Instituto Superior de Contabilidade e Auditoria - ISCAM

Disciplina: Introdução à gestão

Exercícios de aplicação

Parte I
1) Indique e descreve as redes de comunicação aprendidas no capítulo sobre
comunicação organizacional;
2) De que depende a eficácia da configuração da rede comunicação num caso concreto?
3) Define barreiras de comunicação.
4) O que e que implica a eficácia da comunicação?
5) As barreiras à comunicação podem ser classificadas em três grupos. Descreve-os.
a) Explique que elementos corporizam o primeiro grupo de barreiras e explique em
que consiste cada elemento.
6) Explique em que consiste as seguintes barreiras de comunicação:
a) Filtragem da informação;
b) Grau de confiança e abertura de espírito;
c) Sentimento de inveja ou chime;
d) Preocupação ou stress;
e) Tendência para ouvir o que se esperava ouvir e;
f) Diferenças de percepção
7) A que barreira de comunicação pertence os elementos descritos no número 6?
8) A aprendizagem da comunicação eficaz passa necessariamente pelo desenvolvimento
de algumas habilidades. Descreve-as ou caracterize cada uma delas.

Parte II

1. Apresente os conceitos abordados sobre a cultura organizacional e dois conceitos

novos da sua pesquisa.
2. Descreve as características que permitem identificar as diferenças de uma cultura
de uma determinada organização da outra, abordadas por Sebastião e Robbins.
3. O que entendes por cultura dominante?
4. O que entendes por subcultura?
5. O que entendes por culturas fortes?
6. Deal e Kennedy, ambos citados por Sebastião Teixeira debruçam-se sobre os
vários tipos de culturas existentes baseando-se em duas medidas.
a) Indique as medidas em que se basearam os dois autores.
b) Descreve os tipos de culturas abordados pelos autores acima referenciados.
7. Entre a cultura organizacional e a cultura nacional, qual a que tem maior impacto
em relação a outra. Justifique.
8. Explique porque é que uma cultura organizacional forte funciona como um
substituto da formalização.
9. Aprendeste no tema sobre a cultura organizacional que ela desempenha várias
funções dentro da organização. Descreva-as.
10. Igualmente aprendeste que o processo de criação de culturas decorre de três
maneiras. Descreva as mineiras em referência.
11. Sobre a manutenção da cultura aprendeste que são basicamente três forças que
desempenham um papel fundamental na manutenção da cultura.
a) De forma resumida descreve as forças em alusão e caracterize os três estágios
que ocorrem na terceira força.
12. Sobre os funcionários e a sua relação com a cultura, descreve explicando como é
que os funcionários de uma determinada organização aprendem a cultura da
mesma.
13. Sobre a cultura organizacional ética explique qual é a que tem maior
probabilidade de atingir um alto padrão ético? Justifique a sua resposta.
14. Para a criação de uma cultura organizacional mais ética, Robbins sugere a
combinação de algumas práticas aos executivos. Faça a descrição detalhada dessas
práticas.
15. Sobre a cultura voltada para o cliente, descrevem as variáveis básicas que
caracterizam uma cultura voltada para o cliente.
16. Descrevem resumidamente as ações da administração para criar uma cultura
voltada para o cliente.
17. Leiam o capítulo 9 do livro do Eduardo Teixeira, com o título: livro de gestão das
organizações e responde as seguintes questões:
a) Como é que se descreve a cultura de papel?
b) Como é que se descreve a cultura de tarefas?
c) Diferencie as culturas acima.
d) Diferencie a cultura clube da cultura existencial.

Parte III

1. Conceptue liderança perspectiva de Robbins, Sebastião e Chavienato e mais dois à

sua escolha.
2. Mencione e descreve os estilos de liderança abordados.
3. Sabe-se que existem factores importantes que influenciam a escolha do estilo de
liderança por parte do gestor numa determinada empresa.
a) Indique-os e explique em que consiste cada factor.
4. Diferencie a liderança transacional da transformacional.
a) Apresente a opinião do Robbins e Sebastião Teixeira sobre a liderança
transacional;
b) Descreve as características de um líder carismático na perspectiva do Conger e
Kanungo, ambos citados por Sebastião Teixeira;
c) Caraterize a liderança transformacional segundo Robbins;
d) Descreve as caraterísticas de um líder transacional segundo Robbins;
 e) Descreve as características de um líder transformacional segundo o autor antes
citado;
5. Sobre a liderança de equipa, descreve as habilidades que os líderes de equipas
precisam desenvolver.
6. Diferencia a maneira de agir dos líderes de equipas eficazes e líderes de equipas
novatos ou que ainda são novos na carreira de liderança de equipas.
7. Descreve algumas responsabilidades que todos os membros da equipa têm de
assumir.
8. O trabalho de um líder em equipa é focado fundamentalmente em duas
prioridades. Indique-as.
9. É sabido que o Robbins subdividiu as prioridades do trabalho de um líder de
equipa em quatro papéis específicos.
a) Descreve-os detalhadamente.

