ESTRATÉGIA

Por que a execução da estratégia falha — e o que fazer a respeito

Rebecca Homkes, Donald Sull, Charles Sull

9 de março de 2015

Desde o trabalho seminal de Michael Porter nos anos 1980, temos uma definição clara e amplamente aceita sobre
o que é estratégia — mas sabemos bem menos a respeito de como traduzir uma estratégia em resultados. Os livros
e artigos sobre estratégia superam, e muito, aqueles sobre sua execução. O pouco que se tem escrito sobre a
execução tende a se concentrar principalmente em táticas ou faz uma generalização a partir de um único caso.
Então, o que sabemos sobre execução de estratégia?

Sabemos que ela é importante. Uma pesquisa recente com mais de 400 CEOs globais descobriu que a excelência na
execução é o desafio número um para os líderes empresariais na Ásia, na Europa e nos Estados Unidos, encabeçando
uma lista de cerca de 80 tópicos, incluindo inovação, instabilidade geopolítica e crescimento do faturamento.
Também sabemos que a execução é difícil. Estudos constataram que entre dois terços e três quartos das grandes
organizações têm dificuldades para implementar suas estratégias.

Há nove anos, um de nós (Don) iniciou um projeto em larga escala para saber como as organizações complexas
podem executar suas estratégias de forma mais eficaz. O estudo inclui mais de 40 experiências, nas quais fizemos
mudanças em empresas e medimos seu impacto sobre a execução, juntamente com uma pesquisa com cerca de
oito mil gestores em mais de 250 empresas (veja o quadro “Sobre o estudo”). O estudo ainda está em andamento,
mas já produziu insights valiosos. O mais importante é este: várias crenças amplamente aceitas sobre como
implementar uma estratégia estão erradas. Neste artigo, vamos derrubar cinco dos mitos mais perniciosos e
substituí-los por uma perspectiva mais precisa que ajudará os gestores a executar a estratégia com eficácia.

MITO 1

Execução equivale a alinhamento

Nos últimos anos, pedimos a gestores de centenas de empresas, antes de responderem à nossa pesquisa, que
descrevessem como a estratégia é executada em suas organizações. Seus relatos pintam um retrato notavelmente
consistente. As etapas consistem geralmente em traduzir a estratégia em objetivos, distribuir esses objetivos em
cascata hierarquia abaixo, medir o progresso e recompensar o desempenho. Quando perguntamos como poderiam
melhorar a execução, os executivos citaram ferramentas — tais como a gestão por objetivos e o balanced scorecard
— que são projetadas para aumentar o alinhamento entre atividades e estratégia para cima e para baixo da cadeia
de comando. Na cabeça dos gestores, execução equivale a alinhamento, por isso uma falha de execução significa
um colapso nos processos para vincular a estratégia com a ação em todos os níveis da organização.

Apesar dessas percepções, verifica-se que, na maioria das empresas estudadas, os processos são sólidos. Os estudos
sobre alinhamento estratégico começaram nos anos 1950 com o trabalho de Peter Drucker sobre a gestão por
objetivos, hoje em dia sabemos bastante sobre como alcançar o alinhamento. Nosso estudo mostra que as melhores
práticas estão bem estabelecidas nas empresas. Mais de 80% dos gestores dizem que suas metas são de número
limitado, específicas e mensuráveis — e assinalam que têm os fundos necessários para atingilas. Se a maioria das
empresas está fazendo tudo da forma certa em termos de alinhamento, por que estão com dificuldades para
executar suas estratégias?

