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Tudo que você precisa saber sobre

GESTÃO
ESTRATÉGICA
DE PESSOAS
em escritórios de advocacia
As pessoas são os
principais elementos
impulsionadores da
organização. São capazes
de conduzi-la à excelência
a partir de seus talentos.
Fonte: https://blogrh.com.br/o-papel-das-pessoas-em-uma-empresa/
 1
GESTÃO
ESTRATÉGICA
DE PESSOAS

Entenda como se faz e os ganhos que pode

promover para o seu escritório

Como as pessoas são geridas no seu escritório? Existe a clareza da

matriz de responsabilidades de cargo? Existem processos de
acompanhamento de performance que oportunizem o aprimoramento
contínuo? Existe um cuidado para com a qualidade do ambiente
relacional no trabalho? As pessoas são comprometidas? São engajadas?
São diferenciadas na qualidade das entregas de valor que realizam de
modo a contribuir para o sucesso do seu negócio?

Esses e outros pontos são impactados pela prática da gestão estratégica

de pessoas, ou pela ausência dela.

O que é gestão estratégica de pessoas?

É um modo sistêmico de gerir pessoas, que alinha objetivos e

necessidades e busca caminhos, políticas e práticas para promover
ganhos tanto para o profissional quanto para o escritório. É a gestão
alinhada aos objetivos estratégicos do negócio.

A gestão estratégica de pessoas tem por propósito assegurar a

prosperidade do escritório e a satisfação e comprometimento dos
profissionais que nele atuam.

A Gestão estratégica de Pessoas busca por atender as necessidades do

escritório, assim como as necessidades dos profissionais que nele atuam,
como apresenta a figura a seguir.
Figura 1. Gestão estratégica de pessoas

Fonte: Elaborado pela autora com base em Chiavenato (2014).

A gestão estratégica de pessoas, mais do que um conjunto de práticas é

um modo de gerir que rompe com a crença de que o relacionamento
entre o profissional e o escritório seja considerada antagônica e até
mesmo conflitiva.

A gestão estratégica de pessoas entende que, resultados em que uma

parte ganha tudo e a outra perde tudo, não promovem a sustentabilidade
que a escritório necessita. Por este motivo visa promover na medida do
possível o resultado ganha x ganha, o que significa que as pessoas
também atinjam seus resultados individuais.

E para chegar a tal resultado é essencial que exista a sinergia de

esforços, entre equipe administrativa, equipe jurídica, coordenadores de
áreas entre outros atores.
Portanto, a gestão estratégica de pessoas é
sobretudo a um convite para mudança de
mentalidade e a adoção das seguintes
premissas:

Todo profissional que tem outro subordinado a ele é gestor de pessoas

Pessoas não são recursos, são parceiros internos de negócios

E quais os ganhos a gestão estratégica de pessoas pode trazer para o seu

escritório:

Alinhamento das áreas e dos cargos ao Planejamento Estratégico

Clareza de propósito, objetivo e metas
Engajamento e comprometimento
Elevação dos níveis de qualidade e produtividade
Assertividade na contratação de pessoal
Redução de riscos
Redução de níveis de rotatividade
Satisfação do cliente interno com reflexos na qualidade e dedicação
ao cliente externo

Ao cuidar do capital humano, o seu escritório assegura que os objetivos

estratégicos sejam alcançados, promove a inovação, fortalece a imagem
da marca e a competividade.
Em síntese, a gestão estratégica de pessoas transcende os aspectos
burocráticos do escritório. É orientada para agregar valor, aos parceiros
internos, ao escritório e aos clientes de forma sinérgica e com ganhos
para os atores envolvidos no processo.
Parceiros Internos de
Negócios, um novo olhar para
a composição, manutenção e
desenvolvimento do time

Um novo olhar para o seu time, entra

em cena o conceito de parceiros
internos de negócios.

Parceiros internos de negócios:

São dotados de personalidade

própria e profundamente
diferentes entre si com história
pessoal peculiar e diferenciada.

São ativadores de recursos,

conhecimentos e talentos que
impulsionam o escritório,
indispensáveis em cenários
altamente agressivos e
competitivos.

São Partners que investem

energia, dedicação,
responsabilidade,
comprometimento, riscos e daí a
necessidade da criação de
políticas e práticas de
reciprocidade.

