Modelo EFQM

Acerca da EFQM

A EFQM é uma organização inovadora, sem fins

lucrativos, que combina ideias, aprendizagem,
desenvolvimento e oportunidades de networking
cuidadosamente escolhidas e organizadas, para
benefício de organizações e indivíduos em todo o
mundo.

Apoia os líderes na gestão de mudanças culturais

e transformações para proporcionar melhorias
de desempenho e benefícios para as suas partes
interessadas chave.

Através de um portefólio de produtos e serviços

cuidadosamente desenhado, apoia organizações e
indivíduos na avaliação do seu ponto de partida e na
identificação do seu foco de ação.

Ao tornar-se um parceiro de referência para as

organizações em todo o mundo, cumpre a sua
própria ambição - construir um futuro melhor para
as pessoas, para as comunidades e para as próprias
organizações.

© EFQM 2019

Nenhuma parte desta publicação pode ser

reproduzida, armazenada num sistema de
recuperação ou transmitida de qualquer forma
ou por qualquer meio (seja eletronicamente,
mecanicamente, através de fotocópia ou
gravação ou de outra forma) sem que o editor
dê permissão prévia por escrito ou uma licença
permitindo cópia restrita e uso por terceiros.
 Conteúdos

Acerca da EFQM

1 Introdução ao Modelo EFQM

1.1 Princípios Orientadores que Estruturaram o
Modelo EFQM
1.2 Resultados de Investigação que Estruturaram o
Modelo EFQM
1.3 O Modelo EFQM: Conceito e Estrutura

2 O Modelo EFQM
Direção
Critério 1: Propósito, Visão e Estratégia
Critério 2: Cultura Organizacional e Liderança

Execução
Critério 3: Envolvimento das Partes Interessadas
Critério 4: Criação de Valor Sustentável
Critério 5: C  ondução do Desempenho e da
Transformação

Resultados
Critério 6: Perceções das Partes Interessadas
Critério 7: Desempenho Estratégico e Operacional

3 RADAR: A Ferramenta de Diagnóstico da EFQM

3.1 Introdução
3.2 Aplicar o RADAR à Direção e Execução
3.3 Aplicar o RADAR aos Resultados
3.4 Pontuar utilizando as Matrizes do RADAR

4 Glossário

5 Agradecimentos
5.1 Introdução
5.2 Equipa de Projeto - desenvolvimento Modelo 2020
5.3 Participantes do inquérito
5.4 Participantes no Workshop do Fórum EFQM de
Viena
5.5 Entrevistados C-Suite
5.6 Organizações voluntárias na adesão à Fase de
Testes
5.7 Tradutores
5.8 Equipa EFQM

6 Informações Adicionais

1 Modelo EFQM
1 Introdução ao Modelo EFQM

Desde a sua criação que o Modelo EFQM

disponibiliza um guia para as organizações
desenvolverem uma cultura de melhoria e inovação.

Nesta revisão foram atualizados os conteúdos,

introduzidos novos conceitos e consideradas as
mega tendências e mudanças globais em curso no
mundo por forma a que o Modelo EFQM forneça
uma reflexão atualizada do estado da arte.

Na cocriação deste novo Modelo, a EFQM inquiriu

cerca de 2000 especialistas em mudança, realizou 24
workshops internamente, conversou cara a cara com
líderes de mais de 60 organizações de diferentes
setores e criou uma equipa de projeto constituída
por especialistas e colaboradores de todos os
setores industriais e meio académico.

Através desta colaboração foi criada, prototipada e

aperfeiçoada uma estrutura de gestão flexível que
pode ajudar as organizações a reverem a sua forma
de trabalhar, tanto a curto como a longo prazo.

2 Modelo EFQM
 Construído tendo por base o design thinking, o
novo Modelo passou de uma simples ferramenta
de avaliação a uma estrutura e metodologia vitais
para ajudar nas mudanças, na transformação e na
disrupção que indivíduos e organizações enfrentam
todos os dias.

Em suma, o Modelo EFQM ajudará as organizações

a alcançarem o sucesso, através da avaliação do
seu posicionamento no percurso da criação de
valor sustentável. A compreensão das lacunas
bem como das possíveis soluções, permitirá o
progresso e a melhoria significativa do desempenho
organizacional.

3 Modelo EFQM
1 Introdução ao Modelo EFQM
Princípios Orientadores que
1.1 

Estruturaram o Modelo EFQM

BR AMENTO | AVALIAÇÃ
S DO OE
E RE
| D FI
NA
EM M
AG
PROPÓSITO, CULTURA

EN
RD

VISÃO E ORGANIZACIONAL

TO
O

ESTRATÉGIA E LIDERANÇA
AB

DIREÇÃO

TO
IAÇÃO E REFINAMEN
ORGANIZAÇÃO
ENVOLVIMENTO
DAS PARTES
RELEVÂNCIA E U

INTERESSADAS

PERCEÇÕES
DAS PARTES
RESULTADOS EXECUÇÃO
INTERESSADAS

VAL
CRIAÇÃO DE
VALOR
TIL

| A
SUSTENTÁVEL
IDA

DESEMPENHO
TO

ESTRATÉGICO E
DE

OPERACIONAL
EN

CONDUÇÃO DO
AM

DESEMPENHO E DA
| D

TRANSFORMAÇÃO
EM
BR
ES

PE O
S D
NH DE
O |
E M
AG
A BORD

O Modelo EFQM não só permanece

relevante, como continua a definir a agenda
de qualquer organização que pretenda
alcançar um futuro sustentável.

4 Modelo EFQM
O Modelo EFQM, uma estrutura
reconhecida mundialmente que apoia
organizações na gestão da mudança e
na melhoria do desempenho, foi objeto
de vários ciclos de desenvolvimento ao
longo dos anos para garantir que não só
permanece relevante, como define a agenda
de qualquer organização que pretenda
alcançar um futuro sustentável.
Embora o conteúdo específico e a
identidade visual do Modelo EFQM tenham
mudado ao longo do tempo, mantiveram-
se os princípios subjacentes nos quais
assenta. Independentemente do setor a
que pertence (público, privado ou terceiro
setor) ou da dimensão da organização,
estes princípios continuam importantes
e a presente edição do Modelo EFQM
não difere, pois continua a enfatizar a
importância:
• Da primazia do cliente
• Da necessidade de adotar uma visão
de longo prazo, centrada nas partes
interessadas
• De compreender as relações de causa e
efeito entre o porquê de uma organização
fazer algo, como o faz e o que alcança
como resultado.
www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals/
5 Modelo EFQM
Dado que a EFQM é uma Fundação de
matriz Europeia, o Modelo da EFQM baseia-
se naturalmente, e sempre se baseou,
nos Valores Europeus que se encontram
expressos em:
• Carta dos Direitos Fundamentais da EU
• Convenção Europeia dos Direitos do
Homem
• Diretiva da União Europeia 2000/78/EC
• Carta Social Europeia
A Fundação também reconhece o papel
que as organizações podem desempenhar
no apoio aos objetivos das Nações Unidas,
os quais, por sua vez, também ajudaram a
estruturar a presente edição do Modelo
EFQM:
• A Convenção “Global Compact” das
Nações Unidas (2000). Dez princípios
para negócios sustentáveis e socialmente
responsáveis. www.unglobalcompact.org
• Os 17 Objetivos das Nações Unidas
para o Desenvolvimento Sustentável
são um apelo à ação de todos os países
para promover a equidade social, a boa
governança e a prosperidade, protegendo
o planeta.
Existe a presunção e expectativa de que
qualquer organização que utilize o Modelo
EFQM respeitará e atuará segundo a
essência das mensagens contidas nas
referências acima, independentemente da
existência ou não de uma obrigação legal
que as imponha.
1 Introdução ao Modelo EFQM
Resultados de Investigação que
1.2 

Estruturaram o Modelo EFQM

A EFQM realizou várias iniciativas Esses resultados, resumidos abaixo,
de investigação independentes, mas ajudaram a estruturar o conteúdo e a
relacionadas entre si, entre julho de 2018 estrutura do Modelo descrito nas páginas
e maio de 2019, para ajudar a identificar seguintes:
as melhorias necessárias para que o seu
Modelo fosse reconhecido como sendo
de ponta. Os resultados destas diferentes
iniciativas de investigação identificaram
uma série de mudanças significativas na
forma como as organizações trabalhavam no
passado, e como precisarão de trabalhar no
futuro se quiserem permanecer relevantes
e, em última análise, serem reconhecidas
como notáveis.

Uma organização, para além de criar e oferecer

propostas que geram valor sustentável às suas partes
interessadas, na maior parte dos casos os seus clientes,
também tem o dever de zelar pelo ecossistema no
qual atua. Oferecer valor e melhorar o desempenho é
obviamente necessário a qualquer organização, mas
não suficiente. As condições económicas, ambientais
e sociais dentro do ecossistema em que opera
também devem ser levadas em conta e encaradas com
seriedade

A necessidade de um estilo de Liderança diferente,

menos hierárquico, com menos comando e controlo,
mais colaborativo

6 Modelo EFQM
A necessidade imperativa de adotar uma abordagem
diferente no que concerne ao trabalho das Pessoas que
a organização emprega, reconhecendo o valor inerente
de trabalhar com uma população mais diversificada

Hoje, mais do que nunca, uma organização tem que

lidar com dois desafios em paralelo: a gestão eficaz da
mudança e, ao mesmo tempo, a gestão das operações
diárias. O êxito na gestão deste dilema ajudará a
organização no seu esforço para se adaptar ao futuro

Uma mentalidade orientada para a criatividade

e inovação em toda a organização, incluindo o
pensamento disruptivo, são ingredientes essenciais
para ajudar a organização a gerar maior valor e
melhores níveis de desempenho

A capacidade de identificar e de imediato responder

de maneira ágil, eficaz e eficiente às oportunidades e
ameaças existentes no ecossistema da organização

Desenvolver uma cultura baseada na cocriação ao

invés de uma cultura de ganhar ou perder nas relações
de uma organização com os outros no seu ecossistema

7 Modelo EFQM
1 Introdução ao Modelo EFQM
Modelo EFQM: Conceito e Estrutura
1.3 

A natureza estratégica do Modelo EFQM,

combinada com o seu foco no desempenho
operacional e orientação para resultados,
faz dele a estrutura ideal para testar a
coerência e o alinhamento das ambições de
uma organização com as suas formas atuais
de trabalhar e a sua capacidade de resposta
aos desafios e oportunidades de melhoria. AMENTO | AVALIAÇÃ
D OBR OE
ES RE
| D FI
NA
EM M
AG
PROPÓSITO, CULTURA

