Empresas de Alta Performance - Marcos Freitas

Copyright© 2019 Marcos Freitas
Editor-chefe:
Tomaz Adour
Revisão:
Equipe Vermelho Marinho
Editoração Eletrônica:
Equipe Vermelho Marinho
Diagramação e Capa:
Marcelo Amado
Foto da capa: https://pixabay.com
Consultoria de Escrita Central de Escritores:

Rose Lira, João de Almeida Neto e Esther Lira
Texto revisado segundo o novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa.
Freitas, Marcos
Empresas de Alta Performance / Marcos Freitas.
Rio de Janeiro: Vermelho Marinho, 2019.
290 p. 14 x 21cm
ISBN: 978-85-8265-129-2
1. Estratégia. 2. Coaching. 3. Título.
CDD 650
EDITORA VERMELHO MARINHO USINA DE LETRAS LTDA

Rio de Janeiro – Departamento Editorial:
Avenida Gilka Machado, 315 – bloco 2 – casa 6
Recreio dos Bandeirantes – Rio de Janeiro – RJ
CEP: 22795-570
www.editoravermelhomarinho.com.br
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DEDICATÓRIA
Esse livro é dedicado a todos os empresários de pequeno e

médio porte do Brasil. Pessoas corajosas que enfrentam as imensas
adversidades de empreender em um país com forte burocracia
e entraves que prejudicam aqueles que mais empregam no país.
Dedico aos empresários que muitas vezes se arriscam em
um mar incerto, investindo recursos próprios ou levantando di-
nheiro com as maiores taxas do mundo. Dedico também para os
que são incompreendidos pelos seus times e muitas vezes vistos
como vilões. Afinal, poucos têm a coragem de fazer o que fazem
e muitos querem receber os direitos de pouco esforço.
Dedico também para aqueles que entendem que colabora-
dores são peças chaves para um negócio e que somente a união
de interesses entre estratégico, tático e operacional, irá levar sua
empresa à plenitude e ajudará a vencer os obstáculos diários.
Dedico a você, que tirou um tempo para buscar a capacitação
através de novos conhecimentos.
Parabéns por buscar uma empresa produtiva.

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AGRADECIMENTOS
Quero agradecer, em primeiro lugar, a Deus, por me guiar

nas minhas decisões. À minha mãe Glória, por toda a sua dedi-
cação. Minha irmã Tacia pela doçura e carinho. À minha amada
esposa Natália pelo apoio incondicional. Às minhas filhas Laís e
Isabela, que são meu maior tesouro.
Agradeço à dona Altaci, minha primeira empregadora.
Às experiências na BCP, OI, TELEMAR e IBYTE. Em especial
aos Diretores da Ibyte, Custódio, Pedro Ivo e Marinho, por me
ajudarem a melhorar, não só como profissional, mas como ho-
mem, pai e marido. Aos meus colegas de gestão que são tantos
que não poderia correr o risco de citar nomes e cometer o erro
de esquecer algum.
Ao meu sócio irmão Michel Ávila pela parceria desde criança.
E ao meu mentor de início Murilo Massari, pelas primeiras
portas e por me mostrar o mundo corporativo.
Aos meus colaboradores que me ajudam a crescer e viver
o meu propósito.
Por fim, a você leitor, que me ajuda a levar a produtividade
para esse país.
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SUMÁRIO
TODA EMPRESA TEM UM INÍCIO 9
MÓDULO 1 15
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
MÓDULO 2 59
DIAGNÓSTICO (EQUIPE, CLIENTES E CONCORRENTES)
MÓDULO 3 89
REFORMULAÇÃO DA IDENTIDADE CORPORATIVA
MÓDULO 4 125
DEFINIÇÃO DE METAS, OBJETIVOS E INDICADORES DE DESEMPENHO
MÓDULO 5 149
ORGANOGRAMA, DEFINIÇÃO DE PERFIS E AVALIAÇÃO DA EQUIPE
MÓDULO 6 171
ESTRATÉGIA COMERCIAL, CANAIS DE VENDAS, ATRAÇÃO E
RETENÇÃO DE CLIENTES
MÓDULO 7 197
MOTIVAÇÃO E ENGAJAMENTO DA EQUIPE
MÓDULO 8 219
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO I (DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS)
MÓDULO 9 231
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO II (AÇÕES ESTRATÉGICAS)
MÓDULO 10 267
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO III (AJUSTES FINAIS)
DIZENDO ATÉ LOGO... EU POR MIM MESMO 282
EAP– PROGRAMA EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE 285
APRESENTAÇÃO DO AUTOR E SEUS CONTATOS 287

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TODA EMPRESA TEM UM INÍCIO
Os meus primeiros 20 anos de carreira profissional foram

marcados por grandes conquistas de espaços em diversos cargos
e empresas.
Comecei minha jornada muito cedo, e, desde sempre, tra-
balhei com muita dedicação em tudo que fiz e faço. Acreditando
que “sempre pode ser melhor”.
Quando adolescente, tive muita dificuldade de encontrar
meu propósito e de perceber qual era o meu diferencial, onde
eu poderia me destacar. Recordo de uma ocasião em que sim-
plesmente não queria mais ir à escola, e, minha mãe, sabiamente,
evitou o confronto e colou na parede do meu quarto a seguinte
frase: “Tudo muda se você mudar, queira, ouse e tente”.
A partir daí, entendi que dependia de mim construir o meu
futuro e comecei a escrevê-lo.
Atuei como estoquista, digitador e vendedor, até chegar
a gestor. A experiência acumulada e a inquietação por sempre
buscar resultados, me permitiu desenvolver um planejamento
estratégico que transformou a corporação em um time de 700
colaboradores.
Criei canais de vendas do zero e alavanquei o faturamento
de uma das maiores empresas de tecnologia do Brasil.
Essa experiência de sucesso me fez perceber o valor deste
modelo de gestão – para mim, não bastava mais me limitar a uma
empresa. Foi assim que surgiu Seja a Alta Performance.
Atualmente, os empreendimentos atendidos pela Seja Alta
Performance recebem uma formação completa: em conhecimento
técnico, comportamental, de gestão e elaboração de planejamento
organizacional. A ideia principal da atuação é atender a todas
as camadas das corporações, com procedimentos específicos e
exclusivos para cada área, desde a Diretoria até a equipe.
MARCOS FREITAS 9
Desse modo, construímos cursos para todos os níveis de uma
organização: o Alta Performance nos Negócios, é uma imersão
que abre a mente do nível estratégico do negócio; o Empresas
de Alta Performance, que serviu de inspiração para esse livro; o
Gestores de Alta Performance, para o nível tático; o Vendendo
em Alta Performance e o Alta Performance Profissional atendem
ao escopo operacional.
A Seja Alta Performance está sempre junto comigo, inovando
e buscando maneiras de cumprir a missão de “ajudar pessoas,
profissionais e empresas a atingir resultados extraordinários”
(meu propósito e razão de ser da empresa), e faz isso através
de novos cursos especializados e missões internacionais, para
agregar novos conhecimentos para os clientes.
Este livro é baseado no conteúdo apresentado durante o
curso Empresas de Alta Performance - EAP, que é um progra-
ma desenvolvido para empresários que buscam capacitar-se e
desenvolver sua empresa de forma mais profissional, gerando,
consequentemente, um crescimento constante e estratégico.
O EAP é 100% participativo. Um momento de troca de
experiências entre empreendedores e empresários. Enquanto
livro, ele tem uma proposta interativa e prática.
Devido ao sucesso e resultados alcançados e evidenciados em
cada turma em que foi aplicado, e aos pedidos dos participantes de
levar consigo um material que pudessem consultar após o curso,
a equipe da Seja Alta Performance decidiu que estava na hora de
lançar o conteúdo em formato de livro, para maior aproveitamento
de nossos clientes e parceiros, e alcançar novos rumos.
Toda empresa que procura os nossos cursos está em busca
de um novo resultado. Como imagino que também seja o seu
caso ao adquirir este livro: querer uma nova perspectiva para a
sua empresa.
Como eu sempre digo, não me considero uma pessoa que
possui mais ou menos experiência que você, eu apenas trago o meu
10 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

extenso know-how. Porém, você possui ideias próprias e conhece
a sua empresa infinitamente mais do que qualquer consultor, eu
estou apresentando aqui um método que está sendo aplicado e
vem proporcionando excelentes resultados em várias empresas.
Cabe a você entender se é importante ou não, e, se cabe ou não
para a sua empresa.
O EAP utiliza a Metodologia Marcos Freitas de planejamento
estratégico, que desenvolvi estudando e praticando no dia-a-dia,
mergulhado nos processos empresariais.
Eu lia, pesquisava, estudava e testava, aplicando na práti-
ca, para descobrir o que faz ou não acontecer, o que dá ou não
resultado. Muitas coisas que são lindas no papel, mas que, infe-
lizmente, não funcionam.
Assim nasceu o EAP. Formado por dez módulos com abor-
dagens simples e que vão fazer diferença, se realmente aplicadas
na sua empresa.
O curso é formado por encontros em grupos, além de reu-
niões na própria empresa do cliente que participa. Como sei que,
na maior parte das empresas, o empresário é sugado no dia-a-dia
do operacional, a equipe de consultoria da Seja Alta Performance
vai até o local coletar dados e se disponibilizam para viabilizar a
implementação do Método no cotidiano organizacional.
Nesse livro, assim como em qualquer conteúdo que você
lê, pode ser que um grande percentual do que está aqui não seja
aproveitado. O ideal para um melhor aproveitamento do conteú-
do é eliminar de cara a disposição crítica, que acaba minando a
possibilidade de experimentar, praticar e ver se realmente está
sendo aproveitado em sua empresa.
Muitas vezes, só criticamos e nunca fazemos nada do que
lemos ou aprendemos. É conteúdo que poderia estar sendo me-
lhor aproveitado e gerando ganhos reais. Não pôr em prática
gera uma mente cheia de conhecimento e nenhuma mudança
nos resultados da sua empresa.
MARCOS FREITAS 11
A cada término de módulo você terá atividades para im-
plantar na sua empresa. Eu sempre digo: “Jogo é jogo e treino
é treino”. Enquanto você lê e aprende, é treino, o jogo é quando
você termina a leitura e aplica, lá, na sua empresa.
Aqui organizamos o pensamento, refletimos, ajudamos você
a montar a estratégia, mas a realidade da sua empresa está lá fora.
Por que algumas empresas que chegam até nós crescem me-
nos que outras? Porque a participação dos proprietários foi zero.
Alguns empresários só enviam os gestores para o Gestores
de Alta Performance (GAP), e acreditam que apenas a mudança
de parte da organização, vai gerar resultados.
Só que a Seja Alta Performance acredita que a mudança da
empresa está nos donos. Até porque, quem montou a empresa
foi você, quem contratou foi você, quem definiu o seu nicho foi
você, quem precifica o seu negócio é você.
A principal mudança está em você. Você, como proprietário,
precisa trabalhar e desenvolver a sua empresa.
O que se vê muito no mercado brasileiro é: o empreendedor
“rambo”, que é criativo e corajoso, que enche o peito e vai abrir a
sua empresa na selva. Mas só deixa para planejar e se capacitar
depois de algum tempo do negócio rolando.
Fazendo um paralelo com o empreendedor americano,
percebo que ele faz o contrário. Primeiro, ele se capacita.
Existem por lá muitas escolas de negócios, universidades
de gestão, que ajudam na construção de estratégias de negócio.
Aqui, infelizmente, não temos quase nenhuma escola voltada
para o empreendedorismo. Por isso, estou empenhado, junto com
a Seja Alta Performance, em cooperar com nosso país nesse item.
Então, em resumo, o conteúdo que nós vamos abordar dentro
do EAP, Empresários de Alta Performance é:
• Módulo I. Diagnóstico empresarial – análise da situação
atual da sua empresa, apontando as melhorias, sob seu
ponto de vista.

• Módulo II. Diagnóstico – análise através de pesquisas da
equipe, clientes e concorrentes para ampliar a sua visão.
• Módulo III. Reformulação da identidade corporativa –
formulação ou revisão da missão, visão e valores, de forma
que não fiquem apenas na parede da sua empresa, mas que
engajem a equipe e coloquem todos que fazem parte dela
em sinergia através de uma vivência real.
• Módulo IV. Definição de metas, objetivos e indicadores
de desempenho e a melhor forma de acompanhá-los.
• Módulo V. Organograma com uma visão diferenciada,
definição de perfis e avaliação de equipes.
• Módulo VI. Estratégia comercial, canais de vendas, e es-
tratégias de atração e retenção de clientes.
• Módulo VII. Motivação e Engajamento da Equipe – Como
fazer para manter o time junto com você, pensando junto,
querendo chegar aos mesmos resultados que você.
• Módulo VIII. Planejamento Estratégico.
• Módulo IX. Disseminação da estratégia para a empresa –
Porque uma coisa é escrever o planejamento, outra coisa
é colocar em prática, dividir com a equipe.
• Módulo X. Ajuste Final do Planejamento Estratégico.
Até o presente momento, enquanto escrevo este livro, mais

de 23 mil pessoas participaram dos cursos, com 98% de satis-
fação, 2 mil empresas aprovaram o método e mais de 2,1 mil e
gestores foram formados diretamente. Venha comigo fazer parte
desse time.
Marcos Freitas.
MARCOS FREITAS 13
MÓDULO I
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
“A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do

cliente, a nossa mais forte defesa contra a competição estrangeira
e o único caminho para o crescimento e para os lucros”.
Jack Welch, executivo estadunidense.
MUDAR É OXIGENAR A EMPRESA!
Vamos trabalhar neste primeiro módulo o Diagnóstico
Empresarial. Vou lhe ajudar a fazer uma análise da situação atual
da sua empresa, apontando as melhorias. Aqui, apresentamos
cases que vão servir de exemplo para cada assunto, mas tenha
sempre em mente o seu próprio ponto de vista. Você precisa
mudar a sua empresa!
Vamos definir, ao longo do módulo, o que em sua empresa é
o estratégico, o tático e o operacional, realizar mapas diagnósticos
e adentrar os quatro estilos de gestão.
Para começar a mudança, você precisa identificar suas prin-
cipais dores. Quais são os seus principais desafios?
Venha comigo!
MARCOS FREITAS 17
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PRINCIPAIS DESAFIOS
DOS EMPRESÁRIOS NA ATUALIDADE
Como tratamos anteriormente, falta de capacitação em ges-

tão leva um grande número de empresários a buscar a Seja Alta
Performance. Mapeando os principais desafios dos empresários
da atualidade, listei algumas dores que podem ser resolvidas, se
corretamente diagnosticadas. Dentre elas, duas me chamam a
atenção: empresas com culturas organizacionais fracas e falta
de indicadores.
IMPLANTAR E MANTER A CULTURA ORGANIZACIONAL

Resolvendo a primeira dor do negócio: a cultura organi-
zacional.
Vamos pensar juntos: somos todos seres humanos, fazendo
parte de um mesmo país e falando a mesma língua, e, por isso,
trazemos em nossa cultura uma grande diversidade, o que acaba
fazendo com que cada região do nosso país tenha suas peculia-
ridades culturais.
Por que não seria assim também nas empresas? Muitas
empresas não levam a sério a sua Cultura Organizacional.
Mas o fato é que, cada empresa, independente do porte ou
segmento de atuação, possui uma cultura própria e diferenciada.
Estar atento à Cultura Organizacional é imprescindível para con-
duzir bem um negócio, menor que seja. Sem essa compreensão,
não sabemos como os colaboradores se comportam, como deve ser
o pensamento geral da empresa e, por conseguinte, como ela age.
Se você quer ter uma Empresa de Alta Performance, precisa
investir em uma Cultura Organizacional de Alta Performance,
ou seja, precisa que toda a empresa tenha o mesmo pensamento,
voltado para comprometimento, resultados e produtividade.

A Cultura não deve estar só pregada na parede, mas, sim,
sendo vivenciada por toda a equipe da sua empresa.
No módulo 3 iremos aprofundar o assunto e lhe ajudar a
implementar uma nova identidade corporativa que seja forte e
inegociável.
UTILIZAR INDICADORES BÁSICOS

Outro assunto de extrema importância que precisa ser re-
solvido rapidamente em sua empresa: indicadores.
Tão importante quanto a cultura organizacional, no que
concerne às necessidades básicas da sua empresa, os indicadores
funcionam como um termômetro. O mundo moderno é movido
à facilidade de obter informação. Você clica num link online e
tem, rapidamente, qualquer conteúdo que buscar. Dentro do
negócio, você precisa de informações de qualidade; são elas que
vão ajudá-lo na tomada de decisões mais assertivas.
Os indicadores são as ferramentas de checagem que vão te
dar essas informações. Através deles, você vai diagnosticar o que
está ou não funcionando na operação. Sem indicadores, não se
têm dados concretos.
Se eu te perguntar agora, você sabe dizer se a sua empresa
está ou não crescendo, se está ou não tendo lucro e rentabilidade,
ou como anda a satisfação do seu cliente? Existem empresas que
não possuem indicadores de Satisfação de Clientes! Inacreditável,
mas é verdade. Essas empresas não têm o conhecimento sobre
o que o cliente pensa em relação aos produtos que vende ou
serviços que presta.
Comandar uma empresa sem indicadores,

é como dirigir um carro sem painel.
MARCOS FREITAS 19
Imagine a seguinte situação: você tem que levar um carro
numa viagem de um estado a outro do país, mais de 3 mil quilô-
metros de distância entre os dois. Dentro do carro estão as pessoas
que você mais ama: sua família. Mas, um detalhe: o carro não
possui painel. Você não tem informações de navegação, como,
velocidade, quilometragem, quantidade de combustível, o painel
inteiro está apagado. Você faria essa viagem tranquilamente?
Quando você está dirigindo sua empresa sem indicadores,
você está no volante desse carro sem painel. Você não tem como
medir para onde ou como está indo. Como vai saber como agir,
que decisões tomar, quando estiver em uma situação de crise?
Mas, para formular indicadores, você tem que saber o que
precisa acompanhar. Quando falo em crescer ou melhorar en-
quanto empresa, inclui-se no processo avaliar os pontos e áreas
que precisam de desenvolvimento.
Uma avaliação bem feita sinaliza o que necessita ser melho-
rado, fornece sinais para todos os níveis organizacionais, para
que possam agir em busca de objetivos concretos.
A maioria das empresas deveriam utilizar de quatro indi-
cadores: faturamento, despesas, margem e satisfação do cliente.
Esses indicadores que serão melhor explorados no módulo
4, mas, posso adiantar que, o indicador precisa estar atrelado a
uma meta para tornar-se funcional. Necessariamente. Obriga-
toriamente. Sem exceções. Indicador sem meta, não tem valor.
Qual o sentido de indicar um valor, sem um objetivo final? Como
medir um caminho se não existe destino?
Na Metodologia Marcos Freitas, utilizo como base quatro
indicadores, com quatro metas, e, através das metas, todos na
empresa são impactados financeiramente no atingimento dos
resultados desejados.
Nessa prática, está inserido o conceito de meritocracia, que
será explorado durante todo o livro, sendo um ponto importante
no processo da implantação do método.

Exemplificando: o gerente é impactado, o caixa é impactado
e o auxiliar de serviços é impactado, todo o escopo é atingido
com o ganho da empresa.
E existe o contrário também, uma empresa que tem muitos
indicadores e muitas metas pode passar uma comunicação con-
fusa. O dono culpa a equipe pelo não atingimento de resultados,
enquanto a equipe culpa o dono por processos falhos.
Uma forma de “achatar” a empresa, de colocar todos dentro

do mesmo objetivo, é comunicar. Seja claro e objetivo sobre o
que quer e o que espera de seus colaboradores.
MARCOS FREITAS 21
No final do dia, o que nós, como empresários e executivos,
queremos saber, em números concretos, o quanto está sendo
vendido, qual o lucro, se o cliente está ou não satisfeito.
Caso você esteja se perguntando sobre outros indicadores,
como estoque e desperdício, chamados de indicadores transver-
sais ou subindicadores, eles podem estar dentro de outros, como
margem e faturamento. São os quatro indicadores primários que
devem normatizar a empresa.
Comumente apresentado como gargalo nas organizações,
está o acompanhamento das metas através dos indicadores.
De nada adianta ter indicadores, metas atreladas, plano
de bonificação, se você não acompanhar. É importante que o
empresário pare, seja mensal ou semanalmente, e tenha uma
reunião com o corpo de gestão da sua empresa, para perguntar
e analisar, junto a eles:
• Quanto vendemos?
• Quanto gastamos?
• Quanto tivemos de resultado?
• Qual foi o nível de satisfação do cliente?
Mas, então, depois de feito acompanhamento, o retorno de
resultados para a equipe. Atingiu as metas? Bonifica a equipe.
Exemplo: se eu vender 1 milhão, com uma margem líquida de
10%, eu tive 100 mil de resultado. Eu vou tirar 10% e dividir
com o meu time.
Por vezes o empresário demora a aceitar o conceito, por isso,
vamos colocar em números: o seu resultado atual é nada, 0, mas,
depois do incentivo, você passa a ter 100 de resultado, e vai dividir
10 com a equipe. Não será maravilhoso ficar com 90? Ainda acha
muito dividir 10 com a equipe? Você prefere ficar com tudo do
resultado atual ou dividir parte de um resultado 10 vezes maior?
Eu prefiro ganhar 1% de 100 do que 100% de nada

PROFISSIONALIZAR A EQUIPE DE TRABALHO
É exatamente esse colaborador descompromissado que abor-
do nesse tópico. Você, como empresário, aprendeu, erroneamente,
que tem que ser a pessoa que resolve, que tem a solução para tudo.
Mas, para tudo! Não precisa ser assim! Essa é uma conta
inviável, por que não podemos estar sempre solucionando pro-
blemas e resolvendo questões dentro da empresa.
Outra conta que não fecha é: contratar um profissional
por que ele é muito caro. O conceito de “caro” é muito relativo.
Precisa estar atrelado ao resultado gerado. Você não contrata o
Neymar, jogador da Seleção Brasileira, pelo preço de um jogador
da série C do Campeonato Brasileiro. Agora, o Neymar, no seu
time, vende camisa, lota estádio, gera mais resultado.
Um bom profissional é um investimento e, por isso, ele
precisa “se pagar”, dar retorno para a empresa, gerar resultados
e solucionar os problemas que surgirem.
CONTRATAÇÕES ASSERTIVAS
Esse bom funcionário, que é comprometido, que dá retorno,
você quem contrata.
Contrate devagar, demita rápido.
O seu desafio, enquanto empresário ou gestor, é selecionar

para sua empresa o candidato correto para a vaga disponível.
Existe uma tendência, bem comum, já que instintiva, é con-
tratar pessoas parecidas conosco. Só que você não deve contratar
pessoas apenas por sentir nelas semelhança, mas, sim, a pessoa
certa para a função certa que ela deve exercer.
MARCOS FREITAS 23
No nível da Diretoria, se dois sócios possuem perfis pareci-
dos, fica uma carência na empresa. Pode ser uma empresa muito
“séria”, ou muito “fria”, muito “emocional”. Se você precisa real-
mente realizar uma mudança na sua empresa, deve trazer alguém
com outras características que o seu sócio e você não têm, para
atender à empresa em situações que você não pode resolver, ou
por falta de autoridade no assunto, ou por falta de perfil.
Eu, por exemplo, não tenho uma veia forte pra finanças,
números e controles, não tenho paciência para passar o dia todo
sentado, analisando. Não sou melhor nem pior do que ninguém.
É o meu perfil comportamental. Tem gente que é especialista e
faz isso muito bem. A análise de uma DRE, de um fluxo de cai-
xa, existe quem domine isso muito bem, mas, para mim, é um
sacrifício. Então, o que foi que eu fiz? Contratei um especialista
para essa área na minha empresa.
Eu prefiro pagar acima da média para um profissional desta
qualidade do que não saber o resultado da minha empresa. Um
profissional que desenvolva um plano forte de redução de custos
na empresa vai “se pagar”.
Saber dar início à sociedade e investir em pessoal qualificado
é o desafio. Não queira, também, colocar tudo nas suas costas
com a pretensão de fazer sozinho. O empresário, muitas vezes,
anda só. Não tem quem o ajude, com quem dividir as dores. A
empresa é centralizada, tudo gira em torno do proprietário.
Uma coisa que ajuda na descentralização é a Pirâmide Em-
presarial. Vejamos do que se trata e como tirá-la do papel, tor-
nando-a útil e produtiva.
PIRÂMIDE EMPRESARIAL
A Pirâmide Organizacional é uma ferramenta tradicional
que perdura pela sua utilidade. Ela se trata de uma representação
visual da empresa e nos mostra os diferentes níveis hierárquicos
e funcionais por meio de um triângulo piramidal.

No topo da pirâmide, está o Nível
Estratégico – CEO, donos, sócios, di-
retores da operação. Nessa posição
estão os cargos mais altos, de maior
responsabilidade. Deve ser onde acon-
tece a estratégia do negócio. O plane-
jamento.
O segundo nível da pirâmide é o
Nível Tático. É onde estão os gestores.
Eles devem ser, assim como sua definição, intermediários. A posição
que viabiliza a estratégia, e une com o terceiro nível, que é o Nível
Operacional. Nesse nível, de base de pirâmide, estão as operações,
por assim dizer, o dia-a-dia do negócio. São os colaboradores gerais,
que executam o propósito da empresa.
Muitas vezes, os empresários culpam os que estão no ope-
racional pela falta de resultado. Só que você precisa pensar que,
a depender do porte da empresa, os donos é que devem estar no
estratégico. Mas, frequentemente, descem para o tático e, algumas
vezes, chegam ao operacional. Até aí, sem problemas. Vira problema
é quando você fica preso fazendo o dia-a-dia e não tem tempo para
pensar e analisar a operação.
Gera uma inversão de papéis. Você sabe qual é o seu papel,
qual a sua função. Basta, agora, definir.
MARCOS FREITAS 25
CORAGEM PARA CRESCER
Qual a porcentagem em que você se encontra em cada cama-
da da sua empresa atualmente? Quantos por cento do seu tempo
você fica no nível estratégico, pensando em como expandir e
crescer, avaliando indicadores, e quantos por cento fica no tático,
fazendo a gestão do time? Seja honesto, quantos por cento você
está na operação, botando a “mão na massa”?
Caso tenha identificado que está muito no operacional,
provavelmente porque você não tem equipe, não tem quem
faça, correto?
Mas, se você tem uma equipe e está indo muito ao opera-
cional, então demita todo mundo, por que não estão fazendo o
que precisa ser feito.
Agora, colocar uma meta. Para aproveitar melhor o seu
tempo, para gerir e criar melhorias para a sua empresa, quanto,
em percentual, você desejaria estar em cada camada da empresa?
Eu posso dizer com certeza para você: eu nunca fiz pela
minha equipe. Eu tinha que ter pessoas que fizessem.
Mas eu não faço pela equipe, porque se eu fizer, não estou
fazendo o meu trabalho, estou fazendo o dela. Se eu estou fazendo
pelo time, eu não preciso dele.
São essas coisas que precisamos mudar em nossa forma de
pensar e até na nossa comunicação com a equipe. Porque senão
o seu trabalho fica pesado.
Se você passar muito tempo no operacional, o trabalho fica
pesado, concorda?
Então, escreva cinco ações que precisam ser feitas para
conquistar sua meta acima. O que fazer, como fazer e quem fará.

AÇÃO: O QUE FAZER COMO FAZER QUEM FARÁ
1.
2.
3.
4.
5.
CASE 1
No início da Empresa Alta Performance Transformações

Corporativas, eu percebia que eu era o produto, o marketing, o
financeiro e o comercial. Impossível! Eu não posso!
A equipe pressionava
– Ah! Mas o cliente quer que você vá visitar.
– A clínica X, o hospital X quer que você vá lá.
E minhas respostas eram:
– Não posso, eu sou o produto. A área comercial vai.
Dói correr o risco de perder o negócio? Sim! Mas eu preciso
contar com pessoas que façam por mim. É comum a crença de
que, se você não fizer, ninguém faz, vai perder mercado e não
cresce. Mas eu fiz diferente. Em um ano e meio, saí de uma equipe
de uma para 30 pessoas. Cada área com as pessoas designadas
para suas responsabilidades.
MARCOS FREITAS 27
Se eu tenho uma coordenadora de eventos, então os eventos
são com ela. Eu não faço por ela. Eu chego na hora que tenho
que chegar e pronto.
Se tenho o diretor comercial, é responsabilidade dele entregar
a meta do comercial, não minha.
Na Seja Alta Performance, se chegam com uma conversa
centralizadora, eu retiro imediatamente.
Por mais que pareça frio, o que estou fazendo, na verdade, é
educando cada área para que elas façam sua parte. Você, como em-
presário, deve passar mais tempo pensando e gerindo do que fazendo.
Mas, claro, isso não quer dizer que você vai sair 100% do
operacional. Você é o dono do negócio, é mais experiente, tem
mais autoridade no assunto. Desça, cheque e volte. Se você desce
e fica, quem vai ficar no seu lugar? Quem vai pensar a estratégia?
Se você quer que a sua empresa cresça, faça com que dependa
o mínimo possível de você.
O meu maior desafio profissional, no momento, é que não
dependam de mim, preciso formar pessoas.
Delegar é diferente de “delargar”.
Atualmente, parece que delegar é um paradigma. Mas, na

verdade, delegar é diferente do que chamo de “delargar”. “Delargar”
é como chegar para sua equipe e dizer “faça e eu não quero nem
saber! Faça, ou, senão, a demissão vem”.
É um desafio para mim, como CEO, que eu fique 60% do meu
tempo no estratégico, 20% no tático e 20% no operacional. E eu
não elimino o fato de você se dedicar, em parte, ao operacional.
Se você está muito no estratégico e só 1% ou 5% do tempo
no operacional, se distanciou muito. Equilíbrio é importante! Vá
um dia fazer o atendimento junto à equipe, para verificar como
está o padrão de atendimento da sua empresa.