São o principal ativo

organizacional e agregam
inteligência ao negócio.
O desenvolvimento pode
deixar pessoas ótimas ainda
melhores, mas se eu tivesse
apenas um dólar para
investir, investiria 70
centavos para fazer a pessoa
certa vir a minha porta.
Paul Russel, diretor de liderança da Google®, citado por Cumberland (2014, p. 97)
 2
O SEU NEGÓCIO TEM
SOFRIDO COM ELEVADO
ÍNDICE DE ROTATIVIDADE?

Entenda como se faz e os ganhos que pode

promover para o seu escritório

Os gestores experimentam a amarga sensação de estarem sempre na

linha da largada e jamais conseguir correr a maratona, por estarem
sempre de volta ao início, treinando, treinando, investindo longas horas
para ambientar o profissional que logo vai embora? Será que este fato
tem a gênese na ausência de profissionais comprometidos e engajados?
Ou será que tal resultado pode estar convidando o seu negócio a
assumira gestão estratégica de pessoas?

A gestão estratégica de pessoas do escritório de advocacia tem recebido

cada vez mais destaque no cenário atual, dado o protagonismo exercido
pelos profissionais que nele atuam. E, portanto, o papel que exercem
diretamente sobre a excelência, sobre a qualidade do ambiente
psicossocial, produtividade e imagem da marca.

Tenho observado o intenso movimento dos escritórios em busca de

elaboração de Planos de Carreira, Planos de Fortalecimento de
relacionamento cm parceiros internos de negócios, cálculos de
remuneração variável, com o nobre objetivo de gerar a permanência dos
talentos na organização.

Mas pense comigo, será que isto basta para a retenção desses
profissionais que de fato fazem a diferença no seu negócio? Digamos que
essas são inegavelmente boas práticas para a sustentabilidade e
fortalecimento das carreiras. Mas não é a única. Se você está de fato
comprometido a criar vínculos fortes de comprometimento, há se pensar
em qual ponto exatamente que precisamos investir na retenção de
talentos.

A jornada da retenção de talentos tem início na gestão da porta de

entrada. Uma gestão eficaz dos processos que compõem a porta de
entrada é o primeiro passo firme para e retenção de profissionais
talentosos que fazem entrega de valor para o seu negócio.
A gestão da porta de entrada
compreende os processos de
recrutamento, seleção; programa
de onboarding; acompanhamento
e avaliação de onboarding, assim
como entrevistas de desligamento
bem elaboradas, cujas
informações possam ser
traduzidas em identificação de
oportunidades de melhorias, seja
sobre o próprio processo seletivo,
seja sobre políticas ou sobre
liderança.
A gestão da porta de entrada
permite começar certo. Você já se
deu conta da quantidade infinita
de problemas que poderiam ser
evitados ao trazer o profissional,
cujas competências técnicas e
socioemocionais sustentam os
desafios e demandas do cargo?
Mas será que a gestão da porta de
entrada é de fato o primeiro
capítulo da retenção? E a resposta
é não. Para realizar de forma eficaz
e efetiva os processos de gestão
da porta de entrada há que se ter
desenvolvida a Engenharia de
Cargos, o estudo profundo da
estrutura organizacional, dos
cargos que a compõem e de um
conjunto de informações que vai
desde a clareza de propósito do
cargo, às competências técnicas,
competências socioemocionais,
perfil comportamental até a
construção clara da matriz de
responsabilidades e entregas de
valor daquele cargo.
De posse das informações claras, é
possível identificar o perfil
comportamental e técnico que
tem estofo para realizar as
entregas de valor daquele cargo.
Mas, não podemos nos enganar.
Dificilmente encontraremos um
profissional “pronto” para o
exercício do cargo, dado sobretudo
a natureza do ramo de atuação, o
desenvolvimento socioemocional e
técnico deve fazer parte da
cultura. É importante que a cultura
do treinamento e desenvolvimento
façam parte do DNA do escritório.
Os nossos clientes cujos negócios
prosperam exponencialmente,
adotam tal prática como cultura.
Adotam também ciclos de
acompanhamento de performance
e desenvolvimento de acordos de
desenvolvimento, tendo em vista o
florescer constante do profissional
para a excelência. Eis aí a
influência dos programas de
desenvolvimento na retenção dos
talentos.
E, ao continuarmos nossa jornada
para a gestão da sustentabilidade
dos talentos, chegamos as
práticas e políticas de
reconhecimento e recompensas.
Neste aspecto, temos desde a
oferta de benefícios e construção e
parcerias, até a definição de
políticas de Plano de Cargos,
Carreiras e Salários para
celetistas, Plano de Fortalecimento
de Parceira Interna de Negócios;
Remuneração Variável;
Participação nos lucros, entre
outros. A escolha das políticas e
práticas devem obedecer a cultura
e disponibilidade financeira do
negócio e conectar com a
percepção de recompensas do
time.
Em síntese, se seu escritório tem sofrido com a
elevada taxa de rotatividade, que impacta na
continuidade dos trabalhos, os coordenadores de
área estão sempre recomeçando em treinamentos
com novos profissionais, com a amarga sensação de
estar em uma maratona, mas sempre retornando
para a linha da largada, fique tranquilo! Como
assim, fique tranquilo? Isso mesmo, todo desconforto
e resultados que se distanciam do desejado são
gritos de pedido de mudanças.

