, fotografias, filmagens etc. Em todos os casos,
as partes e peças que forem desmontadas devem ser identificadas individualmente
com segurança, visando uma remontagem correta. As peças que forem
transportadas deverão ser empacotadas com cuidado, de modo a não
apresentarem arranhões, riscos, atrito entre elas ou deformação no transporte;
• Evite sempre “chutar” ou chegar a conclusões simplistas. Todos os dados devem
ser mantidos cuidadosamente e eliminar os não importantes somente depois de se
certificar que são realmente não importantes. Confiar somente em desenhos
esquemáticos satisfatórios, fotografias e anotações, nunca na memória. Uma
origem deve ser estabelecida somente quando todas as demais possibilidades
forem eliminadas e nunca quando parecer óbvia;
85
• Nunca se concentrar no ponto de ruptura somente, descartando observações nas
proximidades e no ambiente onde ocorreu o acidente ou a falha. Depois de obter o
máximo de informações e dados do acidente e das proximidades do local de
ruptura, aproxime-se da origem da fratura de maneira gradual e segura. É
importante ter em mente que a origem e a causa da falha ou acidente podem ser
nada mais que gatilho acionado por outras falhas provenientes de outras causas.
Os casos normais são sempre a consequência de uma cadeia de causas
coincidentes e raramente refere-se a um único tópico;
• É sempre importante procurar e reproduzir o histórico do acidente através de
evidências objetivas, entrevistas e fatores puramente objetivos. Relutar em aceitar
opiniões ou afirmações sejam de quem for inclusive as suas próprias. Isso porque a
percepção humana, seus julgamentos e decisões nem sempre são confiáveis.
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Créditos
Referências
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Métodos e processos de manutenção
Neste capítulo são apresentados vários métodos que podem ser utilizados nos
processos de manutenção, dependendo da complexidade do equipamento e do
conceito adotado pela instalação industrial. Entretanto, todos os métodos exigem
algum tipo de diagnóstico, que pode ser feito através de exame visual e do estado do
equipamento e componentes.
Introdução
Vários métodos podem ser utilizados nos processos de manutenção, dependendo da
complexidade do equipamento e do conceito de manutenção adotado pela instalação
industrial.
Entretanto, todos os métodos exigem algum tipo de diagnóstico.
Exame visual como método de diagnóstico
O exame visual constitui um auxiliar poderoso em todas as atividades industriais,

tornando-se possível em muitos casos evitar acidentes cujas consequências podem
ser altamente dispendiosas. Este método de inspeção é o mais antigo e ainda é o
método utilizado com maior frequência nas técnicas de inspeção e mesmo de
manutenção. É de fácil aplicação e relativamente pouco dispendioso, rápido e fornece
um conjunto importante de informações quanto à conformidade de componentes ou
processamento com as informações pertinentes ao caso.
A integridade de um número apreciável de componentes e peças é verificada

primordialmente pela inspeção ou exame visual, sendo utilizado em qualquer nível de
manutenção, mesmo quando as especificações solicitem outros processos de
verificação e inspeção.
87
Pelo exame visual é possível verificar a existência ou não de descontinuidade como
dobras, costuras, distorções físicas e geométricas, trincas além de vários fatores
prejudiciais que se apresentam na superfície do material e que são processos
inadequados de forjamento, fundição, usinagem, soldagem entre outros. Depois que as
peças foram fabricadas, o exame visual permite detectar dimensionamento incorreto,
aparência inadequada e outros fatores que podem de uma forma ou outra, afetar o
produto final.
Nas técnicas de manutenção, o exame visual pode assumir um papel importantíssimo

na manutenção preditiva. As técnicas devem ser periódicas e registradas de maneira
clara para permitir uma avaliação da evolução de irregularidades.
Alguns exemplos:
• Pode-se acompanhar o início de uma fissura em um componente e verificar sua
evolução através do exame visual e/ou um monitoramento de vibrações,
determinando o momento de parada para correção;
• Quando uma superfície metálica torna-se azulada significa que está ocorrendo um
aquecimento excessivo, indicando ao operador a necessidade de verificar os
dispositivos de lubrificação, de resfriamento ou de refrigeração.
Alguns fatores podem afetar a qualidade do exame visual: percepção da luz, formas
geométricas, tempo, cor, contraste, profundidade e distância. Portanto, é necessário
treinamento e experiência do pessoal que fará a inspeção visual, além de uma
iluminação adequada, sendo muitas vezes necessária a utilização de fontes portáteis e
móveis, além de outros equipamentos apropriados a essa técnica de manutenção.
Manutenção com base no diagnóstico do estado do equipamento e componentes
Toda máquina, equipamento ou dispositivo emite sinais de alteração, seja em sua