Para descobrir, perguntamos aos participantes da pesquisa com que frequência podem contar com que os outros
cumpram suas promessas — uma medida confiável sobre se as coisas em uma organização são levadas a cabo (veja
“Gestão baseada em promessas: a essência da execução”, na HBR Brasil de abril de 2007). Nada menos que 84%
dos gestores dizem que podem contar com seus chefes e seus subordinados diretos na totalidade ou na maior parte
do tempo — uma descoberta que deixaria Drucker orgulhoso, mas não ajuda muito a esclarecer por que a execução
falha. Quando perguntamos sobre os compromissos entre áreas e unidades de negócio, a resposta se torna clara.
Só 9% dos gestores dizem que podem contar com os colegas de outras áreas ou unidades o tempo todo, e apenas
50% dizem que podem contar com eles na maior parte do tempo. Em geral, os compromissos desses colegas não
são muito mais confiáveis do que as promessas feitas por parceiros externos, tais como distribuidores e
fornecedores.

Quando os gestores não podem contar com colegas em outras áreas e unidades, compensam isso com uma série
de comportamentos disfuncionais que minam a execução: duplicam esforços, deixam escapar promessas para
clientes, atrasam sua produção ou perdem oportunidades atraentes. A falta de coordenação também leva a
conflitos entre áreas e unidades, conflitos que são mal enfrentados em dois terços dos casos — eles demoram um
tempo significativo para ser resolvidos (em 38% dos casos), são resolvidos rapidamente, mas mal (14%), ou
simplesmente não são resolvidos (12%).

Embora, como vimos, os gestores geralmente equiparem execução com alinhamento, eles reconhecem a
importância da coordenação quando indagados diretamente sobre isso. Quando lhes pedimos que identificassem o
maior desafio específico para a execução da estratégia de sua empresa, 30% citaram a falta de coordenação entre
unidades, fazendo desse fator o segundo mais citado, não muito distante da falta de alinhamento (40%). Os gestores
também dizem que têm três vezes mais probabilidades de não cumprir compromissos de desempenho por causa
de um apoio insuficiente de outras unidades do que em consequência da incapacidade de suas próprias equipes.

Apesar de as empresas terem processos eficazes para distribuir objetivos em cascata na organização, seus sistemas
para gerir compromissos de desempenho horizontal são deficientes. Mais de 80% das empresas que estudamos têm
pelo menos um sistema formal para gerir compromissos entre silos, incluindo comissões multifuncionais, acordos
de nível de serviço e escritórios centralizados de gestão de projeto — mas só 20% dos gestores acreditam que esses
sistemas funcionam bem na totalidade ou na maior parte do tempo. Mais de 50% querem maior estruturação dos
processos para coordenar atividades entre unidades — o dobro daqueles que querem maior estruturação do
sistema de gestão por objetivos.
MITO 2

Execução significa seguir estritamente o plano

Ao elaborar a estratégia, muitos executivos criam roteiros detalhados que especificam quem deve fazer qual coisa,
até quando e com que recursos. O processo de planejamento estratégico já recebeu muitas críticas, mas,
juntamente com o processo orçamentário, continua sendo a espinha dorsal da execução em muitas organizações.
A Bain & Company, que pesquisa periodicamente grandes corporações ao redor do mundo para saber como elas
usam ferramentas de gestão, constata que o planejamento estratégico lidera constantemente a lista. Depois de
investir enormes quantidades de tempo e energia para preparar um plano e seu orçamento associado, os executivos
consideram os desvios uma falta de disciplina que mina a execução.

Infeliz
mente, nenhuma planilha de Gantt sobrevive ao contato com a realidade. Nenhum plano pode prever cada
ocorrência que possa ajudar ou prejudicar uma empresa que está tentando alcançar seus objetivos estratégicos.
Gestores e funcionários de todos os níveis precisam se adaptar aos fatos no terreno, superar obstáculos inesperados
e aproveitar oportunidades fugazes. A execução da estratégia, como definimos a expressão, consiste em aproveitar
oportunidades que apoiem a estratégia e, ao mesmo tempo, atuar em coordenação permanente com outras partes
da organização. Quando gestores aparecem com soluções criativas para problemas imprevistos ou aproveitam
oportunidades inesperadas, não estão minando a implementação sistemática — estão demonstrando o grau mais
elevado de execução.