Quando eu era gestor em rede de lojas, fazia o seguinte:
alguns dias, vestia a camisa de vendedor, passava um sábado
vendendo com eles na loja, porque, ali, eu estava tendo contato
direto com o cliente. Só que eu fazia isso uma vez a cada três
meses. Eu precisava e estava no estratégico no resto do tempo.
É lógico que isso também depende muito do porte da em-
presa. Quando o negócio ainda é pequeno, está começando, você
tem que estar mais no operacional. Isso faz parte! Não adianta
ter empresa com mais gestores do que pessoas operando. O que
você pode fazer é, um dos sócios assume o estratégico, um fica
no tático e outro vai até o operacional. Divida as tarefas.
Você deve estar se perguntando se será difícil? Extremamente.
A não ser que abra mão do seu ego, em prol do crescimento da
sua empresa.
Qual será o seu papel nesta nova fase do seu negócio?
Descentralizar e distribuir bem as atividades entre as diversas
áreas da empresa é um grande desafio. Mas, para tomar decisões
assertivas, você precisa conhecer quais as incumbências de cada área.
ÁREAS DE UMA EMPRESA

Para ajudar a colocar as pessoas certas, nas funções certas,
você precisa definir quais as áreas da sua empresa, e quais as
atividades de cada.
• Área Comercial: Responsável direta pelas vendas da em-
presa, exposição do produto e ações de merchandising;
• Área de Compras: Tem por finalidade suprir as necessida-
des materiais ou serviços de forma a garantir o processo
sem interrupções indesejadas;
• Área de Marketing: Engloba todas as atividades relaciona-
das ao processo de troca com o cliente, orientadas para a
satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores;
MARCOS FREITAS 29
• Área Administrativa: Se baseia no ato de trabalhar com
e através de pessoas para realizar os objetivos, tanto da
organização quanto dos seus membros;
• Área de Contabilidade: Preocupa-se com contabilidade
de custos, financeira, os pagamentos de impostos e com
os sistemas de informação gerencial;
• Área Jurídica: Assume todas as situações da empresa que
têm repercussão no mundo jurídico, logo, sua atuação não
se restringe a processos judiciais, mas, pelo contrário, a
rotina, normalmente, é dar pareceres, isto é, afirmar se a
pessoa jurídica pode ou não executar determinado ato,
evitando ações judiciais futuras;
• Área de Produção: Administra o sistema de produção, de
modo a transformar os insumos em produtos ou serviços
da empresa. Coordenando de maneira que seja aplicado
o mínimo de recursos obtendo o máximo de bens pro-
duzidos;
• Área de Logística: Responsável pelo processo físico integral
do produto, desde a obtenção de insumos até o planeja-
mento para o descarte do mesmo, passando pelas fases
de produção, armazenagem e distribuição dos produtos
finais, influenciando também nos setores de vendas e
marketing ao prover as soluções necessárias para garantir
a disponibilidade do produto, no exato momento em que
o cliente requisitou;
• Área Financeira: Faz a administração dos fundos. Com
isso, são aplicados uma série de princípios econômicos
e financeiros, objetivando a maximização da riqueza, ou
seja, investimentos que possuem a melhor compensação
entre riscos e retorno para empresa;
• Área de Recursos Humanos: Usa conjuntos de técnicas e
instrumentos que permitem atrair, manter e desenvolver
os talentos humanos;

• Área de Departamento Pessoal: Responsável pela orga-
nização e manutenção do arquivo que contém toda a do-
cumentação (exigida pelo governo) expedida durante a
realização das rotinas. Além do cumprimento das normas
de higiene e segurança no trabalho, atendimento da fis-
calização trabalhista e justiça do trabalho. Também tem
como função mostrar para o colaborador que, a empresa
em que ele desenvolve suas atividades, é um local organi-
zado e estruturado.
MARCOS FREITAS 31
Pensando nas áreas que você viu anteriormente, sinalize
no gráfico a seguir a pontuação de cada área da sua empresa.
Desconsidere setores que você não tenha ou não precise. Quan-
tos por cento você está em cada camada da sua empresa, no
momento atual?
Áreas de Análise
Depois, descreva as respectivas áreas, de forma subjetiva,

nas planilhas a seguir.
Vamos pensar apenas no presente. Como se encontra sua
empresa hoje? Pense e elenque pontos negativos e pontos positivos.
Foque nos pontos negativos para refletir quais as mudanças
necessárias. Ouvindo empresários como você, algumas dores são
frequentes, como, por exemplo:
• Sem definição clara de futuro
• Ausência de metas claras
• Time com baixa qualificação
• Gestores não qualificados, não comprometidos
• Endividamento
• Perder o mercado para a concorrência
• Alto custo das operações
ESTADO ATUAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
MARCOS FREITAS 33
Como se encontrará sua empresa ao final de um ano?
Com certeza têm coisas na sua empresa que precisam mudar.
E, com certeza, você também já decidiu que vai mudar.
Pensando no futuro, como você vai estar ao final de um ano?
Para colocar que “Vou crescer em faturamento”, você precisa
estipular um percentual. Vai ter crescido quanto até o final do ano?
Defina metas para cada tópico abordado.
ESTADO DESEJADO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

O que deve ser eliminado para que seu estado desejado
seja atingido?
Depois da decisão tomada, depois de metas determinadas
com prazos claros, o que você vai fazer para chegar lá?
O que você faz gera o resultado que você tem.
Comece eliminando práticas que você considera que não

agreguam e que não o vão levar ao estado desejado. Crie ações
claras do que você vai eliminar.
ELIMINAR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
MARCOS FREITAS 35
O que deve ser implementado para que seu estado dese-
jado seja atingido?
Depois de eliminar o que faz mal, implemente o que você
acredita que vá ajudá-lo a chegar mais rápido ao objetivo.
O que você deve fazer, que não está fazendo, para atingir a
meta? Seja o mais específico possível. Por exemplo, “contratar um
gerente comercial para a minha empresa” é algo bem específico.
Descreva ações que são fundamentais ser implantadas para que
você consiga chegar ao resultado que você quer.
• Criar metas e indicadores;
• Contratar gestores;
• Engajar a equipe com os objetivos da empresa;
• Rever alguns processos (financeiro, por exemplo).
IMPLANTAR / IMPLEMENTAR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Uma pergunta básica para você? Se conseguir implantar o que

escreveu agora na planilha, com 100% de eficiência, o seu resultado
vai crescer? Cresce! Então, aí está o seu desafio, e o seu rumo. De
forma mais clara, você sabe onde precisa atuar para chegar onde quer.
ESTILOS DE GESTORES
É muito comum encontrarmos nas empresas aquela pessoa
do comercial, por exemplo, que faz tudo. O que acontece é que
eu, como empresário, quero fazer tudo e quero, também, que o
gestor abaixo de mim seja tudo, e assim por diante. Estabelece-se
um ciclo organizacional desorganizado. Cuidado.
Quem faz tudo não faz nada.
É preciso analisar o perfil comportamental da sua gestão e

colocar a pessoa certa no lugar certo para ela.
O gerente de uma loja é um ótimo vendedor, bate meta, ele
e a loja dele. Mas, administrativamente, ele fica a desejar.
Mas você contratou ele para ser organizado, ou gerar resul-
tados? Você precisa ter uma coerência entre o que tem, o que
faz e o que quer.
MARCOS FREITAS 37
Cada um de nós tem um perfil de gestão. Por exemplo, o
meu perfil primário é o apresentador e o meu secundário é o
comandante, só que eles andam colados. Então, eu sou uma
pessoa focada em tarefas, mas também consigo focar em pessoas.
Listamos a seguir alguns tipos de perfis básicos, para ajudar
a estabelecer sinergia entre a pessoa e a função que ela exerce.
Lembrando que os perfis não são carimbos ou rótulos, uma pessoa
não é, obrigatoriamente, 100% um único perfil.
1. Comandante:
É aquele tipo de pessoa a quem você entregou uma tarefa
e ele é muito rápido; conclui as coisas; pensa rápido; traz
ideias; é focado na ação e nos resultados; é decidido; assume
a responsabilidade; é naturalmente mandão. A pessoa com
esse perfil tem que estar com o poder.
Isso não é defeito, nem virtude. É um estilo compor-
tamental. Nós precisamos identificar onde nós e o colega
encaixamos, e aprender a trabalhar com ele. Esse estilo é
visionário, tem visão estratégica, pensando diversas vezes
à frente do mercado. Só que tem algumas vulnerabilidades.
Uma delas: eles são impacientes com os que trabalham mais
devagar. Têm tendência ao isolamento, porque gostam de
fazer as coisas sozinhos.
São naturalmente mandões, com tendências de ser centrali-
zadores. Extremamente críticos, se inclinam a querer dominar
outros e impor o seu estilo, o que os levam a ter dificuldades
em confiar no trabalho dos outros. Algo que precisam apren-
der é a capacidade de delegar. Comandantes querem crescer e,
quando isso começa a acontecer, perdem o controle que antes
estava em suas mãos, e se frustram, o que pode gerar conflitos.
O melhor cargo em que encaixam é o de gestão. É um estilo
de comportamento de quem está à frente, é um perfil que conse-
gue ter ritmo, foco em resultado, o comandante é o que decide.

2. Apresentador:
Pessoas com esse perfil sabem se divertir, gostam da
inovação, estão sempre para cima, já chegam dando bom
dia para todo mundo. O apresentador se comunica com
facilidade; motiva os outros; é uma fábrica de ideias; porém,
é aquele tipo de profissional com muita iniciativa e pouca
finalização.
Ele tem aquele motor de arranque potente, que sai, mas,
se passar uma borboleta azul, ele vai olhar para borboleta e
se distrair. Não consegue manter o foco.
Quais são as vulnerabilidades do apresentador? Pode, às
vezes, não ser levado a sério pela equipe; é pobre no acom-
panhamento de operação. Se você colocar ele para analisar
relatório ou fazer o operacional, ele se entedia facilmente, logo,
é alguém que precisa ter metas e objetivos constantes para
que fique desenvolvendo novos projetos, com novas ideias.
Ele se vende bem na seleção. Você contrata uma pessoa
assim e pensa: “Contratei um ninja!” Mas, pode prometer
demais e entregar de menos, porque é otimista ao extremo e,
promete umas coisas... Fala muito e escuta pouco os outros;
e não administra bem o tempo.
O apresentador funciona muito bem como comercial,
porque é uma pessoa para cima, cheia de energia, puxa a
empresa para o crescimento. Engaja a equipe e incomoda
as outras áreas. Comunica bem o que às vezes o próprio
empresário não sabe comunicar.
3. Estilo Diplomata:
São sutis, gentis, indiretos e inclusivos. O perfil diplomata
tem um foco muito grande em gente. São excelentes ouvintes
(se você quiser compartilhar seus problemas, eles vão te dar
atenção, porque se preocupam genuinamente).
MARCOS FREITAS 39
São profundos conhecedores do que fazem. Todo mundo
gosta deles, porque não desejam desagradar a ninguém.
Pelo contrário, eles encorajam os outros por apreciação e
validação.
Gostam de privacidade, são mais reservados e podem,
por vezes, ser pessoas difíceis de se conhecer.
Acabam valorizando mais as pessoas que o progresso de
um negócio. Relutam em corrigir problemas com pessoas
em situações complicadas.
Não gostam de riscos e surpresas, ficam mais confortáveis
com coisas planejadas. Para pessoas com esse perfil, mudar
de planos é “o mesmo que matar”.
4. Estrategista:
A pessoa que possui um perfil estrategista, gosta de pes-
soas, mas não em grandes grupos. O perfil desse cara quer
tudo nos mínimos detalhes, quer entender, quer tempo
para processar.
Sem ser movido por impulso, ele precisa de dados, de
números, de explicação. Ele só confia quando conhece os
fatos. O estrategista gosta de dar conselhos, é muito metó-
dico e cuidadoso.
Se perguntar para um estrategista onde é o banheiro,
ele vai dizer assim: “Olha, é o seguinte: você pega a porta,
vira à esquerda, depois entra na primeira entrada à direita,
então você verá uma porta em que está escrito banheiro
masculino, é aí que você entra”.
O estrategista é muito justo, então não tente enganar
essa pessoa. É uma pessoa que gosta de estrutura, então
quer saber onde vai ser, como vai ser, ele quer os detalhes.
Quais são as vulnerabilidades do estrategista? Dificuldade
de parar até conseguir a perfeição.

Ele é tão focado para que o negócio fique perfeito, que
perde muito tempo naquilo, inclusive buscando uma per-
feição que não existe.
O medo de errar cria tarefas que consomem tempo. É
aquele cara que tem 50 indicadores e 50 processos para
analisar.
Assim como o “comandante”, o estrategista também tende
a ser crítico. Se preocupa muito e é cauteloso demais para
aceitar o novo.
MARCOS FREITAS 41
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SORRIR FAZ BEM
Estilo “Bob Marley” – É aquele tipo de gestor que você chega e pergunta:
– E aí, gente? Como é que foi o resultado?
– Foi ótimo!
– E vendeu quanto?
– As vendas não foram tão boas, não.
– Mas como é que foi “ótimo” se não vendeu bem?
– Ah, mas a gente fez uma reunião tão legal…
– Legal? Que é isso de reunião legal? Eu quero ver números.
Não tem esse tipo de gestor? Ele está ali, mas não tem foco em resultado.
O negócio dele é dizer que foi “legal”, que foi “bacana”.
Foge dele!!!
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De acordo com os perfis básicos apresentados, defina os
estilos das pessoas em sua empresa. Qual o seu perfil e qual o
perfil dos gestores da sua equipe?
Seu perfil:
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Seus gestores:
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MARCOS FREITAS 43
CASE 2
Tem um cliente da Seja Alta Performance, que fez o EAP,

a consultoria, e todo o meu programa da Metodologia Marcos
Freitas e, agora, está fazendo a Leader Art do Canadá. Ele cresceu
50% no ano passado. Ele não tinha gerente em sua empresa, tinha
dificuldade em delegar, era centralizador, não confiava em ninguém.
Então, contratou um gerente, achando ter resolvido os proble-
mas da empresa. Mas colocou ele onde? Debaixo dos seus olhos.
O empresário passava o dia levando o gerente para lá e para cá.
Analisando o perfil do gestor, chegamos à conclusão que ele
era muito bom para abrir mercado. Entretanto, ele ficava 90% do
tempo dentro da empresa e 10% fora da empresa. Decidimos,
então, que ele iria passar apenas 4 horas por semana dentro da
empresa e o restante do seu tempo iria viajar o Brasil treinando
os revendedores e abrindo mercado.
Com essa mudança, a empresa cresceu 30%. O perfil comercial
precisa estar na rua.
Realizar mudanças dentro de uma empresa nem sempre é
confortável. Principalmente quando a empresa já tem muitos anos
no mercado e tem colaboradores antigos e que estão acostumados
com o modelo tradicional utilizado na empresa.
Vamos encontrar, na maioria das empresas, aqueles que que-
rem mudar e aqueles que não querem mudar. O que fazer nesse
momento? Dar início ao processo de decisão. Quem eu quero que
venha comigo e quem eu não quero. A chance foi dada a todos
igualmente, porém, não posso promover crescimento na empresa
com gestores e equipe de colaboradores que não querem participar
das mudanças, que não querem se engajar.
Implementar áreas que antes não existiam, por que o “faz
tudo” assumia, é um desafio, porém, necessário.

Para crescer, é preciso ter pessoas
em lugares e funções específicas
Exemplificando, algumas empresas não possuem área comer-

cial, e é um setor que é necessário você expandir na sua empresa.
Em uma empresa que está começando, justifica-se a ausência de
alguns setores. Mas, se o momento de crescer chega, esse pensa-
mento deve mudar. Independente do seu segmento, você pode, e
deve, ter uma área comercial.
CASE 3
Um hospital estava com uma queda de 15% comparado

ao ano anterior. Convidaram-me para aplicar consultoria. Você
tem noção do clima organizacional de um hospital? Como é
estressante lidar com risco de mortes o dia todo?
Este foi o trabalho que fiz com eles: criei identidade cor-
porativa.
• Achatei a empresa;
• Coloquei todo mundo com meritocracia, participando
junto do crescimento;
• Criei uma área comercial. Através dela foram visitados
muitos médicos para vender o espaço do hospital para
cirurgias. E isso fez a diferença e deixou o cliente satisfeito.
• Fiz um trabalho muito importante, de validação. “A partir
de agora, vocês não são mais colaboradores, acabam de
se tornar ‘anjos na terra’”. Eu os fiz entender que aquilo
que faziam, não era apenas um emprego, era algo muito
maior. Gerei neles propósito de vida.
MARCOS FREITAS 45
Coisas simples, nada demais, detalhes que as empresas sim-
plesmente deixam passar despercebido. O que mais ouvimos
são frases como: “O nosso mercado não tem isso”. Deixo uma
pergunta para você: Será que estão contaminados por NÃO fazer
o que o mercado NÃO faz?
É preciso mudar o paradigma do senso comum. Sair da caixa.
CASE 4
Trazendo para o meu segmento: deve ter muito mais de

cinco mil treinadores no mercado. Quantos deles têm visão
empresarial? Quase nenhum.
A maioria acha que ter uma sala e uma equipe é um custo
e, por isso, se transforma no “super faz-tudo”.
Em um ano e meio eu cresci muito, porque investi muito.
Segmentei a minha empresa e, em cada uma dessas áreas existe
uma divisão clara de quem faz o quê.
Até mesmo numa sociedade, as coisas têm que estar bem
claras. Cada sócio precisa definir “o que você faz, o que eu faço”
e também ter a maturidade de cobrar um do outro o que se
comprometeu a fazer.
Por isso é importante definir funções e indicadores que vão
responder a perguntas como: “estamos indo para onde?”, “estamos
crescendo verdadeiramente?”.
Cada um precisa ter a maturidade de aceitar ser cobrado,
porque se essa maturidade existir, todos ganham. Se o negócio
crescer, todos vão lucrar. Então, permita-se ser cobrado. Retire
o ego, o orgulho, o melindre e essas coisas que não contribuem
para o nosso crescimento e o crescimento das nossas empresas.
Essa cobrança mútua é muito boa, porém, uma coisa é a
cobrança, outra coisa é eu precisar fazer o papel da outra pessoa.

Após definir o desafio do que queremos, precisamos medir
o crescimento, da mesma forma que medimos uma criança todos
os meses para ver se ela está se desenvolvendo com saúde.
Contratar um controller para a empresa é uma ideia. Um
profissional que traga semanalmente indicadores que sinalizem
o que precisamos fazer, onde interferir, onde investir, se as metas
estão sendo alcançadas.
A função do empresário que está no estratégico é exatamente
analisar, a partir de dados concretos, e direcionar a equipe, para
atuar onde e como precisa.
Sem meta e sem objetivo a equipe trabalha sem saber para
onde está indo e aonde quer chegar. Claro que, estas metas preci-
sam ser realizáveis e ajustadas sempre, de preferência para cima.
Hoje fazemos ou vendemos X, amanhã queremos XX.
Mas “e se as metas não estão sendo alcançadas?”. Certo,
então vamos pensar: onde está o problema? É a meta que foi
superestimada? São os recursos que eu não entreguei ou o meu
sócio ou gestor não tem aptidão para aquilo que foi designado
para fazer? Analise as possibilidades.
Posso ter colocado um sócio apenas por ele ser parente,
ou parente do seu cônjuge, sem analisar a sua real capacidade
profissional. Então, não adianta querer tirar leite de pedra. Às
vezes, é melhor chegar para o sócio e dizer:
– Sócio, vá para casa, dormir. Vá descansar e me deixe de-
signar alguém que saiba fazer a sua função.
Quem deseja crescer precisa se profissionalizar, tem que ter
essa coragem e ousadia. Muitas vezes, requer do empresário a
maturidade para lidar com decisões difíceis.
Tudo se resume em gente boa fazendo a coisa certa.
MARCOS FREITAS 47
MAPA DIAGNÓSTICO
Estamos construindo, ao longo desse módulo, um diagnós-
tico da sua empresa. Servindo como instrumento para levantar
todos os aspectos da empresa, assim como: vendas, estoques,
processos produtivos, estrutura de custos, ações de marketing,
posicionamento mercadológico, posições financeiras, etc.
Indispensável para a gestão, é uma técnica que ajuda na
tomada de decisões mais assertivas, que podem melhorar os
resultados até mesmo de uma empresa lucrativa. Já no caso de
uma empresa onde tudo vai mal, fazer nada é a pior solução.
Quando tudo vai mal,

fazer nada é a pior solução.
Quando bem feito, o diagnóstico fornece possibilidades

para criação de estratégias, que podem ser de curto, médio e
longo prazo.
Quanto mais sistêmico for o diagnóstico, mais assertivo se
torna o plano estratégico. Precisa ser levado em conta o objeti-
vo, o que o cliente quer e o que o mercado está falando (visão
multidimensional: de dentro pra fora, de fora pra dentro e da
concorrência, horizontalmente).
Você já sabe o conceito, agora, é colocar em prática. Pense
sobre a sua equipe, seus clientes e seus concorrentes. Defina estilo,
comunicação, processos e planeje os resultados.

Vamos preencher as perguntas a seguir e dar o primeiro
passo em direção ao nosso diagnóstico organizacional.
Como anda seu mercado? Quem está sendo visto no seu
segmento?
Liste seus 5 principais concorrentes:
1. ____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
4. ____________________________________________________________
5. ____________________________________________________________
Você sabe como está a sua empresa? Sabe o que os colabo-

radores falam dela?
Liste colaboradores que deverão ser entrevistados para ava-
liação do clima atual da empresa.
Escolha alguns colaboradores em sua empresa que possam
lhe trazer informações reais sobre como é vista a sua empresa
no mercado, pelos clientes e pelos próprios colaboradores. O
que eles têm para dizer?
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MARCOS FREITAS 49
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Para finalizar o diagnóstico, o que o seu cliente pensa de
você? Qual o nível de satisfação que ele tem com o seu produto?
Listar clientes que poderão ser entrevistados e que tragam
informações reais e claras, para avaliação do nível de satisfação
do cliente.
Escolha entre seus clientes, os que possam responder a per-
guntas sobre o seu nível de satisfação com a empresa, mas seja
criterioso e escolha aqueles que não têm risco de encobrir ou
bajular a empresa. Ponha o nome dos clientes abaixo:
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MARCOS FREITAS 51
Diagnóstico feito. O que fazer com ele? Em curto prazo, po-
de-se criar uma estratégia de marketing, promoção de preço, de
produto, para estreitar o relacionamento com o cliente e gerar
fidelização do cliente.
Plano de ação de curto prazo (Até três meses no máximo).
Reflita sobre as questões abordadas e escreva aqui o que você
quer mudar e alcançar em sua empresa a curto prazo, até no máximo
três meses. Escreva um plano de ação concreto para um alcance
real das suas metas.
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Já estratégias de médio prazo são as que, ao começarmos
uma ação agora, o resultado só é efetivo mesmo em um período
de um, dois ou três anos.
Plano de ação de médio prazo (Até um ano no máximo).
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MARCOS FREITAS 53
Os planos de longo prazo, você implementa agora, mas o
resultado só chega mais adiante, até 5 anos.
Ainda sobre a mesma reflexão, escreva um plano de ação
concreto para um alcance real das suas metas em até no máximo
um ano. Plano de ação de longo prazo (De 2 a 5 anos aproxi-
madamente).
Pense grande! Como estará sua meta a longo prazo? Escreva
aqui o que você quer mudar e alcançar em sua empresa a longo
prazo, até no máximo 5 anos.
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Saindo das páginas e indo para a prática: A nossa consul-

toria (fornecida vinculada ao EAP ou independente dele), ajuda
o cliente a transformar toda essa informação em gráfico, que
melhoram a visualização da situação atual da empresa e para
servir de bússola com indicadores mensais e anuais, fornecendo
um acompanhamento, análise e ajustes de planos mais eficazes.
Você, como leitor, pode fazer o mesmo com esse exercício.
Transforme as informações colhidas em gráficos e planilhas fáceis
de visualizar. Acompanhe o processo de mudança da sua empresa!

CASE EMPRESARIAL: loja de serviço automotivo
Existem muitas oficinas na cidade. Mas existe uma que é

considerada a mais forte no segmento. Ela se posicionou de
forma diferente. Conquistou alguns prêmios como e Destaque
Empresarial e, duas vezes, o Top of Mind.
O que diferencia essa oficina das demais? Ela não é a mais
barata, mas, possuem diferencial na estrutura física (ampla), no
marketing, em possuir vários produtos e serviços e atendimentos
padronizados e diferenciados e, por fim, credibilidade no mercado.
Enfatizo: o preço deles não é o mais barato, mas eles têm
credibilidade. O que eu acho interessante é que o setor de serviço
automotivo é um setor que, culturalmente, possui baixa credibili-
dade e essa empresa conseguiu um posicionamento absurdamente
positivo. A empresa tem cerca de 50 anos de mercado e, em 2017,
foi a empresa lojista do ano.
Moral da história: Uma empresa pode se tornar referência,
com tempo de mercado e com posicionamento que não seja
preço baixo em relação à concorrência.
CASE EMPRESARIAL: produtos e serviços de informática
A empresa em questão é uma distribuidora de computadores,

impressoras e artigos de tecnologia que acompanha o crescimento
do mercado e do setor varejista.
Abriu sua primeira loja em 2006, um marco na história e
o primeiro passo para se tornar uma fatia considerável no setor
varejista da região. É, hoje, uma empresa responsável por mais
de 1.000 empregos diretos, que detém e investe em duas outras
marcas que geram valor para o portfólio da empresa. Saiu na
revista Exame.
MARCOS FREITAS 55
Para se destacar no mercado, teve que investir em diferen-
ciais, como exemplificados abaixo:
• Investimento em mão de obra capacitada. Não adianta
metas e objetivos com uma mão de obra amadora;
• Ritmo, cobrança de resultados, velocidade, dando não ao
comodismo e à mediocridade;
• Inovação constante. Nunca pode “já está bom” para a em-
presa. Na hora que “está bom” na empresa, no momento
em que o executivo disser “já está bom para mim aqui”, se
acende o sinal de alerta, porque o mercado é uma cadeia
viva, um ecossistema. Se a empresa parar, morre;
• Meritocracia. Todas as áreas adotam o princípio da me-
ritocracia. Todos entendem que: se entregar mais, volta
mais para si mesmo.
Essas são características comuns a grandes empresas, a gi-
gantes do Mercado nacional e internacional.
CASE EMPRESARIAL: supermercado
Esse é o case de um mercadinho de bairro, uma “bodegazinha”,

feia, que depois virou um supermercado de classe A da cidade.
Será que as pessoas querem mesmo o mais barato? Será
que não é uma mentira que foi criada pelo senso comum que o
cliente só compra preço? Para mim, existe sim um mercado que
compra preço, mas existe um mercado que compra qualidade.
E você pode estar inserido no que tem os dois! Não condeno
nem um, nem o outro, é um posicionamento! Só que o foco de
uma empresa tem que estar mais direcionado para a qualidade.
Desses cases que falei até aqui, nenhum cresceu porque
focou em preços baixos e promoções, pelo simples fato de que
esse crescimento através de preço não se sustenta.

___________________________________________________________________________
DICA DE LIVRO
“Sonhe Grande”, de Cristiane Correa, traz vários cases de crescimento
dos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, que,
em suas empresas, passaram de um pequeno banco de investimentos
até se transformar em um dos maiores grupos do mundo hoje.
MARCOS FREITAS 57
MÓDULO II
DIAGNÓSTICO
(Equipe, Clientes e Concorrentes)
“Quando o ritmo de mudança dentro da empresa for ultra-

passado pelo ritmo da mudança fora dela, o fim está próximo”.
Jack Welch, executivo estadunidense.
NO CURSO PRESENCIAL DO EAP, realizamos dez encontros,
um por semana. Propomos que os participantes entrem num ritmo
de implantar ações a cada semana, e, quando se comprometem,
saem com cerca de 50 ações.
Não tem como a empresa não mudar, para melhor!
Isso também pode ser válido para você, que está lendo esse
livro. Se você realizar as atividades sugeridas aqui, você irá per-
ceber o resultado.
Para você ter um resultado novo, terá que implantar novas
práticas, investir seu tempo em novos desafios.
Você listou os seus concorrentes e clientes, como sugeri no
módulo I? Já listou os colaboradores e planejou ações de curto
e médio prazo?
Se você fizer os exercícios simultaneamente com o aprendi-
zado, você verá os resultados em pouco tempo. Alinhar conhe-
cimento e prática. Implante e gere resultado.
Saia do cenário do achismo.
Não dê espaço para discussão infrutífera, de filosofia vã,

adote uma disposição para praticar o que você aprende e você
terá crescimento e resultados concretos.
No módulo passado, falamos sobre diagnóstico empresarial,
e eu perpassei por conceitos que o ajudam a entender melhor a
situação da sua empresa de forma geral.

Neste módulo II, ainda sobre diagnóstico, vou aprofundar o
assunto. O módulo I foi um check-up médico. Coisas que você já
sabia que tinha de gargalos na empresa, e agora decidiu resolver.
O módulo II agora é para detectar as doenças graves. Os
menores detalhes de dificuldades que a empresa está passando,
faremos um diagnóstico de equipe, clientes e concorrentes.
Mas, assim como não adianta ir ao médico e não seguir as
indicações e tomar os remédios, que não vai melhorar; fazer um
diagnóstico da empresa, e não criar estratégias de melhoria, não
fará diferença nenhuma no resultado que já existe.
A empresa precisa de diretrizes estratégicas claras e com-
preendidas por todos que a compõem. Para cada diagnóstico
realizado em cada área, deve pensar uma ou mais estratégias e,
para cada estratégia, uma ação prática para realizar.
Por exemplo: para realizar a ação de criar um diferencial
para a sua empresa, você precisa conhecer o seu concorrente e
o seu cliente. Assim, foge da questão de disputar por preço, de
adentrar uma disputa acirrada e difícil, se diferencia no mercado,
através de estratégias que oferecem algo que o cliente valoriza.
Claro que, para identificar os valores que podem gerar essa
diferenciação em sua empresa, é preciso um diagnóstico bem
feito, que inclua pesquisas com o cliente, sobre o concorrente e
através da sua equipe de colaboradores.
É preciso inovar no seu próprio negócio, de forma que a
inovação criada seja percebida e de real interesse do cliente.
EQUIPE DE COLABORADORES
Muitas empresas não informam de forma clara o seu perfil
ideal. Em muitas delas não existe um perfil.
Você sabe quais são os tipos de pessoa que você quer dentro
da sua empresa?
MARCOS FREITAS 62
Você tem a equipe que merece.
Como eu já mencionei, o nosso desafio é achatar as empresas.

Tudo encaixado, junto, engajado e alinhado.
Digamos que você acertou no perfil do colaborador, colo-
cou as pessoas certas em sua empresa. Qual é o resultado disso?
Produtividade. Alta Performance.
Você pode estar pensando agora, “é muito difícil, não é
fácil…”, e eu respondo: difícil é ter um monte de gente em sua
empresa sem perfil. Criar um perfil de colaborador é criar uma
identidade.
“Mas eu tenho muitos funcionários e colaboradores antigos,
o que faço?”. É preciso pensar, analisar e decidir. Será que não é
muito mais trabalhoso transformar uma cultura de 50 anos em
vez de investir do zero?
São questionamentos que nós devemos fazer. Eu não estou
entrando na questão “certo ou errado”. Mas independente do
caso, é necessário realizar um diagnóstico para decidir metas e
estratégias
MARCOS FREITAS 63
No módulo anterior, você fez um breve diagnóstico de equipe.
Agora, faça um breve texto sobre o perfil atual da equipe, como
se estivesse realmente fazendo uma descrição do estilo atual do
seu colaborador. Seja honesto.
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____________________________________________________________
Depois de conceituado o estilo da sua equipe, responda:

como você acha que deveria ser a sua equipe? É uma equipe
comprometida? Acomodada? Produtiva? Ambiciosa? Sem am-
bições? Faz o básico bem feito? Inova? Agrega?
Qual o estilo da sua equipe?
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Agora pense na sua empresa como um universo. Assim como
o universo tem vários sistemas, toda empresa possui vários nú-
cleos. Com certeza você deve identificar esses três núcleos na sua.
• Tem o núcleo dos dedicados, dos que entregam muito, dos
ambiciosos, dos comprometidos. Que, normalmente, são
uma parcela de 20% da equipe.
• Tem o núcleo dos relaxados (“estou aqui passando uma
chuva” ou “me pague 100 que eu entrego 100). Cerca de
70% dos seus colaboradores provavelmente são desse
núcleo.
• E, por fim, o núcleo dos que são para baixo, os pessimis-
tas, os que poluem, contaminam as empresas. Você pode
identificar 10% de profissionais assim dentro da empresa.
Todas as empresas têm esses três núcleos dentro do universo
que as compõem. A questão é “qual a cultura predominante dentro
do teu negócio?”, “qual desses se sobressaem sobre os outros?”.
A sua empresa hoje é formada, em sua grande maioria, por
pessoas dedicadas, ambiciosas, comprometidas e competentes ou
a sua empresa, na sua grande maioria, é formada por pessoas que
estão mais descomprometidas e matando tempo, ou, ainda por
pessoas que a colocam para baixo a todo momento, insatisfeitos
e “reclamões”?
MARCOS FREITAS 65
CASE 5
Numa certa empresa onde cheguei para dar consultoria

encontrei todo mundo muito bonito, bem vestido, ganhando
muito, atendendo grandes contas, mas ninguém tinha prazo,
nem indicador. Ou seja, ninguém tinha uma forma para medir
a sua produtividade. “Todo dia ela faz tudo sempre igual”, como
canta Chico Buarque.
Eu comecei a criar indicador de performance para cada setor
dentro do escritório, tanto para crescimento setorial como para
gerar comparações intersetoriais.
E na reunião geral aconteceu o seguinte:
– Esse mês o setor mais eficiente foi o de novos contratos.
Das três metas estabelecidas, todas foram entregues, 100% de
resultado. Já o setor de análise entregou zero, ou seja, tinha três
metas para entregar e não entregou nenhuma. Vou chamar aqui o
responsável, para compartilhar conosco as suas dificuldades. Por
gentileza, explica para todos nós o que aconteceu no seu setor.
Elaborei rankings diários dos setores. Inicialmente virou
uma guerra intersetorial, mas o movimento para frente foi tão
grande e visível, que começamos a ver a produtividade da empresa
aumentando, ficou impossível dizer que a estratégia não funcio-
nava para o bem da empresa e para o crescimento profissional
de todos que faziam parte dela.
Aumentou tanto a produtividade que tivemos que ampliar
a empresa. De uma cultura relaxada, a empresa passou a adotar
uma cultura de dedicação, ambição e comprometimento.
Claro que algumas pessoas pediram para sair. Elas não conse-
guiram ficar nesse ambiente, não conseguiram viver nesse mundo.
Mas a decisão sobre a cultura da empresa é dos donos da
empresa, dos empresários. “Qual o tipo de cultura que eu quero
para o meu negócio?”

