ebook

O Time Perfeito de
Introdução
Escrevemos este e-book para ajudar CEOs e Diretores a montar times de
excelência para o S&OP em suas empresas.

Também acreditamos que possa servir de guia para líderes de S&OP que
estão buscando maneiras de melhorar ou motivar seus times atuais.

O que você vai aprender neste e-book:

Quantas pessoas, e com quais perfis você deve ter no time

Que responsabilidades seu time deve ter

Onde encontrar os melhores profissionais

Onde posicionar seu time no organograma

Como manter seu time motivado e engajado

Como seu time deve gastar seu tempo

Boa Leitura!
Índice
1 - Por que investir em um time de S&OP? 04
2 - O que faz um time de S&OP? 08
3 - De quantas pessoas precisamos e com quais perfis? 21
4 - Como o time deve gastar o seu tempo? 30
5 - Em que diretoria colocamos? 33
6 - Onde encontramos essas pessoas? 35
7 - Como manter o time motivado e evoluindo? 38
Bônus: a importância da competência em Data Science 40
Conclusão 43
CAPÍTULO 1

Por que investir

em um time
de S&OP?

Por que investir em um
time de S&OP?
Quando implantamos o S&OP, promovemos uma
mudança fundamental no modo de gerir a empresa.
Saímos de decisões isoladas e desalinhadas para
decisões colaborativas, baseadas em dados e
premissas claras. Saímos de uma relação conflituosa
entre áreas de Vendas, Operações e Finanças, de
constante alocação de culpa, para uma relação de
entendimento mútuo e norte único, e constante
compartilhamento de riscos e benefícios.
Saímos de trabalhos isolados em silos funcionais para
um processo multidisciplinar com constante passagem
de bastão entre áreas diferentes.
O jeito de decidir melhora. A relação entre as áreas
melhora. O trabalho das pessoas melhora.
Mas todos que já tentaram mudar qualquer coisa,
mesmo que pequena, em uma organização de
porte razoável, sabem o quão difícil – e, por vezes,
frustrante – é este exercício. Nossa espécie evoluiu
para conservar energia, e um jeito de trabalhar já
estabelecido precisa de muito menos energia para
operar do que um novo.
Conversar só com pessoas da sua área, que falam
a mesma língua e tem o mesmo perfil, gasta muito
menos energia do que tentar dialogar com áreas
com formações e jeitos de trabalhar completamente
diferentes. Fazer como sempre fizemos é mais fácil.
É natural.
Além disso, como se não bastasse só tirar este pesado
avião da mudança do chão, é preciso ainda mantê-
lo no ar. Depois do primeiro esforço de mudança,
há uma tendência enorme de todos os envolvidos a
sorrateiramente voltar para sua zona de conforto.
As antigas reuniões paralelas voltam a acontecer, as
velhas planilhas ressurgem, frases como “mas o meu
número não é esse” voltam a aparecer nas discussões.
Ao todo, para ir do zero até uma cultura de planejamento
integrado realmente madura e estabelecida, a típica
empresa vai levar de três a cinco anos. Note que não
estou dizendo que este é o tempo para implantar a
primeira versão do processo. É o tempo até poder estufar
o peito e dizer com orgulho: aqui o S&OP funciona e dá
resultado!
Vocês têm uma área dedicada
ao S&OP?
38% Sim
62% Não
Fonte: pesquisa feita pela Plannera entre
jan/23 e mar/23 com mais de 60 empresas.
Em mais de dez anos conversando com centenas de
empresas aqui no Brasil podemos dizer com bastante
confiança que o número de empresas que podem falar
isso cabe nos dedos da mão. Talvez com mais alguns
dos pés, mas não passa disso.
Em suma, é difícil. Bem difícil.
Então, se você quer realmente que dê certo no final,
invista certo no começo. Você quer um processo que
te permita:
• Reduzir perdas de vendas
• Eliminar excessos de estoques e write-offs
• Aumentar a eficiência das operações
• Melhorar o resultado da sua empresa
• Alinhar sua Execução com sua Estratégia
Para isso, comece pelas pessoas. Invista na construção de um time de excelência. Gente com conhecimento para
desenhar o processo, garra para tirá-lo do papel, resiliência para mantê-lo de pé nos turbulentos primeiros meses, visão
para fazê-lo evoluir e competência para fazê-lo dar resultado consistentemente até virar parte inquestionável da cultura
da empresa.