EN
RD

VISÃO E ORGANIZACIONAL

TO
O

ESTRATÉGIA E LIDERANÇA
AB

DIREÇÃO

TO
IAÇÃO E REFINAMEN
ORGANIZAÇÃO
ENVOLVIMENTO
DAS PARTES
RELEVÂNCIA E U

INTERESSADAS

PERCEÇÕES
DAS PARTES
RESULTADOS EXECUÇÃO
INTERESSADAS

CRIAÇÃO DE VAL
VALOR
TIL

| A

SUSTENTÁVEL
IDA

DESEMPENHO
TO

ESTRATÉGICO E
DE

OPERACIONAL
EN

CONDUÇÃO DO
AM

DESEMPENHO E DA
| D

TRANSFORMAÇÃO
EM
BR
ES

PE O
S D
NH DE
O |
E M
AG
A BORD

8 Modelo EFQM
Este Modelo constitui uma oportunidade
de observar o panorama completo, adotar
a perspetiva holística e perceber que uma
organização é ao mesmo tempo um sistema
complexo, mas organizado. Assim como o
mundo em geral, uma organização não deve
ser vista como linear, mecânica e previsível,
mas sim melhor compreendida como um
sistema adaptativo complexo, composto
de seres humanos interdependentes num
mundo dinâmico e vivo.
Uma organização que utilize o Modelo
EFQM:
• Reconhece que não funciona no vazio.
Entende que faz parte de um ecossistema
maior e complexo no qual outros atores,
conhecidos e desconhecidos, podem
ajudar ou dificultar o seu progresso, e que
é do seu interesse participar e maximizar a
oportunidade de aprender e amadurecer
com a colaboração de outros agentes do
seu ecossistema
• Aceita a oportunidade de agir como
um Líder na sua esfera de influência,
comportando-se como uma inspiração
para os outros e demonstrando o que
pode ser alcançado para benefício dos
outros e de si própria
• Compreende que enfrentará velocidades
e volumes de mudanças cada vez maiores,
e que deverá estar preparada para
antecipar, abordar e responder-lhes
adequadamente, abraçando o desafio de
gerir o dia-a-dia e ao mesmo tempo fazer
prognósticos para o futuro e assegurar
que está preparada para ele.
9 Modelo EFQM
A estrutura do Modelo EFQM assenta numa
lógica simples, mas poderosa, de resposta a
três perguntas:
• “Porque” existe esta organização? Qual o
seu Propósito? Porquê esta Estratégia em
particular? (Direção)
• “Como” pretende cumprir o seu Propósito
e a sua Estratégia? (Execução)
• “O que” verdadeiramente alcançou até
hoje? “O que” pretende alcançar amanhã?
(Resultados).
Fundamental para a lógica do Modelo
EFQM, e seu fio condutor, é a ligação entre o
Propósito e a Estratégia de uma organização
e como essa ligação é usada para Criar
Valor Sustentável para as suas Partes
Interessadas(*) Chave e alcançar resultados
notáveis.
*Uma parte interessada é uma pessoa, grupo ou organização
que tem uma participação ou interesse direto ou indireto na
organização, suas atividades e desempenho, porque pode afetá-la
ou ser afetado por ela. Exemplos de partes interessadas externas:
proprietários (acionistas), clientes, fornecedores, parceiros,
agências governamentais e representantes da comunidade ou
da sociedade em geral. Exemplos de partes interessadas internas
são pessoas ou grupos de pessoas. Uma organização excelente
considera as necessidades, pedidos, solicitações e expetativas das
partes interessadas no seu ecossistema, sopesa-os e avalia o seu
desempenho em relação às suas Partes Interessadas Chave.
2 O Modelo EFQM

DIREÇÃO
Posicionamento
Para que uma organização alcance e mantenha
resultados notáveis que cumpram ou superem as
expetativas das suas partes interessadas, deve:

• Definir um Propósito inspirador

• Criar uma Visão aspiracional
• Desenvolver uma estratégia centrada na Criação
de Valor Sustentável
• Construir uma cultura vencedora.

A Direção determina o caminho a seguir para que a

organização seja vista como líder no seu ecossistema
e bem posicionada para executar os seus planos para
o futuro.

10 EFQM Modelo
 AM ENTO | AVAL
SD OBR IAÇ
ÃO
E ER
| D EF
EM IN
AG A
D

M
PROPÓSITO, CULTURA
R

EN
O

VISÃO E ORGANIZACIONAL
AB

TO
ESTRATÉGIA E LIDERANÇA

DIREÇÃO

ORGANIZAÇÃO
11 EFQM Modelo
2 O Modelo EFQM
DIREÇÃO continuação
Critério 1
Propósito, Visão e
Estratégia
Posicionamento
Uma organização excelente
é definida por um Propósito
inspirador, uma Visão
aspiracional e uma Estratégia que
apresenta resultados concretos.
12 Modelo EFQM
O Propósito da organização:
• Explica por que o seu trabalho é
importante
• Define o cenário para criar e oferecer
valor sustentado para as suas partes
interessadas
• Fornece o enquadramento no qual assume
a responsabilidade pela sua contribuição
e impacto sobre o ecossistema em que
opera.
A Visão da organização:
• Descreve o que a organização se propõe
alcançar a longo prazo
• Destina-se a servir como um guia claro
para a escolha de rumos de ação atuais e
futuros
• Constitui, juntamente com o Propósito
da organização, a base para a definição da
Estratégia.
A Estratégia da organização:
• Descreve como esta pretende cumprir o
seu Propósito
• Detalha os seus planos para concretizar as
prioridades estratégicas e aproximar-se da
sua Visão.
1.1 Definir o Propósito e a Visão
1.2 I dentificar e Compreender as Necessidades das
Partes Interessadas
1.3 C ompreender o Ecossistema, as suas
Capacidades e os Grandes Desafios
1.4 Desenvolver a Estratégia
1.5 C onceber e Implementar um Sistema de Gestão
de Desempenho e de Governança
1.1 Definir o Propósito e a Visão
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Compreende a importância do seu Propósito ser
reconhecido como uma força positiva no seu ecossistema
• 
Define um Propósito que atribui uma motivação inspiradora
à importância e valor do seu trabalho, e é apelativo para
todas as suas partes interessadas
• 
Utiliza o seu Propósito para criar uma Visão aspiracional que
se identifica com as suas partes interessadas
• 
Envolve as partes interessadas na definição, estruturação e
comunicação dos seus Propósito e Visão
• 
Identifica as áreas nas quais devem ser alcançados níveis
de desempenho notáveis e sustentáveis para cumprir a sua
Visão.
1.2 Identificar e Compreender as Necessidades das
Partes Interessadas
1.4 Desenvolver a Estratégia
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Desenvolve a Estratégia e um conjunto de prioridades
estratégicas relacionadas que lidam com os grandes desafios
identificados, assegurando que sejam tomadas medidas
apropriadas quando necessário e que estas sejam acionadas
para definir o ritmo dentro do seu ecossistema
• 
Converte a Estratégia e as prioridades estratégicas em
metas de desempenho e iniciativas de transformação
• 
Integra as Partes Interessadas Chave na definição da
Estratégia para permitir o envolvimento, a implementação e
a comunicação subsequentes
• 
Desenvolve modelos de negócio que se adeqúem ao
Propósito, à Visão e à Estratégia
• 
Atualiza e adapta as prioridades estratégicas para refletir
as tendências de mercado, as redes sociais, o conhecimento
interno e as informações das Partes Interessadas Chave.

Na prática, observamos que uma organização excelente: 1.5 C

 onceber e Implementar um Sistema de Gestão
• 
Identifica as partes interessadas do seu ecossistema e de Desempenho e Governança
prioriza aquelas que reconhece como Partes Interessadas
Chave, ou seja, aquelas com potencial para ajudar ou Na prática, observamos que uma organização excelente:
dificultar a concretização do Propósito, da Visão e da • 
Concebe e implementa um sistema de gestão de
Estratégia desempenho e governança que se alinha com as suas
• 
Compreende como os seus Propósito e Visão afetam essas aspirações e aborda a Estratégia, desenvolvimentos no
Partes Interessadas Chave ecossistema, suas Capacidades e grandes desafios
• 
Identifica as necessidades e expetativas das Partes • 
Põe em prática uma estrutura de governança que permite às
Interessadas Chave, considerando-as no contexto do Partes Interessadas Chave contribuirem para a orientação
Propósito e da Visão da própria organização da estratégia e a tomada de decisões
• 
Analisa os fatores que influenciam os comportamentos, • 
Define e implementa um programa de revisão da
relações e tomada de decisão das Partes Interessadas governança que acompanha o ritmo do ecossistema,
Chave, e como podem afetá-la monitoriza a evolução da implementação da Estratégia e
• 
Estuda e compreende as competências e estratégias das conduz as prioridades de desempenho e transformação
Partes Interessadas Chave e responde de forma apropriada • 
Garante que a gestão da transformação e do desempenho
a como estas podem afetar os seus Propósito, Visão, e os sistemas de comunicação das medições sejam
Estratégia e modelo de negócio. incorporados no modo como a organização trabalha para
permitir a atempada prestação de contas e transparência às
1.3 C
 ompreender o Ecossistema, as suas Partes Interessadas Chave
Capacidades e os Grandes Desafios • 
Garante que, no mínimo, cumpre os requisitos
governamentais, legais e regulamentares aplicáveis.
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Investiga e compreende o ecossistema, incluindo as
Megatendências, e as consequências que sobre aquele
têm as ambições das Nações Unidas para os Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável e do Pacto Global das Nações
Unidas
• 
Analisa diferentes cenários e responde adequadamente
a qualquer efeito que estes possam ter sobre o Propósito,
Visão, Estratégia e Resultados da organização
• 
Conhece o potencial das suas capacidades atuais e
desenvolve abordagens para otimizar o impacto que
elas têm no Propósito, Visão, Estratégia e Resultados da
organização
• 
Investiga e compreende a dinâmica atual e futura do
mercado, seu impacto potencial no Propósito, Visão e
Estratégia da organização, e elabora respostas adequadas
• 
Analisa e avalia os dados, informações e conhecimentos
recolhidos em todo o ecossistema para compreender os
grandes desafios atuais e futuros.

13 Modelo EFQM
2 O Modelo EFQM
DIREÇÃO continuação

Critério 2 Numa organização excelente, a liderança

estabelece-se como uma atividade e não
Cultura como uma função, e os comportamentos de
liderança são evidentes a todos os níveis e
Organizacional e partes da organização. Esse comportamento
exemplar de liderança inspira os outros,
Liderança reforça e, quando necessário, adapta os
valores e as normas, ajudando a conduzir a
Cultura Organizacional.

Posicionamento Uma organização que aspira ser reconhecida

Cultura Organizacional é o
conjunto específico de valores e
normas que são compartilhadas
por pessoas e grupos dentro
de uma organização, que
influenciam, ao longo do tempo, a
forma como se comportam entre
si e com as Partes interessadas
Chave fora da organização
como excelente, líder no seu ecossistema,
alcança o sucesso através do foco nas
seguintes atividades:
2.1 C
 onduzir a Cultura da Organização e Incutir
Valores
2.2 C
 riar Condições para Realizar a Mudança
2.3 Possibilitar a Criatividade e a Inovação
2.4 U
 nir-se e Empenhar-se no Propósito, Visão e
Estratégia

A liderança organizacional diz

respeito à organização como
um todo, não se referindo a uma
pessoa ou equipa de topo que
proporciona orientações. Trata-
se da organização a atuar como
líder dentro do seu ecossistema,
a ser reconhecida por outros
como modelo a seguir, e não
da perspetiva tradicional de
uma equipa de topo que gere a
organização.