forma, descontinuidade em sua superfície, qualidade do produto final etc. A alteração
também pode ser sob a forma de uma energia que é dissipada de maneira tal que
sempre pode ser avaliada e medida, transformando-se num valor numérico.
A variação desse valor numérico, referente à energia dissipada, é que serve de base
ao processo de medida e consequente acompanhamento do estado do componente ou
máquina.
88
Sempre que houver um desgaste devido a uma causa qualquer, haverá uma variação
dos parâmetros mensuráveis em suas características e a observação de tal variação
permitirá que sejam tomadas as providências necessárias para evitar uma situação
que dê origem a grandes prejuízos.
Portanto, a manutenção preditiva será mais eficiente quanto mais rapidamente for
detectada a variação, sendo possível prever quais as providências que devem ser
evitadas como uma parada ou uma pane não programada com suas consequências no
processo produtivo.
É de extrema importância que o responsável pela manutenção esteja em condições de

determinar quais os parâmetros que interessam acompanhar, implantar um método de
medição e acompanhamento do funcionamento da máquina ou equipamento.
Um dos casos mais comuns na indústria é o desbalanceamento. Um ventilador ou

exaustor funcionando apresenta a deposição de partículas que se fixam nas pás.
Como a deposição não é uniforme, com o correr do tempo uma das pás ou palhetas
apresenta uma massa superior às demais. Com isso, aparece uma vibração que é
percebida por todos que se aproximam do equipamento. Nesse caso, a vibração é o
parâmetro que interessa na monitoração e acompanhamento.
Da mesma forma que a vibração, uma das variáveis pode ser o barulho que surge em
determinado componente, podendo ser um mancal fundido, um rolamento deteriorado.
Porém, quando o barulho é percebido, o problema já é grave, exigindo uma parada
imediata.
Um programa de manutenção preditiva com base no estado dos componentes exige as

seguintes providências:
• Verificar de quais componentes a operação do equipamento depende,
concentrando o monitoramento nesses componentes;
• Verificar, junto ao fornecedor do equipamento, quais valores numéricos dos
parâmetros que interessam à manutenção e referentes a equipamentos novos;
• Determinar o procedimento de medição dos parâmetros que interessam à
manutenção;
• Fixar os limites normais, alerta e perigo para os valores numéricos dos parâmetros
determinados. Utilizar os valores estabelecidos nas especificações internacionais,
na ausência de dados experimentais;
• Elaborar um procedimento para registrar e tabelar todos os valores que forem
medidos e referentes aos parâmetros determinados;
89
• Determinar experimental ou empíricamente os intervalos de tempo que devem
transcorrer entre as medições.
Existe um número bem determinado de grandezas que constitui o grupo principal de

variáveis a monitorar, sendo uma mais importante para o processo produtivo do que a
outra, dependendo do equipamento ou dispositivo a conservar em condições
satisfatórias. A tabela 01 indica resumidamente as variáveis principais e os
equipamentos que as utilizam.
Observação Máquinas Dispositivos Dispositivos Instrumentos Estruturas

prática rotativas estáticos elétricos
Ensaios não
X X X X
destrutivos
Exame
X X X X X
visual
Medidas de
análise de X X X
vibrações
Medidas de
temperatura X X
ou pressão
Medida do
X X X
nível sonoro
Medida da
espessura – X X
corrosão
Análise
X X
química
Verificação
do X X X
lubrificante
Detecção de
vazamento X
de fluídos
Existem defeitos e descontinuidades cuja evolução é lenta e algumas vezes conhecida,

permitindo um cálculo da vida útil residual de um componente que apresenta
descontinuidade (trincas de fadiga, fissuras, corrosão etc.).
Existem outros defeitos em componentes que aparecem e evoluem de maneira rápida,

