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12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
Resumo
A Globalização, a diminuição do headcount das empresas e a geração
Y trouxeram inúmeros desafios para as organizações no que se refere à
gestão e retenção de seus talentos.
A gestão de talentos passou a ser um foco primordial para o futurro
das organizações, que passaram, por conseguinte, a valorizar mais o
processo de avaliação de desempenho e de desenvolvimento dos seus
talentos.
Este artigo visa desenvolver um plano de ação para o
desenvolvimento de um programa de gestão e retenção de talentos na
empresa PDG CHL através da análise dos principais motivos de
desligamento, a visão que os funcionários possuem sobre a mesma e da
realização de pesquisas sobre as práticas de gestão de pessoas, a fim
de com base nestas informações, propor oportunidades de melhorias
para as práticas do setor de Recursos Humanos.
1. INTRODUÇÃO
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Coopera
Cooperação Não existe
INDICADORES quando
espontânea cooperação
solicitado
Cooperação entre a equipe de trabalho 73% 0% 27%
Muito
INDICADORES Satisfeito Insatisfeito
Satisfeito
Grau de Satisfação com a CHL 85% 6% 9%
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2. OBJETIVOS DO ESTUDO
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De acordo com Porter (1999) para desenvolver uma estratégia nítida em geral, a
liderança tem um papel fundamental que vai muito além de administrar funções individuais.
A essência é a estratégia onde o líder deverá proporcionar a disciplina para as decisões
relativas às mudanças ao mesmo tempo em que evita a dispersão organizacional e garante a
diferenciação.
Em seu livro “O Espírito do Líder”, Ken O´Donnel, apresenta os resultados de um
estudo mundial realizado por Kohn Ferry, com cerca de quinhentos mil executivos.
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Seguem abaixo as características que um líder deve ter de acordo com o estudo:
Tabela 4 – Características do Líder
Característica do Líder Definição
Controlados Lidam com frustrações de forma equilibrada
São abertos nos relacionamentos e com base na
Conciliadores confiança, conciliam os interesses conflitantes de seus
executivos.
Demonstram segurança mesmo em situações em que
Confiantes
precisam tomar decisões de alto risco.
Encaram situações adversas mantendo o entusiasmo e a
Entusiásticos
persistência.
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destruir todas as outras partes é muito maior, gerando o retrabalho. Os executivos têm a
convicção de que se todos os aspectos como o recrutamento, retenção, motivação, empenho,
recompensas forem dosados, o resultado esperado será alcançado.
Outro ponto que se destaca na postura desta Instituição financeira é o foco que possuem em
relação aos valores pessoais.
No workshop que realizam sobre o desenvolvimento de talento e employment brand,
uma boa parte do tempo é destinada ao tema valores e sua importância no sucesso da marca
da empresa como própria empregadora em atrair e manter candidatos qualificados. O
processo de avaliação de desempenho leva em conta muito mais que o resultado financeiro,
que é quantitativo, mas também a forma como as pessoas aplicam os valores do banco.
O desempenho passa a ter um papel fundamental. Ao analisar a pessoa como um todo,
há uma chance melhor da mesma estar altamente envolvida e conseqüentemente com elevado
nível de desempenho.
Para que os funcionários saibam contextualizar a importância do seu trabalho para a
organização, a empresa procura esclarecer os motivos das operações realizadas e como cada
função se encaixa no esquema do banco. Essa visão faz parte de uma abordagem holística à
gestão de pessoas em contraste à gestão por resultados.
Larkan (2010) apresentou uma empresa gigante, a Hong Kong NWS Holdings, que
realizou várias iniciativas para atrair profissionais bacharéis e desenvolver líderes nos
negócios, preservando o estilo de liderança chinês e buscando integração e harmonia entre as
suas unidades de negócio.
A gerente do Grupo de RH da NWS, Elina Lam, acredita que os funcionários são a
riqueza da organização. Existem vários indicadores quantitativos para análise do desempenho,
mas em relação aos qualitativos, nas conferências gerenciais, a diretoria se reúne com os
gerentes, o vice presidente do conselho e os controllers para aprimorar a comunicação com a
diretoria do grupo.
