EBOOK

Planejamento e
Análise Financeira
(FP&A)
TORNANDO EMPRESAS
MAIS INTELIGENTES
Este material tem por objetivo trazer a visão
da Moore sobre a fundamental prática de
planejamento e análise financeira (FP&A
– Financial Planning and Analysis), a partir
de nossas experiências de mais de 20 anos
de atuação em Consultoria Empresarial e
Auditoria no Brasil. Para a elaboração deste
ebook, foi feita uma curadoria de renomadas
pesquisas independentes, incluindo a
tradução de um estudo realizado pela FP&A
Trends Survey*.
SUMÁRIO
O que é FP&A 4

Principais pontos levantados

pela pesquisa FP&A Trends Survey 5

Foco do FP&A 7
Atividades de alto valor 8
Parceiros de negócio 12
Integração da área 16
Tempos de ciclo orçamentário 17
Tempo para produzir uma previsão 18
Acurácia da previsão 19

FP&A e Tecnologia 20
Integração de sistemas 22
Acesso aos dados 23
Redução da dependência de planilhas 24
Processos mais rápidos 26
Artificial Intelligence (AI), Machine Learning
(ML) & Predictive Analytics (PA) 27

Investimentos em FP&A 29

Conclusão 30
O QUE É FP&A

O termo FP&A (Financial Planning and Analysis) em

português significa Planejamento e Análise Financeira, e
trata-se do processo de consolidação, tratamento e análise
das informações empresariais, para demonstrar as relações
de causa e efeito entre os atos de gestão e os resultados
financeiros do negócio, de forma a possibilitar a tomada
de decisão estratégica baseada em dados, e não apenas na
intuição dos gestores.

Muitas empresas possuem equipes inteiras de analistas

dedicadas a elaborar orçamentos, previsões e análises do
negócio para apoiar as principais decisões do corpo diretivo
(C-level) e Conselho de Administração. Porém, equipes
multidisciplinares com competência suficiente para realizar
boas análises são custosas. Dependendo do tamanho da
empresa e do seu nível de maturidade, é comum que não
haja uma equipe ampla ou exclusiva para desempenhar
essa função fundamental.

É importante salientar que, mesmo que não haja uma

equipe de FP&A, é papel do gestor financeiro municiar a
alta cúpula de análises robustas que possibilitem decisões
estratégicas inteligentes!
4
PRINCIPAIS PONTOS LEVANTADOS
NA PESQUISA FP&A TRENDS SURVEY

Com o desenrolar da pandemia ao longo do ano de 2020, a

necessidade crítica de previsão de fluxo de caixa e análise de
cenários tornou-se a principal responsabilidade de FP&A ou de
setores financeiros.

A pesquisa traz um comparativo de organizações denominadas

como melhores da classe em termos de desempenho de FP&A,
em relação à média das organizações analisadas. Veja algumas
tendências interessantes levantadas em 2020:

Nas melhores organizações do mercado, apenas 19% do

tempo é gasto em atividades de baixo valor agregado,
enquanto nas organizações de maturidade média, esse
tempo sobe para 42%, impedindo que a maioria dos
departamentos de FP&A seja um verdadeiro conselheiro
estratégico.

Em média, as equipes da área financeira alocam apenas

26% do tempo em ações de geração de insights. Para as
melhores organizações da classe, isso aumenta para 80%.

56% das organizações baseiam todas ou uma grande

proporção de suas decisões em dados. Isso aumenta para
80% para as melhores empresas da classe.

Apenas 35% das organizações disponibilizam ao seu

corpo diretivo acesso ao desempenho de negócios em
tempo real, em comparação com 90% para as melhores
5
organizações da classe.
17% das organizações integraram seu ERP com sua
ferramenta de planejamento, em comparação com
60% das melhores empresas da classe.

As melhores empresas da classe produzem previsões

mais precisas em comparação com a média (63% vs.
38%), e em menos tempo (2 vs. 8 dias);

Apenas 35% das organizações podem acessar dados em

tempo real para apoiar a tomada de decisões baseadas
em fatos; e

Soluções em nuvem estão diminuindo a dependência

de planilhas (73% a 47%), enquanto aumenta a
produtividade em 40%.