Que tal refletir a respeito de seus processos, desde a

contratação e identificar as oportunidades de
melhorias. E, se precisar de uma ajudinha, conte
conosco
JORNADA DE RETENÇÃO

1. Gestão da Porta de Entrada

Recrutamento
Seleção
Contatação
Onboarding
Acompanhamento e avaliação de onboarding
Feedback e Plano de Desenvolvimento Individual PDI

2. Gestão do Desenvolvimento

Mapeamento de perfil comportamental

Acompanhamento de performance
Rodadas de Feedback e Feedfoward
Plano de Desenvolvimento Individual
Programas de desenvolvimento de times e fortalecimento da cultura
organizacional

3. Gestão do Desempenho (aqui são três blocos distintos mesmo, pois

são processos diferentes)

Acompanhamento de Performance
Rodadas de autoavaliação, avaliação com o gestor e feedfoward
Acordos de Desenvolvimento Individual

Avaliação de desempenho
Aplicação de Matriz Nine Box
Definição de estratégicas para desenvolvimento e desempenho

Pesquisa de clima organizacional

Talento = Competência X
Comprometimento X
Contribuição
 3
GESTÃO DE
CARREIRA E
VALORIZAÇÃO

Identificando e
fortalecendo talentos

Como o mapeamento de perfil comportamental pode alavancar a gestão

estratégica de pessoas do seu escritório?

Talvez você já tenha se deparado com a frase” conhecer para respeitar,

respeitar para engajar, engajar para agir”. Acredito que esta frase, traga
consigo toda a essência dos ganhos de conhecer o perfil comportamental
dos profissionais que atuam para o seu negócio.

É certo que a alta performance, sobretudo do advogado, está atrelada ao

conjunto de conhecimentos que dão o estofo necessário para as
competências técnicas, o grau de maturidade e equilíbrio emocional que
nutre as competências sócios emocionais e, não podemos deixar de fora
desta conversa, a qualidade do ambiente psicossocial.

Em outras palavras, desempenho é resultado das competências do

profissional + cultura e clima organizacional.

Isto posto, vamos direto ao assunto, que é como uma simples (e

poderosa ferramenta) como o mapeamento de perfil comportamental
pode contribuir para diversos processos que sustentam a gestão
estratégica de pessoas. Me acompanhe na leitura que quero destacar
alguns deles.
Alinhamento e acordo societário

O mapeamento de perfil é essencial tanto no processo de acordo

societário quanto no caso de a sociedade já estar estabelecida. E por
quê? Por meio do mapeamento de perfil dos membros da sociedade é
possível identificar comportamentos, habilidades, ritmo, necessidades,
fatores de afastamento, estilo de comunicação, como lida com
resultados, pressão. Assim como as áreas de força e os valores de cada
sócio. Quando tais elementos são postos a mesa com transparência e
clareza é possível levantar as expectativas e desenhar as atribuições de
cada sócio tendo em vista a sua linha de talento. Tal feito favorece a
saúde da relação e por consequência a vitalidade, a longevidade e a
sustentabilidade do negócio.