frequentemente devido à ruptura de um elemento cujo material apresentou uma fissura
com evolução quase que imediata ao aparecimento do núcleo de descontinuidade.
Não existe um método ou processo de manutenção apto a detectar tal tipo de
descontinuidade em tempo hábil.
90
Porém, existem processos e métodos de acompanhamento e vigilância permanentes,
através dos quais são mantidos sensores adequados nos pontos críticos.
Tais sensores se destinam a medir a variável que interessa em cada caso (vibração,
ruído, temperatura, pressão entre outros) e normalmente estão acoplados a
energização do equipamento, interrompendo seu funcionamento no momento em que
a falha se apresentar.
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Créditos
Referências
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Métodos de diagnóstico de estado de
conservação
Neste capítulo são apresentados vários instrumentos para auxiliarem o diagnóstico do

estado de equipamentos e componentes que podem ser utilizados pela manutenção.
Normalmente esses instrumentos possuem algum tipo de escala numérica para

permitir diferenciar se a situação do equipamento ou componente é adequada ou não.
Introdução
Existem vários instrumentos de diagnóstico do estado de equipamentos e
componentes que podem ser utilizados pela manutenção, dependendo da variável que
se quer medir.
Normalmente, esses instrumentos possuem uma escala numérica para permitir indicar
se a situação do equipamento ou componente são adequada ou não. Um exemplo de
escala que indica se o funcionamento é adequado, ou não, pode ser encontrado em
nossos carros, com o termômetro que indica o nível de aquecimento da água do
radiador.
Principais variáveis medidas e métodos de medidas
Componentes mecânicos
As principais variáveis medidas em uma instalação industrial são:
• Verificação do vazamento em tubulações e vasos de pressão - podem ser
utilizados os testes hidrostáticos e o teste com ultrassom.
• Medidas de temperatura - podem ser utilizados termômetros simples, pares
termoelétricos e pirômetros.
• Medidas de pressão - podem ser utilizados manômetros para indicação da
pressão e pressostatos que atuam ligando e desligando dispositivos entre um
máximo e um mínimo.
93
• Medidas de espessura de chapas - utiliza-se o ultrassom e em casos que há
perigo de explosão utiliza-se o monitoramento constante através da medida da
resistência elétrica da chapa;
• Medidas de vibração - são utilizados transdutores que transformam o sinal
mecânico originado pela vibração em valores numéricos e medidores
estroboscópicos.
Componentes elétricos
Assim como os componentes mecânicos, os componentes elétricos devem ser

acompanhados e monitorados permanentemente, pois apresentam problemas
similares aos componentes mecânicos. Como exemplo, deve-se destacar que os
componentes elétricos são bastante afetados pelas vibrações mecânicas.
Os componentes elétricos apresentam algumas características particulares. Deve-se

destacar que a grande maioria dos equipamentos mecânicos são acionados por
motores, geralmente trifásicos, alimentados por corrente alternada, o que exige a
instalação de cabines primárias, subestações, protetores magnéticos e térmicos, banco
de capacitores etc.
Em vários tipos de instalações industriais os equipamentos e dispositivos elétricos

operam dentro de um ambiente poluído, estando sujeitos à umidade excessiva,
poeiras, variações apreciáveis de temperaturas, gases corrosivos etc.
Existem alguns fenômenos que são bastante importantes nos dispositivos elétricos e
devem ser investigados e acompanhados permanentemente.
• Deterioração de dielétrico, isolantes e isoladores - neste caso, encontramos
procedimentos que tratam as linhas gerais para o monitoramento, e que variam de
acordo com os materiais utilizados como dielétricos, isolantes e os isoladores
necessários.
• Motores e geradores de corrente contínua - devem ser verificados
constantemente comutador, escovas e suas ligações e a limpeza (óleos, graxas,
pós e particulados causam constantes problemas).
• Enrolamento de motores - devem ser feitas, principalmente em motores de
grande porte. A medida de análise da vibração e do barulho produzida pelo motor.
94
• Motores elétricos de indução - o problema mais importante nesses motores é o
rolamento, que pode ser acompanhado através da medição da vibração e da
variação da corrente elétrica.
• Transformadores - a manutenção deve ser concentrada na limpeza das partes
externas, ativas e exposta, como buchas isolantes e terminais.
Outros métodos de diagnóstico e medidas de manutenção