Infelizmente, estamos num país em que as pessoas, em sua
grande maioria, são acomodadas, relaxadas, cheias de direitos e
esquecidas dos deveres. Cabe ao empresário, dono do negócio,
saber o que quer, que perfil de colaborador quer ter dentro da
sua empresa.
Tire um tempo da operação para refletir: Como é que está
o universo hoje da sua empresa? O universo da sua cultura em-
presarial é composto por comprometidos e dedicados?
Na Seja Alta Performance, eu contrato mais colaboradores
com foco nos comportamentos que sejam compatíveis com a
cultura da minha empresa do que com foco no nível técnico ou
de conhecimento.
Porque eu acredito que a pessoa que quer, que tem vontade
de crescer, tem ação: aprende e faz.
Geralmente, o melhor funcionário não é aquele que se destaca
tecnicamente, mas é aquele que mais vai atrás, que mais busca e
mais se interessa em aprender. É mais fácil ensinar como fazer
do que ensinar como ser.
Não existe aqui certo ou errado, o fato é que preciso definir
o perfil que encaixa e que responde à missão da minha empresa.
MARCOS FREITAS 67

Pensando no estado desejado, em relação a cada setor da
minha empresa, qual o perfil que espero de cada área?
E, nos setores, o meu atendente, o meu vendedor ou o meu
administrativo, qual o perfil que quero contratar? Qual é o perfil
que eu quero do colaborador?
Quando o item não for importante na sua contratação co-
loque a palavra INDIFERENTE.
Responda com atenção, porque dessas respostas vêm as
definições para contratações e para os valores organizacionais.
Equipe – Defina o estilo geral do colaborador ideal da sua
empresa.
Preencha abaixo:
Gênero ________________________________________________
Estado Civil ____________________________________________
Filhos _________________________________________________
Idade média ___________________________________________
Casa própria ___________________________________________
Carro Próprio __________________________________________
Estável nos últimos empregos ___________________________
Descolado ou Formal ___________________________________
Nível de escolaridade ___________________________________
Experiência ____________________________________________
Foco em soluções ______________________________________
Foco em resultados _____________________________________

Competitivos ___________________________________________
Ambiciosos ____________________________________________
Engajado com o propósito da empresa ___________________
Velocidade no raciocínio ________________________________
Perfil colaborativo ______________________________________
Nível de Timidez _______________________________________
Desenvolve bem sob pressão ____________________________
Como já vimos, existem perfis certos para cada setor. Então,

você precisa definir, também, o estilo que deseja que exista em
sua empresa, de acordo com cada setor, mas, que não vá ferir a
cultura geral da empresa.
ESTILO SETOR 1 SETOR 2 SETOR 3

Gênero
Estado Civil
Filhos
Idade média
Casa própria
Carro próprio
Estável nos últimos
empregos
Descolado ou
Formal
Nível de
escolaridade
Experiência
MARCOS FREITAS 69
ESTILO SETOR 1 SETOR 2 SETOR 3
Foco em soluções
Foco em resultados
Competitivos
Ambiciosos
Engajado com
o propósito da
empresa
Velocidade no
raciocínio
Perfil colaborativo
Nível de timidez
Desenvolve bem
sob pressão
SWOT DA EQUIPE DE COLABORADORES E DA EMPRESA

Você está familiarizado com o termo SWOT? Sigla que em
inglês (Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats) significa
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, no ambiente bu-
siness, é uma ferramenta fundamental de autoconhecimento e,
o primeiro passo para o desenvolvimento.
Então, a análise SWOT começa olhando para dentro, para
as duas primeiras letras da sigla: Forças e Fraquezas. Os pontos
fortes e fracos da empresa são fatores internos que a colocam em
vantagem ou desvantagem em relação à concorrência.
Depois olhe para o que vem de fora e reflita o que pode se
constituir em oportunidades ou ameaças para a sua equipe de
trabalho.

MARCOS FREITAS 71

E então? Vamos preencher a matriz SWOT?
Você reconhece os fatores internos que impactam no resulta-
do da sua empresa? Quais os pontos fortes do seu negócio? Qual
o diferencial do seu produto ou serviço, o que sua equipe faz de
bom? O que te destaca no mercado? Escreva nos pontos fortes.
Com sinceridade, você sabe quais são os pontos fracos da
sua empresa? Quais são os fatores internos que impedem o seu
crescimento, o que está acontecendo dentro da empresa que atra-
palha a produtividade? Onde o time está falhando? Por que não
tem colaboradores engajados? Reflita e escreva nos pontos fracos.
Do lado de fora, o que se constitui em oportunidades para
o seu negócio e o seu time, hoje? Quais os fatores externos que
ajudam ou podem ajudar para melhorar o time, a produtivida-
de e os resultados? Preencha o item oportunidades com essas
informações.
Ainda como fator externo, quais as ameaças que o seu time
sofre? O que vem do ambiente, do mercado, dos concorrentes,
que podem tirar o seu melhor colaborador da empresa? Escreva
na tabela.
POSITIVO NEGATIVO
INTERNO Força: Fraquezas:
EXTERNO Oportunidades: Ameaças:

Agora, após feito todo o diagnóstico da sua equipe, chega o
momento de agir, porque conhecimento sem ação, não adianta
de nada. Crie um plano de ação detalhado, onde, a partir da
análise realizada, você defina o que fará, como fará, quem se
responsabilizará pela ação e a data que essa ação será concreti-
zada. Lembre-se, o Plano de Ação nunca deve ter ações que já
acontecem, você deve estressar a sua cabeça a pensar coisas que
ainda não estão sendo feitas, que irão fazer a diferença.
Por exemplo: sua ação pode ser implementar um perfil
para o seu colaborador; adotar uma cultura de resultados para
a sua equipe; facilitar a comunicação com a equipe; promover
estímulos para o desenvolvimento da equipe. Como planeja fazer
isso? Quem vai ficar à frente dessa ação? Quando será realizada?
PLANO DE AÇÃO
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MARCOS FREITAS 73
Durante a análise SWOT, você pode envolver a sua equipe.
Ouvir o que cada colaborador tem a dizer, filtrar as informações
relevantes e transformar em feedback positivo. Lembre-se que
uma equipe não trabalha só motivada por questões salariais. É
preciso incluir benefícios, propósito, meritocracia e visão de
futuro. Toda equipe de alto desempenho precisa disso.
CONHECENDO O CLIENTE
Você conhece bem a sua empresa, sabe quais seus pontos
fortes e fracos em relação à concorrência. Já elencou quais as
qualidades e deficiências da equipe. Mas, e o principal propósito
da empresa? E o cliente? Você conhece?
No modelo de negócios que vivemos (ou deveríamos viver)
atualmente, não sou “eu” quem escolho o que eu quero vender,
se o produto é bom ou ruim. A escolha, agora, é do cliente!
O que o seu cliente quer com relação ao seu produto e com
o seu atendimento? É fundamental que você saiba os desejos do
seu cliente.
Por exemplo: se o meu cliente quer informação sobre o meu
produto, a minha equipe tem que ser expert nas especificações
técnicas do produto. Se o que ele mais prioriza é conhecimento
da área, a sua equipe precisa ter muito conhecimento. É preciso
alinhar o perfil da sua equipe à necessidade do seu cliente.

Importante frisar que: para entender o cliente, primeiro
devemos criar um foco. Quem é o seu cliente? Muita gente diz
que atende a “todos os públicos”, mas, sem foco, acaba não aten-
dendo bem à nenhum.
Então, com isso em mente, defina: quem é o seu cliente?
Qual a segmentação?
• ( ) Pessoa Física
• ( ) Pessoa Jurídica
• ( ) Governo
Definido o foco, imagine sua persona e responda às perguntas

abaixo com sinceridade.
O que você acha ele espera de você em relação à:
Atendimento: _________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Produto: ______________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Prazo: ________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
MARCOS FREITAS 75
Entrega: ______________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Pós-venda: ____________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Pensando nisso, o que pode ser melhorado em relação a

cada fator?
Atendimento: _________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Produto: ______________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Prazo: ________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Entrega: ______________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Pós-venda: ____________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
E então? Quais as suas conclusões? Uma dor sua pode ser,

por exemplo: “Ah, eu não tenho como financiar o prazo que o
cliente me pede”. Uma saída pode estar em terceirizar o prazo
por meio de uma empresa financiadora.
O importante é diagnosticar a necessidade do cliente para,
depois, correr atrás da solução possível. Ele quer disponibilidade?
Ele quer variedade e qualidade? Ou ainda, ele quer garantia, um
diferencial no pós-venda?
Por isso, o diagnóstico prioritário é sobre o cliente. É muito
importante sentar na cadeira do cliente. Mapeie a necessidade
dele e trabalhe para resolvê-la. Pergunte-se diariamente: O que
ele quer que eu faça?
Tem muita empresa que trabalha só para captar novos clien-
tes, mas não cuida daqueles que já estão dentro. É muito mais
caro trazer um novo cliente e muito mais sustentável cuidar do
cliente que já tenho.
Da mesma forma que foi realizado o diagnóstico em relação
à equipe de colaboradores, o desafio agora é fazê-lo em relação
aos clientes da sua empresa.
MARCOS FREITAS 77
Quais são os pontos fortes para seu negócio que o seu público
de interesse fornece para que você atende hoje?
Por exemplo: se você tem uma empresa de contabilidade, o
ponto forte do seu público é o fato de toda empresa precisar do
serviço de contabilidade.
Quais são os pontos fracos, ou dificuldades que o seu negócio
passa para atender ao público?
Seguindo o exemplo da empresa de contabilidade, o ponto
fraco do público seria a quantidade de oferta. Muitas opções no
mercado, o que faz ele escolher você?
Aqui é onde surge o insumo para pensar em diferenciação
para a sua empresa.
Quais são as oportunidades, fatores externos, em relação ao
seu público de interesse?
Seriam, por exemplo, as normativas brasileiras que estão
sempre em mutação? Ou a crise econômica de um país que gera
necessidades de fechamentos de fechamentos de empresas, entre
outros fatores?
Quais são as ameaças em relação ao seu público-alvo? O que
está de dentro, fatores internos ao seu negócio, que ameaçam a
sua venda?
No setor da contabilidade seriam as facilidades para realizar
a própria contabilidade através de softwares específicos, sem
precisar da empresa especializada na área.

POSITIVO NEGATIVO
Agora, após o conhecimento e o diagnóstico dos seus clientes,

chega o momento de agir e fazer um plano de ação detalhado,
onde, a partir da análise realizada, você define o que fará, como
fará, quem se responsabilizará pela ação e a data que essa ação
será concretizada.
PLANO DE AÇÃO
O QUE FAZER COMO FAZER QUEM QUANDO

MARCOS FREITAS 79
Temos sempre que proporcionar paradas para olhar a visão
de equipe, a visão de cliente, e a estratégia necessária para ser
implantada. Sair do óbvio, porque o óbvio já sabemos. O desafio
com o diagnóstico é exatamente achar saídas diferentes e que
sejam implantáveis.
CONHECENDO O CONCORRENTE
Quem é o meu concorrente? O que ele faz melhor e o que
faço melhor? Qual o diferencial que posso construir em relação
a ele? É fundamental que eu saiba quem é o meu concorrente
para poder traçar estratégias que me diferenciem no mercado.


Pense grande. Quem são seus concorrentes? Cuidado! Ao
responder essa pergunta, não pense em concorrente como sendo
alguma empresa que está num nível muito desnivelado ao seu.
Concorrência se dá entre empresas similares, que vão competir
pela escolha de preferência do cliente. Se coloco alguém que atende
a outra classe social diferente da sua, ele não é um concorrente
real. A questão da escolha do cliente não é pela sua qualidade
ou diferencial, é, apenas, pelo preço.
Cite os seus três maiores concorrentes:
1. ________________________________________________________
2. ________________________________________________________
3. ________________________________________________________
Agora, faça uma análise de cada um, tendo como referência

o seu negócio e mercado. O que ele faz melhor (preço, estrutura,
marketing, prazo, nível da equipe, produto, atendimento, outros)?
O QUE ELE FAZ CONCORRENTE CONCORRENTE CONCORRENTE

MELHOR? 1 2 3
Preço
Estrutura
Marketing
Prazo
Nível de equipe
Produto
Atendimento
Outro
MARCOS FREITAS 81
O que você faz melhor (preço, estrutura, marketing, prazo, nível
da equipe, produto, atendimento, outros)?
MELHOR? 1 2 3
Preço
Estrutura
Marketing
Prazo
Nível de equipe
Produto
Atendimento
Outro
Em quem você se espelha? (Conceito de Benchmark)

Benchmark é um termo em inglês, usado para explicar o
fenômeno de quando uma empresa examina uma função de uma
outra empresa, a fim de melhorar a forma como realiza a mesma
função ou uma semelhante.
É o processo de comparação do desempenho entre dois ou
mais sistemas e, as cargas usadas são chamadas de benchmarks.
Em cada marcador, em qual a empresa você se espelha?
MELHOR? 1 2 3
Preço
Estrutura
Marketing
Prazo
Nível de equipe
Produto
Atendimento
Outro

SWOT DO CONCORRENTE
Após a análise de equipe e cliente, chegamos aos concorren-
tes. Se autoconhecer também é conhecer o concorrente. São os
pontos fortes e fracos da empresa que a colocam em vantagem
ou desvantagem em relação ao mercado competitivo.
Quais os pontos fortes da sua concorrência que te deixam
em desvantagem no mercado?
Quais são os pontos fracos da sua concorrência? O que eles
deixam de fazer que lhe dão a vantagem com o cliente?
Olhando os fatores internos, quais as suas oportunidades
em relação à concorrência?
Ainda nos fatores internos, quais os seus fatores de ameaça?
O que te deixa para trás em relação à concorrência?
POSITIVO NEGATIVO
Quais ações podem ser planejadas e realizadas para resolver

estas questões? Crie um plano de ação em relação aos concor-
rentes.
MARCOS FREITAS 83
PLANO DE AÇÃO CONCORRENTE
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
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CASE EMPRESARIAL: restaurante
Eu fiz uma busca no Google e vi que 100 mil restaurantes

fecharam no Brasil em 2017. Em seguida, vejo um restaurante
brasileiro se expandindo para Miami.
No mesmo segmento onde centenas estavam fechando as
portas, uma empresa ampliando seu mercado para o exterior.
Eu aponto as seguintes diferenças que vejo de uma para outra:
• Gestão eficiente;
• Visão de negócio;
• Fatorização;
• Diferencial de mercado;
• Modelo de expansão;
• Entrega mais do que o esperado.
Ouço muitas pessoas dizerem: “Vamos ali no restaurante X
porque um prato serve quatro pessoas, sai mais barato”.
Porém, eu pergunto: quantas vezes ficou mais barato? Na
verdade, não fica. Mas ele passa a percepção de que, como ele
entrega mais, fica mais barato.
Uma imagem vende tanto quanto um produto ou serviço.
A imagem pode atender aos anseios e necessidades dos clien-
tes a que se destina, simplesmente porque fez um diagnóstico
minucioso. Colheu informações para implantar uma ação que
produziu resultados.
O que acontece muitas vezes é que a empresa para no tempo.
Não pesquisa e não percebe o que o seu cliente na atualidade
valoriza e precisa.
MARCOS FREITAS 85
Dificilmente o preço é a maior referência. O valor implícito
na necessidade social e emocional do cliente, muitas vezes, fala
mais alto.
Por exemplo: a classe que o cliente está inserido nunca é a
que ele quer estar. Consciente ou inconscientemente ele quer subir
de classe. Então se você quer vender para a classe B, se posicione
em marketing como classe A. Se quer vender para a classe C, se
posicione em marketing como B e, assim por diante.
O cliente nunca quer comprar em um ambiente da classe que
ele pertence no momento, seu desejo de consumo é estar con-
sumindo em um ambiente de uma classe superior, para mostrar
um avanço, progresso.
___________________________________________________________________________
DICA DE LIVRO
“Dobre seus Lucros”, Bob Fifer. Explica, em uma linguagem direta, o
que você precisa fazer para dobrar os lucros da sua empresa, com base
nos resultados obtidos em empresas incluídas na lista das 5 maiores
feita pela revista Fortune, em etapas fáceis de aplicar na sua empresa.

MÓDULO III
REFORMULAÇÃO DA
IDENTIDADE CORPORATIVA
“Sonhe grande, pois ter sonhos grandes dão o mesmo trabalho

dos sonhos pequenos.”
Jorge Paulo Lemann, economista e empresário brasileiro.
SE EU PERGUNTAR A VOCÊ sobre a identidade corpora-
tiva da sua empresa - Missão, Visão e Valores – você consegue
lembrar dela rapidamente, sem precisar consultar os registros
dessas informações?
Se a sua resposta for “não”, este deve ser um sinal de alerta. Se
for “sim”, aprofundo a pergunta: quais destes princípios estabeleci-
dos você consegue colocar em prática na sua rotina empresarial?
Estes meus questionamentos não são feitos a você sem um
propósito. Infelizmente, o que se vê com muita frequência em
grande parte das empresas são documentos lindos de identidades
corporativas, contendo 10 linhas elaboradas por consultorias ex-
ternas, no quadro na sala do dono ou na entrada da empresa. Com
palavras bonitas, mas que não fazem parte da vivência das equipes.
Sempre que um negócio – uma empresa, uma marca – se
inicia, deve se falar em estratégia e planejamento estratégico e,
assim, partir para a identidade corporativa, que em outras palavras
é responder a perguntas como: “Por que nós existimos?”, “Qual é
a nossa missão?”, “Para onde nós queremos ir?” e “Quais são os
valores que nós queremos que os nossos colaboradores tenham
ao levar o nosso negócio adiante?”.
Todo o restante da estratégia vai se basear nisso.
Quantas empresas, quantos gestores nós vemos no dia a dia,
correndo muito, mas sem conseguirem alcançar exatamente o
resultado esperado? Qual é o problema com eles? O que aconteceu
para dar errado? Eu creio que a pergunta não seja essa, mas sim
“o que não aconteceu?”.
MARCOS FREITAS 91
Possivelmente, não foi por falta de recursos financeiros,
mas por não saberem claramente o que deveria ser feito e como
deveria ser realizado. A resposta é curta, mas certeira: faltou
planejamento!
É exatamente em momentos assim, se deparando com os
resultados não alcançados, que muitos empresários vão começar
a se questionar: “por que bater tanto nessa tecla? Por que insistir
tanto nesse caminho? Por que não se alimentar de uma outra
coisa? Por que não atender um novo mercado? Por que não parar
de perseguir algo que está tão desafiador para o nosso segmento?”.
De fato, esses são fatores e possibilidades a serem avaliados.
Mas, isso só reafirma a importância de se ter claro, desde o início,
o perfil da empresa e os objetivos que ela se propõe alcançar.
Você já vivenciou algo parecido em algum momento da
história da sua empresa? Provavelmente, sim. E, saiba que, você
não está sozinho.
Justamente pela falta de clareza, muitos empresários per-
sistem em uma estratégia errada e acabam falindo, porque não
sabem mais como reverter o resultado.
O processo de difundir a identidade corporativa de forma
a engajar os colaboradores a trabalhar por um mesmo propósito
caminha pelo processo da gestão.
Para que a equipe vivencie a cultura da empresa, precisa
que entenda e seja cobrada essa cultura, por alguém que esteja
acima, alguém que seja um link da operação com o estratégico.
E esse alguém é, na grande maioria das vezes, o gestor.
GESTÃO INSPIRADORA
Você sabe a diferença de líder e chefe? Bem, eu não defendo
nenhum dos dois conceitos e, nós, na Seja Alta Performance, não
utilizamos nenhuma das duas terminologias.

Para a Metodologia Marcos Freitas, o que deve existir na
empresa não é o líder bonzinho ou o chefe malvado. A equipe
precisa ser comandada por um gestor. Nem “bom” nem “mal”,
mas, sim, um gestor que seja “situacional”.
Um gestor que: cobre, quando a pessoa precisar ser cobrada,
firme, se necessário. Mas, também, que elogie, que brinque e
seja descontraído, que seja compreensivo, no momento correto.
A sociedade moderna passou por momentos da história em
que houveram a presença de “líderes” emblemáticos. Posso facil-
mente citar pessoas que impulsionaram pensamentos e atitudes,
como Mahatma Gandhi, Martin Luther King e Nelson Mandela,
exemplos de grandes influenciadores, de nações inteiras, que
inspiraram e inspiram muitas pessoas, até hoje.
Mas, o que isso tem a ver com gestão? Um dos termos mais
atuais do meio corporativo é o “engajamento. Figuras como as
citadas acima, são inspiradoras e engajam as pessoas.
Engajar é vibrar na mesma frequência, acreditar nos propó-
sitos e agir de acordo com as diretrizes da empresa.
Será que você pode garantir que atualmente todos na sua
empresa vibram na mesma intensidade? Consegue garantir que
todos estão realmente do mesmo lado?
O que eu vejo geralmente é um distanciamento claro entre a
linha estratégica e a linha operacional das empresas. Não há coe-
rência, coesão, O seu desafio como empresário de Alta Performance
é trazer todos para trabalharem focados no mesmo objetivo.
Sabendo disso, há três questões sob as quais os profissionais
da atualidade, empresários e colaboradores, precisam compreen-
der para conseguir o engajamento necessário.
• Propósito – Por que eu estou trabalhando aqui?
• Visão de futuro – Para onde nós iremos como empresa?
Por que eu vou investir nessa empresa? Onde é que eu vou
estar daqui a 10 anos nessa empresa?
MARCOS FREITAS 93
• Retorno financeiro – O quanto eu quero ganhar aqui nessa
empresa?
Esse é, sem dúvida, um eficiente tripé para firmar e engajar
o profissional atualmente.
Em aproximadamente 10 anos o contexto de gestão de pes-
soas mudou consideravelmente e está bem mais desafiador.
O colaborador tem surgido no ambiente empresarial “cheio
de direitos”, melindroso, muito sensível, sem muito comprome-
timento com a empresa.
Em outras épocas, o “padrão” mandava, o “empregado”
obedecia, e assim funcionava.
Hoje, muitas ordens podem ser interpretadas como assédio
moral. Passível inclusive de um processo judicial. Então o desafio
dos gestores e empresários diante desse cenário é trazer as pessoas
para perto, engajar a equipe em um mesmo propósito.
Um time que vibra na mesma frequência dá mais resultados.
É exatamente esse o nosso desafio como empresários. Mas, para
isso precisamos ter um alinhamento claro de quem nós somos.
O gestor inspirador, tem a habilidade de disseminar a iden-
tidade corporativa. Uma cultura forte ajuda a engajar as pessoas
no mesmo propósito.
Existem alguns cases que exemplificam a importância de
uma cultura alinhada.
CASE EMPRESARIAL: companhia de energia nos EUA
Me lembro bem do caso de uma companhia de energia dos

Estados Unidos que acabou quebrando no começo dos anos 2000.
Os colaboradores ganhavam um bom salário, também havia
muitas bonificações, mas eles queriam ganhar ainda mais dinheiro
além dos bônus e não se importavam com a empresa.

E sabe qual era um dos principais valores dela em sua
identidade corporativa? Honestidade. Então, no papel, estava
registrado em lindas palavras que todos naquela companhia
prezavam pela honestidade, mas, este princípio não fazia parte
da realidade de seus colaboradores na prática. A prática era
outra, desvios de dinheiro e fraudes eram corriqueiros naquele
ambiente empresarial.
E aí? O que levou a falência? Fraude.
CASE 6
Eu trabalhei em uma empresa em que um dos valores es-

tabelecidos em sua identidade corporativa era a pontualidade.
Porém, revisando o planejamento estratégico em certo mo-
mento, decidimos tirar esse valor do documento. Por quê? Sim-
plesmente porque aquilo soava como uma hipocrisia. O fato é
que nós não éramos nada pontuais.
Não começávamos nada na hora marcada. Então, fomos
honestos entre nós mesmos e tiramos aquele valor, porque não
fazia sentido algum pregar algo que nenhum de nós cumpria.
Nós entendemos a importância de levar a sério cada prin-
cípio ali colocado e, se vimos que realmente não conseguíamos
cumprir com a pontualidade entre nós, não iríamos mais con-
tinuar nos enganando. Por isso decidimos assumir a nossa falta
de pontualidade e retirar esse princípio da nossa identidade
corporativa.
Apesar de pouca gente levar a sério a identidade corporativa,
ela é o guia e, quando bem elaborada, é o que pode começar a
fazer a equipe entender o propósito de estar unida, o porquê de
a empresa existir e para onde ela deve ir.
MARCOS FREITAS 95
ATITUDES INSPIRADORAS
Vamos ver agora algumas atitudes que caracterizam um
gestor que inspira os membros da sua equipe:
1. Acreditar em pessoas: o gestor precisa acreditar que as
pessoas estão dispostas a recusar seu produto e comprá-lo em
qualquer outra empresa. O que faz a diferença na hora da venda?
É gente.
Em uma loja de joias, em uma loja de roupa, em uma empresa
de contabilidade, o que faz a diferença são as pessoas.
2. Crer naquilo que defende: certa vez, enquanto ministrava

um dos cursos da Seja Alta Performance, realizamos uma dinâ-
mica sobre vendas na qual um dos participantes levantou a mão
e disse, “olha, eu não vou conseguir fazer essa venda, porque o
produto do meu concorrente é melhor que o meu”.
Quer dizer que, se o cliente chega à sua empresa e se você
souber que o produto do seu concorrente tem mais vantagens –
seja por preço ou qualidade – vai dizer “compre naquela outra
loja que é melhor” ou vai focar nas suas virtudes? Obviamente
que isso não envolve enganar o comprador. Você apresenta o seu
produto, foca nas suas virtudes e a escolha vai ser do cliente. É
preciso acreditar no que está defendendo.
3. Saber ouvir: muita gente ainda trabalha em uma linha

da liderança “pré-histórica”, acreditando que toda a genialidade
da empresa tem que vir da presidência ou da gestão. Sendo que,
muito da genialidade das empresas se encontra exatamente no
quadro de colaboradores.
Enquanto os empresários e gestores estão em seus cargos de
chefia, suas equipes estão em operações práticas, e, com muito
mais conhecimento sobre suas áreas, podem fornecer informações
para criar estratégias para o crescimento da empresa.

A boa notícia é que é fácil extrair isso dos colaboradores. É
só saber ouvir. Mas, muitos que ocupam esses cargos de gestão,
acreditam que eles (e só eles) decidem, e acabam não escutando
as sugestões de seus colaboradores, seja por insegurança nas suas
competências, por achar que falta conhecimento.
4. Saber aplicar feedbacks: O feedback, no contexto empresarial,

é, como o nome diz, um retorno. É dizer para a equipe como está o
andamento de suas ações, ou sobre o nível de sua produtividade.
Dar feedback não é sempre fácil ou agradável, mas necessário.
A equipe precisa de acompanhamento, e o feedback é a forma
mais assertiva de fazê-lo.
O retorno sobre a produtividade deve ser claro, objetivo e
em tempo real, online. No momento que o gestor perceber algo
que merece um feedback, seja uma ação positiva ou negativa, dê
na hora! Não espere até o final do mês.
5. Ser ético: é importante ser ético, fazendo, antes de mais

nada, aquilo que cobra das pessoas. Não adianta você cobrar efi-
ciência e qualidade de todos se você próprio não entrega eficiência
e qualidade. Não adianta você cobrar que todos se capacitem se
você próprio não se capacita; não adianta você cobrar de todo
mundo que dê o melhor de si se você não dá o seu melhor. Se
você cobrar o que não entrega, isso vai fazer com que seu time
vá perdendo a confiança em você e na sua gestão.
6. Enxergar habilidades em potencial em seu time: não te-

nho dúvida de que as empresas estejam cheias de colaboradores
talentosos, com muitas habilidades. Mas o que vejo acontecer com
muita frequência é, apesar do gestor da empresa ter enxergado
as qualidades dessas pessoas na hora de contratá-las, acabam
focando nos defeitos delas. Identificar o potencial de habilidades
e crescimento de cada pessoa do time é uma atitude inspiradora.
MARCOS FREITAS 97
7. Valorizar as características individuais de cada membro
da equipe: não há um ser humano no mundo que seja ruim em
tudo. Todo mundo tem, pelo menos, uma habilidade que possa
ser bem aproveitada.
Vejamos o caso daquele colaborador que é muito bom com
números, se dá bem com assuntos de matemática, mas o gestor
exige que ele também seja um expert em Português. Isso está
errado! O gestor tem que colocá-lo para fazer o que ele sabe
mais, porque aí sim, tem muito mais chance de os resultados
serem alcançados.
9. Desenvolver pessoas: o gestor precisa inspirar as pessoas a
comprometerem-se com a causa da organização, que é a missão.
Para isso, eles precisam atuar como educadores, através do
exemplo e lembrando-se de que são gestores de pessoas e que
podem formar novas lideranças entre a equipe.
10. Entender sobre os processos que gerencia: ter total co-
nhecimento dos processos, de como funcionam, para onde estão
indo e como se faz. Isso gera confiança no colaborador e segurança
para ele desempenhar o seu papel e conquistar os resultados.
11. Ter uma boa visão sistêmica: conhecer as unidades, as
áreas, os setores e o todo da organização. Saber que tudo está
interligado por uma cultura organizacional, que, por sua vez,
depende da identidade definida e vivenciada para gerar uma
alta produtividade.
Agora, pare e pense um pouco: qual exemplo que você, como
gestor ou empresário, está dando para a sua equipe hoje?
Quando a sua equipe olha para você, quais são os exemplos
que eles têm? De uma pessoa que está se qualificando? De al-
guém que está engajando as outras pessoas? De alguém que está
vestindo a camisa da empresa de verdade? De alguém que está
promovendo o novo? Tenha em mente que a sua equipe é o seu
reflexo, ela vai seguir a sua linha. Essa é uma responsabilidade
totalmente sua.

CASE 7
Lembro de quando fizemos um trabalho muito bom em uma

fábrica de roupas, e, uma das estratégias, que resultou em quase 20%
do crescimento, não implicava na mudança do local da empresa,
nem mudança do produto, muito menos nos pontos de venda. A
única mudança aconteceu com as pessoas que trabalhavam ali.
Quando falo em mudar, não me refiro à substituição de
pessoas, mas sim contribuir para a mudança de comportamento
daqueles que ali trabalhavam. Acreditar nas pessoas.
Mas como conseguimos ter esse crescimento só trabalhando
com as pessoas?
A questão é que é muito comum que a maior parte das
pessoas que estão dentro de uma empresa não estejam dando o
melhor ou o máximo que elas poderiam.
Pior que isso é o fato que, em grande parte dos casos, elas
acreditam que realmente estão dando o seu melhor e é aí que
reside o problema. É isso que mantém o baixo ritmo e baixa
produtividade dentro do ambiente empresarial.
Fato é que existe uma diferença entre dar o melhor de si e
correr atrás de resultados sem qualquer planejamento. Ou, ain-
da, ter ciência do planejamento e não o colocar em prática. Essa
corrida desenfreada nunca vai levar alguém a dar o seu melhor,
no máximo vai deixar o “maratonista” cansado e, consequen-
temente, pela falta de resultados, desanimado. Por que, de que
adianta tanta teoria com pouco resultado? Tanta reunião sem
mudança? Que adianta estar tudo lindo no papel se a realidade
é outra bem diferente?
Qual é o resultado que você quer gerar para a sua empresa?
E qual é o resultado você tem conseguido atualmente? Como
executivo, o nosso pensamento tem que estar o tempo todo
voltado para resultados, e, uma das formas de trazer resultado é
trabalhar e acreditar nas pessoas.
MARCOS FREITAS 99
CASE 8
Assumi a gestão de uma área, em certa empresa que trabalhei

e, em seis meses, consegui melhorar o desempenho desse setor,
refletindo em um aumento de quase 1000% nas vendas.
Mas eu preciso reconhecer que o mérito dessa conquista não
foi só meu, mas de toda a equipe que eu liderei, porque todas as
estratégias que eu implantei que deram certo vieram dos meus
colaboradores da época.
Reuni todo mundo, fiz as perguntas certas, filtrei as respostas
– porque mesmo com as perguntas certas, ainda chegam algumas
ideias ruins – montei as estratégias e implantei. Eles tinham muito
mais soluções do que eu imaginava, mas eu só consegui enxergá-las
porque eu soube ouvir e soube interpretar, ler nas entrelinhas.
Obviamente, sempre vão surgir respostas que giram em torno
do trivial, como: preço, fluxo, questões genéricas que a equipe sem-
pre vai trazer. Isso faz parte. Mas cabe ao gestor sempre procurar
nas entrelinhas, o que existe nas sugestões, que a empresa já está
implantando e o que ainda pode ser implantado.
E, claro, focar sempre nas implantações que não dependam
de aspectos externos e que forneçam mais resultados.

