INSTITUTO FEDERAL DO MARANHÃO – IFMA

CAMPUS BARRA DO CORDA.

DISCIPLINA: EMPREENDEDORISMO
PROFESSORA: GABRIELA DE CARVALHO VELOSO
ALUNO: LAILZA DOS SANTOS PEREIRA
CURSO: INFORMÁTICA 3

ESTUDO DIRIGIDO LIVRO EMPREENDER FAZENDO A DIFERENÇA

FAÇA UMA RESENHA CRÍTICA DESTACANDO OS SEGUINTES PONTOS:

1. CONHECIMENTO TÉCNICO X ADMINISTRAÇÃO DO NEGÓCIO

2. O QUE É A REVOLUÇÃO TURN-KEY
3. FALE SOBRE AS 7 ETAPAS DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS

OBS:
➢ FAÇA UMA RESENHA DE NO MINIMO 3 LAUDAS
➢ ENTREGA DIA 02/09/2022

O que é o Mito do Empreendedor?

Para começar a entender a visão do autor Michael sobre
o empreendedorismo, o livro começa quebrando a ideia do “Mito do
Empreendedor”. Mas, o que exatamente é esse mito?

Bem, é a idealização do empresário, que na verdade está cercada pelo

próprio desconhecimento sobre o que acontece no mundo dos
negócios, e o autor ainda enfatiza:

"Suas raízes estão na crença romântica de que pequenas empresas são criadas por
empreendedores, o que na maior parte das vezes não é verdade."

Dessa forma, quem abre as pequenas empresas?

Para responder a essa pergunta é necessário entender a diferença

entre o empreendedor, o administrador e o técnico.
O técnico é quem faz, e, possivelmente, aquele que abre um pequeno
negócio por acreditar que o conhecimento que possui é o necessário
para empreender. Mas não é, e ele simplesmente foi tomado pela
doença do empreendedorismo. E isso tem consequências.

"A doença do empreendedorismo transforma em fardo o ofício nascido do amor."

Por isso, o livro “O Mito do Empreendedor” mostra que as pessoas que

de fato entram no mundo dos negócios carregam os três perfis.

O perfil empreendedor é movido pelo sonho e pela capacidade de

enxergar as oportunidades, enquanto a personalidade administradora é
a responsável por organizar e planejar as ações.

Inevitavelmente, uma personalidade se destaca e pode causar um

desequilíbrio que será sentido pelo negócio. Mas, quando equilibrados,
o empreendedor, o administrador e o técnico são a chave para
conduzir um negócio com sucesso.

A infância, ou o nascimento da empresa, geralmente é marcada pelo

técnico que foi movido pelo desejo de deixar de ser empregado para
ser patrão. Mas, o técnico tende a querer realizar todas as funções
realmente técnicas, e deixa de lado a parte administrativa do negócio.
E qual o custo disso?

"Quanto mais o dono faz, menos fazem os funcionários. Quanto menos fazem os
funcionários, mais o dono se convence de precisa fazer tudo."

Parece que estamos em loop, não estamos? E, como sair disso? A

resposta você já sabe. É preciso amadurecer e se tornar um
administrador, ser aquele que gerencia pessoas ao invés daquele que
realiza todo o trabalho.

Sem voltar a ser uma pequena empresa, o administrador direciona o

negócio para o crescimento. E, pode ser natural pensar que esse seja
um caminho de desenvolvimento, passar por essas fases, mas não é
bem isso que Michael E. Gerber retrata no livro.

Ela cita grandes empresas, como McDonald’s, que não passaram por
fases de amadurecimento, elas simplesmente já começaram maduras,
são empresas que sabem como chegaram até ali e também sabem
exatamente o que fazer para chegar em seus objetivos.

E, a diferença está exatamente na perspectiva do empreendedor, que

é sobre ter um modelo de empresa funcional e não apenas um
modelo de trabalho funcional.
A obra diz que esse modelo deve atender a necessidade de um grupo
de clientes de forma inovadora. Para esclarecer isso, e relacionar com o
técnico, o administrador e o empreendedor, alguns pontos sobre o
modelo de negócios podem ser destacados:

• O modelo deve ser instigante e que desperte a imaginação do

Empreendedor para se libertar do Técnico;
• O Administrador e o técnico precisam de modelos próprios;
• O Administrador precisa de um modelo que garanta o planejamento
adequado dos negócios;
• O Técnico precisa de um modelo que atenda sua necessidade de trabalhar.

