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Como tornar sua empresa

(mais) lucrativa
 Há pouco tempo, antes do Apster,
quando era CFO de uma startup, tive a
felicidade de alcançar um resultado
extraordinário. Conseguimos triplicar o
caixa da empresa em apenas 6 meses.

Introdução Obviamente, já deixo claro que não foi

um trabalho só meu, mas um esforço de
toda a empresa.

Como eu não acredito em fórmulas

mágicas, o que vou relatar aqui são
apenas os caminhos que testei e que
funcionaram ou não.
 Não acredito em fórmulas mágicas, principalmente, quando

falamos de empresas. Então, não garanto que o mesmo

resultado seja alcançado ao replicar os passos aqui

apresentados. Entretanto, a experiência pode ser

aproveitada e melhorada para outras realidades. Acredito

que este artigo pode ajudar, principalmente, gestores

financeiros e CEOs. Todas essas ações foram inspiradas ou

UM AVISO! copiadas de

conhecimento.
outras pessoas que compartilharam

Procurei fugir um pouco do lugar comum ao usar o livro de

1995, Double Your Profits in 6 Months or Less de Bob Fifer,

como ponto de partida do projeto. É um clássico para quem

faz a gestão financeira de uma empresa. Considero

fundamental a leitura desse título. No primeiro artigo desta

série, vou mostrar alguns dos passos que tirei desse livro e

adaptei para a realidade atual de uma empresa brasileira.

 CULTURA
Muito além das palavras, a geração de resultado e a consistência nas ações
passam a credibilidade necessária para criar cultura. Como gestor, é
importante criar cultura para evitar problemas de engajamento e desperdício de
energia.
 Qualquer empresa vive de lucro. E, isso
quer dizer que toda a cadeia sustentada
pela empresa, consequentemente, vive de

Nunca peça lucro. A qualidade do produto ou serviço

desculpas por
prestado ao cliente, o salário dos
colaboradores, a estrutura, os parceiros, os
pensar em lucro acionistas, entre outros. Todos dependem do
lucro. Ou seja, não existe motivo para se
desculpar por focar em lucro. Isso precisa
ficar claro! “Se você for franco e a favor de
aumentar os lucros da sua empresa, seus
funcionários agirão da mesma forma” (Fifer,
1995).
 É imprescindível criar senso de urgência para as coisas

importantes. O que é importante tem data e hora para ser

entregue, ou seja, prazo definido. Sempre estabeleça prazos

suficientes para obter o resultado esperado e executar a ação

tendo em vista todos os eventos necessários para a execução.

Crie um senso Obviamente existem complexidades e fatores que não são

controláveis. Entretanto, estabelecer prazo engaja todos os

de urgência colaboradores a tomar ação e estabelecer prioridades.

O melhor exemplo que tenho para isso é folha de pagamento.

Todo mundo gosta de receber o valor correto no dia certo. No

entanto, para isso acontecer, é necessário que toda uma cadeia

de eventos funcione bem. O comercial tem que vender, a

produção tem que entregar, o cliente precisa pagar, o financeiro

precisa operacionalizar. Então, se a folha de pagamento tem

data e hora, os outros eventos também precisam ter.

 Explicar bem o que está por trás das tomadas de
decisão ou do resultado esperado é crucial para a
priorização das tarefas e engajamento da equipe.
A transparência traz consigo responsabilidade.

Transparência Acredito que você já viu, recebeu ou deu uma

bronca por uma meta não alcançada e, só
depois, veio a informação da importância daquele
resultado. Para quem deu a bronca, a
importância da questão era óbvia. Porém, para
quem levou a bronca, nem tanto. Isso deve ser
evitado, pois não gera resultado e ainda gera
desgaste.
 Pode parecer controverso para um financeiro
falar isso, principalmente porque, no próximo
artigo, vou falar bastante sobre dados.
Entretanto, tempo é dinheiro! Não podemos nos
dar ao luxo de deixar o taxímetro ligado enquanto

Não quantifique fazemos contas que, no final, já sabíamos o

resultado. Parafraseando Tallis Gomes “feito é
demais as coisas melhor que perfeito”.
“Ninguém deve perder tempo quantificando
um problema cuja solução já conhece, nem
gastar mais de alguns minutos para
quantificar algo quando há grande
probabilidade de que já saiba a resposta
certa”. (...) “...quantificar custa tempo e
dinheiro e não aumenta os lucros” (Fifer,
1995).
 REDUZIR GASTOS
Separei esta parte em 2 blocos. No primeiro, vou falar de ações que devem ser

tomadas imediatamente. E, no segundo bloco, no próximo ebook, vou aprofundar em

ações mais complexas que precisam de uma preparação maior.