Em relação às práticas da empresa para retenção de talentos, a mesma destacou o
programa que realizam como uma forma de atrair os jovens recém formados. Existem
programas de treinamento e conscientização do planejamento de longo prazo, além de outras
ações desenvolvidas como o “fruit for care”, programa onde os funcionários recebem durante
o expediente, frutas da estação como forma de cuidar da saúde e do controle de peso.
Outra empresa apresentada no mesmo livro é a Tata Steel, empresa do mercado de aço
fundada na Índia e atualmente está entre as dez primeiras do mundo. As suas estratégias para
retenção de talentos envolvem a identificação e enriquecimento do pool de talentos, ser uma
empresa na qual as pessoas queiram trabalhar, selecionar as pessoas certas, fazer os novos
contratados terem um excelente começo, dar orientação e conceder recompensas, a fim de
manter o compromisso dos recém chegados e daqueles que já trabalham na empresa há mais
tempo, assegurar o crescimento e desenvolvimento dos funcionários, pois se os mesmos
conseguirem identificar que estão crescendo, sentir-se-ão motivados e a remuneração e
recompensas são baseadas no mérito, no mercado e no cargo.
4. MOTIVAÇÃO E RECOMPENSAS
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meio do trabalho gerencial. Ambas precisam ser compreendidas pelo gerente e utilizadas
como ponto de apoio para potenciar e alavancar a satisfação das pessoas. O gestor deve
conhecer o potencial de cada funcionário e procurar extrair do ambiente de trabalho as
condições para elevar a satisfação profissional.
As pessoas devem receber estímulos durante a realização de atividades para que se
sintam incentivadas na realização de suas tarefas, como receber reconhecimento pelo trabalho
feito, prêmio pelo alcance de metas e resultados, prestígio e status pelo que faz pela empresa,
apoio e encorajamento do chefe e dos colegas, orientação do chefe sobre a direção que deverá
tomar em situações futuras e as informações necessárias para tomar as decisões corretas.
A gestão das recompensas vem através da avaliação do desempenho e dos resultados.
O salário é a base do contrato de trabalho formalizado entre a empresa e o funcionário. Além
deste, são agregados serviços sociais e os benefícios. O salário, estes serviços e os benefícios
formam a remuneração.
Da ótica do empregador, o sistema de remuneração tem os seguintes objetivos: atrair e
manter pessoas altamente qualificadas, recompensar os serviços prestados como forma de
reconhecer o desempenho passado, motivar o desempenho futuro, assegurar a equidade do
ponto de vista interno e externo e o atendimento das normas legais. .
Da ótica do empregado, atende as seguintes funções: a recompensa proporciona um
sentimento de segurança, sendo uma fonte de reconhecimento e um objetivo a ser alcançado
pela pessoa. Dessa forma, para a empresa o sistema de remuneração é um investimento
enquanto que para as pessoas é uma recompensa.
A maioria das empresas adota os seguintes tipos de recompensas: recompensas
diretamente vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial, recompensas
decorrentes do tempo de serviço ou dedicação da pessoa à empresa, recompensas pelo
desempenho claramente excepcional e recompensas decorrentes de resultados grupais,
departamentais ou divisionais.
O sistema de recompensas tem que proporcionar realimentação do comportamento
desejado, o que para Skinner seria o reforço positivo.
As pesquisas têm demonstrado que as pessoas desejam dinheiro porque o dinheiro
satisfaz as necessidades fisiológicas, de segurança e proporciona condições de estima e auto-
realização e que se as pessoas acreditam que o seu desempenho é possível e necessário para
obter dinheiro, elas se empenharão neste desempenho. Dessa forma, o salário funcionará
como um ótimo motivador do desempenho.
O dinheiro representa uma recompensa extrínseca, mas para que os sistemas de
recompensas sejam realmente motivadores do comportamento, será necessário possuir as
seguintes características: importância, ou seja, ser percebida como relevante para as pessoas;
flexibilidade, podendo ser ajustadas de acordo com as pessoas e às quantidades
proporcionadas; freqüência, precisando ser freqüente para gerar motivação e satisfação e
visibilidade que é o grau de exposição e perceptibilidade da recompensa.