6
Foco
do FP&A

7
ATIVIDADES DE ALTO VALOR

Uma das preocupações recorrentes expressas pelos times

financeiros é que eles não têm tempo suficiente para agir e
pensar de forma mais estratégica. Mais tempo não só aumentaria
o valor do que eles fazem, mas também permitiria que eles se
tornassem parceiros de negócios melhores. É uma situação
que está longe de onde eles querem estar. No ano passado,
segundo a pesquisa, o tempo gasto em atividades de alto valor
foi de 23%. Este ano, a taxa ainda caiu para 22%.

A equipe geralmente não tem tempo suficiente para investir

em coisas que realmente importam. Realizar simulação de
cenários, aplicar lições aprendidas sobre os possíveis cenários
e elaborar alternativas estratégicas para mitigação de riscos ou
materialização de oportunidades são exemplos de atividades
essenciais para responder à atual crise econômica, mas que
ficam relegadas a segundo plano, por falta de tempo.

8
Se o tempo é gasto principalmente em atividades de baixo
valor e não em funções analíticas mais estratégicas, é fácil
inferir que as empresas podem estar chegando a conclusões
erradas sobre os melhores caminhos a serem tomados. Sem
saber o que impulsiona o negócio e de onde efetivamente
vêm os resultados, as organizações podem embarcar em
exercícios de cortes generalizados de custos que podem
prejudicar áreas estratégicas para o seu crescimento e
rentabilidade, por exemplo.

Uma boa equipe de FP&A deve fazer análises inteligentes

das fontes de resultados e buracos negros def icitários, para
gerar insights que orientarão, de forma cirúrgica, as decisões
que otimizem resultados. Os dados devem ser coletados,
organizados, tratados e analisados para procurar padrões de
comportamento e tendências sobre o que está acontecendo
nas diferentes atividades organizacionais, além de serem
correlacionados a eventos externos para permitirem uma
visão integrada e holística sobre o negócio e seu contexto
macro ambiental.

9
Mas, para fazer isso, é necessário um time enorme de
especialistas, certo? A resposta não é necessariamente adicionar
mais funcionários que, para a empresa média, acabarão sendo
consumidos pelas mesmas ineficiências operacionais. Em
vez disso, a resposta está em se tornar uma empresa mais
inteligente. Este termo representa uma organização onde os
dados são perfeitamente transformados em insights por meio da
automação dos processos repetitivos e onde a inovação permite
que a força de trabalho se concentre em atividades de maior
demanda intelectual e não braçal.

Fig 1. O valor das atividades em que o FP&A despende seu tempo

(estado atual vs. estado desejado):

Todas as empresas pesquisadas

Atual Desejado Atual Desejado

Pesquisa 2020

22% 23%
Pesquisa 2019

56% 56%
36% 36%

31% 31%
42% 41%

13% 13%

Baixo Médio Alto

10
Uma boa prática para empresas alavancarem a sua
estrutura de FP&A é com o apoio de um parceiro externo
que contribui com boas práticas de mercado, um novo olhar
sobre o negócio e aumento da produtividade do time.

A principal missão da equipe responsável pelo FP&A é

aprimorar o processo de tomada de decisão corporativa.
Isso envolve gerenciar os processos de planejamento, previsão
e emissão de relatórios da organização, ao mesmo tempo
em que produz análises e insights que possam impulsionar
a mudança. O FP&A moderno é estratégico e influente.
Muitas vezes sua jurisdição vai além das finanças para toda a
organização onde desempenha os dois seguintes papéis:

1 - O Parceiro de Negócios:
fornece insights e previsões acuradas e atualizadas, que
contribuem para a criação de previsões que permitam a
tomada de decisões baseadas em informações.

2 - O Assessor Estratégico:
gera cenários e explora visões alternativas do futuro,
para impulsionar a mudança.

11
PARCEIROS DO NEGÓCIO
(BUSINESS PARTNER)

Mas afinal, o que significa ser um parceiro de negócios?

Mais do que uma posição, business partner significa uma

postura! O parceiro de negócios é aquele profissional que
atua com o olhar de dono na proposição de soluções para a
melhoria dos resultados do negócio. É aquele que colabora
com as atividades-fim da organização na interpretação dos
números, por meio da análise das relações de causa e efeito,
na busca de soluções que elevem o desempenho da empresa
de forma constante.

No contexto da área financeira, isso envolve:

Informações instantâneas, atualizadas e fidedignas

sobre o nível de desempenho da organização.