Essas adaptações em tempo real exigem que as empresas sejam ágeis. No entanto, a falta de agilidade é um grande
obstáculo para a execução eficaz nas empresas que estudamos. Quando lhes pedimos que citassem o maior desafio
que suas empresas terão de enfrentar na execução da estratégia ao longo dos próximos cinco anos, quase um terço
dos gestores mencionou as dificuldades de adaptação às mudanças das circunstâncias do mercado. Não é que as
empresas não consigam se adaptar de jeito nenhum: apenas um de cada dez gestores considerou que o problema
fosse esse. Mas a maioria das organizações reage tão lentamente que não consegue aproveitar oportunidades
fugazes ou mitigar novas ameaças (29%), ou então reage rapidamente, mas perde de vista sua estratégia (24%).
Assim como os gestores querem processos mais estruturados para apoiar a coordenação, eles anseiam por uma
maior estruturação dos processos usados para a adaptação às mudanças de circunstâncias.

Uma solução aparentemente fácil seria alocar melhor os recursos. Embora a alocação de recursos seja, sem dúvida,
crucial para a execução, a expressão em si é enganosa. Em mercados voláteis, a distribuição de fundos, pessoas e
atenção gerencial não é uma decisão tomada uma só vez, ela exige ajustes constantes. De acordo com um estudo
da McKinsey, as empresas que realocaram ativamente os gastos de capital entre as unidades de negócio
conseguiram um retorno médio para o acionista 30% maior que o retorno médio de companhias que foram lentas
para transferir fundos.

Em vez de enfocar a alocação de recursos, com sua conotação de escolha feita de uma só vez, os gestores deveriam
se concentrar na realocação fluida de fundos, pessoas e atenção. Notamos um padrão entre as empresas de nossa
amostra: os recursos ficam muitas vezes presos em usos improdutivos. Menos de um terço dos gestores acredita
que suas organizações realoquem fundos para os lugares certos com rapidez suficiente para ser eficazes. A
realocação de pessoas é ainda pior. Apenas 20% dos gestores dizem que suas organizações fazem um bom trabalho
de transferência de pessoas entre unidades para apoiar prioridades estratégicas. Os demais relatam que suas
empresas raramente transferem pessoas entre unidades (47%), ou então fazem transferências que acabam
prejudicando outras unidades (33%).

As empresas também têm dificuldade para desinvestir. Oito entre dez gestores dizem que suas empresas não
conseguem sair de negócios em declínio ou acabar com iniciativas malsucedidas com rapidez suficiente. A
incapacidade de saída mina a execução de maneira óbvia, por causa do desperdício de recursos que poderiam ser
realocados. A saída lenta também prejudica a execução — de maneira mais insidiosa: altos executivos dedicam uma
quantidade desproporcional de tempo e atenção a negócios com valorização limitada e enviam gestores talentosos
que muitas vezes se queimam tentando salvar negócios que deveriam ter sido fechados ou vendidos anos antes.
Quanto mais os altos executivos demoram em agir, maior a possibilidade de que percam a confiança de seus
gestores de nível médio, cujo apoio contínuo é crucial para a execução.

Um alerta: os gestores não devem invocar a agilidade como uma desculpa para perseguir cada oportunidade que
apareça em seu caminho. Muitas empresas de nossa amostra não têm disciplina estratégica ao decidir quais novas
oportunidades devem ser perseguidas. Metade dos gestores de nível médio que entrevistamos acredita poder obter
recursos significativos para perseguir oportunidades atraentes que estão fora de seus objetivos estratégicos. Isso
pode parecer uma boa notícia para qualquer gestor individualmente, mas significa problemas para a empresa como
um todo, levando à busca de mais iniciativas do que aquelas que os recursos podem suportar. Apenas 11% dos
gestores que entrevistamos acreditam que todas as prioridades estratégicas de suas empresas têm o financiamento
e os recursos humanos necessários para o sucesso. Essa é uma estatística chocante: significa que nove entre dez
gestores acreditam que alguma das grandes iniciativas de suas organizações fracassará por falta de recursos. A
menos que os gestores selecionem as oportunidades conforme a estratégia da empresa, eles desperdiçarão tempo
e esforço em iniciativas periféricas e privarão as mais promissoras dos recursos de que precisam para ser um grande
sucesso. A agilidade é crucial para a execução, mas precisa se encaixar nos limites estratégicos. Em outras palavras,
a agilidade deve ser equilibrada com o alinhamento.

