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Tenha uma excelente leitura e vamos juntos!
Abs,
Gustavo Mota e Fábio Oliveira
PS: diariamente eu, Gustavo Mota, abro a caixa de perguntas do

Instagram, então se você tiver alguma dúvida sobre o conteúdo deste
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Índice
Clique nos títulos para ser direcionado ao artigo.
1. Os CEOs fundadores são, de 9. Sua empresa não é uma

longe, os piores CEOs democracia!
2. Não crie uma sociedade 50%/50% 10. Você deveria sentar com cada
pessoa do seu time todo trimestre.
3. “Sair de uma posição de
especialista para uma posição de 11. Seu time é mimizento?
generalista” - Marcel Schmit. CEO
SuperCommerce 12. Sua empresa é um business
gerador de caixa ou de equity?
4. As duas fases do empreendedor. A
segunda dói mais. 13. “Deixar de atender todos os
clientes passando a bola para o
5. Já ouviu falar do Two-Pizzas Team time.” - Luiz Felipe Costa, CEO
Rules, da Amazon? Grupo Alento.
6. Os sócios precisam ganhar o 14. O que levar para a reunião de

mesmo? Conselho?
7. Saiba medir se sua empresa está 15. Você não quer escalar sua
na Zona de Excelência empresa. E eu vou te provar.
8. Se você fatura mais de 2M por 16. O principal documento da

ano, você precisa de um Conselho. empresa.

17. Posicionamento, ou sua empresa 28. “Não deixe que desistir se torne
tem, ou ela vai quebrar. um hábito” - Gustavo Mota, CEO
da We Do Logos.
18. Feedback ou fofoca?
29. Sua empresa aplica essas
19. Por que o atleta que treina muito é estratégias?
um atleta de alta performance e o
empreendedor que trabalha muito 30. Está com medo de dar sociedade
é workaholic? e a pessoa não render como
imaginado?
20. Se o CEO é o que mais vende
algo está errado. 31. Contrate vendedores em dupla.
21. As 10 principais características de 32. Tempo de qualidade

um líder.
33. Devo contratar um CEO para a
22. É possível reter talentos sem ter minha empresa?
dinheiro infinito?
34. Negociação é uma das
23. Quer criar cultura: registre. habilidades que você mais vai
precisar, se quiser ser CEO.
24. Como fazer uma reunião 1:1
(one-on-one) 35. Raio X: Rotina dos CEOs
25. “Se você é um líder, você precisa 36. Bullet journal: como organizar a
ter mais gente do que operação na agenda do CEO.
sua agenda” - Fabio Oliveira, CEO
SalesFarm 37. Dream Team ou você tem, ou vai
ser bem mais difícil.
26. É a obrigação do CEO ser a cara
da empresa. 38. Fundador da Amazon, Jeff Bezos
anuncia que deixará o cargo de
27. Sua empresa não é uma família. CEO.

39. 4 dicas para fazer a transição de 51. Como você está lidando com sua
um CEO. equipe?
40. Raio X: Perfil fundador de startup 52. Como um CEO deve fazer para
no Brasil. dar aumento ao seu time.
41. Você está resolvendo problemas 53. Seu sócio não deve ser igual a
ou processos? você.
42. Lanço um produto novo ou foco no 54. A Regra de Gestão 70-20-10 de

produto atual? Jack Welch
43. Empresa sem lideranöas näao 55. O que os CEOs precisam saber
cresce. sobre nuvem em 2021.
44. Qual o papel do CEO? Série: Os 4 Frameworks de

Crescimento
45. Você já pensou em demitir a
empresa inteira? 56. (Dia 1 de 4) Você encontrou o seu
Product Market Fit? Não é o
46. Diferença entre OKR e KPI suficiente.
47. Apenas 13% das empresas 57. (Dia 2 de 4) Não comece pelo
brasileiras têm CEOs mulheres. produto.
48. Quantos livros um CEO lê por 58. (Dia 3 de 4) Channel: tão

ano? importante quanto o produto em si.
49. Os 7 principais motivos para as 59. (Dia 4 de 4) Channel Model Fit:

empresas quebrarem você pode estar indo para zona de
perigo sem perceber.
50. Características de um bom CEO.

60. Os nove maiores CEOs da história 65. Como os CEOs podem atuar na
que foram demitidos resolução de conflitos
61. “Dizer não é apenas dizer não. 66. Ei, Líder! Você escuta seu time?
Dizer sim, é dizer não a todas as
67. Os 5 passos para sair do
outras coisas”.
operacional e ir para gestão
62. Use métricas para tomada de
68. Tenha posições bem definidas
decisões
69. Os 5 Hábitos Bilionários
63. KPIs: vitais, se quiser virar o jogo
da sua empresa
64. As 4 reuniões Obrigatórias para um

CEO

Os CEOs fundadores são, de longe,
os piores CEOs
Essa constatação foi feita por Victor Bennet, professor e co-autor de uma
pesquisa* com mais de 13 mil empresas (de médio a grande porte) em
32 países.
Você deve estar pensando: “E Jeff Bezos, Bill Gates, Richard Branson, e
outros CEOs fundadores que são um sucesso?
Essas empresas que são lideradas pelos fundadores entregam os piores

resultados. São números e não achismo. Quando o CEO fundador é
substituído, o resultado da empresa aumenta significativamente.
A pesquisa é taxativa: gestão e produtividade é o que diferencia uma

empresa liderada pelo CEO fundador de um CEO “externo”.
Eu sou CEO fundador a mais de 10 anos de umas das startups mais

conhecidas do Brasil, a We Do Logos. Já fundei e sou sócio de outras
empresas que faturam múltiplos 7 dígitos, vendi algumas, comprei
outras…

E após todos esses anos, e de ter concluído o treinamento executivo de
Scale Up e ter concluído a formação de mentor no MIT, posso te
garantir…
Com método, ferramentas e direcionamento, você vai aprender a ser um

gestor, entregar uma melhor performance (sua e do seu time) e tomar as
melhores decisões para escalar a sua empresa.
A partir de hoje, este será o meu propósito: ajudar o empreendedor a ser

um melhor CEO, para escalar sua empresa, sem precisar de anos de
experiência ou quebrar uma empresa para aprender o caminho.
Por Gustavo Mota
*Pesquisa feita por Duke, Vanderbilt e Harvard.

Não crie uma sociedade 50/50
Aprenda o que, por pouco, não fechou a We Do Logos nos primeiros

meses de vida.
Eu sei como é difícil encontrar um sócio para ajudar a colocar todos os

seus objetivos de pé.
Empreender definitivamente não é para se fazer sozinho.
Eu recomendo que você tenha sócios (um ou mais).
Mas, quando o fizer, NÃO DIVIDA A SOCIEDADE EM 50% PARA CADA.
Isso pode quebrar a sua empresa.
Muitos pensam que o ideal é dividir em partes iguais e que isso seria o
mais justo a se fazer. Mas na prática, uma sociedade 50/50 te leva a
uma inevitável situação de DEADLOCK.
Empreender é tomar decisões, centenas delas, diariamente. Agora

imagina você precisar de unanimidade diariamente?
Você deve estar pensando…ahh Gustavo, mas eu não preciso tomar

todas as decisões do meu dia em conjunto… ou… eu dividi muito bem as
funções com meu sócio e conseguimos funcionar perfeitamente sem
nenhum estresse.
Parabéns pra você.
O que eu posso te garantir é que o deadlock vai acontecer, seja em 1

ano, 5 anos ou 20 anos.

Comigo, aconteceu depois de 11 anos empreendendo junto.Ele queria
sacar o dinheiro (que os clientes tinham depositado em escrow) e eu
achava isso errado.
E o que acontece se os dois não se entendem: a empresa tende a

acabar!
Nas sociedades de pessoas, o relacionamento de confiança entre os

sócios têm importância superior à capacidade de contribuição financeira
de cada um.
Sem confiança não tem empresa. Minha orientação para isso é:
- Faça cotas desproporcionais mesmo, mas tenha um argumento sólido

para isso.
2. Coloque um terceiro sócio minoritário para evitar o deadlock. (eu

escolho esse aqui normalmente)
Certamente você consegue resolver muitas discórdias com um Acordo

de Acionistas, ou Acordo de Cotistas. Mas infelizmente essa não é a
realidade do empreendedor brasileiro médio.
Mas certamente, fazer um AA é a minha forte recomendação para

regular direitos e deveres dos sócios.

“Sair de uma posição de especialista
para uma posição de generalista” -
Marcel Schmit. CEO SuperCommerce
Certamente um dos maiores desafios do CEO.
A dúvida normalmente é: até quando estarei feliz fazendo isso? É

inegável que as habilidades para criar uma empresa, são completamente
diferentes das habilidades para escalar uma empresa.
Não que elas não possam ser treinadas e adquiridas. Claro que podem,
assim como toda e qualquer habilidade. Mas o modelo mental muda.
Seu foco muda.
E se pararmos para pensar, uma empresa de sucesso em sua fase

inicial, tem de 2 a 3 sócios que se dividem em suas melhores
habilidades. De forma específica e especializada.
Claro que não tem glamour e na prática o empreendedor tem que fazer
de tudo um pouco para fazer o projeto sair do papel.

Mas você sempre estava atuando no que você nasceu para fazer, ou é
um especialista, seja marketing, tráfego, copy, vendas, financeiro, ti, e
por aí vai.
Ninguém nasce CEO. Você se prepara para ser CEO.
E deixar sua posição confortável de especialista INCOMODA, não é

mesmo?
Quantos de vocês que assumiram a posição de CEO já se perguntaram

se não era melhor voltar para suas antigas cadeiras?
Quantos outros já pensaram em contratar um CEO executivo?
Quantos já pensaram em demitir todo mundo e seguir sozinho?
Ou limitar o crescimento da empresa para reduzir a carga de

problemas/desafios?
E quantos outros, assim como eu, não largam o osso da posição (no
meu caso marketing) e acabam limitando a evolução e independência da
área?
No mastermind ScaleUp que participo, o Marcel Schmidt, um dos

empreendedores que mais admiro, descreveu bem o desafio: uma coisa
difícil em ser CEO é que você precisa contratar pessoas melhores que

você e precisa conseguir discutir em alto nível com essa pessoa, pois, só
assim conseguirá levar a sua empresa para o outro nível.
Agora coloca essa discussão em alto nível para todas as outras áreas
como financeiro, TI, logística, vendas, mkt, jurídico…

As duas fases do empreendedor. A
segunda dói mais.
E você só não chega na segunda fase, se a sua empresa fechar.
Fase Fundador
Objetivo: construir um produto incrível e encontrar o product-market fit.
Característica: sexy, pouca rotina, risco baixo, sonho, executar,

experimentar.
Fase Gestor
Objetivo: construir uma empresa escalável e sustentável.
Características: processos, rotina, eficiência, delegar, foco.
Qual fase você se encontra hoje?

Já ouviu falar do Two-Pizzas Team
Rules, da Amazon?
Jeff Bezos criou essa regra no início da Amazon. E funciona até hoje.
Basicamente, a Two-Pizza Team Rule quer dizer que, se o seu time não
puder ser alimentado com duas pizzas, é porque seu time está grande
demais.
Bezos acredita que não importa o tamanho da sua empresa, times

individuais não podem ser maiores do que 6 ou 7 pessoas.
Eu poderia parar o artigo aqui, pq se o homem mais rico do mundo,

fundador e CEO de uma das empresas mais ricas do mundo usa essa
regra desde o início da empresa até hoje, é pq realmente essa regra
funciona.
Mas como eu sei, que muitos que leem meus artigos, acreditam que são
especiais, e escolhidos por uma entidade superior e que na empresa
deles é diferente, vamos a teoria por trás dessa regra.
A COMUNICAÇÃO É O PESADELO DOS TIMES QUE CRESCEM

O professor de Harvard e especialista em psicologia organizacional
Richard Hackman (já falecido) apontou que o problema está no número
de links entre as pessoas.
E criou uma fórmula para você ver quantos links existem no seu time:
n(n-1)/2. Onde n é o número de pessoas.
Conforme o time aumenta de número, os links crescem

exponencialmente.
Se pegar o exemplo do time das duas pizzas, ou seja, com seis pessoas,
você terá 15 links.
Se dobrar o número de pessoas para 12, os links entre as pessoas

crescem para 66.
E com 50 pessoas no time, você chega a 1.225 links.
“Mas Gustavo, o que eu faço se eu preciso de muitas pessoas na minha

empresa?”
Separe o time em grupos menores.
Assim você reduz os links, melhora a comunicação, faz as pessoas se

conhecerem melhor e ganharem confiança no trabalho umas das outras
e acelera a resolução das tarefas.

Isso mesmo que leu: quanto menor o time, mais rápido as tarefas são
resolvidas.
E isso vale para reunião também tá.
Sabe aquela reunião que você faz toda semana com 20 ou 40 pessoas…
pois é, a chance de muitas delas entenderem algo de forma errada e não
perguntar é enorme.
Então leve essa regra para suas reuniões também.
Se for uma reunião apenas para comunicação de algo, ok. Até dá para
ter muitas pessoas (assim como poderia ser um vídeo gravado).
Mas se tiver que debater algo, confie em mim, vai ser improdutivo.

Os sócios precisam ganhar o
mesmo?
Para entrarmos nessa discussão, primeiro precisamos separar o sócio

do executivo da empresa.
Sócio é a pessoa (ou empresa) que detém parte das ações da empresa.
Executivo (ou diretor) é a pessoa que trabalha na empresa.
Nem todos os sócios são executivos e nem todos os executivos são

sócios.
Fácil até aqui né?
Sócios são remunerados por distribuição de dividendos.
Ou seja, ao final de um trimestre, semestre ou ano, a contabilidade faz o

fechamento do período e você pode dividir o lucro com seus sócios,
seguindo o percentual que cada um tem na sociedade.
Já o executivo é remunerado com um salário. Que pode ser fixo, variável

ou fixo + variável.

Teoria basica, certo?
Legal.
Vamos pra prática.
E não vou aprofundar aqui, que se a pessoa tem mais ações que a outra,
obviamente ela vai receber mais dividendos (lucros).
Eu quero falar aqui do salário mesmo.
No caso de sócio, pró-labore. Mas vou chamar de salário neste artigo, pq

acho mais fácil o entendimento.
Então vamos lá…
Quando abrimos uma empresa, a remuneração dos sócios sempre é

abaixo do mercado.
Nunca vi alguém abrir uma empresa e colocar o salário dos fundadores

no mesmo patamar de um executivo contratado.
Parte-se do princípio que os fundadores estão construindo Equity e que,

quanto mais dinheiro a empresa tiver para investir no início, mais rápido
ela vai crescer e maior será o valor das suas ações.