15 a 40% 5 a 15%
de r edução de de r edução de
Perda de Vendas Estoques

5 a 30%
de aument o no
Forecast Accuracy
CAPÍTULO 2

O que faz
um time
de S&OP?
O que faz um time de S&OP?
Antes de olhar para dentro da empresa ou para o mercado em busca destas pessoas, precisamos
saber o que elas vão fazer. O primeiro passo é definir quais responsabilidades o time de S&OP vai ter,
e quais ficarão com outros times.

Não existe um só arranjo certo para a distribuição de responsabilidades. Já vimos diferentes arranjos
funcionarem muito bem. Isso vai depender do porte, segmento e cultura da empresa, mas temos
algumas regras de bolso que podem te ajudar a definir o escopo ideal para o seu time!

Vamos separá-las aqui pelas principais etapas de um processo de S&OP clássico.

01 02 03 04 05

PA SSO 1 PA SSO 2 PA SSO 3 PA SSO 4 PA SSO 5

Dados e Planejamento Planejamento Análise de Reunião

indicadores de demanda de operação cenários executiva
Análise de dados
e indicadores

Toda rodada de S&OP começa com uma análise

crítica do que aconteceu no mês anterior.

O que fizemos certo? O que deu errado? Que

premissas que havíamos tomado não se cumpriram?
Estamos entregando os resultados que queríamos?

Esta etapa serve para que os erros de decisão do

passado não se repitam no futuro. É fundamental para
a evolução do processo.
A primeira tarefa é atualizar os indicadores do processo, normalmente divididos em quatro categorias do que chamamos
de pizza da incerteza:

1. Incerteza: WMAPE, Forecast Accuracy, Bias, FVA etc.

2. Nível de serviço: OTIF, CFR, Backlog, Ruptura etc.

3. Estoques: Cobertura, slow movers, no movers, custo de capital, write offs etc.

4. Eficiência: OEE, ocupação dos armazéns, custo unitário de produção etc.

O futuro é incerto O estoque não gira

 Plano de Demanda com erro

alto
Viés constante de otimismo
 Planos mudando o tempo todo
 Surpresas frequentes
O cliente sofre
 Perdas de vendas
 Longos lead times
 Atrasos
 Rupturas na gôndola
 Altos índices de insatisfação
 Danos à marca, clientes
perdidos
Maior necessidade de capital
Custo do 
de giro
Excesso  Ciclo financeiro longo
 Custo de oportunidade de
capital Custo de armazenagem
Custo da  Risco de write offs
Falta
Custo da Supply Chain ineficiente
Pressa  Baixa ocupação de frota
 Muitos setups de produção
 Fretes expressos
 Transferências emergenciais
O cálculo desses indicadores idealmente deve ser Além desses indicadores mais diretamente
automatizado o quanto antes para garantir que a ligados ao S&OP, temos ainda as análises
maior parte do tempo seja gasto em analisá-los, não de resultados financeiros, que normalmente
construí-los. integram a reunião a fim de conectar as
decisões do S&OP com os resultados da
Por vezes, esses indicadores vêm já calculados de empresa.
outras áreas, no entanto, é papel do time de S&OP
conhecer a fundo esses KPIs – suas memórias de Essas normalmente vêm prontas do time
cálculo, premissas e dados fontes – para que consiga financeiro, entretanto é responsabilidade
chegar às causas raiz dos desvios e agir sobre elas. do time de S&OP entendê-las e conseguir
interpretá-las com fluência.
Há, ainda, a recorrente necessidade de análises extras
feitas no próprio BI ou em planilhas para chegar a um
diagnóstico dos problemas. Essa atividade é crítica
se não queremos que os erros do passado se repitam
no futuro. É um pilar fundamental do conceito de
decisões baseadas em dados.
Planejamento de demanda

O Planejamento da Demanda tem o objetivo de criar um Plano de Demanda Irrestrita (o que o mercado vai querer de
nós) o mais realista possível para o médio/longo prazo. Consiste em três etapas: Estatística, Colaboração e Consenso.

Na etapa de Estatística, o time de S&OP deve buscar entender padrões da demanda histórica, como tendência
e sazonalidade, e projetar estes padrões para o futuro. Aqui, modelos matemáticos de previsão são extremamente
úteis, automatizando boa parte do trabalho. O time deve entender como estes modelos funcionam, saber aplicá-los e
mantê-los, e basear-se nas previsões geradas por eles para montar o plano de demanda do time de S&OP.