MITO 3

Comunicação equivale a compreensão

Muitos executivos acreditam que comunicar incansavelmente a estratégia é um fator-chave para o sucesso. A CEO
de uma empresa de serviços profissionais com sede em Londres se reúne com sua equipe de gestão na primeira
semana de cada mês e inicia cada encontro recitando a estratégia da empresa e suas prioridades-chave para o ano.
Ela ficou encantada quando uma pesquisa de engajamento dos funcionários (não a nossa) revelou que 84% de todos
eles concordavam com a declaração: “Entendo claramente as altas prioridades de nossa organização”. Os esforços
da CEO pareciam estar dando resultado.

Depois disso a equipe de gestão respondeu à nossa pesquisa, que pede que os participantes descrevam a estratégia
da empresa em suas próprias palavras e citem as cinco prioridades estratégicas principais. Menos de um terço
conseguiu citar duas. A CEO ficou consternada — afinal, havia discutido esses objetivos em todas as reuniões de
gestão. Infelizmente, ela não está sozinha. Apenas 55% dos gestores de nível médio que entrevistamos podem citar
pelo menos uma das cinco prioridades principais de suas empresas. Em outras palavras, quando os líderes
encarregados de explicar a estratégia às tropas recebem cinco chances para dizer os objetivos estratégicos de sua
companhia, quase metade não consegue citar nem mesmo um deles.

Não só os objetivos estratégicos são mal compreendidos, como muitas vezes parecem estar desvinculados da
estratégia geral e não ter relação uns com os outros. Apenas pouco mais de metade dos altos executivos disse ter
uma noção clara de como as principais prioridades e iniciativas combinam. É desolador quando metade da cúpula
executiva não consegue ligar os pontos entre prioridades estratégicas, mas as coisas são ainda piores nos outros
lugares. Menos de um terço dos subordinados diretos dos altos executivos entende claramente as conexões entre
as prioridades corporativas, e a proporção desaba para 16% entre os líderes de equipe e supervisores da linha de
frente.

Muitas vezes os altos executivos ficam chocados ao ver o quanto a estratégia empresarial é mal compreendida na
organização inteira. Eles consideram que investem enormes quantidades de tempo na comunicação da estratégia,
em um fluxo interminável de e-mails, reuniões de gestão e encontros com funcionários. Mas o problema não é a
quantidade de comunicação: cerca de 90% dos gestores de nível médio acreditam que os altos líderes comunicam
a estratégia com uma frequência suficiente. Como tanta comunicação pode produzir tão pouco entendimento?

Parte do problema é que os executivos medem a comunicação em termos de inputs (o número de e-mails enviados
ou de reuniões realizadas com funcionários), não pela única métrica que realmente importa — até que ponto os
líderes-chave entendem bem o que é comunicado. Um problema relacionado ocorre quando os executivos diluem
suas mensagens essenciais com considerações periféricas. Os executivos de uma empresa de tecnologia, por
exemplo, esmeraram-se para apresentar a estratégia e os objetivos de sua organização no off-site executivo anual.
Mas eles também apresentaram 11 prioridades corporativas (que eram diferentes dos objetivos estratégicos), uma
lista de competências essenciais (incluindo uma com nove modelos), um conjunto de valores corporativos e um
dicionário com 21 novos termos estratégicos a serem dominados. Não é de surpreender que os gestores reunidos
tenham ficado confusos sobre o que era mais importante. Quando indagados sobre os obstáculos para a
compreensão da estratégia, os gestores de nível médio são quatro vezes mais propensos a citar o grande número
de prioridades corporativas e de iniciativas estratégicas do que a mencionar a falta de clareza na comunicação. Os
altos executivos aumentam a confusão quando mudam frequentemente suas mensagens — um problema apontado
por quase um quarto dos gestores de nível médio.

