GESTÃO DO SISTEMA ÚNICO DE ASSISTÊNCIA SOCIAL

(SUAS)
Tópicos especiais em gestão

Capítulo 1 Gente e Gestão

Muito se fala em gestão, como por exemplo, a gestão do tempo, a gestão de carreira, a gestão de
relacionamentos, a gestão da informação, e outros. Assim, se pararmos um momento para pensar
na quantidade de livros, disciplinas, artigos e afins, que carregam em seus títulos a palavra ‘gestão’,
teremos uma enormidade de opções nos mais diversos campos do conhecimento.

Por que a gestão é tão importante? Não apenas porque o próprio estudo da gestão evoluiu como
ciência e campo de pesquisa. Mas principalmente, porque no meio corporativo a concorrência está
cada vez mais acirrada, com acesso a diversas informações atualizadas constantemente. A gestão de
processos de uma empresa pode ser considerada como uma ferramenta de sobrevivência, e dentre
as variadas searas que compõe a vida corporativa, a gestão de pessoas, do marketing e das
atividades de comércio exterior, passam diariamente por processos de refinamento que objetivam a
excelência.

A Gestão de Pessoas e sua importância no palco cotidiano das organizações. O estudo inclui suas
políticas e práticas, o desenvolvimento da motivação, aspectos comunicacionais e subsistemas de
gestão em recursos humanos, ferramentas estratégicas de gestão de pessoas, e por fim, o
desenvolvimento de conhecimento e habilidades em ambiente corporativo.

a gestão do marketing, que se apresenta como um instrumento de sobrevivência e prosperidade

organizacional, em meio a um mundo globalizado e competitivo. Dessa forma, estudaremos as
características de comunicação e marketing, internas e externas a uma empresa, os ambientes
externos e internos que influenciam na gestão do marketing, indicadores de performance e
resultados, marketing digital e a integração de todos esses processos.

as características do comércio exterior, como uma atividade, que atualmente, permeia empresas de
diversos portes, implica no fluxo global de trocas de bens e serviços, e se destaca no cotidiano
empresarial. O estudo considera as questões legais de legislação, processos de importação e
exportação, documentação legal, pagamentos, a situação do comércio exterior no Brasil, e as
contribuições da tecnologia com suporte na atividade.

1 Gestão de Pessoas

primeiramente precisamos entender o conceito de Gestão de Pessoas, pois é a partir daí que se
inicia essa jornada na busca de ferramentas e desenvolvimento humano de um bom gestor ou
profissional de RH, para alcançar o sucesso das empresas juntamente com o desenvolvimento dos
colaboradores que nelas trabalham. Gestão de pessoas “é o conjunto de decisões integradas sobre
as relações de emprego que influenciam a eficácia dos colaboradores/servidores e das organizações”
(KOPS; ROMERO; SILVA, 2013, p. 19).
De acordo com Souza e Ribeiro (2013) , a evolução na área de Gestão de Pessoas tem contribuído
para um maior rendimento profissional, fazendo com que as organizações se tornem mais
competitivas. Quando falamos de pessoas, falamos diretamente de um dos capitais mais importante
de uma organização. É responsabilidade dos colaboradores e dos gestores de pessoas utilizar este
capital em conjunto com as ferramentas adequadas, de forma eficiente, para que resultados sejam
alcançados. Desta forma, a organização continua competindo no mercado. Com o progresso, a
gestão pessoas tem se tornado prática essencial nas organizações, já que cuidar das pessoas resulta
em mais satisfação e motivação do colaborador.

Manter o colaborador satisfeito e motivado pode ser uma das tarefas mais difíceis. Para que isso
ocorra, a gestão de pessoas deverá sempre estar pautada em 5 pilares: motivação, comunicação,
trabalho em equipe, conhecimento e competência e treinamento e desenvolvimento.

1.1 Motivação

Para Robbins (2005, p. 132), a motivação é definida “como o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”.
Podemos dizer, que indivíduos motivados se mantêm na realização de suas tarefas até que seus
objetivos sejam atingidos.

Já na visão de Chiavenato (2010), a motivação é o que impulsiona a ação de uma pessoa, é o que faz
com que ela tenha um comportamento específico. Então, fica claro, que quando falamos de
motivação, estamos falando do ponto principal do colaborador, pois a motivação, têm a função de
impulsionar o comprometimento individual de cada um. Mas não devemos esquecer que essa é uma
tarefa muito difícil, pois nem todas as pessoas conseguem ser ou estar motivadas o tempo todo.
Então este é um grande desafio da gestão de pessoas nas empresas.

Para que esses colaboradores sejam engajados e comprometidos com a empresa, é necessário que a
gestão de Pessoas aplique as práticas de incentivos financeiros, alinhamento de propósitos entre a
empresa e o colaborador, plano de carreira, remuneração por rendimento, entre outros, como
ponto de motivação. Mas podemos dizer que todas essas ferramentas, podem não garantir uma
automotivação e uma busca por resultados esperados da empresa frente ao colaborador. Porém,
muitas vezes o reconhecimento como forma de recompensa dos líderes aos seus colaboradores, é
uma forma poderosa de motivá-los, pois eles se sentem peças importantes da organização e com
isso o engajamento na responsabilidade de entregas de resultados aumenta.

1.2 Comunicação

A boa comunicação e a transparência são vitais para alinhamento dos colaboradores no

cumprimento dos objetivos organizacionais.

De acordo com Robbins (2005, p. 232), como as pessoas passam cerca de 70 por cento de suas horas
de vigília se comunicando - escrevendo, lendo, falando, escutando -, parece razoável afirmar que
uma das principais forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é a falta de uma
comunicação eficaz.

Não podemos esquecer que estamos falando da mais ferramenta poderosa do processo de gestão
de pessoas, pois com ela motivamos ou desmotivamos um colaborador, usando apenas o tom de
voz, palavras ditas, e até por mal-entendidos entre líderes e equipes
A comunicação sempre tem que ser clara e eficaz, de modo a ter uma linguagem única dentro da
empresa, onde todos entendam de maneira clara e eficiente tudo que precisam estar atentos, sejam
regras, resultados, comunicados de qualquer assunto específico da organização. E quando falamos
do papel de liderança frente a comunicação, o líder tem que utilizar essa ferramenta com todo
cuidado, pois ele tem que saber qual perfil de comunicação que seus liderados têm para que a
comunicação seja eficiente entre eles, lembrando sempre que, temos três estilos de comunicação:
assertivo, passivo e agressivo, e com isso o líder pode potencializar melhor os resultados que quer
extrair de seus colaboradores pela maneira de como se comunica com eles. Outro ponto importante
que não devemos esquecer, é quando utilizamos o feedback com os colaboradores, podemos tanto
motivá-los como também podem desmotivá-los. O retorno deve ser cuidadosamente passado ao
colaborador.

1.3 Trabalho em Equipe

O trabalho em equipe é requisito fundamental para o ambiente corporativo nos dias de hoje. Saber
trabalhar em equipe não é mais um diferencial de competitividade, mas sim uma condição básica
para a empregabilidade. Trabalhar em equipe significa trabalhar em busca de objetivos comuns e
coletivos, que são alcançados de acordo com o esforço de todos os participantes. A necessidade de
unir esforços para alcançar objetivos difíceis de serem alcançados individualmente faz com que a
construção de equipes seja uma estratégia de ação para melhorar a efetividade do trabalho e o nível
de satisfação do colaborador (KALLEDER, 2012)

Uma equipe de trabalho tem o objetivo de complementar as habilidades individuais de cada

participante, já que cada individuo é único em habilidades, conhecimentos e emoções. Por tanto, a
competitividade da equipe cresce cada vez mais, desde que cada habilidade individual seja
identificada e trabalhada da melhor forma. Devemos deixar bem claro para os colaboradores a
diferença entre grupo e equipe é muito importante, pois a maioria ainda trabalha como grupo, que
são indivíduos com objetivos diferentes, mas que precisam atingir um mesmo resultado, quando
equipe é um conjunto de pessoas com os mesmos objetivos que precisam atingir um mesmo
resultado. Quando incentivamos o trabalho em equipe, os conflitos normalmente diminuem, e o
gasto de energia serão direcionados para um único foco: o atingimento das metas. A ferramenta que
a empresa poderá utilizar para potencializar o trabalho em equipe, são os treinamentos presenciais
com dinâmicas de grupos, confraternizações, projetos que envolvam colaboradores em trabalhos
voluntários e outras atividades de convívio diário (KALLEDER, 2012)

1.4 Conhecimento e Competência

Segundo Setzer (2015, p. 3), competência é “uma capacidade de executar uma tarefa no ‘mundo
real’”. Para o autor, a competência é a união de conhecimento e habilidade pessoal, onde o
conhecimento se refere a uma experiência pessoal, algo que foi vivenciado por alguém. Por tanto,
seria impossível introduzir competência em um computador, já que ela é a capacidade de executar
uma tarefa em situações que se apoiam em conhecimentos adquiridos, transformando-os em
conhecimentos mais complexos.

Com isso, o quarto pilar da gestão de pessoas estará sempre focado na competência, afinal, não
nascemos sabendo tudo e precisamos sempre buscar melhorias, trabalhando e aprimorando os
conhecimentos e as competências (excessos de algumas e falta de outras), pois isso, ajudará a
empresa na melhor estratégia para traçar um caminho único: o crescimento da empresa e a
satisfação dos colaboradores. Ao falarmos de conhecimento e competência, estamos abordando
sobre a cultura da empresa, o clima organizacional, a gestão estratégica de gestão de pessoas
alinhada com a estratégia da empresa. Quando a empresa identifica as competências, fica mais fácil
de se ter um ambiente saudável, harmonioso, alcançando os resultados conjuntos.

1.5 Treinamento e Desenvolvimento

Segundo Chiavenato (2020, p. 343), “treinamento é um processo educacional focado no curto prazo
e aplicado de maneira sistemática e organizada pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos,
habilidades e competências em função de objetivos previamente definidos”. Por isso, para que o
treinamento possa levar ao desenvolvimento organizacional, é necessário que o planejamento deste
seja bem elaborado garantindo o alcance dos objetivos a que se destina, de forma eficaz. Com essa
ferramenta, conseguimos identificar, quais são as principais lacunas do déficit de conhecimentos e
competência dos colaboradores, e quais devermos desenvolver e aprimorar. Os treinamentos
constantes são tão importantes para o aprimoramento do comportamento do colaborador, quanto
um conhecimento que não fazia parte ainda do seu dia a dia. O importante é nivelar o conhecimento
entre todos os colaboradores, e quando treinamos a mais alta gestão é uma grande vantagem
competitiva para qualquer empresa. Termos líderes mais preparados para o desenvolvimento de seu
time, e isso é o que toda empresa quer, pois o comportamento do líder impacta diretamente nos
resultados de seu time, e consequentemente nos resultados esperados da empresa.

1.6 Os Subsistemas de Gestão de Pessoas

Os subsistemas de gestão de pessoas estão separados para melhor gestão conforme apontam os
autores a seguir: Há diversos autores que abordam a área de RH e dividem seus processos e
procedimentos em categorias de acordo com seus objetivos e suas funções. Chiavenato (2010), por
exemplo, considera a gestão de pessoas um conjunto integrado de seis processos dinâmicos e
interativos, que ele classifica em: Processos de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas,
processos de recompensar pessoas, processos de manter pessoas, processos de desenvolver pessoas
e processos de monitorar pessoas (BUSSE; MANZOKI, 2014, p. 36-7).

Chiavenato (2010) aborda estes processos com o objetivo de promover melhorias para os
colaboradores e para as instituições. Eles têm o intuito de encontrar o profissional (anunciar a vaga)
para ocupar um cargo até o de desligamento desse colaborador da empresa. Abaixo veremos esses
processos: ● Recrutamento e Seleção: recrutamento representa a primeira etapa da busca pelo
profissional que irá ocupar os cargos na empresa; ● Integração: o colaborador deverá ser inserido na
empresa, podendo ter acessos as informações, o seu papel na empresa, suas funções, sua posição de
trabalho, o seu salário, os benefícios, entre outros; ● Treinamento e Desenvolvimento: na hora de
elaborar uma rotina de treinamento e desenvolvimento, devemos analisar qual comportamento e
conhecimento precisa ser internalizado de forma a atingir os resultados da maneira esperada pela
empresa. E depois do treinamento podemos definir qual será a sequência da avaliação de
desempenho, e os critérios utilizados; ● Gestão por competências: Essa ferramenta proporciona
uma gestão de pessoas baseada em competências, habilidades e principalmente atitudes; ● Gestão
Estratégica de Pessoas: Empresas que adotam confirmam que as pessoas são seu principal ativo e
partir daí adotam práticas que atendam os anseios das pessoas como remuneração, qualidade de
vida e motivação por exemplo; ● Práticas Coletivas de Gestão de Pessoas: Os colaboradores de
todos os níveis hierárquicos e em qualquer lugar que estejam, podem ter acesso as práticas de
gestão de pessoas; ● Avaliação de Clima organizacional: Será sempre um instrumento ideal para que
a empresa possa colocar estratégias em prática aumentando os índices de motivação, engajamento
e comprometimento dos funcionários; ● Departamento Pessoal: Trata-se de uma área que que
operacionaliza os controles internos de gestão de pessoal como proventos e descontos, além do
cumprimento da legislação trabalhista vigente.

1.7 Gestão por Competência

Hoje em dia as empresas precisam acompanhar as mudanças e evolução. Para isso, elas precisam
alcançar a competitividade. Uma forma de alcançála é através da construção de equipes com talento
e competências. Alcançar o sucesso depende de como a empresa gere essas competências, de forma
a atingir resultados significativos (CHIAVENATO, 2015).

O autor supracitado (p. 11) define competência como “a qualidade que uma pessoa possui e que é
percebida pelos outros”. Para Chiavenato, as competências podem ser construídas, através de
investimento nas pessoas. Por tanto, uma empresa que busca o sucesso, deve sempre ter isso em
mente.

A gestão por competências nada mais é do que um programa desenvolvido para definir perfis mais
produtivos e adequados ao negócio. Para isso, a empresa deve construir um programa que
identifique os pontos de excelência e carência do colaborador, promovendo o auxílio necessário
para que ele supra as lacunas e agregue novos conhecimentos e habilidades (CHIAVENATO, 2015).
Por tanto, podemos perceber que a gestão por competências tem impacto direto sobre a
performance. Por esse motivo, a gestão por competência é geralmente associada a práticas de
gestão do desempenho.

Prates (2014) defende que a competência é formada pelo conjunto de Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes (conhecido popularmente por CHA). O autor explica que os conhecimentos e habilidades
(CH) dizem respeito a questões técnicas, ou seja, ao saber e saber fazer. Já as atitudes (A) ele coloca
como aspectos comportamentais do indivíduo, ou seja, querer fazer.

As empresas passam por processos de mudanças cada vez mais frequentes. Para passar por este
desafio, elas precisam de pessoas preparadas e atreladas à ótica de redução de custos no processo
de Recrutamento e Seleção. Para isso, as empresas adotam o mapeamento de competências, que
diz respeito a um conjunto de ferramentas de investigação de perfis específicos. É de
responsabilidade da empresa e principalmente do RH fazer o acompanhamento desses
colaboradores em seus resultados diários. Até aqui, observamos as competências que precisam ser
estimuladas nos colaboradores das empresas. Mas afinal, o que o administrador precisa para obter
sucesso nesta estratégia? De acordo com Administração... (2015), as habilidades fundamentais do
administrador são: ● Conceitual: é uma habilidade de nível estratégico, que diz respeito a
capacidade de entender e compreender a realidade de como o seu negócio se insere na realidade.
Ou seja, diz respeito a entender o contexto; ● Humana: é uma habilidade de nível tático,
essencialmente voltada para a gestão de pessoas. Ou seja, é a habilidade de lidar com pessoas; ●
Técnica: é uma habilidade de nível operacional, relacionada as atividades. Ou seja, relacionada a
capacidade de compreender métodos e saber realizar as tarefas.

Por tanto, um administrador deve estar sempre em busca de desenvolver estas habilidades para que
ele consiga aplicar uma gestão por competências com seus colaboradores. Prates (2014) definiu os
passos necessários para a implementação de uma gestão por competências.

O autor supracitado afirma que a gestão por competências defende o desenvolvimento do indivíduo
independentemente de cargo ou outros fatores. Para o autor, esta gestão diminui a subjetividade na
gestão do RH, além de refletir de diminuir a rotatividade de funcionários dentro da organização
(PRATES, 2014).
O profissional de RH que for trabalhar com a implementação de gestão por competências na
empresa, deverá conhecer a fundo os modelos de avalição de desempenho e qual melhor se encaixa
para avaliar a organização como um todo.