Processo seletivo

O currículo do candidato oferece informações significativas a respeito

dos conhecimentos e experiência. Mas, pouca ou nenhuma informação a
respeito da força de liderança e execução; comunicação e influência;
atenção a detalhes ou capacidade de planejamento e organização. Ou
ainda, habilidade de trabalhar sob pressão, tolerância a frustrações,
iniciativa e “acabativa”, calma, apenas para citar algumas. Informações
absolutamente essências para identificar a compatibilidade do candidato
aos requisitos do cargo.
O mapeamento de perfil, neste caso DISC permite, conhecer as
características dos candidatos e identificar a compatibilidade entre as
demandas do cargo e o aporte comportamental do candidato.

Avaliação de desempenho e acompanhamento de performance

O mapeamento de perfil, além de oportunizar autoconhecimento permite

identificar pontos que de desenvolvimento, não apenas tendo em vista
eventuais e possíveis gaps entre o que foi entregue pelo profissional até o
momento da avaliação de desempenho. Permite ir além. Identificando
recursos e competências podem e devem ser desenvolvidas para que o
profissional se fortaleça ao enfrentar os desafios vindouros.
E quando se tem a clareza dos desafios vindouros, dos pontos de força e
das oportunidades de desenvolvimento o profissional tem uma trilha a
seguir no sentido tanto do crescimento pessoal quanto na carreira e sem
dúvida alguma, pode elevar a sua performance em termos de resultados
para a organização.
Feedbacks e reuniões

Os fatores predominantes no perfil comportamental impactam

diretamente no estilo de comunicação assim como no modo pelo qual
deseja ser reconhecido. Portanto, quando o gestor conduz reuniões e
feedbacks conhecendo o perfil comportamental do interlocutor ou da
equipe, eleva a eficiência e eficácia do processo, fazendo crescer as
chances de entendimento, aprendizados e por consequência de
produtividade.

Treinamento e desenvolvimento

O mapeamento de perfil quando observado a luz das demandas do

cargo oferece a clareza necessária para identificar os gaps que existem
entre as expectativas das entregas requeridas pelo cargo e as entregas
reais.
O gap está na liderança? O gap está na atenção a detalhes? Somente
tendo a clareza do “o que” é possível identificar “o como”, ou seja, quando
se sabe o que especificamente se deve desenvolver podemos definir a
estratégia de coo desenvolver este profissional, seja por meio de
coaching, mentoring, treinamentos técnicos, entre outros.

Gestão e liderança

O mapeamento de perfil permite identifica as características do gestor /

líder e as características do grupo. E com isso, é possível mapear a
assertividade do gestor em relação às necessidades do grupo. Um gestor
altamente técnico a frente de um grupo de generalistas pode ter uma
certa dificuldade de atingir afinar a comunicação e atingir resultados
desejados.
Quando se conhece o perfil do gestor e time é possível adotar estratégias
que de fato tenham valência e gere a força impulsionadora para colocar
o time em movimento.
Quando gestor e equipe não tem a clareza do estilo um do outro, existe a
tendência de levar situações para o lado pessoal e gerar insatisfação,
barreiras emocionais na comunicação e impactar de forma nada positiva
na performance e na produtividade.
Satisfação profissional e retenção de talento

Quando o profissional percebe que seus talentos estão sendo

plenamente utilizados no exercício das atividades e que ele está se
sentindo bem aproveitado pelo meio, podemos tomar como forte
indicativo de satisfação no trabalho. A satisfação do profissional com o
trabalho é fator determinante para a permanência no escritório.

Clima organizacional

O mapeamento de perfil contribui com a saúde clima organizacional sob

dois aspectos. O primeiro por que permite colocar a pessoa certa no lugar
certo e essa é a primeira chave para que o profissional tenha satisfação
com o trabalho.
A segunda é que dá a conhecer as características das pessoas, o que
impacta diretamente nos conflitos do dia a dia. Pois à medida que
conhecemos o outro podemos respeitar. Isso inclui despersonalizar
determinados comportamentos. Em outras palavras, sabemos que o outro
é assim e que não está agindo de determinada forma só para me
afrontar.
O clima organizacional tem papel chave na qualidade dos
relacionamentos interpessoais, no comprometimento, na qualidade e
produtividade do pessoal. O clima, quando adoecido pode adoecer as
pessoas e prestar um bom desserviço no sentido de perder bons
profissionais.