Parte IV
1. Define os seguintes termos:
a) Controlo de gestão.
b) Padrões/standards de controlo.
c) Técnicas de controlo e explique que papel desempenham no processo de controlo
de gestão.
2. Mencione os sintomas referidos por Sebastião e diga que funções os mesmos
desempenham.
3. Dentro do processo de controlo de gestão que se ignora os sintomas que alertam a
necessidade de uma intervenção as coisas tendem para o pior. Explique.
4. O controlo e planificação são duas funções de gestão que possuem interligação.
Justifique.
5. Segundo Sebastião Teixeira o processo de controlo consta fundamentalmente de
certas fases. Descreva-as detalhadamente.
6. Descreve os tipos de standards/padrões de controlo frequentemente usados segundo o
autor antes mencionado.
7. O que são níveis de tolerância e qual é a função de que desempenham no processo de
controlo de gestão.
8. Explique por palavras tuas em que consiste a avaliação do desempenho.
9. Explique por palavras tuas em que consiste as acções correctivas.
10. Indique e descreva os tipos de acções correctivas.
11. Descreve os tipos de controlo abordados.
12. Diferencie o autocontrolo do heterocontrolo.
13. Caracterize o controlo hierárquico.
14. Caracterize o controlo funcional.
15. Caracterize o controlo lateral.
16. Caracterize os pontos estratégicos de controlo.
17. Descreve os requisitos essenciais que devem ser observados na seleção dos pontos
críticos.
 18. Mencione as principais técnicas de controlo de gestão segundo o autor varias vezes
mencionado neste trabalho.
19. Caracterize por palavras tuas os métodos de gestão de stock.
20. Caracterize detalhadamente por palavras próprias as redes abordadas no âmbito de
controlo de gestão.
21. Sobre reações negativas ao controlo, explique por que razão o controlo ainda é mal-
encarado pelos empregados no seio das organizações.
22. Mencione as situações que explicam as reações negativas ao controlo.
23. Explique por palavras tuas os efeitos de um controlo inapropriado dentro da
organização.

Parte V

Resolução de casos
Caso 1
“Não há outra hipótese, vamos mesmo ter de mudar, e não me refiro a mudanças pequenas,
de pormenor, nós temos mesmo de mudar totalmente a nossa cultura." Mário Lopes fez uma
pequena pausa e, olhando lentamente, quase com dramatismo, as caras dos presentes,
acrescentou: "E o que é mais importante, vamos ter de o fazer nós próprios, sozinhos.
Ninguém pode fazer isso por nós." Terminou, sentou-se, e a sala rompeu em aplausos.
Nos meses seguintes a actividade foi febril. Foi nomeada uma comissão para a mudança,
varias equipas de trabalho foram constituídas, os problemas foram entusiasticamente
"escalpelizados". Parecia de facto que se vivia a mudança.
"Mas é preciso mais que uma andorinha para fazer a primavera", afirmava Júlio Sousa, um
dos membros da comissão. "Não a que eu duvide das boas intenções e da sinceridade do dr.
Mário Lopes, mas por vezes eu interrogo-me se ele se apercebeu do grau de lealdade para
com a empresa por parte de algumas das pessoas-chave nesta organização. O que eles
realmente são é leais a si próprios."
Os factos acabariam por dar razão a Júlio Sousa. A medida que o tempo passava, o
entusiasmo pela mudança retrocedeu, e as coisas, no essencial, voltaram ao statu quo inicial.
"O problema com esta empresa é que há demasiada conversa e pouco progresso”, dizia Luís
Moreira, o responsável pelo controlo da produção. As políticas definidas são uma coisa, mas
as organizações são outra bem diferente. Fica muito bem ao dr. Mário Lopes dizer que nós e
só nós é que podemos alterar a nossa cultura. Mas a verdade nua e crua é que de facto se
tornou por de mais evidente que não somos capazes."
Questões:
1) Quem tinha razão? O director-geral Mário Lopes, Júlio Sousa ou Luís Moreira, o
responsável pelo controlo da produção?
2) Porque é tão difícil mudar a cultura de uma organização?
3) O que deveria ser feito para mudar a cultura desta empresa?
Caso 2
Silva Correia, o responsável pelo departamento de análises na empresa Laboratex, sentia-se
um pouco infeliz ultimamente. O moral no seu departamento era bastante baixo desde que o
pessoal tinha regressado a um horário de trabalho das 9.00 horas as 17.30, depois de um
período com horário flexível de quase dois anos.
Silva Correia já tinha ouvido falar das vantagens do trabalho flexível. Por isso, quando a
administração da empresa estabeleceu as regras em que tal situação seria admitida, não
hesitou. Mal a directiva entrou em vigor, Silva Correia achou que estava em condições de
colocar o seu departamento em horário flexível, e foi dos primeiros responsáveis a aderir ao
novo sistema. Leu e explicou as regras cuidadosamente a todo o pessoal. Cada pessoa teria de
trabalhar durante o período principal — das 10.00 até as 14.30 — podendo distribuir o
restante das sete horas diárias em qualquer horário entre as 8.00 e as 19.00.
Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto e bem motivado, por isso não sentiu
necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo.
Tudo correu bem durante algum tempo. O moral aumentou, não havia reclamações, e parecia
que todo o trabalho estava a ser feito. Contudo, em Novembro do ano passado, um auditor
externo contratado pela Direcção-Geral descobriu que o pessoal de Silva Correia trabalhava
apenas uma média de seis horas por dia, verificando-se inclusivamente que dois empregados
tinham trabalhado apenas o horário principal durante mais de dois meses. Quando o superior
de Silva Correia analisou o relatório do auditor, informou-o de que o seu departamento tinha
de regressar ao horário normal de trabalho que vigorava no passado. Silva Correia ficou
muito aborrecido e desapontado com o seu pessoal. Afinal, tinha confiado neles, e eles
tinham-no deixado ficar mal.
Questões:
1) Silva Correia tinha de ficar desapontado com o seu pessoal? Justifique.
2) Como deveria Silva Correia ter actuado para evitar este problema?