Traduzindo: cada 1 real que vai para o seu bolso, é menos 1 real que
poderia ser usado para adquirir clientes.
Dito isso, é comum no início da empresa criar-se um piso salarial, onde

normalmente todos os sócios recebem o mesmo valor.
Esse piso é calculado levando em consideração o custo de vida atual

dos sócios e também o dinheiro que tem na empresa. Aqui rola um bom
senso fácil de ser resolvido.
Nunca vi alguém brigando nessa parte aqui.
Muitos começam não ganhando salário algum por um tempo, pois a

empresa está empregando esse dinheiro em outra coisa.
Eu faço isso, mas tenho outras fontes de renda.
Para quem não tem, sugiro ter um salário mínimo para você poder focar
no negócio e não precisar ficar procurando bico por aí.
Depois que a empresa engrena e começa a faturar mais é normal

começar a adequar os salários ao mercado.
Eu gosto de construir metas/marcos financeiros, seja de faturamento ou

outro indicador, e vou gradativamente aumentando a remuneração dos
fundadores.

E com isso, começamos a remunerar as pessoas conforme a
responsabilidade que cada um tem.
Nessa hora, o CEO acaba recebendo um salário maior comparado aos

demais diretores.
Isso mesmo. E isso não está errado.
A pressão em ser um CEO é infinitamente maior, do que a pressão de

outro diretor (executivo).
E nada mais justo receber uma remuneração maior por isso.
CEO não é um cargo teórico, onde qualquer um dos fundadores pode

assumir.
Ser CEO é liderar uma empresa.
É executar o que estiver ao seu alcance para atingir os objetivos

traçados pelos sócios.
E o que não estiver ao seu alcance, é dar um jeito para fazer acontecer
mesmo assim.
Ou seja, o CEO é a pessoa mais bem preparada entre os sócios para

guiar a todos para o crescimento escalável e sustentável.

Importante: vale destacar empreendedor, que ninguém vai gostar de ver
um sócio de Ferrari, enquanto o outro sócio trabalhando no mesmo
negócio e começou junto está de fusca.
Então ganhar a mais, não quer dizer que você vá receber 5 ou 10 vezes
mais que seus sócios.
PS: eu sei que alguns vão falar que dividem muito bem as tarefas com
seus sócios e que não acha justo a remuneração ser diferente. Essas
são as mesmas pessoas que fazem sociedade 50/50. Essas são as
mesmas pessoas que não tomam as rédeas da sua empresa. Essas são
as pessoas que não merecem ser CEO.

Saiba medir se sua empresa está na
Zona de Excelência
Imagine se existisse um indicador para medir se você está construindo a

sua empresa do jeito certo?
Em 2003, Frederick F. Reichheld escreveu uma publicação na Harvard

Business Review apresentando o conceito de NPS.
Hoje ela é a principal métrica de satisfação de clientes do mundo.
Funciona através de uma pergunta objetiva: “Em uma escala de 0 a 10,

quanto você recomendaria a Empresa X para um amigo?
Detratores: nota de 0 a 6.
Neutros: nota de 7 a 8.
Promotores: nota de 9 a 10.
Detratores: estão insatisfeitos e criticam a empresa em público.
Neutros: estão satisfeitos, mas não ficaram “encantados”. Não são fiéis.

Promotores: realmente ficaram satisfeitos com o nível de serviço e
qualidade dos produtos da empresa, se orgulhando de serem clientes.
Pega os resultados e faz a seguinte conta:
% promotores
-% detratores
--------------------
NPS
Dizem que esta é a única métrica que importa.
Apesar de eu não concordar com a frase acima, é inegável que ela é

uma das principais formas de medir se você está no caminho certo ou
não.
Se você nunca mediu, faça isso agora!
Pega a sua lista de clientes e manda um email para eles (use o google
form para facilitar sua vida).
Na @wedologos fazemos isso quando o projeto finaliza e o cliente vai

baixar a arte final.
Em lojas online é feito normalmente quando você termina uma compra.
Nas companhias aéreas é após o voo.

Você pode fazer mais de uma vez durante a jornada do cliente.
Na @salesfarm estamos aplicando logo após a fase de mentoring (fase

de implantação) e, como é um serviço recorrente, aplicamos de 3 em 3
meses (fase operacional).

Se você fatura mais de 2M por ano,
você precisa de um Conselho.
Quantas vezes só esse ano você se viu na situação de não saber o que
fazer?
Invisto mais, ou corto custos? Demito ou treino? Aumento salários ou é

melhor dar bônus? Aposto no produto principal ou crio um novo? Amplio
minha presença nesse mercado ou entro em outros mercados?
Fabricação própria ou fornecedor?
Quantas vezes você quiz dividir o peso da tomada de decisão de um

CEO com alguém que realmente pudesse ajudar?
E você pode.
Empreender sozinho, hoje, é realmente uma opção.
A figura do Conselho Consultivo existe justamente para ajudar o CEO no

suporte e orientação na gestão da sua empresa.
Para empresas com um faturamento anual superior a 2 milhões de reais,

eu afirmo que ter um conselho consultivo é imprescindível para o CEO
que deseja escalar sua empresa.

"Mas Gustavo, nunca ouvi falar disso, como funciona?”
Vamos lá!
Primeiro vale dizer que conselho consultivo é diferente de conselho

administrativo.
O C.A. tem função de “lei”. O que for definido na reunião de conselho, o

CEO é obrigado a executar.
Já o C.C. não. O que for discutido e resolvido na reunião de conselho é

uma RECOMENDAÇÃO, podendo ou não ser seguida pelo CEO.
Eu vou focar no Conselho Consultivo, até pq tenho ZERO experiência

em C.A.
COMPOSIÇÃO:
-De 3 a 5 pessoas.
-Em número ímpar (facilitará a tomada de decisão)
-Formado por profissionais experientes de áreas específicas
-Diversidade: mkt, gestão, finanças, vendas…
ROTINA:
-Encontros regulares mensais ou bimestrais
-Período 2h
-Compartilhe materiais/dados previamente

-Pontos de contato por telefone, WhatsApp e email quando importante.
VANTAGENS:
-Governança Corporativa: profissionaliza a gestão da empresa
-Decisões estratégicas com um olhar externo e experiente
-Recorrer em caso de dúvidas ou incertezas
-Tomar decisões melhores e mais conscientes.
-TE TIRAR DA ZONA DE CONFORTO!
E vou te dizer uma coisa, esse último junto com a profissionalização da

gestão talvez sejam os principais.
O empreendedor CEO sabe que ele é o reizinho da empresa.
E a figura do conselho faz com que as decisões tomadas pelo CEO

sejam sempre questionadas. Ou minimamente precisam ser justificadas
por ele.
E posso te dizer que isso é excelente!

Sua empresa não é uma democracia!
Sua empresa não é uma democracia.
Com a moda da gestão horizontal, o que mais vejo é CEO entrando em

conflito e time desmotivado após 1 mês de empresa.
Horizontalidade não é democracia
Muitas empresas confundem horizontalidade com democracia no que se

refere a liderança e processo decisório.
Grande parte da horizontalidade tem a ver com a liberdade de discordar

que é dada a qualquer pessoa, por isso é fundamental deixar claro que
existe SIM um processo decisório, lideranças e gestores, fazendo todos
entenderem que o fato de ser horizontal não descarta a existência de
frustrações e hierarquia decisória.
Disagree and commit (discordo e me comprometo)
O discordo e me comprometo foi adotado por Jeff Bezos em 2016 como

princípio de liderança na Amazon. O que explica como uma empresa tão
grande consegue manter sua horizontalidade.

Na prática, ao incentivar a discordância, podemos ter o efeito colateral
da falta de respeito à autoridade dos líderes dentro da empresa,
causando uma distorção de cultura e a frustração dos líderes.
Estou dizendo na prática mesmo, com os millennials que você contratou

e tem no time.
Comunicação é um dos maiores desafios das relações humanas e num

ambiente onde se incentiva a discordância, é muito comum que as
pessoas se odeiem por discordarem.
Muitas vezes a discordância vira uma disputa ou uma briga, seja por
imaturidade, por ego ou vários outros motivos.
E sou mais de misturar o melhor dos dois mundo da gestão vertical e da

gestão horizontal.
Focando em metas claras, foco na comunicação e autonomia para definir

tarefas para alcançar os objetivos definidos no OKR.
Qual é a sua opinião sobre isso? Como é na sua empresa…mas não me

venha com teoria kkk

Você deveria sentar com cada
pessoa do seu time todo trimestre.
A transformação pela qual você passará como líder, passando de

empreendedor a CEO, é uma jornada de crescimento pessoal.
Como CEO, você vai aprender que pessoas diferentes exigem incentivos
e têm necessidade diferentes,
Parece um contrassenso, mas para manter o barco na direção certa,

cada pessoa vai receber a mesma ordem com comandos diferentes.
Inclusive pessoas da mesma área, com as mesmas funções.
Você vai ganhar confiança do seu time entendendo os seus sonhos,

desejos, medos e ambições individuais.
Esqueça política e incentivos globais. E comece a entender como

funciona a cabeça de cada integrante do seu time. (Leia o capítulo x
Two-Pizzas Team Rule)
Agora, se você não gosta de pessoas, a sua evolução de empreendedor

para CEO será uma jornada extremamente difícil.

Seu time é mimizento?
As pessoas aprendem a se tratar baseado no que você vem aceitando

delas.
E posso te garantir que o mimimi não é uma questão de millennials.

(Obs.: Já reparou que toda falha na gestão de pessoas, a culpa é dos
millennials e nunca do gestor?)
Mas sim, da sua falta de definição do que é ACEITÁVEL e NÃO

ACEITÁVEL para você.
Faça uma lista e comunique para a equipe.
E é claro, que se o time já for mimizento, eles vão reclamar.
Mas daqui para frente, eles já sabem a regra do jogo. E você poderá
agir.
Mimimi é uma comunicação informal usada para descrever ou imitar uma

pessoa que reclama. Tem uma conotação pejorativa, sendo muitas vezes
utilizado para satirizar alguém que passa a vida reclamando. E funciona
como uma onomatopeia, uma reprodução de sons que imitam um choro,
ladainha ou lamúria.

Sua empresa é um business gerador
de caixa ou de equity?
Business Gerador de Caixa
É o que vai te dar liquidez e colocar dinheiro no seu bolso agora, e não
vai gerar equity, pode não ser interessante na visão de investidores e
possíveis compradores.
É muito comum ver isso com negócios baseados na autoridade do

empreendedor. Dificilmente esse negócio será comprado, pois sem a
imagem do fundador, não existe business.
Business Gerador de Equity
São os que geralmente atraem mais atenção de investidores e possíveis

compradores. Normalmente empresas mais sólidas e sustentáveis no
longo prazo.
A empresa de fato tem ativos, que podem ser vendidos em sua

totalidade ou em partes e funcionam independentemente do fundador.
Será que a sua empresa pode ser vendida?

Qual é o seu propósito pessoal com o seu negócio?
Quer construir uma empresa onde trabalhe por muito tempo?
Sua realização está em criar um business ou na busca pela

independência financeira?

“Deixar de atender todos os clientes
passando a bola para o time.” - Luiz
Felipe Costa, CEO Grupo Alento.
O DESAFIO DE UM CEO de hoje é uma das principais dores do

crescimento.
Qual momento do seu negócio você se encontra?
1. Atendo todos eles pessoalmente.

2. Parte dos clientes já estão com o time.
3. Todos os clientes estão com o time.

O que levar para a reunião de
Conselho?
Para a reunião de conselho ser produtiva, você precisa entregar (com

antecedência) todas as informações necessárias para uma boa tomada
de decisão.
Sua apresentação deve ter:
- Resumo do período: acertos e erros

- Financeiro completo;
- OKR: realizado;
- OKR: plano até a próxima reunião;
- Principais desafios e plano de ação.
Pode parecer chato dedicar normalmente um dia do mês para criar essa
apresentação, mas esse compromisso e clareza fará toda diferença na
sua gestão.

Você não quer escalar sua empresa.
E eu vou te provar.
O desejo de 11 em cada 10 empreendedores é ter uma empresa que

escale.
Mas será que você precisa escalar para ter sucesso e ficar rico?
O que é escalar um negócio?
Aumentar de forma exponencial o volume de produção e de vendas, sem

aumentar os investimentos e o custo fixo da empresa na mesma
proporção.
Para você conseguir crescer 10x segurando os custos, a sua empresa

precisa ter características específicas, como, por exemplo, ser de base
tecnológica e receber investimento externo.
Então, eu te pergunto: você realmente quer escalar ou você deseja:
- Aumentar faturamento;
- Aumentar os lucros;
- Reduzir custos;
- Ter um negócio consistente;

- E de bônus: dormir bem.
Escolher escalar um negócio é uma aposta, que dura em média 8 anos.

Eu gosto desse jogo.
Mas, veja bem: a maior parte dos negócios de sucesso no mundo não
escalam, mas crescem consistentemente, com despesas e receitas
equilibradas e gerando lucro para os acionistas.

O principal documento da empresa.
Acordo de acionistas.
Se eu fosse membro do seu conselho consultivo e só pudesse dar 1

único conselho, esse conheço seria: faça um acordo de acionistas.
Iniciar uma empresa é sempre um passo de muita esperança e

projeções financeiras otimistas.
É, também, um passo baseado na confiança que um sócio tem no outro

(affectio societatis).
Caso fosse inexistente essa confiança, não seria formada a sociedade.
Por isso, normalmente as sociedades são formadas por familiares e

amigos.
Mas…
Existe uma coisa que impacta todas as empresas chamada TEMPO.
E ela muda TUDO.

Por mais que você possa estar alinhado com seu sócio na formação do
negócio, isso não quer dizer que esse alinhamento se manterá firme ao
longo do tempo.
O acordo de acionistas é o documento que regula os direitos e deveres

dos sócios.
Ele tem o papel de proteger a empresa (dos próprios sócios).
E por você estar alinhado com seu sócio no início do negócio, é

justamente nesse momento que você vai fazer o AA.
Esse documento harmoniza diversos tópicos sensíveis como: Direito de

preferência, Tag along, Lock-up, Distribuição de lucros, Forma de
avaliação, Non-compete, Non-solicitation…dentro outras (abordarei
esses pontos no futuro).
Aqui eu vou dar holofote ao que eu entendo ser o principal: o que fazer
com o sócio que está totalmente desalinhado (não quer mais trabalhar
ou age totalmente diferente de antes).
É nesse documento, por exemplo, que você coloca que, se um dos

sócios sair por vontade própria antes de 1 ano, ele não tem direito a
nenhum percentual da empresa.
Ou se um dos sócios não fizer o combinado, você pode remover ele da

sociedade pagando zero, por exemplo.