 Essa é a premissa mais importante. Quando se fala em
redução de gastos, não se pode ter preconceitos ou
receios. Ou seja, é necessário colocar tudo na mesa para
analisar friamente.

Dica: “pergunte-se: “se eliminasse esse custo, perderia o

Todo gasto pode quê, em termos de receita e de lucro? Como e onde?” Se

não puder imaginar como e onde, não precisa desse custo”

ser reduzido (Fifer, 1995).

No próximo artigo, vou detalhar o método que uso para

realizar essa análise.

Não se engane! O truque está nos detalhes!

Sigo os seguintes passos: Levantamento de dados,

padronização das informações, classificação, priorização e
conversa com o responsável operacional. Mas, deixemos
para o próximo artigo.
 Nesse ponto, a cultura faz a
diferença, pois criamos a fundação
para fazer os cortes de forma
Não se preocupe, eficiente, consciente e coerente.
os colaboradores o
respeitarão “Firmeza e competência geram respeito,
não ressentimento. É a combinação de
firmeza, incompetência e mediocridade
que gera ressentimento. Portanto, se
demonstrar competência, sua firmeza será
aceita” (Fifer, 1995).
 Entre em contato com todos os fornecedores
explicando o momento e a necessidade de
reduzir ou congelar gastos. Valorize o
diálogo e enderece a conversa de acordo
Decrete com a realidade de cada fornecedor, mandar

congelamentos e uma mensagem padrão é pouco eficaz.

cortes
Perguntar como ele pode ajudar e se colocar
à disposição são ótimas alternativas para
iniciar a conversa com os fornecedores.
Para agilizar os contatos, sugiro comunicar
na seguinte sequência: e-mail, mensagem,
telefone e videoconferência.
 Embora só funcione uma vez,
parcelar ou atrasar seus pagamentos
é um método fácil de reduzir a
necessidade de capital de giro
(consequentemente melhorar o fluxo
Contas a pagar de caixa) e favorecer o seu balanço.
Esse é o truque básico e padrão
para a grande maioria das empresas.

Agora, vamos falar do que não é

falado!
 Nenhum, nenhum investimento conservador gera retorno equivalente aos

juros de uma dívida. Então, entre em contato com os fornecedores e

pergunte qual é o desconto para antecipar os pagamentos parcelados. Se

você já estiver com o caixa apertado, basta fazer por partes.

O melhor
Faça uma lista do contas a pagar com o nome do fornecedor, o desconto

negociado e o montante a ser pago. Depois comece a fazer as

investimento que antecipações sem comprometer o caixa e colocar a empresa em risco.

Primeiramente, o caixa vai sofrer, mas, depois de alguns meses, o real

você pode fazer é impacto poderá ser visto.

pagar as suas Ninguém falou que seria fácil! Esse ponto ficou ainda mais forte nos

últimos tempos.

dívidas No Brasil, a SELIC caiu, mas a taxa de juros para as empresas continua

alta. O rendimento de investimentos caiu, mas o empréstimo continua

caríssimo. Ou seja, não faz sentido manter o caixa parado e uma posição

alta de contas a pagar com custo de carregamento muito maior que o

retorno de investimento. Essa ação é complexa, mas tem grande resultado

no médio prazo.

Use o caixa para conseguir desconto!

 Essa afirmação é muito forte e pode, até mesmo, parecer arrogante. Contudo, é

verdadeira. Obviamente, ninguém gosta de ser demitido ou demitir, entretanto, na

minha opinião, esse processo deve ser visto com mais naturalidade tanto pelo

colaborador quanto pela empresa.

Eu acredito que a baixa performance é resultado de um posicionamento errado. Ou

Se você nunca seja, o colaborador não está na posição mais adequada. Isso não significa que

demite ninguém,
essa pessoa não possa ir bem em outra função ou, até mesmo, em outra empresa.