• Ensaios com líquidos penetrantes - utilizados para detectar fissuras e trincas
abertas em qualquer material através da observação dos “borrões” provenientes do
líquido penetrado, que, após rigorosa limpeza, permanece no interior das
cavidades.
• Ensaios por partículas magnéticas - aplicados em materiais ferromagnéticos. A
aplicação de partículas magnéticas provoca o surgimento de um campo magnético
na descontinuidade da peça, possibilitando então sua detecção e localização.
• Ensaio radiográfico - pode ser aplicado a materiais metálicos e não metálicos,
revelando as condições internas das peças e componentes, possibilitando um
registro permanente do ensaio. Como utiliza radiações ionizantes de raios X e raios
Gama, deve-se tomar muito cuidado com a segurança na preservação da saúde
física dos operadores. O seu princípio é a absorção diferente da radiação
(contraste provocado pela diferença de densidade), o que revela a descontinuidade
no material analisado.
• Ensaios e controles com ultrassom - utilizados para inspeção de soldagens,
inspeção e controle de tarugos e eixos forjados, inspeção e ensaios de chapas e
aderências de metais, verificação da pressão de encaixe de peças e medida da
espessura e controle da corrosão de chapas. Sendo o ultrassom também uma
radiação (não ionizante), a verificação da descontinuidade ocorre através da
diferença de absorção da radiação. Permite registro para acompanhamento
permanente do estado do equipamento ou componente.
• Emissão acústica - quando uma descontinuidade (fissura, trinca etc.) é submetida
à solicitação térmica ou mecânica, há a concentração de tensões. A captação
dessas tensões por equipamentos especiais permite a localização do problema. É
utilizado para análise de vasos de pressão, reatores, tubulões de caldeiras,
autoclaves. Por ser também um ensaio não destrutivo, atualmente é muito utilizado
em grandes equipamentos que requerem acompanhamento permanente.
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©SENAI, SP 2012
Referências
MONKS, J. G. Administração da produção. São Paulo. Editora McGrawHill Ltda,1987.
Hall, 2004.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. The Lean
Enterprise Institute, MA, USA, 1998.
SHAH, R.; WARD, P. T. Lean manufacturing: context, practice bundles, and Performance, Journal of Operations
Management 21 2003.
SHINGO, S. O sistema Toyota de produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre. Editora
Bookman Ltda, 1996.
96
Manutenção e a segurança do trabalho
Neste capítulo são apresentados os conceitos de máquinas, equipamentos e

instalações, que devem ser mantidos não apenas para produzir, mas também para
serem seguros. A manutenção precária ou improvisada leva à criação de condições
que comprometem a segurança. Portanto, os setores de manutenção têm grande
responsabilidade na prevenção de acidentes do trabalho e doenças ocupacionais.
Introdução
Máquinas, equipamentos e instalações devem ser mantidos não apenas para produzir,
mas também para serem seguros. Manutenção precária ou improvisada leva à criação
de condições que comprometem a segurança. Portanto, os setores de manutenção
têm grande responsabilidade na prevenção de acidentes do trabalho e doenças
ocupacionais.
De nada adianta o pessoal de segurança do trabalho identificar riscos de acidentes do

trabalho e doenças ocupacionais se o pessoal de manutenção responsável pela
execução de modificações e reparos nada faz.
A manutenção e os agentes de riscos ocupacionais
Como se sabe, os agentes de riscos ocupacionais são classificados pela portaria nº 25

de 29/12/94, da secretaria de segurança e saúde no trabalho em riscos físicos,
químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes.
Riscos físicos
Os riscos físicos são ruídos, vibrações, calor, frio, pressões anormais e umidade.
Ruídos e vibrações são agentes encontrados em todas as instalações industriais.
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O melhor método de não haver ruído e vibrações é operar máquinas, instalações e
equipamentos silenciosos. Porém, muitas máquinas ou dispositivos produzem ruídos e
vibrações pelo seu próprio sistema de trabalho, podendo ser citados, como exemplo,
compressores, motores a explosão, geradores etc.
Em muitos casos, como nos compressores, as normas técnicas de construção