Você pode estar pensando que o assunto é muito chato ou mesmo que
você não precisa disso porque o seu contrato social já tem meia dúzia de
cláusulas padrão que te protegem.
Eu te garanto que não. As cláusulas do seu contador são rasas, frágeis e

praticamente inúteis para as empresas de verdade.
Vida real: no início da WeDoLogos, por não ter esse documento, quase
tive que fechar a empresa.
E para literalmente não fechar, me custou uma grana que eu não tinha
na época para fazer a saída do sócio.
Já vi diversos casos similares.

Posicionamento, ou sua empresa
tem, ou ela vai quebrar.
Você já parou para pensar o que marcas como Reserva, Microsoft, Tesla,
Ambev, Facebook, Google, Magazine Luiza, Apple, Madero e tantas
outras empresas de sucesso têm em comum?
Por que algumas empresas se destacam tanto e outras não tem o

mesmo espaço?
É claro que essas empresas entregam um produto ou um serviço de

primeira linha.
Mas será que os seus concorrentes (não tão famosos), também não
entregam um produto a altura?
Será que os empreendedores das empresas concorrentes não se

esforçam o suficiente?
Ou será que existe algo, que essas empresas de sucesso estão fazendo
e que você ainda não percebeu?
Lembre-se, que em um passado não tão distante, as relações comerciais

eram feitas entre blocos econômicos, depois passou a ser entre países.

Com o passar do tempo as empresas começaram a comprar de
empresas, e hoje, a relação comercial é feita de pessoa para pessoa.
Você concorda que o mundo passou por essa evolução?
Pois é...
E é aí que está o segredo por trás das empresas mais valiosas do

mundo.
O que os empreendedores de empresas, como Virgin, WiseUp, XP

Investimento, Facebook, Google, Magazine Luiza, Apple, Amazon
perceberam é que não adianta apenas ter um produto, ou um serviço,
que resolva o problema do cliente.
É claro que resolver o problema do cliente é fundamental.
Não adianta apenas se esforçar, trabalhar e se dedicar a sua empresa.
Mas, é claro que se esforçar, trabalhar e se dedicar é imprescindível.
O que eles fizeram e que seus concorrentes não fizeram, foi entender
que a relação comercial mudou completamente.
E como as pessoas estavam comprando de pessoas, todas essas

empresas de sucesso posicionaram o seu fundador como a figura de

maior diferenciação do seu negócio, e usaram a sua imagem para
educar o consumidor e liderar o mercado.
A questão deixou de ser o produto em si.
O consumidor deixou de avaliar características e começou a buscar algo

a mais.
O consumidor compra dessas marcas, pagando valores muitas vezes

superiores, pois criaram um vínculo emocional com a empresa através
do seu fundador, seja por ele ser uma referência como especialista, ou
seja por ele ser uma referência de comportamento.
Faz sentido?

Feedback ou fofoca?
O que o CEO precisa saber para ter cultura de feedback e não de fofoca
O conceito da Janela de johari demonstra que existe uma visão de nós

que os outros enxergam e nós não enxergamos
Feedback então é uma das únicas e mais importantes ferramentas de

desenvolvimento pessoal
Importante adotar uma cultura de feedback top down e bottom up e com

ela também é possível medir o Coachability dos seus colaboradores.
Coachability é a capacidade que uma pessoa tem de receber um

feedback e usá-lo para melhorar sua performance.
O que o CEO precisa saber?
Feedback Não se terceiriza:

O que fazer quando um colaborador seu falar de algo que um colega de
trabalho fez?
Você chama a pessoa e dá uma bronca? Colocamos dois para conversar

na sua frente?

Quando você faz isso acontece a quebra da relação de confiança e isso
é fofoca
O que você deve fazer como líder é incentivar que o feedback aconteça
Incentivar as pessoas a terem uma relação auto-curável.
Quando você brinca com seu cônjuge você não vai falar para os pais,
certo? Precisam criar espaço para se resolverem e isso constrói uma
relação de confiança
Incentive a cultura de feedback e entenda que apesar de ser mais

trabalhoso, isso é liderança.
Não seja gestor apenas, lidere pessoas para que elas sejam melhores e
para que construam relações de confiança e terá um time de verdade!

Por que o atleta que treina muito é
um atleta de alta performance e o
empreendedor que trabalha muito é
workaholic?
Usain Bolt contou em seu livro "Mais rápido que um raio", que treinou
diariamente e só parava quando o corpo começava a vomitar!
Isso por 4 anos seguidos, pq ele sabia que para ser o melhor do mundo,
ele precisava ir além.
Ter sucesso na sua atividade exige esforço, dedicação, escolhas e

renúncias.
A reflexão que quero deixar aqui neste domingo é: pq quando essas

renúncias são feitas por empreendedores, esses empreendedores são
vistos negativamente, enquanto em outras profissões/atividades é visto
como nobreza.
Quem nunca ouviu se referirem a empreendedores com as frases “ele

trabalha muito e não tem tempo para ficar com a família” “trabalha todo

final de semana, isso não é vida” “quando for ver, os filhos vão estar
grandes” “trabalha como louco"….
Cantores, atletas, atores e artistas que atravessam o país viajando

incansavelmente são vistos como dedicados, esforçados e que estão
construindo uma carreira invejável…merecida.
Empreendedores são vistos simplesmente como workaholic.
Qual frase “motivadora” você já ouviu em sua jornada empreendedora?

Se o CEO é o que mais vende algo
está errado.
Tem muito CEO que se orgulha em dizer que é o melhor vendedor da

empresa.
Apesar de uma das atribuições do CEO seja fechar grandes contas, se

você está nesse estágio isso não é um bom sinal.
A real é que isso significa que você ainda não construir uma máquina
comercial replicável e escalável.
Sua tração comercial é questionável, já que sem sua autoridade a

empresa não consegue converter de forma consistente.
Existe uma dependência em você.
E, para uma empresa ser sustentável, ela não pode depender de uma
pessoa específica.
Essa é uma das maiores viradas de chave para um CEO.
Transferir para uma outra pessoa a capacidade de converter vendas de

forma consistente.

Mapear seus processos e métodos empíricos e transferir para alguém do
time.
Quando alcançar isso, você terá dado um grande passo para ter
crescimento sustentável de verdade em seu business.

As 10 principais características de
um líder.
Técnica
- Gestão e planejamento;
- Comunicação;
- Capacitação;
- Estratégia;
- Saber delegar.
Comportamental
- Empatia;
- Liderança;
- Auto-motivação;
- Disciplina;
- Ávido por conhecimento.

É possível reter talentos sem ter
dinheiro infinito?
Você deve observar as inúmeras empresas extremamente capitalizadas

pagando salários absurdos
Como conseguir montar um time de craques se não podemos competir

com os salários enormes?
Na real você CEO tem que ser capaz de vender o sonho
Seja para seus sócios ou para os primeiros colaboradores que serão o

alicerce da sua empresa, você precisa fazer as pessoas acreditarem e te
seguirem.
 Para isso, é importante entender o valor real das pessoas e se você não
quer ter “gente na sua agenda” Esqueça! Você não vai ter um time de
verdade.
As pessoas estão ficando cada vez mais calejadas de boas práticas

como: Criar ambientes horizontais e agradáveis, programas de Stock
Option dando ações da empresa e diversas outras práticas.

Tudo isso é válido, pois o objetivo é legítimo de manter o colaborador
engajado por mais tempo, porém, acredito que como CEO você precisa
de mais se quiser ter um time diferenciado.
Buscar alinhamento de propósito com cada pessoa:
Encontre pessoas com perfil alinhado com a cultura da sua empresa,

com seus valores e crenças e que tenha as competências
complementares.
Busque alinhar os interesses da pessoa com o seu, se conseguir isso

será um passo enorme.  
Construa relação de confiança:  Confiança é a base de tudo e só se

constrói semeando.
Seja extremamente verdadeiro e transparente, demonstrando no dia a

dia em suas atitudes que confia nas pessoas, e então colherá os frutos.  
Esteja pronto para lidar com frustrações, pois nem todos serão
recíprocos, mas valerá à pena.
Priorize a gestão de pessoas:
É compreensível que, como CEO com diversas preocupações, você

tenha mais reuniões, processos e “coisas” na sua agenda.

Mas a grande realidade é que se quiser formar líderes e ter um time de
verdade, “tem que ter mais gente do que coisas na sua agenda”
Os melhores gestores são os que investem mais tempo em pessoas e

não em coisas, e até que tenha um RH bem estruturado, esse trabalho é
seu.

Quer criar cultura: registre.
Seja uma pessoa de ROI positivo.
Ouvi essa frase pela primeira vez do @victordamasiooficial e ontem, em

um entrevista/reunião com uma profissional de RH, vi isso na prática.
Olha que f#da a mensagem que a Bel mandou hoje de amanhã para o
meu sócio @fabiooliveira.sf
—————
Bom dia Fábio! ☀️

Ontem eu resisti em te escrever pela falta de tempo.
Mas hoje priorizei.
Lá vai textão!
Mas o resumo é: registre cada pequena vitória para storytelling.
Lembre-se de não se esquecer de se lembrar de REGISTRAR os

pequenos começos e avanços.

Crie o hábito de registrar com fotos/stories e pequenos vídeos os
detalhes da operação, os bastidores.
Porque!? Eles criam a cultura.
Já estou pensando em material para você documentar a JORNADA do

HERÓI para se tornar material para treinamento.
Tive notícias de uma empresa em que as paredes da sala de reuniões

contam a história com fotos da primeira sede, primeiros diretores,
primeiro time... décadas de história... amei a ideia e quero replicar!
Daqui a 5 anos com que imagens iremos contar a história da @salesfarm

?
Para que o storytelling da sua empresa esteja bem ilustrado e rico, você
precisa de imagens!
Esteja atento e não deixe de tirar fotos dos detalhes, das pequenas
evoluções...
Me chamou muito atenção aquela parede de vcs com os post-it e a sala

de reuniões só com cadeiras...
REGISTRE!!!

Como fazer uma reunião 1:1
(one-on-one)
Essa semana, quando cheguei no escritório da @salesfarm , a nossa

head de vendas @pambragas e nosso coordenador de vendas
@lemosthales vieram me pedir para treiná-los para fazer um 1 on 1 com
eficiência.
One-on-one (1:1) é uma reunião individual entre o líder e um membro da

equipe.
É fundamental para manter o alinhamento de metas e cultura da

empresa.
Eu costumo fazer esse tipo de reunião 1 vez por trimestre com cada
membro da empresa para ter uma visão geral da temperatura do time e
também para deixar as portas abertas e canal de comunicação direto
comigo (equipe de até 30 pessoas).
Existem grandes empreendedores que orientam que você deve fazer o

1:1 uma vez por semana com cada liderado direto seu (veja o post da
two pizza rules para ver o tamanho ideal de time).

E na @salesfarm estamos implementando esse encontro de 15 em 15
dias.
Existe uma estrutura para fazer uma boa reunião 1:1?
Para responder essa pergunta, eu fui consultar o @juliantonioli mentor

meu e do @fabiooliveira.sf na @salesfarm
Confere as 3 partes dessa estrutura:
1- Acompanhamento de compromissos anteriores (foco em resultado e

modelo de trabalho)
2- Acompanhamento do plano de desenvolvimento pessoal (foco em

capacitação e desenvolvimento)
3- Definição dos novos compromissos (foco em comunicação e

alinhamento de expectativa)
E em cada um desses blocos a reunião deve sempre focar em como

você pode ajudar a desbloquear eventuais problemas e em prover
Feedback e correção de rota quando necessário.
Em geral, 30 a 45 min são suficientes, se houver preparo prévio dos dois

lados.
Agora é a sua vez de colocar na agenda e executar.

“Se você é um líder, você precisa ter
mais gente do que operação na sua
agenda” - Fabio Oliveira, CEO
SalesFarm

É a obrigação do CEO ser a cara da
empresa.
Conheço centenas de empreendedores que acreditam que “apenas” ficar

atrás do balcão irá fazer sua empresa crescer.
Em uma sociedade onde o empreendedorismo de palco está em alta, os

verdadeiros empreendedores têm “vergonha” de aparecer.
Porém, em um mercado cada vez mais comoditizado e repleto de

consumidores ávidos por conexão, o CEO é sim um fato de diferencial.
Entendo que isso pode ser novidade para muitos, talvez para você. Mas
o quanto antes você assumir o protagonismo, melhor.
Passo 1:
Tenha clareza sobre quem você é e o que te trouxe até aqui. As pessoas
se conectam com histórias.
Passo 2:
Construa uma mensagem que vai atrair o seu perfil de consumidor ideal
e crie conexões verdadeiras.

Passo 3:
Tenha consistência e se comprometa em agregar valor para o seu ICP

(Ideal Consumer Profile).
Passo 4:
O passo mais difícil.
Entenda que isso faz parte do seu trabalho.
É trabalho ou não é?
O dia que você entender que não é sobre você mas sim sobre as
pessoas que você está deixando de ajudar, você vai parar com o
preconceito e partirá para ampliar o alcance da sua transformação.

Sua empresa não é uma família.
Em 2012, quando o Google acertou a compra da Motorola Mobility por

US$ 12,5 bilhões, Larry Page fez o seguinte boas-vindas aos cerca de
20 mil funcionários da empresa adquirida:
"Estou ansioso para dar as boas-vindas aos 'Motorolans' a nossa família

de 'Googlers'", disse na ocasião.
Dois anos depois, o Google vendeu a empresa de celulares para a

Lenovo, entregando os Motorolans para outra família “adotiva".
O que faz uma empresa crescer e se destacar é: performance.
Não tem como ter performance alta de todos os membros da sua família.
E não tem como demitir um familiar e trocar por outro.
A ideia é até louvável, mas na prática é apenas uma ilusão temporária.

“Não deixe que desistir se torne um
hábito” - Gustavo Mota, CEO da
Escola de CEO.
Oito em cada dez palestras que eu faço Brasil afora, um empreendedor

me aborda, com certo desconforto, e me pergunta se eu já pensei em
desistir durante a jornada de construção da @wedologos
Eu não sei se você já pensou em desistir antes, mas quando alguém me

faz essa pergunta, eu imediatamente respondo: Já! Várias vezes!
Não vou ficar falando como a vida do empreendedor é difícil, porque

todos nós sabemos como é.
Como diz meu grande amigo e sócio @alfredosoares a minha maior

caraterística é a resiliência (se é a maior ou não, eu não sei kkk, mas
realmente eu sou mesmo).
Vivemos alto e baixos na vida de CEO fundador.
Projeções financeiras, contratações que vão revolucionar a empresa,

contrato com aquele grande banco que você sempre sonhou….

Pois é, na maior parte das vezes, nada disso funciona e é o bom e velho
feijão com arroz que vai levar a sua empresa para outro nível.
E sobre desistir… é uma questão de quanto você acredita que pode dar
certo, comparado com sua energia para aguentar chegar lá.
Como dizem, tem mais gente desistindo, do que fracassando.