O valor do quantitativo: O valor do qualitativo:

� Base sólida e sem viés emocional � Captura do sentimento de mercado
� Detecção e aplicação de padrões Estatística Colaboração � Movimentos da concorrência
� Atenção igual a todos os produtos � Novos contratos iminentes
� “Piloto automático” para alguns casos � Previsões sem histórico (lançamentos)

Como fazer acontecer: Como fazer acontecer:

� Qualificar o time em ferramentas de ciência � Escolher os colaboradores certos
de dados � Engajar provando benefícios do planejamento
� Fornecer as ferramentas certas � Fornecer uma base de trabalho, não um papel
� Garantir dados abundantes e de qualidade em branco
� Facilitar a entrada e análise de dados
� Promover melhoria contínua dos modelos
Plano de
Demanda
Este plano servirá como primeiro input da próxima Além disso o time também deve cobrá-los para
etapa, a Colaboração. É nessa etapa que os times garantir que a colaboração seja bem feita, de forma
mais diretamente conectados à Demanda (geralmente produtiva e no prazo, para evitar atrasos no apertado
Vendas e Marketing) dão suas contribuições para cronograma da rodada mensal de S&OP.
o plano, trazendo informações sobre clientes,
concorrentes e tendências de mercado. Ao final da colaboração, os planos devem ser
analisados e comparados, e a reunião de Consenso
Como não é – e nem deveria ser – prioridade destes deve ser preparada.
times planejar a Demanda, o time de S&OP deve
apoiá-los. Primeiro, como já falamos, dando um bom
primeiro plano sobre o qual eles podem basear suas
previsões.

Segundo, ajudando-os a direcionar seu tempo para

onde realmente ele é necessário, destacando em
meio a milhares de linhas de plano quais são as que
merecem mais atenção.
Nesta terceira etapa do Planejamento da Demanda, O time faz as atividades de Planejamento de
todos os participantes sentam juntos para avaliar as Demanda, como previsão estatística e
colaboração com o comercial?
divergências (“nosso plano indica 100, por que você
acredita que venderemos 200?”) e chegar a um plano
final de Demanda Irrestrita que será enviado para
Operações. 17%
Sim
A principal tarefa do time de S&OP é preparar
bem a reunião, priorizando a discussão no que Não
mais importa (maiores erros, maiores volumes) e
registrando as decisões em ata para que possamos
83%
lembrar das premissas que embasaram aquele plano
daqui a alguns meses.

Fonte: pesquisa feita pela Plannera entre

Algumas empresas escolhem delegar a jan/23 e mar/23 com mais de 60 empresas.
responsabilidade de todo ou boa parte deste processo
ao time de Vendas ou de Inteligência de Mercado.
É nossa opinião que este processo funciona melhor
quando está dentro da responsabilidade do time de
S&OP, pois acreditamos que este time só funciona se
for responsabilizado pelo problema do planejamento
integrado inteiro, em todas as quatro dimensões
principais: Incerteza, Custo da Falta, Custo do
Excesso, e Custo da Pressa.

Planejamento de
Operações
Aqui é onde vemos mais variações de responsabilidade
no time. É comum que o time de S&OP não cuide
do dimensionamento de capacidade, deixando esta
responsabilidade para os times da Operação, como
Produção, Logística e Compras.
Entretanto, é nossa opinião que a boa prática
é ter os planos mestres, em nível tático, sob a
responsabilidade do time de S&OP.
O caso mais comum está no planejamento de
produção, onde normalmente recomendamos que
o MPS (Master Production Schedule, ou Plano
Mestre de Produção) fique com S&OP, e que o
sequenciamento fino da produção fique com a Fábrica.
O time é responsável pelo Planejamento das
Operações, como o MPS e o plano mestre de
compras?
31% Sim
Não
69%
Fonte: pesquisa feita pela Plannera entre
jan/23 e mar/23 com mais de 60 empresas.
Isto garante que o time tenha agilidade para pensar
e simular simultaneamente cenários de médio/longo
prazo para demanda, estoques e produção, tendo
uma chance maior de chegar rápido a boas soluções.
E é possível garantir a execução deste plano mestre
medindo a aderência da produção real mensal.
Para outras áreas comumente envolvidas nesta
etapa de S&OP como Logística e Compras, também é
possível criar um plano mestre que seja confrontado
contra capacidades macro, como cubagem para a
capacidade de transporte, posições pallet para a
capacidade de armazenagem, e saldos de contrato
para Compras.