Proponho uma atividade na qual você, com os seus gestores
de preferência, escrevam como foi a história profissional da sua
empresa – ou dos setores que vocês trabalharam, nos últimos 10
anos, sem incluir o ano vigente.
Depois, vocês também vão colocar como ela está hoje e
como acham que ela estará daqui a dois anos. Podem preencher
essas informações por área.
Essa atividade tem como objetivo gerar alinhamento em
relação à visão de futuro da empresa. É preciso que isso aconteça
para que você e os gestores, de cada área da empresa, tenham
clareza do caminho a ser seguido, para que todos andem juntos
e que não vá cada um para uma direção diferente.
Então, esse é o momento em que vocês discutem se a visão
de futuro que cada um está pensando é a mesma, se o caminho
que estão trilhando é o mesmo.
Isso é importante porque, se houver desalinhamento, isso vai
gerar esforço, desperdício de energia e um desgaste desnecessário.
Dinâmica em Grupo: Ontem, hoje e amanhã
Escreva sobre a sua área e visão profissional em três pers-
pectivas:
Passado – últimos 10 anos, até o ano passado
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MARCOS FREITAS 101

Presente – Ano Atual
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Futuro – Daqui a dois anos

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NEGÓCIO ATUAL
Como diz o ditado popular, “o homem que caça dois coelhos
está perdendo tempo”. Definindo um foco, a empresa escolhe a
quem ela quer dedicar-se.
Todo o resto não é seu mercado e o mais contundente é que,
todo o resto é bem maior que o foco escolhido.
Vamos pensar assim: se o foco define o alvo, o negócio define
o jogo. O negócio é a tradução do que iremos fazer. Definir isso é
colocar em uso os conhecimentos sobre o mercado, os clientes e
os resultados e juntar uma boa dose de criatividade estratégica.
Imagine, por exemplo, que o dono de uma clínica veteriná-
ria, que está crescendo bastante, olha para o mercado com lentes
bem otimistas. Então alguém lhe faz a sugestão:
– Por que você não monta um hotel para cachorros?
Não deixa de ser uma possibilidade comumente adotada
por outras clínicas veterinárias, mas, ele tem que entender que,
no momento atual, se a clínica dele for nova, é importante que
o foco dela esteja bem claro.
– Obrigado pela sugestão, mas este não é o meu foco. O meu
foco é o atendimento veterinário em si, a saúde dos animais, o
que não se restringe só aos cães, mas também a outros bichinhos
de estimação.
Quando você foca em vários negócios diferentes, o seu
tempo e energia estão fragmentados em cada uma dessas áreas.
Daí a importância de ter um foco. O negócio é o entendimento
do principal benefício esperado pelo cliente. Sabendo disso, é
válido que você se pergunte:
“Qual é o benefício que o meu cliente efetivamente procura
ao usar os meus serviços?”
Essa definição é muito importante para o setor comercial da
empresa. Quando um cliente procura uma clínica veterinária, é
mais provável que ele esteja precisando de cuidados, que vão de
necessidades simples a complexas, para o seu animal de estimação.
MARCOS FREITAS 103

Porém, isso não impede que, futuramente, quando o negócio
estiver mais sólido, o dono dessa clínica faça uma prospecção
da demanda de serviços de hotel para cachorros e, se for o caso,
invista na estrutura necessária para essa ampliação.
Para Peter Drucker, “É o cliente que determina o que vem a
ser o negócio, pois é o cliente, e só ele que, dispondo-se a pagar
por um produto ou serviço, converte os recursos econômicos em
riquezas, coisas em mercadorias. O que o negócio julgar estar
produzindo não é de importância primordial. Aquilo que o con-
sumidor julga estar adquirindo, aquilo que ele considera como
“valor” é que é decisivo – é que determina o que é o negócio, o
que ele produz e se progredirá”.
Analiso a citação como algo interessante, porque, o impor-
tante não é o que você pensa que produz, e sim o que ele (cliente)
julga estar adquirindo. Aquilo que ele considera como valor é
que é decisivo, é que determina o que é o seu negócio.
Então o meu negócio, nem sempre, pensando de forma es-
tratégica, é “o que eu quero ser”, mas o que o meu cliente percebe,
porque só ele tem a capacidade de pegar o recurso financeiro e
transformar aquilo na geração do meu negócio.
Você pode definir o seu negócio de maneira ampla ou res-
trita. O negócio faz com que as pessoas enxerguem como a sua
empresa quer ser vista no mercado. Então determine visões que
não sejam míopes, que tenham longo alcance para o cliente.
Empresa Definição Míope Definição de Longo Alcance

Loja de Roupas Vende roupas Trabalha com moda
Revista sobre Negócios Fala de negócios Trabalha ideias, insights
Loja de Chocolate Trabalha com chocolates Trabalha com presentes
Fábrica de Cosméticos Trabalha com cosméticos Trabalha com beleza
Fábrica de Iogurtes Trabalha com iogurtes Trabalha com saúde

Este quadro pode exemplificar como a empresa se direciona
pelo que o cliente quer e como ela quer que o cliente a enxergue.
A partir daí todo o direcionamento de comunicação passa
por esse conceito.
Usando o exemplo do escritório de contabilidade, a defini-
ção do seu negócio não ficará restrita a esse termo, porque essa
é uma visão míope sobre a sua empresa.
Pense de forma estratégica. Enquanto você só trabalha fo-
cado na ideia de que o que você faz é apenas contabilidade, será
que não está perdendo a chance de se destacar entre os seus
concorrentes? Porque eu tenho certeza de que isso é básico para
qualquer escritório desse perfil informar.
Agora, se você estabelecer uma visão de longo alcance, vai
perceber a necessidade do seu cliente e descobrir que você, na
verdade, deve trabalhar atendendo a essa demanda: “eu traba-
lho com geração de lucro” – seria uma definição melhor para o
negócio de um escritório de contabilidade.
No meu caso, qual é o negócio da Seja Alta Performance?
Transformação corporativa. Porque é isso que o cliente está
precisando e está buscando quando procura os meus serviços:
treinamentos, cursos, palestras, consultorias e assessoria, men-
toria, etc.
Eu e minha equipe trabalhamos a transformação da visão
da empresa sobre o negócio, sobre gestão, sobre comportamento,
sobre estratégia, sobre planejamento. Então o meu negócio está
focado em trabalhar exatamente essas mudanças.
MARCOS FREITAS 105

Então agora, partindo desse conceito e estando ciente da
importância da demanda do seu cliente para definir o perfil do
seu negócio atual, faça a pergunta para você mesmo: qual é o
meu negócio atual?
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REFERENCIAL ESTRATÉGICO
Após definir o perfil do seu negócio atual, vou falar sobre o
referencial estratégico, que é justamente o que forma a identidade
corporativa da empresa e é composto por:
• Missão, representa a razão de ser da empresa, o motivo da
sua existência. Geralmente ela se refere a qual necessidade
do cliente a empresa satisfaz.
• Visão, refere-se à projeção de futuro, o que a empresa
deseja ser, aonde a empresa espera chegar e em quanto
tempo isso ocorrerá.
• Valores, são as características comuns a todos os colabora-
dores, as quais norteiam e direcionam o comportamento
nas buscas dos objetivos organizacionais.

Responda a partir da identidade que existe hoje na sua
empresa:
Qual a missão da sua empresa?
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Qual a visão da sua empresa?

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Quais os valores da sua empresa?

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MARCOS FREITAS 107

MISSÃO
Então, primeiramente, quando falamos sobre missão, em algum
momento, durante o lançamento da sua empresa, é provável que o
investidor em potencial questione a declaração que expressa a missão
da sua companhia.
Muitos especialistas em gestão empresarial diriam que essa
deveria ser a pedra angular da sua empresa, inspirando e formando
os funcionários pelos anos que virão. Mas eu discordo dessa crença.
Para comprovar, vamos ver cases que não se deve fazer ao definir
a missão na identidade corporativa da sua empresa.
CASE EMPRESARIAL: provedor de internet
A maioria das declarações de missão são cheias de lugares co-

muns e não são nada inspiradoras. Os funcionários de uma empresa
realmente não precisam ouvir que a missão da empresa X é “fazer os
melhores widgets do mundo e ao mesmo tempo oferecer um exce-
lente serviço”. Tais afirmações revelam que a gestão da companhia
carece de imaginação e talvez, em alguns casos, de direcionamento.
No extremo oposto da escala estão os textos que pregam um
“bla bla bla” floreado. Como nesse exemplo de um provedor de
internet e portal de comunicação que diz que: “Fortalece e encanta
nossos clientes, e (3 linhas) blá blá blá. de todos os níveis para
criar experiências indispensáveis, alimentadas pela confiança”. Isso
soa maravilhoso, mas o que significa?
Tanto texto, tantas palavras para chegar a lugar nenhum.
Muito filosófico. Reduzir em apenas 2 linhas, de forma que fique
clara e inspiradora, é o desafio.
Enquanto algumas declarações de missão consistem em uma
afirmação vaga, outras são longas demais, o que pode refletir a
falta de compreensão por parte da direção sobre o que a empresa
realmente faz.
CASE EMPRESARIAL: batalhão de polícia
O departamento de polícia de uma cidade estadunidense

divulgou recentemente um novo texto, descrevendo sua missão.
Mas, para a consternação do chefe de polícia, o texto produzido,
que era um verdadeiro “bla bla bla” de 1.200 palavras, ganhou
a atenção da mídia e foi indicado para o prêmio “Touro de
Ouro”, pela excelência em jargões afetados e sem sentido pela
campanha e pelo inglês, é claro.
A epístola desconexa não estava apenas cheia de chavões e
jargões, como a palavra “crime”, objeto principal de trabalho da
polícia, não foi mencionada uma única vez.
CASE EMPRESARIAL: farmácia
Também existem algumas empresas que não sabem o que a

diferenciam de seus concorrentes. A missão de uma companhia
farmacêutica dos Estados Unidos e que tem lojas em diversos
países, diz que sua missão é: “Descobrir, desenvolver e disponibi-
lizar medicamentos inovadores que ajudem os pacientes a vencer
doenças graves”. Bem, não dá para ir contra essa afirmação, mas
com certeza, isso pode ser dito sobre todas as empresas farma-
cêuticas do planeta. Então por que alguém entraria para comprar
os produtos ou investir especificamente nas ações dessa empresa
em vez de comprar produtos e ações dos concorrentes dela?
BREVE, PORÉM DIRETO E MARCANTE

Se você estiver na posição de “escrever a missão de uma
empresa”, eu acredito que deva tentar algo mais próximo de um
lema heráldico do que de um discurso.
MARCOS FREITAS 109

Lemas heráldicos (usados na época das cruzadas) eram sim-
ples, porque tinham que caber na parte inferior de um brasão de
armas, mas, também eram duradouros, pois refletiam os valores
mais profundos de um grupo na época medieval.
Quando eu era menino, esses lemas heráldicos já me fas-
cinavam.
Um dos meus heróis de infância era o piloto britânico
Douglas Bader, que perdeu as duas pernas em um acidente
no início da carreira, mas, mesmo assim, se tornou piloto de
aviões de combate da Força Aérea Real, durante a Segunda
Guerra Mundial.
Depois de ver o filme “Reach for The Sky”, que conta a história
heroica de Bader, lembro de ter perguntado ao meu pai sobre
o significado do lema em latim “Per adua ad astra”. Quando ele
me respondeu que o lema significava “enfrentar as adversidades
para chegar até as estrelas”, eu pensei que a ideia de combater
os inimigos e tentar alcançar as estrelas a todo custo era a coisa
mais inspiradora que eu já tinha ouvido.
Esse lema é muito parecido com o lema do personagem
Buzz Lightyear, do filme “Toy Story”, que é “Ao infinito e além”.
Algumas crianças atualmente acham esse lema muito le-
gal, mas ele também tem inspirado uma das maiores empresas
do mundo em inovação, que hoje está investindo em viagens
espaciais.
Alguns anos mais tarde, aprendi que, na “Stoll School”, o lema
da escola significa “Eu me mantenho firme em primeiro lugar”.
Esse lema provocou muitas risadinhas entre os nossos grupos
de estudantes adolescentes, no entanto, ele se mostrou excelente
para me guiar pelo restante da minha vida adulta.
Ser sucinto, geralmente, é fundamental. Por isso, aqui vai
uma sugestão: tente usar como molde a rede social do Twitter,
que só permite 140 caracteres para fazer uma publicação!

Você tem que explicar de forma objetiva, porém marcante,
o propósito da sua empresa e delinear as suas expectativas para
clientes internos e externos.
Faça com que a missão transmita uma mensagem única
e exclusiva para a sua empresa. Faça com que o texto seja me-
morável, simples e, só por diversão, imagine-o escrito na parte
inferior de um brasão de armas.
Então, antes de partir para as definições de visão, seguem
algumas características essenciais da missão:
• Representa o principal propósito da empresa, o motivo
de sua existência, sua “razão de ser”.
• É a orientação do negócio da organização, que deve ser
voltada para a necessidade que atende e não para o produto
que vende.
• Delimita as atividades e organização no espaço em que
deseja ocupar e as oportunidades de negócio, permitindo
que a empresa trilhe um caminho bem definido para a
realização dessa missão.
• Identifica o negócio, é a carteira de identidade da sua
organização.
• Arruma e organiza a empresa.
• É motivadora.
• Tem foco no presente e vocação para a eternidade.
MARCOS FREITAS 111

Após ver todos estes pontos importantes para a formação da
missão da sua empresa, reflita e responda às perguntas abaixo:
Você acha a sua missão inspiradora? ( ) SIM ( ) NÃO
A sua missão é de fácil absorção e entendimento por parte
da equipe? ( ) SIM ( ) NÃO
Que tal aperfeiçoarmos a sua missão inserindo “doses” de

paixão e entusiasmo?
Vistos os exemplos e definições sobre este primeiro ponto do
referencial estratégico, comece a pensar na reformulação da apre-
sentação da sua missão, respondendo a essas cinco questões básicas:
O que fazemos?
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Para quem fazemos?

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Por meio de que fazemos?
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Para que fazemos?

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Aonde fazemos?
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MARCOS FREITAS 113

Agora, se baseando nas informações registradas, identifique
qual pode ser a missão da sua empresa atualmente, construindo
uma frase inspiradora:
Definição da missão
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VISÃO
Visão é um olhar para o futuro. É ela que define os aspectos quantita-
tivos da sua empresa, permite a concretização dos sonhos e metas e
dá condições de mensurá-los.
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Antes de começarmos a falar especificamente sobre a visão
da sua empresa e as definições para formulá-la, vamos refletir
um pouco sobre o contexto em que ela está sendo formada,
respondendo às questões a seguir:
O que mudou no nosso mercado nos últimos 5 anos?
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O que mudou no nosso negócio internamente nos últimos

5 anos?
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O que nos diferencia?

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MARCOS FREITAS 115

Geralmente, as missões não mudam, mas a visão sim. A
visão é o que se sonha para o negócio, ela é a que diz: “estamos
indo nesta direção”. É o passaporte para o futuro da empresa.
A visão projeta o que a empresa deseja se tornar. Ela energiza
a empresa, é inspiradora e tem foco no futuro, mas é mutável,
conforme os desafios que surgem no caminho.
Geralmente, eu sugiro que a visão seja trabalhada em no
mínimo três e no máximo cinco anos. Então, por exemplo, se eu
estou em 2018, qual seria a visão para a minha empresa para 2020?
Como estará meu negócio em 2020? Quais metas deveremos ter
atingido ao chegar a 2020? (Aumento no número de lojas? Ser
líder de mercado? Ter um novo posicionamento? Expandir geo-
graficamente? Mudar de segmento? Ser vista como inovadora?).
Vale lembrar que não tem certo ou errado sobre isso.
Visão é meta. “Onde e Como eu vou estar daqui a dois
anos?”. Além disso, para que ela não se torne utópica, ela precisa
ser palpável, mensurável. Mas pense na sua empresa, inovando
um pouco, pensando um pouco diferente. Tente se transportar
para aquele tempo no futuro. Como você vê a sua empresa e os
resultados que você atingiu nela?
Depois imagine como você pode mensurar essas metas,
essa visão?
Qual é a melhor, e qual é a pior visão? Simplesmente não
tem. Quem vai definir a visão de futuro mais adequada para a
sua empresa é você, que certamente a conhece bem melhor que
qualquer um.

Então, seguem mais alguns questionamentos pertinentes
para você montar a visão da sua empresa:
1. O que queremos ser?

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2. Onde / como queremos estar?

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3. Como queremos ser percebidos?

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MARCOS FREITAS 117

4. Quando queremos ser?
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5. Como medir o alcance da visão?

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DEFINIÇÃO DA VISÃO
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VALORES
Agora vamos falar de valores e como defini-los dentro da
sua identidade corporativa.
Vale lembrar que esses princípios estabelecidos são ques-
tões inegociáveis. Eu mesmo, por exemplo, quando vou fazer
reuniões com a minha equipe, faço questão de expor a missão,
a visão e os valores da equipe e dizer:
– Pessoal, aqui nessa empresa vocês podem trabalhar 100
anos das suas vidas, contanto que vocês jamais venham a ferir
qualquer um desses princípios, porque isso aqui eu não negocio.
Os valores são os pilares e o teto das organizações. São
ações e que se apresentam em conduta que definem o caráter
da empresa.
Pense em uma empresa como se ela fosse uma pessoa: os
valores são o que definem o seu caráter. No entanto, a simples
definição de organização e o fato de colocar palavras bonitas
no papel, não são suficientes se não forem seguidos. Isso acon-
tecendo, só indicaria que tais valores simplesmente não valem
nada naquela empresa.
Além de criar uma imagem positiva para os acionistas,
os valores de uma empresa têm muito a ver com as práticas
do seu dia a dia. Entre as quais está o modo de produção e
sua influência na qualidade de vida, ou seja, na felicidade das
pessoas. As tendências macroestruturais refletem nas culturas
organizacionais. Alguns tipos de cultura ajudam, enquanto
outros prejudicam o desempenho econômico das organizações.
Eu sempre enfatizo isso durante os treinamentos e consul-
torias com meus clientes. Qual é a cultura da sua empresa? Qual
foi a cultura que você alimentou até hoje no seu negócio? Foi
a cultura da reclamação, do choro, do melindre, da desculpa?
Ou foi a cultura de que “vamos crescer e vamos vencer”? Foi a
cultura de que cresceremos e todos ganharemos dinheiro? Ou
MARCOS FREITAS 119

foi a cultura do “aqui tanto faz”? Foi a cultura de dar resultado
ou não? É preciso sempre estar atento a isso.
Portanto, os valores também devem ser claros e objetivos,
enraizados pelos colaboradores, partindo do estratégico. São
as premissas que conduzirão o dia a dia de cada colaborador
em sua função, criando uma equipe afiada e alinhada com os
propósitos da sua empresa.
CASE 9
Bem, se estamos falando de valores, eu quero compartilhar

com você alguns dos valores Seja Alta Performance.
Toda reunião, eu me reúno com a equipe e validamos esses
princípios.
• A verdade acima de tudo, doa a quem doer. Se errou, vai
em busca da solução, mas é preciso assumir, porque a
verdade é um princípio inegociável.
• Velocidade e qualidade em tudo que fizer. Vamos fazer
bem-feito e rápido, porque o ritmo diz muito sobre a
diferenciação da empresa.
• Entregar sempre a mais do que o esperado. É sempre se
colocar para entregar acima da expectativa do cliente,
sendo sempre disponível e solícito.
• Total abertura ao feedback. Por que esse valor é importan-
te? Para matar o melindre e manter a clareza nas relações
dentro da empresa. Eu dou o feedback ao colaborador na
frente de todo mundo, sem constrangimento algum e ele
tem que ter a inteligência emocional para receber esse
retorno, não transformar isso em um trauma, usar esse
alerta para crescer e avançar.

Visto essas definições sobre valores no referencial estratégico
da empresa, exercite a identificação desses princípios dentro do
seu negócio.
Faça uma lista de 5 valores que você considera vitais para o
constante desenvolvimento da sua empresa/negócio e que atinjam
a organização em todas as suas relações (clientes, colaboradores,
acionistas, fornecedores, parceiros, sociedade).
Esses 5 valores devem obrigatoriamente ser características
únicas do DNA da sua empresa:
1. ___________________________________________________________
2 . ___________________________________________________________
3. ___________________________________________________________
4. ___________________________________________________________
5. ___________________________________________________________
Estabelecidos esses cinco valores primordiais, agora coloque o

trem nos trilhos e confira algumas sugestões estratégicas essenciais
para você disseminar e firmar os valores da identidade corporativa
da sua empresa entre os gestores e colaboradores.
ESTRATÉGIAS DE DISSEMINAÇÃO
Seja exemplo Palestras Encontros Matinais
E-mails Feedbacks Reuniões
Textos Leituras Orientações
MARCOS FREITAS 121

___________________________________________________________________________
DICA DE LIVRO
“Como fazer amigos e influenciar pessoas”, Dale Carnegie. Um guia
sobre relacionamentos, seja no âmbito profissional ou pessoal.

MÓDULO IV
DEFINIÇÃO DE METAS, OBJETIVOS

E INDICADORES DE DESEMPENHO
“O maior risco é não correr riscos, não dá para ficar sem

correr nenhum risco, senão você não faz nada.”
Jorge Paulo Lemann, economista e empresário brasileiro.
COMO EU JÁ FALEI ANTES, não considero que empreender
seja uma tarefa fácil, ainda mais em um país que não tem a cul-
tura de estimular o empreendedorismo. Porém, gosto sempre de
pensar que não posso ficar dependendo de fatores externos para
esperar que o ambiente se torne mais favorável ao meu negócio, e
sim que eu preciso estar atento aos dados que podem me ajudar
a crescer e alcançar os resultados que eu estipulei.
Por isso, chegando ao quarto módulo, quero colaborar com
você quanto ao trabalho de fatores importantes, internos, aos quais
você tem controle, para que sua empresa cresça de uma forma mais
segura e tenha ótimos resultados, como a definição de indicadores
de desempenho para acompanhar as metas e objetivos.
INDICADORES
Imagine que você quer fazer uma grande viagem de carro
com a sua família, saindo do Nordeste até o sul do Brasil, pas-
sando pelas praias do nosso maravilhoso litoral, banhado pelo
Oceano Atlântico.
É um longo caminho a ser percorrido, não acha? A verdade
é que você tem um destino já definido, mas também vai passar
muitos dias na estrada. Então eu te pergunto, após já ter defini-
do o destino, qual é a melhor forma de sair para essa viagem?
Simplesmente arrumar as malas e colocar no carro para sair com
sua família, ou traçar um planejamento a ser seguido?
Não duvido que talvez você consiga completar a sua viagem
seguindo a primeira opção, mas tenho certeza que, se houver um
MARCOS FREITAS 127

planejamento antecipado – traçando a rota, programando os
pontos de parada para dormir, avaliando o clima e o tempo nos
dias da viagem, as condições do automóvel, locais interessantes
a serem visitados, calculando o consumo médio de gasolina, o
tempo aproximado que o percurso vai levar – você poderá ter
uma experiência muito mais organizada, prazerosa e o melhor
de tudo, mais econômica. Os indicadores funcionam de uma
forma semelhante para sua empresa.
Nas devidas proporções, também não duvido que você con-
siga chegar a algum lugar sem avaliar os indicadores, porém,
posso te dar certeza de que as perdas do seu negócio devem ser
bem maiores que seus ganhos, se comparado aos ganhos caso
haja um acompanhamento desses fatores essenciais.
Você pode até ter chegado onde você chegou, com muita
sorte e competência, mas acredito que não consiga subir mais
um degrau se continuar sem usar os indicadores, justamente
porque não vai conseguir identificar se subiu ou desceu, não vai
ter parâmetros para tirar essas medidas.
Como no exemplo da viagem que eu dei, se você simples-
mente arrumar as malas e sair com a sua família sem avaliar os
outros fatores, pode até chegar ao destino que você decidiu, mas,
em muitos pontos, vai depender da “sorte” para que isso aconteça,
porque não pensou nos indicadores dessa viagem.
Além disso, quando completar o percurso, não vai conseguir
saber se poderia ter economizado mais ou se perdeu algum local
interessante a ser visitado.
A verdade é que, quando você define seus indicadores, dei-
xa de depender simplesmente da “sorte” – que está fora do seu
controle (e aí, no âmbito empresarial, podem-se incluir a crise,
inflação, fluxo, saturação de mercado, por exemplo) – e passar
a ter muito mais autonomia sobre o caminho que o seu negócio
vai percorrer até chegar ao destino que você traçou em sua visão
(módulo anterior).

Porém, o que eu vejo são muitas empresas que definem
seus indicadores, mas eles não saem da sala da diretoria. Isso
está errado. Todos na empresa têm que ter conhecimento sobre
os indicadores que foram definidos.
De que adianta o empresário analisar todos os indicadores se
essas informações não chegam à equipe? O que adianta a empresa
estar cheia de indicadores se o colaborador que se encontra na
linha de frente não está envolvido, não está engajado para atingir
esses números? É um trabalho inutilizado, um desperdício de
energia, gasta na elaboração desses indicadores.
Se uma empresa está atravessando um problema de ima-
gem, a primeira coisa que se deve perguntar é: “como é que a
minha equipe vai fazer para melhorar a imagem e resolver essa
questão?”; “O que posso fazer para eles estarem aqui, engajados,
buscando melhorar a imagem?”. É preciso entender que quem
fará o trabalho são eles, liderados pelo gestor, e não você. São
eles que vão operar.
Então, por exemplo, vejamos dois indicadores básicos, para
conseguirmos ver de forma mais prática a importância desses
elementos no avanço da sua empresa:
FATURAMENTO
Toda empresa precisa ter uma meta de faturamento esta-
belecida. É um requisito básico para começar o mês, o semestre
e o ano. No meu negócio, por exemplo, eu estabeleço uma meta
de faturamento mensal de X mil reais e já divido essa quantia
por áreas. Um terço vai vir dos cursos da Seja Alta Performance,
um terço de recrutamento e um terço da gestão terceirizada.
Esse número vai guiar o meu indicador para definir qual vai
ser o ritmo da minha equipe para alcançar esse objetivo dentro
daqueles 30 dias.
MARCOS FREITAS 129

PRODUTIVIDADE
Pode parecer que esses indicadores sejam muito fáceis de
aplicar a empresas que estejam focadas na venda de produtos,
como alimentos, roupas e eletrodomésticos, porém, vamos supor
que a sua empresa seja uma clínica veterinária. Como isso poderia
ser aplicado ao seu negócio, que está mais focado na prestação
de serviços? Como é possível estabelecer uma meta e medir o
desempenho de um veterinário, de um tosador?
Solução: é importante definir pelo menos três tarefas que
você, como empresário, deve esperar de quem desempenha fun-
ções de serviços e que ele faça isso com eficiência. Por exemplo,
para o tosador, veja qual a média de tempo que você quer que ele
tose um cachorro. Vamos supor que ele precisa concluir a tosa
em 15 minutos, você já tem um parâmetro e pode começar a
pensar estrategicamente. Com essa média de tempo, a fila de cães
para tosa fica muito grande? E se ele conseguir otimizar o tempo
dele para 10 minutos, ele consegue tosar um número maior de
animais? Então você vai criando um indicador de produtividade
para o tosador, já que a função dele não é exatamente vender um
produto. Isso serve para qualquer área de serviço.
INDICADORES PRECISAM SER MONITORADOS

Os indicadores são muito importantes, mas o trabalho sobre
eles não acaba na definição de cada um. Pelo contrário, sua defi-
nição é apenas o começo, porque eles devem ser constantemente
monitorados, para ver se as metas estão sendo alcançadas e, ao
final do ano, o empresário poder sentar-se com o gestor para de-
senhar um gráfico do ano que passou, para avaliar esses números.
Então, você e seu gestor analisam o gráfico e descobrem que,
durante quase todos os meses a sua média com os indicadores
foi muito boa, mas, chegando em dezembro você despenca e isso
já vem acontecendo há três anos.
Aí é importante se questionar: por quê? O que está aconte-
cendo? Será que é a sazonalidade do mercado? Por que o cliente
está tão fechado nessa época? Como é que a gente vai agir em
dezembro?
O que vejo com grande frequência são muitas empresas
tentando descobrir as causas desse tipo de queda, mas acabam
desistindo e simplesmente classificam dezembro como “um mês
ruim”. Não solucionam a questão.
Reconheço que há meses que são bons por si só para as ven-
das, já outros não tão bons assim, mas eu sempre fiz o contrário
do que muitos faziam. Não aceitava que um mês fosse “ruim
para as vendas”. Quanto pior fosse o mês na minha sazonalidade,
mais investia nele.
Como eu já tinha os indicadores de histórico da empresa,
mapeava os meses, me baseando nos indicadores e, para os meses
de baixo resultado, eu já pensava em soluções.
– Acho que precisamos de uma ação diferente para esse mês
de baixa. Não podemos cair.
Outro erro que já vi muitos empresários cometerem é o
acompanhamento dos indicadores de forma isolada. Isso está
errado. Os indicadores precisam sempre ser avaliados e com-
parados entre si.
Se o dono de um escritório de contabilidade olha para o
seu faturamento e percebe que ele está crescendo cada vez mais,
celebra e acredita que tudo está bem em sua empresa. Enquanto
isso, o seu indicador de despesas também está crescendo expo-
nencialmente, mas ele não coloca esse fator em comparação e
deixa de avaliar se há gastos que podem ser cortados. Essa é uma
visão míope sobre o negócio - desta forma, é possível até que sua
empresa esteja com os gastos acima do faturamento e você não
perceba o prejuízo.
MARCOS FREITAS 131

CASE 10
Me dei conta de como as despesas da minha empresa es-

tavam muito acima do normal. Geralmente, em uma empresa
de prestação de serviços como a minha, espera-se que os gastos
não sejam muitos, e justamente por isso levei um grande susto ao
perceber a quantidade de gastos que o meu negócio estava tendo.
“Como assim? Eu controlo tudo, todo dia. Como é possível
eu gastar tanto assim?”
A questão é que eu não enxergava as contas como um todo.
Coloquei essas despesas em um sistema mais organizado, passei
a enxergar melhor e, o mais importante, estabeleci uma meta
de despesas (obviamente abaixo do que eu já estava gastando
na época). A partir daí, comecei a ver quais gastos eu poderia
cortar ou, pelo menos, diminuir. Se eu gastava X mil reais por
ano alugando locais para ministrar meus cursos, por exemplo,
comparei com os possíveis gastos de ter um local meu para fazer
isso e o quanto eu poderia economizar nessa ação.
Avaliando cada despesa, descobri como poderia diminuir
meus gastos e me aproximar da minha margem, sem sacrificar
a qualidade do meu serviço e a satisfação do cliente.
É por isso que eu falo da importância da comparação entre
os indicadores. Quando pensei em formas de economizar, tive
que avaliar primeiro que: 1) sou um prestador de serviço, 2) a
minha margem tem que ser X por cento e 3) a satisfação do meu
cliente tem que ser de no mínimo de 95%.
Então, esses são alguns dos indicadores que guiam o meu
negócio, a Seja Alta Performance. Hoje, toda semana eu avalio
esses indicadores. Às segundas-feiras, às 17:30, estou na Seja Alta
Performance para avaliar resultados, comparando os atuais com os
projetados, para que eu tenha o controle de como a minha empresa
está caminhando para atingir as metas, para me dar mais segurança.