Sua empresa aplica essas
estratégias?
- Avaliações anuais de desempenho;

- Planos de retenção de funcionários;
- Programas de engajamento.
Então está fazendo TUDO errado!
Uma das criadoras da inovadora cultura de alta performance da Netflix,

Patty McCord afirma que as ideias da cultura corporativa tradicional não
fazem mais sentido no mundo de hoje e instiga os líderes a buscar um
novo jeito de lidar com suas equipes.
No livro ´Powerful - Como construir uma cultura corporativa de liberdade

e responsabilidade´, McCord desmistifica uma série de conceitos a
respeito da gestão de pessoas, propondo a prática da honestidade
radical no ambiente de trabalho e motivando equipes por meio de
trabalhos desafiadores, e não por meio de privilégios ou bônus.
Ela demonstra na prática que equipes que atuam com mais liberdade e
responsabilidade são a maior força que uma empresa pode ter.
Alguns pontos que me chamaram atenção foram:

1. A função da empresa não é dar poder às pessoas. Elas já tem poder.
Nosso papel, como empresa, é lembrá-las disso.
2. Pessoas com mentalidade de alta performance aceitam feedback.
3. Feedback é como um esporte, precisa ser praticado.
4. Foco constante no futuro.
5. Evite o controle, e para isso, sempre entregue o contexto.
6. Contrate um time AAA: eles estão pelo jogo e não pelo benefício.
6. Um grande propósito atrai jogadores de alta performance.
7. Quem tem medo de demitir, não sabe contratar.
8. Comunicação é o segredo.
Dica 1: baixe o livro de cultura da Netflix que está disponível na internet

para download.
Dica 2: leia o livro Powerful.

Está com medo de dar sociedade e a
pessoa não render como imaginado?
Você tem um amigo ou parceiro comercial que você sempre desejou que
se tornasse seu sócio, e que isso poderia levar sua empresa para um
outro patamar...
Ou provavelmente você tem um funcionário muito dedicado, que você

gostaria de dar sociedade para ele, ou vender uma pequena parte, pq
você sabe que ele merece...
Mas…
Ao mesmo tempo você conversa com sua família e amigos, e você

reflete sobre as vantagens e desvantagens e SEMPRE VEM A
PERGUNTA: será que depois da pessoa virar sócia, ela vai se dedicar
igual ou mais que antes?
Eu já montei diversos negócios no Brasil e no exterior, com pessoas de

diversas nacionalidade e todas as vezes, essa pergunta paira na minha
cabeça.
A grande verdade é que você tem um total de ZERO controle sobre se a

pessoa vai ou não performar.

Mas o que você tem controle é sobre o futuro da sua empresa.
Sim, ter sócios é fundamental para você acelerar seu crescimento, e

trazer novos sócios pode fazer a diferença para sua empresa (ou para
seu projeto).
Isso não quer dizer que basta eu assinar o contrato social, que agora eu
posso ficar na “aba” do outro sócio e não fazer mais nada.
Sendo bem sincero, a real é que se você não seguir a dica abaixo,
realmente isso pode acontecer kkk
Eu já falei aqui sobre o Acordo de Acionistas e hoje eu vou falar de três

cláusulas importantes para você poder trazer aquela pessoa para o time,
sem arriscar o seu patrimônio.
Não concorrência: assumem o compromisso de não participar, direta ou

indiretamente (inclusive por meio de empresa em que participe ou com
que se relacione como empregado, executivo, sócio ou acionista), em
qualquer atividade que represente concorrência direta aos negócios
desenvolvidos pela empresa;
Lock-Up: pelo prazo mínimo de 36 meses, os sócios não irão se retirar
da EMPRESA, inclusive, se comprometem a exercer seus cargos
durante esse mesmo período, e que envidarão os seus melhores
esforços para o cumprimento dos Key Performance Indicators (KPIs) e
crescimento da EMPRESA;

Cliff: no período de 36 meses o cliff é uma ferramenta que possibilita
uma possível rescisão sem ter que conceder uma parte da empresa ou
pagar uma indenização proporcional a essa parte.

Contrate vendedores em dupla.
Você sabia que o Brasil foi campeão mundial em turnover?
Não sei você, mas eu fico abismado com alguns títulos que nós temos
(pesquisa global da Robert Half em 2013).
Recrutamento e seleção já é difícil por si só (ao menos para mim rs).
Quando se trata de vendedor, existe um complicador ainda maior: ele é o

responsável por gerar a receita da empresa que afeta diretamente o
desempenho do negócio.
Ok, isso é meio óbvio né, mas e aí, o que fazer?
Contrate vendedores sempre em dupla!
Vou listar alguns benefícios e posso te garantir que isso faz TODA A
DIFERENÇA no seu resultado.
1. O treinamento em dupla acelera o aprendizado (ramp-up).

2. Nivelamento do aprendizado.
3. Competição saudável entre os dois.
4. Caso um dos vendedores saia, você não perde conhecimento e
tempo.

5. Acaba sendo um teste AB de hipóteses e abordagens.
6. Você terá um referência para comparar performance, principalmente
no início da operação isso é fundamental para que não fique “cego”
quando as métricas ideais.
7. Terá a possibilidade de especializar seu funil caso necessário.
8. Elimina o efeito sazonalidade, que pode camuflar um mal desempenho
individual.
9. Um acaba tendo o outro como referência mais próxima e isso puxa o
sarrafo para cima.
Resumindo: quem tem um tem zero, quem tem dois tem um.

Tempo de qualidade
Se for descansar, descanse sem culpa.

Se for trabalhar, trabalhe com vontade.
Se for estudar, aprenda de verdade.
Existe um termo que internalizei em minha vida: tempo de qualidade.
Não importa quanto tempo você tenha para estudar, ficar com seu filho,
executar uma tarefa, ou todas as outras coisas.
Sempre que estiver fazendo alguma coisa, aproveite o momento e faça

de verdade.
Tempo de qualidade é um dos segredos da minha relação com meus

filhos.
Quando estou com eles, mesmo que seja 5 min, é tão intenso que o
tempo para.

Devo contratar um CEO para a minha
empresa?
Como fundador de diversas empresas, eu sei perfeitamente como é não

estar preparado para os desafios que a empresa irá enfrentar.
Por isso, para mim, só existem 2 motivos para você contratar um CEO
externo:
Ambição pessoal:
Os desafios atuais da empresa não estão te estimulando ou te tirando da
zona de conforto e você deseja buscar novos desafios fora da empresa.
Profissionalização da gestão:
A empresa cresceu tanto que agora você irá subir para o conselho
(saindo do dia-a-dia) e a operação será tocada por um executivo de
mercado.
Agora, se você é um especialista em uma área e acha que atuando

como CEO a empresa vai “perder” mais do que ganhar…
Você está redondamente enganado.

Quando se profissionaliza a gestão, ganha-se em eficiência. No entanto,
perde-se a alma e o propósito que unia toda a empresa. (Com a Apple e
Google aconteceu isso claramente).
Resumindo: você nunca estará à altura dos desafios da sua empresa.

Quando isso acontecer, você passará pela “ambição pessoal” que
comentei acima.
O que você precisa é se capacitar para enfrentar tudo que a empresa

precisa de você como CEO fundador.

Negociação é uma das habilidades
que você mais vai precisar, se quiser
ser CEO.
Negociação está em tudo.
Seja para conciliar interesses com a família ou resolver conflitos na

empresa, você precisará saber negociar.
Com Investidores, sócios, clientes, parceiros, fornecedores e

funcionários. São muitos os atores envolvidos em um business e você
como CEO é o responsável por conciliar os desejos de todos e fazer com
que os interesses da empresa sejam atendidos.
Não será possível agradar a todos e você vai precisar saber de algumas
coisas para lidar com esse cenário:
Escolher que brigas comprar:
Nem tudo precisa ser negociado e você vai ter que aprender que nem
sempre a sua decisão será a melhor para você e sim para a companhia.
Definir o que quer de cada negociação:

Muitos entram em negociações que não fazem sentido e saem frustrados
por não definir bem qual o objetivo com essa negociação. Às vezes, o
que importa é o prazo, então não negocie preço. Ter essa clareza evita
desgastes nas relações.
Entenda o modelo mental das pessoas:
Utilize todas as armas a seu favor. Nem sempre você é a melhor pessoa
para certas negociações, tem pessoas que precisam de números, outras
de afeto... se você não tiver sensibilidade para isso, sofrerá muito.
A vida não é justa.
Não sei se você concorda com essa frase, mas o importante é você
saber negociar o que faz sentido para a empresa, e essa clareza diminui
a percepção de injustiça.

Raio X: Rotina dos CEOs
Dois pesquisadores da Universidade Harvard acompanharam o dia-a-dia

de 27 CEOS durante 3 meses.
Confira alguns dados interessantes sobre tempo:
Quantas horas trabalha por dia:

Dias úteis: 9-7h
Finais de semana: 3-9h
Férias: 2-4h
Tempo em reunião:
“Os CEOS participam de um fluxo interminável de reuniões.”
Incríveis 72% do seu tempo total são investidos em reunião.
Com quem dedica seu tempo:

De 32% a 67% do tempo é investido em um ou mais dos executivos
diretos.
A variação é de acordo com o nível de confiança que o líder tem no

profissional.
Resolvendo problemas:

Cerca de 36% da rotina diária dos CEOs é gasta em modo reativo,
lidando com questões que aparecem durante o dia, dentro e fora da
empresa.
Tempo sozinho:
Apenas 28% da rotina de CEO é trabalhando sozinho. E esse tempo
ocorre em intervalos de uma hora ou menos.
Fora do trabalho:
Dormindo: 6-9h;
Exercícios regulares: 45min;
Família: 6h
Lazer: 2,1h

Bullet journal: como organizar a
agenda do CEO.
“Gustavo, como você consegue fazer tanta coisa e ainda ter tempo para
a família?”
Uma coisa que eu aprendi ao longo dos anos é a importância da

motivação e da gestão do tempo.
Sobre motivação, tem muito conteúdo na internet sobre o assunto e que

para mim, nada mais é do que encontrar algo que te tire da zona de
conforto e que vai te levar a um local altamente desejado.
Sobre gestão do tempo, também tem muitos bons livros, como a Tríade
do Tempo, dentre outros, que orientam e ajudam a priorizar as atividades
do seu dia.
Mas, como fazer para organizar o tempo do perfil empreendedor,

altamente criativo, diversas atividades que não se encaixam em
agendas, ou que não se adapta a padrões?
Eu não achei nenhum material para me ajudar de verdade a organizar

meu tempo e minha vida.

E é nisso que o artigo de hoje vai falar.
Como eu faço para ser mais produtivo e como eu organizo a minha

agenda.
Minha vida mudou quando eu conheci uma metodologia chamada Bullet

Journal.
Bullet Journal é quando usamos folhas avulsas do caderno para

organizar, planejar e acompanhar suas atividades.
A principal característica é a flexibilidade, adaptando os espaços para

anotações de acordo com as suas necessidades.
Sabe quando te ligam e você começa a escrever em qualquer papel ou

post-it as informações da call… pois é, o bullet journal é para você.
Vou escrever um como funciona rápido, pq tem muito vídeo no youtube

(vale conferir): você separa uma folha do caderno ou bloco, para as
atividades macro do mês e depois uma folha para cada dia.
Eu deixei nas fotos do carrossel, o exemplo da folha de fevereiro 2021 e

do dia 01 de fevereiro (hoje), além da foto da legenda das marcações
(essa é minha legenda tá! Cada um cria a sua kkkk).
Resumidamente: você constrói a sua organização dentro de uma

bagunça mental que você se encontra. Ou seja, perfeito!

Dica: não coloque atividades que você sabe que não vai cumprir no dia
(separe em pedaços ou coloque em outro dia). É super importante
chegar no final do dia e ter cumprido tudo que anotou. Assim você
acostuma o seu cérebro a concluir os combinados.
Dica 2: dê a você um tempo determinado para executar uma tarefa.

Dream Team ou você tem, ou vai ser
bem mais difícil.
No esporte:
O Dream Team foi a seleção de basquete do USA que foi campeã da

Olimpíada de Barcelona em 1992. Time formado por grandes astros da
NBA e foi campeão invicto.
Nos negócios:
Apple: Steve Jobs contou com Steve Wozniak e Mike Markulla.
Microsoft: Bill Gates estava junto de Paul Allen e Gordon Letwin.
Facebook: Mark Zuckerberg teve Dustin Moskovitz, Eduardo Saverin e

Sean Parker.
Michael Jordan já dizia: “Talentos ganham partidas, mas trabalhando em

equipe e inteligência, ganham campeonatos”.
A primeira vez que ouvi um investidor falando que investe nas pessoas e
não na ideia, eu achei “bullshitagem”.

Pensava que era um absurdo colocar a ideia/empresa em segundo lugar.
Depois de mais de 20 anos empreendendo, tenho total clareza que as

pessoas certas têm muito mais chance de fazer uma ideia ruim dar certo,
do que as pessoas erradas tentando dar certo um projeto incrível.
Os desafios do dia a dia do CEO exigem uma habilidade de mudança,

adaptação, resiliência, planejamento e estratégia que independe da ideia
ou do projeto, e só contando com os melhores jogadores, trabalhando
em equipe e com inteligência é que você poderá ganhar o campeonato.
Você pode estar se perguntando: “Mas Gustavo, como faço para trazer
essas pessoas?"
Para recrutar o seu dream team como a Apple fez, a Microsoft fez, o
Facebook fez e como eu faço em todas as minhas empresas, só com
EQUITY!
Coloque sua dúvida se você ainda não tem seu dream team, ou marque
seus sócios que fazem parte dessa jornada!

Fundador da Amazon, Jeff Bezos
anuncia que deixará o cargo de CEO.
É uma dúvida muito grande para a maior parte dos empreendedores,

saber o que acontece quando o CEO fundador deixa o cargo.
Continua sócio? E o salário? A decisão de sair é dele?
No mundo dos negócios, substituir o CEO fundador não é novidade.
Sendo mais realista, substituir qualquer pessoa, independentemente do

cargo, é super normal.
É claro que essa substituição pode ocorrer por uma ruptura, como foi o
caso da Apple com CEO fundador Steve Jobs ou pode ser uma
passagem de bastão, como ocorreu no Google com o CEO fundador
Larry Page.
O destino da saída do CEO fundador vai depender muito da sua força

dentro da empresa.
Tendo apoio e votos da maioria, ele poderá decidir o seu futuro e o futuro
da companhia.