E aí, está convencido de como uma simples ferramenta pode

contribuir de várias formas para o autoconhecimento, construção
de equipes de alta performance, desenvolvimento e tomada de
decisões estratégicas?
E, se você ficou curioso e até mesmo está se sentindo chamado a
aplicar mapeamento de perfil comportamental no seu time,
parabenizo pela decisão. E para dar ajudazinha para você,
converse conosco, temos uma equipe altamente preparada para
aplicar a ferramenta e conduzir o processo!
Ferramentas para desenvolvimento profissional e construção
de times de alta performance

Assessments são facilitadores para autoconhecimento, tanto em nível

individual quanto grupal. Promovem o autoconhecimento. Oferecem
informações para liderança, dado que municia gestores com informações
a respeito de estilos de comunicação, percepção de reconhecimento
entre outros, favorecendo as relações interpessoais, seja no nível
estratégico por meio de composição de políticas e práticas de gestão
estratégica de pessoas.

Conheça os diversos assessmetns que você pode aplicar para conhecer

seu time, fortalecer a equipe, identificar pontos fortes e aspectos de
fragilidade do profissional e do time a agir de forma estratégica sobre
eles:

DISC

Willian Martson
Trata de quatro fatores comportamentais Dominância; Influência,
Estabilidade e Conformidade que descrevem estilos de comportamento,
necessidades comuns e fatores de motivação pela hierarquia de
predominância de cada fator.

ANCORAS DE CARREIRA

Edgar Schein
Identifica a combinação de áreas percebidas de competências, motivos e
valores das quais o indivíduo não abre mão dado que estabelece a
identificação da pessoa com o estilo de trabalho.

MOTIVADORES

Eduard Spranger
Permite identificar Forças Impulsionadoras e como afloram informações
referentes à ambição, facilidade para formar e desenvolver equipes,
altruísmo, empreendedorismo entre outras.
LINGUAGEM DE VALORIZAÇÃO E RECONHECIMENTO

Gary Chapman
Permite identificar a principal linguagem de valorização dos profissionais
com os quais se relacionam no dia a dia de trabalho.

VALORES

Richard Barret
Identifica valores que refletem o que é importante descrevendo as
motivações individuais. Em conjunto com nas crenças, são os fatores
causais que orientam a tomada de decisões

INTELIGÊNCIA POSITIVA E SABOTADORES

Shirzad Chamine
Identifica os sabotadores, denominação atribuída ao um conjunto de
padrões mentais automáticos e habituais, cada qual com sua própria voz,
crença suposições que trabalham contra o indivíduo.

BIG FIVE

Identifica as dimensões da personalidade, 5 dimensões e as facetas

relacionadas a elas: Abertura; Conscienciosidade; Extroversão;
Amabilidade e Neuroticismo. Cada uma das dimensões elencadas no
modelo, é constituída por um conjunto de fatores primários, específicos a
elas relacionadas. Assim, cada pessoa apresenta graus e uma
combinação diferente dessas características. Assim, ao invés de
afirmarmos que uma pessoa tem uma característica ou não, o modelo
BIG FIVE observa que, o indivíduo tem um espectro entre os dois extremos.
Cada dimensão é composta por seis facetas, em um somatório de 30
domínios. Por isso que não se pode “avaliar” um indivíduo acerca de seus
traços de personalidade reduzindo-o a uma visão binária, tendo em vista
a pontuação de um ou outro trato.

Ficou curioso, converse conosco e experimente a aplicação e os

benefícios que os assessments podem trazer para seu time!
Nenhuma empresa é
melhor do que o seu
administrador permite.
Peter Drucker
 4
SERÁ QUE PARA FAZER
GESTÃO DE PESSOAS É
NECESSÁRIO TER UM
DEPARTAMENTO DE RH NO
SEU ESCRITÓRIO?

Ao adotar uma área exclusivamente voltada a gestão de pessoas

estamos assegurando um ambiente de trabalho propício ao engajamento
e produtividade?

Em que pese a relevância de uma área destinada a gestão de pessoas e

cultura organizacional, quando o número de pessoas no time assim o
demande para articular os processos específicos, a resposta é não. Não
basta apenas instituir um departamento para cuidar das pessoas que o
escritório está fazendo gestão de pessoas.

Gerir pessoas não é ação de responsabilidade única da área de RH.

Compete ao RH aplicar métodos no processo seletivo de modo a reduzir
riscos de contratação de profissional não alinhado aos requisitos do
cargo, desenvolver e aplicar políticas de gestão de pessoas, planejar a
área alinhada aos objetivos estratégicos da organização, entre outros.
Contudo, o mais marcante protagonismo da gestão de pessoas é do
gestor da área.