14 Modelo EFQM
2.1 C
 onduzir a Cultura da Organização e Incutir
Valores
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Compreende e orienta a cultura para se alinhar com o seu
Propósito e reconhece quando há necessidade de adaptação
da cultura
• 
Incute os seus valores, traduzindo-os em normas e
comportamentos desejados que promove, comunica e
demonstra claramente através das suas ações
• 
Demonstra os comportamentos desejados para atuar de
forma ética, com integridade e consciência social, garantindo
que as suas Pessoas espelham esses comportamentos
desejados nas suas próprias ações
• 
Expressa e promove a preocupação com o meio ambiente e
a escassez de recursos, sensibilizando sobre a importância
de adotar uma abordagem responsável para com o meio
ambiente
• Alinha os sistemas de avaliação, reconhecimento e
recompensa com os seus valores, de forma a direcioná-los
para a cultura desejada pela organização, celebrando o
sucesso ao longo do caminho
• Identifica, reconhece e promove outros modelos provindos
do seu ecossistema, pioneiros na busca de um futuro mais
sustentável para todos.
2.2 Criar Condições para Realizar a Mudança
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Trabalha com as Partes Interessadas Chave para criar
as condições necessárias para que as mudanças sejam
efetuadas com sucesso, por norma
• 
Cria condições para a promoção de uma atitude de “não
atribuição de culpas” e de um espaço para experimentar,
cometer erros e aprender com eles
• 
Favorece o espírito de aprendizagem na persecução da
sua Estratégia, incentivando a melhoria e, por vezes, a
transformação da organização
• 
Determina o ritmo da mudança e demonstra, através das
suas ações, a necessidade, os benefícios e as consequências
de qualquer alteração relacionada com o seu Propósito,
Visão e Estratégia
• 
Aprende com anteriores experiências de mudança e
estabelece estratégias para gerir a mudança com sucesso.
15 Modelo EFQM
2.3 Possibilitar a Criatividade e a Inovação
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Compreende a importância e os benefícios de se focar na
criatividade, inovação e pensamento disruptivo para ajudá-la
a alcançar o seu Propósito, Visão e Estratégia
• 
Define objetivos e metas ambiciosos que incentivam o
pensamento criativo, inovador e disruptivo
• 
Possibilita uma cultura onde a criatividade, a inovação e o
pensamento disruptivo são encorajados e, em caso de falha,
as causas são rapidamente identificadas e compartilhadas
para evitar a repetição do erro
• 
Desenvolve a cultura e a competência para a utilização de
ferramentas e técnicas que propiciam a melhoria
• 
Participa em redes de aprendizagem e colaboração para
identificar oportunidades de criatividade, inovação e
pensamento disruptivo
• 
Procura oportunidades provenientes de benchmarking
externo para acompanhar as últimas oportunidades de
inovação
2.4 U
 nir-se e Empenhar-se no Propósito, Visão e
Estratégia
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Investe na garantia de que os seus Propósito, Visão e
Estratégia são comunicados de forma eficaz às Partes
Interessadas Chave, ajudando a criar uma atmosfera de
abertura, credibilidade, confiança e comprometimento
• 
Incentiva e valoriza o feedback sincero sobre as
preocupações relacionadas com o Propósito, Visão e
Estratégia
• 
Comunica às Partes Interessadas Chave o impacto e a
relevância das suas contribuições particulares para o
Propósito, Visão e Estratégia, fundamentando a importância
de obter e manter o seu envolvimento
• 
Garante que as Partes Interessadas Chave conhecem
a importância de se manterem alinhadas com os seus
Propósito, Visão e Estratégia
• 
Reconhece, celebra e compartilha com as Partes
Interessadas Chave todos os momentos de sucesso, para
favorecer o reforço dos comportamentos desejados.
2 O Modelo EFQM

E N TO
O E REFINAM
ORGANIZAÇÃO
ENVOLVIMENTO
DAS PARTES
INTERESSADAS

EXECUÇÃO

LIAÇÃ
CRIAÇÃO DE

AVA
VALOR
SUSTENTÁVEL

|
TO
EN
CONDUÇÃO DO

AM
DESEMPENHO E DA
TRANSFORMAÇÃO
BR

O
E SD
| D
M
DAGE
A BOR

16 EFQM Modelo
 EXECUÇÃO
Posicionamento
Para que uma organização alcance e mantenha
resultados notáveis que atendam ou superem
as expetativas das suas Partes Interessadas, é
necessário, mas não suficiente:

• Definir um Propósito inspirador

• Criar uma Visão aspiracional
• Desenvolver uma estratégia centrada na Criação
de Valor Sustentável
• Construir uma cultura vencedora.

A Direção determina o caminho a seguir, mas

depois é necessário que a organização execute a sua
Estratégia de forma eficaz e eficiente, garantindo
que:

• Sabe quem são as partes interessadas no seu

ecossistema e dedica-se totalmente àquelas que
são Chave para o seu sucesso
• Cria Valor Sustentável
• Impulsiona os níveis de desempenho necessários
para o sucesso hoje e, ao mesmo tempo, conduz a
melhoria e a transformação necessárias para ser
bem-sucedida no futuro.

17 EFQM Modelo
2 O Modelo EFQM
EXECUÇÃO continuação
Critério 3
Envolvimento das
Partes Interessadas
Posicionamento
Após a decisão de quais as partes
interessadas mais importantes
para a organização, ou seja, as
suas Partes Interessadas Chave,
envolvê-las pode implicar um
certo grau de similitude na
aplicação dos princípios que se
seguem, independentemente dos
grupos específicos identificados.
18 Modelo EFQM
Uma organização excelente:
• Identifica os tipos específicos e categorias
dentro de cada um dos seus principais
Grupos de Partes Interessadas Chave
• Usa os seus conhecimentos sobre as
necessidades e expetativas das Partes
Interessadas Chave para alcançar o
envolvimento contínuo
• Envolve as Partes Interessadas Chave
na implementação da sua Estratégia e na
Criação de Valor Sustentável e reconhece
as contribuições que elas dão
• Constrói, mantém e aprofunda
o relacionamento com as Partes
Interessadas Chave com base na
transparência, responsabilidade,
comportamento ético e confiança
• Trabalha com as suas Partes Interessadas
Chave para desenvolver um entendimento
comum e, através do codesenvolvimento,
concentrar-se em como pode contribuir
para e inspirar-se nas intenções do Pacto
Global e nos Objetivos das Nações Unidas
para o Desenvolvimento Sustentável
• Recolhe pró-ativamente as opiniões das
suas Partes Interessadas Chave, ao invés
de esperar que sejam elas a estabelecer
contacto.
• Avalia o seu próprio desempenho em
relação às necessidades das Partes
Interessadas Chave e decide as ações
apropriadas com vista a assegurar o seu
futuro, de acordo com as perceções das
Partes Interessadas Chave.
Na prática, observamos que uma organização 3.1 Clientes - Construir Relações Sustentáveis
excelente incluirá os seguintes grupos na Refere-se aos recetores dos produtos, serviços e soluções
classificação das suas Partes Interessadas fornecidos pela organização e podem incluir:
• Clientes diretos e indiretos
Chave: • Utilizadores e outras pessoas envolvidas nas diferentes
etapas do processo de compra
3.1 C
 lientes: Construir Relações Sustentáveis • 
Prosumidores
3.2 P
 essoas: Atrair, Envolver, Desenvolver e Reter • 
Pessoas ou grupos envolvidos em decisões de compra.
3.3 P
 artes Interessadas de Negócio e de Governo: Na prática, observamos que uma organização excelente:
Garantir e Manter o Apoio Contínuo • 
Identifica e classifica os seus clientes de acordo com critérios
3.4 S
 ociedade: Contribuir para o Desenvolvimento, definidos, como por exemplo, as características sociais,
Bem-estar e Prosperidade necessidades e expetativas, hábitos de compra e utilização,
3.5 P
 arceiros e Fornecedores: Construir Relações etc.
e Garantir o Suporte para a Criação de Valor • Mantém um relacionamento com os seus clientes durante
todas as etapas da Criação de Valor Sustentável, mesmo
Sustentável aquelas em que não há criação de valor em curso
• Compreende as necessidades de comunicação e contacto
dos diferentes segmentos de clientes
• Estabelece canais de comunicação que facilitam a interação
e feedback dos clientes sobre as suas experiências,
possibilitando à organização reagir de maneira rápida e
apropriada.