Empresas grandes, como a Amazon, possuem Conselho de
Administração.
Vocês me veem muito falando de conselho consultivo e a grande

diferença é que o conselho de administração tem força de lei. O que for
definido na reunião de CA deverá ser implementado pelo CEO.
Isso mesmo que você leu, o CEO se reporta e só se mantém no cargo

(mesmo o fundador), se estiver atingindo os objetivos do Conselho
Administrativo.
No caso da Amazon, o Jeff Bezos irá subir e assumir a presidência do

Conselho de Administração.
Deixando o dia a dia da empresa, ele continuará guiando as principais

decisões estratégicas da empresa e poderá trabalhar, como ele mesmo
disse, em novos produtos e novas iniciativas.
Por outro lado, quando existe uma ruptura como foi o caso do Jobs na
primeira fase da Apple, como ele não tinha o apoio do conselho, Jobs foi
retirado do cargo de liderança da empresa do dia para a noite.
Existe muita dúvida sobre se isso pode ou não, já que ele é sócio, né?
E a verdade é que pode sim.

Ele pode ser destituído do cargo de CEO, mas isso não quer dizer que
ele deixa de ser sócio.
Continua sócio, porém não é mais o executivo da empresa.
Amanhã, eu vou falar como fazer essa transição, essa passagem de

bastão do cargo de CEO de uma forma que não prejudique a
performance da empresa, para minimizar as chances de acontecer o que
aconteceu com a Apple (que foi um desastre na época).

4 dicas para fazer a transição de um
CEO.
A transição de um CEO para outro é um momento crítico na empresa.
Uma transição suave é fundamental para manter a confiança na

empresa por parte dos acionistas, equipe, parceiros e clientes.
Assim que o candidato final for selecionado, é fundamental que um plano

de transição completo seja desenvolvido para que o novo CEO possa
começar.
Dependendo do tamanho da empresa, pode demorar de 2 semanas a 2

anos.
Um transição sólida se estende por 1 ano inteiro e passa por 4 fases:
1. Compartilhamento intensivo de conhecimento entre os CEOs, com

reuniões frequentes para uma discussão aprofundada sobre os estilos
operacionais, histórias e expectativas;
2. Desenvolver um plano de transição por escrito, com o envolvimento e

o apoio da equipe de gerenciamento sênior;

3. Compartilhe o plano de transição interno e externamente para projetar
uma sensação de estabilidade e perspectiva positiva (Jeff Bezos fez isso
ontem - volte 1 post);
4. Suporte: o CEO que está saindo deve fornecer treinamento e

feedback ao seu sucessor durante todo o processo.
Esses 4 pontos são fundamentais para uma boa transição, mas é claro
que tudo começa com a escolha do novo CEO.
Dentro da Escola de CEO, nossos mentores têm acesso a um framework

que auxilia na escolha da melhor pessoa para assumir o cargo de novo
CEO, seja ela uma pessoa interna ou externa da empresa.
Quer saber mais, entre no nosso site www.escoladeceo.com.br.

Raio X: Perfil fundador de startup no
Brasil.
Modelo de negócios:
B2B: 47,6%
B2C: 30,9%
B2B2C: 17,2%
D2C: 4,3%
Gênero:
Masculino: 90%
Feminino: 10%
Idade:
A média de idade dos fundadores brasileiros é de 31,6 anos na data de

fundação.
Trabalhou onde:

Mais de 70% das experiências profissionais foram em grandes
empresas, outras experiências empreendedoras ou no mercado
financeiro.
Experiência anterior:
A experiência profissional média é de 6,2 anos antes da fundação.
Formação:
Administração;
Engenharia;
Economia;
Ciências da computação.
Onde estudaram:
PUC-Rio
USO
FGV
UNICAMP
Fonte: Ace Startups, 2020.

Lanço um produto novo ou foco no
produto atual?
Ontem no Club House a discussão em um dado momento foi sobre o

lançamento de um novo produto.
Vou compartilhar com vcs o que eu disse na sala, pois foi a dúvida de
muitos e pode te ajudar na sua tomada de decisão.
Uma coisa que eu sempre falo para o time da @salesfarm é quando me

trazem uma ideia nova é: qual a pergunta que queremos responder?
Então… qual é a pergunta que queremos responder para a resposta ser

"lançar um novo produto".
A maioria vai dizer “como crescer a minha empresa?”
E a grande verdade é que de fato uma das formas de crescer uma

empresa é lançando novos produtos e serviços para o mercado que você
já atua.
Nesse artigo, vou destacar também outras 4 formas para você avaliar
antes de tomar a decisão de criar um produto novo.

A segunda forma de crescer a sua empresa é ampliar regiões de
atuação, levando o seu produto ou serviço a regiões e públicos que não
tinham acesso antes.
Isso pode acontecer, abrindo franquias, entrando em outras cidades ou

países e para a turma mais tradicional, por exemplo, lançando uma loja
online.
A terceira forma de crescer uma empresa é adotando novas estratégias

de marketing.
É comum encontrar empreendedores dependentes de apenas um canal

de aquisição, e isso limita muito o crescimento do seu negócio.
Se você vende muito por boca a boca, ótimo! Crie estratégias para
ampliar esse canal, mas busque novos canais de aquisição, como
eventos, assessoria de imprensa, anúncios, conteúdo, dentre outros.
O livro Tração, detalha 19 diferentes canais de aquisição.
A quarta forma de você crescer sua empresa é aumentar o preço do seu

produto ou serviço.
É uma tática bem óbvia, mas muitas vezes negligenciado por muitos
empreendedores.

A tendência quando se aumenta o preço de um produto ou serviço, é
que o volume unitário de vendas caia, porém o faturamento total da
empresa aumente, dando mais lucro e menos trabalho.
É claro que essa estratégia precisa ser muito bem estudada com
estratégias de elasticidade de preço. Mas isso é papo para um outro
artigo.
A quinta forma…
Entender seus números, melhorar a produtividade da equipe, criar
processos claros, alinhar a comunicação dos colaboradores e construir
uma cultura forte com um excelente trabalho de liderança pode levar a
sua empresa para outro nível, vendendo exatamente as mesmas coisas
que você vende hoje.
Ahhh…
Mas se a decisão realmente for lançar um novo produto, segue o

framework que eu utilizo:
1.Valide o problema (veja se de fato o mercado tem a dor que pretende

resolver).
2.Valide a solução (veja se as pessoas estão dispostas a pagar por isso).
3.Defina um orçamento (será um valor definido do caixa da empresa

para o teste).

4.Qual será a métrica de sucesso para dizer que o produto foi validado
(defina um KPI e uma meta).
5.Defina um prazo (por quanto tempo este experimento ficará ativo).
E se por acaso o resultado não for satisfatório, tome a decisão racional

de absorver o prejuízo, voltar para a pergunta que originou tudo isso, e
repita todo processo com caminhos diferentes.

Você está resolvendo problemas ou
processos?
Muito se questiona até onde vai a atuação do CEO dentro da empresa.
Na minha visão, o CEO precisa fazer tudo que estiver ao seu alcance
para atingir os objetivos estratégicos definidos pelos acionistas.
Mas é claro, que se o CEO jogar em todas as posições, isso limitará o

crescimento da empresa.
Então, por motivos óbvios, precisamos escolher as batalhas diariamente.
O CEO deve atuar no nível estratégico e tomar muito cuidado ao descer

para o tático e operacional.
Sua função não é resolver problemas, e sim, processos.
Se você gasta seu tempo apenas resolvendo problemas, significa que

existem falhas nos processos e que essas falhas drenam o seu tempo, te
impedindo de crescer/evoluir, e até mesmo, buscar problemas novos.
Quando surgir um problema identifique onde está a falha.

Costumo dizer que existem apenas 2 tipos de origem: os de pessoas e
os de processos.
Sendo de pessoas, feedback e treinamento devem resolver.
Sendo de processos, corrija o processo e treine a equipe para o novo

processo.
Caso não haja processo para aquela situação, crie imediatamente você
mesmo ou delegue para seu time.
Enquanto você não desenvolver em si e nos seus líderes a cultura de

resolver processos, os problemas não te deixarão avançar na construção
do seu business.
Parece burocracia, né.
E é mesmo.
Mas documentar os processos da empresa é o único caminho para você

escalar seu negócio de forma sustentável.
Você já começou?

Empresa sem lideranças não cresce.
Os CEOs fundadores enfrentam vários desafios ao longo da sua

trajetória.
No entanto, há um desafio que vai estar sempre o acompanhando:

gestão de pessoas.
Um bom CEO tem que ter a habilidade de liderar seus times para que
tudo ocorra conforme o planejamento traçado e os objetivos estratégicos
da empresa.
No âmbito da gestão de pessoas, a principal dificuldade apontada pelos

empreendedores está na formação de lideranças para a empresa.
E, pode parecer contraditório, mas quando perguntados sobre as boas

práticas de gestão aplicadas no dia a dia do negócio, os
empreendedores, dentre 11 opções, citaram “ações de desenvolvimento
de lideranças” como a segunda ação menos utilizada nas suas
empresas.
A formação de lideranças é um ponto fundamental para qualquer

negócio.

Sem bons líderes, a empresa não consegue ir para frente e acaba
andando em círculos.
E o “pior", turnover alto e formando pessoas para o mercado e não para

ajudar sua empresa a crescer.
Para que esse desafio seja superado, será preciso investir mais em
ações voltadas para o desenvolvimento de líderes.
A habilidade de liderar, assim como qualquer outra, requer treino,

dedicação e direcionamento estratégico.
Mas requer, principalmente, tempo do CEO junto com seus liderados

diretos, orientando, direcionando, acompanhando e escutando.
As reuniões one-on-one (volte 23 posts) são um instrumento perfeito

para isso.
Meu desafio hoje é formar e dar suporte aos CEOs das minhas
empresas.
Um baita de um desafio!

Qual o papel do CEO?
Criar, liderar, comunicar o planejamento estratégico, focando nos

objetivos de longo prazo.
Algumas funções:
- Criar, comunicar e implementar a visão e missão da empresa,

garantindo que a cultura organizacional não fuja do controle.
- Liderar o desenvolvimento e a implementação do Planejamento
Estratégico, que funciona como um GPS da empresa.
- Liderar, guiar, direcionar e avaliar o trabalho dos outros diretores e
liderados diretos, como CFO, COO, CMO...

Você já pensou em demitir a
empresa inteira?
Quantas vezes você já pensou em demitir toda a empresa ou, ao menos,

metade dela?
Fale a verdade kkkkk
Quando um CEO fala isso para mim, de imediato, eu sempre respondo

de forma sarcástica: “que beleza kkk”
Eu, obviamente, durante meus 20 poucos anos empreendendo, já pensei

algumas vezes.
É óbvio que uma frase dessa é um exagero, um desespero, mas a frase

por si só já diz muita coisa, pois reflete o momento de descrédito do líder
com o seu time.
Você já sabe que são diversos os papéis de um CEO (volte 1 post).
Estar preparado para seguir nessa jornada empreendedora com

resiliência é um grande desafio e é impossível construir uma empresa de
verdade sozinho.

Mas também é impossível construir uma empresa de verdade com uma
equipe que não está alinhada e engajada com o propósito e objetivos da
empresa.
Sabe aquela famosa frase "antes só do que mal acompanhado”, pois é…

no empreendedorismo, sozinho você não cresce e mal acompanhado
também não kkkkk.
Então, o que fazer?
A primeira coisa é entender o motivo que te levou a pensar em demitir a

empresa inteira.
Normalmente é um combo de situações e erros variados e repetidos.
Então, claramente o que você precisa fazer é um realinhamento geral de

expectativas, objetivos e metas.
Mas quando eu digo realinhamento geral, não estou dizendo para você
juntar a empresa inteira e falar com todos de uma só vez.
Provavelmente você já fez isso hoje e essa pode ser uma das causas.
Em uma situação como essa, o realinhamento geral deve ser feito

INDIVIDUALMENTE, com cada membro da sua empresa.

Para isso, é importante pôr em prática métodos como a reunião 1:1
(volte 25 posts), em que você se reúne em particular com cada um dos
seus colaboradores, alinhando expectativas e objetivos, entendendo
suas dificuldades e dores para que vocês fiquem na mesma página e na
mesma direção.
Quando foi a última vez que você sentou para ouvir seu colaborador,
entender seus medos e desejos e reforçar o que você espera dele e
como você mede o sucesso do trabalho dele?
Se, após este realinhamento, alguns colaboradores não performaram

conforme combinado, aí sim, você deve substituí-los.

Diferença entre OKR e KPI
Existe uma grande diferença entre essas duas ferramentas. Entenda

ambas para usar a melhor para a sua empresa ou momento. E até
mesmo, misturar as duas (o que eu recomendo).
KPI
Foco é acompanhar o negócio e sua execução e evolução de curto
prazo.
Diferentemente do OKR, as KPIs são indicadas para remuneração
variável.
OKR
Foco é estimular a inovação e são mais voltados para objetivos de longo
prazo.
Usada como modelo de planejamento e gestão.
Dica de leitura:
High Output Management, do Andrew S. Grove.

Apenas 13% das empresas
brasileiras têm CEOs mulheres.
Pesquisa realizada pelo Insper com a Talenses mostra que mulheres

somam 26% das posições de diretoria, 23% de vice-presidentes e 16%
dos cargos de conselhos.
Essa é uma fotografia do Brasil.
Gostaria de aproveitar a data para parabenizar a @giararipe e a

@beta_baroni que tocam duas empresas que sou sócio, a minha esposa
@proseandonopomar que toca outra empresa, a Tati que toca a
@gypsyamazon empresa da qual fui sócio e a tantas mulheres que estão
no campo de batalha todos os dias para liderar e levar mais soluções
para a sociedade.
Parabéns meninas!

Quantos livros um CEO lê por ano?
Warren Buffett gasta cerca de seis horas por dia lendo cinco jornais e
500 páginas de balanços de empresas;
Bill Gates lê 50 livros por ano;
E Mark Zuckerberg lê, ao menos, um livro a cada duas semanas;
Elon Musk cresceu lendo dois livros por dia, segundo seu irmão;
E O bilionário David Rubenstein lê seis livros por semana.
O hábito de ler livros e artigos é uma das principais características em

comum de bons administradores e empreendedores. Além disso, a
leitura faz parte da rotina da maioria dos bilionários self-mades (ou seja,
que fizeram sua própria fortuna sem depender de heranças).
Os empreendedores mais bem-sucedidos da atualidade praticam esse

hábito.Elon Musk (Tesla), quando criança, lia cerca de 2 livros por dia.
Bill Gates (Microsoft) lê 50 livros por ano. Mark Cuban (empreendedor e
investidor americano, proprietário da equipe de basquete Dallas
Mavericks) lê, no mínimo, 3 horas por dia. David Rubenstein (The Carlyle
Group) lê 6 livros por semana. Warren Buffett (Berkshire Hathaway) lê
200 páginas por dia.