Manter um colaborador com baixo desempenho é ruim para a empresa, pois

nunca terá uma mostra falta de meritocracia e de consistência com as demais ações. Mais uma

empresa exemplar
vez, a cultura faz a diferença. Além de ser ruim para a pessoa, pois gera um

desconforto grande e atrapalha a busca de uma posição ou empresa mais

adequada.

“É impossível convencê-los de que você acredita em uma meritocracia se

aqueles cujo desempenho é baixo conseguem se manter no emprego e

receber o salário” (Fifer, 1995).

Para evitar o processo de demissão, é importante cuidar bem das contratações e

promoções. Esses são os únicos momentos que a empresa tem a opção de

negociar o melhor formato. Depois de definido o salário, a única opção, para quem

não performa, é a demissão, já que não é possível reduzir salário.

 Boa parte das startups se preocupa muito em validar o produto, encontrar um
investidor e forçar um crescimento rápido confiando que o poder da escala um
dia vai se reverter em lucro.

Na prática, isso acaba se tornando quase um “loop infinito” com vários ciclos (ou
rodadas) de investimento. Eu considero essa estratégia muito perigosa para a
empresa (fundadores, colaboradores e clientes), pois o risco é muito alto. Se tiver
alguma falha no ciclo, a empresa pode quebrar e faltar dinheiro, nesse momento

Mantenha escassos todos perdem. A empresa precisa ser sustentável!

os recursos
Para forçar crescimento, as startups exageram nas contratações. A folha de
pagamento representa o maior gasto para a maioria das empresas. E excesso no
maior gasto é a fórmula ideal para gerar prejuízo. Para piorar a situação, no

humanos Brasil, o custo de demissão é altíssimo. Ou seja, se a empresa está mal, não
pode reduzir o maior gasto (no caso a folha de pagamento), pois geraria mais
prejuízo. Então, importante controlar o risco mantendo os recursos humanos
escassos para ser sustentável e conseguir bancar a cadeia (clientes,
colaboradores, fundadores e investidores).

Além disso, ter excesso de colaboradores vai gerar uma falta de controle ou mais
recursos investidos em uma tentativa de controle que, no limite, é tempo e
dinheiro.

“A única forma de promover a eficiência e eliminar trabalho e esforço

desnecessários é manter escassos os recursos humanos” (Fifer, 1995).
 Algumas empresas oferecem vários benefícios para não
pagar encargos e para viabilizar um futuro corte. Os
colaboradores normalmente não valorizam um aumento no
Vale Alimentação, por exemplo, da mesma forma que um
aumento salarial. Além disso, a empresa aumenta o nível
de atribuições e responsabilidades do colaborador. Então,

Benefícios
não gosto dessa estratégia, pois não gera resultado. Faço
uma ressalva para o plano de saúde, que, no Brasil, é
muito mais barato contratar via empresa, ou seja, agrega
muito valor.

Ofereça poucos benefícios os quais as pessoas

realmente valorizem!
 Acredito muito em premiação e abonos,
mas bonificações periódicas não são
valorizadas pelos colaboradores. Depois

Nunca ofereça de um tempo, torna-se automática e

bonificações perde valor. O colaborador passa a não

“periódicas”
entregar mais atribuições e
responsabilidades. Acho melhor a
promoção por merecimento.
“Qualquer bonificação, qualquer
recompensa que se torna “automática”
deixa de ter valor como motivação...”
(Fifer, 1995).
 ❑ Transformando sua empresa na melhor e
mais lucrativa do mercado

❑ Comunicando, claramente, qual o

desempenho e o comportamento desejados

Checklist: como ❑ Recompensando-os de acordo com o que foi

motivar os comunicado

colaboradores ❑ Fazendo com que as recompensas variem

muito de um indivíduo para outro, com base
em diferenças de desempenho

❑ Pagando-lhes muito bem, sempre que

merecerem
 Bem, neste ebook, tentei relatar
um pouco das ações iniciais que
tomei para triplicar o caixa da
empresa que trabalhava em 6
Espero ter meses. Nos próximos artigos e
ajudado! ebooks, vou falar um pouco mais
sobre como entender a empresa
no tripé financeiro, operacional e
estratégico para viabilizar a
tomada de ações sustentáveis e
consistentes.
DESCOMPLIQUE PROCESSOS
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