19 Modelo EFQM
2 O Modelo EFQM
EXECUÇÃO continuação
3.2 Pessoas - Atrair, Envolver, Desenvolver e Reter
Refere-se às pessoas ou grupos de pessoas que trabalham para
a organização.
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Desenvolve uma estratégia para as suas Pessoas e ações que
suportam a estratégia global e os planos da organização
• 
Adapta-se à evolução das necessidades e expetativas das
suas Pessoas, atuais e futuras, tendo em conta, por exemplo,
as mudanças nas expetativas relacionadas com a Cultura
Organizacional e Liderança, equilíbrio e paridade de género,
diversidade e inclusão e o ambiente de trabalho desejado
• 
Permite que as Pessoas – tendo em conta o Propósito, Visão
e Estratégia - compreendam a necessidade de mudança
e vejam as oportunidades de aperfeiçoamento dos seus
conhecimentos e capacidades
• 
Dá empowerment às Pessoas para comunicarem e
compartilharem efetivamente as suas experiências e
conhecimentos com outros dentro do ecossistema em que
se inserem
• 
Cria um ambiente no qual as Pessoas podem progredir e o
seu bem-estar é apoiado
• 
Garante que as Pessoas sejam pró-ativamente orientadas,
recompensadas, reconhecidas e assistidas.
20 Modelo EFQM
3.3 P
 artes Interessadas de Negócio e de Governo:
Garantir e Manter o Apoio Contínuo
Refere-se às pessoas ou grupos aos quais a organização
responde no que se refere aos seus requisitos fiscais, legais,
éticos e de administração geral.
• Partes Interessadas de Negócio podem incluir proprietários,
acionistas, investidores, entidades de financiamento
• Partes Interessadas de Governo podem incluir organismos
do estado, instituições regionais ou locais (estatutárias
e regulamentares), autoridades públicas ou instituições
paraestatais.
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Identifica as Partes Interessadas Chave de Negócio e de
Governo que tenham interesses financeiros, jurídicos e
administrativos na organização e compreende as suas
expetativas
• 
Envolve as Partes Interessadas Chave de Negócio e de
Governo no desenvolvimento das suas ambições de
melhoria e transformação e direção estratégica geral
• Assegura que as relações estabelecidas com as Partes
Interessadas Chave de Negócio e de Governo sejam
mutuamente benéficas
• Mostra-se transparente e responsável perante este grupo
de Partes Interessadas Chave, estabelecendo e mantendo
permanentemente altos níveis de confiança.
3.4 S
 ociedade: Contribuir para o Desenvolvimento,
Bem-estar e Prosperidade
Refere-se às pessoas ou grupos fora da organização que
representam a comunidade imediata ou a sociedade em geral,
incluindo, por exemplo, Grupos de Interesse Especiais que se
dedicam a tópicos como o ambiente.
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Usa os seus Propósito, Visão e Estratégia para desenvolver
uma compreensão clara e concentrar-se em como contribuir
para a Sociedade
• 
Estabelece, desenvolve e mantém relações próximas com as
Partes Interessadas Chave na Sociedade, gerando benefícios
para ambas as partes
• 
Estabelece canais de comunicação que propiciam a
interação e o feedback por parte da Sociedade sobre aquilo
que são as suas experiências, possibilitando à organização
reagir de maneira rápida e apropriada
• 
Mostra-se transparente e responsável perante este grupo
de Partes Interessadas Chave, estabelecendo e mantendo
permanentemente altos níveis de confiança.
21 Modelo EFQM
3.5 P
 arceiros e Fornecedores: Construir Relações
e Garantir o Suporte para a Criação de Valor
Sustentável
Refere-se às entidades externas com as quais a organização
escolhe trabalhar para cumprir o seu Propósito, alcançar a
Visão, concretizar a Estratégia e atingir objetivos comuns que
beneficiem todas as partes.
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Segmenta os seus Parceiros e Fornecedores Chave de forma
a alinharem-se com os seus Propósito, Visão e Estratégia
• 
Assegura que os seus Parceiros e Fornecedores Chave
atuam em conformidade com a Estratégia da organização
e que a transparência, a integridade e a responsabilidade
mútua nos relacionamentos são estabelecidas e fortalecidas
• 
Constrói uma relação de confiança com seus Parceiros e
Fornecedores Chave para suportar o objetivo da Criação de
Valor Sustentável
• 
Trabalha pró-ativamente com seus Parceiros e Fornecedores
Chave para potenciar a cultura e a experiência de ambas as
partes, a fim de colher benefícios mútuos.
2 O Modelo EFQM
EXECUÇÃO continuação
Critério 4
Criação de Valor
Sustentável
Posicionamento
Uma organização excelente
reconhece que a Criação de Valor
Sustentável é vital para o seu
sucesso a longo prazo e para a sua
capacidade financeira.
22 Modelo EFQM
O Propósito claramente definido pela
organização, enriquecido pela Estratégia,
define para quem a organização deve
Criar Valor Sustentável. Na maioria dos
casos, os clientes, segmentados de forma
adequada, são o grupo-alvo para a Criação
de Valor Sustentável. No entanto, algumas
organizações também podem dar enfoque
a Partes Interessadas Chave selecionadas
de entre os seus segmentos de Partes
Interessadas de Negócio e de Governo, ou a
Sociedade.
Uma organização excelente reconhece que
as necessidades das Partes Interessadas
Chave podem mudar ao longo do tempo
e que é importante recolher e analisar o
feedback para melhorar ou alterar os seus
produtos, soluções ou serviços.
Os diferentes elementos para Criação de
Valor Sustentável são mostrados abaixo
numa sequência passo a passo. É um facto
que os planos da organização para hoje e
para o futuro podem funcionar em paralelo
ou sobrepor-se, por vezes, dependendo da
natureza dos negócios da organização.
4.1 C
 onceber o Valor e Como é Criado
4.2 C
 omunicar e Vender o Valor
4.3 Fornecer o Valor
4.4 Definir e Implementar a Experiência Global
4.1 Conceber o Valor e Como é Criado
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Compreende o que a diferencia de outras, incluindo as suas
concorrentes e faz com que esses diferenciais sejam parte
integrante do valor que cria
• 
Envolve as suas Partes Interessadas Chave no processo de
desenvolvimento para (co-) criar e maximizar valor
• Desenvolve o portefólio dos seus produtos, serviços e
soluções em linha com o seu Propósito e as necessidades
atuais e futuras de grupos-alvo existentes e potenciais
• Concebe o valor e as abordagens para a criação de valor de
forma a refletir o seu ciclo de vida de maneira responsável,
considerando impactos na saúde pública, segurança e meio
ambiente
• Utiliza pesquisas de mercado quantitativas e qualitativas,
inquéritos (aos clientes) e outras formas de feedback,
bem como perceções, para desenvolver e melhorar a sua
proposta de valor e criação de valor.
4.2 Comunicar e Vender o Valor
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Converte os seus elementos diferenciadores e as propostas
de valor em mensagens atrativas e aliciantes que são então
comunicadas aos clientes existentes e potenciais, bem como
a outros grupos-alvo
• 
Aproveita o poder do networking e influencing nos mundos
on-line e off-line de forma responsável, para aumentar
a imagem positiva da organização, os seus elementos
diferenciadores e a sua proposta de valor
• 
Utiliza estratégias e abordagens dedicadas para vender
aos grupos-alvo os seus elementos diferenciadores e as
suas propostas de valor, bem como os produtos, serviços e
soluções
• 
Propicia que os grupos-alvo trabalhem em conjunto com
a organização ao prestar-lhes assistência, antes e depois
da decisão de negócio, contribuindo desta forma para a
concretização da venda da proposta de valor.
23 Modelo EFQM
4.3 Fornecer o Valor
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Implementa formas eficazes e eficientes de criar valor,
garantindo que pode cumprir de forma consistente o seu
propósito e sua proposta de valor
• 
Oferece valor sustentável, honrando o seu compromisso,
através de seu portefólio de produtos, serviços e soluções e
atendendo ou excedendo as necessidades e expetativas dos
seus grupos-alvo
• 
Fornece os seus produtos, serviços e soluções de forma a
minimizar impactes sociais e ambientais negativos
• 
Aconselha os seus grupos-alvo acerca do uso responsável
dos seus produtos, serviços e soluções.
4.4 Definir e Implementar a Experiência Global
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Utiliza informações sobre os grupos-alvo para definir
e implementar a experiência global de trabalho com a
organização
• 
Aplica um processo evolutivo consistente, contínuo e
eficaz através das diferentes fases de criação de valor,
incorporando medidas relevantes nos touchpoints
apropriados do percurso
• 
Aproveita as oportunidades para personalizar a experiência
global dos seus grupos-alvo, bem como os produtos, serviços
e soluções específicos
• 
Garante que as suas pessoas têm os recursos, as
competências e o empowerment necessários para
maximizar a experiência global dos seus grupos-alvo
• 
Concebe, implementa e utiliza atempadamente sistemas de
feedback para melhorar as diferentes fases de criação de
valor, bem como os produtos, serviços e soluções oferecidos
pela organização.
2 O Modelo EFQM
EXECUÇÃO continuação

Critério 5 Por um lado, deve continuar a gerir com

sucesso a execução das suas operações
Condução do correntes (“Condução do Desempenho”).

Desempenho e da Por outro lado, deve gerir em paralelo as

constantes mudanças dentro e fora da
Transformação organização, para que se mantenha bem-
sucedida (“Condução da Transformação”).

A Condução do Desempenho e a Condução

Posicionamento
Agora e no futuro, uma
organização precisa ser capaz de
atender simultaneamente aos
próximos dois requisitos para se
tornar e manter bem-sucedida.
da Transformação, em simultâneo,
confirmam a necessidade da organização
trabalhar para o presente enquanto se
prepara para o futuro.
Os principais elementos que tornam
possível o Desempenho e a Transformação
são a inovação e a tecnologia, a crescente
importância dos dados, a informação e o
conhecimento e a utilização criteriosa dos
ativos e recursos críticos.

5.1 Conduzir o Desempenho e Gerir o Risco

5.2 Transformar a Organização para o Futuro
5.3 Conduzir a Inovação e Recorrer à Tecnologia
5.4 Incentivar os Dados, Informação e
Conhecimento
5.5 Gerir Ativos e Recursos

24 Modelo EFQM
5.1 Conduzir o Desempenho e Gerir o Risco
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Utiliza o sistema de gestão de desempenho para garantir
um vínculo coerente entre os seus Propósito, Estratégia,
objetivos de Criação de Valor Sustentável e Resultados
• 
Utiliza o sistema de gestão de desempenho para direcionar
melhorias fundamentadas, eficazes, de resposta rápida e
baseadas em factos
• 
Gere projetos e melhora processos com base em
informações do seu sistema de gestão de desempenho
• 
Identifica os riscos e avalia o potencial impacto nas
prioridades estratégicas, na forma como as coisas são
executadas e nos resultados desejados, bem como nas
potenciais oportunidades
• 
Desenvolve e implementa planos para gerir riscos segundo
diferentes perspetivas, tais como as vertentes cultural,
estratégica, operacional, financeira, legal, regulatória,
societária e técnica (incluindo riscos das tecnologias de
informação e ameaças de cibersegurança).
25 Modelo EFQM
5.2 Transformar a Organização para o Futuro
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Identifica as necessidades de transformação e mudança,
levando em conta os seus Propósito, Estratégia, objetivos de
Criação de Valor Sustentável e Resultados, além de analisar
o seu ecossistema para prever os principais desafios e
oportunidades para o futuro
• 
Adapta a estratégia atual e modelos de negócio existentes
para atender às necessidades futuras e implementa
novos modelos de negócio fundamentados nos desafios e
oportunidades
• 
Arquiteta a sua estrutura organizacional para melhor servir
os seus Propósito, Visão e Estratégia e considera abordagens
inovadoras para adaptar o seu modelo organizacional atual
em função dos principais desafios e oportunidades
• 
Estabelece e utiliza abordagens de trabalho ágeis,
proporcionando ao mesmo tempo a estabilidade necessária
para gerir as operações atuais
• Reestrutura em tempo hábil a criação de valor e outros
processos organizacionais, consoante as necessidades
operacionais e futuras.
2 O Modelo EFQM
EXECUÇÃO continuação
5.3 Conduzir a Inovação e Recorrer à Tecnologia
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Proporciona as capacidades, os recursos e as ferramentas
que desenvolvem e sustentam a criatividade, a inovação e o
pensamento disruptivo
• 
Tira partido de inovações que propiciem a melhoria dos
negócios atuais e a necessidade de transformação no futuro
• 
Avalia e explora o potencial das novas tecnologias para
apoiar a criação contínua de valor, as melhorias na
infraestrutura e a capacidade de resposta e adaptabilidade
dos seus processos e projetos
• 
Introduz os desenvolvimentos tecnológicos significativos de
forma célere, maximizando o benefício a obter
• 
Avalia e gere, tendo por base os princípios da economia
circular, todo o ciclo de vida das tecnologias existentes e
emergentes, para maximizar as vantagens para todos.
26 Modelo EFQM
5.4 Incentivar os Dados, Informação e
Conhecimento
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Garante que identificou os dados necessários para sustentar
os seus planos de transformação e para gerir os produtos, os
serviços e as soluções que oferece atualmente, e está apta a
adquirir qualquer informação essencial que possa estar em
falta
• 
Utiliza análises avançadas, incluindo modelos de estimativa,
para extrair valor dos dados, obter perspetivas práticas e
tomar decisões informadas
• 
Converte dados em informação e conhecimento e utiliza os
resultados para identificar potenciais oportunidades para
criar valor sustentável
• 
Utiliza os conhecimentos detidos pelas Partes Interessadas
Chave para gerar ideias e inovações, incluindo o potencial
para trabalhar em conjunto, para desenvolver produtos,
serviços e soluções que Criam Valor Sustentável
• 
Assegura que os dados, informação e conhecimento
são tratados e utilizados de forma ética, respeitando as
necessidades e direitos daqueles que os fornecem
• 
Protege e maximiza o conhecimento único que detém, como
por exemplo, a propriedade intelectual.
5.5 Gerir Ativos e Recursos
Na prática, observamos que uma organização excelente:
• 
Utiliza recursos financeiros de forma equilibrada e
sustentável para garantir o sucesso atual e o investimento no
futuro
• 
Identifica e gere, de forma responsável, os ativos e recursos
críticos que são essenciais para as necessidades da
Estratégia, Desempenho e Transformação, incluindo ativos
financeiros (dinheiro, capital, investimentos), ativos tangíveis
(infraestrutura de negociação, como por exemplo a cadeia
de aprovisionamento, imóveis, tecnologia e equipamentos)
e intangíveis (propriedade intelectual, software e tecnologia
de desenvolvimento próprio, marca corporativa, reputação,
patentes)
• 
Descobre e incorpora formas coerentes e inovadoras
de maximizar o valor dos seus ativos e recursos para
melhorar os objetivos de desempenho e transformação, em
consonância com as mudanças nas exigências de mercado e
organizacionais a curto e longo prazo
• 
Determina os ativos e recursos de que já não carece (para
negócios atuais ou futuros) e, com base nos princípios da
Economia Circular, elimina-os de forma responsável.