Caso 3
O Dr. Júlio Dias acaba de ingressar no conselho de administração da FERTEX, uma empresa
têxtil de media dimensão que se dedica ao fabrico de tecidos em lã e algodão na região do
vale do Ave. Como nenhum dos outros administradores se considera vocacionado para
conduzir estudos de planeamento e análise estratégica, conseguiram convence-lo a
responsabilizar-se pela análise do ambiente e dos recursos da empresa com vista ao
lançamento de um programa de definição de objectivos e eventualmente de planeamento
estratégico.
Júlio Dias começou por argumentar que a sua experiencia de gestão tinha sido adquirida no
sector hospitalar, onde tinha sido administrador de três hospitais públicos em pequenas
cidades da província. Mas acabou por aceitar, embora com um sorriso enigmático, depois de
um dos seus novos colegas de administração ter insistido, referindo que ainda recentemente,
no seminário de gestão que frequentara, o formador (bastante conceituado, por sinal) tinha
defendido que basicamente os problemas fundamentais do planeamento são semelhantes quer
se trate duma empresa quer duma organização sem fins lucrativos. O que é importante é
verificar quais são as variáveis do ambiente com maior impacto na evolução da empresa.
Questões:
1. Concorda com o colega do Dr. Júlio Dias? Justifique.
2. Em que ambiente do hospital público da província ha diferença de uma empresa têxtil no
vale do Ave? Justifique.
3. Como deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?