Fornecimento de insights e previsão em tempo real

suportados por dados.

Conselhos que agregam valor e auxiliam no processo

de tomada de decisão.

A avaliação de cenários potenciais para direcionar a

alocação de recursos e ações diretas.

Para que essas funções sejam eficazes, a equipe deve

concentrar seus esforços em tarefas de alto valor agregado.

12
 Ao enf rentar os desafios do ambiente de negócios atual,
é urgente eliminar atividades de baixo valor e desenvolver
um departamento financeiro mais inteligente com equipe
treinada, proativa e analítica, que tenha acesso a dados e
sistemas de alta qualidade.

As empresas consideradas como as melhores da classe

no estudo têm usado seu tempo de forma mais eficaz
e eficiente em comparação com uma empresa média:

Fig 2. Distribuição do tempo analítico para as melhores empresas

da classe. (Pesquisa 2020)

Coleta de
dados
10%

Geração
de insight
40%
Validação
de dados
10%

Ações de
conduçao
40%

Apenas 20% do seu tempo é gasto em questões relacionadas a dados,

em comparação com 47% no geral para todos os entrevistados.

80% do seu tempo é gasto na condução de ações e geração de insights,

em comparação com apenas 26% no nível total.

Como consequência, as melhores organizações têm uma vantagem

significativa. Seu FP&A está situado em uma posição ideal para ser um
parceiro de negócios eficaz e um consultor estratégico. 13
 O tempo que a equipe tem disponível para gastar em
atividades de alto valor impacta diretamente sua capacidade
de ser um parceiro de negócios.

Para ser um bom parceiro de negócios, a equipe de finanças

precisa ter habilidades específicas e acesso às ferramentas
adequadas para fornecer os dados certos, no momento
certo, para o nível de gestão adequado.

A pesquisa mostra que apenas 7% das organizações baseiam

todas as suas decisões em dados, enquanto outros 49%
baseiam uma grande parte de suas decisões sobre dados.
Para as melhores empresas da classe, esse comparativo é de
80%, mostrando que eles têm uma tendência a tomar mais
decisões com base em dados.

Fig 3. Com que frequência minha empresa usa dados

durante a tomada de decisões?

Resultados totais* Melhores da classe*

Todas as Todas as
decisões 7% decisões 7%
Alto Nº de Alto Nº de
decisões 49% decisões 70%
Nº igual de Nº igual de
decisões 33% decisões 20%
Pequeno Pequeno Nº
Nº de 10% de decisões 0%
decisões
Poucas
Poucas
decisões
1% decisões 0%

*As melhores da classe são definidas como as equipes que gastam mais
de 40% do seu tempo em atividades de alto valor agregado, menos
do que 5 dias em sua previsão mensal / trimestral, menos de 3 meses
em seu orçamento / plano estratégico, e adotaram técnicas analíticas
avançadas como planejamento guiado por dados ou análise preditiva.
14
A pesquisa também mostra que apenas 24% das organizações
fornecem o devido acesso aos dados relevantes a todos que
deles necessitam. Se não for baseado em dados, então como eles
podem tomar decisões?

A equipe que exerce o FP&A não deve apenas ser vista como
guardiã do conhecimento, mas deve garantir que seus insights
sejam acessíveis e compreendidos por toda a empresa.

Ao fornecer acesso aos dados dentro de um modelo de

planejamento organizacional consistente e por meio de processos
de gestão aprovados, a organização dá à equipe de FP&A o tempo
para ser mais estratégica e influente.

Um dos principais objetivos de um parceiro de negócios

é manter os principais stakeholders informados sobre o
desempenho atual e garantir que dados e insights sejam
acessíveis.

Quando olhamos para os resultados da pesquisa, vemos

que 90% das empresas de referência fornecem à alta gestão
acesso ao desempenho dos negócios em tempo real.

Faça um diagnóstico gratuito e saiba qual a

maturidade dos seus processos de gestão financeira.

15
INTEGRAÇÃO DA ÁREA

Lidar com o ambiente de negócios volátil requer um

processo de planejamento ágil e adaptável, que possa
responder rapidamente às mudanças. Deve operar através
dos diferentes níveis da organização como um único sistema
e deve integrar planejamento estratégico e operacional.
Em outras palavras, ele precisa harmonizar não apenas
processos verticais, de cima para baixo e de baixo para cima,
mas também entre unidades de negócios horizontais por
um processo e sistema.