Livros de não ficção nada mais são do que o conjunto de experiências e
ensinamentos que pessoas de sucesso acumularam durante toda a vida,
compilados em algumas páginas, de uma forma instrutiva e de fácil
aprendizagem.
Dessa forma, esses livros são como “guias”, capazes de orientar o

empreendedor a alcançar objetivos pessoais e profissionais. Afinal, ler
um bom livro é como conversar com o autor.
E esse é o motivo pelo qual todo empreendedor deve manter um hábito

de leitura frequente. É a forma mais fácil e rápida de ter vários mentores
em diversas áreas, culturas e idades.

Os 7 principais motivos para as
empresas quebrarem
1- Não resolvem um problema de mercado: causa da morte de 42%

das Startups*;
2- Falta de capital: causa da morte de 29% das Startups*
3- Não tem o time certo: equipe fundadora não ter funções que se
complementam entre si;
4- Ignorar a concorrência: resolver problemas de forma semelhante a
outras empresas;
5- Precificação: não encontrar um equilíbrio entre custo de produção e
preço no mercado;
6- Ausência de modelo de negócio: não se cria um negócio escalável
7- Marketing: Não conseguir promover seu produto e adquirir clientes.
*Análise feita pela CB Insights a partir do compilado de 101 startups que

quebraram no início de suas operações.

Características de um bom CEO.
1- Coragem, paixão e intensidade;

2- Resiliência: capacidade de rápida recuperação e avanço;
3- Curiosidade: permanecer aberto ao aprendizado;
4- Organização e boa comunicação;
5- Otimismo realiza: entendem quando uma ideia pode ou não ser
inserida;
6- Construção de relacionamentos: fidelidade;
7- Adaptação no estilo de gerenciamento;
8- Coaching dos funcionários;
Nos mercados de mudanças rápidas de hoje, com a interrupção digital

ocorrendo em todos os negócios, entender as características
necessárias para ser um bom CEO nunca foi tão importante.
Um bom CEO detém as habilidades certas para ser um líder. e para isso,
deve dispor de um vasto conhecido de habilidades técnicas, financeiras
e operacionais, além do carisma, assertividade e boa
comunicação.Nesse sentido, aqueles que desejam ser bons CEOs
devem cultivar :
1 - A Coragem, paixão e intensidade
É necessário sempre estar disposto a mudar. Os líderes se voltam para o
futuro, estabelecendo metas ambiciosas e muitas vezes dependem de
sua intuição. Eles têm iniciativa, são mais rápidos para capitalizar as

oportunidades e mais propensos a assumir riscos de alto nível. Sua
intensidade e paixão por crescimento e desenvolvimento os tornam
pessoas carismáticas e persuasivas.
2-Resiliência
Os líderes sabem que correr riscos e fazer mudanças em grande escala
podem levar a um crescimento exponencial ou falhar drasticamente.
Uma diferença fundamental entre um bom e um excelente CEO é a
capacidade de rápida recuperação e avanço. O profissional de
excelência está aberto a aprender com seus erros e trabalhará para
transformar as situações imprevistas em resultados positivos.
3- Curiosidade
Os CEOs que permanecem abertos ao aprendizado são aqueles que
continuam a viabilizar oportunidades de crescimento. Na verdade, uma
de suas maiores habilidades é mostrar curiosidade sobre aquilo que não
sabem — e, depois, utilizar o tempo e a energia para preencher essa
lacuna.
4-Organização
Alguns diretores executivos podem não ser organizados no sentido
convencional, como na manutenção de uma mesa limpa e arrumada,
mas todos os CEOs bem-sucedidos permanecem organizados e focados
em sua abordagem estratégica para resolver problemas no negócio.Ter
um pensamento organizado é saber quais questões são tangenciais e
quais das prioridades são cruciais para uma liderança efetiva. Sem o

pensamento organizado, as dificuldades começam a aparecer e podem
ocultar os principais problemas.
5- Comunicação
Os altos executivos compartilham uma excelente capacidade de
comunicação. Eles são capazes de transmitir informações em uma
linguagem que mantém as partes neutras — não causa ou instiga
conflitos desnecessários — e é facilmente compreensível para que
ações efetivas possam ser tomadas.A maioria dos CEOs conhece o
valor das competências e muitos dedicam tempo e esforço refinando
suas habilidades de comunicação para o melhoramento da equipe e da
empresa como um todo.
6- Otimismo realista
Há uma diferença entre ter muitas ideias ótimas em teoria, mas que não
possuem aplicação do mundo real, e saber o que pode ser feito ou não
dentro de uma empresa. Os candidatos ideais à vaga de CEO são
capazes de permanecer curiosos e realistas simultaneamente.Eles são
extremamente conscientes, como peças no tabuleiro de xadrez, e
percebem, antes de todos, como certos movimentos afetarão a posição
da empresa, mas também estão dispostos a considerar soluções que
outros possam ver como pouco convencionais.
7- Construção de relacionamentos
O candidato a diretor executivo deve mostrar que tem a capacidade de
construir relacionamentos com clientes e colegas de trabalho para
alcançar excelência na gestão. Os bons relacionamentos auxiliam a

desenvolver melhores oportunidades de trabalho, além de fidelidade e
uma boa imagem para o CEO e a empresa.
8- Adaptação
Uma das maiores características que um CEO pode ter é a capacidade
de “ler as pessoas” e adaptar o estilo de gestão. Nem todos têm o
mesmo estilo de aprendizagem e se o Executivo quer que sua empresa
e seus funcionários tenham sucesso, é importante poder se adaptar às
necessidades de seus colaboradores.
9- Coaching dos funcionários

Como grande líder de uma empresa, é fundamental que o CEO ideal
tenha capacidade de criar um ambiente de trabalho saudável e
colaborativo. É seu trabalho dar aos funcionários as ferramentas de que
precisam para terem sucesso e ele deve ser capaz de ensinar e treinar
de forma que inspire sua equipe a ter êxito e mantenha os liderados
alinhados à estratégia e cultura organizacionais.

Como você está lidando com sua
equipe?
Eu sei que nem todo CEO sabe, mas nós gestores precisamos orientar,
engajar e capacitar sua equipe, e, ao mesmo tempo, aprimorar nossas
próprias competências.
No entanto, quando não utilizamos de estratégias de gestão, o que

ocorre é que estamos tão atarefados, resolvendo inúmeros problemas do
dia a dia, que falta tempo para desenvolver, organizar e orientar a
equipe. O foco normalmente está em apagar incêndios o tempo todo.
Quando isso acontece, o gestor não consegue ter clareza sobre os

potenciais de cada integrante da equipe, nem da forma ideal de tratá-los
para alcançarem a melhor performance.
Resultado: uma equipe sem engajamento e compromisso com o

propósito da empresa (afinal, a sua tem um propósito claro?).
Mas a pergunta que fica é: como mudar esse cenário?
Transformando a cultura da empresa com muita comunicação.

Comunicação clara, feedback eficaz e organização das funções de cada
integrante devem estar presentes para que a procura - e conquista - dos
resultados esperados seja possível.
É importante que entenda: gerir uma equipe grande e complexa não é

uma tarefa fácil. Pelo contrário, possui uma infinidade de desafios a
superar. Mas, se seu objetivo é escalar seu business, fazer uma gestão
estratégica deve se tornar sua prioridade a partir de agora.
Me conta, como você está lidando com sua equipe: apagando incêndios
ou gerindo de forma estratégica?

Como um CEO deve fazer para dar
aumento ao seu time.
Para promover os colaboradores, é necessário definir um método de

avaliação de performance para cada função e nível de sua empresa.
O desafio é definir critérios de promoção claros e que estejam alinhados

com seus valores, estimulando os comportamentos que deseja
desenvolver.  
Além disso, para conseguir acompanhar os PDIs (Plano de

desenvolvimento individual) é necessário criar rotina de feedbacks para
que consiga identificar ao longo do ciclo pontos importantes para compor
a avaliação
Vou exemplificar para vocês entenderem:

 Supondo que o ciclo de avaliação seja a cada 6 meses.
 Pelo menos a cada 1 ou 2 meses é importante rodar ciclos de feedbacks

sobre a performance tendo documentado todos os resultados e os
eventos de cada funcionário.
Isso nos três 2 pontos importantes: 

1- Desse modo ninguém será surpreendido com feedback da avaliação
no final do ciclo.  
2- Evitamos a subjetividade que gera insatisfação com as decisões e
falta de confiança no método de avaliação.
Segue um passo a passo resumido:

 1- Definir critérios e modelo de avaliação (dados, como KPIs e OKRs,
por ex.); 
2- Deixar claro para o time quais critérios e método de avaliação. 
3- Crie um comitê de avaliação envolvendo também pessoas do time que
está sendo avaliado para dar mais transparência ao processo. 
4- Rodar uma auto avaliação; 
5- O gestor preenche a avaliação de cada liderado;
6- O gestor apresenta ao comitê que calibra sua avaliação 
7- Após decisão do comitê é dado feedback ao candidato e redefinido
PDI.
Você utiliza algum passo desses para avaliar e promover seus liderados?

Seu sócio não deve ser igual a você.
Claro que é imprescindível que haja um alinhamento, tanto de princípios,

quanto de valores, além de expectativas. Afinal, vocês vão tocar uma
empresa juntos.
Outro aspecto que você deve levar em conta é sua capacidade e

vontade de execução.
Mas, de nada adianta escolher alguém com o mesmo alinhamento e

capacidade de operação que você NA MESMA ÁREA.
Se você fizer isso, simplesmente vai chegar uma hora que sua operação
não vai andar pra frente.
Ou seja, na hora de escolher um sócio, leve em consideração esses 3

fatores:
1- Alinhamento;
2- Capacidade de execução;
3-Complementaridade de habilidades.
Isso vai te poupar muito tempo e dor de cabeça, vai por mim.

Ter bons sócios é, talvez, uma das coisas mais importantes quando você
está fundando uma empresa. Em algum momento, você vai precisar
dividir a barra que é fundar e colocar um negócio para rodar.
⠀
Só que essa pessoa precisa ter características que farão com que vocês
consigam fazer um bom trabalho juntos, já que provavelmente vocês vão
ficar mais tempo com seus sócios do que com suas esposas (ou
maridos) rs.
Então, vocês precisam escolher bem essa pessoa, e para isso, eu levo
sempre 3 fatores principais em conta:
⠀
1 - Alinhamento de princípios, valores e expectativas: você precisa estar
totalmente alinhado com seu sócio. Não há nada mais problemático do
que duas pessoas unidas pelo propósito de fazer um negócio mas com
objetivos e visões de mundo diferentes. Simplesmente não dá muito
certo.
⠀
2 - Capacidade de execução: nas primeiras fases da sua empresa, você
e seu sócio vão ser responsáveis por tudo da operação. Então é bom
que você encontre alguém com a mesma disposição que você de fazer
acontecer. Fazer um negócio ficar de pé demanda energia fora da média,
não existe conto de fadas aqui.

3 - Complementaridade de habilidades: você precisa encontrar alguém
com habilidades diferentes e complementares, se possível, às suas.
Nada de escolher pessoas parecidas com você. Se todos tiverem o
mesmo perfil, não vai haver debates de pontos de vista, operações mais
completas e complexamente executadas, dentre outros problemas. Ou
seja, não caia nessa “de identificação”. Você precisa mesmo é do
diferente para tocar a operação da sua empresa.
⠀
Ou seja, antes de convidar alguém para ser seu sócio, pense muito bem.
Pode te custar muito dinheiro e, principalmente, dor de cabeça.

A Regra de Gestão 70-20-10 de Jack
Welch
Provavelmente você já ouviu falar na regra acima, cunhada por Jack

Welch, o ex-CEO da General Eletric, considerado o CEO do século, pela
revista Fortune.
De acordo com Welch, a regra 20 – 70 – 10 representa a curva de

vitalidade da empresa, sobre a qual se constrói o processo de
meritocracia, fundamentado nos pilares:
Premiar (os 20% melhores): Segundo Jack Welch, para este grupo de
colaboradores o endomarketing é fundamental para mantê-los na
empresa. Por isso o desafio dos gestores e departamentos de RH é
atrair, desenvolver e, claro, reter esses talentos.
Manter (os 70% que compõem a média): Sem dúvida alguma,

colaboradores definidos como intermediários (que fazem parte dos 70%)
são importantes para qualquer empresa. Fazendo uma analogia, esse
grupo seria o “combustível” da organização e sem ele a “locomotiva” não
funciona. E cabe ao líder fornecer treinamento e desenvolvimento para
se conquistar o equilíbrio mínimo necessário à manutenção.
O ideal é que haja mecanismos claros de avaliação de desempenho para

a melhoria de alguns colaboradores, que provavelmente migrarão para o

grupo seleto dos 20% e, para outros, a oportunidade de receber um
“cartão amarelo” antes de um possível desligamento.
Demitir (os 10% com pior desempenho): O grupo dos 10% são aqueles
que demonstram um desempenho abaixo do esperado. A falta de
engajamento, pouca aderência à cultura da empresa, falta de
comprometimento e em algumas vezes, falta de ética podem ser
algumas das causas.
Neste sentido, entre os principais benefícios da regra 20 – 70 – 10,

estão: criar uma cultura de aprendizado e promover uma verdadeira
obsessão pela qualidade.
Isso ocorre uma vez que a regra inspira a alta performance, fomenta o
downsizing daqueles desinteressados ou incapazes. Elevando assim,
ano após ano, os padrões de desempenho e qualidade esperados pela
organização.
Ou seja, o principal pilar da estratégia por trás desse sucesso é a

formação e retenção de talentos.
“Meu trabalho é escolher os líderes que vão tocar os negócios.” Ele dizia.
E você, já aplica a regra do Jack Welch no seu negócio? Escreve aqui

nos comentários.

O que os CEOs precisam saber
sobre nuvem em 2021
Apesar da mudança generalizada para a nuvem ter sido gradual na

última década, pesquisas recentes mostram que a pandemia acelerou
essa mudança.
Rapidamente, os CEOs devem se adaptar, uma vez que precisam avaliar

uma empresa que mudou e está mudando sem perspectivas de retorno.
O entusiasmo inicial com a nuvem e seus benefícios foi grande, mas

agora temos que encarar seus lados negativos também.
Nem tudo são flores, apenas 37% disseram que alcançaram totalmente
os resultados que esperavam de suas iniciativas de nuvem.
Para ajudar, elenquei 3 perguntas-chave que os executivos fazem ao

criar estratégias sobre a nuvem, com respostas de especialistas em
nuvem:
1- Posso realmente confiar em meus dados na nuvem?
Os provedores de nuvem operam programas abrangentes de segurança

de dados, mas o risco permanece. As empresas podem neutralizar isso

buscando um modelo híbrido de armazenamento de dados em nuvem
local.
2- Tenho que me livrar de toda minha infraestrutura de uma vez por

todas?
Se você estiver hesitante sobre isso, considere uma estratégia de

"levantar e deslocar" semelhante a mover sua casa inteira de uma cidade
para outra sem ter que embalar e desempacotar todos os itens
individuais, ou mesmo repensar o layout de seus quartos.
3- Como faço as escolhas certas de nuvem para minha empresa?
Pesquise e entenda as diferenças entre os principais recursos da nuvem:

software como serviço (SaaS), infraestrutura como serviço (IaaS) e
plataforma como serviço (PaaS).
Adaptado de "What CEOs Need to Know About the Cloud in 2021", de

Bhaskar Ghosh e Karthik Narain.