1.8 Departamento Pessoal

Este departamento tem importância vital para as organizações de todos os portes. Ele trata
importantes aspectos da gestão de pessoas, como a burocracia - que envolve legislação trabalhista -,
segurança e saúde do trabalhador (SST), admissões, desligamentos e outros aspectos do dia a dia
dos clientes internos. Esse departamento ou setor têm em suas mãos as questões mais burocráticas
relacionadas ao capital humano. Nele asseguramos a correta emissão e gestão de documentos; é
neste setor que temos a certeza de que os documentos serão gerenciados de forma eficaz, com
agilidade e eficiência, além de garantir que as leis trabalhistas na empresa estejam sendo seguidas
com rigor.

1.9 Como o Departamento Pessoal funciona?

As relações de trabalho são regidas pela legislação trabalhista vigente, com procedimentos, regras,
prazos, documentações e exames médicos específicos. Cabe ao departamento pessoal observar a
gestão desta burocracia atreladas as tarefas:

● Admissão de pessoal: Nesta etapa o DP tratará de procedimentos de checagem documental

importantes como escolaridade, documentos, exame médico admissional (ASO) e se o futuro
colaborador possui documentação regularizada; ● Compensação de pessoal: Nesta etapa o DP
observa e aponta a rotina dos colaboradores. É importante para a gestão de pessoas, pois as pessoas
e empresas tem interesses próprios e principalmente para cumprir a lei vigente; ● Demissão de
pessoal: Nesta terceira etapa o DP trata de temas relativos aos prazos de quitação de verbas
rescisórias, como FGTS, multas e principalmente o exame médico demissional (ASO). Também é
possível aplicar uma entrevista de desligamento para investigar as causas do desligamento.

1.10 Qual a diferença de Gestão de Pessoas e Departamento de Pessoal?

A diferença contextual entre essas duas importantes áreas estão no foco de cada uma delas. A
gestão de pessoas tem enfoque mais estratégico. Já o departamento pessoal tem enfoque
burocrático. Ambos são complementares e são importantes para o gerenciamento das metas
organizacionais que serão cumpridas pelas pessoas.

Gestão de Pessoas Departamento Pessoal Foco na cultura organizacional Foco em questões legais
Alinhamento estratégico Cumprimento de obrigações trabalhistas Recrutamento e seleção de novos
colaboradores Folha de pagamento Avaliação de desempenho Gestão do ponto Treinamento e
desenvolvimento Solicitações internas, como folgas, ajustes, banco de horas Clima Organizacional
Prevenção de passivos trabalhistas Benefícios Cálculos, pagamento, aviso-prévio Indicadores de
gestão de pessoas Relações sindicais Cargos e salários Auditorias trabalhistas Entre outras. Entre
outras

2 Gestão Estratégica De Pessoas

As empresas são formadas de seres humanos com visões de mundo, perspectivas, desejos e metas
diferentes. Portanto, adotar um modelo de gestão de pessoas que possa suprir, integral ou
parcialmente, os interesses das pessoas nas organizações, pode fazer a diferença no mercado.
Conduzir uma equipe de trabalho motivada, leal, comprometida, competente, engajada, que “veste
a camisa” e que está em contínuo processo de treinamento e desenvolvimento é essencial para
empresas que desejam se perpetuar e atingir seus resultados (STADLER; PAMPOLINI, 2014, p. 73).

A gestão de pessoas com foco competitivo oferece relevantes benefícios: ● Eficiência no processo
seletivo; ● Atração e retenção de talentos; ● Manutenção do clima organizacional agradável; ●
Alinhamento de colaboradores; ● Aprimoramento contínuo do grupo; ● Manutenção da motivação
e produtividade; ● Manutenção dos níveis de inovação e criatividade; ● Melhoria dos níveis de
satisfação dos colaboradores; ● Redução de custos da área; ● Resolução de conflitos disfuncionais

Observando estas vantagens, podemos concluir que quando todas as ferramentas da gestão
estratégica de pessoas forem bem aplicadas e gerenciadas, a empresa consegue uma maior
satisfação no trabalho, podendo ter melhores taxas de satisfação do colaborador e um
gerenciamento eficiente de recursos. No entanto, a empresa precisa dedicar um tempo nesta
ferramenta e poderá perceber rapidamente que ela é muito mais do que isso, impactando
diretamente no crescimento, promovendo vantagem competitiva e desenvolvendo o propósito da
cultura organizacional.

2.1 As práticas coletivas de Gestão De Pessoas

Gerir pessoas é uma tarefa complexa. Porém, quando aplicamos esta gestão de forma ética e
assertiva os resultados de qualquer organização são impactados. As práticas de gestão de pessoas se
concretizam por meio de hábitos, rotinas e ações associadas a área e elas são a manifestação
concreta de grande parte dos princípios, políticas e diretrizes de uma empresa. Mas antes de irmos
às ações, sempre é importante observarmos que o planejamento, em conjunto com as práticas
coletivas, são a chave para uma boa gestão de pessoas na empresa. Podemos utilizar diversas]
ferramentas de gestão de pessoas, para que a empresa tenha uma rotina produtiva junto ao
trabalho dos colaboradores, você pode acompanhar mais detalhes sobre essas ferramentas nos
tópicos desta unidade. Vamos lá? ● Metas e competências: Não se deve esquecer que as metas e
competências sempre devem estar bem alinhadas com a estratégia da empresa, ou seja, o
colaborador precisa entender como seu trabalho deverá auxiliar nos resultados finais da empresa. ●
Reuniões de feedback: Devemos realizar reuniões frequentes, e periódicas, promovendo feedbacks
entre o colaborador e seu gestor. Devemos evitar as avaliações anuais, principalmente se tivermos
colaboradores da geração Y na sua equipe. ● Reconhecimento social: Quando falamos de
reconhecimento, podemos dizer que é o “ato de reconhecer o mérito”. Reconhecemos e
valorizamos uma característica do colaborador, competência, habilidade ou talento. ● Performance
e remuneração: Devemos deixar bem claro ao colaborador a diferença de performance e
remuneração. O desempenho nem sempre estará vinculado a remuneração, mas devemos tratar
esse assunto no cotidiano, sem barreiras formais. ● Recompensas adequadas: Utilizamos esta
ferramenta na organização como forma de identificar quais os colaboradores que mais se destacou e
recompensá-los de forma adequada (nem sempre financeiramente). Talentos podem estar em
qualquer lugar de uma grande organização. ● Retenção de talentos: A retenção dos talentos é a
forma mais eficaz quando falamos dos resultados positivos no seu negócio. Quanto mais retenção
uma empresa tiver, mais resultado positivo ela terá, diminuindo os gastos com contratação e
reposição de colaboradores. ● Revisar remuneração e bonificação: A gestão de pessoas,
especificamente o setor de cargos e salários, deverá revisar regularmente a remuneração e
bonificação de acordo com o mercado, evitando os altos custos do Turnover. ● Planos de carreira
personalizados: Quando criamos planos de carreira personalizados para cada colaborador estamos
estipulando o caminho à ser percorrido dentro de uma organização. Podemos determinar através
desses planos as competências e qual é a expectativa do colaborador e da empresa, perante à todos
os trabalhos e resultados à serem alcançados. ● Preparar-se para as novas gerações: É necessário
entendermos e valorizarmos as diferenças entre gerações, as que estão saindo, deixando a empresa
e a cultura de novas gerações que estão chegando no mercado de trabalho, com novos conceitos e
ações. Essa mudança de geração não tem volta, adaptação de todas as empresas a esse novo
modelo é uma obrigação para continuarem competitivas no mercado.

3 Ambiente Organizacional

Daft (2014, p. 248) define o ambiente organizacional como “tudo o que existe fora dos limites da
organização e tem potencial para afetar a organização como um todo ou parte dela”. Para Sobral e
Peci (2013), o ambiente influencia diretamente no sucesso ou insucesso de uma organização. Por
tanto, é dever dos administradores analisarem o ambiente organizacional para detectar
oportunidades e ameaças, tanto internas quanto externas. Esta análise é chamada análise
ambiental, na qual avalia-se de forma estratégica qual o impacto do ambiente na organização.

Para compreendermos melhor, é importante ter em mente que o termo ambiente organizacional se
refere ao conjunto de fatores que tem potencial de influenciar o desempenho de uma organização,
como as tendências e instituições (tanto internas como externas à organização). Por exemplo, é
essencial que os administradores monitorem questões sobre taxas de juros, mudanças no estilo de
vida das pessoas, o auxílio do Estado, etc. Desta forma, detecta-se com facilidade as oportunidades
potenciais ou ameaças para a sua organização. É importante observar, porém, que cada elemento
do ambiente organizacional possui diferentes níveis de influência na organização. Por isso, para fazer
a análise, divide-se o ambiente em externo e interno (SOBRAL; PECI, 2013)

3.1 Ambiente Externo

De acordo com Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se ao contexto da organização (onde elas
existem e operam). Ou seja, refere-se a elementos que precisam ser analisados fora dos limites da
organização. Os autores dividem este ambiente em dois tipos:

a) Ambiente externo contextual: diz respeito a todos os fatores que existem fora dos limites da
organização e são independentes de suas ações (como por exemplo, fatores políticos, econômicos,
socioculturais, etc.). Por tanto, o ambiente contextual afeta a organização de forma indireta; b)
Ambiente externo operacional: diz respeito as forças, atores e instituições que influenciam de forma
positiva ou negativa o desempenho da organização (como por exemplo, fornecedores, clientes,
concorrentes, etc.). Por tanto, o ambiente operacional afeta a organização de forma direta.

3.2 Ambiente Interno

Para Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se aos elementos internos da organização: força de
trabalho, gestores, cultura organizacional, instalações físicas, estrutura, tecnologia, etc. Esses
elementos influenciam diretamente o desempenho organizacional e afetam também o ambiente
externo. Um dos focos mais importantes para este ambiente é a cultura organizacional. Os autores
(p. 106) definem esta cultura como um “sistema de valores e significados compartilhados pelos
membros da organização, transmitidos por meio de histórias, símbolos, linguagem, entre outros, que
diferenciam uma organização da outra”. Por tanto, ela se refere a concepções, normas e valores que
estão presentes em todos os aspectos da organização.

3.2.1 Clima Organizacional Quando abordamos o tema sobre clima organizacional estamos falando
de uma percepção geral que os colaboradores possuem da empresa. Essa ferramenta é utilizada
como um fator de suma importância com relação a expectativas de crescimento e desenvolvimento
tanto dos colaboradores quanto da empresa que trabalham. Temos muitas interferências internas e
externas com relação ao clima organizacional, e isso reflete em todos os resultados esperados da
empresa no mercado. Um exemplo é se o ambiente interno estiver passando por alguma
interferência ou negligência, a empresa corre um sério risco de perder a excelência em suas
atividades ficando para trás, o mesmo acontece quando sofremos ações externas. Ferreira (2017, p.
55) compreende o clima organizacional como “a percepção da atmosfera da organização”. Para a
autora, o clima impacta diretamente a satisfação dos colaboradores, assim como as interações de
equipes. O clima organizacional afeta até mesmo os comportamentos que resultam em afastamento
dos colaboradores do ambiente de trabalho. O clima nada mais é do que a consequência da cultura
organizacional. Por tanto, uma empresa com uma cultura rígida e formal, consequentemente terá
um clima também rígido e formal, onde os colaboradores não podem expressar suas ideias. Já uma
empresa com uma cultura flexível e informal, cria um clima saudável no ambiente de trabalho. É
importante ter em mente que um clima saudável influi diretamente na satisfação dos colaboradores
em um dado momento, enquanto a cultura saudável diz respeito as práticas estabelecidas a longo
prazo (FERREIRA, 2017). Kahale (2005 apud SILVA, 2006, p. 7) afirma que dados do Instituto MVC –
especializado em pesquisas sobre clima organizacional, funcionários com baixos índices de
motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de produção, enquanto aqueles com altos índices
de motivação utilizam 60% dessa capacidade. Por tanto, considerando a missão da gestão de
pessoas, de satisfazer e motivar os colaboradores, diagnosticar o clima organizacional de forma
periódica é essencial. Afinal, pessoas satisfeitas e motivadas apresentam uma maior produtividade,
influindo diretamente nos resultados da empresa (FERREIRA, 2017). Mesmo sendo um conceito
abstrato, pode-se utilizar indicadores para avaliar o clima organizacional de uma empresa.

Rotatividade de pessoal/Turnover Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das pessoas
com a empresa Absenteísmo (faltas) Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das
pessoas com a empresa Depredação do patrimônio da empresa Atitudes de revolta indicam estado
de insatisfação do colaborador Programas de sugestões Se apresentar pouca participação, pode
indicar falta de interesse e comprometimento Avaliação de desempenho Desempenho ruim pode
indicar que o clima também está ruim Greves Indica o descontentamento dos colaboradores com a
empresa Conflitos interpessoais e interdepartamentais É o indicador mais claro do clima. Se houver
muitos conflitos entre pessoas ou departamentos, o clima precisa ser revisto e atitudes tomadas
Desperdícios de material O consumo exagerado de materiais e quebras frequentes de equipamentos
e instalações pode ser uma forma de reação contra a empresa Queixas no serviço médico Altas taxas
de consultas ao médico, onde o colaborador faz queixas de suas condições de trabalho, demonstra
angústias, humilhações e sobrecargas pode indicar um clima organizacional ruim

Como foi dito anteriormente, o diagnóstico do clima organizacional, é muito importante para
entender o ambiente de trabalho e seus efeitos nos colaboradores. Ao analisarmos o clima da
empresa identificamos os pontos que precisamos melhorar e aprimorar. Para avaliar este
diagnóstico, pesquisas periódicas que avaliam os indicadores acima devem ser feitas. Essa
periodicidade faz com que o clima se mantenha com um bom resultado e com que seja possível
atuar em tempo hábil quando o clima se apresentar de forma desfavorável.

Para aplicar esta pesquisa de diagnóstico, devemos levar em conta os seguintes pontos: ● Conheça
profundamente sua equipe: é importante que o gestor de pessoas elabore um questionário de
conhecimento da rotina de trabalho dos funcionários, no qual deve abranger o máximo de
informações reais, claras e objetivas; ● Dê atenção para a comunicação interna: dê voz para a sua
equipe. Esta é a melhor forma de fazer com que a comunicação seja eficiente e uniforme para todos
os colaboradores pertencentes à organização. Criar canais de comunicação favorece a promoção do
diálogo entre os diferentes setores da organização, contribuindo para a construção de uma gestão
compartilhada, com uma cultura de transparência e para o desenvolvimento de hábitos de interação
e compartilhamento. ● Defina quais indicadores você irá utilizar: o quadro acima descreve alguns
dos indicadores. Você deve definir quais irá utilizar, e informar os colaboradores quais destes
indicadores serão utilizados para as metas, já que eles serão usados como métricas de progresso e
de avaliação do alcance dos objetivos estratégicos da gestão. ● Avalie o comportamento das
lideranças: Ser líder e gerenciar uma equipe, esta diretamente relacionada com a autoconhecimento
e autocontrole de si. Essa é a parte mais importante, pois o líder deverá saber como agir e quais
ações serão tomadas, em diferentes situações, pois como dito anteriormente, o comportamento do
líder impacta diretamente na entrega dos seus liderados e nos resultados da empresa. A resiliência
também é fundamental para o papel de liderança, pois é necessário estar pronto para mudar de rota
sem perder a serenidade e o foco, conduzindo sua equipe nas mudanças que o mercado impõe.

3.3 Como manter um Clima Organizacional saudável?

As dicas abaixo podem ajudar a manter um clima organizacional saudável na empresa: ● Fornecer
um ambiente de trabalho adequado; ● Oferecer programas de benefícios; ● Treinar e capacitar sua
equipe; ● Flexibilizar os horários das equipes; ● Ser um líder, não um chefe.