E, como já dito, é necessário buscar o equilíbrio, um modelo que

harmonize todos os fatores. Então, para resolver essa questão vamos
conhecer a revolução Turn-Key.

O que é a revolução Turn-Key?

"No centro da revolução Turn-Key está um modelo de fazer negócios que tem o poder
de transformar drasticamente qualquer empresa pequena."

Para entender o que é a revolução Turn-Key, “O Mito do

Empreendedor'' traz à lembrança, novamente, uma histórias de
sucesso: a rede de franquias McDonald’s.

Conhecida como a mais bem-sucedida pequena empresa do mundo,

o McDonald’s se tornou essa grande rede quando Ray Kroc decidiu abrir
a primeira franquia após perceber o potencial do negócio.

Esse potencial era marcado pela capacidade de produção rápida de

hambúrgueres que são idênticos, e podem ser feitos por qualquer
pessoa.

Então, foi necessário um modelo de negócios eficiente para expandir a

rede, algo a mais do que apenas uma franquia de marca, modelo no
qual o franqueador concede os direitos de outros comercializarem
seus produtos.

Estamos falando da franquia de negócio formatado, no qual não só os

produtos são oferecidos, mas também todo o sistema de negócios. O
que traz outra grande lição apontada por Michael E. Gerber na obra:

"Uma empresa deve depender de sistemas, e não de pessoas."

Quando o sistema funciona bem e é capaz de ser reproduzido, a
empresa tem a possibilidade de expansão no sistema de franquias. E,
para chegar a esse ponto, é necessário trabalhar pela empresa e não na
empresa. Outra grande diferença entre o técnico e o empreendedor.

Quando o trabalho é feito pela empresa, o que se faz é criar estruturas

para que ela funcione sem você. Dessa forma, o empresário controla
sua própria vida ao invés de ser dominado pelo trabalho.

Para ter sucesso no ramo das franquias, O Mito do Empreendedor traz

seis pontos a serem analisados na construção desse modelo de
negócios:

1. Oferecer um valor além do esperado a clientes, empregados, fornecedores

e financiadores;
2. Poder ser operado por pessoas com baixo índice de capacitação;
3. Construir um lugar de ordem impecável;
4. Documentar todo o trabalho em manuais de operação;
5. Oferecer um serviço uniformemente previsível;
6. Utilizar um código de cores, roupas e instalações.

Mas não pode ser tão fácil assim, não é mesmo? A criação de
empresas que funcionem tem muitos outros aspectos a serem
considerados, além de apenas seis passos.

Programa de Desenvolvimento de Negócios

O PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS É UM PROCESSO PASSO-A-PASSO PARA

TRANSFORMAR SUA IDÉIA DE NEGÓCIO NUM MODELO REPLICÁVEL. A PESSOA QUE DECIDE
MONTAR UMA EMPRESA,DEVE SE FOCAR E DESENVOLVER O PROGRAMA DE
DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS. ESTA É A ATIVIDADE PRINCIPAL DE UM EMPREENDEDOR.

Como criar uma pequena empresa que funcione?

Nesta última parte de “O Mito do Empreendedor”, Michael E. Gerber
denomina como Processo de Desenvolvimento de Negócios o processo
contínuo de criação do protótipo da empresa, com base em três
principais atividades:

• Inovação: a inovação é o ato de fazer coisas novas e deve ocupar o centro

das empresas para serem bem-sucedidas;
• Quantificação: a quantificação é aliada da inovação, ela mensura o quanto
as novas atitudes impactam nos resultados;
• Orquestração: depois de inovar e testar os resultados é necessário
orquestrar o funcionamento das atividades moldando sempre as melhores
estratégias.

Feito isso, é hora de pensar em como reproduzir esse protótipo em

outros lugares por meio de um programa de desenvolvimento de
negócios.

Esse programa envolve a definição de vários pontos que são: objetivo

principal, objetivo estratégico, e as estratégias organizacionais, de
gestão, de pessoal, de marketing e de sistemas.

Vamos falar um pouco mais sobre cada um deles.

Objetivo Principal
Esse objetivo deve estar focado em você e não na empresa, então ele é
o que você deseja da sua vida. Dessa forma, o objetivo principal é
importante para dar razão ao seu empreendimento.