É ele quem, no dia a dia da operação, dá o tom do relacionamento

interpessoal, oferece abertura e apoio a aprendizagem e a produtividade;
vivencia os valores da organização; utiliza conflitos como fonte de
desenvolvimento; articula as capacidades e talentos humanos.

E sem dúvida alguma, a forma como faz isso é determinante na

percepção de satisfação ou insatisfação da equipe; no engajamento ou
no descomprometimento; na saúde ou no adoecimento do clima
organizacional e das pessoas no trabalho.
Em outras palavras, a forma como
a gestão de pessoas é realizada,
além das políticas do RH é
determinante na atração e
retenção de talentos, na
produtividade, na competitividade
(haja vista a evasão dos talentos
para a concorrência); na
rentabilidade e na
sustentabilidade da organização.
Quero enfatizar aqui a
indissociável relação entre
pessoas e resultados. Lacombe
(2009, p.3) inclusive, define gestão
como “obter resultados por meio
de pessoas, ou seja, é o ato de
trabalhar com pessoas para
realizar os objetivos da
organização e de seus membros".
Em outros termos, para que o seu
escritório possa atrair, gerir e
sobretudo manter os melhores
talentos, é essencial que os líderes,
aqui me referindo os gestores das
áreas, sejam estes coordenadores,
diretores jurídicos estejam
comprometidos com a gestão de
pessoas.
O departamento de RH não tem o
poder de levar a termo este
objetivo sem o protagonismo dos
profissionais que atuam nos
papeis de gestores no seu
escritório. Pois “a chave para
gerenciar pessoas em direção à
produtividade e ao aprendizado
está, em última instância, na
perspectiva do gerente” explicam
Pfeffer e Veigas (1999) citados em
Silva (2006, p. 78).
Mas será que a gestão de pessoas,
nesta perspectiva que estou
abordando aqui, deve ser legada
apenas á a parceria entre RH e
gestores das áreas?
Ou será que, a gestão de pessoas
pode ser adotada também como
uma mentalidade, como parte da
cultura?
Entendemos que cada profissional
ai do seu escritório, que tenha um
subordinado que seja é gestor de
pessoas.
Consideramos gestor de pessoas,
todo aquele profissional que tem
sobre si a responsabilidade de
orientar e conduzir ações e
resultados de outro profissional na
organização.
A gestão de pessoas sob esta
ótima, assume a premissa de
mentor, ou seja, um guia de
jornada para o desenvolvimento,
neste caso, profissional.
E quais os ganhos de adotar a
premissa alicerçada na
aprendizagem contínua, como
valor na cultura? Engajamento,
melhoria técnica, melhores
práticas, cultura do diálogo,
desenvolvimento de talentos, back
up de mão de obra, sucessão são
apenas alguns exemplos.
O gestor de área, ou aquele que
tenha mesmo que “apenas um
outro profissional cuja
produtividade está sob sua
responsabilidade é gestor de
pessoas. Dado que, suas ações, no
exercício de suas atribuições são
determinadas pelo grau de suas
competências técnicas e
socioemocionais e impactam
diretamente o resultado do
trabalho de outra pessoa.
Quero trazer aqui, para apoiar nossa reflexão, o resultado de uma
pesquisa que, embora possa parecer um tantinho antiga contribui para
reflexões muito profundas acerca do protagonismo do gestor ou superior
hierárquico no que tange ao employee experience- experiencia do
empregado; na employer branding – marca empregadora; no clima
organizacional, na retenção de talentos e na produtividade. Este estudo
conduzido, ao longo de décadas, pelas Organizações Gallup, com 80.000
gerentes em 400 companhias, e validado pela Harvard Management
Update (2000) constatou que a qualidade do relacionamento entre
colaboradores e gestores imediatos é mais importante para a
permanência do profissional talentoso na organização do que a
substancial política de salários e benefícios. SILVA (2006).

O profissional, pode até ingressar na organização fortemente atraído por

generosos pacotes de benefícios ofertados ou por notáveis políticas de
valorização.

Contudo, é o relacionamento com os gestores imediatos, que determinará

por quanto tempo este profissional talentoso permanecerá no escritório.
E eu ainda tenho mais uma perguntinha para finalizar. Como o escritório
tem tratado os profissionais em exercício de gestão e liderança? Também
esse grupo de profissionais merece especial atenção no modelo de
gestão de pessoas.