estipulam limites de ruído de 79 dB, inferior ao limite de 85 dB, recomendado pela
Norma Regulamentadora nº 15, o desgaste pelo uso e falta de manutenção
frequentemente elevam o nível de ruído a valores superiores a 85 dB.
Para redução do nível de ruído e vibrações, a manutenção pode adotar várias

medidas:
• Motores elétricos - em motores elétricos de grande porte deve-se instalar coxins
para atenuação da vibração que se transforma em ruído; em motores pequenos
mantenha os ventiladores balanceados.
• Sistemas de engrenagens - substituir engrenagens gastas; substituir
engrenagens com dentes retos por engrenagens com dentes helicoidais; substituir
engrenagens com dentes de metal por engrenagens plásticas; enclausurar
sistemas de transmissão por engrenagens; reduzir carga de trabalho sobre os
dentes.
• Rolamentos e mancais - manter rolamentos lubrificados e substituir os
danificados.
• Trilhos suspensos - fixar com isoladores de ruídos.
• Tampas de equipamentos - soldar as tampas ou utilizar chapas mais grossas.
• Bombas, ventiladores, exaustores, compressores, geradores - manter isolados
da área produtiva e sempre balanceados.
• Máquinas e equipamentos rotativos - manter sempre balanceados.
• Eliminar vibrações - provenientes de eixos tortos, desalinhados, desbalanceados.
Evitar ressonância dos dutos, pás e ventiladores e turbulência em curvas e cantos,

variações de formas ou secções dos transportadores aerodinâmicos.
98
Riscos químicos
Os riscos químicos são poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases, vapores, substâncias
químicas ou produtos químicos em geral.
A manutenção pode contribuir decisivamente para eliminar esses riscos. Como?

Mantendo os equipamentos em condições de operação através de manutenção
preditiva, evitando vazamentos em tubulações e válvulas, instalando equipamentos de
medidas de temperatura e pressão.
A instalação, operação e manutenção adequada de sistemas de ventilação e exaustão,

com renovação do ar de 15 a 20 vezes por hora, pode contribuir para a redução
desses riscos.
Riscos de acidentes
Os riscos de acidentes são arranjos físicos inadequados, máquinas e equipamentos
sem proteção, ferramentas inadequadas ou defeituosas, iluminação inadequada,
eletricidade, probabilidade de incêndio e explosão, armazenamento inadequado,
animais peçonhentos, outras situações de risco que poderão contribuir para a
ocorrência de acidentes.
O departamento de manutenção de uma organização industrial é o grande responsável

por manter as máquinas, equipamentos e instalações dentro das condições em que
foram projetados, pois em todos os projetos, sejam de máquinas ou instalações,
acredita-se que as condições mínimas de segurança recomendadas pelas Normas
Regulamentadoras (NR) e outros órgãos de normatização foram cumpridas.
No decorrer de seu trabalho, porém, a manutenção deve dedicar especial atenção aos
riscos de acidentes e adotar procedimentos seguros para evitar as seguintes situações,
entre outras:
• Máquinas e equipamentos sem proteção - manter os equipamentos de proteção
existentes nas máquinas e equipamentos de acordo com o projeto original. Isso
requer: treinamento do pessoal de manutenção; existência de um banco de dados,
com manuais de manutenção de cada equipamento, incluindo registro de
alterações do projeto original (desenhos, plantas etc.); reciclagem para os
mecânicos e eletricistas; acompanhamento permanente do trabalho de seus
funcionários. A NR 12 (máquinas e equipamentos sem proteção) - deve ser
consultada.
99
• Ferramenta inadequada ou defeituosa - para todo e qualquer serviço deve ser
selecionada a ferramenta adequada, evitando improvisações. Proceder
frequentemente a inspeções nas ferramentas utilizadas por seus funcionários e por
operadores de produção, substituindo ou recuperando as ferramentas
desgastadas. Manter registro da troca das ferramentas.
• Iluminação inadequada - manter inspeção frequente nas luminárias, com o
objetivo de manter o nível de iluminação recomendado pela NBR 5413, que define
os níveis de iluminação em função da atividade executada. Especial atenção deve
merecer os corredores e áreas externas, principalmente para empresas que
trabalham no período noturno.
• Eletricidade - o trabalho onde existe eletricidade merece especial atenção, pois
são frequentes os acidentes fatais provocados pela eletricidade. A NR 10
(Instalações e serviços em eletricidade) prevê uma série de medidas para evitar os
acidentes com mecânicos, eletricistas e pessoal de produção, além dos riscos de
incêndios e explosões. Entre as medidas recomendadas pela NR 10, pode-se
destacar: curso de treinamento para todos os empregados que trabalham com
eletricidade (o curso de treinamento tem durações específicas para cada tipo de
trabalho); utilização de equipamentos de proteção individual; manobras específicas
em subestações e cabines primárias.
• Probabilidade de incêndio e explosão - fazer inspeção e manutenção preditiva
em hidrantes, mangueiras de combate de incêndio e sistemas de sprinklers.
Além dos riscos acima listados, a manutenção deve dedicar especial atenção a:
• Equipamentos de transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de
materiais como: empilhadeiras, pontes rolantes, monovias, tratores etc. conforme
preconiza a NR 11;
• Caldeiras e vasos de pressão – manter as condições de segurança conforme a NR
13, estabelecendo um programa de manutenção preventiva.
Gestão da segurança
Em todas as instalações industriais é fundamental um perfeito relacionamento entre a