Eu não falo isso apenas para quem está com seu negócio
indo bem ou mal. Eu digo para qualquer empresário, dono de
qualquer negócio. Todos precisam se planejar e acompanhar
como estão caminhando rumo aos resultados.
INDICADORES EM EQUILÍBRIO
Como já disse anteriormente, estar ciente e acompanhar os
indicadores e metas não são deveres apenas do empresário e do
gestor, mas também de toda a equipe.
Se a sua empresa não tem a cultura de repassar essas infor-
mações aos colaboradores e conscientizá-los de sua importância, é
imprescindível começar a estabelecer esse hábito. Busque o equi-
líbrio entre as responsabilidades e também entre os indicadores.
Outro exemplo de indicador, que vamos ver logo a seguir,
é a comissão dos colaboradores e como ela pode mudar quando
relacionada ao desconto ou parcelamento sobre o produto que
ocorre na venda.
CASE 11
A gestão de uma empresa pagava 1,7% fixo de comissão para

todos os colaboradores. Então eu comparei esse quadro com o
“quarteto”: faturamento, despesa, margem, satisfação de cliente.
A minha conclusão foi:
– Isso aqui está errado. Totalmente errado. Não pode conti-
nuar assim. Quer dizer que, batendo meta ou não, dando desconto
sobre o produto ou não, vendendo parcelado ou não, o colaborador
sai sempre com o mesmo percentual? Isso está errado.
O índice médio de desconto daquela equipe era de 7%. A
empresa faturava 1 milhão, mas sempre deixava de ganhar R$ 70
mil, (eu considero que o desconto é aquilo que você jogou fora)
MARCOS FREITAS 133

e, apesar do desconto ter sua importância em algumas vendas,
em muitos outros casos ele é totalmente desnecessário.
Mas como eu resolvi aquela questão? Defini novos indica-
dores para essa comissão e fiz uma reunião com a equipe, para
comunicá-los.
– Veja bem, agora cada um de vocês vai ganhar 1.3% de
comissão se vender no preço cheio, vai ganhar 1.1% se vender até
com 2% de desconto, vai ganhar 0,9% se vender com desconto
entre 2.1% a 4% e se eu tiver que resolver alguma questão da
venda, a sua comissão cai para 0,6%.
Além de estabelecer comissões diferenciadas conforme os
descontos nas vendas, também defini que quem batesse a meta
de faturamento, ganhava mais 10%. Mas quem não batesse a
meta, ainda perdia 5% da comissão.
Inicialmente, esses novos indicadores foram sentidos pela
equipe como um verdadeiro soco na boca do estômago, mas,
por que eu fiz isso? A responsabilidade pela venda era deles e eu
queria criar vendedores responsáveis. Eu queria ver a empresa
crescer, ganhando milhões de reais e sabia que não alcançaria
esse objetivo com uma equipe dependente de mim ou mal-acos-
tumada em só vender com descontos e, o pior, sem se importar
com a meta de vendas.
Qual foi o resultado desses novos indicadores? Primeiro, eles
refletiram diretamente na postura dos colaboradores diante das
vendas. A média de desconto, já no terceiro mês após a implantação,
baixou para 1,5%. Foi possível sentir a diferença e o dinamismo que
as novas estratégias geraram, mas isso aconteceu porque passou
a doer no bolso do vendedor, e eu só consegui isso porque decidi
descer na pirâmide. Eu estava lá em cima, na estratégia, mas pre-
cisava repassar isso para a equipe, porque não adiantaria nada se
tudo ficasse somente nas minhas ideias. A equipe tinha que sentir
junto comigo. Se deu desconto, vai doer no bolso (como dói no
meu); se atingiu a meta, é reconhecido por isso.

Chegou a hora de começar a construir os indicadores da
sua empresa e, para isso, vamos exercitar usando faturamento,
despesas e rentabilidade como exemplos. Talvez você não per-
ceba, mas isso pode mudar o plano estratégico do seu negócio.
Reflexões
Quanto você espera vender no ano vigente?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Quanto você espera ter de despesas no ano vigente?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Qual a rentabilidade esperada para o ano vigente?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Qual a satisfação esperada em relação aos clientes?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
MARCOS FREITAS 135

O QUE SÃO INDICADORES
Os Indicadores de Desempenho, também chamados de KPI,
são métricas que quantificam sua performance de acordo com
seus objetivos organizacionais.
Os KPI permitem avaliar, acompanhar, sugerir, decidir,
interferir ou mudar continuamente a posição e evolução de uma
determinada atividade/processo que decorre numa empresa,
visando atingir determinado objetivo.
Cada indicador deverá ter uma meta diretamente relacio-
nada com o Planejamento Anual ou outro valor que represente
uma expectativa ou desafio para o responsável ou sua equipe
atingirem em determinado tempo.
Organizado inicialmente através de Planilha Eletrônica,
cada Indicador deve ter uma meta através de um índice ou Va-
lor Absoluto a ser buscado e atingido ao longo de determinado
período de tempo.
Na regra geral se definem Metas Anuais que podem ter obje-
tivos periódicos mensais, trimestrais ou semestrais, por exemplo.
O ideal é estarem vinculados ao Planejamento Anual da Empresa
(Orçamento Financeiro, Orçamento de Vendas, Produtividade,
Lucratividade etc.).

Agora, baseando-se na sua visão para daqui a dois anos,
que você definiu no módulo anterior, quais são os seus maiores
objetivos relacionados a clientes? A seguir você pode ver uma
lista com seis itens sugeridos e também outros quatro em branco
para que você possa preencher.
1. CLIENTES
Quais os seus maiores objetivos relacionados a Clientes:
( ) Vendas/Faturamento
( ) Quantidade de clientes na carteira
( ) Quantidade de novos clientes
( ) Satisfação do cliente
( ) Ticket Médio de venda
( ) Itens por venda
( ) ____________________________________________________
( ) ____________________________________________________
( ) ____________________________________________________
( ) ____________________________________________________
2. PERIODICIDADE
Após ter mapeado esses indicadores, pense sobre a periodi-
cidade com a qual você deve acompanhar cada um deles: diário,
semanal, mensal ou anual? Marque na lista a seguir usando a letra
D para Diário, S para Semanal, M para Mensal e A para Anual.
( ) Lucratividade
( ) Rentabilidade
( ) Descontos
MARCOS FREITAS 137
( ) Prazo médio de vendas
( ) Dinheiro em caixa
( ) Patrimônio
( ) Outros
3. HISTÓRICO
Tudo o que está sendo trabalhado por etapas nestas atividades
é fundamental para o processo de maturidade da sua empresa.
O que você definiu até agora? Quais têm sido as suas decisões?
Seguindo para a próxima etapa de atividades, como você
já definiu quem ficará responsável por acompanhar o seu fa-
turamento, sugiro que você monte todo o seu histórico desses
indicadores até o ano passado e já defina as suas metas mensais
para este ano atual.
A seguir você pode conferir uma planilha que dá uma visão
geral, mas também muito clara sobre esse esquema.
Então, se, por exemplo, no indicador 2 você havia defini-
do satisfação do cliente; preencha com o seu histórico, mas se
você não tiver, deixe em branco, não precisa inventar, já que a
proposta é você montar um esquema sobre o seu negócio que
corresponda à realidade. Porém, a partir de agora, aí quem decide
o indicador é você.


EMPRESÁRIOS EM EQUILÍBRIO
Há aqueles que não trabalham indicadores de forma alguma;
aqueles que olham para os indicadores, mas só vão até esse pon-
to, e também aqueles que avaliam os indicadores literalmente o
tempo todo, como se quisessem que eles surtissem algum efeito
instantâneo. O que dizer desses três perfis? Todos eles têm uma
postura que prejudica sua empresa.
Como já comentei, ignorar os indicadores é um erro primá-
rio, é como dirigir um carro sem ter ideia alguma das condições
nas quais ele se encontra.
Já definir e avaliar os indicadores, mas não fazer nada a
respeito disso, acaba sendo como estar todo sujo e vestir roupas
limpas sem tomar banho, não adianta de absolutamente nada.
Por fim, se desenvolver uma paranoia sobre os indicadores,
achando que eles vão fazer alguma mágica e não dar tempo para
que a equipe se aproprie deles, também vai prejudicar muito a
empresa, porque vai desgastar a gestão. Ansiedade não ajuda em
nada, só atrasa.
CASE 12
Atualmente, na Seja Alta Performance, por exemplo, a equipe

recebe as metas diárias todos os dias pela manhã, o andamento
da meta mensal, da meta faturada, indicando quanto de contrato
está faturado no sistema, quanto de contrato está dentro de casa
pendente de faturamento e quanto eu tenho em negociação,
porque assim todos têm um panorama do mês.
Assim eu tenho o que está no sistema, o que está “dentro
de casa” (que vai para o sistema) e o que está em negociação.
Então, se a minha meta é X, eu tenho que ter dentro de casa 2X
de possibilidades.
MARCOS FREITAS 139

Mas eu não posso enxergar só o geral, tenho que ir de con-
sultor em consultor. Tem gestor que só enxerga o número geral,
mas isso não é bom, tem que se aprofundar, tem que investigar
“quem está atrasando os números da empresa?”, “Quem está
comprometendo o desenvolvimento?”. Você tem que chegar a
essas informações específicas.
O que eu faço sempre que vou analisar os indicadores da
minha empresa e os resultados relacionados a eles? Não sou eu
quem trago os indicadores para questionar o responsável por
eles. Toda segunda-feira eu me sento com o responsável por
acompanhar de perto os indicadores e é ele mesmo quem me
apresenta cada número, cada resultado. Isso é uma mudança de
paradigma, mas eu consegui entender que acompanhar cada
indicador é, antes de mais nada, uma responsabilidade que eu
deleguei a ele. Então me sento lá com meu financeiro e pergunto:
– Como é que está? Média da empresa X, como é que está
o que foi realizado até agora? Como é que está o orçamento da
empresa X, já gastaram quanto? O RH tem quantas vagas em
aberto? Quantas fechadas? E o índice de satisfação? Como é que
a gente está de contrato?
O que é de responsabilidade daquela pessoa que você nomeou
é o que ela vai representar e, consequentemente, ela é quem vai
ter que apresentar os indicadores daquela área. Não se centraliza
uma pessoa para apresentar todos os indicadores. Claro que isso
depende do porte da empresa. Mas essa é a meta.
Talvez você perceba que o seu índice de satisfação do cliente
é muito baixo. Mas, diante disso, precisa descobrir se essa baixa
é geral ou pontual. Ao fazer uma análise como essa, eu nunca
generalizo. Eu quero ir até a raiz, e quando faço isso, muitas vezes
acabo descobrindo que é um fator pontual e não geral.
Vejo muitos empresários dizendo:
– Ah, toda a minha equipe é muito fraca, todos eles me dão
muito trabalho, não consigo engajar nenhum deles.

Isso é uma mentira na qual eles estão decidindo acreditar.
Nem todo mundo é tão trabalhoso assim. Então é preciso ser
mais específico e achar aqueles que estão dando mais trabalho
para tratar isso com eles pontualmente.
Isso você só vai descobrir através dos indicadores que esta-
mos definindo neste módulo.
Se você já tem o costume de avaliar os indicadores com sua
equipe, isso é ótimo. Mas se não tem essa cultura de fazer isso
com uma periodicidade regular, sugiro que você trabalhe esses
números, essas metas, mensalmente, no início.
O seu papel como empresário/gestor é pensar em como
vai trabalhar os indicadores, mas quem vai trabalhar sobre eles
para alcançar esses números não vai ser você, será a equipe. E,
acredite, isso é possível, completamente possível.
Eu não estou dizendo que você não é importante para o
negócio, você é extremamente importante, mas tem que ver até
aonde vai a sua parte. Lembra do que foi tratado no primeiro
módulo? Você está no estratégico, no tático ou no operacional?
Aqui estamos falando de estratégico, e tático. “Aonde eu quero
chegar, como é que eu meço e gerencio, sou eu, mas quem opera
é a equipe”.
EXEMPLO PARA DEFINIÇÃO E CONSTRUÇÃO DE INDICADORES

Se você ainda está com dificuldades para definir os indicado-
res da sua empresa, a seguir estão alguns exemplos, relacionados
ao setor de RH (Recursos Humanos). São exemplos bem claros,
que podem ser utilizados em várias áreas.
Setor de RH – O faturamento do colaborador, por exemplo.
Vamos supor que um escritório de contabilidade faturou R$ 10
milhões em um ano, tendo mil colaboradores. Isso dá um fatu-
ramento médio de dez mil por cada.
MARCOS FREITAS 141

Aí o empresário começa a analisar esses indicadores, a com-
pará-los, e percebe que no ano seguinte seu faturamento foi de
20 milhões, mas o faturamento médio caiu para R$ 5.000 por
colaborador. Por quê? Onde está o problema dessa empresa?
Na produtividade. Esse é o mal do crescimento. Vai crescen-
do e contratando cada vez mais gente, o que dificulta o controle
dos indicadores por colaborador, e o baixo rendimento acaba
surgindo. Eu posso apostar com você que a sua empresa rende
a mesma coisa com 10% a menos do quadro de funcionários,
apenas retirando os improdutivos.
Outro indicador que pode ser trabalhado no RH é o de
satisfação interna (do colaborador). No caso da Seja Alta Per-
formance, apesar da forte cobrança por resultados que há sobre
os colaboradores, o nosso índice de satisfação interna é de 98%.
Isso se dá porque eu e meus sócios entendemos a importância
da meritocracia. Quanto mais o colaborador se dedica, bate e
até supera as metas, mais reconhecemos, damos bonificações.
Isso leva o colaborador a ter visão de futuro, propósito, e assim,
a forte cobrança de resultados tem seu efeito esperado.
Esse foi o resultado da implantação de uma cultura de en-
gajamento e meritocracia. A dedicação e o empenho em busca
de, não simplesmente bater as metas, mas até de superar metas.
Chegar a esse nível de maturidade com a equipe é algo fantásti-
co. É com dados assim que eu comprovo ainda mais que o meu
índice de satisfação interna faz todo o sentido.

Vamos elaborar os indicadores de áreas específicas?
• PROCESSOS
Quais os seus maiores objetivos relacionados a Processos e
qual a sua periodicidade? (D= Diário, S= Semanal, M=Mensal,
A=Anual): Defina os indicadores.
( ) Produção
( ) Desperdício
( ) % de estoque
( ) % de marketing
( ) Prazo médio de recebimento
( ) Entregas
( ) ____________________________________________________
( ) ____________________________________________________
( ) ____________________________________________________
( ) ____________________________________________________
MARCOS FREITAS 143

• RH
Quais os seus maiores objetivos relacionados a RH e qual a
sua periodicidade? (D= Diário, S= Semanal, M=Mensal, A=A-
nual): Defina os indicadores
( ) Produtividade/Faturamento por colaborador

( ) Turnover
( ) Conhecimento técnico
( ) GPTW (Melhor empresa para se trabalhar)
( ) Satisfação com a empresa (Pesquisa de clima)
( ) Tempo médio de empresa
• FINANÇAS
Quais os seus maiores objetivos relacionados a Finanças e
qual a sua periodicidade? (D= Diário, S= Semanal, M=Mensal,
A=Anual): Defina os indicadores
( ) Lucratividade
( ) Rentabilidade
( ) Descontos
( ) Prazo médio de vendas
( ) % de despesas
( ) Patrimônio
DEFINIDO PRIORIDADES:
De acordo com o que você já montou no histórico, sugiro
que você faça uma lista dos cinco indicadores mais importantes
para a sua empresa (aqueles que você considera indispensáveis).
Quais os 4 indicadores indispensáveis para o meu negócio?
1. ___________________________________________________________
2. ___________________________________________________________
3. ___________________________________________________________
4. ___________________________________________________________
MARCOS FREITAS 145

___________________________________________________________________________
DICA DE LIVRO
“Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes, tudo que você precisa
para alavancar o crescimento da sua empresa”, Stephen R. Covey.

MÓDULO V
ORGANOGRAMA, DEFINIÇÃO DE
PERFIS E AVALIAÇÃO DE EQUIPE
“A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro é con-

centrar toda a imaginação e entusiasmo na execução perfeita do
trabalho de hoje.”
Dale Carnegie, escritor e orador norte-americano.
CHEGAMOS À METADE do conteúdo do livro e, se você
está conseguindo colocar os exercícios deste livro em prática
na sua forma de empreender, de comandar a empresa, quero
antes de mais nada, lhe parabenizar. Essas atividades são fruto
de experiência de longo tempo e comprovadas, não só quando
por mim aplicadas, mas também pelos clientes e pessoas que
participam das formações e cursos que utilizam a metodologia
Marcos Freitas de Alta Performance. É mais que apenas uma
teoria bem elaborada, são estratégias práticas e eficientes para
eliminar pontos que acabam se tornando vícios e podem preju-
dicar os resultados da sua empresa.
No módulo cinco, vou falar sobre organograma, que é parte
da organização estratégica. Ele é importante para definir as res-
ponsabilidades de toda a equipe, seus limites de atuação e por
tornar toda a estrutura organizacional transparente.
Organograma é uma estrutura gráfica que demonstra a or-
ganização hierárquica e setorial de uma empresa, nos fornecendo
uma visão ampla dos diferentes setores e funções que a compõem
e as ligações existentes entre os mesmos.
Inicialmente, o termo, e a sua definição, podem soar como
uma estratégia antiga. Há quanto tempo se fala sobre organogra-
ma? Há quanto tempo se fala sobre a importância de ter os papeis
claros e definidos? Porém, mesmo sendo um termo antigo, o que
percebo, ainda hoje, é a falta de clareza nas funções nos setores
das empresas. A minha proposta, portanto, é trazer o que há de
mais moderno sobre este assunto.
MARCOS FREITAS 151

Nos modelos tradicionais de organogramas, quem aparece
no topo da cadeia são o presidente e o diretor da empresa. Isso
se tornou uma visão muito obsoleta dos negócios. Quem deve
estar no topo é o consumidor. Ele é o chefe. Como amplamente
discutido anteriormente, a empresa sempre vai buscar responder
às necessidades do cliente, se perguntando:
– O que estamos fazendo pelo cliente? O que o cliente está
demandando? O que o cliente quer que façamos?
Outra quebra de paradigma é com relação àquele princípio
de que “é o chefe quem manda”. Precisamos inverter essa pirâ-
mide. Os cargos de chefia, na verdade, devem servir como apoio
à equipe operacional. Então, por exemplo, os vendedores são a
linha de frente da empresa no contato com o cliente.
Abaixo dos vendedores estão os gerentes das lojas. Por sua
vez, o gerente de loja não é o chefe dos vendedores, mas sim
quem vai apoiar os vendedores a alcançarem o resultado desejado.
Por fim, abaixo dos gerentes está o diretor da empresa, que
não é o chefe dos gerentes das lojas, mas sim quem vai gerar
todos os recursos necessários para que esses gerentes produzam.
Certa vez, uma pessoa me questionou sobre essa interação
entre as áreas listadas no organograma, lembrando que, em muitas
empresas, uma área acaba tentando “interferir” no trabalho da
outra. Devo lembrar que isso também é comum, e até mesmo
saudável, para as empresas, porque elas precisam ter uma relação
mais horizontal e menos vertical entre suas áreas.
Afinal, no método da Seja Alta Performance não conside-
ramos que todos devem trabalhar com tal engajamento, como
se fossem donos do negócio? Então, por exemplo, se eu sou do
marketing, não posso negligenciar o setor financeiro da empresa
só porque não é a minha área. No meu entendimento, devo ir até
aquele setor, chamar a atenção das pessoas ali e alertar:
– Vocês não estão fazendo a parte de vocês.

Desconstruídos esses paradigmas e definido o conceito
central sobre o organograma e sua organização, vamos à sua
finalidade. Para que serve um organograma?
UTILIDADE DO ORGANOGRAMA
O principal objetivo é fazer com que tanto as pessoas de
dentro, como as de fora, entendam, de maneira clara, como
funcionários, gestores e atividades se relacionam dentro de uma
determinada empresa.
Na figura apresentada, podemos ver as linhas de comuni-

cação convencional. Sãos linhas contínuas que interligam cargos
ou áreas.
Já a posicionada à esquerda do quadro indica que existe uma
hierarquia direta entre esses departamentos. Essas caixinhas em
branco são os espaços onde você deve definir quem está sendo
representado.
MARCOS FREITAS 153

• Linhas de Comunicação – são linhas contínuas que inter-
ligam cargos ou áreas da empresa. Essa linha indica que
existe uma hierarquia direta entre esses departamentos.
• Unidades de Trabalho, cargo ou área – são as caixinhas.
Nelas vão quem está sendo representado.
• Hierarquia – de maneira geral, a linha de hierarquia fun-
ciona de cima para baixo, da esquerda para a direita ou
de dentro para fora.
• Divisão Horizontal do Trabalho – cargos ou áreas em uma
mesma linha indica quem tem nível hierárquico similar.
Além de colocarmos o cliente no topo e quebrar o conceito
de que o chefe simplesmente “manda” no time, outra coisa que
pode ser feita é, não colocar só o nome do responsável pelo cargo
ou função, mas também os indicadores pelos quais essa pessoa
tem que responder. Por exemplo, preencher uma dessas caixas,
citando o diretor do setor comercial e o que ele tem que entregar:
dados sobre faturamento, ticket-médio, margem, entre outros.
Esse documento é muito útil porque temos o departamento, o
nome do responsável pelo setor e as responsabilidades dele dentro
da empresa, o que certamente gera mais clareza nas organizações
e facilita o desenvolvimento da produtividade.

Vamos ao primeiro exercício desse módulo. Assinale dentro
da lista abaixo, quais desses cargos e setores existem hoje na sua
empresa. Se o cargo ou setor não estiver mencionado utilize os
espaços em branco.
• Quais desses cargos existem na sua empresa?

( ) Presidente
( ) Diretor
( ) Gerente
( ) Coordenador
( ) Supervisor
( ) Analista
( ) Assistente
( ) Operador
• Quais desses setores existem na sua empresa?

( ) Comercial
( ) Financeiro
( ) Administrativo
( ) Marketing
( ) Logística
( ) Produção
( ) Qualidade
( ) TI / Sistemas
( ) Compras
MARCOS FREITAS 155

( ) Desenvolvimento de produtos
( ) Recursos Humanos
( ) Departamento pessoal
( ) Crédito e Cobrança
Mas você pode se perguntar: eu tenho que ter um chefe

para cada área?
Isso depende do porte ou função. Tem setores que real-
mente não precisam. Existem empresas em que uma só pessoa
acumula no grupo dela a função de diretora e gerente. Isso vai
muito do porte da função e até mesmo da empresa. Se você tem
uma empresa de pequeno porte, vai poder contratar um gerente
administrativo, um gerente de vendas e um gerente financeiro?
Em um mundo perfeito, sim. Mas nos dias de hoje, não. Essas
funções acabam sendo acumuladas para uma só pessoa.
A questão não é o acúmulo ou não das funções, mas sim se
os indicadores estão claros para quem responde por determinada
função. Por exemplo, você pode começar pelo comercial, estabe-
lecendo seus indicadores, “eu quero que o comercial responda
pelo faturamento, ticket-médio, etc”, “já o financeiro pretendo
que responda pelo orçamento, pela margem líquida, pela ina-
dimplência, liquidez, etc.”.
A proposta com a atividade a seguir é estabelecer metas para
cada área da sua empresa. Você pode voltar ao módulo passado
para rever as informações necessárias para esses indicadores,
caso precise.

Quais são os nomes dos responsáveis por cada uma das áreas
que você marcou anteriormente? Preencha, na lista a seguir,
quais são os nomes dos responsáveis – refiro-me ao cargo
máximo – por cada área e os indicadores para cada.
Comercial _______________________________________________
Financeiro _______________________________________________
Administrativo ___________________________________________
Marketing _______________________________________________
Logística ________________________________________________
Produção ________________________________________________
Qualidade ________________________________________________
TI / Sistemas _____________________________________________
Compras ________________________________________________
Desenvolvimento de produtos __________________________
Recursos Humanos _______________________________________
Departamento pessoal ____________________________________
Crédito e Cobrança _______________________________________
Feito esse exercício, caso tenha uma área para a qual você
não está conseguindo encontrar um indicador, eu sugiro que
você se pergunte:
– Por que eu estou mantendo essa área dentro da minha
empresa? Será que ela é mesmo necessária?
Isso vai proporcionar profissionalismo para a sua empresa e
cada área vai atuar de forma certeira, como uma flecha, naquilo
que se propõe a fazer. Com essa prática é possível também criar
a prestação de contas mensal do responsável por cada área, com
a participação da empresa toda. Eu tenho certeza absoluta que
o impacto que resultará de tudo isso sobre o seu negócio será
extremamente positivo.
MARCOS FREITAS 157

CASE 13
Vamos usar como exemplo um grupo de lojas em forte

expansão. Uma pessoa gerenciando duas lojas.
Quando fui verificar o resultado no final de mês: nenhum
resultado. Após uma conversa esclarecedora, percebi o que havia
acontecido. Acabamos colocando carga demais sobre alguém que
não suportou. Acreditamos que ela conseguiria cuidar de duas
lojas e o que foi que aconteceu? Como diz o provérbio popular:
“Cobrimos um santo para descobrir o outro”. Então, qual era o
cenário anterior? Uma loja de alto desempenho e uma loja de
médio desempenho. Quando deixamos as duas sob a gerência
de maior desempenho, acabamos ficando com as duas médias.
Então saí daquela reunião com a decisão que tomei com base
no indicador.
Era para vender X, ter margem de Y, desperdício de Z, re-
sultado de W. Mas não estávamos alcançando esses números.
Aliado a isso, a gestora tentou se justificar: “Eu não tive tempo
de me dedicar. Eu precisava ficar entre as duas lojas”. Foi definido
a partir de então que nos dois meses seguintes ela focaria em
apenas uma loja. Ela escolheu ficar na que se sentia melhor para
produzir e colocamos outra pessoa na outra loja.
Quanto às minhas decisões para cada uma das lojas, será
que foram as melhores? Eu creio que sim, mas só vou ter certeza
absoluta disso no mês seguinte. Então vou medir os resultados
e compará-los novamente com os indicadores que deixei esta-
belecidos. Se funcionou, continuamos. Se não funcionou, vou
mudar de novo e pensar em novas estratégias.
Eu não tenho dúvida que vai crescer, mas o que quero repas-
sar para você é que, tudo isso eu faço baseado no planejamento
e nos indicadores. Porque nem sempre o que eu planejo, tenho
que seguir à risca. Eu só sigo à risca se estiver funcionando. Se

não estiver funcionando, eu paro e mudo. Isso é gestão. Eu faço
reuniões de uma hora por semana para tomar decisões impor-
tantes, estratégicas, sempre me baseando em indicadores.
Reforçando, essas decisões só são tomadas porque se baseiam
em números. O que eu vejo em muitas empresas onde passo é
que muitas delas não têm o indicador, não têm ação quantifi-
cada. Realizam reuniões, têm milhões de discussões, mas não
adianta de nada, porque não resultam em ações que possam
sem mensuradas.
Tomar decisões pode ser difícil, mas, com os indicadores,
o planejamento fica muito mais fácil. Os números não mentem.
Dou esse conselho não só para quem não está bem, mas também
para quem está bem e acredita que poderia estar melhor. Se olhar
para o resultado, faturamento, endividamento, crescimento da
empresa, com honestidade, e reconhecer as estratégias que não
estão proporcionando resultados, é preciso mudar. Porque que-
rer resultado fazendo a mesma coisa que não está dando certo,
é loucura, insanidade.
ENCONTRANDO INDICADORES
Certa vez, enquanto eu ministrava o curso EAP para um
grupo de empresários, fui questionado sobre como seria possível
encontrar os indicadores para ter uma previsão de vendas, além
das metas a serem atingidas. Como gosto sempre de trabalhar com
opções em vista, elaborei uma lista rápida de alguns exemplos
de indicadores para atender a essa demanda.
Exemplo de uma lista de indicadores a serem respondidos
pelo supervisor de vendas de uma empresa.
• Faturamento da empresa.
• Margem. Muitas empresas remuneram seus vendedores,
pensando só nas vendas, mas é preciso pensar na margem
de lucro também.
MARCOS FREITAS 159

• Prazo médio de vendas. Vamos supor que a empresa teve
90% de seu faturamento com vendas parceladas em 10
vezes sem juros, que dá o custo de X. É recomendável que
ela trabalhe para baixar esse prazo médio para 8 vezes sem
juros.
• Nível de satisfação de vendas. Se a loja tem um supervisor
de vendas, ele vai estar em contato com o principal motivo
da empresa, que é o cliente. Então ele vai ter que responder
sobre como está esse indicador com relação ao cliente.
• Percentual de consultores que atingem a meta. É um bom
comparativo para medir o engajamento da equipe.
• Produto específico. Se a loja tem uma linha exclusiva de
joias, por exemplo, também tem que ter uma meta da li-
nha exclusiva. A meta da joalheria A é de R$ 10 milhões.
Só que desses 10 milhões, 8 milhões são faturados pelas
vendas dos produtos em geral e 2 milhões têm que ser da
linha exclusiva. Eu coloco essa meta específica para a linha
crescer a margem e para dar foco à equipe comercial.
A remuneração desse supervisor de vendas deve ser pautada

no alcance desses indicadores. Porque é uma forma de ensiná-lo
a olhar para os números e avaliar o próprio desempenho.
Enquanto ele estiver focado nesses indicadores que foram
claramente estabelecidos, vai ser difícil fugir da meta estabelecida.
GESTOR, AQUELE QUE RESOLVE

O gestor tem que ser aquela pessoa que resolve e não que
só aponta os problemas para os donos da empresa. O empre-
sário não tem que estar preocupado, pensando se o seu gestor
consegue ou não engajar a equipe e levá-la a atingir as metas. O
gestor tem que conseguir, ele é contratado com essa missão. O
papel dele é pensar e estudar formas de conseguir que as metas
sejam alcançadas.

O desafio de um gestor é ter atitude, não esperar que a so-
lução venha pelo dono. Já o desafio do empresário é ter pessoas
competentes que realizem o seu trabalho e saibam buscar soluções
quando necessário.
O seu gestor precisa entregar resultado! É isso que você tem
que cobrar dele. Porque senão, você vai simplesmente alimentar
a cultura das desculpas, de colocar a culpa do baixo desempenho
em fatores externos. Sendo assim, vamos analisar o nosso gestor
em três pontos:
• Comprometimento
• Conhecimento
• Resultados gerados.
Estabelecemos esses três pontos de avaliação porque têm
muitos gestores comprometidos de verdade com a empresa, mas
talvez falte conhecimento e isso afeta o resultado que o gestor
entrega. Ou, então, ele até tenha conhecimento, mas por falta de
comprometimento, o resultado também é prejudicado. Portanto,
é preciso avaliar, se quisermos ver a nossa empresa crescer.
MARCOS FREITAS 161

Pensando nisso, preencha nos campos a seguir, de 0 a 10,
como você avalia o seu gestor? Seja honesto.
Avaliação de Comprometimento
( ) Comercial
( ) Financeiro
( ) Administrativo
( ) Marketing
( ) Logística
( ) Produção
( ) Qualidade
( ) TI/Sistemas
( ) Compras
Avaliação de Conhecimento
( ) Comercial
( ) Financeiro
( ) Administrativo
( ) Marketing
( ) Logística
( ) Produção
( ) Qualidade
( ) TI/Sistemas
( ) Compras
Avaliação de Resultados
( ) Comercial
( ) Financeiro
( ) Administrativo
( ) Marketing
( ) Logística
( ) Produção
( ) Qualidade
( ) TI/Sistemas
( ) Compras
Próximo passo: é preciso ver qual decisão você irá tomar

com relação à área que precisa melhorar. “Vou investir em trei-
namento?”, “Vou substituir alguém?”, “Vou contratar pessoas?”.
Toda avaliação deve nos levar a decisões e as decisões (quando
assertivas), nos levam aos bons resultados.
Essa também é uma ótima ferramenta de feedback para
você entregar ao seu gestor. Você repassa a sua visão respaldada
na avaliação para o seu gestor e aproveita para pedir a visão dele
sobre o resultado e sobre a empresa. O mais importante após a
realização da avaliação são as decisões tomadas baseadas nela.
MARCOS FREITAS 163

Então, preencha os espaços a seguir com a decisão que to-
mou, partindo do exercício passado, para cada área:
• Qual a sua decisão sobre as áreas abaixo:

( ) Comercial
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
( ) Financeiro
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
( ) Administrativo
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
( ) Marketing
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

( ) Logística
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
( ) Produção
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
( ) Qualidade
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
( ) TI/Sistemas
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
( ) Compras
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
MARCOS FREITAS 165

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
( ) ___________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
( ) ___________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Após todas essas etapas, conceitos e exercícios que vimos

sobre organograma, vamos finalizar este módulo, estabelecendo
cinco ações sobre o que foi definido até então.