Quais ativos devem ter sua capacidade planejada pelo

S&OP vai variar de empresa para empresa de acordo
com suas criticidades para o atendimento da demanda
e relevância nos custos de operação. O importante
é que o time de S&OP consiga acompanhar estas Avaliação de restrições e
capacidades planejadas em nível tático, e que garanta
criação de planos de ação
que estes planos estão sendo executados.

Além de cuidar dos planos mestres de capacidade,
também é ótima prática que o time de S&OP seja
responsável pela gestão estratégica e tática dos
estoques. Ou seja, que cuide das projeções de longo
prazo dos níveis de estoque e revise as políticas de
estoque para garantir o melhor uso do capital de giro
empregado.
Após planejar todas as capacidades críticas, é comum
que surjam restrições de atendimento, descasamentos
entre demanda e capacidade de atendimento.
Nesses casos, é papel do time pensar em alternativas
de atendimento junto aos times da Operação e colocá-
las na balança contra o não atendimento da demanda.
Por vezes, será mais vantajoso contratar capacidade
extra para atender a demanda potencial prevista.

Outras vezes, esta conta não vai fechar, pois a margem

da demanda adicional atendida não paga a capacidade
extra.
Essa decisão envolve tanto conhecimentos da
operação para entender o que é possível ser feito e os
riscos envolvidos, quanto entendimento das finanças
do negócio para comparar os custos extras com a
margem extra trazida pela venda potencial atendida.

Demanda Capacidade
Quando encontrada uma solução, cria-se um plano de
Potencial extra
ação, com objetivo, prazo e responsável claros, para
que a solução vire realidade.

É também papel do S&OP garantir que todos os

envolvidos tenham clareza do que é esperado deles,
e de acompanhar a execução dos planos para se
assegurar que as soluções desenhadas estão de fato
entregando o plano.
Reuniões executivas

Até aqui, nosso time já conseguiu:

• Analisar o passado em buscas de oportunidades de melhorar o futuro;
• Construir um plano de demanda realista para o médio/longo prazo em colaboração com Vendas e Marketing;
• Verificar se teremos capacidade nos ativos críticos para atender este plano de demanda, e;
• Organizar sugestões de planos de ação para resolver as restrições encontradas.

Agora é hora de organizar uma narrativa clara e objetiva dos fatos, para conseguir o alinhamento de todos em torno
das decisões propostas. É comum que isto seja feito em duas reuniões: uma prévia com a camada gerencial, e uma
executiva com a camada de diretores e C-level.
 S&
NO
FI
NA
RI
L
TA
OP
Também é comum que haja uma forte interação
ST
A E
PL ANDA
R

M
DE

com o Financeiro para garantir que as receitas,

custos e margens projetadas de cada cenário
estão coerentes. Em alguns processos, essa
interação merece inclusive sua própria etapa
logo antes das reuniões executivas.

Aqui, o objetivo maior do time deve ser a tomada

de decisão. É preciso aproveitar o pouco tempo
reservado com todos os envolvidos nessas
reuniões para garantir que todos estão alinhados
quanto aos riscos, oportunidades e realismo dos
planos apresentados, e quanto aos planos de
ação que devem ser tomados.
CAPÍTULO 3

De quantas
pessoas
precisamos,
e com quais
perfis?
 Conforme o processo ganhar maturidade, a equipe
De quantas pessoas pode ir aumentando e direcionando o esforço
precisamos, e com quais analítico dos colaboradores de acordo com premissas
estabelecidas pelos gestores, como grupos de produto
perfis? do portfólio ou especialização por canais.

Conhecendo as atividades do processo e as entregas

necessárias, é possível definir com mais precisão o
perfil das pessoas que irão compor o time. O papel
Quantas pessoas fazem S&OP?
de cada membro é fundamental para garantir o
funcionamento correto do processo com entregas de 18 Máximo: 10
qualidade e cumprimento do calendário definido. 16
14 Média: 5

12

Número de casos
O tamanho e hierarquia dos cargos da equipe irá variar 10
Mínimo: 1

segundo cada empresa, de acordo com o tamanho e 8

complexidade de sua operação, a disponibilidade de 6

4
investimento no processo e a maturidade do processo 2
de S&OP. 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pe ssoas Dedicadas
Inicialmente, na implementação do processo, a equipe
pode ser enxuta, mas para tal deve ter os papéis de Fonte: pesquisa feita pela Plannera entre jan/23 e mar/23 com mais de 60 empresas.

cada membro bem definidos.