Outra forma de manter um clima saudável é propiciar o entrosamento entre seus colaboradores.
Para isso, você pode investir no desenvolvimento de metodologias de integração de grupos. Estamos
falando, basicamente de dinâmicas de grupo ou dinâmicas de integração. Essas ferramentas têm
como objetivo as relações sociais a interação que influenciam mutuamente os grupos. O bom clima
organizacional está atrelado a observação dos níveis de satisfação dos funcionários. Esta análise
pode ser obtida através de pesquisas de clima organizacional ou entrevistas de feedback, por
exemplo. Por essa razão, o departamento de gestão de pessoas deve atuar de forma proativa, afim
de antecipar-se a eventuais problemas de insatisfação dos colaboradores. A globalização, a
concorrência feroz e a concorrência pela mão de obra qualificada afetam diretamente as
organizações. Estes fatores podem fazer com que as atitudes dos trabalhadores em relaçāo ao seu
local de trabalho se alterem. De acordo com Dias e Neto (2012, p. 10), A vida é dinâmica, está em
movimento... Porém, quando a existência se torna linear, com gastos de energia desnecessários,
surge muitas vezes a oportunidade de apoio para torná-la dinamizada, isto quer dizer que as
situações são provenientes do meio social, que compreendem, de modo geral, uma cultura histórica.
Devido ao dinamismo das relações de trabalho, o ser humano necessita se sentir acolhido e muitos
buscam um significado no trabalho. Para atingir tal desafio, a área de gestão de pessoas pode utilizar
algumas ferramentas para estimular a interação e melhorar o relacionamento interpessoal. Uma
destas ferramentas é a dinâmica de grupo, que nada mais é que um conjunto de pessoas com
objetivos comuns. A dinâmica de grupo como ferramenta de gestão de pessoas possui várias
funcionalidades, como por exemplo: ● Facilitar o trabalho em equipe; ● Desenvolver
relacionamento interpessoal; ● Minimizar conflitos na equipe; ● Estimular a ludicidade; ● Aprimorar
a criatividade e desinibição; ● Obtenção de melhores resultados; ● Participação cooperativa e não
competitiva.

Dias e Neto (2012) afirmam que as dinâmicas de grupo podem aumentar a autoestima, promover a
criatividade, desenlaçar dificuldades de relacionamento, aprimorar o caráter, promover a
humanização do sujeito em sua atitude frente ao trabalho e ao desenvolvimento empreendedor.
Além destas, outras se somam no estudo e aprofundamento das dinâmicas que são requeridas nos
espaços socioculturais e que desejam quebrar ou ampliar paradigmas considerados valiosos na
manutenção de esquemas estritamente formais. São diversos os ganhos cognitivos e práticos
derivados da utilização das dinâmicas. Porém, é essencial ressaltar que toda dinâmica precisa de um
objetivo. Por exemplo, em uma dinâmica para integração de equipe, o foco específico deve ser para
que esta integração realmente ocorra.

3.3.1 Exemplo de dinâmica: Auto percepção - o trem vai para algum lugar

Esta dinâmica, adaptada de Dias e Neto (2012, p. 81-2), possui o objetivo de auxiliar no
desenvolvimento da percepção corporal e espacial. A contribuição deste trabalho reside na vivência
de uma proximidade situacional que, ao mesmo tempo, gera conflito e espontaneidade no grupo.
Cada elemento percebe e sente as pressões de cada um dos membros para refazer o círculo. Não há
necessidade de maiores intervenções do coordenador, senão para que os sujeitos façam o exercício
com calma. 1. A técnica deve ser realizada de forma muito espontânea, os participantes caminham
pela sala e são chamados a darem as mãos, começam a formar, mesmo que livremente, um círculo.
Então, neste momento, o facilitador deve intervir selecionando aleatoriamente um dos elementos
para puxar o trem para algum lugar. Todos os demais devem seguir de mãos dadas o colega. Assim,
a tendência é que formem uma corrente e passem a seguir uns aos outros. 2. O coordenador pode
intervir, de modo a mudar o elemento que puxa o grupo, ou demonstrar formas diferentes de puxar
o trem passando por baixo das mãos dos elos formados com o grupo. O trabalho forma uma tensão
entre os elementos do grupo, e a pressão aumenta continuamente, a ponto de que todos os
participantes estão presos em uma teia. Então, o facilitador fala: “O grupo não pode soltar as mãos e
deve voltar a formação do círculo inicial, permanecendo ligados uns aos outros”. Existe novamente
uma tensão no grupo para desatar os nós feitos. 3. Durante a interação a equipe move-se, empurra-
se e tenta de diversas maneiras voltar para a posição inicial solicitada pelo coordenador. Esta
atividade envolve uma tensão porque os elementos passam entre os braços dos colegas, formando
nós entre os elementos do grupo. As verbalizações e os risos são frequentes durante a dinâmica
porque todos se vêem ligados. O facilitador pode fechar a dinâmica questionando como os
participantes sentiram-se durante o exercício, quais as facilidades e dificuldades encontradas no
trem. Essa interação do facilitador junto aos participantes promove o apontamento de medos e
inseguranças, além de pontos positivos e negativos. Durante a dinâmica pode-se perceber como os
participantes irão enfrentar suas carências. A partir disto é possível definir um plano de melhoria
para aprimorá-las. Portanto, a dinâmica de grupo pode ser muito importante para a gestão de
pessoas.

Capítulo 2 Marketing Corporativo

1 1. Implantação da área de comunicação para todos os públicos

A implantação de um sistema de comunicação interna precisa valorizar os colaboradores das

diversas áreas que fazem parte do todo da organização. Antes da implantação canais de
comunicação entre os diversos setores e suas respectivas lideranças devem ser criados, isso pode ser
realizado através de entrevistas e conversas informais, reuniões como cafés-da-manhã, caixas de
sugestões estruturas online de interação. Com isso é possível detectar quais são os temas de
interesse e demais propostas que possam vir por parte do corpo funcional (RUGGIERO, 2002).
Quanto à implantação, embora o envolvimento de todos os setores seja requerido, o marketing e os
recursos humanos terão um papel de liderança durante essa etapa do processo. Cabe a esses
setores convocar outras áreas da empresa para coleta de conteúdo, se a comunicação necessitar
realizar chamadas a respeito de normas de segurança, o setor deve ser consultado e assim
sucessivamente, deve haver uma sinergia no processo de comunicação de modo que o conteúdo
gerado seja de interesse tanto dos colaboradores quanto da administração da empresa (TOMASI,
2007). O planejamento deve contar com um período mínimo de seis meses para sua efetividade. As
ferramentas de comunicação interna podem ser desde os analógicos quadros de avisos até fóruns
dentro de uma Intranet, ou ainda grupos em aplicativos de mensagens. É muito importante que a
organização encontre a maneira mais simples e rápida de prover informações. Muito ocorre no
mercado que empresas queiram utilizar uma enorme gama de aplicativos para funções simples de
comunicação, o que é um erro. É preciso que se realizem testes, e a solução mais rápida deve ser
adotada, deve-se utilizar as ferramentas mais fáceis, e cada setor, a depender da política da
organização, pode fazer uso de sua própria maneira de comunicar-se internamente. O importante é
que essa forma funcione e que não perca sua ligação com outros setores da empresa (RUGGIERO,
2002).

1.1 Endomarketing

No Panorama Empresarial o Endomarketing representa os esforços para criação de estratégias

internas que visem engajar, unificar e transformar os colaboradores de uma instituição em
verdadeiros embaixadores da marca. Ações dessa natureza necessitam de parcerias estratégicas
entre setores, principalmente entre os já citados setores de Marketing e o setor de Recursos
Humanos (BEKIN, 2006).

O setor de marketing será responsável por planejar ações de comunicação que visem a integração
cada vez maior dentro do ambiente empresarial, garantindo que essa comunicação esteja alinhada
ao posicionamento da marca (BEKIN, 2006).

O setor de Recursos Humanos por sua vez terá como função fornecer dados de mapeamento das
necessidades dos colaboradores, motivando-os, engajando e fazendo-os sentir parte do todo da
empresa (TOMASI, 2007).

Cabe aqui diferenciarmos Comunicação Interna e Endomarketing, no primeiro caso nos referimos a
normativas que regem as regras e processos de informação, sendo então parte do Endomarketing,
que trabalhará junto a essa comunicação com o fortalecimento de relacionamento, integração e
engajamento (BEKIN, 2006).

Outra distinção que deve ser feita é que o Endomarketing é uma ferramenta de integração que
também mira processos internos de marketing junto ao consumidor, sendo assim, uma vez atraído
pela empresa para realizar uma compra, toda uma estratégia de relacionamento interno
(cliente/empresa) dever ser planejada e executada (BEKIN, 2006).

Case de comunicação interna: Hubspot

A política comunicacional da gigante de softwares e plataformas de gerenciamento de marketing foi

vencedora de um prêmio dedicado a organizações com as melhores práticas de cultura
organizacional interna. Ao entender que deveria dar mais poder e valorização aos seus funcionários,
a Hubspot conseguiu um engajamento através da transparência. A empresa passou a compartilhar
dados com colaboradores independentemente de sua hierarquia funcional, o que gerou um grande
sentimento de inclusão. Essa forma Clara e acessível de comunicação foi bastante desafiadora, mas
com o tempo criou um diferencial que alavancou o trabalho das equipes. Obviamente no início desse
trabalho a timidez dos funcionários se mostrou, mas com o passar do tempo essa barreira foi
vencida. Outro interessante fator é que apesar de um plano bem detalhado de comunicação interna,
as equipes responsáveis deram forte atenção ao caráter reativo de situações funcionais do dia a dia,
amenizando um pouco o engessamento de um plano inicial e humanizando mais os processos, o
resultado foram equipes mais compromissadas, mais ativas e participativas, o que aumentou em
muito a produtividade.
1.2 Marketing Externo No Endomarketing cuidam-se de procedimentos internos da empresa,
enga, mas em ações de caráter externo nos referimos as atitudes comunicacionais de uma
organização na busca e retenção de novos clientes, nesse quadrante cabem ações de venda
múltiplas como o investimento em mídias tradicionais como o rádio e televisão, outdoors, bem
como a localização e implementação de pontos de venda e ações de visual merchandising,
culminando em ações online das mais diversas como marketing de busca anúncios em grandes
portais de conteúdo investimento em redes sociais e gestão de tráfego(TOMASI, 2007).

1.3 Ambiente De Marketing Na dinamicidade do cenário comunicacional cada vez mais globalizado,
o cenário no qual as organizações atuam ganha crescente dinamicidade, e essa mesma dinamicidade
é palco de tensões e influências de diversas direções, envergaduras e naturezas que podem mudar
seu fluxo rapidamente. Essas forças nunca atuam sozinhas e são complexas, exigem análise e
planejamento para que se diminuam riscos e surpresas (TAVARES, 1991). Para tanto, um constante
trabalho de análise de ambiente de marketing deve constar no horizonte empresarial, deve se dar
sempre verificando e trabalhando com dados e projeções apresentadas pelo mercado, os resultados
dirão como uma organização está posicionada em seu mercado de atuação, devem ser observados
concorrentes da organização, oportunidades, ameaças, forças e fraquezas. Observamos aqui que
ambientes internos nas empresas fornecem ados sobre forças e fraquezas da mesma. Pontos
considerados fortes significam vantagens e caminhos positivos no alcance de um objetivo qualquer
(consolidar mercados, expansão de marca, etc), pontos considerados fracos representam
fragilidades e dificuldades no alcance de metas, nesse caso, o uso de ferramentas de análise pode
ser bastante útil e recomendável. Análises ambientais devem partir do modelo de negócio, objetivos
e missão, como aponta Tavares (1991), tais análises possibilitam que as organizações se posicionem
de maneira muito mais assertiva frente à oportunidades e ameaças proporcionadas por ambientes
mais externos, podendo revelar também eventuais inadequações existentes em seu modelo de
negócio ou ainda em sua missão ou valores, ou seja, internamente. Kotler e Armstrong (2014) com
muita consciência ressaltam que na maior parte das empresas em seu dia a dia, e com as diversas
obrigações que o mercado impõe, acabam não conseguindo realizar uma análise mais detalhada de
todos os concorrentes, sejam diretos ou sejam indiretos, o que pode sem dúvida prejudicar a
performance na competição exercida em seu segmento. No entanto, ao menos alguns concorrentes
devem estar em um radar de maior atenção, e isso por diversas razões: pela inserção de um novo
produto no mercado, por políticas de preço agressivas ou mesmo por uma disputa direta e explícita
pelo mesmo público-alvo. Por isso é crucial para as organizações o monitoramento, mesmo que
apenas parcial, de seus rivais para que a mesma entenda em quais pontos ganhando ou perdendo
oportunidade de negócios para a concorrência E com isso buscar estratégias pertinentes na
exploração de novos caminhos e oportunidades (KOTLER, 2014)

1.3.1 Macroambiente De acordo com Moraes (2000, p. 25), o macroambiente se refere uma ampla
gama de fatores complexos e bastante difusos que exercem forte influência no cotidiano
organizacional. Não se trata de algo estritamente palpável ou que interage diretamente na
organização cotidiana das empresas, mas tem forte influência em decisões e estratégias que são ou
serão adotadas (ARMSTRONG, 2014). Tratamos aqui de fatores externos que não são controláveis e
provenientes de processos advindos de questões históricas, culturais, políticas e econômicas que
propiciam transformações que atingem o mercado e obrigatoriamente reordenam políticas
empresariais (KOTLER, 2014). Ambiente Demográfico – em uma perspectiva de marketing, esta
deveria ser a primeira das forças do macroambiente a chamar atenção do profissional no
desenvolvimento de estratégias de relacionamento, retenção e consolidação de público consumidor
(ARMSTRONG, 2014). O ambiente demográfico diz respeito a pessoas em uma determinada região, e
estas constituem potencialmente segmentos de consumo embutidos em diversas variáveis tais
como: taxas de natalidade, religião, distribuição geográfica, gênero, raça, sexo, número de
representantes em faixas estaria, etc. A demografia de uma determinada região é extremamente
interessante e vital no desenvolvimento de estratégias de marketing, uma vez que os consumidores
potenciais da localidade em questão já carregam determinados valores e características, o que pode
tornar mais fácil (ou mais difícil) a inserção de determinados produtos e/ou serviços (MORAES,
2000). Ambiente Econômico – diz respeito ao poder de compra de uma localidade ou comunidade
qualquer. Influenciado por questões de renda, política de preços, variações cambiais, taxas
inflacionárias e disponibilidade de crédito. Essa variável está atrelada a contextos econômicos em
geral, é um dos ambientes mais importantes e dá indícios para uma empresa sobre a situação de
consumo de seu próprio segmento, ajudando-a a entender se deve investir mais recursos e de qual
forma. Fatores econômicos afetam não apenas a política de investimentos de uma empresa, mas
também e principalmente nos comportamentos de consumo. Em épocas de crise econômica, o
consumidor tende a se concentrar em adquirir produtos mais essenciais a seu dia a dia, em épocas
de prosperidade econômica, produtos considerados menos essenciais e mais ligados aos desejos do
consumidor possuem mais possibilidade de serem adquiridos. Além de afetar o poder de compra, os
fatores econômicos também serão influentes nas políticas de precificação (MORAES, 2000).