Série: Os 4 Frameworks de
Crescimento
Dia 1 de 4
Você encontrou seu Product Market

Fit? Não é o suficiente.
Hoje eu vou começar uma sequência de 4 posts para te explicar como

fazer um produto escalável e que vai levar sua empresa para de fato
outros patamares.
E, se fosse você não perderia a sequência, mesmo se você já tiver uma

empresa consolidada. A questão “produto” está presente por todas as
etapas de um business. Então, vamos lá!
A primeira coisa que vem à mente das pessoas quando se questiona a

diferença entre uma empresa bem sucedida e aquela que quebrou - ou
está quase - é que a primeira tem um Product Market Fit (“adequação do
produto no mercado”) e a segunda, não. No entanto, preciso te dizer
que… Não é exatamente isso.
Toda vez que ouço que a solução de uma empresa está no produto em
si, me sinto totalmente insatisfeito.

Construir um “bom produto” é uma peça do quebra-cabeça, mas está
muito distante da visão panorâmica da coisa.
1- Há ótimos produtos que nunca fazem sucesso;

2- Assim como há péssimos produtos cujas empresas valem milhões.
“Construir um ótimo produto” pode até ser um ponto inicial, mas nunca é
a resposta em si, quando o assunto é crescer e escalar seu negócio.
O problema de ter o produto como resposta está no que foi chamado de

Ciclo da Morte do Produto (Product Cycle Death): 1- Adicionar mais
características ao produto; 2-Necessidade de lançamento com grande
gasto em marketing; 3- Um curto espaço de tempo de crescimento; 4-
Em algumas semanas, o crescimento estagna. E o ciclo recomeça.
Ou seja, ainda que o Product Market Fit (PMF) esteja entre as peças
para uma empresa ser bem sucedida, está longe de ser o foco da
resposta.
O mercado está recheado de empresas que possuem um bom PMF, mas

não conseguem crescer.
Ai lá vem você com os tais “Growth Hackings” que vocês vêem por aí.
Essa ideia de que existe uma dica, truque, segredo ou ferramenta que
vai desbloquear o crescimento do seu negócio é furada, meu amigo! O

problema com os hacks é que eles têm vida curta e nunca são
sustentáveis.
Antes de pensar em crescimento, nós precisamos de ter uma estratégia.

Para isso, você precisa entender que:
O que fará sua empresa crescer de forma sustentável e consistente é ela

ter os 4 “fits”:
O que fará sua empresa crescer de forma sustentável e consistente é ela

ter os 4 “fits”: Product Market Fit, Product Channel Fit, Channel Model Fit
e Model Market FIt.
Eu vou dedicar um post para cada um desses pontos. Fica tranquilo.
Mas, antes, eu preciso que você entenda:
1- Você precisa encontrar todos os quatros pontos de adequação (fit)
para sua empresa crescer;
2- Cada um desses pontos influenciam-se ao mesmo tempo, então você
deve pensar sobre eles de forma co-dependente, sempre;
3- Todos os “fits” estão mudando constantemente. E quando isso
acontecer, você não deve mudar um ponto isoladamente, mas sim todos
eles.
A sua empresa encontrou seus 4 fits?

Dia 2 de 4
Não comece pelo produto.
No último post, eu afirmei que o Product Market Fit (PMF) não é o ponto
mais importante para ser levado em consideração quando o assunto é
escalar. Na verdade, ele é apenas um dos quatro Frameworks
necessários para você montar um business multimilionário.
Apesar do Product Market Fit não ser a única coisa que importa, ele é
extremamente importante. Por isso, decidi te ajudar a entender como
obtê-lo da forma correta.
E mesmo para você que já possua uma empresa com um produto

validado e escalável, é interessante você saber disso que vou te contar,
já que ao longo da vida de uma empresa, você precisa criar novos
produtos constantemente.
Então, vamos lá. Ao invés de ficar falando exemplos de bons PMF como
se vê por aí, eu vou elencar 5 principais elementos que eu acredito
serem motivos de confusão por maior parte das pessoas:
1- O caminho para procurar seu Product Market Fit: focar na “solução”

para um problema e mercado. Isso te trará um problema simples: você
provavelmente gastará energia e dinheiro para solucionar um problema
que muitas vezes não existe. Daí, não terá espaço no mercado para
você.

2- Assim, o que é mais correto é inverter a ordem: Market Product Fit.
Parece bobagem, mas pensar primeiro no mercado e nos problemas,
para só depois pensar na solução pode te fazer economizar muito e
ainda tem mais probabilidade de dar certo. “Seja apaixonado pelos
problemas e não pela solução”, já dizia Uri Levine, cofundador da Waze.
3- Faça hipóteses de mercado, dentro de 4 elementos: “categoria”,

“quem”, “problemas” e “motivações”. E só depois de responder a todas
essas perguntas, você deve pensar nas hipóteses do produto:
Proposta central de valor: Qual foi a proposta de valor central do

produto? Como isso se relaciona com o problema central?
Isca: Como a proposta de valor central poderia ser expressa nos termos
mais simples?
Tempo para valorização: De quanto tempo precisamos para fazer com

que o público-alvo experimente o valor.
Retenção: Como e por que os clientes ficarão por perto? Quais são os
mecanismos naturais de retenção do produto?
A prática é diferente da teoria: após encontrar o que se espera que seja

o Market Product Fit, é preciso fazer o teste. E aí você vai precisar fazer
correções, mudar as hipóteses. E testar novamente. E mudar… Será
sempre esse ciclo. Aqueles que conseguirem fazer as mudanças melhor

e mais assertivamente, conseguem alcançar mais espaços no mercado.
.
5- Dados: você vai precisar de dados tanto quantitativos quanto
qualitativos para validar seu Market Product Fit. Exemplo de qualitativo:
NPS (Net Promoter Score): eu já falei dessa pra vocês, se refere às
notas feitas pelo próprio público, de acordo com a sua satisfação com o
produto ou serviço.
.
Quantitativos: Curva de Retenção, se seu público/cliente continua
consumindo seus produtos após a primeira experiência, por exemplo.
.
Ou seja, não comece pelo produto, e sim pelos problemas e mercado.
Pense na construção do seu produto como um ciclo, e não uma linha
(com início e fim). E, o mais importante, retenha a maior quantidade de
dados sobre ele. “O que não é medido, não pode ser melhorado”.

Dia 3 de 4
Channel: Tão importante quanto o
produto em si.
Nos últimos posts, eu trouxe a discussão sobre Market Product Fit, e o

fato de não podermos ter nos produtos nosso foco inicial. Hoje, eu quero
chamar a sua atenção para um aspecto pouquíssimo comentado, mas
tão importante quanto: o canal por onde você vai vender o seu produto.
A ideia de que fazer o produto primeiro (mesmo se atendo às demandas

do mercado), e só depois “testá-lo em vários canais para ver em qual
será mais bem sucedido” é furada, cara. E vou dividir o motivo em dois
aspectos:
1- Produtos devem ser feitos para se encaixar em canais, e não o

contrário. Mas o que acontece é o produto ser pensado separadamente
do canal. Um baita de um erro! O canal não foi feito para ser moldado
por produtos, e sim, moldá-los. O motivo: é o canal quem dita as regras.
É só você pensar no quanto, por exemplo, a linguagem de um email se
difere da de um story do Instagram. O seu produto deve conseguir se
encaixar perfeitamente em um canal, assim como nossa linguagem.
Lembre-se: você controla seu produto, não o canal.

2- A distribuição segue a lei da potência: ou seja, quanto mais distribuído
em canais distintos seu produto estiver, menos chance ele tem de se
fortalecer em um desses canais. Uma empresa que estiver operando em
apenas um canal e tiver encontrado o seu Channel Product Fit, tem
muito mais potencial de se tornar referência nesse canal e, com isso,
escalar.
Ok, agora vou te explicar o que você precisa (ou não) fazer para ter um
Channel Product FIt.
Você deve focar em um ou dois canais, a cada momento de teste, no

máximo! Caso contrário, você pode estar dando um tiro no pé e
perdendo a potencialidade do seu produto, como explicado acima.
Com o tempo, você não deve buscar outro canal. Apenas no caso do seu
produto não estiver indo bem, aí você deve transitar para outro e
continuar testando.
Portanto, você deve sempre ter em mente que, para criar um produto,
não deve pensar nele em si, mas no mercado, problema que está
solucionando, canal utilizado e ainda no business model - e sua relação
com o mercado (e canal). Mas calma, amanhã eu vou explicar melhor
sobre isso.
Sem esses 4 Frameworks, pode ter certeza que terá muito mais
dificuldade em escalar seu negócio.

Dia 3 de 4
Channel Model Fit: você pode estar indo
para zona de perigo, sem perceber
Primeiro, o que quero dizer com “Modelo?” Os dois elementos mais
importantes do seu modelo são:
1. Como você cobra - Por exemplo, gratuito (monetizando com

anúncios), freemium, transacional, teste gratuito, um ano
adiantado, etc.
2. Receita anual média por usuário (ARPU anual) - Qual a média

que você ganha de um cliente / usuário por ano.
A razão de pensar na ARPU é que a maioria das empresas precisa

manter seu período de retorno em menos de um ano. Se demorar muito
mais do que um ano, você precisará de muito mais dinheiro para
financiar o crescimento.
Mas, então, o que tem a ver o canal com o modelo de negócio?

Toda empresa depende da relação entre ARPU (Average Revenue Per
User, ou Receita Média por Usuário) e CAC (Custo de Aquisição de
Cliente). Ou seja, precisa haver um equilíbrio entre a receita gerada pelo
consumidor e o custo para adquiri-lo.
Quanto maior a receita gerada, mais ela pode investir no CAC, mas o
oposto também, quanto menor o CAC, menos ela precisa cobrar,
podendo interagir com diferentes tipos de consumidores.
E é nessa relação que entra o tipo de canal utilizado. Por exemplo,

empresas como Facebook e WhatsApp, possuem uma baixa receita por
usuário (ARPU), e portanto, utilizam canais com baixo CAC (viralidade
de conteúdos e Searching Engine Optimization (SEO)). Já empresas
cujas receitas são maiores, podem ter um CAC maior, utilizando, assim,
canais compatíveis, como a venda direta.
Portanto, você precisa estar em um ponto de equilíbrio entre seu ARPU

e CAC. Ou então, você pode estar no que eu chamo de Zona de Perigo.
Vou explicar melhor.
Você já percebeu o quanto é difícil encontrar o “preço” ideal para o seu

produto? É exatamente sobre isso que estou falando. Quando as
empresas precificam seu produto ou serviço, geralmente pensam no

custo para produzi-lo e no mercado. Aqui é um grandíssimo erro.
Esquecem que precisam ter mais dois “fits”: modelo e canal.
Para que seu produto venda, você tem que adequar o seu preço ao
canal (bem como ao público que se encontra nesse canal - e você
provavelmente já determinou esse público).
1. De nada adianta você ter um produto muito bem elaborado, que

resolve um problema real, tem demanda no mercado, mas o
modelo do produto e seu preço não condiz com o canal. Canais
cujos CACs são baixos não suportam produtos caros.
.
2. Outro problema é quando você escolhe canais cujos CAC são
maiores, mas seu ARPU é baixo. Você não vai conseguir
sustentar. A saída vai ser maior que a entrada.
O pulo do gato é fazer como a Linkedin: um tipo de produto para cada

Channel Model Fit:
- - Gratuito: eles têm seu produto gratuito impulsionado pela

Viralidade e UGC SEO. ARPU (publicidade) baixo, portanto,
canais CAC baixos.
- - Premium / empregos - um passo à frente, eles têm o LinkedIn

Premium e os anúncios de emprego no LinkedIn. ARPU mais alto,
portanto, eles podem aproveitar as vantagens de canais de CAC

mais altos, como pago. Eles estão em uma posição vantajosa
onde também são donos do canal.
- - Soluções de Talento, Vendas e Aprendizado do LinkedIn SMB -

O LinkedIn também tem produtos B2B em Soluções de Talento,
Soluções de Vendas e Soluções de Aprendizagem para pequenas
e médias empresas. Aqui, eles usam principalmente Marketing de
Conteúdo e Vendas Internas.
- - LinkedIn Talent, Sales, and Learning Enterprise - Eles também

têm níveis corporativos de seus produtos B2B e usam vendas
corporativas de saída para impulsioná-los.
Ou seja, pensar no produto é sinônimo de pensar nas 4 esferas que o

compõem de forma concomitante. Quanto mais alinhado for seu produto
a todos os Frameworks, maior é a possibilidade de escalar e dominar o
seu nicho de mercado.
Salva para não perder, porque isso aqui não se vê em qualquer lugar!
Qual desses passos você nunca tinha ouvido falar?

Os nove maiores CEOs da história que
foram demitidos
1. Steve Jobs (Apple);

2. Micky Arison (Carnival Cruises);
3. Jack Dorsey (Twitter);
4. Travis Kalanick (Uber);
5. Sean Parker (Napster);
6. Mark Pincus (Videogames);
7. Richard Schulze (Best Buy);
8. Chip Wilson (Lululemon);
9. Steve Wynn (Casinos).
Como aconteceu com Adam Neumann, do WeWork, que foi afastado
nesta semana, outros bilionários famosos, ao longo da história, foram
demitidos de suas próprias empresas;
Steve Jobs (Apple), Jack Dorsey (Twitter) e Richard Schulze (Best Buy)
estão entre as personalidades que mais surpreendem quando vemos a
sua história.
Mas todos eles têm algo em comum: mesmo não exercendo o que era
esperado de um fundador, e sendo demitidos pelos respectivos
conselhos, todos continuaram a aprender e desenvolver suas
habilidades. E depois de anos afastados, voltaram a interferir direta ou
indiretamente nas empresas.
Se até o grande Steve Jobs já foi demitido, e não desistiu, voltou e fez a
diferença na empresa, você também não deveria desistir. Esse era o
diferencial dele, qual é o seu?

“Dizer não é apenas dizer não. Dizer
sim, é dizer não a todas as outras
coisas.”
É muito comum você ouvir que o difícil é dizer não.
De fato, é mesmo, ainda mais na nossa cultura.
Mas quando dizemos “sim” para algum projeto, temos que ter em mente
que esse “sim” significa infinitos “nãos”.
Isso é ter foco naquilo que importa, de fato.
É muito fácil dizer não para aquilo que não gosto, para as coisas ruins,
para o que não atrai a minha atenção.
O complicado é saber dizer não para aquilo que eu gosto, que estou com
vontade de fazer, mas que naquele momento não é importante para o
meu objetivo maior.
Quantos “nãos” você dá diariamente a favor daquilo que já deu “sim”?