Não importa o tamanho da equipe dedicada, todo
processo de S&OP deve ter um líder claro e
empoderado pelos gestores da empresa. Inicialmente,
ele pode possuir outras atribuições, mas conforme
o processo ganha maturidade é natural que seja
cada vez mais necessária sua dedicação tornando-o
exclusivo ao processo.
Além do líder, recomenda-se a designação de
analistas/especialistas ao processo, sendo
necessário ao menos a figura do Planejador de
Demanda e do Planejador de Operações. Eles serão
responsáveis pela execução de análises e cálculo dos
principais indicadores, suportando a atuação do líder
ao longo do processo.
Ao implementar o S&OP pode não ser possível a
contratação de dois colaboradores sendo um único
analista responsável por ambas as etapas analíticas
No entanto, destaca-se que cada um possui
atribuições bastante diferentes e conhecimentos
específicos necessários para realização da sua função
e, portanto, conforme o processo ganhar maturidade, é
recomendável que haja ao menos um colaborador para
cada função.
Com o passar do tempo pode ser necessária a
incorporação de mais um colaborador à equipe,
que seria a figura do Planejador de Estoques.
Inicialmente, suas atribuições podem ser executadas
pelo Planejador de Operações, no entanto, com a
maturidade vai se tornando cada vez mais necessária.
Para tomar essa decisão, considere quão importante
é o estoque nas discussões da empresa. O volume e Para conseguir engajamento e comprometimento, a
custo do estoque consomem uma fatia considerável empresa deve contar com um Patrocinador do alto
dos recursos da empresa? A empresa sofre com escalão, que seja capaz de mostrar a importância e o
excesso de estoque em alguns itens e muita falta grau de comprometimento da Diretoria da empresa
de outros produtos críticos prejudicando o nível de com o novo processo.
serviço ao cliente? Se as respostas forem sim, talvez
seja o momento de dedicar um colaborador exclusivo à Abaixo, segue um detalhamento do papel de cada
gestão desse ativo tão imprescindível da empresa, pois membro da equipe de forma sucinta. Ao final deste
manter uma política de estoque saudável e atualizada e-book também estão disponíveis as descrições dos
é o caminho para mitigar esses problemas. cargos sugeridos para apoiá-lo a definição desses
colaboradores no seu processo
Por fim, destaca-se a importância do Patrocinador
Demanda
Executivo do processo. Apesar de não ser membro
efetivo da equipe, seu papel é de vital importância
para garantir o sucesso do processo.
Implementar um processo de S&OP significa mudança,
mudar a forma de trabalhar de muitas pessoas, exige Patrocinador
comprometimento com calendários e atividades que
não faziam parte das atribuições dessas pessoas que
pertencem às áreas colaboradoras ou clientes do
processo. Estoque
Líder de S&OP
Responsável por coordenar a equipe de S&OP e conduzir o processo, ditando o ritmo das atividades e garantindo a
qualidade das entregas. Seu principal objetivo no processo é montar um Plano de Demanda final em consenso com as
demais áreas, levando em consideração as restrições operacionais da empresa.

Para saber mais sobre as principais competências do líder do S&OP veja nosso artigo sobre o assunto.

Quais são as competências do seu líder do

S&OP mais valorizadas pela organização?

29

23

21

19

16

14

13

12

Fonte: pesquisa feita pela Plannera entre

jan/23 e mar/23 com mais de 60 empresas.
Planejador de Demanda

Responsável pelas análises do planejamento de demanda, trabalhando na revisão dos números do Plano e interagindo
com áreas colaboradoras no planejamento de demanda, tais como como comercial e marketing.

Seu principal objetivo no processo de planejamento é montar um plano de demanda irrestrita confiável em consenso com
as áreas de demanda.
Quantas pessoas fazem Planejamento de Demanda diretamente,
sem contar colaboradores de Vendas e Marketing?

Máximo: 14
10
9 Média: 7
8
7 Mínimo: 1
Número de casos

6
5
4
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Pe ssoas Dedicadas

Fonte: pesquisa feita pela Plannera entre

jan/23 e mar/23 com mais de 60 empresas.
Planejador de Operações

Responsável pelas análises da etapa de planejamento de operações no processo de S&OP, trabalhando no levantamento
das restrições da operação para revisão do Plano de Demanda Restrita e interagindo com as áreas cliente, tais como PCP,
MRP e Compras. Seu principal objetivo no processo de planejamento é montar um plano de demanda restrita confiável em
consenso com as áreas, definindo Planos de Ação para contornar restrições.