Ambiente Natural – chamado também de ambiente ecológico. Rotineiramente se entende o

ambiente natural do ponto de vista de variações climáticas ou potenciais acidentes naturais que
possam interferir nas atividades organizacionais e de marketing. Por todo o planeta, temas como a
poluição do ar e da água estão em pauta, índices de degradação ambiental atingem níveis
preocupantes, uso e descarte de produtos químicos estão em discussão, mas para além disso, o
ambiente natural no presente constitui um verdadeiro paradigma de mercado, as preocupações de
caráter ambiental cresceram muito desde os anos 80 até os dias de hoje (KOTLER, 2014). Fatores
como sustentabilidade temperatura global e preservação de recursos naturais estão nas discussões
mercadológicas e mesas de negociação. Por isso, no que tange ao ambiente natural temos as
perspectivas dos fenômenos naturais como chuvas secas terremotos furacões e outras
manifestações que podem interferir diretamente no planejamento de marketing de uma
organização, bem como as crescentes preocupações ambientais que se mostram ferramentas
estratégicas, que podem ser utilizadas como diferencial de conteúdo na atração e relacionamento
com novas audiências e consequentemente a consolidação de públicos consumidores (MORAES,
2000). Ambiente Tecnológico – no momento histórico que vivemos, seguramente é um dos
ambientes de maior influência nos destinos do mercado, e consequentemente das estratégias de
marketing. A tecnologia que trouxe para a vida do homem grandes revoluções como medicamentos,
transplantes de órgãos ou a informática, no momento atual destaca a revolução das tecnologias de
informação e comunicação (TICs) que modificaram substancialmente a forma de se fazer negócios.
Aplicativos de diversas funções, comércio eletrônico, trocas de mensagens, digitalização de
documentos ou aprendizado online são apenas algumas das facetas da força do ambiente
tecnológico na administração de marketing. Se pensarmos bem, há não muito tempo atrás
provavelmente nenhum de nós imaginaria que o mercado de transporte de táxis sofreria um abalo
tão significativo por força da tecnologia. Aplicativos como Uber e seus similares criaram empresas
não de transporte, mas sim de tecnologia de prestação de serviços, impactaram significativamente
no transporte nas cidades na contemporaneidade. O ambiente tecnológico é um dos aspectos mais
relevante, devemos aqui pensar em tecnologia como o conhecimento utilizado pelas organizações
em tarefas organizacionais para otimizar recursos e maximizar resultados (MORAES, 2000).
Ambiente Político E Legal – decisões tomadas nas esferas de âmbito Municipal, Estadual e Federal e
que compõe o ambiente político afetam seriamente estratégias de marketing. Leis, atuações de
agências governamentais, lobbys, grupos de pressão e ações diversas da esfera política irão interferir
na forma como uma empresa se posiciona no mercado. Esse ambiente é considerado um dos mais
delicados e voláteis, palco muitas vezes de mudanças bruscas. O ambiente político é composto de
forças que muitas vezes se antagonizam e o embate entre essas forças resulta em medidas de
administração pública e de cunho legal que irão interferir significativamente na vida das empresas.
Leis geradas nessa esfera tem forte poder de alavancar ou restringir ações organizacionais (MORAES,
2000). Ambiente Sociocultural – no interior desse ambiente que um corpo social desenvolve seus
valores de crenças, normas de conduta e convivência, criando coletivamente determinadas
percepções de mundo que definirão seu modo de viver e se relacionar com os seus pares e com o
mercado, desenvolvendo hábitos que prevalecerão no viver de uma determinada sociedade, e
constituirão ferramentas de comportamento e unidade social (KOTLER, 2014). As variáveis que
compõem o ambiente sociocultural podem se modificar com o tempo, mas jamais de maneira
brusca. Por isso cabe as organizações observar os valores de determinados grupos sociais, pois
algumas dessas influências são muito assertivas em alguns segmentos de mercado e menos em
outros, o ambiente sociocultural afetará determinantemente a forma como a organização irá se
relacionar com o consumidor. O ambiente cultural é considerado por muitos como o mais influente
por envolver a cultura de toda uma região (MORAES, 2000).

1.3.2 Microambiente

Microambiente significa a própria empresa e ambientes externos que estejam muito próximos a ela,
como outras instituições, outras organizações, agrupamentos de indivíduos com os quais uma
organização interage ou coopera, fornecedores, órgãos governamentais etc. O microambiente está
inserido no contexto mais próximo por onde circulam insumos de entrada e produtos ou serviços de
saída no dia a dia organizacional, por isso mudanças em negociações ou na produção ou execução
de um serviço alteram mudanças no microambiente. Dentro desse contexto estão todos os fatores
que influenciam internamente o caminhar de uma empresa, possui forte demanda competitiva uma
vez que suas manifestações são passíveis de um maior controle de cada ambientação componente
desse sistema, no entanto, esse controle exige muita negociação, pois o sucesso de uma estratégia
de marketing dependerá diretamente do relacionamento com os clientes, fornecedores,
funcionários e influenciadores dentre outros. Vamos conhecer um pouco mais sobre as modalidades
que fazem parte do microambiente de marketing (RIBEIRO; PICININ, 2006).

• A Empresa – na atmosfera do microambiente de marketing, temos em destaque primário a própria

empresa, e nela consideram-se todos os setores que a compõe, desde a alta administração,
passando por departamentos como recursos humanos, finanças, compras, contabilidade, operações,
logística e todos os demais departamentos. De todos os ambientes que forma o todo dos
microambientes de marketing, este é o que oferece as maiores possibilidades de controle interno,
pois se trata da própria empresa e suas normas e políticas de conduta, estratégias de produção e
prestação de serviços, ou seja, decisões tomadas no âmbito da organização, no que diz respeito ao
modo de existência da mesma, são de caráter interno, e a partir disso irradiam-se consequências
para todos os outros microambientes que a circundam (RIBEIRO; PICININ, 2006). • Fornecedores –
essa parcela do microambiente é representada por parceiros comerciais que devem suprir
demandas por insumos e recursos que venham a possibilitar a produção ou prestação de serviços de
uma organização. Qualquer empresa necessita da obtenção de itens que serão utilizados na
fabricação de produtos ou prestação de serviços, um bom relacionamento com fornecedores incorre
em influências diretas na precificação, qualidade e prazos de entrega de produtos ou serviços de
uma organização. Percebe-se então que a produção de uma empresa possui uma forte dependência
desses fornecedores para que matérias-primas e demais recursos tenham um fluxo adequado de
abastecimento que impacte positivamente na promoção de seus serviços (ARMSTRONG, 2014). Boas
negociações com fornecedores influem diretamente no preço final daquilo que está sendo ofertado
pela organização, bem como questões de prazo de entrega e eventuais garantias e manutenções
também são reflexos diretos desse quesito (RIBEIRO; PICININ, 2006). • Clientes – O grande ativo de
qualquer modelo de negócio, clientes são os grandes componentes do mercado consumidor visado
pelas organizações. É com os clientes que se estabelecem relacionamentos e trocas, clientes podem
ser de natureza física ou jurídica e devem ser estudados de forma aprofundada, com a crescente
modernização dos processos de comunicação, o cliente ganha cada vez mais voz e influência nas
tendências de marcado, a organização deve estar atenta a esses anseios e transformá-los em
diferenciais competitivos (RIBEIRO; PICININ, 2006). • Intermediários de mercado – esse
microambiente é caracterizado pelos mercados e representantes atacadistas, varejistas,
revendedores, consultores, agentes e transportadores entre diversos outros, ou seja, a camada
inserida entre a empresa que produz e cria um produto e o consumidor final. É importante o
conhecimento do comportamento e da forma de operação das áreas pertencentes a este ambiente,
um relacionamento entre a empresa e os intermediários concede ao processo mais velocidade e
praticidade no trato com o consumidor final e no desenvolvimento de planos e campanhas. O bom
atendimento ao consumidor deve estar presente de ponta-a-ponta no processo pois aos olhos do
consumidor tudo está interligado, e um mau atendimento impactará a todos (RIBEIRO; PICININ,
2006). • Concorrentes – aqui nos referimos a outras entidades que disputam com uma organização o
mercado consumidor e os mercados fornecedores de recursos, podemos dividir a concorrência em
dois grandes aspectos: concorrentes diretos e concorrentes indiretos. Concorrentes diretos são
todos aqueles que disputam o mesmo segmento de mercado e públicos similares (ARMSTRONG,
2014), muitas vezes oferecendo produtos ou serviços igualmente similares e com políticas de preço
bastante parecidas, tomemos como exemplo as gigantes Coca-Cola e Pepsi que por todo o planeta
apresentam produtos com muitas similaridades e disputam o mesmo mercado. No que diz respeito a
concorrentes indiretos nos referimos a produtos e serviços que apesar de não disputarem o mesmo
segmento de mercado podem desviar a atenção do consumidor, esse tipo de situação ocorre
particularmente em datas sazonais, quando produtos que em qualquer outra época do ano não
concorreriam entre si passam a disputar a atenção do consumidor, por exemplo, uma empresa de
perfumaria como o Boticário pode em determinados momentos do ano como no Dia das Mães ou
Dia dos Namorados sofrer forte concorrência dos produtos achocolatados da Cacau Show, e ambas
ainda podem sofrer a concorrência de produtos completamente diferentes, como calçados, bebidas
e diversos outros (RIBEIRO; PICININ, 2006).

Miopia de Marketing: a inabilidade de leitura nas mudanças do ambiente Miopia em marketing é um

conceito que diz respeito à uma empresa concentrar esforços em seu produto e serviço e não na
visão do cliente. É uma desatenção às necessidades reais do cliente e nas mudanças do mercado. A
miopia em marketing então afeta o negócio de diversas formas, mas o início de tudo é o
desinteresse do consumidor e isto se dá justamente pelas mudanças no ambiente de marketing que
não são acompanhadas pela empresa. A história do mercado Está repleta de grandes exemplos de
miopia em marketing, como por exemplo a da gigante da fotografia Kodak, que não apostou na força
das fotos digitais ou ainda da Blockbuster uma empresa internacional que abriu locadoras de vídeo
por todo o planeta, mas ao não perceber o avanço da era digital e a força que a tecnologias de
streaming ocupariam no futuro a Blockbuster foi gradativamente perdendo mercado justamente
pelo desinteresse do consumidor em consumir fitas de vídeo, uma vez que a força da banda larga
propiciou assistir filmes em casa. Ao não se adaptar as novas tendências de mercado foi
rapidamente superada pela Netflix a empresa de maior representatividade da nova maneira de se
consumir filmes e séries na contemporaneidade.

2. FUNÇÕES E POSSIBILIDADES DA ÁREA DE INTELIGÊNCIA DE MERCADO

Ao longo da história, empreendedores conduziram seus negócios baseados em suas experiências

pessoais, e em muitos casos, no instinto, tal cenário carregado de incertezas obviamente não
possibilitava a realização de atividades preditivas, ou ainda antever as tendências que iriam se impor
no mercado. Tudo isso começou a mudar a partir do momento em que as tecnologias digitais
começaram a fazer parte ativa na vida do mercado e dos consumidores (LEME FILHO, 2006).

O conceito atual de inteligência de mercado chamado também de Business Intelligence se refere a

um processo de captação de dados (inicialmente brutos, estruturados ou não) e sua transformação
posterior em uma série de conhecimentos que possam prover informações aplicáveis a qualquer
modelo de negócio (GONÇALVEZ; COLAUTO; BEUREN, 2007). Dentre esses dados relevantes e
disponibilizados em um processo de inteligência, destacam-se os seguintes: • Tendências de
mercado e nichos específicos; • Relacionamento com os clientes; • Comportamento do consumidor;
• Ações dos concorrentes. As análises geradas por esse processo são destinadas a tomada de
decisões de caráter mais assertivo, sua intenção é otimizar resultados e prover o sucesso de
estratégias que são estabelecidas no planejamento do negócio. A inteligência de mercado utiliza
ferramentas específicas para esse fim, ferramentas que obtém dados diversos, armazenados e
utilizados em consultas posteriores, tais dados são extremamente úteis para uma investigação sobre
desejos e necessidades manifestados por um determinado nicho, e auxiliam a organização na
criação e comercialização de soluções que possam atender todas as demandas detectadas (LEME
FILHO, 2006). Uma vez que citamos nesse estudo o uso de ferramentas destinadas e processos de
Business Intelligence, que em ambientes corporativos está diretamente ligada a questões de
planejamento estratégico (LEME FILHO, 2006), é prudente que tomemos conhecimento de algumas
delas, a saber: • CRM (Customer Relationship Management) - plataformas de gestão do
relacionamento com o cliente armazenam e analisam dados de todos os clientes de uma corporação.
E estrategicamente auxiliam o marketing na identificação das necessidades de cada consumidor,
indicando ações de fidelização e tornando o cliente o pilar central das estratégias (KOTLER;
ARMSTRONG, 2014). Ferramentas de CRM gerenciam o relacionamento com clientes através de
dados armazenados que dizem respeito as suas formas de pagamento mais utilizadas, ticket médio,
informações pessoais como altura, faixa etária, sexo ou renda mensal, documentação etc. Todos
esses dados geram um mapa de comportamento de consumo, que possibilita ao marketing criar
ações customizadas para cada consumidor ou grupo de consumidores em uma estratégia de funil,
alocando o consumidor em cada fase de sua jornada de compra. Por isso, em processos de
inteligência de mercado o CRM se coloca como uma ferramenta vital em atividades de
relacionamento, estratégias e produtos customizados para cada grupo de consumidores, o que gera
grande vantagem competitiva (NEWEL,2000);

• ERP (Enterprise Resource Planning) - são plataformas concebidas para promover a integração de
todas as áreas e processos em uma organização, o que inclui por exemplo o volume de compras
realizadas, controle de estoques, fluxo de caixa e resultados contábeis. Aplicativos de ERP captam
informações gerais de toda a organização e seus processos, e as organiza, provendo aos gestores
dados altamente relevantes da circulação e velocidade de atividades na equipe interna, ou seja,
através de softwares de ERP é possível a padronização e centralização de dados gerados diariamente
dentro de uma organização. O que torna o controle dessas informações automatizado e
consequentemente muito mais facilitado, tornando a gestão mais organizada e auxiliando na gestão
das empresas com forte apoio a processos de tomada de decisão (BEAL, 2004); • Data Warehouse
(DW) - mais conhecido como banco de dados podemos traduzir livremente Data Warehouse como
um ‘Armazém de Dados’ e como tal, guarda informações gerais da empresa ao longo de todo um
período histórico. Bancos de dados são fundamentais em atividades de Inteligência de Mercado,
pois são as bases de dados que agrupam todo o histórico de dados de uma empresa, registros que
dentro da necessidade são filtrados para que gestores possam traçar melhores estratégias. A grosso
modo são como grandes planilhas eletrônicas, sendo assim, o departamento de Tecnologia da
Informação possui um papel fundamental na gestão dessa Inteligência de Mercado, caberá a área de
TI customizar os processos para armazenamento correto de dados, o que elevou a TI nos últimos
anos e um patamar estratégico e central em processos de Business Intellingence nas organizações.
Uma boa gestão de TI é fundamental como vantagem competitiva (WAKEFIELD, 2005); • Data
Mining - na contemporaneidade dos processos digitalizados e das interações em diversas
plataformas entre clientes e empresas a quantidade de informações geradas é gigantesca e se dá em
alta velocidade é preciso que as organizações aproveitem rapidamente a capacidade estratégica de
tais informações com um processo de mineração de dados, técnicas data mining utilizam algoritmos
complexos que processam milhares de dados simultaneamente à procura de padrões que sejam
valiosos para uma organização. É um procedimento que trabalha simultaneamente com a
automatização de marketing e suporte de analistas humanos, que programam determinados
padrões, que serão então desenvolvidos pelo software. é um processo que exige agilidade e
aprendizado constante (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007). • Data Analytics - uma vez que
padrões foram encontrados e minerados pelo Data Mining, entra em cena o processo de Data
Analytics, que trata da análise de informações dentro de um propósito determinado. Essa atividade,
que procura responder perguntas que levarão a tomadas de decisão, devem levar em consideração a
origem e natureza dos dados e sua extração e transformação em informação, que por sua vez
passarão por uma análise e validação. O Data Analytics deve obter conclusões relevantes para
atividades de negócio através de um processo de derivação, conclusão e interpretação de dados
(WAKEFIELD, 2005).

2.1 A importância da coleta de dados Não podemos estudar Business Intelligence sem uma análise
ainda que breve sobre a natureza dos dados, não se concebe mais estratégias de marketing
corporativo sem o apoio de dados. Podemos separar os dados existentes em, basicamente, duas
categorias (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007): • Dados primários - adquiridos através de
interações diretas com o públicoalvo através de questionários, pesquisas entrevistas etc
(GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007). • Dados secundários - obtidos através de publicações e
estudos prévios já empreendidos (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007). A combinação entre
dados primários e dados secundários oferecem informações fundamentais para que se entenda o
mercado e com ferramentas de automatização de marketing aliadas a gestão de tráfego e
impressões deixadas pelas redes sociais, a coleta de dados é hoje uma das etapas mais importantes
em uma estratégia de inteligência de mercado (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007). A sinergia
entre dados primários e secundários constituem a base da Inteligência de Mercado, a questão é a
preparação de estruturas que sejam voltadas para o aprimoramento da cultura organizacional, em
que os padrões de decisão sejam pautados de forma analítica, racional e com alta objetividade a
partir de informações de caráter estatístico, fugindo das gestões pautadas em achismos, opiniões
pessoais, subjetividade e senso comum. A aplicação de métodos de Business Intellingence necessita
de coleta de informação de maneira sistemática, planejada e organizada, com dados primários e
secundários que tragam informações do mercado, dos clientes e da concorrência, só assim
estratégias serão eficazes no alcance de bons resultados e do diferencial competitivo (TARAPANOFF;
GREGOLIN, 2001).
3. Departamento Comercial e Indicadores de Performance em Vendas

No paradigma moderno da gestão de marketing nas organizações, o Departamento Comercial se

coloca como altamente estratégico nos resultados e performance empresarial, cenários de
comunicação globalizados, alta concorrência e informação abundante exigem mais responsabilidade
e sinergia entre o marketing e o departamento comercial, por um lado, o marketing promoverá
novos canais de visibilidade para marcas e produtos e provocando relacionamento com clientes, de
outro, o comercial estará na linha de frente validando as promessas do marketing, realizando
efetivamente as vendas representando a face mais imediata da empresa junto a clientes e
representantes. É o departamento de venda que fará a interface da venda, do pós-venda e eventuais
manutenções de produto e serviço (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017). Tanto o marketing
quanto o departamento comercial farão uso de estratégias baseadas em dados. Como vimos no
capítulo anterior, dados convertidos em informação compõe hoje parte da espinha dorsal das
atividades voltadas ao marketing e vendas no mundo corporativo, é preciso que as equipes de
gestão possuam alguns indicadores que sirvam de guias, pensemos nesses indicadores como
perguntas que posteriormente serão respondidas por uma análise de dados, criando conjuntos de
indicativos de eficiência e produtividade de uma organização (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN,
2017).