27 Modelo EFQM
2 O Modelo EFQM

RESULTADOS
Posicionamento
Refere-se a tudo o que a organização de facto
alcançou em referência ao que foi descrito nas
secções Direção e Execução, incluindo a previsão
para o futuro. Na prática, descobrimos que uma
organização excelente fornece resultados para:

• Perceções das Partes Interessadas

• Criação de Valor Sustentável
• Condução do Desempenho e Transformação

28 Modelo EFQM
 ORGANIZAÇÃO
RELEVÂNCIA E U

PERCEÇÕES DAS
PARTES INTERES-
RESULTADOS
SADAS
TIL
IDA

DESEMPENHO
ESTRATÉGICO E
DE

OPERACIONAL
| D

EM
ES

PE
NH
O

29 Modelo EFQM
2 O Modelo EFQM
RESULTADOS continuação
Critério 6
Perceções das
Partes Interessadas
Posicionamento
Este critério concentra-se em
resultados baseados no feedback
de Partes Interessadas Chave
sobre as suas experiências
pessoais ao lidar com a
organização - as suas perceções.
30 Modelo EFQM
Estas perceções podem referir-se a Partes
Interessadas Chave anteriores ou atuais
e podem ser obtidas por meio de várias
fontes, incluindo pesquisas, grupos de
reflexão, índices, imprensa ou comunicação
social, reconhecimento externo, ações de
promoção, reuniões de revisão, relatórios de
investidores e elogios/reclamações, incluindo
o feedback compilado pelas áreas de gestão
das relações com os clientes.
Para além das perceções que uma Parte
Interessada Chave pode ter de uma
organização tendo por base as suas
experiências pessoais, as perceções também
podem ser moldadas pela reputação da
organização no que se refere aos impactes
ambiental e social que gera. Por exemplo,
até que ponto as Partes Interessadas
Chave entendem que a organização tenha
contribuído com sucesso para uma ou mais
metas dos Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável e do Pacto Global das Nações
Unidas.
Na prática, observamos que uma organização Resultados da Perceção dos Clientes
excelente: Quais as perceções dos Clientes em relação, por exemplo:
• Conhece o quão bem sucedida é na • 
À prestação da experiência global do cliente
• 
À cultura da organização (a atitude das Pessoas e o seu nível
execução da sua Estratégia para atender às de compromisso para com o cliente)
necessidades e expetativas das suas Partes •  À marca corporativa e à reputação da organização, incluindo
Interessadas Chave o seu desempenho social e ambiental
• Aos produtos, serviços e soluções oferecidos pela
• Analisa o seu desempenho passado e atual organização
para prever o desempenho futuro • Ao emprego de inovação para melhorar os processos,
produtos, serviços e soluções da organização
• Utiliza os Resultados da Perceção das • À utilização de tecnologia por parte da organização para
Partes Interessadas Chave para se manter contribuir no fornecimento de valor sustentável
• À distribuição e assistência pós-venda para os diferentes
informada e influenciar a sua Direção atual canais
e a Execução da sua Estratégia. • À eficácia e eficiência dos canais de comunicação utilizados.

Exemplos de Resultados da Perceção das

Partes Interessadas Chave e tópicos a serem
abordados podem incluir (lista não exaustiva e
não ordenada por prioridade):
• Resultados da Perceção dos Clientes
• Resultados da Perceção das Pessoas
• Resultados da Perceção de Partes Interessadas
de Negócio e de Governo
• Resultados da Perceção da Sociedade
• Resultados da Perceção de Parceiros e
Fornecedores

31 Modelo EFQM
2 O Modelo EFQM
RESULTADOS continuação

Resultados da Perceção das Pessoas Resultados da Perceção de Partes Interessadas de

Negócio e de Governo
Quais as perceções das Pessoas em relação, por exemplo:
• 
À cultura da organização Quais as perceções das Partes Interessadas de Negócio e de
• 
À sua experiência de trabalho para a organização, incluindo a Governo (ex. proprietários, acionistas, investidores, entidades
forma como gere a mudança de financiamento, organismos do estado, instituições regionais
• 
Ao compromisso e às conquistas da organização no que toca ou locais (estatutárias e regulamentares), autoridades públicas,
ao equilíbrio de género, à paridade, à diversidade e à inclusão ou entidades paraestatais) em relação, por exemplo:
• 
À maneira como a organização se adapta às futuras • À gestão financeira, segurança e sustentabilidade da
formas de trabalho, por exemplo, a coexistência laboral organização
entre Pessoas e robôs, o uso de inteligência artificial ou de • À estrutura de governança, transparência, responsabilidade
realidade virtual aumentada e comportamento ético da organização
• 
Ao apoio da organização para a vida familiar e pessoal • À responsabilidade social e ambiental da organização
• 
Ao apoio, empowerment, reconhecimento e • À gestão do risco e conformidade
desenvolvimento da organização • À marca corporativa e a reputação da organização
• 
Ao ambiente de trabalho, remuneração e benefícios • Aos produtos, serviços e soluções oferecidos pela
• 
À gestão e melhoria do desempenho pessoal organização e sua abordagem quanto à inovação em
• 
À reputação da organização, nomeadamente como Líder no processos, produtos, serviços e soluções
seu ecossistema • À capacidade da organização para ver mais além, detetar
• 
À comunicação dentro da organização megatendências e enfrentá-las com sucesso
• 
À atração e retenção de talentos • À sua experiência global em lidar com a organização.
• 
Ao modo como a estratégia é executada, à sua contribuição
pessoal para a mesma e ao seu grau de confiança na direção
futura da organização.

32 Modelo EFQM
Resultados da Perceção da Sociedade
Quais as perceções da Sociedade, local, nacional ou
internacional, em relação, por exemplo:
• À capacidade da organização de satisfazer as expetativas da
Sociedade
• Ao impacto que a governança, o grau de transparência e o
comportamento ético da organização têm na comunidade
• Ao impacto das operações da organização na comunidade
• À sustentabilidade das contribuições da organização para
a comunidade em termos das suas práticas económicas,
sociais e ambientais
• Ao compromisso da organização em progredir para uma
Economia Circular
• Às conquistas da organização e ao seu compromisso no que
toca a redução da desigualdade, aumento da diversidade e
inclusão e obtenção de um equilíbrio de género.
33 Modelo EFQM
Resultados da Perceção de Parceiros e
Fornecedores
Quais as perceções dos Parceiros e Fornecedores Chave em
relação, por exemplo:
• À sua experiência em lidar com a organização
• Ao compromisso e às conquistas da organização no sentido
da cocriação e trabalho para benefício mútuo
• À taxa de implementação de novas tecnologias e mudanças
• Ao compromisso social da organização
• Ao compromisso e às conquistas da organização no
progresso para uma Economia Circular
• À gestão e melhoria do desempenho dos Parceiros e
Fornecedores Chave
• À comunicação e gestão de relações com a organização
• À estrutura de governança, transparência e ética da
organização e das suas práticas
• À sustentabilidade do relacionamento entre a organização e
os Parceiros e Fornecedores Chave.
2 O Modelo EFQM
RESULTADOS continuação

Critério 7 Estes resultados são usados pela organização

para monitorizar, compreender e melhorar
Desempenho o seu desempenho geral e para prever o
impacto que esse desempenho terá nas
Estratégico e perceções das suas Partes Interessadas
Chave e nas futuras ambições estratégicas.
Operacional
Posicionamento
Este critério concentra-se
nos resultados ligados ao
desempenho da organização em
matéria de:

• Capacidade de satisfação do
seu Propósito, cumprimento da
Estratégia e Criação de Valor
Sustentável
• Preparação para o futuro.

34 Modelo EFQM
Na prática, observamos que uma organização Indicadores de Desempenho Estratégico e
excelente: Operacional, podem incluir, entre outros:
• Utiliza indicadores financeiros e não
financeiros para ajudar a medir o seu Resultados alcançados no cumprimento de seu
• 
Propósito e na Criação de Valor Sustentável
desempenho estratégico e operacional Desempenho financeiro
• 
• Compreende as ligações entre as Cumprimento das Expetativas das Partes
• 
perceções das Partes Interessadas Chave Interessadas Chave
e o desempenho real, e é capaz de prever, Realização de Objetivos Estratégicos
• 
com um elevado nível de certeza, como o Resultados Alcançados na Condução do
• 
Desempenho
desempenho futuro evoluirá Resultados Alcançados na Condução da
• 
• Considera as necessidades e expetativas Transformação
atuais e futuras das Partes Interessadas Medidas Preditivas para o Futuro.
• 
Chave ao decidir sobre os indicadores
de desempenho mais adequados para
atender aos seus objetivos estratégicos e
operacionais
• Compreende as relações de causa e
efeito que afetam o desempenho e usa
os resultados obtidos para se manter
informada e influenciar as suas Direção e
Execução atuais
• Utiliza os resultados que alcança
atualmente para prever o seu desempenho
futuro com um expectável nível de certeza.

35 Modelo EFQM
3 R
 ADAR: A Ferramenta de Diagnóstico
da EFQM

AVALIA
EN TADO COMPRDO E
P LEM EEN
IM AVALIAÇ
DI D C A
MENTO O PA
BR A ÃO
E SD
O ER
EF E Z
D IN

DE LH
AM
A

M
EM
LID

E
AP OR A
G

EN
SÓ

RE R
DA

TO

ND
OR
AB

ER

ER D
EN
DE A R
R
R E E N O E C A PA Z L H O R A
P
TO
AB

MEN
RANGÊ

E ME
ORGANIZAÇÃO

ÃO E R E FIN A
R E L E VÂ N C I A E U
R E L E VÂ N CI A
NCIA E

DIDO
ÇLIA
CO VA L IA D
TIL

AVA
I DA
DA ÚTE

MP
A
DE
D O IS

TA ENTO
S

SE
DE

AM

L DO

M R
EN PE D OB
NH ES EN
T

M DÊN O
M
D
E M ÍVE
ET C DAG E PL X
AS IAS ABOR IM FLE
F O C CO M PA R AÇÕ E S S Ó LI DA
O NO
FUTURO ALINHADO

36 Modelo EFQM
3.1 Introdução

RADAR é a sigla que a EFQM usa para Uma pessoa ou uma equipa podem usar a
descrever a lógica por trás da ferramenta lógica do RADAR no âmbito dos Atributos,
que desenvolveu para ajudar qualquer em conjugação com o Modelo da EFQM:
organização a: • Para ajudar a identificar onde estão os
• Gerir melhor a sua forma atual de trabalhar pontos fortes e as oportunidades de
• Diagnosticar os seus pontos fortes e melhoria atuais da organização
oportunidades de melhoria. • Para ajudar a organização a descrever
o seu futuro em termos dos resultados
Ao nível mais elevado, a lógica do RADAR desejados e das ações que é necessário
estabelece que uma organização necessita realizar para alcançá-los.
de:
• Determinar os Resultados que espera
alcançar como parte da sua estratégia
• Dispor de uma série de Abordagens que
fornecerão os resultados pretendidos,
agora e no futuro
• Desdobrar essas abordagens de forma
adequada
• Avaliar e Refinar as abordagens
implementadas para aprender e melhorar.