MITO 4

Uma cultura de desempenho impulsiona a execução

Quando suas empresas não conseguem traduzir a estratégia em resultados, muitos executivos apontam uma fraca
cultura de desempenho como a causa básica. Os dados contam uma história diferente. É verdade que, na maioria
das empresas, a cultura oficial — os valores fundamentais postados no website da empresa, por exemplo — não
apoia a execução. No entanto, os verdadeiros valores de uma empresa se revelam quando os gestores fazem
escolhas difíceis — e aqui descobrimos que um foco no desempenho realmente molda o comportamento no dia a
dia.

Poucas escolhas são mais difíceis do que as decisões sobre funcionários. Quando perguntamos quais fatores
influenciam as decisões sobre quem é contratado, elogiado, promovido ou demitido, vemos que a maioria das
empresas faz um bom trabalho de reconhecimento e premiação do desempenho. O desempenho passado é, de
longe, o fator citado com mais frequência em decisões sobre promoção — mencionado por dois terços de todos os
gestores. Embora seja mais difícil avaliar esse fator na hora de admitir novos funcionários, ele está entre as três
principais influências para a escolha de quem é contratado. Um terço dos gestores acredita que o desempenho
também é reconhecido, na totalidade ou na maior parte do tempo, com recompensas não financeiras, tais como
elogios privados, reconhecimento público e acesso a oportunidades de treinamento. Sem dúvida, há espaço para
melhoria, principalmente na hora de lidar com funcionários de baixo desempenho: a maioria das empresas que
estudamos demora para agir (33%), enfrenta de forma inconsistente o problema (34%) ou tolera o mau
desempenho (11%). No geral, porém, as empresas de nossa amostra têm culturas sólidas de desempenho — e
mesmo assim têm dificuldades para executar a estratégia. Por quê?

A resposta é que uma cultura que apoia a execução também deve reconhecer e recompensar outras coisas, tais
como agilidade, trabalho em equipe e ambição. Muitas empresas ficam aquém nesse aspecto. Ao tomar decisões
de contratação ou promoção, por exemplo, elas dão muito menos valor à capacidade do gestor de se adaptar à
mudança de circunstâncias — uma indicação da agilidade necessária para executar a estratégia — do que ao fato
de ele ter ou não cumprido suas metas no passado. A agilidade requer uma disposição para experimentar — e
muitos gestores evitam a experimentação porque temem as consequências de um fracasso. Dos gestores que
entrevistamos, 50% acreditam que sua carreira seria prejudicada se perseguissem novas oportunidades ou
inovações, mas não se fossem bem-sucedidos. Experimentar coisas novas acarreta, inevitavelmente, contratempos,
e discutir honestamente os desafios envolvidos aumenta as chances de sucesso de longo prazo. Mas as culturas
corporativas raramente apoiam as discussões francas necessárias para a agilidade. Menos de um terço dos gestores
diz que pode ter discussões abertas e honestas sobre os problemas mais difíceis, enquanto um terço afirma que
muitas questões importantes são consideradas tabus.

Uma ênfase excessiva no desempenho pode prejudicar a execução de outra forma — sutil, mas importante. Se os
gestores acreditam que alcançar suas metas é mais importante que tudo, tendem a assumir compromissos
conservadores de desempenho. Quando indagados sobre que conselho dariam a um novo colega, dois terços dizem
que lhe recomendariam assumir compromissos que ele tenha certeza de que vá cumprir. Menos de um terço lhe
recomendaria estabelecer metas ambiciosas. Essa tendência de evitar riscos pode levar os gestores a favorecer a
infalível redução de custos em vez de um arriscado crescimento, por exemplo, ou a explorar ao máximo um negócio
existente em vez de experimentar um novo modelo de negócio.