Essa integração é alcançada por meio do planejamento

baseado em diretrizes. Aqui, os principais impulsionadores
de negócios estão em cascata em toda a organização,
usando uma única plataforma de planejamento comum
onde todos os processos são combinados perfeitamente. O
FP&A integrado vai além, pois também envolve integração
cultural e organizacional.

Quando a função do FP&A está devidamente integrada à

gestão da empresa, seus impactos são facilmente percebidos
pela redução dos ciclos de planejamento e pela acurácia de
suas previsões.

16
TEMPOS DE CICLO DE
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

Quando se trata de processos orçamentários, a

pesquisa revela que:

No geral, o tempo para definir um orçamento

melhorou – 65% das organizações levam menos de
1 mês, em comparação com 61% do ano anterior.

Ao longo dos últimos 3 anos de pesquisa, o

percentual de organizações que passam mais
de 6 meses em seu plano anual diminuiu de 6%
(2017) para 2% (2020).

A maioria (54%) dos entrevistados gasta entre 1 a

3 meses em ciclos de preparação do orçamento,
o que é uma grande melhoria em relação a 5
anos atrás, quando era típico que as organizações
gastassem 6 meses em seu processo anual de
planejamento do orçamento.

A duração média ponderada para o orçamento é de

2,8 meses, em 2020. No entanto, as organizações
referência da classe, ou seja, aquelas com uma
abordagem mais integrada, fizeram muito melhor:
um terço (34%) conseguiu finalizar o orçamento em
menos de 1 mês e nenhuma organização passou
mais de 3 meses no processo; a duração média
ponderada para seu planejamento orçamentário
é de 1,5 meses, o que é quase metade do tempo
gasto pela organização média (2,8 meses).
17
TEMPO PARA PRODUZIR
UMA PREVISÃO

O forecasting é um processo-chave cuja eficácia está

ligada ao tempo que leva para sua conclusão e a acurácia
da previsão. Em termos de tempo gasto, a pesquisa mostra
que 44% das organizações continuam gastando mais de 4
dias para produzir uma previsão, enquanto cerca de 25%
passam 10 ou mais dias.

No mercado atual, as organizações não podem gastar

tanto tempo valioso elaborando previsões. Idealmente, as
organizações devem ser capazes de gerar uma previsão
em tempo real ou definitivamente em menos de um dia.

Felizmente, este não é o caso das empresas referência

da classe que fizeram investimentos na integração FP&A.
Como consequência, seu processo de previsão é inferior
a 4 dias no geral, o que, em uma base média ponderada,
equivale a apenas 2 dias. De fato, 18% dessas organizações
podem produzir uma previsão em apenas 1 dia. Este é o
poder da integração FP&A.

18
ACURÁCIA DA PREVISÃO

Tão importante quanto a velocidade é a acurácia de qualquer

previsão. Afinal, qual é o ponto de produzir previsões não
confiáveis rapidamente?

Ao integrar dados internos e externos ao planejamento

preditivo e baseado em diretrizes, as organizações podem
reduzir substancialmente o tempo necessário para criar
orçamentos e previsões, ao mesmo tempo em que aumentam
sua precisão.

Uma simples extrapolação de dados no futuro pode fornecer

uma linha de base que os planejadores podem ajustar, em
vez de iniciar cada previsão do zero ou usar resultados do ano
anterior. Isso ajuda a padronizar o processo e o torna menos
dependente de opiniões subjetivas, como mera intuição.

Mesmo em épocas de grande mudança, como na COVID-19,

onde os dados históricos se tornam menos relevantes,
métodos baseados nas diretrizes do negócio ainda podem
ser aplicados. A abordagem analítica ajuda a desenvolver
os cenários alternativos do negócio de forma rápida e fácil,
mudando as suposições para gerar uma série de resultados
prováveis, que alimentam o processo de tomada de decisão.
Como resultado, as empresas inteligentes respondem muito
mais rapidamente aos desdobramentos de eventos e são mais
adaptáveis que seus pares, que não investem em funções de
FP&A.

19
FP&A e
Tecnologia

20
A tecnologia é um importante fator facilitador dentro do FP&A. O
volume, variedade e frequência de dados disponíveis são de tal
ordem, que apenas soluções tecnológicas podem peneirar aquilo
que realmente interessa e elaborar análises perspicazes. No
entanto, precisa ser a tecnologia certa. É improvável que soluções
que estavam em uso há 10 anos sejam capazes de suportar as
demandas de tempo e a complexidade do ambiente de negócios
do dia a dia.