Objetivo Estratégico
É o que sua empresa deve fazer para que o seu objetivo pessoal e
principal seja atingido. Tornando a empresa o meio pelo qual o
empreendedor realiza seus sonhos, o objetivo estratégico pode ser visto
como uma ferramenta para avaliar essa caminhada com base em
padrões.

O primeiro padrão é o dinheiro, os outros são definidos de acordo com

o negócio e podem se basear em tempo de criação do protótipo e
área de atuação. Não há limite para a quantidade de padrões criados.

Estratégias Organizacionais
A organização é essencial, também para pequenas empresas, e não
deve ser baseada em personalidades e pessoas, e sim em funções e
responsabilidades.

É importante criar um quadro de organização, com as

responsabilidades e funções de cada membro da empresa, o dono do
negócio também terá suas funções e deve saber que suas atitudes
devem ser as que ele espera dos funcionários.

Se o líder não seguir as regras, então ninguém mais vai se ver

obrigado a segui-las.

Estratégias de Gestão
"O Sistema de gestão é a estratégia de gerenciamento que faz a empresa produzir os
resultados desejados."

A estratégia de gestão na verdade é baseada na criação de um sistema

de gestão, que deve ser incluído no protótipo com a finalidade de
gerar um resultado no mercado. Ele deve ser o mais automático
possível e efetivo.

Esse sistema deve ser desenvolvido e testado, e aborda todos os

passos para a fidelização de um cliente. Precisando de um mínimo de
interferência humana, é um passo a passo esquematizado da atuação
do seu negócio para atrair e converter novos clientes.

Estratégias de Pessoal
Como manter sua equipe engajada cumprindo as funções designadas? A
resposta está em uma boa estratégia de pessoal.

Para criar uma boa estratégia de pessoal é preciso mostrar para os

colaboradores que realizar as tarefas designadas é mais importante do
que não realizar, então deve ser deixado claro o que está por trás do
trabalho de cada um, qual o objetivo.

Dessa forma, é nessa estratégia que você irá comunicar o objetivo

principal, o objetivo estratégico, o quadro de organizações e contrato
de cargos e os manuais de operações que definem o trabalho.

Essa estratégia será demonstrada por atitudes e convicções, por meio

dos padrões estabelecidos.

Estratégias de Marketing
As estratégias de marketingsão voltadas para o interesse do cliente.
Sendo parte disso a capacidade de deixar de lado seus próprios
pensamentos sobre o que o cliente quer para de fato descobrir suas
vontades.

"Quando o cliente diz" vou pensar "não acredite."

Essa é uma frase comum de se ouvir, e por que o autor diz para não
acreditar?

Quando essa é a resposta do cliente, ele na verdade já pensou, e

existem duas opções para o seu pensamento: ou está
emocionalmente incapaz de rejeitar ou a sua mente inconsciente não
foi suficientemente alimentada.

É na mente inconsciente que as decisões são tomadas, como um

apelo emocional que, depois, recebe apoio da mente consciente.

Então, o livro destaca dois pilares para a construção de uma estratégia

de marketing eficiente: a demografia e a psicografia. A demografia é
conhecer o seu cliente, saber quem ele realmente é, enquanto a
psicografia se trata de entender o motivo que o levaria a realizar uma
compra, o “por que” da compra.

Estratégias de Sistemas
Que os sistemas são a chave para o sucesso das empresas você já deve
ter percebido, mas é só nos momentos finais de “O Mito do
Empreendedor'', que Michael E. Gerber define sistema:

"Um sistema é um conjunto de objetos, ações, ideias e informações que interagem, e,

assim, alteram outros sistemas."

Sendo parte essencial do Programa de Desenvolvimento, além dos

pontos destacados, a integração entre os sistemas da empresa.

Todos os objetivos e estratégias destacadas, só funcionam se forem

pensadas em conjunto. Eles não se separam. Por isso, o ponto chave, o
próprio protótipo, é a integração.

É a união e harmonia das comunicações na empresa, das estratégias

de recrutamento, nome da empresa, anúncios, componentes visuais.
Objetos, ações, ideias e informações caminhando juntos.

"Se você entendeu tudo isso, é sinal de que a leitura desse livro valeu a pena. Se não
entendeu, tire a venda, porque não há mais tempo. Você tem muito o que fazer. Não
há tempo para disparar um dardo no escuro."