AÇÃO 1:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
AÇÃO 2:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
AÇÃO 3:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
AÇÃO 4:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
AÇÃO 5:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
MARCOS FREITAS 167

• Agora monte o seu próprio organograma tendo como
referências os exemplos a seguir:
___________________________________________________________________________
DICA DE LIVRO
“Paixão por Vencer”, Jack Welch. Traz vários cases de executivos nas
empresas.

MÓDULO VI
ESTRATÉGIA COMERCIAL, CANAIS

DE VENDAS, ATRAÇÃO E RETENÇÃO
DE CLIENTES
“Interessando-nos pelos outros, conseguimos fazer mais amigos

em dois meses do que em dois anos a tentar que eles se interessem
por nós.”
Dale Carnegie, escritor e orador norte-americano.
AO DAR INÍCIO AO SEU NEGÓCIO, imagino que tenha pen-
sado muito bem e trabalhado sobre a qualidade do seu produto,
do seu serviço e, até mesmo, tenha cuidado em aprimorar esses
elementos – uma prova disso é que você está buscando, neste
livro, ferramentas eficientes para avançar com a sua empresa.
Mas, enquanto a sua empresa está crescendo, apresentando bons
resultados, chegando a patamares cada vez mais altos, como
manter este cenário positivo no andamento do seu negócio?
É justamente para trazer esta solução que, após lhe apresen-
tar definições e sugerir exercícios sobre elementos essenciais para
a estruturação do seu negócio, neste sexto módulo proponho
uma reflexão sobre os seguintes pontos: estratégia comercial,
canais de vendas, atração e retenção de clientes.
PERFIS DE CLIENTES E ESTRATÉGIA DE MARKETING E VENDAS

Vou começar citando siglas que apontam os canais, que são
os tipos de transações que você pode fazer no comércio:
B2B (business to business) – É uma das operações mais

comuns, que se refere à venda de empresa para empresa. Por
exemplo, um escritório de contabilidade, que presta serviços a
empresas trabalha a “b to b”. É um CNPJ vendendo para outro
CNPJ.
MARCOS FREITAS 173

B2C (business to consumer) – É a outra operação entre as
mais comuns, que se refere à venda de um CNPJ para CPF, de
uma empresa para uma pessoa física. Por exemplo, uma joalheria
que vende joias e relógios ao seu consumidor final.
B2G (business to government) – Essa operação já é um pouco

mais restrita e se refere a empresas que prestam serviços para
o governo. Esse procedimento é feito por licitações, que estão
sujeitas a aprovações e auditorias.
C2C (consumer to consumer) – Apesar de ser o modo mais

antigo de se fazer negócios, baseado no livre comércio e livre
consumo, essa operação realizada apenas entre consumidores tem
conquistado um espaço notável nos últimos tempos. Cada vez
mais, sites e aplicativos têm surgido com a proposta de facilitar
e até mesmo reinventar esse tipo de venda, que geralmente é
focada na venda de produtos usados ou na prestação de serviços
no campo informal.
Sabendo desses diferentes tipos de operações, vou expor

um quadro a seguir, que permite uma rápida comparação entre
o funcionamento prático das duas primeiras operações – que são
as mais comuns e as que serão mais focadas neste módulo – e as
características básicas relacionadas ao comportamento do cliente
em cada uma delas.

COMPORTAMENTO POR TIPO DE CLIENTE
Acho importante falar um pouco sobre comportamento
de consumo, que vai variar de acordo com cada tipo de cliente,
porque a ausência desse conhecimento leva as empresas ao erro
de atender todos os clientes da mesma forma, sem se importar
com cada perfil que eles apresentam. Generalizam o atendimento
ao cliente.
Mas, como já comentei, o comportamento do consumidor
pode variar conforme o tipo de canal de vendas e operações.
Por exemplo, você, como empresário, tem um vendedor que
atende a dois perfis de clientes, empresas e o cliente final, que
não possui um CNPJ. Só que existe uma diferença na forma de
cada um desses clientes decidir sobre a compra que vão realizar.
Enquanto uma empresa leva mais tempo para tomar sua
decisão, aqueles que compram no varejo decidem mais rápido.
Para o consumidor final, é como passar em frente a uma doceria,
olhar para uma vitrine muito atrativa e decidir comprar uma
torta de morango, que estava ali em exposição.
Já uma empresa não compra por impulso, ela compra por
necessidade. Ela pensa, planeja, avalia custos, benefícios, o lucro
que aquele investimento pode gerar direta ou indiretamente.
Por isso, no marketing da sua empresa, você deve ter ações
diferenciadas para cada um dos perfis apresentados. Para o seu
consumidor final, deve trabalhar com ações de impacto ime-
diato, para estimular o consumo. Já para outras empresas que se
tornam suas clientes é importante elaborar ações de segurança,
mostrando a confiabilidade do seu produto ou serviço e levando-a
a perceber que estão tomando a melhor decisão.
Na operação B2B eu tenho várias pessoas envolvidas na
compra. Na B2C, é só uma pessoa quem decide se vai fechar ou
não o negócio.
MARCOS FREITAS 175

O tipo de compras feitas pelas empresas é racional e lógico.
Já o tipo de compras do consumidor final, geralmente, é mais
alicerçado no emocional.
Estou elencando estes pontos importantes para que você
possa alinhar o seu marketing ao perfil de cada cliente.
Imagine, por exemplo, um escritório de contabilidade anun-
ciando “Venha fazer sua contabilidade conosco e seja feliz!”.
Uma abordagem desse tipo não passa qualquer credibilidade, é
puramente emocional. O cliente que procura esse serviço não está
exatamente pensando em “ser feliz”, mas sim em ter segurança
para seus negócios. Ele quer integridade nos números.
A possibilidade de fidelização do cliente na operação B2B
é muito grande, justamente porque exige que estes conceitos
sobre confiança e credibilidade sejam muito bem trabalhados. Já
a fidelização do cliente do varejo envolve outros desafios.
Se você é dono de uma lanchonete, por exemplo, hoje o
cliente pode ter optado em comer do seu produto, mas amanhã
ele já pode buscar outra opção. Com lojas de roupas também
existe esta rotatividade, pois um modelo de camisa que ele viu
na sua vitrine, ele pode passar na loja mais próxima e achar
outra que o agrade mais, seja por detalhes no corte ou um
preço mais baixo.
O cliente que é empresa procura eficiência e especialidade,
já o cliente final procura promoções e experiências diferentes.
CASE 13
No caso da minha empresa, o meu negócio realiza operações

B2B. Cerca de 90% dos clientes da Seja Alta Performance estão
relacionados a este perfil de negócios. Então, sabendo disso, eu
entendo que não faz sentido eu anunciar em uma grande emissora
de televisão, com alcance nacional.

É como dar um tiro de canhão para atingir pouquíssimas
pessoas que realmente têm interesse no meu produto. A minha
estratégia de marketing e vendas precisa ser segmentada.
Por exemplo, eu e minha equipe realizamos uma palestra
para 90 pessoas em nossa empresa, abordando o tema “Como
Alavancar o Seu Negócio”. Ao final de duas horas de ministração
de um conteúdo que interessa àqueles empresários, eu apresento
a solução possível. Então nesse caso, nós temos uma estratégia
segmentada de relacionamento.
Vamos supor que um escritório de advocacia queira pros-
pectar novos clientes. Então realiza um workshop para cerca
de 20 advogados de empresas diferentes em um hotel, leva um
especialista para ministrar o conteúdo e apresentar cases de
sucesso do escritório, para ao final da programação, apresentar
a solução. Essa é uma estratégia de vendas bem assertiva para o
perfil de negócio dele.
Por outro lado, imagine uma confeitaria que faz um evento
para vinte consumidores com a proposta de divulgar os seus
produtos. Certamente, o resultado não será satisfatório. Porque
o produto de uma confeitaria tem um público bem mais amplo,
é para muita gente consumir. Então ela precisa trabalhar com
ações mais fortes, de grande impacto, buscando atingir um grande
número de pessoas.
Enquanto empresas que atuam no B2B trabalham com negó-
cios e elaboram ações mais específicas, aquelas que atuam no B2C,
que é o varejo, precisam pensar em estratégias de maior alcance.
Logicamente, isso não impede que, hoje, o trabalho para
o consumidor final seja também segmentado, principalmente
com as redes sociais. Você consegue ter várias estratégias para
avançar nessas plataformas.
MARCOS FREITAS 177

TRABALHANDO OS CANAIS DE VENDAS
Pensando nessa segmentação, existem três formas de traba-
lhar os seus canais de vendas, como você poderá ver no quadro
a seguir.
• Canal direto, é a venda do produto diretamente para o

consumidor, como restaurantes, lanchonetes, confeitarias,
lojas de roupas que tenham fábrica própria. A empresa
produz e vende diretamente ao consumidor.
• Canal curto, é o tipo de operação na qual o produtor fornece
para o varejo e este, por sua vez, vende para o consumidor
final. É o que acontece quando uma fábrica de pães vende
seus produtos para um supermercado, por exemplo.
• Canal longo, é caracterizado quando o produtor vende
para o distribuidor atacadista, que vende para o varejista,
e este, por sua vez, vende ao consumidor final.
No caso desse último canal há desvantagens e vantagens

bem claras. Um dos pontos negativos é que, justamente por ter
mais empresas envolvidas nesse processo, isso gera mais custos.
São muitos intermediários.
Porém, qual é a vantagem? A pronta entrega e rapidez. O
produtor não tem o custo da logística, porque quem faz essa parte

é uma outra empresa e, assim, ele pode focar apenas na produção.
Quando atendo meus clientes na Seja Alta Performance, eu
sempre oriento que eles tenham o máximo de canais de venda
possível em seus negócios. Não se trata do que eu quero, onde
quero estar e como quero vender, e sim de onde o meu cliente
quer que este produto esteja. Se o meu cliente quer comprar o
meu produto na palma da mão, eu tenho que encontrar uma
forma de acessibilidade maior ao meu produto. Eu tenho que
estar onde meu consumidor me procura.
Onde o cliente está procurando o produto que eu ofereço?
Essa é uma pergunta muito importante que você, como
empresário, deve se fazer sempre. Por exemplo, um escritório
de advocacia. Onde será que o cliente – seja empresa ou pessoa
física – vai buscar esse tipo de serviço? Antes mesmo de recorrer
à internet, provavelmente ele vai pedir indicação para amigos,
pessoas confiáveis.
Então, se ele procura esse tipo de serviço mais por indicação,
esse escritório tem que promover em seu trabalho justamente a
indicação. Isso só vai acontecer se ele prezar por um atendimento
personalizado, de altíssima qualidade, porque, nesse ramo, isso
passa segurança e credibilidade.
Já no caso de uma Ótica, poderia ser um pouco diferente. O
negócio pode ter dois perfis principais de clientes, aquele público
que chega à loja indicado pelo médico para comprar seus óculos
de grau e aquele que está querendo trocar de armação por alguma
mais moderna ou mais resistente.
No caso desse cliente que está chegando à loja por uma
indicação do médico, qual seria o trabalho específico para con-
seguir essa indicação? Ter todos os médicos da cidade mapeados
e apresentar os seus produtos, entre outras.
Vejo muito empresários que não trabalham em ações como
essas “por causa dos gastos que elas geram” e acabam não ava-
liando o grande retorno que esse investimento pode ter.
MARCOS FREITAS 179

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES
DIFERENCIAÇÃO DO NEGÓCIO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE
O seu papel como um empresário de Alta Performance não
é trabalhar o convencional, e sim o que há de diferente.
Tem muita gente fazendo a mesma coisa, mas o seu papel
não é copiá-los só porque o resultado deles é satisfatório, o seu
papel não é achar que “está bom”, o seu papel é estar insatisfeito,
é olhar e entender que “sempre pode ser melhor”, que sempre é
possível tentar algo novo.
Se a sua empresa está crescendo 50%, isso é ótimo! Mas
ela pode crescer ainda mais. Se pesquisas de satisfação estão
chegando a 85% de retorno positivo, isso também é ótimo! Mas
você ainda pode chegar a 95%.
Ouvir do seu cliente que ele está muito satisfeito com o seu
trabalho, com a sua empresa, é música para os ouvidos, não é
mesmo? Então colha os frutos do bom trabalho que você realizou
até aqui e aproveite para transformar esses frutos em crescimento
para a sua empresa.
Cliente satisfeito abre portas para você pedir que ele te in-
dique a cinco amigos que ele tem. Simples, não é? Essa pode ser
a melhor divulgação de uma empresa, a indicação, atestando sua
qualidade no que se propõe a realizar como empresa.
BAIXAR CUSTOS NAS COMPRAS E REDUZIR GASTOS INTERNOS

Ainda se baseando no quadro de canais de vendas, uma das
opções para baixar os custos na hora de comprar ou criar o seu
produto é eliminar os intermediários.
Reconheço que os intermediários podem tornar os canais
de vendas mais práticos, porém, ainda assim, geram custos para
quem vai receber esse produto.

Então, vamos supor que uma farmácia compra seus produtos
e remédios de um distribuidor e esse, por sua vez, compra de
um fabricante. Qual seria uma possível solução para baixar os
custos dessa compra? Pular um degrau nessa escada e ir direto ao
fabricante. Muitos olham para essa proposta e pensam “Não dá.
É impossível”. Mas o dono dessa farmácia não pode se conformar
com isso, pois toda vez que ele comprar diretamente do fabrican-
te, terá um resultado melhor, porque vai comprar mais barato.
Por isso é importante que ele tenha um mapeamento dos
principais fornecedores, para conseguir comprar sempre com o
menor custo.
Muitas vezes o empresário pensa mais na venda e acaba se
esquecendo da importância da compra. Já eu tenho uma crença
de que “toda excelente venda começa com uma excelente compra”.
Se formos nomear o setor de maior importância na história
do seu negócio, certamente esse setor será o de compras. Porque
é ele que vai dizer muita coisa sobre a saúde do seu negócio.
Falei anteriormente sobre a importância de mapear os for-
necedores, justamente porque é deles que podem vir as boas
compras. Mas é possível negociar com eles? Pode não ser tão
fácil, mas é possível.
Primeiramente você precisa saber que o seu fornecedor
precisa de você, já que você é cliente dele. A partir daí, é preciso
você buscar os números para ter base na negociação e, com esses
dados em mãos, comprovar o “tamanho” da participação que
você tem nas vendas dele. Isso vai lhe dar mais segurança para
negociar. Então vamos supor que uma confeitaria faça as contas
e descubra que compra 10 toneladas de chocolate por ano. É
uma quantidade considerável, dá para fechar um bom negócio
e com isso garantir uma boa compra diretamente do produtor.
Outra forma de baixar os custos da sua empresa, e assim
ampliar as possibilidades de lucrar nas vendas, é buscar ma-
neiras de se livrar de alguns gastos internos. Por exemplo, uma
MARCOS FREITAS 181

grande loja de óculos geralmente tem um alto gasto interno para
a manutenção de sua estrutura e todo esse gasto acaba recaindo
sobre as vendas. Mas ela também pode investir em estruturas
mais simples para fazer vendas como, por exemplo, quiosques,
que além do baixo custo para sua montagem, são facilmente
posicionáveis em shoppings e em eventos.
Essa é uma opção bem interessante, porque se o empresário
não tiver lucro, pode tentar em outro lugar que tenha mais o
perfil do cliente que consome aquele produto. Então esse é um
investimento difícil de se considerar perdido, porque o gasto com
ele é bem menor, somando baixo custo e mobilidade.
MULTIPLICAÇÃO DOS CANAIS DE VENDAS

Outra opção para essa ótica vender com custos bem mais
baixos seriam as vendas online. Dessa forma, a loja não se limita
somente à sua cidade ou estado, mas pode ter seu catálogo de
produtos acessado por pessoas de todo o Brasil.
Então, pensando nessas diferentes operações, essa loja pode
vender direto ao seu cliente usando a internet.
Quanto mais estratégias diferenciadas, mais rentabilidade.
CASES EMPRESARIAIS
UM SALTO NOS CANAIS DE VENDAS
Eu vou trazer para você um case sobre uma empresa de varejo,
atacado, indústria e serviços, enfim… uma empresa multicanal.
Anteriormente, essa empresa tinha dois canais de vendas.
Ela tinha uma marca para o consumidor final, o canal por onde
o cliente comprava para uso próprio e tinha o canal de revenda,
por onde o cliente comprava para revender.
Mas, depois de um trabalho com a Seja Alta Performance,
essa empresa passou a ter 10 canais de vendas. Isso foi possível
por que eles entenderam que precisam estar onde o cliente deles
quiser e, com isso, dar especificidade às suas equipes comerciais.
Eles não podiam mais ter aquele vendedor que atendia todos
os tipos de cliente, porque esse colaborador que atende a todos
não é especialista em nenhum perfil. Eles entenderam que se
fosse para fazer uma ação bem-sucedida em um grande evento,
era preciso ter alguém focado nesse canal de vendas.
Veja a seguir um esboço mais direto do antes e depois dessa
empresa:
CASE REAL: varejo/ atacado/ indústria e serviços
Estruturação dos Canais Comerciais

Antes
• Consumidor Final
• Revenda
Depois
• Distribuição
• Revenda
• Magazine
• Central de Vendas
• Corporativo
• Varejo
• Serviços
• E-Commerce
• Marketplace
• Governo
MARCOS FREITAS 183

Quais os ganhos em segmentar os canais
• Equipe direcionada
• Indicadores específicos
• Maior entendimento sobre a necessidade do cliente
• Mix direcionado
• Forma de pagamento específica
• Competição entre áreas
• Menor dependência de faturamento de um canal específico
• Clareza sobre concorrentes
• Margens diferenciadas
• Enfraquecer concorrentes participando de maiores fatias
do bolo do mercado
Quais os riscos em segmentar os canais?

Como toda estratégia, segmentar os canais não envolve só
ganhos, também traz alguns riscos, e é importante que você esteja
ciente dos riscos que a segmentação dos canais de vendas pode
trazer. Quais são eles?
1. Desperdício de energia das áreas de back office
2. Aumento do custo inicial
3. Dispersão do foco na estratégia macro do negócio
4. Aumento do estoque
5. Necessidade de marketing por CANAL (onerando o custo)
6. Equipes de canais com menor expressão sentirem-se com
menor importância
Fica a minha pergunta para você: qual o nível de especia-

lidade e de conhecimento que o seu setor comercial tem para
vender o seu produto nos diferentes canais possíveis? Se não
houver nenhum tipo de especialização, simplesmente porque a sua

empresa está focada apenas no varejo, isso pode ser um erro, pois
você pode estar perdendo grandes oportunidades de se destacar
também no atacado, por exemplo, por falta de investimento em
especialização de suas equipes na atração e retenção de clientes.
CASES EMPRESARIAIS
ESPECIFICIDADE NOS NEGÓCIOS
Vou trazer agora outro case para falar sobre o custo do varejo e
do distribuidor. Anteriormente, a empresa tinha um gestor na em-
presa que cuidava tanto do setor de varejo como de atacado. Então,
esse gestor comercial tinha que dividir o seu tempo em duas áreas,
sendo que o atacado representava 80% do negócio. Mesmo assim,
o foco e a concentração dele estavam sobre aqueles dois canais.
O canal de maior relevância acabava ficando sem acompa-
nhamento. Por que ele tinha que se dedicar tanto àqueles dois
canais que acabava ficando a maior parte do seu tempo dentro
da empresa.
Um gestor que permanece o tempo todo debruçado sobre a
mesa é motivo de preocupação. Um gestor comercial precisa sair,
visitar as lojas da empresa; um gestor de compras precisa visitar
as lojas uma vez por semana; um gestor de marketing também
precisa visitar as lojas da empresa frequentemente, porque só
assim ele vai ter ciência por completo da situação em que se
encontram essas operações.
Estou dizendo isso porque o mercado acontece fora das
paredes da empresa. Se vou ter uma pessoa responsável para
cuidar das ações e vendas em eventos, ela tem que passar a maior
parte do tempo fora da empresa, conhecendo cerimonialistas e
tantos outros profissionais com os quais ela precisa fazer contato.
O gestor comercial da empresa em questão ficava 95% do
tempo dele dentro da empresa. Então questionei esse empresário:
MARCOS FREITAS 185

– Veja bem, você paga cerca de R$ 10 mil a um gerente para
que ele fique somente dentro da sua empresa. Qual é o sentido
disso?
Então pedi que ele chamasse o gestor para nos reunirmos e
mapearmos todos os mercados que a empresa poderia atuar no
Brasil. Fizemos um cronograma de viagens desse gestor para o
ano todo. O empresário ainda tentou argumentar, afirmando que
“não poderia ficar sem o gestor na empresa”. Então eu o ajudei
a entender que ele viu a empresa dele crescer sem aquele profis-
sional contratado e que, a época que mais cresceu, foi quando ele
passava o dia visitando lojas do seu segmento e prospectando.
Atualmente, esse gestor realiza workshops em todo o Brasil,
treinando os clientes da empresa para usarem os produtos deles.
Além disso, a empresa cresceu tanto que hoje tem uma filial nos
Estados Unidos.
Outra recomendação para este gerente, no mesmo caso, foi
a seguinte:
– Agora você não vai cuidar mais do varejo e do atacado.
Como o atacado representa 80% do negócio, você vai cuidar do
atacado e a empresa vai colocar outro gestor para o varejo.
Era nítido que com tanto destaque no atacado, aquela em-
presa tinha tudo para crescer, e ele precisava conhecer mais a
fundo o mercado em potencial existente em todo o país.
Como ele podia estar mais focado no atacado, se concentrou
mais no acompanhamento externo dos desenvolvimentos do
cliente. Ele começou a visitar os clientes para buscar respostas.
“Por que eles não compram o nosso produto?”; “Quem desta
região está comprando do nosso concorrente?”.
O resultado dessa estratégia foi que, em três meses o atacado
se tornou a venda total da empresa. E isso só foi conquistado
porque o empresário aceitou nomear aquele gestor comercial
especificamente para o atacado, além de traçar um cronograma
para ele visitar clientes em todo o Brasil.

O que vejo muitas vezes são os empresários querendo con-
tratar apenas um gestor comercial para atuar em todos os canais
de vendas. Mas ninguém consegue ser tudo, nem vai conseguir
fazer tudo. Então o nosso papel é dar especificidade ao negócio,
ter especialistas nas áreas.
CASE REAL: indústria, varejo e distribuidora
• Gestor Comercial dividindo tempo entre duas áreas.

Sendo que o atacado representa 80% do negócio.
• Divisão de foco e concentração de tempo no canal de
menor resultado
• Canal de maior relevância na empresa sem o acompa-
nhamento EXTERNO ideal
• Gestor Comercial concentrado em ações burocráticas
MARCOS FREITAS 187

• Cada gestor concentrado em sua área específica
• Gestor do Atacado concentrado em acompanhamentos
externos e desenvolvimento do cliente IN LOCO
• Resultado do Atacado em três meses superou a venda
total da empresa


• Após ver a importância de prospectar o seu mercado e
explorar os possíveis canais de vendas para a sua empresa, marque
a seguir com a letra “A” (Atual) quem são os tipos de clientes com
quem você trabalha e com a letra “D” (Desejado) com os quais
gostaria de trabalhar.
Tipos de Clientes
( ) Pessoa Física (Uso próprio)
( ) Pessoa Física (Revenda)
( ) PJ Pequeno Porte (Uso próprio)
( ) PJ Médio Porte (Uso próprio)
( ) PJ Grande Porte (Uso próprio)
( ) Governo
• Vistos os clientes atuais e os desejados, agora faça a mesma

análise com relação aos tipos de canais que você tem hoje e que
você deseja ter. Por exemplo, o seu canal atual pode ser a sua rede
social, mas você também pode desejar ampliar o seu canal para um
site, o que pode parecer “a mesma coisa”, mas na verdade é bem
diferente. Além disso, tenha em mente que você não é obrigado a
querer um novo canal de vendas, caso você esteja satisfeito apenas
com os seus atuais.
Tipos de Canais
( ) Internet – Site
( ) Internet – Redes Sociais
( ) Marketplace
( ) Varejo
MARCOS FREITAS 189

( ) Telemarketing/Call Center
( ) PAP (Porta a Porta)
( ) Distribuição direta
( ) Distribuição através de Representantes
( ) Escritórios Terceirizados
( ) Revendedores
( ) Licitação
A para Atual
D para Desejado
• Agora que você já apontou quem são os seus clientes

atualmente e em potencial; já apontou quais são os seus canais
de vendas atuais e quais você ainda deseja usar; agora você vai
definir quais são as suas formas de atrair clientes para a sua em-
presa e como pode elaborar novas estratégias para isso.
Formas de Atração
( ) Propaganda OFF (TV, rádio, panfletos)
( ) Propaganda ON (redes sociais, e-mails)
( ) Indicações
( ) Parcerias
( ) Prospecção via telefone
( ) Prospecção via representantes
( ) PAP – Porta a Porta
( ) Store in Store
( ) Visitas
( ) Eventos
A para Atual
D para Desejado

• Após definir suas formas atuais e pensar em novas ma-
neiras de atrair o cliente, veja quais estratégias você tem usado e
quais ainda podem ser usadas para fidelizar o seu cliente.
Formas de Retenção
( ) Bônus por volume de compra
( ) Percentual para segunda compra
( ) Bônus de aniversário
( ) Visitas periódicas
( ) Pesquisas de satisfação
( ) Vendendo apenas o que o cliente precisa (Evitando a
super estocagem)
( ) Acompanhamento de estoque
( ) Abertura de crédito
( ) Lançamentos e desenvolvimento de novos produtos
( ) Entrega de conteúdo e serviços gratuitos
( ) Desenvolvendo a equipe do cliente
A para Atual
D para Desejado
É hora de partir para a estruturação do seu canal de vendas.

Este é o momento em que você vai usar todas as peças que você
já definiu neste módulo para construir esta operação.
Veja como isto será feito no modelo a seguir, e logo depois,
comece a assinalar as opções, conforme o que você está plane-
jando para a sua empresa.
Tipo Cliente: Pessoa Física;
Tipo Canal: Varejo;
Como atrair: Propaganda ON e Indicação;
Como Reter: Bônus de aniversário e desconto para 2° Compra;
MARCOS FREITAS 191

Como remunerar: Fixo, Comissão e Bônus;
Como Monitorar: Faturamento, PA e TKM;
Quem vai gerir?: Gerente Varejo.
Como remunerar minha equipe comercial?

( ) Fixo
( ) Comissão
( ) Bônus
( ) Participação nos lucros
Como Monitorar Clientes PF

( ) Faturamento
( ) PA (Peças por atendimento) ou IV (Itens por venda)
( ) Ticket Médio
( ) Conversão de vendas (Proposta VS Pedidos)
( ) % de desconto
( ) Novos clientes cadastrados
( ) Satisfação de Clientes
Como Monitorar Clientes PJ

( ) Faturamento
( ) PA (Peças por atendimento) ou IV (Itens por venda)
( ) Ticket Médio
( ) Conversão de vendas (Proposta VS Pedidos)
( ) % de desconto
( ) Novos clientes cadastrados
( ) Satisfação de Clientes
( ) Positivação de carteira
( ) Crédito liberado VS utilizado
( ) Participação no faturamento
Como última etapa dessa atividade, defina a seguir qual é
o tipo do cliente – pessoa física ou jurídica – o tipo de canal ao
qual ele está associado; como você vai atraí-lo; como vai retê-lo, o
fidelizar; como você vai remunerar o responsável por esse canal;
como vai monitorar esse canal e quem vai gerir essa operação.
Estruturando seu canal de vendas

Tipo Cliente ___________________________________________
Tipo Canal _______________________________________________
Como Atrair _____________________________________________
Como Reter ____________________________________________
Como Remunerar ________________________________________
Como Monitorar _________________________________________
Quem vai gerir? __________________________________________
Para colocar em prática o que foi aprendido nesse módulo,

defina 5 ações para implantar o que foi aprendido e decidido a
partir do exercício passado
1.
2.
3.
4.
5.
MARCOS FREITAS 193

___________________________________________________________________________
DICA DE LIVRO
“Desperte o seu Gigante Interior”, Tony Robbins, tenta revelar
como funciona o sistema de tomada de decisões e de que forma é
possível usá-lo para obter o que se deseja.

MÓDULO VII
MOTIVAÇÃO E ENGAJAMENTO
DA EQUIPE
“Trate sempre os seus funcionários exatamente como quer

que eles tratem os seus melhores clientes.”
Stephen Covey, escritor estadunidense.
NOS MÓDULOS ANTERIORES, você aprendeu sobre sua
estruturação comercial, definição de indicadores, construção de
organograma, identidade corporativa, fazendo um diagnóstico
completo da sua empresa.
Se você já está aplicando estas medidas na sua empresa e
conseguindo visualizar bons resultados, parabéns! Vamos subir
a régua então! Por que neste módulo vamos falar sobre algo es-
sencial, não só para manter, mas para potencializar ainda mais
o crescimento da sua organização, O ENGAJAMENTO DAS
SUAS EQUIPES.
Se quer ter uma empresa de sucesso, tenha um time engajado
com você! Para conseguir isso, você vai precisar de três fatores
primordiais:
• Criar propósito – Deixe claro para cada membro da equipe
como ele está contribuindo para o mundo e para a própria
vida dele, o que ele faz ao trabalhar na sua empresa.
• Trabalhar a visão de futuro – Exponha para a equipe como
cada colaborador pode crescer dentro da empresa, caso
decida se dedicar de forma engajada e comprometida com
os propósitos e valores da organização.
• Trabalhar a meritocracia – Desenvolva uma cultura de
que, quem se dedicar e entregar mais, vai ter um retorno
maior da empresa – financeiro ou em benefícios – em vez
de sustentar a cultura de colaboradores que procuram o
gerente para “pedir um aumento”, quando, às vezes, nem
mesmo está batendo metas.
MARCOS FREITAS 199

ENGAJAR É COMPROMETER
Gosto muito da opinião de Mário Sérgio Cortella – um dos
maiores filósofos da atualidade no Brasil – quando ele fala sobre
engajamento de pessoas nas empresas:
“Não há um único modo de engajar e comprometer as pessoas.