Para ajudar a fornecer uma análise mais

robusta, os elementos do RADAR são
decompostos em vários Atributos e a cada
Atributo está associada uma descrição do seu
significado e do que a organização deve ser
capaz de claramente demonstrar.

Vide as tabelas 1 - 3 nas próximas páginas.

37 Modelo EFQM
3.2  RADAR: A Ferramenta de Diagnóstico
da EFQM
Aplicar o RADAR à Direção e Execução
A Tabela 1 é usada para apoiar a análise
das abordagens do Critério 1 (Propósito,
Visão e Estratégia) e do Critério 2 (Cultura
Organizacional e Liderança).
N. B. É de salientar que para a Direção, os Atributos “Alinhado” e
“Flexível” não são usados
A Tabela 2 é usada para apoiar a análise das
abordagens do Critério 3 (Envolvimento
das Partes Interessadas), do Critério
4 (Criação de Valor Sustentável) e do
Critério 5 (Condução do Desempenho e da
Transformação).

O(s) utilizador(es) da lógica do RADAR

deverá(ão) aplicar os Atributos descritos
nos diagramas apropriados (ver abaixo) às
informações apresentadas pela Direção e
Execução, respetivamente.

As descrições associadas a cada Atributo

fornecem orientação sobre o que a
organização deve procurar demonstrar.

38 Modelo EFQM
Tabela 1: Análise da Direção
Elementos Atributos Descrição
Abordagem Sólida As abordagens apresentam uma fundamentação clara, visam
atender e responder às necessidades das Partes Interessadas Chave,
estão adequadamente descritas e concebidas para estarem
preparadas para o futuro.
Alinhada N.B. Não aplicável à Direção
Desdobramento Implementado As abordagens são implementadas em áreas relevantes, em tempo
oportuno.
Flexível N.B. Não aplicável à Direção
Avaliação e Avaliado e O feedback sobre a eficácia e eficiência das abordagens e o seu
Refinamento Compreendido desdobramento é recolhido, compreendido e partilhado.
Aprender e Os resultados de análises de novas tendências, medição,
Melhorar aprendizagem e benchmarking são usados para inspirar a
criatividade e gerar soluções inovadoras para melhorar
o desempenho em prazos apropriados.

Tabela 2: Análise da Execução

Elementos Atributos Descrição
Abordagem Sólida As abordagens apresentam uma fundamentação clara, visam
atender e responder às necessidades das Partes Interessadas Chave,
estão adequadamente descritas e concebidas para estarem
preparadas para o futuro.
Alinhada As abordagens apoiam a direção da organização e são integradas
com outras abordagens relevantes.
Desdobramento Implementado As abordagens são implementadas em áreas relevantes, em tempo
oportuno.
Flexível A execução permite flexibilidade e adaptação.
Avaliação e Avaliado e O feedback sobre a eficácia e eficiência das abordagens e o seu
Refinamento Compreendido desdobramento é recolhido, compreendido e partilhado.
Aprender e Os resultados de análises de novas tendências, medição,
Melhorar aprendizagem e benchmarking são usados para inspirar a
criatividade e gerar soluções inovadoras para melhorar o
desempenho em prazos apropriados.

39 Modelo EFQM
3.3 RADAR: A Ferramenta de Diagnóstico
da EFQM
Aplicar o RADAR aos Resultados
A tabela de Resultados do RADAR
apresentada abaixo é usada para apoiar a
análise do Critério 6 (Perceções das Partes
Interessadas) e do Critério 7 (Desempenho
Estratégico e Operacional).
Os utilizadores da lógica do RADAR deverão
aplicar os Atributos descritos no diagrama
abaixo às evidências apresentadas. De um
modo geral, essas evidências serão conjuntos
de dados que mostram o desempenho
Estratégico e Operacional, apresentados
em resposta aos títulos de cada Critério de
Resultados. As descrições associadas a cada
Atributo fornecem orientação sobre o que a
organização deve procurar demonstrar.

Tabela 3: Análise dos Resultados

Elementos Atributos Descrição
Relevância e Abrangência Está identificado um conjunto de resultados claramente associado ao
Utilidade e Relevância Propósito, Visão e Estratégia da organização. O conjunto de
Resultados selecionado é revisto e melhorado ao longo do tempo.
Dados Úteis Os resultados são oportunos, fiáveis, precisos e apropriadamente
segmentados para proporcionarem conclusões significativas
que suportam a melhoria do desempenho e a transformação.
Desempenho Tendências Apresentam tendências positivas ou desempenho notável
sustentado ao longo do período/ciclo estratégico.
Metas São fixadas metas relevantes, alinhadas com a Estratégia,
as quais são alcançadas de forma consistente.
Comparações São realizadas comparações externas relevantes, adequadas para o
alinhamento do próprio desempenho com a direção
estratégica, que demonstram resultados favoráveis.
Foco no Futuro Tendo como base as relações atuais de causa e efeito, a análise de
conjuntos de dados, os padrões de desempenho e as medidas
preditivas, a organização compreende os fatores que
motivarão um desempenho notável no futuro.

40 Modelo EFQM
3.4 Pontuar utilizando as Matrizes do
RADAR

A EFQM e os seus Parceiros Nacionais Organizações candidatas ao reconhecimento,

mantêm programas de reconhecimento para quando avaliadas através do Modelo EFQM,
as organizações que, quando avaliadas em são pontuadas com um máximo de 1000
função dos critérios do Modelo, conseguem pontos. Os 1000 pontos encontram-se
demonstrar um desempenho sustentável divididos pelos sete critérios, conforme
notável. ilustrado no gráfico abaixo.

AMENTO | AVALIA
SD OBR ÇÃ
OE
| DE RE
FI
EM N
AG A
D PROPÓSITO, CULTURA

M
VISÃO E ORGANIZACIONAL
R

EN
O

ESTRATÉGIA E LIDERANÇA
AB

100 100 TO
PONTOS PONTOS

DIREÇÃO TO
IAÇÃO E REFINAMEN

ORGANIZAÇÃO ENVOLVIMENTO
DAS PARTES
INTERESSADAS
RELEVÂNCIA E U

PERCEÇÕES 100
DAS PARTES
INTERESSADAS RESULTADOS EXECUÇÃO PONTOS

200
PONTOS
CRIAÇÃO DE
VAL

VALOR
SUSTENTÁVEL
TIL

| A

DESEMPENHO
200
IDA

ESTRATÉGICO E
TO

OPERACIONAL PONTOS
DE

CONDUÇÃO DO
200
EN

DESEMPENHO E DA
AM
| D

PONTOS TRANSFORMAÇÃO
EM
100
ES

BR

PE O
S D
NH PONTOS
O | DE
E M
AG
A BORD

41 Modelo EFQM
3.4 RADAR: A Ferramenta de Diagnóstico
da EFQM
Pontuar utilizando as Matrizes do
RADAR
Em Direção e Execução, cada parte de
Critério recebe o mesmo peso dentro desse
Critério. Por exemplo:
• Cada uma das 5 partes de Critério
Propósito, Visão e Estratégia contribui com
20% dos 100 pontos atribuídos ao Critério • Ao pontuar qualquer uma das partes dos
1 Critérios Direção e Execução, a pontuação
a. 1.1 = 20 pontos
b. 1.2 = 20 pontos
c. 1.3 = 20 pontos
d. 1.4 = 20 pontos
e. 1.5 = 20 pontos
• Cada uma das 4 partes do Critério Criação
de Valor Sustentável contribui com 25%
dos 200 pontos atribuídos ao Critério 4
a. 4.1 = 50 pontos
b. 4.2 = 50 pontos
c. 4.3 = 50 pontos
d. 4.4 = 50 pontos
Nos Resultados não há partes de Critério e,
portanto, os 200 pontos disponíveis para as
Perceções das Partes Interessadas e os 200
pontos para o Desempenho Estratégico e
Operacional são atribuídos aos Critérios 6 e
7.
Ao seguir a abordagem de avaliação da
EFQM e utilizar a lógica do RADAR para
pontuar, existem duas regras claras a serem
aplicadas, uma associada à Direção e à
Execução, e a outra aos Resultados:
global daquela parte de Critério não deve
exceder a pontuação dada à solidez das
abordagens. Não importa qual tenha sido
a pontuação dos outros atributos nessa
parte do Critério, a pontuação derivada
do atributo “Sólida” é dominante sobre as
outras
• Ao pontuar os Resultados (Critérios 6 e
7), a pontuação global em cada Critério
não deve exceder a da “Abrangência e
Relevância”. Não importa qual tenha sido
a pontuação dos outros atributos nos
Critérios 6 e 7, a pontuação derivada do
atributo “Abrangência e Relevância” é
dominante sobre as outras.
As organizações interessadas em obter
reconhecimento externo pelas suas
realizações são avaliadas por uma equipa
de Avaliadores que recorrem às matrizes
de pontuação do RADAR. Estas matrizes
de pontuação estão disponíveis para
visualização na plataforma digital da EFQM
e a sua aplicação poderá ser compreendida
e treinada nos cursos de formação de
Avaliadores que a EFQM e os seus Parceiros
disponibilizam.

42 Modelo EFQM
As três matrizes de pontuação podem
também ser usadas por organizações que
desejem autoavaliar-se à luz do Modelo
EFQM, dando origem simultaneamente a
uma pontuação e a um conjunto de pontos
fortes e oportunidades de melhoria.

O estímulo para uma organização produzir

uma pontuação geral utilizando a escala
de 1000 pontos como parte da sua
autoavaliação, bem como obter um perfil de
pontuação em relação a cada um dos sete
critérios, é a oportunidade de comparação
dos seus resultados com os de outras
organizações que também utilizam o modelo
EFQM e a lógica do RADAR. Adicionalmente,
proporciona à organização um ponto de
partida para a medição do seu progresso,
ou retrocesso, em relação aos resultados de
autoavaliações futuras.