O problema mais premente com muitas culturas corporativas, entretanto, é que elas não conseguem promover a
coordenação — que, como discutimos, é essencial para a execução. As empresas cometem constantemente esse
erro. Na hora de contratar, promover e oferecer um reconhecimento não financeiro, a probabilidade de
recompensar o desempenho passado é duas ou três vezes maior que a de premiar o histórico de colaboração. É
claro que o desempenho é crucial. No entanto, se ocorre à custa da coordenação, pode minar a execução.
Perguntamos aos participantes da pesquisa o que aconteceria com um gestor de sua organização que alcançasse
seus objetivos, mas não colaborasse com colegas de outras unidades. Apenas 20% acreditam que esse
comportamento seria combatido prontamente, enquanto 60% creem que seria combatido de forma inconsistente
ou com demora e 20% acham que seria tolerado.

MITO 5

A execução deve ser conduzida a partir do topo

Em seu best-seller intitulado Execução: a disciplina para atingir resultados, Larry Bossidy descreve como negociou
pessoalmente, quando era CEO da AlliedSignal, objetivos de desempenho com gestores vários níveis abaixo dele e
acompanhou seu progresso. Relatos como esse reforçam a imagem comum de um CEO heroico empoleirado no
topo do organograma, conduzindo a execução. Essa abordagem pode funcionar — por algum tempo. As ações da
AlliedSignal superaram o mercado sob a liderança de Bossidy. No entanto, como escreve Bossidy, logo depois que
el
e se aposentou, “a disciplina de execução… falhou” e a empresa parou de ter ganhos em relação ao S&P 500.

A execução de cima para baixo tem outras desvantagens, além do risco de degringolar depois da saída de um CEO
forte. Para entender o motivo, é útil lembrar que a execução eficaz em organizações grandes, complexas, é fruto de
inúmeras decisões e ações em todos os níveis. Muitas delas envolvem trade-offs difíceis: por exemplo, a
sincronização com colegas de outra unidade pode retardar uma equipe que está tentando aproveitar uma
oportunidade fugaz. E fazer uma triagem das solicitações de clientes com base na estratégia significa muitas vezes
afastar-se de um negócio lucrativo. Os líderes que estão mais perto da situação e podem responder mais rápido
estão mais bem posicionados para tomar as decisões difíceis.

A concentração de poder no topo pode aumentar o desempenho no curto prazo, mas degrada a capacidade da
organização de executar no longo prazo. A intervenção frequente e direta da cúpula incentiva os gestores de nível
médio a ampliar conflitos, em vez de solucioná-los, e com o tempo perdem a capacidade de entendimento com
colegas de outras unidades. Além disso, se os altos executivos insistem em tomar por conta própria as decisões
importantes, eles reduzem a capacidade de tomada de decisão — assim como a iniciativa e a responsabilidade por
resultados — dos gestores de nível médio.

Em organizações grandes e complexas, a execução vive e morre com um grupo que chamamos de “líderes
distribuídos”, que inclui não só os gestores de nível médio que realizam funções e negócios cruciais, mas também
técnicos e especialistas que ocupam lugares-chave nas redes informais que fazem as coisas acontecerem. A grande
maioria desses líderes tenta fazer a coisa certa. Oito de cada dez em nossa amostra dizem que estão empenhados
em dar o melhor de si para executar a estratégia, mesmo nos casos em que gostariam de saber com mais clareza
qual é essa estratégia.