Há sim, um único modo de não comprometê-las. O único modo
de não comprometê-las é não deixar claro qual é o objetivo, qual
é a missão em que elas estão. Qual é a capacidade de futuro e
de crescimento que elas ali terão. Isto é, quando elas encontram
ali apenas um emprego, uma fonte de renda”
A afirmação de Cortella vem para os empresários como um

alerta sobre a importância de manter as pessoas na empresa, não
simplesmente pelo sentimento de obrigação ou pela sua necessi-
dade pessoal.
É da empresa que o colaborador recebe o dinheiro para sus-
tentar a família e pagar as contas. Cortella destaca também que
o funcionário trabalha por engajamento, pela vontade de vestir a
camisa da empresa e sentir que está crescendo junto com a em-
presa, como profissional.
Mas, essa visão reducionista do colaborador sobre a empresa
sendo “apenas um emprego” pode prejudicar seu desempenho como
profissional porque, se ele enxerga sua atividade unicamente como
uma fonte de renda, vai entregar apenas o que se exige para manter
a fonte de renda, mas não vai se comprometer com o propósito da
empresa, não vai vestir a camisa da marca onde trabalha.
Acredite que, você, como empresário, tem um papel impor-
tante na transformação dessa visão distorcida que, talvez, o seu
colaborador tenha desenvolvido no decorrer da sua caminhada
profissional. Quando ele passa a compreender qual a função dele
dentro da empresa e o crescimento que pode atingir, quando ele
passa a ser reconhecido por isso, a tendência é que busque se su-
perar a cada dia na sua função.
A importância do reconhecimento dos membros da equipe,
sobre acertos de cada um deles, é outro ponto abordado pelo autor
em sua fala sobre engajamento. “Se ele não tiver o reconhecimento
nos bons momentos, será que vai ter nos maus?”, questiona o filó-
sofo. Para mim, não é impossível engajar pessoas em um momento
ruim, mas posso assegurar que é muito mais desafiador que tentar
fazê-lo no momento bom.
Se você tem um time e os integrantes dessa equipe não pos-
suem uma visão de futuro para si mesmos dentro da empresa,
não têm uma perspectiva de crescimento – seja profissional ou
econômico – por que você acha que eles vão entregar mais que o
básico nessa empresa? Se a carga horária é das 8h às 18h, então
eles não vão trabalhar um minuto além disso, porque aquilo, para
eles, não é um projeto de vida, é apenas um emprego.
CASES EMPRESARIAIS
Certa vez, durante um de meus treinamentos para empresá-
rios na Seja Alta Performance, o dono de uma empresa me pediu
ajuda para tentar resolver uma situação (um tanto interessante)
que estava ocorrendo com um colaborador dele.
– Marcos, a questão é que: ele bate as metas todos os meses,
dá resultado para a empresa, mas não é comprometido com a
empresa, muito pelo contrário. O que eu preciso fazer nesse caso?
Que situação aparentemente inusitada para um empresário,
não é mesmo? Apesar da falta de compromisso do colaborador,
os resultados dele em relação às metas eram sempre positivos.
Já vi muitos casos em que o empresário não demitia um co-
laborador descompromissado, simplesmente porque ele “vendia
muito”. Mas em situações como essa, a análise precisa ser um
pouco mais abrangente.
MARCOS FREITAS 201

No caso desse colaborador, o que menos deve importar para
o empresário é o fato dele “vender muito”, até porque ele não deve
pensar que a empresa dele está vendendo muito só por causa
daquele vendedor. O vendedor não pode estar acima da empresa.
Aquele empresário tinha sua marca há 50 anos, tornou-se
um líder de mercado, com lojas nos principais shoppings centers
da cidade, mas tinha uma pessoa que estava contaminando outras
com uma conduta errada, a falta de compromisso. Nesse caso, é
preciso que o dono da empresa tome uma atitude com relação a isso.
Quando o dono da empresa – pessoalmente ou por meio de
um gestor – toma uma atitude definitiva com relação a falta de
comprometimento, incluindo a possibilidade de demissão, está
também enviando uma mensagem para toda a equipe, comuni-
cando que não aceita esse tipo de conduta.
Então, o importante para o empresário não é só ter em sua
equipe pessoas que batem metas, mas sim, pessoas comprome-
tidas, engajadas, que vestem a camisa da empresa. Ele consegue
isso exatamente gerando propósito. Reconheço que essa não é
uma tarefa fácil, é, na verdade, um grande desafio.
Agora, olhe para a sua empresa e pense sobre isso. Você
consegue identificar quem está e quem não está vestindo a ca-
misa do seu negócio? Você já consegue ver, de forma clara, quem
está ali apenas por um salário e quem não? Se você já conseguiu
identificar esses dois grupos de pessoas, avance um pouco mais e
se questione: “Aqueles que estão de verdade com a empresa, por
mais que um salário, me dão mais ou menos resultado?”. Tenho
certeza que você vai descobrir que eles estão te proporcionando
muito mais resultados.
Por outro lado, muitas vezes também escuto desabafos de
empresários que afirmam “não consigo engajar minha equipe ‘de
forma alguma’”. Mas eu pergunto, “o que será que você já tentou,
para dizer que não consegue, ou que não encontra mais soluções
para isso? Você segue acreditando que simplesmente pagar um

salário fixo, é suficiente para criar engajamento?”. É preciso fa-
zer mais. Pagar salário fixo, vale-refeição, vale-transporte e até
alguns outros benefícios já não são mais diferenciais. Isso já se
tornou praticamente uma regra, pois quase todas as empresas
dão. A forma de dar mais é gerar meritocracia, sentimento de
pertencimento.
Diferente do que muitos pensam, engajamento não tem nada
a ver com mágica, e sim com técnica, com o uso de ferramentas
que se adequem a cada situação. Esse é o seu desafio, trazer as
pessoas para lhe acompanhar, trazer as pessoas da base da pi-
râmide para conhecer o seu sonho e fazer com que esse sonho
passe a ser também o sonho delas.
A existência de um sonho coletivo facilita o crescimento
da empresa.

MOTIVAÇÃO E ENGAJAMENTO
O engajamento é um indicador decisivo de quão bem-su-
cedida uma empresa será e a sustentabilidade desse sucesso.
Uma das definições aceitas tem a ver com quanto as pessoas são
conectadas com o seu trabalho e com a organização para a qual
se dedicam. Note que essa definição não trata o engajamento
como sinônimo de felicidade (porque não é).
Em outra definição, o engajamento está diretamente ligado
à motivação. Engajamento não se “compra”. Na verdade, quando
é necessário um certo padrão de serviços, estudos mostram que
a motivação não se limita à compensação financeira.
Para aumentar o engajamento, além do significado do tra-
balho, é importante permitir que o colaborador adeque sua
função às suas competências, forças e também ao que gostam,
tanto quanto possível.
Ou seja, colaboradores que entendem seu papel e sua im-
portância no cumprimento dos objetivos estratégicos, dão valor
MARCOS FREITAS 203
ao seu trabalho e percebem a importância da contribuição pro-
dutiva todos os dias.
Conseguir manter uma equipe motivada traz inúmeros bene-
fícios para um negócio. A produtividade, por exemplo, aumenta
consideravelmente, os funcionários se sentem engajados e dão
o seu melhor para atingir os objetivos e metas da empresa, os
clientes percebem a dedicação e o cuidado no trabalho e acabam
sendo fidelizados.
O engajamento tem impacto direto e demonstrável na produ-
tividade e performance, o que se traduz em resultados financeiros.
Um estudo publicado por The Global Workforce mostrou que
companhias com funcionários engajados possuem uma margem
operacional quase três vezes superior àquelas em que o engaja-
mento não aparece. Esse ponto sozinho já faz do engajamento
uma questão estratégica digna da atenção dos executivos. De fato,
pude constatar esses dados de forma prática com as empresas
que trabalhei pela Seja Alta Performance. Em todas as que tive a
oportunidade de desenvolver o engajamento – área que se tornou
uma de nossas especialidades – pude ver um crescimento de 300%.
O engajamento não é uma tarefa fácil além de ser algo frágil.
Não vai se sustentar ao longo do tempo se não houver atenção
cuidadosa aos elementos do ambiente de trabalho. Mas, com
tanto em jogo, podem as companhias realmente ignorá-lo?
Então, faz-se a seguinte pergunta: Quão engajados estão os
colaboradores com a sua organização? A liderança está apresen-
tando iniciativas para o aumento do engajamento?
MERITOCRACIA
Me entristece muito ver colaboradores que chegam para seus
gestores, pedindo um aumento de salário, enquanto continuam
sem aumentar seus resultados há um bom tempo.

Por exemplo, um colaborador ganha cerca de R$ 3 mil, en-
quanto consegue bater uma meta de 1 milhão de reais em vendas.
Mas, a partir de certo momento, ele entende que precisa dobrar
esse salário e pede esse aumento ao seu gerente.
– Tudo bem, eu dobro o seu salário se você passar a vender
R$ 1,5 milhão.
– Ah, não! Isso eu não consigo! É uma meta muito alta –
responde o colaborador.
Qual o sentido desse pedido de aumento? Fica evidente
que esse colaborador não tem qualquer noção do momento em
que o mercado vive. Por que a empresa dobraria o salário de um
colaborador que não se empenha para superar suas metas e me-
lhorar seus resultados? É óbvio que, nessa situação, ele não tem
qualquer engajamento com a organização para a qual trabalha.
Agora, partindo para um quadro bem diferente, se eu tenho
um cenário de forte competição entre os colaboradores da empresa,
uma equipe em busca de maior ganho financeiro e crescimento
profissional, isso pode ser ótimo para os negócios. Nada melhor que
um bom espírito competitivo entre os membros da equipe para gerar
engajamento com a empresa. Esse é um dos pontos estratégicos que
a Seja Alta Performance busca desenvolver nas empresas que atende.
Eu acredito que o melhor de se trabalhar em equipe é quando
cada um, individualmente, busca a melhor forma de ser melhor
no que faz.
Suponha que, eu tenho uma loja dentro de um shopping
center e que os vendedores dela estão com um forte espírito
competitivo para ver qual deles é o melhor. Como eles vão con-
seguir provar isso? Se superando nas vendas. Bingo! O que eu,
como empresário e dono da loja, preciso é de pessoas cada vez
mais empenhadas em vender.
Vale salientar que esse espírito competitivo sempre deve ser
guiado pelo princípio da meritocracia, pois é justamente o que
impõe regras nessa competição, evitando desgaste na equipe.
MARCOS FREITAS 205

Usando como exemplo uma ótica, há a política de pagar 100
reais de bonificação aos colaboradores que baterem suas metas
individuais. Mas se a empresa bater a sua meta do mês que foi
estipulada, esses mesmos que baterem suas metas individuais
podem ganhar mais R$100,00. O que o empresário quer trans-
mitir ao vendedor com essas duas estratégias somadas? “Eu te
engajo para você bater a sua meta e você contribui para a empresa
bater a meta geral”.
A questão é que, segundo a meritocracia, mesmo que a em-
presa bata a meta geral dela, pode ser que nem todos os vende-
dores ganhem essa bonificação extra de R$ 100,00. Talvez alguns
não tenham batido suas metas individuais, e serão justamente
esses que não vão ganhar nenhum tipo de bonificação. Talvez
tenha faltado apenas R$10,00 para esses baterem sua meta, mas
infelizmente não é justo que ele marque ponto quando a bola foi
na trave, não é mesmo?
Talvez, lendo o que tenho a te passar sobre meritocracia, você
pode se perguntar se não há algum perigo de “viciar a sua equipe
neste princípio”. Eu lhe asseguro, não tenha medo de viciar a sua
equipe nesse conceito, porque só assim seus colaboradores vão
entender que, quanto mais eles fazem, mais retorno eles terão.
É muito melhor viciá-los em bater meta e dar resultados do que
viciá-los na incompetência, na falta de comprometimento, na
cultura de simplesmente fazer o básico e não buscar ser melhor.
RECONHECIMENTO
Mesmo entendendo que bonificações em dinheiro e premia-
ções variadas podem ser usados para engajar, vale lembrar que
engajamento não se compra. Na verdade, quando é necessário
um certo padrão de serviço, estudos mostram que a motivação
não se limita à compensação financeira. Às vezes outro tipo de
reconhecimento também pode ser bem eficaz.

CASE 14
Lembro-me bem que, durante um tempo, premiei o empe-

nho dos colaboradores da minha equipe do setor comercial com
medalhas. Isso mesmo! Era simples: os melhores vendedores se
levantavam e recebiam uma medalha na frente de todos os outros.
Então eu comecei a notar que as equipes das outras áreas
ficaram com uma certa inveja do setor comercial. Ao saber disso,
ao final do ano, chamei as melhores pessoas de cada setor para
receberem um troféu, que era como o “Oscar” da empresa. Um fato
interessante é que esses prêmios eram dados com base nos votos
dos próprios colegas, mas cada área tinha uma pessoa de desta-
que sendo reconhecida sem envolvimento de bônus financeiro.
Por mais que aquela premiação não envolvesse dinheiro,
nem nada de grande valor financeiro, era visível que tinha um
valor muito maior para as pessoas que ali trabalhavam.
Aumentar o engajamento é ultrapassar o significado comum
do trabalho, e, para conseguir isso, é importante permitir que o
colaborador adapte sua função às competências que lhe cabem, e
mostrar a ele a importância de sentir prazer naquilo que ele realiza.
Então, é importante que você, empresário, tenha em mente
que a primeira pessoa a comprar a ideia do seu negócio deve ser
o seu colaborador. Já imaginou se você está precisando de uma
boa ação de marketing, mas os integrantes desse setor estão
muito insatisfeitos com a sua empresa? Será que essa ação vai
promover bons resultados?
Então, antes de partimos para a atividade, te proponho uma
reflexão. Quão engajados estão os colaboradores da tua empresa?
Você pode até dar uma nota para eles, de 0 a 10. O quanto os seus
colaboradores estão vestindo a camisa da empresa? Quanto se
colocam à disposição para ir além das obrigações? Quantos ou
o quanto estão pensando junto com você?
MARCOS FREITAS 207

Como tudo na vida, engajamento também traz perdas e
ganhos. Então pense comigo, o que será que você poderia perder
engajando as equipes da sua empresa? Nada? Será?
Para entender melhor a reflexão que quero propor aqui, é
preciso dissociar a palavra “perda” de algo que é sempre ruim
e o “ganho” de algo que é sempre bom. Por exemplo, um time
engajado é um grupo que saiu da sua zona de conforto. Então,
ele perdeu acomodação.
Já com relação aos ganhos, o que pode ser citado como
exemplo? Produtividade? Um clima de mais motivação para
trabalhar em equipe? Tudo isso pode trazer crescimento, o que
também pode gerar mais gastos e exigir mais organização. Percebe
como perdas e ganhos podem se tornar positivos ou negativos,
conforme o modo como você lida com esses fatores?
Então, dado esse ponto de vista, cite abaixo algumas perdas
e alguns ganhos que você pode ter ao engajar a sua equipe.
O que se perde em engajar a equipe?

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O que se ganha em engajar a equipe?

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Agora que você já fez uma matriz de perdas e ganhos que
tem em engajar a sua equipe, confira a seguir oito dicas de como
você pode manter uma equipe engajada e me responda como
você poderia desenvolver cada um desses pontos.
A revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios, em arti-
go sobre engajamento, dá oito dicas práticas para manter uma
equipe engajada
• Invista na formação dos gestores:

Gestão não é uma questão de “genética”. Muitos profissionais
enfrentam dificuldades ao gerir pessoas, pois não compreendem as
expectativas dos outros, nem sabem como motivá-los. Na opinião
de Elton Moraes, consultor do Hay Group, é preciso investir no
gestor em potencial por meio de treinamentos ao longo de sua
carreira. E isso pode levar tempo.
O que você pode fazer para desenvolver esse ponto?
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• Monitore e reconheça:
Uma das principais razões que levam à frustração do cola-
borador é o não reconhecimento pelo bom trabalho realizado.
Portanto, é essencial fazer um monitoramento constante, em que
o gestor acompanhe e recompense seus funcionários conforme
cumpram suas tarefas.
“A meritocracia estimula os profissionais a superar seus limites
para atingir os resultados desejados. Cada profissional é movido
por uma motivação”, afirma Daniela Ribeiro, gerente sênior das
divisões de vendas, marketing e engenharia da Robert Half.
MARCOS FREITAS 209

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• Estabeleça critérios claros de recompensa:

Determinar critérios claros, e realizar boa gestão dessas
práticas, são iniciativas que estimulam as pessoas a correr atrás
das metas e realizá-las. “Quando a pessoa se percebe injustiça-
da, seja por um processo de promoção interna ou por falta de
acompanhamento do seu desempenho, com certeza pode se
sentir frustrada e não entregar o que é esperado”.
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• Seja o exemplo:
Saber que quem dirige a empresa tem as competências ne-
cessárias para isso e que o gestor faz o que fala, sendo coerente
em suas ações, é fundamental para engajar e levar os demais a se
comprometerem com o negócio. Muitas vezes, é o próprio gestor,
com ações que não são coerentes com as políticas da empresa, o
responsável pela falta de engajamento de sua equipe.
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• Crie um significado:
Oferecer um bônus aos funcionários pode ter efeito nulo se
eles não entenderem o significado da tarefa que estão desempe-
nhando. Não é apenas o valor financeiro do final do mês que faz a
grande diferença, mas sim o porquê de estar fazendo aquele tipo
de ação ou desempenhando determinada função. “Se o gestor não
explicar as razões pelas quais as pessoas fazem aquele trabalho,
com certeza as recompensas serão em vão”.
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• Estimule o espírito de equipe:

Segundo Daniela, a competição somente é positiva quando
é saudável. “O trabalho em equipe é a melhor forma de estimular
um time para uma só direção. Todos precisam estar conscientes
de que os resultados atingidos pelo time são sempre maiores do
que quando alcançados em uma competição individual”.
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• Dê feedback:
O gestor pode acreditar que existe reconhecimento somente
no lado financeiro, mas esquece-se de que o colaborador necessita
do elogio, do “status”, de colocar em evidência uma ideia que deu
MARCOS FREITAS 211

certo. “Ações como oferecer feedback, fazer com que a pessoa
cresça com novas competências e desafios diferenciados são, com
certeza, maiores estímulos ao engajamento do que a remuneração”.
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• Trace um plano de carreira:

Um dos grandes gargalos das empresas é o trabalho de suces-
são. Pessoas engajadas querem saber onde, como e quando podem
crescer na empresa. “Quais são os critérios, os comportamentos
esperados e como a empresa está estruturada para preparar
pessoas?”, questiona Moraes. Na opinião dele, as empresas têm
dificuldades de preparar novos gestores, mapear as trilhas de
carreira que irão auxiliar as pessoas no seu crescimento profis-
sional e fazer isso ser percebido no dia a dia.
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Pensando na proposta de engajamento, os 6 passos do mé-
todo Alta Performance são:
MÉTODO AF
01 – ENGAJE
02 – CONFIE
03 – DESAFIE
04 – MONITORE
05 – RECONHEÇA
06 – COMEMORE
ENGAJE
Sobre tudo o que já vimos, tornou-se clara a necessidade
do engajamento e como fazê-lo. Não esqueça de motivar o time
a sentir-se parte do negócio, dando a eles uma visão de futuro.
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CONFIE
Costumo dizer a frase “erre muito, corrija rápido”. Incen-
tive seu time ao erro! Colaborador que erra, é sinal de que está
tentando, que é proativo e não fica parado, ele tenta. O erro é
essencial para mapear processos falhos e uma ótima oportuni-
dade de melhoria. Delegue novas tarefas, estimule a criatividade.
MARCOS FREITAS 213

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DESAFIE
Metas devem ser desafiadoras. Estipule metas reais, porém
desafiadoras. Atingiu a meta? Sobe a régua e vá aumentando gra-
dativamente.
Gere “concorrência” interna, competições saudáveis na equipe
estimulam todos a serem melhores.
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MONITORE
Você já entendeu a importância dos indicadores de per-
formance. Monitore sua equipe, envie para os colaboradores os
rankings de cada setor, periodicamente, para que também pos-
sam acompanhar esse desempenho. Realize reuniões semanais
e mensais.
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RECONHEÇA
Estudos mostram que existe no ser humano a necessidade
de reconhecimento social. Valide os pequenos objetivos alcan-
çados. Procure não somente defeitos e erros, mas também o que
o time faz de bom.
Seja através de um elogio ou um presente simbólico, premie
os que se destacam.
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COMEMORE
Para finalizar os 6 passos, comemore.
Meta batida deve ser celebrada! Faça festas, mostre que a
empresa volta para os colaboradores o esforço que eles dão. Toque
um sino, sirene, faça barulho a cada meta batida!
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MARCOS FREITAS 215

Defina 5 ações para implantar o que foi aprendido e de-
cidido hoje
1.
2.
3.
4.
5.
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DICA DE LIVRO
“O Vendedor de Sonhos”, Augusto Cury, aborda temáticas referentes ao
universo consciente do ser humano, entre perdas e conquistas, superação
e evolução.

MÓDULO VIII
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
(Definições estratégicas)
“Se a escada não estiver apoiada na parede correta, cada de-

grau que subimos é um passo a mais para um lugar equivocado.”
APÓS TRABALHAR SOBRE os pontos essenciais para o
planejamento estratégico da sua empresa, como a identidade cor-
porativa e o organograma, quero lhe ajudar a definir os objetivos
do seu negócio e, ainda, sugerir uma forma de entender essas
metas por inteiro, para que você esteja bem seguro sobre elas.
Para começar a montagem do seu planejamento, vou lhe
desafiar a fazer ações práticas, e faço isso com o propósito de
fazer acontecer. Muitas vezes os planos de ação se perdem porque
as ações são muito subjetivas e se você não se voltar para o que
aprendeu até aqui com praticidade, não conseguirá mensurá-las.
Ao realizar as atividades a seguir, certamente você vai conseguir
visualizar e clarificar as suas ações de forma que elas possam ser
transformadas em resultados reais na sua empresa.
Creio que este método irá lhe proporcionar muito mais
autonomia e clareza para abordar sua equipe, pois você vai fa-
zer as perguntas certas, de uma forma bem mais objetiva e com
um propósito bem definido. Isso também é essencial para você
manter o ritmo do seu negócio sempre crescente.
Durante os 7 primeiros módulos deste livro, você estudou
detalhadamente a situação do seu negócio, fazendo diagnósticos
e organogramas, definindo as áreas, segmentação comercial, a
visão do cliente e analisando o concorrente. Agora você vai ca-
nalizar todo esse trabalho para chegar aos resultados necessários.
Venha comigo!
MARCOS FREITAS 221

Nesta primeira parte da atividade, sugiro que você defina
as ações pretendidas, e, para cada uma, o responsável, a data de
realização, lembrando-se sempre de basear-se na visão da em-
presa e no cenário apresentado nos diagnósticos feitos do seu
mercado. Para isso, primeiramente você terá que desenvolver,
de preferência em conjunto com a sua equipe, qual é o objetivo
macro do seu planejamento, como por exemplo: Aumentar o
faturamento; Reduzir despesas; Aumentar as margens; Tornar-se
referência; Profissionalizar-se como empresa, etc.
ANO: _____________
EMPRESA: ____________________________________________
• Objetivo do Plano
Defina este objetivo macro no espaço a seguir.
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Definido o objetivo macro da sua empresa, recapitule – agora
compartilhando com a sua equipe – o que você registrou como a
missão, a visão, os valores, o organograma e os canais de venda
do seu negócio. Compartilhar esses conceitos com a sua equipe e
ver se eles concordam com essas definições é muito importante,
pois isso levará o grupo a se apropriar desses princípios e vai
gerando o engajamento da sua equipe. Use os espaços a seguir
para se organizar.
• Missão
Escreva aqui a nova missão inspiradora da sua empresa.
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• Visão
Escreva aqui a nova Visão motivadora da sua empresa.
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MARCOS FREITAS 223

• Valores
Escreva aqui os Valores essenciais e inegociáveis da sua
empresa.
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• Organograma
Baseado no conteúdo do módulo 5, elabore aqui o novo
organograma da sua empresa, com foco no cliente.

• Canais de Vendas
Pensando no tema abordado no módulo 6, sobre o seu
produto ou serviço, elabore ou escreva aqui os Canais de Vendas
da sua empresa.
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O que eu sugiro nesta próxima parte da atividade é que

você seja um pouco mais específico com relação aos maiores
resultados que você deseja que a sua empresa alcance neste ano
vigente. Eleja entre cinco e sete objetivos, no máximo, e que
sejam metas que você se perceba em condições de acompanhar,
mensurar, monitorar.
Vejo muitas empresas, por exemplo, que em seu planejamento
estratégico estabelecem “quero vender 30 milhões” e disparam
de forma desgovernada no caminho das vendas. Se você tem um
objetivo com relação às suas vendas, visualize também suas metas
com relação às suas margens, despesas, qualificação, satisfação do
cliente, e ao engajamento, porque assim você conseguirá alcançar
seus resultados de uma forma bem mais consciente.
Se você estabelece como objetivo, por exemplo, abrir novas
lojas, isso por si só não é mensurável. Mas se você estabelece
quantas lojas, onde e quando quer abrir, essa meta já fica mais
fácil de acompanhar e calcular a sua possibilidade de realização.
MARCOS FREITAS 225

Maiores Objetivos Ano Vigente
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Caso pense em expandir o negócio, deve considerar que,

expansão nem sempre está ligada a pontos geográficos ou físicos.
Você pode expandir de várias formas, como:
• Abrindo uma filial em outro Estado;
• Aumentando a sua loja;
• Focando em grupo de produtos que são mais rentáveis;
• Lançando um novo canal de serviços, que antes você não
tinha na sua empresa;
• Aumentando a eficiência da sua equipe.

No seu caso, o que precisa ser feito para expandir seu negó-
cio? Fuja de respostas óbvias, use os exemplos que demos para
te ajudar.
• Como penso em expandir o meu negócio?

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Agora, pense bem na imagem que você quer criar para a sua
empresa, no mercado em que o seu negócio atua. Essa reflexão
será essencial para a elaboração das suas estratégias de marketing.
Quando o cliente pensar na sua empresa, você quer que ele asso-
cie o seu negócio a quê ou a quem, imediatamente? Como é que
você quer que a sua empresa seja reconhecida? Então responda
a essa pergunta no espaço a seguir.
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MARCOS FREITAS 227

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DICA DE FILME
“Coach Carter, Treino para a Vida” – Em 1999, Ken Carter retorna
para sua antiga escola em Richmond, Califórnia, para colocar o time de
basquete em forma. Com muita disciplina e regras duras, ele consegue
fazer a equipe vencer. Mas quando as notas dos jogadores começam a
baixar, Carter fecha o ginásio e interrompe o campeonato. O treinador
é criticado pelos jogadores e seus pais, mas está determinado a fazer
com que os jovens sejam vencedores tanto na escola quanto na quadra.

MÓDULO IX
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO II
(Ações estratégicas)
“O que você é ecoa em meus ouvidos com tanta força que não
consigo ouvir o que você diz.”
AÇÕES ESTRATÉGICAS
Definir os pontos vistos no módulo oito é algo fundamental
para o seu planejamento, mas ele só fará sentido se realmente
gerar ações concretas e mensuráveis. Imagine, por exemplo, que
você quer fazer uma longa corrida de 42km. Ótimo! Você já tem
um objetivo, mas agora precisa elaborar ações para atingi-lo.
Então, o que você pode fazer para cumprir essa meta? As opções
são diversas:
• Buscar um serviço de assessoria esportiva;
• Comprar um tênis novo;
• Procurar orientações de um nutricionista;
• Comprar roupas adequadas;
• Se inscrever em uma maratona que vai ser realizada no
final do ano.
Como é que eu você pensa em engajar as pessoas nessa sua

nova meta? Talvez possa convidar os seus familiares para parti-
ciparem também da maratona e, assim, todos se comprometem
com este propósito e o incentivo se torna mútuo, para manterem
uma alimentação balanceada, dormirem bem, entre outros fatores.
Quais são os processos que você precisa aperfeiçoar para
chegar nessa meta? Para conseguir percorrer esses 42km, talvez
você precise reformular a sua agenda para conseguir horários e
treinar bastante.
MARCOS FREITAS 233

Como você vai monitorar o andamento desses processos?
Você pode analisar, por exemplo, a efetividade das medidas que
você estabeleceu e se elas estão sendo bem cumpridas. Estabeleça
uma meta a curto prazo como, por exemplo, em três meses já
conseguir correr 6 km e, em seis meses completar 12 km, para
em 12 meses você conseguir percorrer os 42 km.
Então, o segredo para os planejamentos levarem aos resul-
tados mora justamente nestas ações. Quando chega a virada do
ano, a maioria das pessoas escreve suas metas para o ano seguinte,
como: ganhar mais dinheiro, encontrar o amor verdadeiro, ema-
grecer. Mas, muitas delas não conseguem realizar esses objetivos
porque se esquecem de especificar como elas vão alcançá-los.
Então, respondendo às perguntas a seguir, você terá a opor-
tunidade de detalhar e deixar ainda mais claro a realização de
cada um dos objetivos que citou anteriormente e torná-los ainda
mais possíveis de se realizarem.


• OBJETIVO 01
MAPA ESTRATÉGICO – ANO ________________________
Meta: __________________________________________________
O que faremos para atingir esse objetivo?

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Como iremos engajar as pessoas?

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MARCOS FREITAS 235

Quais processos necessitam ser aperfeiçoados?
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Como iremos monitorar?

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Toda empresa precisa de pessoas para realizar as ações que

você estabeleceu, porque elas não serão cumpridas somente pelo
dono do negócio, não é mesmo? Então, para cada uma das ações,
você também vai:
• Definir como irá realizá-la. Assim você terá bem claro o
caminho que a sua equipe deve seguir;
• Designar uma área responsável para cumpri-la. Dessa forma,
você vai descentralizar as tarefas, delegar responsabilidades
e contribuir para o amadurecimento da sua equipe;
• Estabelecer um prazo, o que te dará mais clareza sobre o
ritmo que a sua equipe deve ter para cumpri-la;

• Visualizar até três riscos possíveis, pois assim você terá
como se prevenir e não ser pego de surpresa por impre-
vistos. Além disso, se você não aceitar arcar com algum
dos riscos, é hora de repensar sobre essa ação;
• Definir até três indicadores para mensurar a realização de
cada ação, dessa forma você poderá ser mais assertivo nas
abordagens com sua equipe.
Então defina estes pontos para cada ação nos espaços a seguir.
• Histórico de (nome ativo):_______________________

Registrar histórico do último ano e do ano vigente:
Ano anterior:
Ano vigente:
Defina a AÇÃO que você quer realizar; liste as atividades

que definiram COMO essa ação será realizada; ao lado coloque
o nome do responsável por cada atividade e a data em que a
atividade em questão estará concluída; no espaço dos RISCOS,
enumere os riscos que podem fazer com que essa atividade não
seja concretizada; e ao lado coloque três INDICADORES que
servirão para mensurar se a ação foi alcançada satisfatoriamente.
MARCOS FREITAS 237

Segue modelo sugerido para montar uma ação estratégica.

• OBJETIVO 02
Meta: __________________________________________________

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MARCOS FREITAS 239

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você também vai:


Ano anterior:
Ano vigente:

MARCOS FREITAS 241


• OBJETIVO 03
Meta: __________________________________________________

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MARCOS FREITAS 243

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você também vai:


Ano anterior:
Ano vigente:

MARCOS FREITAS 245


• OBJETIVO 04
Meta: __________________________________________________

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MARCOS FREITAS 247

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você também vai:


Ano anterior:
Ano vigente:

MARCOS FREITAS 249


• OBJETIVO 05
Meta: __________________________________________________

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MARCOS FREITAS 251

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você também vai:


Ano anterior:
Ano vigente:

MARCOS FREITAS 253


CONQUISTANDO E MANTENDO CLIENTES
Muitas vezes as empresas se preocupam muito em como
trazer novos clientes, mas, acabam se esquecendo de fidelizar
aqueles que já foram conquistados.
A questão é que, justamente esse fator esquecido, é o mais
fácil de se conseguir. Você tende a gastar menos dinheiro e ener-
gia para fidelizar aquele cliente que já comprou com você do que
ter que convencer um novo cliente que ainda não conhece a sua
empresa a comprar do seu negócio.
Essas duas frentes, você, como empresário, sempre precisa
ter em vista: como atrair novos clientes e como manter aqueles
que já estão comprando com você.
CASE: loja de departamentos
Para falar sobre retenção de clientes, vou citar um exemplo

muito interessante de uma conhecida e tradicional loja de de-
partamentos dos Estados Unidos, que usa uma estratégia bem
eficiente.
Se você faz uma compra de 500 dólares em alguma loja
deles, por exemplo, assim que o caixa emite a sua nota fiscal,
lhe dá também um cupom de desconto. “Você acaba de ganhar
20% de desconto para a próxima compra, caso ela seja feita ainda
neste mesmo dia”. Dessa forma, muita gente que compra ali faz
a segunda compra na mesma hora. Então essa estratégia pode
ser considerada uma ação de retenção.
Outra opção interessante para reter clientes é dar um des-
conto ou forma de pagamento facilitada para alguém da família
do consumidor que acabou de comprar algum produto na loja.
MARCOS FREITAS 255

Então, responda no espaço a seguir, o que você pode fazer
para reter e para fidelizar os seus clientes.
O que faremos para reter e fidelizar os clientes da carteira?
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Agora, para cada uma das ações pensadas para reter clientes,
repita o que fez na atividade anterior. Pense em como irá realizar
a ação; defina uma área responsável por ela; estabeleça um prazo
para sua realização; visualize até três riscos que ela pode trazer
para a sua empresa e defina até três indicadores para mensurar
o desempenho da sua equipe nessa ação.