3.1 Indicadores (KPIs) É importante diferenciarmos Indicadores (também chamados de KPIs – Key
Performance Indicator) de métricas. As chamadas métricas estão associadas a comportamentos de
consumo e são geradas naturalmente por esse comportamento, os KPIs são resultados matemáticos
que indicam se uma meta foi alcançada, e de acordo com cada meta, existem categorias de KPIs, que
são elencadas e aplicadas de acordo o direcionamento da organização (RESULTADOS DIGITAIS,
2020).

Categorias de indicadores (KPIs): Indicadores financeiros Indicadores de resultados econômicos

Indicadores de patrimônio Indicadores de análise de investimentos operacionais; Indicadores para
análise de investimentos financeiros; Indicadores de produtividade; Indicadores de risco; Indicadores
de gestão de pessoas; Indicadores de marketing; Indicadores de vendas; Indicadores de mercado.

Temos também que destacar o papel de indicadores de caráter estratégicos, táticos e operacionais
(RESULTADOS DIGITAIS, 2020): • Indicadores primários: são os mais estratégicos e generalistas,
destinados ao acompanhamento da alta administração da empresa (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). •
Indicadores secundários: são os indicadores táticos, direcionados para acompanhamento de
gestores departamentais (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). • Indicadores terciários: de caráter mais
operacional, são de conferência diária e alimentam os indicadores anteriores (RESULTADOS
DIGITAIS, 2020). Já percebemos que existem diversos indicadores e cada organização, dentro de
seus objetivos deve elencar os que lhe forem mais relevantes, a escolha dos melhores indicadores
passa pelas metas de negócio, capacidade de mensuração do indicador, periodicidade, relevância e
potencial de suporte a tomada de decisão, no caso de um departamento de vendas que deseja
colher informações a respeito da eficácia de um planejamento de marketing através de resultados
obtidos, alguns indicadores se destacam, vamos a eles (GABRIEL, 2010):

• Custo de Aquisição do Cliente (CAC): indicador que calcula o investimento médio a ser realizado
em marketing e vendas visando a aquisição de um novo cliente. Mensura ações de captação e
informa valores de aquisição, buscando o melhor o resultado sobre o investimento (RESULTADOS
DIGITAIS, 2020).
Ticket Médio: calcula em média o valor de cada pedido realizado, muito utilizado no Comércio
Eletrônico, mas perfeitamente válido em outras plataformas de vendas. Com ele é possível se
entender melhor o valor médio que cada cliente costuma gastar em uma determinada faixa de
tempo (RESULTADOS DIGITAIS, 2020); • Taxa de Conversão: muito importante, calcula quantas
compras foram finalizadas (convertidas), possui forte relação com o funil de vendas, pois mensura a
quantidade de pessoas que acessam o produto, seja em site ou lojas físicas, e relaciona com a
quantidade de pessoas que efetivamente concluem uma compra. Em estratégias online a taxa de
conversão pode não necessariamente vender diretamente, pois algumas estratégias requerem
apenas que os clientes realizam downloads de determinados itens, cadastros de e-mail, assinaturas,
e outros itens. O objetivo de conversão pode variar de acordo com a estratégia (RESULTADOS
DIGITAIS, 2020). • Análise de canal de venda: taxa que mensura quais canais de vendas da empresa
apresentam a melhor ou pior performance, digamos que um varejo esteja vendendo muito
presencialmente e apresente taxas deficientes em sua plataforma de e-commerce, esse indicador
revela essa baixa performance, auxiliando a gestão de marketing a empreender esforços para
potencializar os canais que demonstram maiores fraquezas (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). • Ciclo de
Venda: mede o tempo, o ciclo de negócio, desde a prospecção até o fechamento do negócio.
Excelente para planejamento de um ciclo e aceleração de conversão (RESULTADOS DIGITAIS, 2020).
• Lifetime Value ou LTV (Valor do Tempo de Vida do Cliente): Em Comércio Eletrônico, é comum que
clientes realizem uma única compra e não mais retornem, por outro lado, existe uma gama de
clientes que adquirem produtos de forma recorrente. Esse indicador então auxilia na descoberta
sobre esses consumidores recorrentes e quanto trazem de lucro para uma organização em um
período determinado. Esse indicador auxilia no cálculo de previsibilidade de rendimentos ao
identificar o potencial de compra de cada consumidor (GABRIEL, 2018). • ROI (Return on
Investment): Um dos indicadores mais importantes, o ROI (Retorno Sobre o Investimento) tem a
função de demonstrar qual o retorno sobre o valor investido em uma ação qualquer empreendida
na divulgação do seu comércio eletrônico (GABRIEL, 2018); • Churn rate: taxa de rotatividade de
clientes, que calcula uma média entre aquisição e evasão, demonstra o nível de descontentamento
revelado pelo consumidor em relação a empresa e avalia a diferença média da totalidade de clientes
em um período em relação a outro (RESULTADOS DIGITAIS, 2020).

Apenas os indicadores de performance constituem um tema bastante amplo, por isso destacamos
aqueles considerados mais universais, mas é sempre bom ressaltar que cada empreendimento
poderá variar seus indicadores de acordo com cada natureza de negócio. A implantação de uma
gestão de marketing e vendas baseadas em Kpis garante mais eficiência no fluxo informacional por
toda a empresa, afinal, quem não mensura, não sabe o que se passa em seu negócio (GABRIEL,
2018).

3.2 Funil de vendas Citamos algumas vezes o funil de vendas, chegou o momento de conhecermos
mais a respeito, pois estratégias de funil estão intimamente ligadas a performance de marketing e
vendas e mensuração de indicadores, constituindo uma parte significativa das estratégias de
marketing empresarial. Um Funil de Venda, que também pode ser conhecido como Pipeline, é um
modelo esquemático da jornada de compras de um cliente, abrangendo desde o primeiro contato
uma organização até a concretização do negócio. Composto por etapas distintas, cada uma delas
possui objetivos e microestratégias que normalmente são baseadas na persona pretendida como
cliente, apesar de poder possuir muitas microetapas, normalmente um funil de vendas se divide em
três grandes momentos: topo de funil, meio de funil e fundo de funil (RESULTADOS DIGITAIS, 2020).
No topo do funil está o processo caracterizado por descobertas. É chamado de ToFu (top of the
funnel). O visitante tem um primeiro contato com o produto ou serviço de uma empresa qualquer,
portanto, toma consciência do que está sendo oferecido, realiza então as primeiras avaliações sobre
a utilidade do produto ou serviço ofertado. Nesse momento é papel da organização educar este
possível cliente, oferecendo conteúdo relevante que pode ser adquirido através do preenchimento
de um formulário, em troca, o usuário recebe infográficos, e-books e vídeos promocionais que lhe
trarão mais informações sobre o produto ou serviço ofertado, assim o mesmo poderá aumentar seu
interesse a respeito (GABRIEL, 2018). No meio de funil chamado de MoFu (middle of the funnel) as
empresas já estão trabalhando com os chamados Leads, que são usuários que preencheram o
formulário e mostraram um primeiro interesse em conhecer mais sobre o produto ou serviço,
tornando-se ainda mais potenciais clientes, é ainda um momento de grande incerteza, o usuário não
sabe muito bem como este produto pode resolver suas necessidades, mas sente que existe a
utilidade. É o momento de a organização amadurecer o relacionamento e transformá-lo em
prospect. Deve oferecer materiais ainda mais dirigidos, prestar algumas consultorias e aos poucos ir
qualificando esses Leads, aumentando o seu interesse no produto e preparando-os para a etapa
final que é fechar o negócio (RESULTADOS DIGITAIS, 2020)

Por fim temos o fundo de funil ou BoFu (bottom of the funnel), nesse momento o relacionamento
tornou-se ainda mais qualificado e converte-se em oportunidade. Os prospects já estão prontos para
uma abordagem vinda do time de vendas. Nessa etapa já existe ciência sobre as soluções propostas
pelo produto ou serviço, a empresa deve estreitar mais o relacionamento e colocarse como
referência no assunto, mostrar-se como uma entidade de confiança para a negociação, ou seja, um
parceiro. O funil de vendas é concluído quando os prospects efetivamente realizam uma compra e
transformam-se em clientes (RESULTADOS DIGITAIS, 2020). Como pudemos notar, estratégias de
marketing caminham sempre juntas, por isso que a cada dia a integração das empresas em torno da
gestão de sua marca (branding) produtos e serviços exige cada vez mais trabalho de equipe e
colaboração, e a Internet, como sabemos, é o meio privilegiado de exposição e contato com
possíveis clientes, não á mais possível se pensar o marketing sem planejar seus canais, vamos ver um
pouco mais sobre isso?

4. Noções de Marketing Digital

Buscas realizadas no Google, Redes Sociais, E-commerce, aplicativos em rede e diversos outros itens
já são uma realidade na vida do cidadão, nem mesmo percebemos que essa invasão tecnológica é
relativamente recente. No ambiente corporativo, e suas demandas atuais de relacionamento e
integração com os públicos internos e externos, ferramentas e estratégias de marketing através de
canais digitais já não são mais uma opção, não é possível a qualquer empreendimento que vislumbre
o crescimento abrir mão dos canais digitais (GABRIEL, 2010). E a cada dia as opções crescem, surgem
novas ferramentas e outras se aprimoram, e com isso fazem o marketing digital por si só um enorme
campo de estudos, vamos aqui verificar algumas de suas principais modalidades:

4.1 Marketing de conteúdo

O consumo de conteúdo de diversas naturezas nunca foi tão grande quanto no atual momento em
que vivemos, no que tange as estratégias comerciais, o conteúdo deve ser criado visando a
educação, a informação ou ainda o entretenimento de um cliente potencial (ou todos esses tópicos
juntos). Visa mostrar ao consumidor que a empresa não apenas comercializa determinados produtos
ou serviços, mas também entende profundamente suas funções e suas vantagens, fazendo com que
o mercado não apenas respeite a marca, mas também a veja como uma referência em determinado
assunto (GABRIEL, 2018).

A gestão de conteúdo necessita de uma curadoria cuidadosa, deve abordar questões referentes ao
mercado de atuação e principalmente debruçar-se sobre possíveis dores e dúvidas da audiência.
Hoje em dia o processo de compra cada vez mais concentra-se nas mãos do consumidor, a
informação é abundante e a concorrência acirrada, fornecer informação relevante sobre seu modelo
de negócio, além de despertar a curiosidade da audiência, também servirá que esta busque seus
canais digitais sempre que uma nova dúvida surgir, e repetindo: a informação deve acima de tudo
procurar resolver problemas que possam estar afligindo a sua audiência, por isso o conteúdo precisa
criar valor e responder a questões práticas na vida de seus consumidores potenciais (GABRIEL,
2018).

Formatos de conteúdo mais utilizados Blogs; Vídeos: Podcast; E-Book; Infográficos; Webinars;
Gráficos e Tabelas; Conteúdo Interativo; Imagens; Apresentações; Cursos Online

4.3 Grupos em aplicativos

Listas de clientes em aplicativos de mensagens como Telegram e WhatsApp estão cada vez mais
comuns, e constituem um excelente canal de vendas, promoções e antecipação de ofertas para uma
audiência cativa. Através de grupos nesses e diversos outros aplicativos é possível um diálogo muito
próximo entre a organização e sua clientela, seus fornecedores e seus colaboradores, o que pode
estreitar muito o relacionamento e também gerar dados altamente precisos do nível de satisfação
de clientes e afins. O contato direto costuma agradar a audiência, que assim como nas redes sociais,
aprecia um diálogo direto com a empresa (GABRIEL, 2018).

4.5 Marketing de Busca A partir dos anos 2000 os buscadores online começaram sua popularização
pelo mundo (GABRIEL, 2010), seu intuito era de prestar auxílio a usuários que buscavam websites de
nichos específicos, com a própria evolução dessa ferramenta, usuários passaram cada vez mais a
procurar por serviços, produtos e entretenimento, de acordo com seus interesses. Hoje o Google
sem dúvida é a maior referência dentre as ferramentas de busca na web, esse crescimento de
buscas online à procura de produtos ou serviços geraram as estratégias de marketing de busca
também conhecidas como Search Engine Marketing (SEM) que privilegiam determinados sites de
determinados nichos. Para que estes apareçam nas primeiras posições quando uma busca é
realizada essa técnica acontece de duas formas: através de estratégias de Search Engine
Optimization (SEO) e através de palavras-chave pagas e anúncios o Pay Per Click (PPC (ENGE, 2010).
O SEO se refere a estratégias que buscam aumento da exposição de um site organicamente em
motores de busca, somente o Google possui aproximadamente 200 fatores que determinam a
posição quee um website estará em uma página de busca. Sendo assim, o trabalho do SEO é buscar
adequação máxima a esses critérios, cerca de 100 bilhões de buscas são realizadas no Google
diariamente, por isso é muito importante estar bem posicionado. Estratégias de SEO são no
marketing online. O SEO é basicamente dividido nas categorias on page e off page. A categoria on
page trata de ações aplicadas dentro do próprio site, o off page remete a aplicações fora do website,
criando ligações deste com outros sites, blogs, e diversos outros canais na internet (ENGE, 2010). O
PPC, ou ainda, os links patrocinados são anúncios que utilizam espaços publicitários em páginas de
busca ou em outros sites de conteúdo. São gradativamente pagos toda vez que o usuário clica em
um anúncio. Utiliza palavras-chave que na busca exibem o anúncio para o possível consumidor.
Estratégia bastante utilizada em meio de funil e fundo de funil, por isso oferece vantagens por
apresentar-se a uma demanda que já está buscando uma solução para um determinado problema
através de um negócio ou serviço. Atrai visitantes qualificados para o seu site. Suas formas mais
corriqueiras de aplicação são os anúncios na rede de pesquisa em páginas de busca, anúncios em
display em sites de conteúdo e anúncios em redes sociais chamados Social Ads (GABRIEL, 2010).

4.6 Personas Se no início de nosso estudo afirmamos que as estratégias de marketing, interna ou
externamente a uma empresa são profundamente dependentes dos ambientes de marketing,
podemos agora afirmar que estratégias online estão fortemente ancoradas em torno da Persona,
sem em um caráter tradicional temos a entidade público-alvo, na persona podemos obter dados
mais precisos: “Como na segmentação tradicional, os parâmetros do público podem ser geográficos,
demográficos, psicográficos e comportamentais” (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017, p. 154).

Devemos entender as personas como o perfil ideal de um segmento de consumidores, uma Persona
nasce através de pesquisas em um determinado nicho, quanto mais específico for um nicho mais fiel
ao público a Persona será. Se entrevistarmos por exemplo adeptos do veganismo, perceberemos
que eles possuem muitas características em comum são essas características que uma vez reunidas e
compiladas darão origem a uma Persona. Um processo de criação de Persona possui duas formas: a
primeira e mais recomendada é que um determinado nicho responda a um questionário, que
normalmente é dividido em dados demográficos, informações de consumo e informações culturais.
As respostas mais recorrentes são reunidas e o perfil de Persona é criado a partir de então (PULIZZI,
2016). Outra maneira é através de aplicativos de coleta de dados deixados pelas audiências em blogs
sites e redes sociais, através de algoritmos complexos a mineração de dados elenca características
comuns de um determinado público e com isso gera uma Persona. São arquétipos eficazes para
profissionais de marketing direcionarem estratégias, planejar a produção de conteúdo relevante e
distribuir esses conteúdos em canais diversos, “A persona do público é uma ferramenta útil para
usar como parte de seu programa de marketing de conteúdo. Trata-se de com “quem” e para
“quem” você está falando (PULIZZI, 2016, p. 102).