Quantas pessoas fazem Planejamento de Operações?

7

6 Máximo: 18

5
Número de casos

Média: 10
4

3 Mínimo: 1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Pe ssoas Dedicadas

Fonte: pesquisa feita pela Plannera entre jan/23 e mar/23 com mais de 60 empresas.
Planejador de Estoques
Responsável pela saúde do estoque da companhia. Inclui o monitoramento dos níveis de estoque e dos principais
indicadores de gestão tática de estoques, projeção de estoques no horizonte tático, atualização da política de
estoques conforme periodicidade definida no processo, acionamento das áreas responsáveis pelo consumo (vendas) e
reabastecimento de estoque (produção, compras) em caso de desvios.Seu principal objetivo é garantir o nível de serviço
desejado para cada produto e a otimização constante dos custos totais de estoque, encontrando o ponto ótimo entre o
custo da falta (perda de vendas) com o custo de excesso (custo de oportunidade de capital, riscos de perecibilidade e
obsolescência e custo de armazenagem).
O time é responsável pelos Estoques, Quantas pessoas fazem estoques?
projetando-os no longo prazo e revisando as
políticas? 9
Máximo: 14
8
7
Média: 7
6
17% Número de casos

5 Mínimo: 1
Sim 4
3
Não
2
1
83% 0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Pe ssoas Dedicadas

Fonte: pesquisa feita pela Plannera entre Fonte: pesquisa feita pela Plannera entre
jan/23 e mar/23 com mais de 60 empresas. jan/23 e mar/23 com mais de 60 empresas.
Patrocinador Executivo
Responsável por garantir que toda a organização entenda a importância da implementação do processo de S&OP, atuando
junto aos líderes executivos para que os colaboradores das demais áreas contribuam de forma colaborativa nas análises e
discussões de consenso do número de demanda.

Seu principal papel é garantir o empoderamento do líder do S&OP, apoiando o líder no engajamento de toda a equipe
envolvida, além de ajudá-lo a coordenar decisões que estiverem fora da alçada do líder.

Soma de todas as pessoas envolvidas

Máximo: 19
7

6
Média: 13
5
Número de casos

Mínimo: 4
4

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Pe ssoas Dedicadas

Fonte: pesquisa feita pela Plannera entre jan/23 e mar/23 com mais de 60 empresas.
CAPÍTULO 4

Como o time
deve gastar
o seu tempo?
Como o time deve gastar
o seu tempo?
Toda implantação de S&OP corre o mesmo risco: se perder no passado e esquecer do futuro. É muito comum que o time
se apegue à implantação de indicadores e análises sobre o passado, e acabe dedicando muito pouco tempo ao futuro.

Isso não é tão grave nas primeiras rodadas, quando de fato todos os envolvidos ainda estão aprendendo um jeito novo de
olhar e medir o negócio. Contudo, rapidamente o processo deve se estabilizar em um equilíbrio saudável entre aprender
com o passado e olhar para o futuro.

Percentual aproximado
Etapa ocorre do tempo do time

Primeira 15%

Planejamento da Demanda Primeira e Segunda 25%

Segunda e Terceira 25%

Terceira e Quarta 15%

Quarta 10%

Quarta e Quinta 10%

 PASSADO FUTURO

20% 80%

Idealmente, de um mês com 20 dias úteis, a parcela dedicada a olhar para o passado deveria ser algo entre 15% e 20%,
ou 3 a 4 dias. O mesmo vale para a pauta das reuniões. O restante deve ser focado em revisar os planos de demandas e
operações, avaliação de riscos e oportunidades, alinhamento com outras áreas e tomada de decisão executiva.

E não podemos esquecer também de separar um tempo fora do processo para melhorar o próprio processo! Devemos
sempre garantir uma batida constante em pautas como melhoria de ferramentas atuais, implantação de novas, automação
de análises e processos, e exploração de novas ideias.
CAPÍTULO 5

Em que
diretoria
colocamos?
Em que diretoria
Em qual diretoria está localizada
colocamos? a área de S&OP?

Supply Chain 18

Aqui também não há uma única resposta certa. Já 8

vimos times de S&OP funcionarem bem em quase
Planejamento 6
todas as diretorias imagináveis.
Financeira 5

Mas as diretorias que se destacam em nossa Compras 4

experiência – e também na pesquisa – são as ligadas Industrial 2

a Supply Chain e Operações. Nos parece um lugar Demanda 1
natural para o nascimento e evolução do S&OP, visto
que é lá que a maioria dos problemas que o S&OP Fonte: pesquisa feita pela Plannera entre
resolvem mais doem. jan/23 e mar/23 com mais de 60 empresas.