No caso específico da CHL, o benefício mais atraente é a política de bônus anual por
meritocracia, onde o gerente, por exemplo, pode receber até 12 salários a mais por ano. As
metas corporativas, as metas departamentais e a avaliação de desempenho que é totalmente
comportamental definem o valor do bônus do funcionário. O gestor possui a flexibilidade para
fechar o valor anual que deverá ser pago ao funcionário de acordo com a sua contribuição
para o atingimento das metas e a sua postura perante a empresa.
A política de remuneração variável funciona como forma de atrair e reter os talentos
na empresa.
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6. CONCLUSÕES
A estratégia sugerida para a PDG CHL é o início de um programa que envolve sensibilização
e envolvimento direto dos executivos da empresa e de todo a equipe gerencial, pois conforme
apresentado anteriormente, a liderança está diretamente envolvida no sucesso dos projetos,
uma atitude assertiva da equipe de Recursos Humanos no que diz respeito à comunicação com
os funcionários, incluindo a elaboração de um plano de comunicação eficaz onde os mesmos
estejam sempre atualizados sobre as estratégias, campanhas, lançamentos e políticas internas e
por último, mas não menos fundamental, o investimento financeiro da empresa para o
desenvolvimento de um programa de treinamento e desenvolvimento dos funcionários.
Ao desenvolver este trabalho, foi identificado que ainda não temos no Brasil uma bibliografia
significativa sobre o tema apresentado e que os exemplos aqui citados referem-se a empresas
internacionais. Sendo assim, passa a ser uma oportunidade estudar este assunto, pois cada vez
mais as empresas precisarão de práticas para atrair, reter e desenvolver seus talentos para
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ANEXO 1
Nome: ___________________________________________________________
Setor:_____________________ Chefia Imediata: ________________________
Cargo: ____________________ Data de Admissão: ____/____/____
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9) Quando você tem alguma dúvida ou dificuldade no trabalho, qual é a sua atitude?
( ) Resolve sozinho ( ) Solicita ajuda ao colega ( ) Dirige-se a chefia imediata
Justificativa:
11) Seu gestor mantém um diálogo com você a respeito de seu trabalho, permitindo-lhe expor
suas idéias, dificuldades etc.?
( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não
13) As atividades que você desempenha correspondem ao que lhe foi descrito na sua admissão?
( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não
15) Em algum momento você encontrou dificuldades em interagir com os outros setores, para
o bom desenvolvimento do trabalho?
( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não
Justificativa:
16) De 0 a 10, qual o seu grau de satisfação com a PDG-CHL neste período?
17) Sugestões:
ANEXO 2
Entrevista de Desligamento
Nome: ____________________________________________________________
Setor: ______________________ Chefia Imediata: ________________________
Data de Admissão: ___/___/___ Cargo Inicial: ____________________________
Data de Demissão: ___/___/___ Cargo Final: _____________________________
Desligamento: ( ) voluntário ( ) involuntário ( ) demitido por justa causa
Motivo: _________________________________________________________________
1) No momento da sua admissão, a função que lhe foi proposta, foi a exercida?
( ) Sim ( ) Não Em caso negativo, justifique.
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( ) Sim ( ) Não
4) Quando admitido você recebeu treinamento antes de assumir a sua função e/ou no período
de experiência?
( ) Sim ( ) Não
Observações do entrevistador:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LARKAN, Kerry – A Nova Guerra pelo Talento: como o modelo asiático da gestão de
talentos está revolucionando o jeito de fazer negócio. Tradução: Alessandra Mussi. – Rio
de Janeiro: Elsevier, Editora. 2010.
O´´DONNEL, Ken – “O Espírito do Líder: Lições para Tempos Turbulentos, volume 1”.
São Paulo, Integrare Editora, 2009.
The Boston Consulting Group Survey – “Executives Worldwide See Talent Gaps as Top
People Challenge in Every Region and Industry” - disponível em
http://www.bcg.com/media/PressReleaseDetails.aspx?id=tcm:12-8446
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