Use métricas para tomada de
decisões.
Imagina você levar seu carro no mecânico e dizer “resolve o problema

ai”.
Não faz muito sentido, certo?
Ele vai no mínimo perguntar o que está acontecendo e pedir para dar
uma olhada, para entender mais profundamente o defeito do carro.
E na sua empresa, como você faz para identificar um problema?
Um bom gestor não age a partir de achismos.
Ele coleta dados, interpreta e planeja um conjunto de ações com foco na

solução.
Dessa forma, você age com mais assertividade e aumenta a rapidez na

resolução dos problemas do seu negócio.
Ou seja, se você quiser ser um gestor acima da média, passe a utilizar a

análise de dados estratégicos como fator principal para tomada de
decisão.

Para mim, há 6 Indicadores-chave de Performance (KPIs) essenciais
para o crescimento e manutenção de um negócio, que faço questão de
monitorar e funciona para a maioria das empresas (e sugiro que faça o
mesmo).
1- Taxa de Conversão (Win Rate)

2- Custo de Aquisição de Clientes (CAC)
3- Lifetime Value (LTV)
4- Churn Rate (CR)
5- Cohort Retention
6- Net Promoter Score (NPS)
Amanhã eu vou explicar o que é e como se calcula cada um desses

indicadores.
Qual desses 6 indicadores você nunca ouviu falar?

KPIs: vitais, se quiser virar o jogo da
sua empresa.
Dando sequência ao artigo de ontem, os KPIs são cruciais para a

manutenção e desenvolvimento de uma empresa.
Os principais indicadores que costumo usar são:
1- Taxa de Conversão (Win Rate): quantifica os leads que foram

convertidos em clientes. Muito utilizado pelos setores de Marketing e de
Vendas.
Calcula-se da seguinte maneira: WR = n clientes/ n leads
Se for 0,5, quer dizer que a empresa teve sucesso em fechar 50% das
vendas.
2- Custo de Aquisição de Clientes (CAC): some todos os gastos em
Marketing e Vendas em determinado período e divida pelo total de
clientes conquistados.
CACs muito altos, é sinal de que as estratégias não estão funcionando
de maneira eficaz. Porém, se estiverem baixos, significa que o seu
negócio está crescendo (mais clientes com o mesmo “esforço de
marketing e vendas”).
3- Lifetime Value (LTV): o valor da receita que cada cliente representa
para um negócio durante todo período em que se relacionar com ele.
LTV = Ticket Médio por compra X Margem de Contribuição X Total de
compras feitas ao longo da vida do cliente

Para saber se o LTV está bom ou ruim, compare-o ao CAC que vimos no
tópico anterior. O LTV nunca deve ser menor que o CAC. Se o CAC for
maior que o LTV, a empresa acaba ficando no prejuízo.
4- Churn Rate (CR): Cálculo de quantos clientes “abandonaram” a sua
empresa em um período específico.
CR = n de clientes perdidos / total de clientes que a empresa tinha no
começo do período analisado.
Um Churn Rate elevado é sinal de que o público não está satisfeito com
os produtos e serviços que o seu negócio oferece. O ideal é que esse
valor jamais ultrapasse 7%.
5- Cohort Retention: a quantidade de clientes novos de um dado período,
que retornam a comprar ao longo dos próximos períodos.
Ex: 100 novos clientes compram em Janeiro. Destes, 50 voltam em
fevereiro, 40 em março, 20 em Junho, 15 em Julho e, a partir disso, 15
voltam todos os meses.
A retenção será igual a 100% em Jan, 50% em Fevereiro, 40% em
Março, 20% em Junho e 15% em todos os meses seguintes.
6- Net Promoter Score (NPS): Trata-se de uma pesquisa que vai medir o
quão satisfeitos, de 0 a 10, os seus clientes estão com os produtos e
serviços que o seu negócio oferece. Essa pesquisa te dará um norte
extremamente valioso para corrigir falhas e impulsionar pontos positivos.
E você usa qual métrica na sua empresa?

As 4 Reuniões Obrigatórias para um
CEO
1. Reunião1:1
Reunião 1:1 com seus liderados diretos, uma vez por semana. (Veja
esse artigo para saber como fazer essa reunião)
2. Reunião de Heads
Reunião semanal com os líderes de área para acompanhar os
indicadores (OKR ou KPI) e avaliar as iniciativas.
3. Reunião Mensal
Reunião de resultado mensal normalmente é com a empresa inteira,
apresentando os resultados por área, alem dos objetivos para o próximo
período.
4. Reunião de Conselho
Reunião mensal ou bimestral, é quando o CEO apresenta os resultados
do período e ocorre a revisão do plano versus o realizado, com as
principais decisões estratégicas e de gestão da empresa

Como os CEOs podem atuar na
resolução de conflitos
Um momento de conflito é um dos grandes desafios de um gestor, já que

tem que lidar com situações que muitas vezes fogem do seu controle.
No post, eu elenquei as principais atitudes de um CEO perante um

desafio como esse. Mas, um bom gestor mesmo é aquele que consegue
anteceder um conflito e desatar a bomba antes que exploda.
Para isso, é preciso entender quais os principais motivos que levam ao

desentendimento no ambiente corporativo:
● Discordância ou quebra de expectativa: quando as pessoas

simplesmente têm visões diferentes ou esperavam atitudes
diferentes umas das outras;
● Ameaça ou instinto de sobrevivência: uma pessoa sente que seu
emprego ou cargo está em risco por conta de outra pessoa;
● Jogos de poder ou bullying: mais ligado ao campo psicológico,
nesse caso uma pessoa usa táticas de “terror” para desestabilizar
emocionalmente a outra.
● Comunicação com falha: aqui o desentendimento é causado pura
e simplesmente por um erro de interpretação.
Assim, quando estiver com algum desses pontos mais sobressaltado, é

hora de agir.

O primeiro passo para que o CEO resolva os conflitos é entender a
origem do problema e atuar de forma estratégica, diretamente com seus
líderes diretos, mas, em alguns casos com a equipe também.
Caso o problema seja falta de comunicação ou divergências, cabe ao

CEO mediar a conversa, mostrando cada lado e as convergências de
pensamento, na tentativa de se chegar a um consenso, entendendo o
que é melhor para a empresa.
Já quando o conflito é gerado por instinto de sobrevivência, é preciso

que o CEO estimule que os envolvidos trabalhem de forma cooperada,
dando desafios que só serão resolvidos em conjunto. Assim, se fortalece
o espírito de equipe, diminuindo a sensação de ameaça.
No caso de jogos de poder ou bullying é importante ter discernimento em

saber até que ponto o praticante dessas ações deve ficar na empresa. É
necessário que o CEO tenha conversas próximas para mapear e
desarmar os jogos de poder é essencial.
De forma geral, uma rotina de 1:1 com os liderados diretos e o estímulo

de senso de equipe entre eles são ferramentas que tendem a minimizar
as disputas e incentivar a cooperação.
Assim, problemas como desvio de foco, desmotivação e até mesmo

abusos morais são evitados, concentrando a atenção dos líderes no que
realmente importa.

EI, Líder! Você ouve seu time?
Você é um(a) líder que ouve seu time?
Mas você tem que ser sincero consigo mesmo. Porque nós temos a
tendência de cobrar, falar, querer ser ouvido e entendido. Agora, quando
temos que ouvir, aí fazemos tudo, menos isso.
Líderes que não se preocupam em ouvir o que seus colaboradores têm a

dizer, nunca entenderão realmente o que se passa na empresa. É tão
simples quanto isso.
Por mais que pareça contraintuitivo, ouvir é a habilidade mais importante

para que a gente domine uma comunicação eficaz. E, se você é, de
alguma forma, líder -- seja de um setor, de uma empresa, de uma
equipe... -- essa habilidade é ainda mais importante para que você
realize seu trabalho com maestria.
Ouvir os funcionários permite que eles tenham mais espaço para dar
feedback honesto e transparente. O que te permite, além de entendê-los
melhor, proporcionar um ambiente cada vez mais engajado e, por
consequência, produtivo na sua empresa.
Tente ouvir com empatia, ou seja, refletir a emoção daquele com quem
esteja conversando, isso vai tornar as coisas mais fluidas e prazerosas.
Você é do time que fala ou que escuta?

Dicas para ajudar você a ouvir melhor:
- Fique confortável com o silêncio
Tente ficar um pouco mais silencioso quando estiver conversando com
alguém. Essas lacunas dão às pessoas tempo para refletir e pensar
sobre o que mais elas têm em mente. Você nunca sabe, eles podem
acabar compartilhando alguma boa ideia que ajudará a resolver um
problema ou melhorar algum processo.
- Estar presente
Pode parecer óbvio, mas ouvir também reflete na maneira como você se
concentra completamente na interação que está tendo com a pessoa.
Tente não olhar para o seu telefone ou qualquer outra distração.
- Aproveite o tempo para repetir

Tente repetir o que a outra pessoa disse. Eles não apenas sentirão que
você estava realmente ouvindo, mas também garante que vocês estão
na mesma página e que não há mal-entendidos.
- Evite interromper a pessoa

Uma dica que recomendo é sempre que a pessoa der uma pausa na
fala, você contar até 3. É o tempo médio necessário para ela ou
continuar ou você saber que acabou e que pode falar sem interromper.

Os 5 passos para sair do operacional e ir
para gestão
Passo 1:
Defina as posições de cada membro do time;
Passo 2:
Definir as métricas de sucesso individuais e por áreas;
Passo 3:
Aprender a delegar as atividades;
Passo 4:
Desenvolver e capacitar o time;
Passo 5:
Comece a cobrar resultados e não atividades.

Tenha as funções bem definidas
A importância de ter as posições bem definidas.
As posições, bem como suas funções, têm que ser muito bem definidas
dentro da sua empresa.
Eu gosto de determinar que os Heads de cada área são os donos da

área. Assim, é ele quem define o que vai ser feito, em última análise.
E é muito importante que haja a clareza de quem é o líder imediato de

cada colaborador, já que, dessa forma, facilita-se a gestão do time como
um todo.

Os 5 Hábitos Bilionários
1 - Acordar cedo
Jef Bezos acorda 5h

Tim Cooks, CEO da Apple: 3h45
Mas qual a importância de acordar cedo, se o que importa é o que você

faa durante o dia, que invariavelmente tem 24h
A maioria das pessoas acorda REAGINDO. E acabam levando esse

padrão para o resto do dia. Porque, a forma como a gente começa
reflete a forma que vivemos o nosso dia.
Então, crie uma rotina matinal, e já comece seu dia proativo e não
reativo!
2- Ler
Pessoas de sucesso são obcecadas por desenvolvimento pessoal. Tem

um ditado que diz que “SE não estamos desenvolvendo, estamos
decaindo”
A média de leitura de um CEO é de 15 livros por ano, enquanto do resto

da população é de 1,5.

3- Sacrificar o presente em prol do futuro
Se você quer ter algo que nunca teve, você precisa fazer algo que nunca
fez.
São os pequenos esforços, diários, aqueles “nãos” difíceis, que nos

fazem alcançar patamares que, no futuro, dirão que foi sorte.
“Quanto mais trabalhamos, mais sortudo ficamos” - Obama
4- Definir metas
Se não sabemos para onde estamos indo, acabaremos em um lugar que

não gostaríamos de estar.
É preciso ter metas muito bem definidas para que tenhamos clareza de
como agir para alcançar nossos objetivos, e não desistir no meio do
caminho.
5- Agregar valor na vida das outras pessoas
“Se você não está fazendo nada para melhorar a vida das outras
pessoas, você está perdendo tempo” - Will Smith

Dinheiro é diretamente proporcional quanto o valor agregado às outras
pessoas. Quanto mais problemas são resolvidos, mais valor é gerado,
assim, mais riqueza.

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1. Os CEOs fundadores são, de 9. Sua empresa não é uma

6. Os sócios precisam ganhar o 14. O que levar para a reunião de

8. Se você fatura mais de 2M por 16. O principal documento da

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21. As 10 principais características de 32. Tempo de qualidade

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42. Lanço um produto novo ou foco no 54. A Regra de Gestão 70-20-10 de

44. Qual o papel do CEO? Série: Os 4 Frameworks de

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49. Os 7 principais motivos para as 59. (Dia 4 de 4) Channel Model Fit:

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64. As 4 reuniões Obrigatórias para um

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Essas empresas que são lideradas pelos fundadores entregam os piores

A pesquisa é taxativa: gestão e produtividade é o que diferencia uma

Eu sou CEO fundador a mais de 10 anos de umas das startups mais

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Com método, ferramentas e direcionamento, você vai aprender a ser um

A partir de hoje, este será o meu propósito: ajudar o empreendedor a ser

Por Gustavo Mota

*Pesquisa feita por Duke, Vanderbilt e Harvard.

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Aprenda o que, por pouco, não fechou a We Do Logos nos primeiros

Eu sei como é difícil encontrar um sócio para ajudar a colocar todos os

Empreender definitivamente não é para se fazer sozinho.

Eu recomendo que você tenha sócios (um ou mais).

Mas, quando o fizer, NÃO DIVIDA A SOCIEDADE EM 50% PARA CADA.

Isso pode quebrar a sua empresa.

Empreender é tomar decisões, centenas delas, diariamente. Agora

Você deve estar pensando…ahh Gustavo, mas eu não preciso tomar

Parabéns pra você.

O que eu posso te garantir é que o deadlock vai acontecer, seja em 1

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E o que acontece se os dois não se entendem: a empresa tende a

Nas sociedades de pessoas, o relacionamento de confiança entre os

Sem confiança não tem empresa. Minha orientação para isso é:

- Faça cotas desproporcionais mesmo, mas tenha um argumento sólido

2. Coloque um terceiro sócio minoritário para evitar o deadlock. (eu

Certamente você consegue resolver muitas discórdias com um Acordo

Mas certamente, fazer um AA é a minha forte recomendação para

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Certamente um dos maiores desafios do CEO.

A dúvida normalmente é: até quando estarei feliz fazendo isso? É

E se pararmos para pensar, uma empresa de sucesso em sua fase

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Ninguém nasce CEO. Você se prepara para ser CEO.

E deixar sua posição confortável de especialista INCOMODA, não é

Quantos de vocês que assumiram a posição de CEO já se perguntaram

Quantos outros já pensaram em contratar um CEO executivo?

Quantos já pensaram em demitir todo mundo e seguir sozinho?

Ou limitar o crescimento da empresa para reduzir a carga de

No mastermind ScaleUp que participo, o Marcel Schmidt, um dos

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E você só não chega na segunda fase, se a sua empresa fechar.