O mais importante a lembrar é que, no fim do dia,

não importa tanto a qual diretoria o time de S&OP
responde diretamente. Se o CEO da empresa não agir
como dono do S&OP, mesmo que não tenha resposta
direta a ele, dificilmente o processo vai ser efetivo.
CAPÍTULO 6

Onde
encontramos
essas pessoas?

Onde encontramos essas
pessoas?
Planejadores vêm das mais diversas carreiras. Como
não há uma faculdade de S&OP (algumas passam pelo
assunto, mas muito superficialmente), não há uma
formação óbvia para buscar no currículo que garanta
um bom planejador.
Fora experiências anteriores em planejamento,
geralmente estamos no escuro ao analisar o CV de um
futuro planejador.
E isso não deveria ser surpresa. Como dissemos
mais acima, todas as dores que o S&OP resolve são
sentidas na pele pelo pessoal de Supply Chain e
Operações.
Quando falta um produto, para quem você liga?
Quando o financeiro acha que o capital em estoque
está alto demais, quem é pressionado a baixar?
Quando estamos com ocupação baixa nos armazéns e
nas carretas, quem é cobrado? Quem mais sofre com
os erros de planejamento de demanda?

Por isso, já vimos gente vindo de finanças,

administrativo, compras e até tecnologia mudar de
carreira e ir parar no mundo do S&OP. Entretanto,
pensando nos milhares de planejadores que já
impactamos ao longo da história da Plannera, e muitos
dos quais conhecemos de perto, é seguro dizer que a
grande maioria vem de uma carreira de Supply Chain
ou Operações.
É natural que a maior vontade de construir uma solução venha de quem mais apanha do problema. Então acaba que
Supply Chain e Operações viraram o celeiro natural para encontrar futuros talentos de planejamento.

A boa notícia é que esta origem geralmente traz boa parte das competências necessárias para começar em S&OP, como
capacidade analítica e conhecimento profundo da operação. A má notícia é que, à medida que se avança na carreira,
estas competências vão perdendo espaço de importância para outras como conhecimento em finanças e visão estratégica
e holística do negócio. Então, vir desse background pode ajudar no começo, e até motivar a transição de carreira, mas não
garante sucesso.

Por isso, não basta só buscar alguém de Supply Chain para seu time de S&OP. Mais importante do que a origem, é preciso
buscar gente com dois traços críticos: curiosidade genuína e capacidade de aprender rápido.
CAPÍTULO 7

Como
manter o time
motivado
e evoluído
 Outro fator importante é a exposição. É comum que
Como manter o time analistas de S&OP com pouco tempo de experiência
motivado e evoluindo? tenham a oportunidade de se sentar à mesa com
a diretoria da empresa para alguma discussão
do processo, ou até mesmo de apresentar suas
Trabalhar com S&OP traz diversas vantagens de
conclusões em uma reunião executiva. Isso dá a
carreira e desenvolvimento profissional. Somos
oportunidade de mostrar um bom trabalho desde
constantemente expostos a desafios de outras áreas
muito cedo e aumenta as chances de um crescimento
do negócio, conhecemos outras mentalidades, lidamos
acelerado de carreira.
com novos problemas e temos que achar soluções
para eles.
Mas mesmo um time motivado e ávido por aprender
não consegue criar tudo do zero sozinho. Aqui entra a
Por isso, dificilmente uma pessoa que prefere
importância de treinamentos e mentorias, dados por
estabilidade e rotina vai ficar muito tempo engajada
pessoas que já conhecem os atalhos e armadilhas do
neste time. Uma boa estratégia para garantir
caminho.
motivação é buscar, desde a largada, pessoas
naturalmente movidas por desafios e aprendizado.
BÔNUS

A importância da
competência em
Data Science
Cada vez mais as decisões estão sendo parcialmente
ou totalmente automatizadas com base nos dados.
Como o S&OP é fundamentalmente um processo de
tomada de decisão, e como idealmente estas decisões
devem ser baseadas em fatos e dados, é natural que
haja uma enorme convergência entre os campos de
S&OP e Data Science.
Um time de S&OP com competência em Data Science
é capaz de criar um processo de exploração, teste,
e implantação constante de novos modelos que
melhorem ou acelerem a tomada de decisão. Isso
pode ser feito com recursos do próprio time onde
existe escala para tal, ou usando um parceiro de Data
Science, interno ou externo.