Os líderes distribuídos, não os executivos seniores, representam a “administração” para a maioria dos funcionários,
parceiros e clientes. Suas ações do dia a dia, principalmente a forma como lidam com decisões difíceis e quais
comportamentos toleram, têm grande peso para apoiar ou para minar a cultura corporativa. Nesse aspecto, a
maioria dos líderes distribuídos brilha. Na avaliação de seus subordinados diretos, mais de 90% dos gestores de nível
médio estão à altura dos valores da organização o tempo todo ou na maior parte dele. Eles fazem um trabalho
particularmente bom no reforço do desempenho: quase nove entre dez responsabilizam sistematicamente os
membros da equipe pelos resultados.

Embora a execução deva ser conduzida a partir do meio, ela precisa ser guiada do topo. E nossos dados indicam que
muitas equipes de altos executivos podem fornecer muito mais apoio. Os líderes distribuídos são prejudicados em
seus esforços para traduzir a estratégia geral da empresa em termos significativos para suas equipes ou unidades
quando os altos executivos não conseguem garantir que eles compreendam claramente essa estratégia. E, como
vimos, tal falha não é uma exceção, e sim a regra.

Os conflitos surgem inevitavelmente em qualquer organização na qual unidades diferentes perseguem seus próprios
objetivos. Os líderes distribuídos são encarregados de assumir grande parte do fardo de trabalhar entre silos — e
muitos parecem estar se curvando com o peso. Uma minoria de gestores de nível médio prevê ou evita problemas
sistematicamente (15%) ou resolve conflitos rapidamente e bem (26%). A maioria só resolve os problemas depois
de uma demora significativa (37%), tenta infrutiferamente resolvê-los (10%) ou simplesmente não os combate
(12%). Os altos executivos poderiam ajudar acrescentando processos estruturados para facilitar a coordenação. Em
muitos casos, eles poderiam também modelar melhor o trabalho em equipe. Um terço dos líderes distribuídos
acredita que existam facções dentro da cúpula executiva e também que seus integrantes se concentrem em suas
próprias agendas, não no que é melhor para a empresa.

MUITOS EXECUTIVOS tentam resolver o problema da execução reduzindo-o a uma única dimensão. Eles se
concentram em reforçar o alinhamento para cima e para baixo da cadeia de comando — melhorando processos
existentes, tais como o planejamento estratégico e a gestão de desempenho, ou adotando novas ferramentas, como
o balanced scorecard. São medidas úteis, sem dúvida, mas contar com elas como as únicas maneiras de conduzir a
execução é

ignorar a necessidade de coordenação e agilidade em mercados voláteis. Se os gestores têm um foco estreito na
melhoria do alinhamento, correm o risco de desenvolver respostas cada vez mais refinadas para a pergunta errada.

Nos piores casos, as empresas caem numa dinâmica que chamamos de armadilha do alinhamento. Quando a
execução fica estagnada, os gestores reagem apertando os parafusos do alinhamento — rastreando mais métricas
de desempenho, por exemplo, ou exigindo reuniões mais frequentes para monitorar o progresso e recomendar o
que fazer. Esse tipo de escrutínio de alto a baixo frequentemente se deteriora em uma microgestão, que sufoca a
experimentação necessária para a agilidade e as interações de colegas que garantem a coordenação. Vendo a
execução sofrer, mas sem saber o motivo, os gestores se voltam mais uma vez para a ferramenta que conhecem
melhor — e reforçam ainda mais o alinhamento. Resultado final: as empresas ficam presas numa espiral
descendente na qual mais alinhamento leva a piores resultados.

Se as crenças comuns sobre execução são incompletas (na melhor das hipóteses) ou perigosas (na pior), o que deve
ocupar seu lugar? O ponto de partida é uma redefinição fundamental de execução como a capacidade de aproveitar
oportunidades alinhadas com a estratégia e, ao mesmo tempo, atuar em coordenação contínua com outras partes
da organização. Reformular a execução nesses termos pode ajudar os gestores a identificar por que ela está se
estagnando. Munidos de uma compreensão mais ampla, eles podem evitar armadilhas como a do alinhamento e se
concentrar nos fatores mais importantes para traduzir a estratégia em resultados.