Aqui estão alguns dos achados da pesquisa que ilustram

este ponto:

Mais de um quarto dos entrevistados têm

tecnologias de planejamento com mais de 5 anos.

56% dos entrevistados atualizaram seus sistemas

de FP&A nos últimos dois anos, incluindo 38% que
haviam atualizado no ano anterior.

A falta de investimento em sistemas de tecnologia

de FP&A pode ter graves consequências para a
organização como um todo.

21
INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS

A maioria (87%) das organizações acredita que a integração

de sua ferramenta de planejamento em tempo real com
seu ERP lhes permitiria tomar decisões mais rápidas. Há
uma boa razão para essa crença. Não só um ERP fornece
um único sistema de registro, mas por tê-lo integrado, não
há atraso de tempo na extração de insights ou no uso das
informações na revisão de planos.

Da mesma forma, quando as consultas são levantadas, não

há atraso no fornecimento de respostas ou na verificação
de que os dados foram transferidos corretamente. Assim,
não só a integração permite decisões mais rápidas, como
também o faz com menos chances de erros se infiltrarem.

Infelizmente, a pesquisa mostra que apenas 17% das

empresas comuns alcançaram esse nível de integração, em
comparação com 60% das empresas referência da classe.

Sistemas não integrados significam que os usuários gastam

tempo pesquisando e coletando dados, que podem estar
desatualizados. A dinâmica econômica atual exige que
as organizações eliminem os atrasos, para que possam
fornecer orientações e decisões imediatas.

Sistemas integrados eliminam a necessidade de duplicar

esforço e copiar dados, duas tarefas que consomem muito
tempo do FP&A e oferecem uma oportunidade para erros
serem perpetuados se não detectados.

22
 ACESSO AOS DADOS

O acesso aos dados é um desafio que a tecnologia pode

percorrer um longo caminho para superar. A pesquisa
levantou duas respostas recorrentes para a pergunta sobre
os maiores desafios com os dados: “Dados financeiros são
muito complexos” e “Não há uma única fonte de verdade”.
Essas respostas foram consistentes em todas as empresas,
incluindo as empresas de referência.

Uma vez que existem várias fontes de informações

dentro de uma organização, construir uma plataforma
de planejamento onde os dados estão incompletos,
desatualizados, não compreendidos ou inconsistentes,
tende a gerar resultados não confiáveis e impróprios para
o propósito da tomada de decisão estratégica.

Fig 4. Problemas mais desafiadores em FP&A

Muita complexidade nos dados

financeiros, dificultando sua 29%
apresentação / comunicação

Não existe uma única fonte de dados 28%

confiáveis em que todos confiem

Muitas inconsistências na
taxonomia e definições 15%

Todos estão trabalhando off-line no

Excel, então ninguém tem a visão geral 14%

Os dados não são relevantes e

muitas vezes estão desatualizados 14%
23
 REDUÇÃO DA DEPENDÊNCIA
DE PLANILHAS

Uma das questões mais desaf iadoras com planejamento

e análises identif icadas na pesquisa foi o uso de planilhas
que impedem que todos vejam o quadro completo.
Planilhas também impactam o processo de emissão de
relatórios - 75% dos entrevistados admitem verif icar
manualmente os resultados. Se uma alteração é feita
para os próprios modelos analíticos, será necessária
averiguação nos relatórios, o que abre espaço para erros
de versão, além de ser um enorme dreno de tempo das
equipes.

Os sistemas baseados em nuvem estão começando a

mudar isso. Em primeiro lugar, as soluções em nuvem
estão se tornando mais fáceis de conf igurar e usar. Eles
não exigem tanto suporte de TI quanto as soluções
tradicionais de planejamento, e têm o benef ício adicional
que, uma vez criados, eles são facilmente implantáveis
em toda a empresa.

Quaisquer alterações são automaticamente refletidas

nos relatórios, economizando tempo e eliminando erros
não detectados.

As soluções em nuvem por si só não melhoram a precisão

da previsão. No entanto, sua flexibilidade e velocidade
de mudança permitem que as organizações adotem
metodologias de planejamento mais ágeis. Este, por
sua vez, cria um ambiente que suporta planos com
engajamento em toda a empresa.