manutenção e o Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho
(SESMT).
Empresas comprometidas com a segurança e saúde de seus funcionários podem

estabelecer metas para a manutenção em relação a acidentes e doenças do trabalho.
100
As metas têm o objetivo de atribuir responsabilidades para os gestores da
manutenção, pois frequentemente gestores da manutenção não se envolvem com
segurança, atribuindo toda a responsabilidade pela segurança ao SESMT.
O papel do SESMT é assessorar o solicitante do serviço (normalmente a produção) e o

executante (normalmente a manutenção).
O estabelecimento e acompanhamento de cronogramas de trabalho, controle de

custos, etc. pelo SESMT e manutenção contribuir decisivamente para a prevenção de
acidentes e doenças profissionais.
101
©SENAI, SP 2012
Referências
MONKS, J. G. Administração da produção. São Paulo. Editora McGrawHill Ltda,1987.
Hall, 2004.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. The Lean
Enterprise Institute, MA, USA, 1998.
SHAH, R.; WARD, P. T. Lean manufacturing: context, practice bundles, and Performance, Journal of Operations
Management 21 2003.
SHINGO, S. O sistema Toyota de produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre. Editora
Bookman Ltda, 1996.
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7 Planejamento e controle da produção

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Ambos descrevem as relações de montagens e componentes em uma base

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Outros três indicadores de desempenho operacional são muito importantes:

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O OPT compõe-se de dez regras que ajudam a otimizar os indicadores operacionais e

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A produtividade já era questão resolvida com a produção em massa desde o inicio do

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Se toda a essência da administração de materiais está sintetizada na premissa de se

Toda a filosofia JIT é baseada na obsessão em se atender as necessidades dos

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Desperdícios no PP - Processo Produtivo, são os refugos e retrabalhos, resultados de

Consequentemente possibilitando ao operador da tarefa processar sua operação com

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Qualquer mudança importante nas operações pode justificar a revisão de um leiaute

O tipo de leiaute é, em grande parte, determinado por:

Um bom leiaute permitirá que os materiais, o pessoal e as informações fluam de uma

Os tipos básicos de leiaute são:

Observa-se que o tempo de ciclo é também o intervalo de tempo no qual os produtos

Número mínimo teórico de operadores =

Sequência Operacional Tempo (s)

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O procedimento para analisar os problemas de balanceamento da linha inclui:

Um equilíbrio eficiente minimizará ou eliminará o tempo ocioso. A eficiência do

Número mínimo teórico de operadores

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A duração do ciclo de 42 segundos significa que, para atender a demanda diária de

Providenciando o balanceamento, a linha passaria para o seguinte arranjo:

Posto de trabalho Operações Tempo (s)

Divisão da linha em postos (um operador em cada posto)

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A pequena demanda por veículos no Japão exigia da empresa um sistema de

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