43 Modelo EFQM
4 Glossário
Abordagem: A forma através da qual se faz com que algo
aconteça; uma abordagem é constituída por processos e ações
organizados dentro de uma estrutura de princípios e políticas.
Ágil: A capacidade da organização de mudar de direção/foco
em resposta a uma oportunidade ou ameaça emergente, em
tempo oportuno.
Aprendizagem: Processo de aquisição de competências,
conhecimento e compreensão através de estudos e
experiências.
Benchmarking: Comparação sistemática de abordagens
com outras organizações relevantes, da qual resulta uma
compreensão que ajuda a organização na tomada de ações para
melhorar o seu desempenho.
Boas/Melhores Práticas: Abordagens, políticas, processos
ou métodos que dão origem a realizações notáveis. Dado que
é difícil identificar qual é a “melhor”, o termo “boa prática” é
preferido pela maioria das organizações. Formas de encontrar
boas práticas no exterior da organização podem incluir
benchmarking e aprendizagem externa.
Cliente: Beneficiário dos produtos ou serviços fornecidos pela
organização. O Cliente é uma das Partes Interessadas Chave,
em muitos casos até a principal Parte Interessada Chave, para
quem a organização pretende Criar Valor Sustentável.
Comparações: Dados utilizados para comparar o desempenho
ou processo de uma organização, com o de outra.
Competência: Habilidade ou aptidão para fazer algo de forma
eficiente e eficaz.
Comportamento Ético: As éticas são padrões bem alicerçados
numa cultura, que determinam se as ações de uma pessoa
são certas ou erradas. Elas influenciam o comportamento e
ajudam um indivíduo a fazer escolhas acertadas e a agir com
responsabilidade.
Comunidade: O termo comunidade normalmente refere-se
aos vários indivíduos, grupos e instituições que têm manifesto
interesse no bem-estar e sucesso da organização, sua
vizinhança e o impacto que pode ter no seu ecossistema.
Conhecimento: O conhecimento são as proficiências
e competências adquiridas por uma pessoa através da
experiência e educação, envolvendo a compreensão teórica
e/ou prática de um assunto. Enquanto os dados são factos
não processados e a informação é composta por dados
contextualizados e perspetivados, o conhecimento é
informação com orientação/capacidade para a ação.
44 Modelo EFQM
Criatividade: Capacidade de se afastar das regras, métodos
e relacionamentos atuais para gerar ideias relativamente a
novos, ou melhores, produtos, serviços, processos, sistemas ou
interações sociais.
Cultura: Conjunto específico de valores e normas que são
partilhados pelas pessoas e grupos numa organização e que
influenciam, ao longo do tempo, a forma como interagem
entre si e com as Partes Interessadas Chave no exterior da
organização.
Declaração de Propósito: Declaração que descreve a razão de
ser de uma organização, ou seja, o que faz e por que o faz, e que
é conhecida pelas suas Partes Interessadas.
Diversidade e Inclusão: Medida em que as pessoas da
organização reconhecem, apreciam e utilizam as caraterísticas
que tornam os indivíduos únicos. A Diversidade e Inclusão
podem dizer respeito à idade, crenças, classe, etnia, aptidões
físicas, raça, religião e orientação sexual.
Economia Circular: Economia circular é uma abordagem
regenerativa, em contraponto com a tradicional economia
linear que se baseia no modelo de produção “take, make,
dispose” (“extrair, produzir, descartar”). É um sistema económico
que pode ser alcançado através de uma conceção, manutenção,
reparação, reutilização, refabrico, remodelação e reciclagem
de longo prazo. http://ec.europa.eu/environment/circular-
economy/index_en.htm
Ecossistema: Um princípio fundamental de um ecossistema
é a interdependência, ou seja, algo que acontece numa parte
do sistema pode afetar outras partes do mesmo. No contexto
de uma organização, há muitos fatores externos que afetam
o modo como opera, mas sobre os quais não tem controlo.
Estes podem incluir políticas governamentais, a constituição
económica e social dentro de sua região e vizinhança, as
expetativas religiosas e culturais predominantes das suas
comunidades, exigências de sustentabilidade e financiamento
disponível.
Empowerment: Processo pelo qual as pessoas, ou as
equipas, adquirem poder, atuam com um determinado grau
de autonomia, são capazes de assumir responsabilidades na
tomada de decisões e ter acesso a recursos e controlo sobre
suas próprias vidas. Ao fazê-lo, ganham a capacidade de atingir
as suas mais altas ambições e objetivos, pessoais e coletivos.
Quando lhe é atribuído empowerment, uma pessoa adquire
mais motivação e autoconfiança.
Equilíbrio de Género: Dentro do contexto de uma organização,
refere-se às mulheres gozarem das mesmas oportunidades que
os homens para progredirem nas suas carreiras, incluindo o
aumento da representação feminina em órgãos de decisão.
Estratégia: Derivada de uma cuidadosa análise do seu
ecossistema, refere-se à maneira como uma organização
pretende atingir, durante um determinado período de tempo,
suas prioridades estratégicas, passando de onde está agora para
onde deseja estar no futuro, mantendo-se fiel ao seu Propósito.
Gerir a Mudança: Abordagem para liderar a transição de
indivíduos, equipas e organizações do seu estado atual
para um estado futuro definido e desejado. É um processo
organizacional que visa ajudar as partes interessadas afetadas
pela mudança a compreendê-la, aceitá-la e adotá-la.
Governança: Estrutura de autoridades e controlos dentro de
uma organização, utilizada para apoiar o cumprimento das suas
obrigações legais, financeiras, éticas e administrativas.
Inovação: Conversão prática de ideias em produtos, serviços,
soluções, processos, sistemas, estruturas organizacionais ou
interações sociais, novos ou existentes.
Integridade: Qualidade do que se rege por um código moral
ou ético forte. Inclui valores como o respeito, a justiça, a
credibilidade e a honestidade.
Megatendências: Temas que se espera/prevê virem a ser
influências globais nos próximos anos. São temas a que a
organização deve dar especial atenção se quiser permanecer
relevante, independentemente do tamanho, alcance ou setor
Público/Privado.
Modelo de Negócio: Elementos do negócio que geram e trazem
valor; estes elementos incluem normalmente a proposta
de valor, os segmentos de clientes e suas relações, os canais
usados para levar os produtos, serviços e soluções ao mercado,
os fluxos de receita e de custo, os parceiros e os recursos e
processos críticos da organização.
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações
Unidas: https://www.un.org/sustainabledevelopment/
sustainable-development-goals/
Organização do Terceiro Setor: Organização que não pertence
ao setor público nem ao setor privado. Normalmente, pode
referir-se a uma organização voluntária ou comunitária, uma
instituição de beneficência registada, grupos comunitários
ou de autoajuda. Geralmente, este tipo de organização é
independente do governo e é motivada pela realização de
objetivos sociais. É necessário que obtenha um excedente
(lucro) na sua atividade para ser financeiramente sustentável
e todo o lucro é reinvestido na busca das ambições da
organização.
Pacto Global: https://www.unglobalcompact.org
Parceiro: Parte externa com quem a organização
estrategicamente escolhe trabalhar para alcançar objetivos
comuns e benefícios mútuos continuados.
45 Modelo EFQM
Parceria: Uma relação de trabalho duradoura entre a
organização e um ou mais parceiros, a qual gera valor
acrescentado partilhado por ambas as partes. As parcerias
podem ser formadas, por ex., com fornecedores, distribuidores,
clientes, estabelecimentos de ensino, empresas de consultoria
ou organismos de investigação.
Pensamento Disruptivo: Libertar-se dos limites do pensamento
rotineiro, adotar uma nova perspetiva, mais alargada e distinta,
ver as coisas por outro ângulo ou sob outro prisma.
Perceção: A opinião que uma Parte Interessada Chave emite
acerca da organização pode não refletir o que ela na verdade
pensa ou sente a seu respeito, por inúmeras razões. Há várias
formas pelas quais a Parte Interessada Chave pode exprimir o
seu ponto de vista, contudo, a organização deve compreender
e gerir a sua real perceção, se quiser continuar a atender as
necessidades das suas Partes Interessadas Chave.
Pessoas: Todos os indivíduos que trabalham na organização (a
tempo inteiro, tempo parcial, ou mesmo voluntários), incluindo
os líderes a todos os níveis.
Previsão: Capacidade de prever ou calcular o que acontecerá
ou o que virá a ser necessário no futuro, como consequência do
estudo e análise de dados relevantes disponíveis.
Processo: Conjunto de atividades, repetidas ao longo do
tempo, que interagem entre si, na medida que as saídas de
uma atividade se tornam nas entradas de outra. Os processos
geram valor para os clientes externos e internos através da
transformação de entradas em saídas, utilizando recursos.
Normalmente, existem três tipos de processos: processos
principais, processos de gestão e processos de suporte.
Proposta de Valor: O valor diferenciador que os produtos,
serviços e soluções da organização proporcionam aos clientes.
Propriedade Intelectual: Valor de uma organização que não é
contabilizado no cálculo financeiro tradicional. Representa o
ativo intangível de uma organização e traduz-se, muitas vezes,
na diferença entre o valor de mercado e o valor contabilístico.
Prosumidor: Forma de segmentar os clientes de uma
organização que ultrapassa as definições mais tradicionais.
O mundo digital e online do século XXI oferece um potencial
significativo para as organizações envolverem os seus clientes
na conceção dos produtos, serviços ou soluções que desejam
consumir.
Rede de Aprendizagem: Um grupo de pessoas com um
objetivo ou interesse comum que conjuga a sua informação,
conhecimento e experiência individuais para, de forma ativa,
aprenderem uns com os outros.
4 Glossário

Sociedade: Infraestrutura social exterior à organização que

pode ser afetada por esta, ou de modo análogo, que pode
impactar a organização. Pode referir-se a representantes da
Comunidade próxima ou da Sociedade em Geral, incluindo, por
exemplo, Grupos de Interesse Especiais.

Sustentabilidade: O futuro a longo prazo da organização,

conforme a perceção das suas Partes Interessadas Chave,
ou seja, as Partes Interessadas de Negócio e de Governo, as
Pessoas, a Comunidade, os Parceiros e Fornecedores.

Transparência: Situação em que a colaboração, a cooperação

e a tomada de decisões coletiva acontecem de maneira aberta
e as pessoas podem confiar que os negócios estão a ser
conduzidos de maneira justa e honesta.

Valores: Filosofias ou princípios de funcionamento que

guiam a conduta interna de uma organização, assim como
o seu relacionamento com o mundo exterior. Os valores
proporcionam às pessoas orientação sobre o que é bom ou
desejável e o que não é. Os valores exercem grande influência
no comportamento de indivíduos e equipas e servem como
diretrizes gerais em todas as situações.

Vender o Valor: Independentemente da organização pertencer

ao setor público ou privado, a sua proposta de valor e a sua
oferta ainda precisam de ser “vendidas” às Partes Interessadas
Chave para que decidam aceitar o produto, serviço ou solução.

Visão: Descrição do que a organização tenta alcançar no futuro,

a longo prazo. Destina-se a servir de guia claro para a escolha
dos rumos de ação, presentes e futuros e, conjuntamente
com o Propósito da organização, constitui a base para o
estabelecimento das políticas e estratégias.