A experiencia tem mostrado que, líderes que passam conosco por

programas de desenvolvimento, recém o próprio mapeamento
comportamental e de todo o time, tem experimentado significativa
diferença nos resultados da equipe.

Pois, à medida que tomam conhecimento de seu estilo de comunicação,

de forma de lidar com pessoas, detalhes, fatores de afastamentos, valores
podem criar estratégias e adotar novos comportamentos para fortalecer
a confiança e a parceria entre as pessoas. E, é certo que o reflexo disto é
percebido em diversos aspectos, desde a maior permanência dos
profissionais
O que a área de Capital
Humano pode fazer pelo
seu escritório

1.Engenharia de cargos

Identificação e mapeamento
detalhado do cargo, desde requisitos
de acesso; competências técnicas e
socioemocionais; matriz de
responsabilidade e indicadores de
resultados.

2. Política de gestão de
desempenho

Acompanhamento de performance +
avaliação de desempenho individual
+ pesquisa de clima

Acompanhamento de performance

Foco: Crescimento e
desenvolvimento
Cliente final: o profissional
Pois é ele quem irá receber
elementos construtivos (inputs,
feedbacks, coaching de
performance) que o permitam se
desenvolver, planejar sua carreira e
crescer.
O que gera: reuniões de feedbacks
e feedfowards, acordos de
desempenho, identificação de
desafios e formas de ultrapassá-los.
Avaliação de Desempenho
Individual

Foco: Tomada de decisão

Cliente final: o escritório
É uma forma de saber quem o
escritóriotem que priorizar na
alocação dos seus recursos
escassos, como bônus, participações
acionárias, promoções e
treinamentos.
O que gera: informações obtidas por
meio de critérios claros, que permite,
sob o olhar estratégico, identificar
quem deve ser fortemente
recompensado pelo desempenho,
quem são os talentos, quais
profissionais que não são
responsivos ás metas de
desempenho e alinhamento cultural,
quem e o que precisa ser treinado,
entre outros.

Pesquisa de clima

Foco: Identificar as percepções dos

parceiros internos de negócios a
respeito de diversas variáveis
presentes no escritório
Cliente final: o Escritório
O que gera: um relatório contendo
informações a respeito de como os
profissionais enxergam o escritório, a
detecção de riscos de rotatividade
em virtude de diversos aspectos, os
pontos de satisfação e a
identificação de diretrizes para
tomada de decisões de modo a
eliminar ou reduzir fatores de
insatisfação e potencializar os
fatores geradores de engajamento e
satisfação.
3. Gestão da carreira e sustentabilidade

Programa de reconhecimento e recompensa

Cliente final: o escritório
Por meio de aplicação de instrumento validado cientificamente,
identifica-se como os profissionais se percebem reconhecidos
O que gera: além do autoconhecimento, gera um conjunto de
informações a serem utilizados na gestão de pessoas e na construção de
políticas de reconhecimento e recompensa alinhadas ao perfil do time

Políticas de remuneração variável

Cliente final: o profissional
O que gera: clareza a cerca da recompensa por desempenho, que a luz
de critérios claros, indicadores qualitativos e quantitativos, o escritório faz
a distribuição variável com transparência e justiça

4. Programas de desenvolvimento de equipes de alta

performance

Cliente final: o time

O que gera: autoconhecimento; alinhamento de comunicação;
identificação de riscos e informações para tomada de decisões
estratégicas a respeito da gestão de pessoas
Sem trabalho toda a vida
se deteriora. Mas sob um
trabalho sem alma, a vida
sufoca e morre.
Albert Camus
SOBRE A
AUTORA

Erika Lotz é trainer em Psicologia Positiva pela

European Positive Psychology Academy. É docente
em programas de graduação e MBAs nas áreas de
Gestão de Pessoas e Coaching (Grupo Uninter,
Opet, Instituto Euvaldo Lodi- IEL ente outros).

Graduada em Administração pela UEM (1994). Pós-

graduanda em Análise Neuroescritual pela
Universidade do Atlântico ( 2017), Espanha.

Possui formação em Coaching pela Coaching

Foundation Skills in Coaching (2009). É Autora de 6
livros na área de Gestão Estratégica e Capital
Humano.
Conheça mais
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