Caso 4
Decorridos alguns meses desde a saída do anterior responsável (que se aposentara),o
engenheiro Álvaro Cardoso foi escolhido, em meados de 1990, para supervisionar o
departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da Metalomecânica Nova Europa, uma
empresa de média dimensão nos arredores de Lisboa.
Nessa altura, o doutor Rocha Pereira – o administrador que tomou a decisão – explicou que o
departamento precisava de ter a sua frente um "homem da produção". Cardoso tinha tido um
cargo de responsabilidade na área da produção e tinha forte reputação de conseguir obter
trabalho feito. De acordo com o doutor Rocha Pereira, o engenheiro Cardoso era uma pessoa
bem organizada e era conhecido por solucionar os problemas antes de eles chegarem aos
gestores de nível superior.
Álvaro Cardoso, entretanto, tinha conhecimento de que nenhum dos engenheiros que
trabalhavam no departamento mostrou interesse em candidatar-se para aquele lugar de chefia
e que a opção por uma pessoa da produção constituía uma segunda escolha.
Mal iniciou as suas novas funções, Cardoso ficou muito surpreendido pela forma como os
técnicos do departamento eram desorganizados. Frequentemente iam trabalhar já perto das 10
horas, outras vezes saiam as 16h – embora muitas vezes levassem trabalho para casa e
Cardoso decidiu insistir que todos tinham de cumprir um horário regular. No dia seguinte, ele
reuniu-se com eles e informou-os de que tinham de trabalhar o número de horas previsto na
empresa. Um dos técnicos argumentou que era impossível ser criativo num regime de horário
regular, mas o engenheiro Cardoso respondeu-lhe secamente afirmando que estava na hora de
aprender a faze-1o. E foi-lhes dizendo que tencionava analisar com cada um os projectos que
tinham em curso e eventualmente ajuda-los no que lhe fosse possível. E tornou bem claro que
iria tomar parte activa no sentido de assegurar a máxima eficiência, procurando que cada
projecto fosse feito no menor espaço de tempo possível.
No dia seguinte, o doutor Rocha Pereira encontrou o engenheiro Cardoso e, depois dos
cumprimentos, disse-lhe: "O Cardoso, você pós os técnicos em pé de guerra. Parece que
temos ali um problema agravado. O que é que se passa?" "Bem", respondeu Cardoso, "o que
se passa a que eles estavam habituados a chegar e a sair quando lhes apetecia. Há aqui
calmaria em excesso. Eu espero bem que eles já tenham percebido que estou disposto a tirá-
los da estância de repouso»."
QUESTOES:
1) Qual parece ser o principal problema do departamento de Pesquisa e
Desenvolvimento da Nova Europa?
2) Comente a escolha do novo director.
3) Como classifica o seu estilo de liderança de acordo com as teorias estudadas?
Caso 5
Logo no início da manhã, o engenheiro João Medeiros recebeu uma chamada do director-
-geral da fábrica, o engenheiro Torres Pinto.
– Preciso de falar consigo, João. Pode vir ao meu gabinete por um minuto? – Perguntou
Torres Pinto.
– Com certeza, vou já – respondeu João Medeiros. O engenheiro João Medeiros era o director
do controlo de qualidade. Estava na empresa há quatro anos. Depois de concluir o seu curso
de Engenharia, tinha trabalhado como supervisor da produção e responsável pela manutenção
antes da sua promoção ao actual cargo. João imaginou logo a razão do telefonema.
– A sua carta de demissão apanhou-me de surpresa – começou Torres Pinto –. Eu acho que a
Produtos Super quer recrutar um bom quadro, mas nos também precisamos de si.
– Eu pensei muito no assunto – disse João Medeiros mas sinceramente não me parece que
haja grande futuro para mim aqui.
— Mas porque é que diz isso? — Perguntou Torres Pinto.
— Bem, vejamos — respondeu João — o lugar imediatamente superior ao meu é o seu e com
os seus trinta e nove anos, não me parece que vá deixar em breve a empresa, portanto...o
facto é que vou mesmo — disse Torres Pinto —, razão por que me sinto ainda mais chocado
pela sua saída. De facto, penso ser transferido para a sede em Junho do próximo ano. Além
disso, a empresa tem varias fabricas maiores que esta onde precisamos de vez em quando de
gente especialmente qualificada quer em controlo de qualidade quer em gestão geral.
— Sim, eu ouvi falar na existência de uma fábrica de Setubal no ano passado — disse João
mas quando fui averiguar, o lugar já tinha sido preenchido. Nós nunca sabemos das
oportunidades que surgem nas outras fábricas a não ser pelo jornal da empresa, que comunica
as alterações já efectuadas.
— Bom, mas tudo isso não vem ao caso, agora. O que é preciso para o fazer mudar de ideias?
— Perguntou Tones Pinto.
— Não estou a ver-me mudar de ideias agora — respondeu João. Eu já assinei um contrato
com a Produtos Súper e não vou romper com o compromisso.
Questões:
1) Avalie o sistema de comunicações na empresa.
2) Comente a atuação do director-geral.
3) Que acções teriam evitado a demissão de João Medeiros?
Caso 6
O senhor X e Y são sócios de longa data e vivem quase juntos pois, passam maior do tempo
gerindo a empresa que fundaram desde que se conheceram. O senhor X conta ao seu sócio e
amigo que tanto na família, assim como no departamento que dirige tem sido grande dilema
para ele decidir sobre qualquer coisa sem antes ouvir a opinião dos outros e acrescenta que o
simples facto de discutir com os colegas do trabalho ou membros da família sobre uma
determinada questão proporciona-lhe um estado de segurança na decisão que no fim toma.
Por seu turno o Senhor Y comentou que era um afortunado pois, confia plenamente nos
colaboradores do departamento que lidera, sendo por isso que quase todas as decisões deixa
nas mãos deles e que o seu grande desafio reside na necessidade de consolidar e implementar
bem a decisão do grupo para que todos sintam-se envolvidos.

1) Identifique o estilo de liderança dominante em cada um dos líderes e fundamente

a sua resposta.
2) Diferencie os dois estilos de liderança.

Votos de uma boa preparação