O time tem competências de Inteligência de

Dados, para automação de análises e dashboards
e modelagem de decisões?

33% Sim

Não

67%

Fonte: pesquisa feita pela Plannera entre

jan/23 e mar/23 com mais de 60 empresas.
 Quantas pessoas fazem
Inteligência de Dados?
10
9
Máximo: 7
8
7

Número de casos
Média: 4
6
5 Mínimo: 1
4
3
2
1
0
Porém essa ainda é uma disciplina relativamente 0 1 2 3 4 5 6 7

jovem, com muita gente falando sobre ela, mas pouca Pe ssoas Dedicadas

gente que de fato sabe transformá-la em resultados

Fonte: pesquisa feita pela Plannera entre
concretos. Há uma tendência enorme em focar no que jan/23 e mar/23 com mais de 60 empresas.

é mais novo e sexy e deixar de lado o que de fato traz

decisões melhores no fim do dia. O que mais vemos
Por isso, o foco do time de S&OP que busca implantar
por aí é gente usando Data Science como um canhão
um processo de Data Science deve ser conhecimento
para matar moscas.
das ferramentas disponíveis, com suas possibilidades
e fragilidades, e pé no chão para começar pelo que
traz mais resultado, mais rápido, com menor esforço.
Conclusão
Conclusão
Nenhum processo novo sai do chão sem o time certo. E nenhum processo evolui se o time não
evoluir junto.

Invista tempo em escolher muito bem seu time inicial, mas não se esqueça que eles vão precisar
de ajuda para adquirir as novas habilidades que a maior maturidade do S&OP demanda.

E lembre-se: há poucos prazeres maiores na vida profissional do que montar uma equipe de
pessoas com alto potencial e vê-las crescer. Não é fácil, e por vezes pode ser frustrante, mas
não deixe de aproveitar a jornada!
Sobre a Plannera
Somos especialistas em S&OP com mais de dez anos de mercado e
dezenas de implantações bem sucedidas.

Somos completos porque acreditamos em uma abordagem holística para o

planejamento, integrando Consultoria, Tecnologia, Data Science, e acompanhamento
dos resultados.

Somos parceiros para te acompanhar ao longo de toda a jornada. Tudo que

você precisa, em cada passo do caminho, em um só lugar.
Nossas soluções
E

Demanda
Veja o futuro das vendas com mais clareza.

Estoques
Elimine faltas e excessos e reduza capital de giro.

Operações
Produza, entregue e compre com eficiência.

S&OP/IBP
Tome decisões de longo prazo mantendo todo o time alinhado.

Inteligência de Dados
Decisões melhores com o poder da Inteligência Artificial.
Nossos pilares

Onboarding Tecnologia Jornadas

Comece sua jornada com o pé Escolha a tecnologia certa Tenha o apoio de quem busca
direito com o apoio de nossos para o tamanho do seu resultados junto com você, e
especialistas. desafio e nível de maturidade. conhece o caminho.
 Sobre os autores
Diego de Souza
CEO da Plannera
CEO e Co-fundador da Plannera – empresa especializada em
implantar e melhorar processos de S&OP de forma completa. Tem
formação em Engenharia Civil pela PUC Rio com dupla ênfase em
Produção Civil e especialização em Cálculo Estrutural, com duplo
diploma em Engenharia Industrial pelo Instituto Nacional de Ciências
Aplicadas de Lyon, na França. Mais de 15 anos de experiência em
consultoria em Supply Chain, tendo atuado em projetos para grandes
empresas dos setores de Telecomunicações, Ferrovias, Operadores
logísticos, Cosméticos, Alimentos e Bebidas, Saúde, entre outros.
Mariana Azpiazu
Head de Experiência do Cliente
Profissional com sólidos conhecimentos em S&OP, tendo realizado
inúmeros projetos de consultoria voltada para estruturação
de processos de S&OP e de Gestão de Estoques na Plannera.
Atualmente é a Head de Experiência do Cliente na Plannera, atuando
na gestão dos projetos de consultoria de S&OP e implantação de
tecnologia, bem como na coordenação da área de Customer Success.
Vamos conversar
sobre S&OP?
Av. Rio Branco, 181 – Sala 3104 ​
Centro, Rio de Janeiro - RJ