MARCOS FREITAS 257
CONCORRÊNCIA
Não tenho dúvidas que você se alegra e se sente realizado
quando olha para as conquistas que o seu negócio já alcançou,
mas essa celebração deve sempre ser acompanhada de uma outra
visão, a que lhe possibilita comparar o seu negócio com os dos
seus concorrentes.
Deixar de olhar para a concorrência é manter uma visão míope
do mercado e, aqui vai o meu alerta: muitas vezes o seu concorrente
pode surgir em um setor em que você não costuma atuar, mas o
negócio dele pode tornar obsoleto o seu negócio em alguma área.
Lembro-me muito bem quando uma companhia de entre-
tenimento – hoje mundialmente conhecida – surgiu nos Estados
Unidos, oferecendo o acesso do assinante a um acervo consi-
derável de séries, filmes, desenhos animados, documentários e
shows por uma mensalidade fixa de baixíssimo valor, cerca de
8,10 dólares por mês.
Logo este serviço chegou ao Brasil e, como vimos que os
filmes antes disponíveis apenas nas locadoras agora estavam to-
dos disponíveis por um valor de cerca de R$20,00, ele se tornou
uma verdadeira febre.
Ora, aparentemente, o campo de atuação desse serviço era
diferente do serviço das locadoras, a internet. Porém o público-
-alvo era exatamente o mesmo. Isso tornou-se um verdadeiro
pesadelo para as vídeo locadoras.
Na época do lançamento dessa empresa de entretenimento,
uma grande rede estadunidense de vídeo locadoras havia chegado
há alguns anos ao Brasil e estava valendo cerca de seis milhões
de dólares, enquanto o serviço feito pela internet ainda era visto
apenas como uma “promessa”. A rede de locadoras subestimou
o potencial desse novo serviço online e, em apenas cinco anos
acabou quebrando, por perder praticamente todos os seus clientes
para a nova febre do grande acervo disponível na internet por
um preço “incrível”.
Mas como uma empresa internacional que vale milhões
pode vir a quebrar em tão pouco tempo? Nesse caso que eu
citei, creio que a resposta seja simples: eles simplesmente não
acompanharam o concorrente, um erro fatal.
Você precisa monitorar os seus concorrentes e ter muito
cuidado para não menosprezar novos entrantes do seu mercado.
“Ah, eles são pequenos”, “Ah, eles não têm o poder de comprar
que eu tenho”, já escutei muito isso de várias empresas. Tenha
muito cuidado para não se enganar com esse tipo de pensamen-
to. Talvez por ser menor, o seu concorrente seja mais ágil, mais
enxuto e, quando você menos esperar, ele já lhe ultrapassou. Por
isso é preciso estar sempre atento.
MARCOS FREITAS 259

Então, agora eu quero que você visualize dois de seus con-
correntes e reflita sobre o que você e eles fazem muito bem. Além
disso, reflita sobre os seus pontos fracos e os deles.
• Diferenciais comparado ao concorrente 1
EMPRESA CONCORRENTE
PONTOS FORTES PONTOS FORTES
PONTOS MELHORIA PONTOS MELHORIA
• Diferenciais comparado ao concorrente 2

EMPRESA CONCORRENTE
PONTOS FORTES PONTOS FORTES
PONTOS MELHORIA PONTOS MELHORIA

Crie até seis ações para aproveitar os pontos fracos dos seus
concorrentes. Todo concorrente tem pelo menos um ponto fraco
e você tem que achá-lo para atuar forte sobre isso.
Mas, preste bem atenção, a sua ação não deve ser focada em
simplesmente falar mal da concorrência porque, de uma forma
ou de outra, você o está colocando em evidência.
A sua ação deve estar focada em atuar sobre aquilo que
você sabe que é o ponto fraco do seu concorrente, mas você vai
falar do seu negócio, mostrar que a sua empresa oferece aquele
produto ou serviço em uma plataforma bem melhor que a da
concorrência.
Seguindo o modelo que você tem visto para avaliar as ações,
monte-as a seguir, também nesse mesmo padrão que tem seguido
até aqui.
MARCOS FREITAS 261

AGENDA DE REUNIÕES
Se você quer ter uma equipe bem alinhada e engajada, su-
giro que realize mensalmente uma reunião geral com todos os
colaboradores e as reuniões de cada setor, e trimestralmente as
de acompanhamento do Planejamento Estratégico.
Estipule as datas de todas as reuniões do ano já no pla-
nejamento estratégico. Quando uma pessoa for contratada ou
quando todo o seu time estiver recebendo esse cronograma, eles
já podem se organizar melhor para comparecerem, pois estarão
cientes que as datas são inegociáveis.
As reuniões mensais poderiam ser realizadas na própria empre-
sa, mas as trimestrais, eu sugiro que você tire um dia com a sua equipe
e, de preferência, se reúna com ela fora do ambiente coorporativo.
Vocês podem ir para um hotel ou um auditório diferente,
maior, mas não dentro da empresa. Nesse momento de acompa-
nhamento do Planejamento Estratégico é importante se desligar
um pouco do ambiente da empresa.
Mas qual é o objetivo das reuniões gerais com os colabo-
radores? É nelas que você vai aplicar todo o método, avaliar os
indicadores das áreas, além de reforçar a identidade corporativa
do seu negócio.
É uma oportunidade também de reconhecer aqueles que
se destacaram dentro da empresa, quem está gerando resultado,
quais foram os produtos que venderam bem, qual é o produto
que está com pouca saída, etc, discutir estratégia com o opera-
cional, também.
As reuniões de gestão são baseadas no organograma que
você já montou, definindo os indicadores pelos quais cada área
ficará responsável. Por exemplo, o setor comercial de uma far-
mácia tem que responder pelo ticket médio, vendas, satisfação de
clientes e reclamações de clientes. Esses são os indicadores que o
setor precisa apresentar. Nessa reunião de gestão, os donos ficam
MARCOS FREITAS 263

sentados e quem vai à frente é o gestor comercial para apresentar
que naquele mês “os indicadores alcançaram tais números”. Isso
vai ajudar o seu gestor financeiro a amadurecer e se manter ainda
mais focado no cumprimento das metas que cabem ao setor dele.
Já as reuniões trimestrais são ótimas oportunidades para
você levar alguém de fora, que tenha uma palestra sobre algo que
a equipe está precisando ouvir. É uma boa chance de você ener-
gizar a turma, lançar uma boa campanha, mostrar sua nova ação
de marketing. Enfim, é um ótimo momento para manter todos
integrados entre si, fortalecendo a nova cultura na sua empresa.
Caso você não queira ou não acredite que consegue fazer
essas reuniões com os colaboradores e com os setores mensal-
mente, na pior das hipóteses, pode realizá-las trimestralmente,
mas não aconselho em um espaço de tempo maior que esse.
Há quem diga que realizar todas essas reuniões é um “exa-
gero”, uma “perda de tempo”, mas se você olhar bem, não é. São
duas no mês e uma a cada três meses. Só se perde tempo se a
reunião não for planejada. Se todas elas seguirem o plano, você
e a sua empresa só têm a ganhar, pois isso é tempo investido e
não perdido. Então não deixe de fazer.

Então no espaço a seguir estipule as datas das reuniões para
o ano vigente e, assim, você terá muito mais segurança para
acompanhar o andamento do seu planejamento estratégico.
Agenda de Reuniões
• GERAL
• ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO (3 ou 4)
ABR AGO DEZ
• GESTÃO
Guarde essas datas! Elas serão muito importantes!
DICA DE FILME
“À Procura da Felicidade” – Chris Gardner enfrenta uma vida difícil. Despejado
de seu apartamento, este pai solteiro e seu filho não têm onde morar. Chris
consegue um estágio não remunerado em uma firma de prestígio. Sem dinheiro,
os dois são obrigados a viver em abrigos, mas Chris está determinado a criar
uma vida melhor para ele e seu filho.
MARCOS FREITAS 265

MÓDULO X
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO III

(Ajustes finais)
“Assim que você verdadeiramente se empenhar para que

aconteça alguma coisa o ‘como’ vai aflorar por si mesmo.”
Tony Robbins, estrategista, escritor e palestrante
motivacional estadunidense.
VOCÊ ESTÁ CHEGANDO AO FINAL do conteúdo que irá
transformar sua empresa em uma empresa de Alta Performance.
Quero te parabenizar por ter investido tempo e atenção, acredi-
tando no método da Seja Alta Performance para o crescimento
da sua empresa. Espero que a sua caminhada por meio deste livro
tenha sido produtiva para seu negócio e sua vida profissional,
realizando um diagnóstico interno e externo da sua empresa,
refletindo sobre o engajamento de sua equipe, sua identidade cor-
porativa e realizando a formulação do planejamento estratégico.
Agora, você vai fechar esse desafio com os ajustes finais ao
seu Planejamento Estratégico e pensando em formas de deixá-lo
bem ajustado e fazendo parte do cotidiano da sua empresa.
Como já mencionei, será necessário disseminá-lo de for-
ma eficiente entre os integrantes de sua equipe, pois a empresa
só conseguirá o ritmo necessário se estiver “respirando” esses
princípios e metas que você definiu com a participação deles.
Nos módulos anteriores você já me viu abordando a questão
de como o distanciamento entre os setores de uma empresa –
sobretudo entre liderança e colaboradores – prejudica o engaja-
mento e, por consequência, os resultados de sua equipe para o
seu negócio. Por isso, chegando ao ajuste final do Planejamento
Estratégico, além de servir como síntese, mapa de tudo que já
foi dito em outros módulos, quero que ele sirva como uma fer-
ramenta para diminuir o distanciamento entre empresários e
colaboradores e possa gerar sinergia entre os setores e a gestão.
MARCOS FREITAS 269

Então, vamos LEMBRAR DE PONTOS CRUCIAIS PARA
DISSEMINAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO junto a
equipe?
• Defina metas por áreas. Todas as áreas da sua empresa
devem ter metas. Metas são objetivos a serem cumpridos, devem
estar diretamente ligadas àqueles cinco objetivos mais abrangentes
que você definiu anteriormente para o seu negócio. Então, por
exemplo, se você definiu que quer crescer 40% em seu faturamen-
to, quer reduzir 30% das suas despesas, aumentar a sua margem
em 5%, ter uma equipe feliz e engajada e se transformar em
referência para o cliente, todas as metas dos seus setores devem
estar baseadas no cumprimento destes planos.
• Estabeleça bonificações para as áreas que atingirem seus
resultados. Essa é a famosa meritocracia, que trabalhei com você
em módulos anteriores. A equipe precisa ser motivada a buscar
não só o atingimento de suas metas, mas também a superação
delas. Se houver apenas um salário fixo ou até mesmo uma co-
missão padronizada, independente do colaborador ter descum-
prido, atingido ou superado a meta, não há motivação para ele
dar o seu melhor pela empresa. Mas quando há reconhecimento
– financeiro ou de outras formas – o funcionário se sente parte
da empresa, tornando-se mais engajado, motivado.
• Faça uma reunião geral, mostrando o estado desejado da
empresa (principais pontos). Após você montar o seu planeja-
mento, é preciso apresentá-lo a toda a sua empresa. Não tenha
receio de ouvir a opinião da equipe, de discutir as bonificações,
pois isso é essencial para que os colaboradores se apropriem do
planejamento e vistam a camisa da empresa. Com isso, eles vão
enxergar claramente o propósito deles ali dentro.
• Deixe claro o perfil de colaborador que você quer na
empresa. Não há problema algum em você deixar claro o perfil
da pessoa que você está querendo contratar. Clarificando desde
o início quais o pré-requisitos um colaborador precisa cumprir,

você só está evitando transtornos e desentendimentos posteriores
com relação às funções que ele deve desempenhar no negócio.
Por isso, abra o jogo com a sua equipe, comunicando em uma das
reuniões, “eu gostaria que todo mundo aqui tivesse a coragem de
se identificar como fora desse perfil e encerrar as contas. Porque,
a partir de hoje, não permitiremos pessoas fora desse perfil”. O
perfil está intimamente ligado aos valores que você definiu.
• Transmita otimismo e confiança no projeto (venda visão
de futuro). Para conduzir as reuniões da sua empresa, é preciso
ter alguém que tenha energia, que transmita vontade de fazer, de
cumprir as metas estabelecidas. É com essa motivação, vinda de
cima, que a equipe vai se sentir pronta a cumprir o desafio que
for proposto a ela e comprar a visão de futuro que você precisa
vender, pois enxergar propósito é primordial para alcançar en-
gajamento.
• Valide seu time e mostre que acredita em seu potencial.
Sei que nem sempre é fácil fazer isso, a sua equipe precisa ver
que você acredita nela para cumprir as metas. Pode até parecer
loucura no início, mas se você validar o seu time dessa forma
e aliar essa estratégia às outras que estou colocando nessa lista,
tenho certeza que você vai se surpreender com a quantidade de
pessoas na sua equipe que vão se superar. Muitas vezes, nem elas
mesmas se lembravam que tinha tanto potencial.
• Crie um slogan e divulgue-o na sua empresa. Qual o
slogan do seu time para esse ano? Qual o slogan que vai mover o
seu time esse ano? Se você ainda não tem nenhum, experimente
criar um slogan para um evento, por exemplo, que entusiasme
o seu time. Você vai se surpreender com o resultado que essa
iniciativa pode surtir no engajamento da sua equipe. Ele pode
ser uma importante ferramenta para reforçar o propósito, a visão
de cultura e a meritocracia dentro da sua empresa, de uma forma
bem diferenciada.
MARCOS FREITAS 271

DICAS E ROTEIROS PARA AS REUNIÕES GERAIS,
DE GESTÃO E ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nos dois módulos anteriores, trabalhei com você a impor-
tância de definir as datas, horários e finalidades para os três tipos
de reunião essenciais para a sua empresa, a geral com todos os
colaboradores, a com a gestão de cada setor e a de acompanha-
mento de Planejamento Estratégico, além de definir as diferentes
finalidades de cada uma delas.
Sugeri que você definisse logo no final do ano as datas de
todas as reuniões do ano seguinte justamente para evitar a maior
parte dos “imprevistos” que surgem no decorrer do ano. Fazer esse
agendamento com antecedência e deixar esse calendário visível,
expondo de forma clara todo esse cronograma, permitirá que
todos os colaboradores da sua equipe programem suas agendas
e as adequem à agenda da empresa, não deixando espaços para
desculpas como “eu não sabia dessa reunião” ou “tenho outro
compromisso para essa data, não poderei estar presente”.
Definido o agendamento de todas as reuniões do ano para a
sua empresa, agora você vai organizar um formato padrão para
todas elas.
Confira, a seguir, algumas orientações importantes para
cada uma das reuniões que você for realizar em sua empresa.
REUNIÃO GERAL
Dicas gerais
• Objetivo: apresentar resultados macro da empresa, reco-
nhecer destaques, alinhar identidade corporativa, identifi-
car melhorias da empresa. Escutar a sua equipe e motivá-la
é essencial.
• Público: todos os colaboradores da empresa.
• Tempo médio: 2 a 4 horas. Utilize esse tempo para dizer
como foi o mês que passou com relação ao atingimento das
metas e o que você espera para o mês vigente e o próximo.
Então, dê uma visão do passado, presente e futuro.
• Data: até o quinto dia útil do mês.
• Extra: utilize de recursos visuais e sonoros. Prepare al-
guns slides com uma boa identidade visual, e projete em
uma televisão na qual dê para todas as pessoas presentes
acompanharem o conteúdo da reunião. Enquanto a equipe
vai chegando, deixe uma música tocando para quebrar o
gelo e logo depois, inicie com uma dinâmica, criando um
momento diferente na empresa.
Agora, confira um modelo de roteiro mais detalhado da
reunião geral com os colaboradores para que você consiga en-
caixar melhor o seu conteúdo em um programa dinâmico, que
te ajude a não perder o foco daquele encontro.
ROTEIRO – REUNIÃO GERAL

• Música animada: solicite que todos se cumprimentem;
• Leitura da Missão, Visão e Valores (Solicitar exemplos do
dia a dia);
• Pontos positivos do mês;
• Pontos de melhoria do mês (você pode solicitar um mo-
mento para coletar melhorias através da visão da equipe);
• Percentual macro dos principais indicadores (Vendas,
CMV, despesas e satisfação de clientes);
• Fazer chamada de grito de guerra das áreas;
• Reconhecer os destaques das áreas (Premiar com medalha
ou troféu);
• Apresentar números da empresa até o momento;
• Apresentar novidades na empresa (produtos, processos,
colaboradores, etc);
• Dar os direcionamentos do mês.
MARCOS FREITAS 273
Tendo acesso a esse modelo de roteiro bem dinâmico, defina
no espaço a seguir como você está pensando em fazer a próxima
reunião geral com os colaboradores da sua empresa.
Construa seu Roteiro da Reunião Geral da sua Empresa.
ROTEIRO – REUNIÃO GERAL

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Confira agora algumas orientações gerais para a sua reunião
com os gestores de cada setor da sua empresa.
REUNIÃO COM A GESTÃO

Dicas Gerais
• Objetivo: acompanhamento dos resultados do mês an-
terior.
• Público: todos os gestores da empresa.
• Tempo médio: 4 horas.
• Data: até o quinto dia útil do mês.
• Extra: a reunião é 100% apresentada pelos gestores seguin-
do a ordem: Comercial, Compras, Marketing, Produção,
Logística, Financeiro, TI, Sistemas.
• Extra 2: sempre que possível ranquear as áreas.
Agora, veja um modelo de roteiro para as reuniões com

gestores.
ROTEIRO – REUNIÃO DE GESTÃO

• Leitura da Missão, Visão e Valores (solicitar exemplos do
dia a dia);
• Pontos positivos do mês relativos à área;
• Pontos de melhoria do mês relativos à área;
• Apresentação dos indicadores da área;
• Solicitação de recursos para atingir a meta;
• Apresentação dos resultados atuais;
• Palavra da diretoria;
• Grito de Guerra.
MARCOS FREITAS 275

Da mesma forma que você fez com a Reunião Geral, tendo
acesso ao modelo de roteiro que você acabou de ver para as
reuniões com cada um dos gestores, monte a estrutura desses
encontros, de forma contextualizada para o seu negócio.
ROTEIRO – REUNIÃO DE GESTÃO

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Agora veja as orientações essenciais para a Reunião de Acom-
panhamento do Planejamento Estratégico, que, recomenda-se,
uma realização trimestral.
REUNIÃO DE ACOMPANHAMENTO DO PLANEJA-

MENTO ESTRATÉGICO
Dicas gerais
• Objetivo: acompanhar realização das definições e indi-
cadores estratégicos.
• Público: todos os gestores da empresa.
• Tempo médio: 1 dia.
• Data: a cada três meses.
• Extra: utilize de recursos visuais e sonoros. Colete dados
do que foi definido, realizado e pendente.
• Extra 2: defina um mediador.
• Extra 3: solicite que cada área prepare uma apresentação
com suas principais metas, ações, etc.
Agora, confira um modelo de roteiro mais detalhado para

uma realização dinâmica dessa reunião.
ROTEIRO – ACOMPANHAMENTO PE
• Leitura da Missão, Visão e Valores (Solicitar exemplos do
dia a dia);
• Pontos positivos do período;
• Pontos de melhoria do período;
• Refazer a leitura de tudo o que foi definido no PLANE-
JAMENTO;
• Percentual macro dos principais indicadores (Vendas,
CMV, despesas e satisfação de clientes);
MARCOS FREITAS 277

• Acompanhar o plano de ação e % de conclusão das ati-
vidades;
• Dar os direcionamentos para o próximo trimestre.
Para finalizar esta etapa de estruturação das reuniões da sua

empresa, aproveite o modelo de roteiro que você acabou de ver
para este terceiro tipo de encontro e mostre no espaço a seguir
como você está pensando em realizar as reuniões de Acompa-
nhamento do Planejamento Estratégico com a sua equipe.
ROTEIRO – ACOMPANHAMENTO DO
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Nas reuniões de Acompanhamento do Planejamento Es-
tratégico, as quais você acabou de estruturar um roteiro mais
contextualizado para a sua empresa, abordará o objetivo macro
da sua empresa e metas mais específicas a serem cumpridas pela
sua equipe.
Então, liste cinco fatores essenciais para que esses objetivos
sejam alcançados, levando aos resultados desejados.
01. _______________________________________________________
02. _______________________________________________________
03. _______________________________________________________
04. _______________________________________________________
05. _______________________________________________________
Parte do seu planejamento estratégico também envolve a

visão de futuro – a longo, médio e curto prazo – que você tem
para a sua empresa. Então descreva no espaço a seguir como
você quer que a sua empresa chegue ao final deste ano vigente.
Descreva como sua empresa terminará o ano de _________

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MARCOS FREITAS 279

Descreva qual o seu papel nesses resultados
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Conforme sugeri anteriormente, elabore um grito de guerra

cheio de motivação e que reforce a identidade corporativa da sua
empresa, para depois registrá-lo no espaço a seguir.
O Grito de Guerra da nossa empresa é:

____________________________________________________________
____________________________________________________________
SEUS OBJETIVOS AO FINAL DESSE LIVRO:

• Atingir todas as metas em (ano vigente);
• Vencer os concorrentes;
• Ser firme e forte nas conduções das reuniões;
• Assumir todas as responsabilidades sobre os seus resul-
tados.

Escreva o seu termo de compromisso
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DICA DE FILME
“A Vida é Bela”, 1997 – Ambientado na dura realidade da Segunda
Guerra Mundial, assista à comovente fábula “Chapliniana” de amor e
fantasia que conta a história de um homem que usa sua imaginação e
seu infatigável espírito para salvar aqueles que mais ama...
MARCOS FREITAS 281

_______________________________________
DIZENDO ATÉ LOGO... EU POR MIM MESMO!
Eu falo por mim: a maior virada na minha vida foi quando

me aceitei, por que eu vivia insatisfeito comigo mesmo. E isso só
foi possível através do autoconhecimento. O que fiz foi investir
muito em capacitação. Muito mesmo. Eu devo ter feito uns 15
cursos, li uns 40 livros.
Nosso hábito natural é explorar os nossos pontos fracos.
Quando me aceitei, explorei meus pontos fortes. Na escola, quando
tiramos nota zero em matemática, ninguém reconhece o 10 que
tiramos em português. Porque o “certo” é que sejamos bons em
tudo. Mas, sejamos francos, ninguém é bom em tudo.
Mas a educação na sociedade brasileira exige que você seja
muito bom nas áreas em que você é ruim, e o seus pontos for-
tes vão ficando de lado. A nossa sociedade nos ensina que não
podemos dizer que somos bons, isso é arrogância. Temos que
dizer que somos medianos ou ruins para sermos considerados
“humildes”.
Eu comecei a me adaptar àquele universo, que não era o
meu. Eu era muito diferente de todo mundo… o meu estilo de
pensar era diferente. Aí, durante um tempo, eu tentei me adaptar:
– Eu é que estou errado, porque todo mundo é assim e eu
que sou diferente.
E nessa tentativa de adaptação entrei em choque, conflito,
porque fui me distanciando de mim mesmo, não era mais eu.
Então eu pedi para sair da empresa em que eu estava por um pe-
ríodo bem longo, mas com um plano traçado – porque você não
vai pedir para sair só porque está “com raivinha”. Todo mundo
tem responsabilidades.
Montei a minha estratégia do que eu ia fazer e listei tudo:
– Vou montar cursos para empresários e gestores…

– O que eu perco? O que eu ganho? Quais são os meus
riscos?
– Quais são os potenciais que eu tenho? Quais são os meus
sabotadores?
– No que eu preciso me desenvolver? O que eu preciso
estudar?
Foi um plano todo estruturado. Elaborei e estou vivenciando
o meu plano e muito feliz desfrutando de todo o processo.
Eu acredito em uma cultura que lhe diga: Prospere, cresça,
multiplique e divida com os outros. Por que não podemos dizer
que somos bons em alguma coisa? Onde é que isso está errado?
Você tem que saber, sim, no que você é bom.
Ser bom não quer dizer ser melhor que os outros, nem se
colocar acima dos outros. Se trata apenas de você se aceitar e
utilizar os recursos que já tem para chegar onde quer.
Esses paradigmas de subdesenvolvimento precisam ser que-
brados, esse é um dos nossos desafios.
A maior dica que eu tenho para vocês é: sejam vocês mesmos.
Não queiram ser outra pessoa. Queiram ser vocês mesmos em
tudo que vocês fizerem. Agora, queiram ser vocês mesmos pelo
o que há de melhor dentro de vocês, partindo do princípio que
sempre pode ser melhor.
Porém, nunca achem que já sabem de tudo, porque esse é o
início de uma derrocada. Eu, por exemplo, já estou me preparando
para as minhas viagens, meus cursos fora do País. Fui chamado
para dar um treinamento em Portugal, então eu continuo inves-
tindo e não paro. Eu sou o que eu conheço. Antes eu conhecia um
mundo que eu achava que era muito grande e, quando eu saí dele,
me surpreendi, descobri um universo gigante para eu desfrutar.
Só que, para isso eu preciso me conhecer, ter planos es-
truturais e agir. Ninguém é tão bom em algo que não possa ser
melhorado. Agora, o que destrói uma pessoa? Ela querer ser
MARCOS FREITAS 283

igual a outra pessoa. Isso nunca vai acontecer e a pessoa vai ser
eternamente frustrada. Todos nós temos valores e necessidades
básicas como seres humanos. Só que os meus valores e necessi-
dades não são os mesmos de outras pessoas. Eles são diferentes
em cada um de nós.
Cada pessoa tem os seus valores e eles precisam estar ali-
nhados com o seu trabalho, porque só assim temos a condição
de utilizar a nossa potência máxima.
Um curso que eu fiz e que foi extraordinário para a minha
vida, foi a minha formação em Coaching Cognitivo, no Canadá.
E eu represento o método nas regiões Norte e Nordeste do Brasil.
Aprendi com esse curso que eu tenho como valor primário
a liberdade, autonomia, ajudar pessoas. Então tudo o que eu fizer
precisa estar alinhado com esses valores.
Quando o trabalho se torna vivo, não é trabalho, porque
eu vivo o meu propósito. Então achar isso é muito libertador, é
como nascer de novo
Dizem, inclusive, que nascemos duas vezes, não é? Uma
vez é quando você nasce e a outra vez é quando você descobre
para que nasceu. É fantástico!
Quando você se conhece, você VOA. Se você aprender a
trabalhar com você mesmo, se conhecer, se aceitar, vai-se embora.
Então venha aprender a voar no EAP e voaremos juntos!

_______________________________________
EAP - PROGRAMA EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE
O EAP é um programa específico para o desenvolvimento

dos empresários que buscam, além de capacitação e ferramentas
de gestão, o desenvolvimento de habilidades comportamentais
e administrativas que promovam o crescimento contínuo do
negócio, alinhado a uma mentalidade estratégica.
Está estruturado em 10 encontros de periodicidade semanal,
durante os quais são desenvolvidos os conteúdos específicos do
programa e estimulada a troca de experiência e insights dentro
de cada modelo de gestão. O foco é alavancagem de resultados
e isto requer comprometimento dos empresários e execução das
tarefas propostas.
É um trabalho minucioso, estruturado a partir de uma ampla
visão de mercado e de forma mais específica busca integrar em-
presas de diferentes segmentos através da troca de experiências
e networking. O diferencial está na abordagem direta, assertiva
e aplicável.
Simultaneamente proporciona, a partir da aplicação do con-
teúdo ao contexto de cada empresa, a personalização do programa.
Para isto conta com uma equipe de consultores que acompanham
os empresários, customizando e adaptando as ferramentas de
modo a facilitar a implantação dos conceitos propostos.
MÉTODO:
• Entrevista de diagnóstico e avaliação de expectativas de
melhoria do cenário atual
• Relatório de Diagnóstico Organizacional e Devolutiva
aos clientes
• Pesquisa de concorrentes
MARCOS FREITAS 285
• Pesquisa de cliente oculto
• Pesquisa de Satisfação de Clientes
• Pesquisa de Clima Organizacional
• Configuração de material produzido em sala: Identidade
Organizacional; Organograma; Canais de Vendas; Painel
de Indicadores; Planejamento Estratégico.

_______________________________________
APRESENTAÇÃO DO AUTOR
E SEUS CONTATOS PROFISSIONAIS
MARCOS FREITAS
• Executivo de Alta Performance;
• Graduado em Marketing;
• Empresário;
• Palestrante, Mentoring, Facilitador e Formador em Alta
Performance;
• Consultor de Empresas em Alta Performance.

RESULTADOS
• Participação direta no crescimento de +1000% de uma
das maiores empresas do Brasil;
• Case de engajamento de Equipes, citado na revista Exame;
• Treinamento, Engajamento e Comprometimento de mi-
lhares de colaboradores, empresários e empreendedores.
SERVIÇOS PROFISSIONAIS
• CURSO VAP – VENDENDO EM ALTA PERFORMANCE, ideal
para equipes de vendas que queiram aumentar o seu de-
sempenho;
• CURSO APP – ALTA PERFORMANCE PROFISSIONAL, ideal para
equipes de vendas e demais segmentos de uma empresa
que queiram aumentar o seu desempenho;
• CURSO GAP – GESTORES DE ALTA PERFORMANCE, ideal para
gestores em qualquer ramo de atividades que queiram
grandes resultados;
MARCOS FREITAS 287

• CURSO APN – ALTA PERFORMANCE NOS NEGÓCIOS, ideal
para executivos que querem impulsionar seus negócios;
• CURSO EAP – EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE, ideal para
empresários que queiram introduzir uma cultura de alta
performance em suas empresas, elevando os resultados;
• CURSOS DE FORMAÇÃO DE GESTÃO ESPECIALIZADOS;
• Palestras e seção de autógrafos;
• Consultorias em Empresas;
• Mentoria a Profissionais.
CONTATOS
marcos@sejaaltaperformance.com.br
www.sejaaltaperformance.com.br

Empresas de Alta Performance - Marcos Freitas

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Empresas de Alta Performance - Marcos Freitas

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Copyright© 2019 Marcos Freitas

Foto da capa: https://pixabay.com

Consultoria de Escrita Central de Escritores:

Texto revisado segundo o novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa.

EDITORA VERMELHO MARINHO USINA DE LETRAS LTDA

Esse livro é dedicado a todos os empresários de pequeno e

Quero agradecer, em primeiro lugar, a Deus, por me guiar

TODA EMPRESA TEM UM INÍCIO 9

DIZENDO ATÉ LOGO... EU POR MIM MESMO 282

EAP– PROGRAMA EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE 285

APRESENTAÇÃO DO AUTOR E SEUS CONTATOS 287

Os meus primeiros 20 anos de carreira profissional foram

10 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

12 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

Até o presente momento, enquanto escrevo este livro, mais

“A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do

Como tratamos anteriormente, falta de capacitação em ges-

IMPLANTAR E MANTER A CULTURA ORGANIZACIONAL

18 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

UTILIZAR INDICADORES BÁSICOS

Comandar uma empresa sem indicadores,

20 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

Uma forma de “achatar” a empresa, de colocar todos dentro

Eu prefiro ganhar 1% de 100 do que 100% de nada

22 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

Contrate devagar, demita rápido.

O seu desafio, enquanto empresário ou gestor, é selecionar

24 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

26 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

No início da Empresa Alta Performance Transformações

Delegar é diferente de “delargar”.

Atualmente, parece que delegar é um paradigma. Mas, na

28 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

ÁREAS DE UMA EMPRESA

30 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

Depois, descreva as respectivas áreas, de forma subjetiva,

34 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

O que você faz gera o resultado que você tem.

Comece eliminando práticas que você considera que não

36 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

Uma pergunta básica para você? Se conseguir implantar o que

Quem faz tudo não faz nada.

É preciso analisar o perfil comportamental da sua gestão e

38 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

40 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

SORRIR FAZ BEM

42 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

Tem um cliente da Seja Alta Performance, que fez o EAP,

44 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

Exemplificando, algumas empresas não possuem área comer-

Um hospital estava com uma queda de 15% comparado

Trazendo para o meu segmento: deve ter muito mais de

46 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

Quando tudo vai mal,

Quando bem feito, o diagnóstico fornece possibilidades

48 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

Você sabe como está a sua empresa? Sabe o que os colabo-

50 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

52 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

Saindo das páginas e indo para a prática: A nossa consul-

54 EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

Existem muitas oficinas na cidade. Mas existe uma que é

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