24
Soluções baseadas em nuvem são uma grande tendência.
Eles são aplicáveis às empresas que estão procurando
a flexibilidade do Excel com uma solução escalável,
que forneça o nível de segurança necessário a toda a
organização. Outro benef ício importante das soluções
modernas em nuvem é que elas são fáceis de usar.

As empresas estão fazendo a mudança para soluções baseadas

em nuvem, porque fornecem:

Uma oportunidade para colaborações de

modelagem em tempo real em toda a empresa;

Uma plataforma que permite o planejamento de

cenários;

Uma única fonte da verdade; e

Economia de tempo, pois requerem baixa

dependência da TI.

25
PROCESSOS MAIS RÁPIDOS

A pesquisa também demonstra que as organizações que

empregam soluções em nuvem tendem a ter processos
mais rápidos. Parte da razão para isso é que essas soluções
em nuvem têm um banco de dados central ao qual todos
podem se conectar.

Elas são de fácil acesso e os dados inseridos estão

imediatamente disponíveis para análise. Isto elimina
a necessidade de copiar e consolidar os dados. São
também soluções escaláveis e responsivas, já que todos
estão usando a mesma plataforma.

26
ARTIFICIAL INTELLIGENCE (AI),
MACHINE LEARNING (ML) &
PREDICTIVE ANALYTICS (PA)

Não há mágica para melhorar a acurácia de previsão. No

entanto, a tecnologia está começando a gerar impactos
positivos nesse sentido. Tem sido cada vez mais natural
a inserção de Análises Preditivas (PA), Aprendizagem
Automática (ML) e Inteligência Artif icial (IA) dentro do
FP&A para ajudar a automatizar e agilizar os processos.
Essas tecnologias reduzem signif icativamente o
tempo necessário de forecasting e podem melhorar a
qualidade da previsão.

Não há dúvida de que a IA, a ML e a PA são “divisores

de águas” que revolucionaram a forma como os planos
são criados. Juntos, eles oferecem uma redução
signif icativa no tempo gasto em atividades sem
valor agregado, ao mesmo tempo em que promovem
a mudança para o planejamento em tempo real e
previsões conf iáveis. É importante ressaltar que a IA, a
ML e a PA não substituem a necessidade de um bom
julgamento empresarial, experiência e intuição. O
que eles fazem, no entanto, é remover algumas das
emoções envolvidas no orçamento e na previsão. Eles
também fornecem uma base para os colegas discutirem
as razões pelas quais a máquina pode não estar certa.
27
No caso do planejamento, AI, ML e PA estão sendo
usados para criar uma previsão de linha de base.
Uma vez estabelecido, o conhecimento do gestor de
negócios estabelece um papel fundamental na decisão
dos ajustes na linha de base. Isso reduz o tempo
total necessário, uma vez que os analistas podem se
concentrar nas exceções em vez de começar do zero a
cada mês.

O desaf io mora na adoção de IA, ML e PA, que ainda são

conceitos muito novos para a maioria das organizações.
Estamos no início desta emocionante jornada rumo à
era digital do FP&A.

Ainda há um longo caminho a percorrer até que a IA,

a ML e a PA se tornem predominantes. As empresas só
serão capazes de alcançar sua visão de uma solução
de planejamento em nuvem totalmente integrada e
apoiada por IA, ML e PA, com investimento signif icativo.

28
 INVESTIMENTO EM FP&A

O investimento em FP&A tem sido lento, sendo que 26%

das empresas entrevistadas não f izeram investimentos
nos últimos cinco anos. As empresas de referência da
classe investiram 50% no último ano, comparado a 38%
das empresas em geral.

Para que o FP&A seja bem-sucedido, a empresa precisa

considerá-lo um investimento estratégico. Muitas
vezes as empresas não priorizam a área por basear o
valor esperado do que o FP&A pode alcançar apenas em
uma visão tradicional, e não em seu papel estratégico.