É preciso que se faça a diferença entre público-alvo e Persona. Sendo o público-alvo um segmento
de mercado escolhido pela organização para a edificação de estratégias de marketing. É uma
amostragem ampla e despersonalizada. “Cada empresa deve dividir o mercado total, escolher os
melhores segmentos e planejar estratégias para servir lucrativamente os segmentos escolhidos de
forma melhor que seus concorrentes (KOTLER, 1995, p. 30). A persona representa uma proximidade
maior com arquétipos de consumo, com suas personalidades, dores e aspirações (REVELA, 2018).

Buyer Persona vs Brand Persona É importante que façamos a distinção entre esses dois termos uma
vez que ambos aparecem com frequência nas literaturas de marketing digital. A Buyer Persona foi a
que tratamos nesse estudo, ou seja, a representação ideal de um arquétipo de consumidor com sua
personalidade, modo de viver e consumo cultural. Uma Brand Persona por sua vez, trata de um
personagem humanizado que representa uma marca, e através desse personagem a marca
estabelece diálogos e relacionamento com seus consumidores e o mercado em geral. No Brasil o
maior exemplo de Brand Persona é a personagem Magalu, a mulher virtual que representa a marca
Magazine Luiza, é através dela que a corporação se comunica pelos canais digitais com o público em
geral (PULIZZI, 2016).

4.7 Sinergia online/off-line Ações de marketing online não podem estar desvinculadas da presença
offline da marca e seus produtos, cada vez mais as empresas investem em ações presenciais de Live
Marketing cujo efeito rapidamente repercute em redes sociais, atraindo mais audiência e
despertando mais vontade no público de estar presente em edições futuras. O trânsito entre online
e offline deve ser uma via de mão dupla, uma corporação ao executar ações presenciais podem
trabalhar com chamadas Save the Date, que buscam despertar o interesse prévio da audiência em
presenciar o evento, e durante, convocar esta mesma audiência presente para utilizar as suas redes
sociais e compartilhar hashtags comuns, criando uma grande teia de divulgação que aumentará em
muito abrangência da marca junto a seus perfis de público (GABRIEL, 2010).

Capítulo 3 Comércio Exterior

1.1 Introdução Os avanços tecnológicos e a expansão dos mercados globalizados, a partir de meados
da década de 80, permitiram a inserção de mais países no mercado internacional e a maior
participação do comércio exterior no crescimento econômico mundial, logo, foram criadas diversas
oportunidades de negócios para diferentes segmentos empresariais, resultantes da maior
internacionalização das empresas, do aumento dos fluxos de capitais e das transnacionais, além da
maior integração entre as economias dos países (BAUMANN, GONÇALVES, 2015).

O cenário de crescimento do comércio internacional não é algo estático e nem linear, mas sim
dinâmico e flutuante, oscilando à medida que os movimentos econômicos globais se alteram, sendo
então afetados em determinados períodos por crises internacionais como as ocorridas em 2001,
2009 e mais recentemente, em 2020, com a da pandemia da Covid-19. Ressalta-se que o cenário
econômico tem relação direta com o comércio exterior, porém, este não é o foco da presente
disciplina, que tem como objetivo estudar os trâmites operacionais do comércio exterior.

Com este cenário, muitos profissionais do mercado passaram a se qualificar para atuarem em
empresas do comércio exterior. Para tanto, é importante que este profissional estude muito e
conheça as especificidades de cada mercado, pois existem peculiaridades legais e técnicas que
diferenciam procedimentos, tributos e custos que serão aplicados em cada tipo de produto. Ainda
assim, é possível conhecer os procedimentos e requisitos gerais para operar no mercado externo, a
partir do entendimento das etapas que definem os processos de importação e exportação. São estas
etapas que orientam a prática das operações do comércio exterior, podendo ser aplicadas para o
mercado de bens ou serviços. Por isso, a presente disciplina está organizada em 05 unidades que
descrevem e indicam os itens essenciais para que qualquer empresa possa operar no comércio
exterior. Porém, destacamos que antes de operar no mercado exterior é fundamental que a
empresa já tenha seu planejamento definido sobre a gestão dos resultados, juntamente com a
metodologia de otimização dos projetos e as ferramentas tecnológicas de apoio, desenvolvido
conforme pesquisas de mercado e análises do cenário econômico internacional. Portanto, nesta
disciplina estão organizados os conteúdos essenciais para aquele que deseja ingressar no comércio
exterior, seja como profissional ou até mesmo como empresário, conhecendo os trâmites
indispensáveis para operar com exportação e importação de produtos. São conteúdos técnicos e que
indicam a prática dos procedimentos junto aos órgãos de controle do comércio exterior,
essencialmente a Secretaria de Comércio Exterior (SECEX) e a Secretaria da Receita Federal do Brasil
(SRF) (MAIA, 2020; RECEITA FEDERAL, 2020).

1.2 Pré-requisitos para a Empresa Atuar no Mercado Externo Para que uma empresa possa operar
no mercado externo, ela terá que atender aos seguintes requisitos formais, segundo a Instrução
Normativa nº1.984 RFB nº1984, de 27 de outubro de 2020, sobre a habilitação para operar no
comércio exterior (RECEITA FEDERAL DO BRASIL, RFB, 2020): 1º) Estar devidamente legalizada no
país: toda empresa para operar no mercado deve estar devidamente constituída junto aos órgãos
fiscalizadores, conforme suas atividades que são categorizadas em comércio, serviços ou indústria,
atendendo as exigências legais de modo a receber a autorização formal para atuar no mercado
(Contrato Social ou Estatuto Social, registro na Junta Comercial ou Cartório de Registro de Pessoas
Jurídicas, Comprovante de Situação Cadastral (CPF) e Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ)
ativos, Alvará de Funcionamento, entre outras licenças especiais); 2º) Habilitar-se junto ao Radar da
Receita Federal/Siscomex (senha no Radar da Receita Federal): o Radar da Receita Federal é uma
plataforma de registro das empresas, pessoas físicas e despachantes que terão acesso ao Sistema
Integrado de Comércio Exterior (Siscomex), unificando assim informações aduaneiras, fiscais e
contábeis dos exportadores e importadores. Seu acesso é feito pelo Portal Único do Siscomex, na
opção “Habilitar Empresa”, por meio do “Certificado Digital” (versões eletrônicas do CPF
denominado e-CPF), devendo selecionar a empresa/pessoa jurídica e um responsável legal da
empresa perante o Siscomex, conforme Instrução Normativa nº 1.984/2020 (RFB-NORMAS, 2020).
Relembrando que Siscomex é o sistema informatizado de registro de todas as operações realizadas
pelos exportadores e importadores, o que permite acompanhar e controlar o fluxo de informações
das operações do comércio exterior. Com ele é possível verificar as etapas da exportação ou
importação, incluindo o deslocamento e despacho da operação. Sem este registro a empresa poderá
ser acusada de fraude e sonegação de impostos pelos auditores da Receita Federal, gerando multas
e até mesmo processos criminais. Por isso, a formalização da empresa que opera no comércio
exterior é essencial para seu bom e regular funcionamento no mercado (RECEITA FEDERAL, 2020).
No item seguinte vamos conhecer as Modalidades de Habilitação na qual a empresa pretende
operar no comércio exterior.

1.3. Modalidade de Habilitação no Comércio Exterior Em relação à pessoa jurídica, existem 03

modalidades de habilitação para atuar no mercado externo: a) Modalidade expressa: utilizada por
empresas de sociedades anônimas, com ações negociadas em bolsas ou balcão e suas subsidiárias,
além de empresas públicas ou empresas de economia mista, que pretendam exportar sem limite de
valores, e que esperam importar no limite de até US$ 50.000,00 (cinquenta mil dólares) semestrais.
O prazo estipulado na legislação para análise da solicitação é de dois dias úteis; b) Modalidade
limitada: utilizada por empresas que operam no limite semestral de US$ 150.000,00 (cento e
cinquenta mil dólares) de importações, sem limite para exportações. Neste caso, o prazo legal de
análise da habilitação é de dez dias úteis; c) Modalidade ilimitada: utilizada por empresas que não
possuem restrições de valores em suas operações no comércio exterior, conforme análise da
capacidade financeira da empresa pela Receita Federal. E o prazo formal para análise deste tipo de
solicitação é de 10 dias úteis. Quando a empresa escolhe a modalidade de habilitação expressa ou
limitada no processo de cadastramento do Siscomex, a Receita Federal realiza uma análise da
capacidade financeira da empresa, para só então aprovar, ou não, o enquadramento da modalidade.
Este cálculo é baseado na soma dos recolhimentos de tributos e contribuições (IRPJ, CSLL, PIS,
COFINS e Contribuição Previdenciária dos funcionários), realizado pela empresa nos cinco anos
anteriores ao requerimento da habilitação. No caso de empresas iniciantes ou que retomaram suas
atividades depois de um período de inatividade, então será observado o período inferior aos cinco
anos (RECEITA FEDERAL, 2020). 68 Tópicos especiais em gestão Agora observe alguns detalhes
importantes sobre a habilitação da empresa no Radar da Receita Federal/ Siscomex, começando
com a obtenção do Certificado Digital “e-CPF”. Neste caso, o responsável pela empresa deverá
solicitar este serviço no Portal Único do Siscomex, escolhendo uma das Autoridades Certificadoras
habilitadas pela Receita Federal no link: http://receita.economia.gov. Br/orientacao/ tributaria
/senhas-e-procuracoes/senhas/ certificados-digitais/orientacoes-sobre-emissao-renovacao-
erevogacao-de-certificados-digitais-e-cpf-ou-e-cnpj Depois de entregar a documentação solicitada
pela Autoridade Certificadora, e de posse do Certificado Digital, o responsável pela empresa deverá
solicitar a sua Habilitação no Portal Único Siscomex, no link: https://portalunico.

Dentro do Portal Único do Siscomex, o caminho para solicitar a habilitação da empresa é: Habilitar
empresa → Cadastro de Intervenientes → Habilitação → Requerer Habilitação Ao solicitar a
habilitação, a empresa deverá indicar também a modalidade, conforme explicado anteriormente no
item 1.2 (expressa, limitada ou ilimitada). Feito isso, é só aguardar o retorno da avaliação da Receita
Federal que poderá demorar de dois a dez dias, dependendo da modalidade (na prática estes prazos
poderão ser estendidos). Depois da habilitação do responsável legal, é ainda possível registrar no
Siscomex outras pessoas que poderão atuar como representantes da empresa nas operações de
despacho aduaneiro, também no Portal Único Siscomex (Módulo Cadastro de Representante Legal
do Siscomex). Atenção. Para as empresas que foram habilitadas, mas não realizam operações
frequentes no comércio exterior dentro do prazo de seis meses, a habilitação será cancelada
automaticamente. Este novo prazo passou a vigorar em junho de 2019, com a publicação da
Instrução Normativa 1.893/2019 (Revogada pela Instrução Normativa RFB nº 1.984/2020), que
alterou a validade da Habilitação do Siscomex. Anteriormente, este prazo era de dezoito meses
(RFB-NORMAS, 2019). Agora, a cada nova operação registrada no Siscomex, o prazo da habilitação é
renovado por mais seis meses. Esta mudança buscou aperfeiçoar o gerenciamento de risco de médio
prazo das empresas habilitadas, alinhando a base de dados com os fluxos do comércio exterior.

Informação importante: (i) existem operações que estão dispensadas do registro no Siscomex, estas
são comumente representadas pelas importações/exportações via correio, ou seja, realizadas pela
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) ou por empresas de transporte Expresso
Internacional. Confira as informações no link: https://www.gov.br/receitafederal/pt-br/
assuntos/aduana-e-comercio-exterior/manuais/habilitacao/ Pessoa-Juridica/Operacoes-Dispensadas
Na seção de Perguntas e Respostas sobre o Siscomex da Receita Federal, é possível conferir várias
informações interessantes que auxiliam na orientação de detalhes como prazos de validade,
autorizações, entre outras dúvidas muito comuns no comércio exterior, que podem ser esclarecidas
de forma rápida e prática. Confira esta dica no
link:https://www.gov.br/receitafederal/pt-br/assuntos/ aduana-e-comercio-exterior/manuais Fique
atento também ao chamado “Portal Único do Comércio Exterior” (Pucomex), que deverá substituir o
Portal Único do Siscomex. O Pucomex é um projeto desenvolvido pelo Serpro (Serviço Federal de
Processamento de Dados), que foi lançado em março de 2017, e que tem como objetivo reformular
o atual portal único, de modo a tornar os processos do comércio exterior mais simplificado,
integrando as operações de registro e controle das importações, exportações e trânsito aduaneiro.
Já está sendo implantado. Veja o link: https:// www.gov.br/receitafederal/pt-br/assuntos/aduana-e-
comercio-exterior/manuais/ despacho-de-importacao/sistemas/duimp/sistema-pucomex

Para os estudantes e profissionais do comércio exterior, o “MDIC” foi um ministério bem conhecido
e comumente acessado para acompanhamento dos dados, estatísticas e notícias sobre o comércio
exterior brasileiro. Porém, este Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
(MDIC), em operação desde 1999, foi extinto em 2019 e substituído pela Secretária Especial de
Comércio Exterior e Assuntos Internacionais (SECINT), sendo esta secretaria incorporado ao
Ministério da Economia (Medida Provisória n˚ 870, de 01/01/2019 – Art.570, regulamentada pela Lei
nº 13.844/2019) (BRASIL, 2019). Por isso, ainda encontraremos muitas postagens e conteúdos sobre
o comércio exterior brasileiro como MDIC, porém, agora deveremos saber que ele não está mais em
operação. Note que na prática nunca existiu no Brasil um ministério exclusivo do comércio exterior,
mesmo sendo este um setor relevante para a economia do país. O Brasil apresenta um forte
potencial exportador, mas ainda participa com somente 1% do total das exportações mundiais, com
valores anuais de exportação na ordem dos US$ 240 bilhões. 2.1 Etapas do Processo de Importação
A importação é uma operação do comércio internacional que visa obter bens e serviços de outros
países, como uma oportunidade de comprar mais barato no exterior, caso no mercado interno o
produto esteja mais caro ou sua qualidade seja inferior, ou ainda, a importação pode ser a
alternativa de obter produtos que não estão disponíveis no mercado interno (MAIA, 2020). Decidido
o que será importado, depois do processo de negociação e fechamento da compra, a empresa
habilitada no Siscomex deverá seguir os procedimentos exigidos para o despacho da importação,
sendo eles: registro da Declaração de Importação (DI), parametrização (canal), entrega de
documentos, conferência aduaneira, desembaraço aduaneiro e a entrega da mercadoria. A seguir
são descritos cada um destes itens, conforme a legislação vigente e as exigências de fiscalização da
Receita Federal (2020). 72 Tópicos especiais em gestão 2.2 Registro da Declaração de Importação O
importador deverá realizar o registro da Declaração de Importação (DI) ou Declaração Simplificada
de Importação (DSI) no portal do Siscomex Importação, recebendo uma numeração única e
automática. Esta declaração deverá conter os dados comerciais, fiscais e cambiais da operação de
importação. A lista de bens que se enquadra na DSI está normatizada pela Instrução Normativa nº
611/2006 da SRF (RFB-NORMAS, 2006). Quanto aos prazos, a DI deverá ser registrada em até 90
(noventa) dias da descarga do produto, caso este fique depositado em recinto da zona primária
alfandegária (área interna dos portos, aeroportos, alfandegas e fronteiras). Se a carga permanecer
em recinto da zona secundária alfandegária (restante do espaço alfandegário) , o prazo será de 45
(quanta e cinco) dias após esgotado o prazo de permanência neste recinto. Ou até 90 (noventa) dias
após o aviso de recebimento no caso de remessa postal. Zonas secundárias podem ser os espaços
aéreos, as águas territoriais, além da parte externa das alfândegas, inspetorias ou delegacias da
receita federal, conforme Decreto nº 6.759/2009 (BRASIL, 2009).