46 Modelo EFQM
5 Agradecimentos
5.1 Introdução
Quase 2.000 pessoas contribuíram para a revisão do Modelo da
EFQM de 2013, um processo iniciado em junho de 2018 e que
culminou no lançamento da presente versão do Modelo EFQM
no Fórum EFQM em Helsínquia (23 a 24 de outubro de 2019).
A EFQM deseja agradecer o apoio e apresenta os sinceros
agradecimentos a um conjunto de indivíduos e organizações.
Sem eles, não seria possível elaborar aquele que a EFQM
acredita ser um Modelo de Classe Mundial que qualquer
organização pode utilizar para ajudá-la a alcançar níveis
notáveis de desempenho.
5.2 Equipa de Projeto - desenvolvimento Modelo
EFQM 2020
Em primeiro lugar na lista de reconhecimentos pela execução
da presente versão do Modelo EFQM está a Equipa de
Projeto, criada pela EFQM para conduzir o processo de
desenvolvimento do Modelo. A EFQM deseja reconhecer
os esforços de cada um dos membros da Equipa de Projeto
ao longo desta iniciativa. A sua atitude profissional e a forma
como abordaram o desafio que lhes foi apresentado foram
exemplares e os seus esforços e compromisso para ajudar a
Fundação a elaborar a melhor versão possível do novo modelo
EFQM foram muito apreciados.
Dr. Andreas SCHMIDT: SSB Consult: Alemanha
Carola MENZER: T-Systems Multi Media Solutions: Alemanha
Diane DIBLEY: British Quality Foundation: Reino Unido
Ehrtfried BAEUMEL: Robert Bosch GmbH, Plant Bamberg:
Alemanha
Gail TUTCHER: British Quality Foundation: Reino Unido
Professor Hadi El TIGANI: Dubai Electricity & Water
Authority: EAU
Hakan KILITÇIOĞLU: ARGE Consulting: Turquia
Ignacio BABÉ: CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN: Espanha
Johann SAUERMANN: Quality Austria: Áustria
Matt BYROM: Siemens: Reino Unido
Peter BROWNING: Signify: Holanda
Rebecca KELLY: West Lothian Council: Escócia
Sabine KERN: Vamed: Áustria
Stéphane VERDOUX: Strateis: França
Susana FÁBREGAS: CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN:
Espanha
Dr. Thomas BÄUERLE: SSB Consult: Alemanha
Professor Vittorio CESAROTTI: University of Rome Tor
Vergata: Itália
47 Modelo EFQM
5.3 Participantes do inquérito
Responder a 86 perguntas num inquérito é uma tarefa que
demora mais do que 5 minutos, pelo que receber mais de
1200 respostas foi um forte indicador do nível de interesse
na iniciativa de renovação do modelo EFQM. As respostas
ao inquérito fornecidas por este segundo grupo foram
fundamentais para permitir que a Equipa de Projeto iniciasse os
trabalhos num curto espaço de tempo.
5.4 Participantes no Workshop do Fórum EFQM de
Viena
O terceiro grupo a quem a EFQM deseja estender os seus
agradecimentos são as mais de 60 pessoas que participaram
no workshop ocorrido no segundo dia do Fórum EFQM 2018
em Viena para ouvir as reflexões iniciais da Equipa de Projeto
e responder a alguns comentários desafiadores que foram
identificados nas respostas ao inquérito.
5.5 Entrevistados C-Suite
O quarto grupo que a EFQM deseja reconhecer e agradecer são
os indivíduos do C-Suite que concordaram em ser entrevistados
pelos membros da Equipa de Projeto, respondendo à pergunta
“Como executivo do C-Suite: O que o mantém acordado à
noite?” Nem todos os entrevistados quiseram ser identificados
em artigos ou publicações subsequentes da EFQM, portanto,
limitamo-nos a listar os diferentes setores da indústria
envolvidos nesta etapa do processo:
• Automóvel
• Aviação
• Economia Circular
• Confeitaria, Alimentos e Bebidas
• Consultoria
• Comércio Eletrónico
• Educação
• Eletrónicos e Semicondutores/Tecnologia (Informação,
Comunicações, Tecnologia)
• Energia
• Serviços Financeiros
• Saúde (Pública e Privada)
• Automação Industrial
• Produção
• Sem Fins Lucrativos
• Negócios Online
• Farmacêutica
• Setor Público
• Aço
• Organização Sindical
• Transportes
5 Agradecimentos

5.6 Organizações voluntárias na adesão à Fase de 5.7 Tradutores

Testes
O quinto grupo digno de menção são as 24 organizações que
se ofereceram voluntariamente para aderir à fase de testes de
Desenvolvimento Conjunto. O feedback dessas organizações
provou-se inestimável para ajudar a Equipa de Projeto a
consolidar as ideias relacionadas com os necessários ajustes
finais que garantissem que o Modelo EFQM fosse adequado
para o futuro. Os nossos sinceros agradecimentos às seguintes
organizações que, na Europa, levaram a cabo os testes nas suas
operações:
• Bosch Rexroth S.p.A: Itália
• CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN: Espanha
• Enagas: Espanha
• ESBAS: Turquia
• Geriatric Health Centres of the City of Graz (GGZ): Áustria
• Helsana Versicherungen AG: Suíça
• Robert Bosch Gmbh, Plant Bamberg: Alemanha
• Robert Bosch GmbH, Plant Blaichach: Alemanha
• Robert Bosch Car Multimedia GmbH: Alemanha
• Siemens: Digital Factory: Reino Unido
• Signify: Holanda
• TetraPak: Itália
• UNOPS: Dinamarca
• Vamed: Áustria
• West Lothian Council: Escócia
• Wheatley Group: Escócia
• Wiener Konzerthaus: Áustria
Os nossos agradecimentos também às seguintes organizações
dos Emirados Árabes Unidos (EAU), que participaram nos
testes de Desenvolvimento Conjunto do Modelo e forneceram
comentários igualmente valiosos:
• Abu Dhabi Police
• Dubai Airport Free Zone Authority
• Dubai Electricity & Water Authority
• Dubai Municipality
• Dubai Police
• Knowledge & Human Development Authority (KHDA)
O idioma de trabalho da EFQM é o Inglês, mas o seu Modelo
é usado em muitos países do mundo onde o Inglês não é a
primeira língua. Os benefícios dessa significativa cobertura
global são possíveis devido ao apoio que a EFQM recebe de um
grupo de tradutores, muitos dos quais trabalham para os seus
Parceiros Nacionais. Agradecemos-lhes sinceramente pela sua
ajuda na disponibilização da presente versão do Modelo em
tantos idiomas diferentes.
5.8 Equipa EFQM
E por último, mas não menos importantes, os seguintes
membros da equipa da EFQM que estiveram completamente
envolvidos no processo de desenvolvimento e cujo apoio
e empenho foram elementos essenciais para o sucesso do
projeto:
Geoff CARTER: Model Development Core Team Leader
& Programme Advisor
Gianluca MULÉ: Chief Operating Officer
Samuli PRUIKKONEN: Senior Manager – Assessment
& Recognition
Vinciane BEAUDUIN: Senior Manager – Digital Marketing
Os meus sinceros agradecimentos a todos os mencionados
acima pelo seu tempo, ideias e interesse em ajudar a EFQM na
sua própria transformação, bem como na transformação do seu
Modelo de vanguarda, mundialmente reconhecido.
Russell LONGMUIR
Chief Executive Officer
EFQM

Agradecimentos especiais a Isra’a MOBIDEEN, do EFQM

Office nos Emirados Árabes Unidos, que apoiou essas seis
organizações no processo de teste.

Os agradecimentos da EFQM também vão para a equipa do

Departamento de Operações da BMW México, com sede
na fábrica de San Luis Potosi, no México, apoiada por Hans-
Joachim SCHNEIDER da QMS GmbH.

Uma menção especial também deve ser atribuída aos membros

do Clube Francês de Benchmarking, que realizaram dois
seminários de meio dia em Lyon e Toulouse para comentar a
versão preliminar que lhes foi apresentada.

48 Modelo EFQM
6 Informações adicionais
Compromisso e Participação
Tornar-se membro da EFQM é a oportunidade para
ingressar numa rede que une organizações a nível global,
independentemente do tamanho e do setor e oferece a
oportunidade de compartilhar, aprender e conversar com
os seus pares. Como Membro da EFQM, receberá apoio
profissional na criação e execução de seu roteiro para melhoria
do desempenho e obterá novas perspetivas à medida que
avança. Terá acesso a uma gama de benefícios exclusivos que
ajudarão a organização a superar quaisquer desafios, gerir
a mudança e proporcionar Valor Sustentável às suas Partes
Interessadas.
Junte-se à Comunidade no TOTEM, uma aplicação da EFQM
onde poderá compartilhar artigos interessantes, fazer
perguntas, postar fotos das atividades da sua equipa, no
trabalho, onde estiver, o que estiver a fazer e divertir-se.
Acesso a mais recursos
A Base de Conhecimento da EFQM (Knowledge Base) é
um repositório de conteúdo validado e supervisionado que
abarca uma grande variedade de tópicos, setores e materiais.
Poderá navegar por histórias de sucesso, ideias, artigos, vídeos,
podcasts, ferramentas ou análises de dados para apoiar o
percurso de melhoria da sua organização ou o seu próprio
desenvolvimento pessoal. http://www.knowledgebase.efqm.
org
Formação
O catálogo de formação da EFQM oferece cursos que o apoiam
e ajudam a desenvolver competências na aplicação do Modelo
EFQM. Começando com um curso básico que fornece uma
compreensão elementar do Modelo EFQM, é possível a partir
daí seguir três percursos formativos, de acordo com as suas
necessidades:
• O Assessor Path, para os que desejam tornar-se um
Avaliador da EFQM qualificado e participar em avaliações
externas ou internas
•  O Practitioner Path, para os que desejam usar o modelo
como uma ferramenta de gestão, designadamente para
ajudar a gerir e realizar as mudanças com sucesso
•  O Lens Path, que se concentra no uso do modelo para
examinar um tópico de gestão específico, tal como a
Inovação, incluindo como utilizar o Modelo no modo de
diagnóstico para avaliar os pontos fortes e as oportunidades
da organização, de forma a obter melhorias no referido
tópico.
Reconhecimento
O Reconhecimento da EFQM é uma ótima forma de
demonstrar que a organização assume o compromisso de
melhorar o seu desempenho e estar apta para o futuro. Os
diferentes níveis de reconhecimento representam marcos no
percurso, que motivam as pessoas da organização e ajudam a
manter a dinâmica.
O EFQM Global Excellence Award é a prova máxima para o
reconhecimento de organizações notáveis a nível global. Uma
organização que entre nesta competição estará a “jogar na liga
dos campeões”, a sujeitar-se a um processo de avaliação muito
rigoroso, conduzido por uma equipa de experientes Avaliadores
da EFQM com cohecimentos em diferentes setores e com
heranças culturais distintas.
As Avaliações da EFQM, independentemente de se tratar de
uma avaliação externa ou interna, são suportadas por uma
plataforma online: a Base de Avaliação da EFQM (Assess Base).
Esta é uma plataforma intuitiva que suporta a organização
durante o processo de avaliação. Do nível inicial ao mais
maduro, encontrará a ferramenta que o ajudará a si e à sua
equipa a identificar os pontos fortes e as oportunidades
de melhoria. Ferramentas temáticas (Lens) sobre tópicos
de gestão, tais como a inovação ou a economia circular,
também estão disponíveis nesta plataforma, permitindo à
sua organização obter informações específicas sobre o seu
processo e desempenho nestas áreas importantes. http://www.
assessbase.efqm.org
Pode seguir a EFQM através do LinkedIn, Twitter, Facebook ou
Instagram para acompanhar as últimas notícias e o que está a
acontecer na comunidade.
Para qualquer outra informação ou necessidade de assistência,
contacte-nos através do correio eletrónico info@efqm.org ou
visite www.efqm.org
The EFQM Model Sponsors

50 Modelo EFQM
51 Modelo EFQM
www.efqm.org ISBN: 978-90-5236-854-2