Fig 5. Os maiores obstáculos a serem superados para a

obtenção de investimentos

Resultados totais* Melhores da classe*

FP&A não é considerada uma área FP&A não é considerada uma área
de invesitmento estratégico dentro de invesitmento estratégico dentro
da nossa empresa
31% da nossa empresa
10%

Difícil justificar o ROI em Difícil justificar o ROI em

comparação com Vendas e 30% comparação com Vendas e 20%
Marketing de curto prazo Marketing de curto prazo

Falta de recursos de TI 16% Falta de recursos de TI 10%

Nós apenas temos atualmente uma Nós apenas temos atualmente uma
cultura de inovação 11% cultura de inovação 10%

Temos tudo de que precisamos Temos tudo de que precisamos

para não exigir mais investigações 7% para não exigir mais investigações 30%
Já ultrapassamos nossos Já ultrapassamos nossos
benchmarks relevantes da Indústria benchmarks relevantes da Indústria
de FP&A
6% de FP&A
20%

*As melhores da classe são def inidas como equipes que gastam
mais de 40% do seu tempo em atividades de alto valor agregado,
menos do que 5 dias em sua previsão mensal / trimestral, menos
de 3 meses em seu orçamento / plano estratégico e adotaram
técnicas analíticas avançadas como planejamento guiado por
dados ou análise preditiva. 29
Conclusão

30
INVESTIMENTO EM FP&A

Há muitas coisas que podem dif icultar o FP&A em

entregar seus objetivos. Como vimos na pesquisa,
as práticas tradicionais de planejamento e análise
anuais, fornecidas por ferramentas desatualizadas
que não têm a capacidade de apoiar a colaboração
empresarial ou avaliar o impacto da mudança,
podem condenar o resultado.

Veja abaixo as sugestões da Moore sobre o que

deve ser avaliado no seu negócio para torná-lo
operacionalmente ef iciente e mais ef icaz.

31
1 - Analise onde sua equipe está gastando
seu tempo.

2 - Avalie o quanto as decisões da sua

empresa são baseadas em fatos e dados, e
quanto o C-level tem acesso às informações
para embasar suas decisões.

3 - Avalie a integração das suas bases

informacionais.

4 - Avalie se a sua empresa é capaz de

criar análises preditivas com construção de
cenários.

5 - Avalie a agilidade que conseguem criar

os relatórios gerenciais integrados.

6 - Avalie se o seu departamento f inanceiro

está atuando como parceiro de negócio da
sua empresa, e se gera insights para nortear
as tomadas de decisões das áreas.

32
Essas não são atividades fáceis de serem implementadas, mas são
extremamente estratégicas para o crescimento do negócio.

Empresas que desejam avançar rapidamente sua maturidade

analítica, estabelecendo um processo que ajude diretamente a
qualidade da tomada de decisão, podem buscar por parceiros
externos para apoiá-las nessa alavancagem da área de FP&A.

Conheça como a Moore pode ajudar você a ter uma estrutura

robusta de planejamento e análises financeiras para melhores
tomadas de decisão do seu negócio:

Saiba mais sobre a solução WitAn

Para conhecer melhor como alavancar suas estruturas de FP&A

por meio de parceiros especialistas e focados, veja um trecho do
depoimento do Túlio Abi-Saber, CFO da Algar Telecom, retirado
da gravação da 3ª edição da Jornada CFO Evolution sobre FP&A e
Tomada de Decisão Estratégica.

Clique na imagem para assistir.

33
Caso ainda não conheça a Jornada CFO Evolution, você pode se
inscrever gratuitamente clicando no botão abaixo e receber em
primeira mão os materiais, link de participação do evento ao vivo e
tirar suas dúvidas no chat para serem respondidas pelos palestrantes
convidados, além de poder acessar as gravações dos eventos
anteriores, caso tenha perdido algum ou deseje rever os melhores
momentos.

JORNADA CFO EVOLUTION

Inscrição Gratuita

Fonte da Pesquisa: http://bit.ly/FPASURVEY20

*A pesquisa FP&A Trends Survey foi patrocinada pela SAP e contou com insights de 338 participantes
(944 desde 2017) pessoas que estão engajadas na função financeira em um conjunto diversificado
de indústrias em todo o mundo, incluindo a América do Norte (128 - 2020); Europa (123 - 2020);
Ásia(43 - 2020); MEA (23), América do Sul (16) e não divulgada (5).
34
SOBRE A MOORE:

Somos uma das maiores redes de autoria, consultoria

e outsourcing do mundo composta por 547 firmas
independentes em 113 países e uma comunidade
profissional de mais de 30 mil pessoas.

Saiba mais: www.moorebrasil.com.br