2.3 Parametrização Após o registro da DI ou DSI, o próximo procedimento do despacho aduaneiro é

a parametrização. Este é um procedimento de análise fiscal e de seleção, realizado eletronicamente
no Siscomex, utilizando critérios como: regularidade e hábitos do importador; valor e quantidade do
produto importado; origem e destinação da mercadoria; tributação; e capacidade financeira do
importador. A partir destes critérios, o produto importado é classificado em parâmetros de cores,
que iniciam com o verde e finalizam com o cinza, indicando um aumento do rigor da fiscalização do
despacho

a) Verde: é registrado o desembaraço automático da mercadoria, com a dispensa do exame de

documentos e da verificação física da mercadoria; b) Amarelo: neste caso é realizado a verificação
dos documentos e dispensada a conferência física da mercadoria, caso não seja constatado
nenhuma irregularidade na DI; c) Vermelho: a mercadoria somente é despachada depois do exame
dos documentos e verificação física do produto; d) Cinza: deve ser realizado exame documental e
físico da mercadoria, além de procedimentos especiais de controle aduaneiro, devido ao risco de
fraude verificados. Quanto ao tempo para o procedimento da parametrização, este não é
determinado, pois pode variar de acordo com a estrutura do local de despacho, das condições da
carga, da disponibilidade dos auditores-fiscais da Receita Federal.

2.7 A Entrega da Mercadoria O importador poderá retirar a mercadoria após a DI ou a DSI estiverem
autorizadas pela Receita Federal, porém, existem casos em que por meio de mandado judicial ou
decisão administrativa, a entrega do produto poderá ser antecipada, ou seja, liberada antes mesmo
do desembaraço (art. 47, §3º da Instrução Normativa nº 680/2006 da SRF (RFB–NORMAS, 2006). Na
Figura 2 é apresentado um fluxograma com a sistematização das etapas aqui apresentadas,
conforme os procedimentos do despacho de importação. No fluxograma é possível observar a
sequência das etapas do despacho de importação, no qual após o registro do DI pelo importador, é
realizada a seleção para conferência aduaneira no próprio Siscomex, sendo liberadas as importações
parametrizadas na cor verde. Para todas as outras cores, as DIs serão recepcionadas pelos
AuditoresFiscais e Analistas-Tributários que farão o despacho para distribuição do supervisor e
conferência dos demais auditores-fiscais, até o desembaraço total do depositário (operador
portuário), que ficará responsável pela entrega ao importador (zona alfandegária onde se encontra a
mercadoria).

Conforme tratado no tópico 5 sobre a Declaração de Importação, o importador deverá registrar a

declaração no Portal Único Siscomex, na opção Importador, lembrando que a empresa importadora
já deverá estar registrada no Radar da Receita e ter o certificado digital ativo (ver Figura 3).
Ainda sobre a declaração de importação, vamos conferir a lista de bens aceitos na Declaração
Simplificada de Importação (DSI), a maioria são importações de pessoas físicas, mas também tem
casos para pessoa jurídica.

E atenção. Quanto ao pagamento dos impostos incidentes nas operações de importação, estes
devem ser recolhidos no ato do registro da DI, por meio do Documento de Arrecadação de Receitas
Federais (Darf eletrônico), com débito em conta corrente nas agências bancárias habilitadas, sem a
obrigatoriedade de que a conta bancária esteja no nome do importador (Art. 11 da Instrução
Normativa nº 680/2006 da SRF) (RFB-NORMAS, 2006). Mas também é importante destacar que é de
responsabilidade do importador conferir e acompanhar o devido pagamento do Darf, caso contrário
poderá sofrer penalidades pela falta cometida no ato do registro do DI (§ 6º do Art. 11 da Instrução
Normativa nº 680/2006 e Instrução Normativa nº 1.759/2017 da SRF) (RFB-NORMAS, 2017).

Dica do professor Fique informado, acompanhe o processo de atualização do Pucomex, pois este
também inclui a substituição do DI e DSI pelo DUIMP, que é a Declaração Única de Importação. Este
é um documento eletrônico que unifica o controle das informações aduaneiras, administrativas,
comerciais, financeiras, tributárias e fiscais das operações de importação. Com o DUIMP, o registro
da mercadoria será mais rápido e o processo mais simples, com menos etapas para o registro e o
licenciamento. Com este sistema, espera-se maior transparência nas informações, mesmo com a
manutenção do atual sistema de parametrização. E mais uma dica, normalmente a importação não
exige licença especial, mas em alguns casos a legislação determina a obrigatoriedade da emissão de
Licença de Importação (vinculada a uma Declaração de Origem), conforme legislação específica,
podendo ser automática ou não automática (Art. 550 do Regulamento Aduaneiro e Portaria Secex nº
23/2011). O pedido de licença de importação deverá ser registrado no Siscomex pelo importador ou
representante legal (Art. 18 da Portaria Secex nº 23/2011) (MDIC, 2011). Confira no link:
http://siscomex.gov.br/wp-content/uploads/2021/02/PortariaSecex-23-11-Consolidada.pdf

3.1 Etapas do Processo de Exportação Para muitas empresas o setor exportador se apresenta como
um importante meio de expansão dos seus mercados consumidores, visto que nem sempre o
mercado interno é suficiente para gerar as oportunidades de negócios esperados. Firmar contratos e
integrar a empresa ao exterior, permite ampliar mercados e negócios, mas ao mesmo tempo
demanda maior aperfeiçoamento da mãode-obra, além de uma gestão e governança mais
sofisticada no ambiente empresarial. Sendo assim, para as empresas que querem exportar será
necessária a qualificação dos gestores e funcionários para torná-los habilitados para o comércio
exterior. As principais etapas do despacho da exportação, já considerando que a empresa fechou
contrato com um comprador no exterior (definindo condições de pagamento, fretas e cargas), são
basicamente as seguintes: registro da declaração de exportação, licença de exportação, recepção do
depositário, conferência da carga, desembaraço da carga, registro da carga e do embarque,
averbação da carga (SEGRE et.al., 2018; RECEITA FEDERAL, 2020). 3.2 Registro da Declaração de
Exportação Atualmente, o registro de exportação junto à Receita Federal é realizado por meio da
Declaração Única de Exportação (DU-E), registrada também no Portal Único Siscomex. A DU-E
registra uma ou mais notas fiscais da operação de exportação. Assim como no caso da importação, a
empresa ou seu representante deve estar habilitado para operar no comércio exterior.

3.2.1 Tipos de Exportação por meio da DU-E De acordo com a Instrução Normativa n°1.702/2017 da
SRF, o exportador pode realizar o envio do produto de três formas (RFB, 2017): a) exportação
própria: situação em que o declarante também é o exportador na DU-E (física ou jurídica).
Lembrando que quando a empresa tem filiais, a DU-E por conta própria poderá ser constituída de
várias notas fiscais, referentes a cada uma das filiais desta empresa; b) exportação por conta e
ordem de terceiro: situação em que o declarante da DU-E é uma pessoa jurídica contratada como o
operador logístico, ou seja, a declarante e o exportador são pessoas diferentes. Lembrando que o
despachante aduaneiro nunca poderá ser o declarante da DU-E, pois, ele atua somente como
representante do exportador; c) exportação por operador de remessa expressa ou postal: situação
em que o declarante da DU-E deve ser a empresa de transporte expresso internacional ou então os
Correios. Portanto, o exportador é uma empresa diferente do declarante. 3.2.2 Classificação do
Produto Exportado Outra condição para formalizar a exportação pela DU-E é identificar o tipo do
produto exportado, segundo o código no Sistema de Harmonização (SH) e a Nomenclatura Comum
do Mercosul (NCM), para o caso de exportações para países parceiros do Mercosul. Portanto, de
acordo com o SH, o código do produto será numerado em 06 (seis) dígitos e ao se enquadrar na
NCM (exportação entre países do Mercosul), este código terá mais 02 (dois) dígitos na sequência,
referentes ao sétimo e oitavo número. Identificar corretamente este código é essencial para a
padronização dos registros fiscais da operação, o que poderá implicar em multas e custos maiores se
o exportador não realizar adequadamente esta classificação.

3.2.3 Licença de Exportação Caso o produto exportado exija licença de exportação, conforme sua
classificação no SH/NCM, esta licença deverá ser obtida antes ou depois do registro da DU-E, porém,
é importante ficar atento aos prazos, pois os pedidos de “Licenças, Permissões, Certificados e Outros
Documentos” (LPCO) no Portal Único Siscomex, podem levar até 30 dias para serem analisados. O
próprio exportador é que deverá acompanhar no Siscomex o andamento do processo.

3.3 Recepção do Depositário Com base na nota fiscal registrada pela DU-E, o despacho do transporte
até o depositário é realizado. O depositário recepciona a carga do produto que será exportado e faz
seu registro e controle no Módulo CCT do Siscomex (Controle de Carga e Trânsito).

3.4 Conferência da Carga Depois da carga recepcionada ela é despachada para o canal de
conferência aduaneira, com a finalidade de verificar as condições da mercadoria, os dados do
exportador, a classificação fiscal, a quantidade e preço, além de outras obrigações ficais que possam
existir.

3.5 Desembaraço da Carga Feito o desembaraço da carga esta é entregue ao transportador, sendo
registrado pelo depositário no CCT/Siscomex as informações sobre a DU-E (se contêiner ou carga
solta, quantidade, volume, embalagem e tipo). 3.6 Registro da Carga e do Embarque Recebida a
carga o transportador deverá fazer o registro da chamada “manifestação dos dados de embarque”
no CCT/Siscomex, também pelo Portal Único (se o transportador for o próprio exportador, esta
manifestação se dará na própria DU-E). 3.7 Averbação da Carga/Averbação de Embarque Depois da
manifestação de todos os itens da carga e não havendo nenhuma pendência na DU-E, a carga do
transporte é averbada automaticamente no Siscomex e registrada em Controle de Carga como
“Carga Completamente Exportada” (CCE), confirmando assim o embarque da mercadoria, conforme
Instrução Normativa nº 1.702/2017. E caso ocorra alguma inconsistência, a averbação será
confirmada pela fiscalização aduaneira. Com a averbação se conclui a exportação, atendendo assim
o rito comercial, fiscal e cambial previsto no despacho aduaneiro de exportação processado pela DU-
E (RECEITA FEDERAL, 2020). Na Figura seguinte, podemos verificar uma sistematização das etapas do
despacho de exportação descritas anteriormente. Veja que a DU-E é o centro das operações de
exportação e a partir do seu registro, juntamente com o pedido de LPCO (quando necessário), mais a
recepção da nota fiscal no CCT, é que os trâmites do despacho são iniciados.

Conforme mencionado no item 3.1.2, a classificação fiscal de mercadorias, segundo o Sistema de

Harmonização dos produtos e serviços, é representada por um sequência numérica de 06 (seis) até
08 (oito) dígitos, que determinará o tipo de produto, os impostos e alíquotas como: ICMS, IPI, PIS e
Cofins. Esta classificação é uma exigência legal e formal da Receita Federal, e que não podem deixar
de ser aplicada. É importante que a empresa classifique seus produtos de modo adequado, pois
erros de classificação podem acarretar custos adicionais, além de multas por parte dos órgãos
fiscalizadores, o que acaba comprometendo a gestão dos custos e dos preços no mercado.   
Garantir a correta classificação depende de um bom controle e cadastro de estoques dos produtos,
o que implica em entender como o produto é feito, quais insumos e materiais que são utilizados,
para que assim a empresa consiga enquadrar o produto na nomenclatura correta, visto que a
listagem é muito vasta e detalhada. Veja na figura 6 um exemplo dos códigos de produtos no SH e na
figura 7 é apresentado um exemplo de classificação de serviços.

Dica do Professor Segue uma indicação de leitura do Ministério das Relações Exteriores com um
Manual de Exportação para quem deseja se aprofundar nos conceitos, nomenclaturas e
procedimentos da atividade exportadora.

Assim como na exportação e importação de produtos, as operações de serviços no comércio exterior

também exigem registro e controle dos órgãos fiscalizadores. Os trâmites realizados com produtos
são parecidos com o de serviços, mas por se tratar de transações comerciais com bens intangíveis,
não existem as operações de transporte, pois são serviços. O registro de exportação e importação de
serviços é feito no chamado Siscoserv (Sistema Integrado Comércio Exterior de Serviços) (MDIC,
2017). Lembrando que fretes e seguros (do comércio de produtos) são serviços e por isso.

Os principais documentos utilizados no comércio exterior de serviços são: a) Contrato de compra e

venda internacional; b) Fatura Invoice ou Fatura Proforma; c) Fatura Comercial ou Commercial
Invoice; d) Contrato de Câmbio ou Contrato de Câmbio Simplificado; e) Nota Fiscal e Câmbio.

4.1 Documentos do Comércio Exterior Todo o trâmite de registro e controle da movimentação de

produtos e serviços no comércio exterior deve ser documentado para sua formalização, por isso,
vamos nesta unidade conhecer os principais documentos exigidos na exportação e importação, o
que está diretamente relacionado aos procedimentos que estudamos nos tópicos anteriores. Vale
sempre ressaltar a importância de se conhecer as especificidades de cada segmento de operação,
como órgãos anuentes, certificações, licenças, prazos, tributos entre outras barreiras, tanto no país
de origem quanto no país de destino. Os principais documentos da importação são: certificado de
origem; packing list/romaneio de carga; fatura proforma/ proforma Invoice; fatura comercial/
commercial invoice; conhecimento de embarque; licenciamento de importação; declaração de
importação. E os principais documentos da exportação no comércio exterior são: fatura
comercial/comercial invoice; packing list/romaneio de carga; conhecimento de embarque; apólice
de seguro de transporte; certificado de origem; carta de crédito e a declaração de exportação
(SEGRE et.al., 2018; KEEDI, 2017). Vamos conhecer cada um deles. Note que os documentos do
exportador sobre a remessa do produto são os mesmo para os importadores.

4.2 Documentos da Importação 4.2.1 Certificado de Origem (CO) O chamado Certificado de Origem
(CO) é um documento solicitado pelo exportador, junto às entidades como associações e federações
do comércio, indústria e agricultura), que comprovam a origem de determinados produtos (segundo
o Regime de Origem). Com os acordos internacionais entre os países, os certificados de origem
geram benefícios tributários que beneficiam os compradores e vendedores. Por exemplo, no Brasil, é
comum o uso do Certificado de Origem Mercosul e o Certificado de Origem Aladi (Associação Latino
Americana de Integração), mas existem outros também. Para cada nova importação, deverá ser
emitido um novo certificado (cada fatura deve ter seu próprio CO). Atualmente, o Certificado de
Origem Digital (COD) está sendo utilizado em vários casos, como por exemplo, nos acordos
comerciais entre o Brasil, Argentina e Uruguai. Com o certificado digital o trâmite da exportação e da
importação se torna mais ágil e segura. 87 Capítulo 3 Comércio Exterior 4.2.2 Packing List ou
Romaneio de Carga O romaneio de carga (packing list) é o documento de embarque que detalha
todos os produtos embarcados na exportação e que interessam ao importador quando da chegada
do produto no país de destino. O romaneio é essencial para a identificação do produto e conferência
pela fiscalização no momento do embarque e no desembarque. 4.2.3 Proforma Invoice ou Fatura
Proforma A fatura proforma (proforma invoice) é uma nota de venda preliminar enviada aos
compradores/importadores, antes da remessa das mercadorias. Funciona como uma nota de
orçamento que antecede o processo de faturamento final da venda/exportação. Com este
documento o importador terá acesso às informações como os itens comprados, os valores, peso,
volume e taxas de transporte. A fatura proforma utiliza na redação o idioma do país de destino ou o
inglês. 4.2.4 Commercial Invoice ou Fatura Comercial A fatura comercial (comercial invoice) é
documento contratual de compra e venda, emitido pelo exportador ao importador. Tem validade
internacional e equivale a uma nota fiscal, como a utilizada no mercado nacional brasileiro. A fatura
comercial é um documento essencial para os agentes alfandegários liberarem as mercadorias para
embarque e desembarque, e deve ser escrita no idioma do país de destino ou em inglês. As
condições de pagamento do frete, ponto de entrega e pagamento do seguro são descritas na fatura
comercial e devem seguir as normas de padronização dos Termos Internacionais de Comércio
(INCOTERMS). 4.2.5 Conhecimento de embarque O conhecimento de embarque é o documento
emitido pela transportadora, informando os dados sobre as condições do transporte, o recebimento
da carga, assim como dados da entrega e destino (se modal rodoviário, marítimo, aéreo, ferroviário
ou multimodal). Equivale a um título de crédito, pois representa a posse da mercadoria pela
transportador e deve conter informações em conformidade com a fatura comercial.

4.2 Documentos da Importação 4.2.1 Certificado de Origem (CO) O chamado Certificado de Origem
(CO) é um documento solicitado pelo exportador, junto às entidades como associações e federações
do comércio, indústria e agricultura), que comprovam a origem de determinados produtos (segundo
o Regime de Origem). Com os acordos internacionais entre os países, os certificados de origem
geram benefícios tributários que beneficiam os compradores e vendedores. Por exemplo, no Brasil, é
comum o uso do Certificado de Origem Mercosul e o Certificado de Origem Aladi (Associação Latino
Americana de Integração), mas existem outros também. Para cada nova importação, deverá ser
emitido um novo certificado (cada fatura deve ter seu próprio CO). Atualmente, o Certificado de
Origem Digital (COD) está sendo utilizado em vários casos, como por exemplo, nos acordos
comerciais entre o Brasil, Argentina e Uruguai. Com o certificado digital o trâmite da exportação e da
importação se torna mais ágil e segura. 87 Capítulo 3 Comércio Exterior 4.2.2 Packing List ou
Romaneio de Carga O romaneio de carga (packing list) é o documento de embarque que detalha
todos os produtos embarcados na exportação e que interessam ao importador quando da chegada
do produto no país de destino. O romaneio é essencial para a identificação do produto e conferência
pela fiscalização no momento do embarque e no desembarque. 4.2.3 Proforma Invoice ou Fatura
Proforma A fatura proforma (proforma invoice) é uma nota de venda preliminar enviada aos
compradores/importadores, antes da remessa das mercadorias. Funciona como uma nota de
orçamento que antecede o processo de faturamento final da venda/exportação. Com este
documento o importador terá acesso às informações como os itens comprados, os valores, peso,
volume e taxas de transporte. A fatura proforma utiliza na redação o idioma do país de destino ou o
inglês. 4.2.4 Commercial Invoice ou Fatura Comercial A fatura comercial (comercial invoice) é
documento contratual de compra e venda, emitido pelo exportador ao importador. Tem validade
internacional e equivale a uma nota fiscal, como a utilizada no mercado nacional brasileiro. A fatura
comercial é um documento essencial para os agentes alfandegários liberarem as mercadorias para
embarque e desembarque, e deve ser escrita no idioma do país de destino ou em inglês. As
condições de pagamento do frete, ponto de entrega e pagamento do seguro são descritas na fatura
comercial e devem seguir as normas de padronização dos Termos Internacionais de Comércio
(INCOTERMS). 4.2.5 Conhecimento de embarque O conhecimento de embarque é o documento
emitido pela transportadora, informando os dados sobre as condições do transporte, o recebimento
da carga, assim como dados da entrega e destino (se modal rodoviário, marítimo, aéreo, ferroviário
ou multimodal). Equivale a um título de crédito, pois representa a posse da mercadoria pela
transportador e deve conter informações em conformidade com a fatura comercial.

4.2 Documentos da Importação 4.2.1 Certificado de Origem (CO) O chamado Certificado de Origem
(CO) é um documento solicitado pelo exportador, junto às entidades como associações e federações
do comércio, indústria e agricultura), que comprovam a origem de determinados produtos (segundo
o Regime de Origem). Com os acordos internacionais entre os países, os certificados de origem
geram benefícios tributários que beneficiam os compradores e vendedores. Por exemplo, no Brasil, é
comum o uso do Certificado de Origem Mercosul e o Certificado de Origem Aladi (Associação Latino
Americana de Integração), mas existem outros também. Para cada nova importação, deverá ser
emitido um novo certificado (cada fatura deve ter seu próprio CO). Atualmente, o Certificado de
Origem Digital (COD) está sendo utilizado em vários casos, como por exemplo, nos acordos
comerciais entre o Brasil, Argentina e Uruguai. Com o certificado digital o trâmite da exportação e da
importação se torna mais ágil e segura. 87 Capítulo 3 Comércio Exterior 4.2.2 Packing List ou
Romaneio de Carga O romaneio de carga (packing list) é o documento de embarque que detalha
todos os produtos embarcados na exportação e que interessam ao importador quando da chegada
do produto no país de destino. O romaneio é essencial para a identificação do produto e conferência
pela fiscalização no momento do embarque e no desembarque. 4.2.3 Proforma Invoice ou Fatura
Proforma A fatura proforma (proforma invoice) é uma nota de venda preliminar enviada aos
compradores/importadores, antes da remessa das mercadorias. Funciona como uma nota de
orçamento que antecede o processo de faturamento final da venda/exportação. Com este
documento o importador terá acesso às informações como os itens comprados, os valores, peso,
volume e taxas de transporte. A fatura proforma utiliza na redação o idioma do país de destino ou o
inglês. 4.2.4 Commercial Invoice ou Fatura Comercial A fatura comercial (comercial invoice) é
documento contratual de compra e venda, emitido pelo exportador ao importador. Tem validade
internacional e equivale a uma nota fiscal, como a utilizada no mercado nacional brasileiro. A fatura
comercial é um documento essencial para os agentes alfandegários liberarem as mercadorias para
embarque e desembarque, e deve ser escrita no idioma do país de destino ou em inglês. As
condições de pagamento do frete, ponto de entrega e pagamento do seguro são descritas na fatura
comercial e devem seguir as normas de padronização dos Termos Internacionais de Comércio
(INCOTERMS). 4.2.5 Conhecimento de embarque O conhecimento de embarque é o documento
emitido pela transportadora, informando os dados sobre as condições do transporte, o recebimento
da carga, assim como dados da entrega e destino (se modal rodoviário, marítimo, aéreo, ferroviário
ou multimodal). Equivale a um título de crédito, pois representa a posse da mercadoria pela
transportador e deve conter informações em conformidade com a fatura comercial.

4.2.7 Declaração de Importação (DI) Como estudado anteriormente, o procedimento inicial da

importação é o registro da DI no Portal Único do Siscomex. É na DI que as informações para o
despacho da importação são registradas, permitindo a comparação entre o que foi declarado e a
mercadoria recebida. Lembramos que a atualização do Portal Único do Comércio Exterior, em
substituição ao Portal Único do Siscomex, deverá unificar a DI com a DSI para gerar a DUIMP
(Declaração Única de Importação). Esta se encontra em fase de implantação desde 2018 e sua
transição deverá ser completada em 2020, apesar de que o prazo ainda poderá se estender. 4.3
Documentos da Exportação 4.3.1 Commercial Invoice ou Fatura Comercial A fatura comercial é o
documento internacional equivalente à nota fiscal que conhecemos no mercado nacional. Deve ser
emitida pelo exportador e nele são registradas todas as informações sobre a operação de
venda/exportação.

4.3.2 Packing List ou Romaneio de Carga O Romaneio de carga é o documento necessário para a
operação de embarque da mercadoria no modal de transporte escolhido. Também é emitido pelo
exportador e apresenta a descrição de todos os itens contidos na fatura comercial e que deverão ser
embarcados. 4.3.3 Conhecimento de Embarque O conhecimento de embarque é o documento
emitido pela transportadora, informando dados do exportador e sobre as condições do transporte, o
recebimento da carga, assim como dados da entrega e destino (se modal rodoviário, marítimo,
aéreo, ferroviário ou multimodal). Como um documento da exportação e da importação, equivale a
um título de crédito, pois representa a posse da mercadoria pela transportador e deve conter
informações em conformidade com a fatura comercial emitida pelo exportador. 4.3.4 Apólice de
Seguro de Transporte Documento que acompanha o embarque da mercadoria e representa um
contrato de seguro para eventuais contingências que ocorram durante o transporte da carga até o
importador. A apólice de seguro, quando exigida, pode ser de responsabilidade do exportador ou do
importador, conforme condições negociadas e definidas no padrão Incoterms. 4.3.5 Certificado de
Origem Cabe ao exportador providenciar o certificado de origem junto aos órgãos competentes,
seguindo as normas estabelecidas nos acordos entre os países, permitindo a entrada do produto no
destino do importador e, também gerando um tratamento tarifário diferenciado. O CO atesta a
procedência do produto exportado, quanto sua origem de produção ou fabricação, garantindo maior
segurança e qualidade da mercadoria. Como mencionado anteriormente, hoje podemos utilizar em
muitos casos o certificado de origem digital.

4.3.6 Carta de Crédito A carta de crédito é o documento que comprova o acordo de pagamento
entre as partes envolvidas na transação de compra e venda do produto, incluindo as condições de
pagamento, prazos, datas e a cobertura cambial (pagamento em divisas estrangeiras), que no caso
da carta de crédito é realizada após o embarque. Outras formas de pagamento serão descritas na
unidade 5 da presente disciplina. 4.3.7 Declaração de Exportação Já estudado na unidade 3, a
Declaração Única de Exportação (DU-E) é um documento muito importante, pois é a partir dele que
se inicia o processo de despacho da exportação. Lembrando que o exportador deve fazer o registro
desta declaração no Portal Único do Siscomex, contendo as informações sobre a operação
exportadora.

É possível observar a tendência do uso de documentos na forma digital pelo comércio exterior, ainda
que seja recomendado a guarda e registro dos documentos por pelo menos 05 (cinco) anos,
conforme padrões da Receita Federal. Confira no link o seguinte como o importador/exportador
pode anexar os documentos no Portal Único do Siscomex. Com a postagem na forma digital são
economizados papel e tempo de deslocamento, além de facilitar a consulta documental por parte de
diferentes órgãos intervenientes. https://receita.
economia.gov.br/orientacao/aduaneira/manuais/transitoaduaneiro/topicos/procedimentos-na-
unidade-de-origem/ anexacao-de-documentos/anexacao-de-documentos-noportal-siscomex-1

A DU-E substituiu e unificou a Declaração de Exportação (DE) e a Declaração Simplificada de

Exportação (DSE), no atual processo de atualização do sistema informatizado do comércio exterior
no Brasil. Os pagamentos e recebimentos realizados nas operações do comércio internacional são
consideradas mais complexas pois, além das questões tributárias e operacionais que estão inseridas
nas transações do mercado externo, temos os efeitos da variação da taxa de câmbio, o que afeta os
preços finais dos produtos. Portanto, conhecer bem os custos, os impostos e o funcionamento do
mercado cambial no fechamento dos contratos de exportação e importação, são essenciais para
gerar resultados positivos para a empresa. As formas de pagamento mais comuns no comércio
exterior são: pagamento antecipado, remessa sem saque, carta de crédito e cobrança documentária.
Nos tópicos seguintes cada uma destas formas será explicada (MINISTÉRIO DA ECONOMIA, 2020;
KEEDI, 2017).

5.1 Pagamento antecipado Esta modalidade de pagamento corresponde ao pagamento realizado

pelo importador, antes do embarque do produto. Neste caso, o contrato de câmbio é de
responsabilidade do exportador, que deverá providenciar a operação cambial junto à instituição
financeira autorizada, com base na taxa de câmbio do dia. Esta então fará o pagamento ao
exportador quando receber do importador. Considerando os riscos da operação, como o exportador
recebe primeiro, o risco maior de não receber o produto fica com o importador. Porém, se o
exportador tiver compromisso com sua reputação e o importador confiar no seu vendedor, os riscos
podem ser reduzidos.

5.2 Remessa sem Saque Neste caso de pagamento, o importador recebe diretamente do exportador
os documentos de embarque, sem ter feito o pagamento. Com a documentação recebida, o
importador realiza o desembaraço no recinto alfandegário e depois, faz a remessa do pagamento ao
exportador. Na remessa sem saque o risco maior fica com o exportador, visto que ele envia primeiro
o produto e só depois recebe o pagamento. Porém, se exportador confiar na relação que construiu,
ou que pretende construir com seu comprador, e o importador espera poder realizar compras
futuras, então os riscos desta modalidade de pagamento reduzem. 5.3 Carta de crédito A carta de
crédito é uma modalidade de pagamento muito utilizada no comércio exterior, devido as suas
garantias e menores riscos envolvidos. O pagamento por parte do importador e o recebimento por
parte do exportador acontecem por meio do intermédio de uma instituição financeira, que emite
uma “ordem de pagamento condicionada”, ou seja, o pagamento da exportação somente será
realizado se as condições contratuais forem cumpridas, e o importador somente receberá o produto
se cumprir suas obrigações como comprador. 5.4 Cobrança documentária Esta modalidade de
pagamento é considerada a mais burocrática entre as mencionadas anteriormente, pois neste caso o
pagamento da exportação somente será concretizado depois da conferência documental do banco
na praça do exportador e da conferência dos documentos por parte do banco na praça do
importador. Ou seja, existem ao menos dois bancos que intermediam o pagamento do exportador e
o recebimento da carga pelo importador. Ao mesmo tempo que é a modalidade mais complexa,
também é a modalidade mais segura.

Sobre os contratos de câmbio nas operações de exportação e importação, é o Banco Central do

Brasil (BCB) que regulamenta seu funcionamento no mercado cambial. Então confira a Circular n°
3.545/2011 sobre este assunto.

E confira o simulador de preço de exportação. Como bem sabemos, a definição do preço do produto
que o exportador irá negociar no mercado é essencial para a viabilidade financeira do seu negócio.

E por fim, fica a dica para aqueles que são microempresários e que desejam ingressar no comércio
exterior. Seguem os links com orientações para o Empreendedor Individual e o Microempreendedor
Individual (MEI) exportarem e importarem, além de informações sobre a exportação por remessa
expressa: https://www.gov.br/receitafederal/pt-br/assuntos/aduana-ecomercio-exterior/manuais/
noticias-aduaneiras/receita-federalatualiza-manual-de-remessas-internacionais-na-internet
https://receita.economia.gov.br/orientacao/aduaneira/
manuais/remessas-postal-e-expressa/topicos/remessainter#REX
Algumas Considerações A presente disciplina de Comércio Exterior buscou com as cinco unidades
estudadas, apresentar os aspectos operacionais mais importantes do ingresso de uma empresa no
comércio exterior, iniciando com os trâmites formais do registro e habilitação da empresa no Radar
da Receita Federal, que é a plataforma no qual o Siscomex e o Siscoserv estão disponibilizados. Por
meio destes sistemas é que todas as operações de exportação e importação de produtos e serviços
são registradas e formalizadas, segundo a legislação vigente que regulamente as operações do
comércio exterior brasileiro e que permitem aos órgãos fiscalizadores, acompanharem as transações
no seu âmbito comercial, fiscal, financeiro e logístico. A partir da habilitação da empresa no
Siscomex pelo Portal Único da Receita Federal, várias etapas de registro e controle do despacho de
importação e exportação são realizadas, destacando aqui as Declarações de Importação e de
Exportação. Atualmente, o sistema do comércio exterior brasileiro está em processo de atualização,
conforme projeto “Pucomex” (Portal Único do Comércio Exterior) iniciado em 2017 pelo Serpro,
buscando padrões de unificação de informações e processos que permitam a simplificação do
comércio exterior. Sendo assim, a Declaração Única de Exportação, a DU-E, já se encontra em
operação. Já a Declaração Única de Importação, DUIMP, ainda está sendo implantada. Portanto, o
uso da DI (Declaração de Importação) e da DSI (Declaração Simplificada de Importação) estão
mantidas até a completa transição para a DUIMP. Na disciplina também estudamos as etapas do
processo de importação, que a partir do registro da DI se encaminham para as seguintes ações:
registro da DI; parametrização; entrega de documentos; conferência aduaneira; desembaraço
aduaneiro; e a entrega da mercadoria. Já as etapas do processo de exportação, a partir do registro
da DU-E acontecem com: o registro da declaração de exportação; licença de exportação; recepção
do depositário; conferência da carga; desembaraço da carga; registro da carga e do embarque; e
averbação da carga. Estudamos também os principais documentos da importação e da exportação,
que são gerados conforme as etapas do processo compra e venda no comércio exterior acontece.
Sendo assim, os documentos da exportação, como fatura comercial, romaneio de carga e
conhecimento de embarque, são os mesmos da importação.

Completamos a disciplina conhecendo as principais formas de pagamentos dos importadores, para o

recebimento dos exportadores. O pagamento antecipado e a remessa sem saque são consideradas
as formas menos seguras, enquanto, que a carta de crédito é a modalidade de pagamento mais
praticada no mercado, pois tem maior segurança devido à intermediação bancária, e um grau médio
de burocracia, em comparação à modalidade de cobrança documentária, reconhecida como ainda
mais segura, mas também mais burocrática. Por fim, sugerimos que os estudantes e profissionais do
comércio exterior estejam sempre atentos às mudanças na legislação e que acompanhem os
avanços tecnológicos no uso da simplificação dos procedimentos documentais e processuais de
exportação e importação, permitindo assim o maior controle e rapidez nas operações.