Nome Felipe Gunther, Julia Gabriela, Classe Gestão Estratégica de Pessoas

Francieli Venancio, Carolina

Weiss

Instrutor Juliana Saboia Período Noturno

Data 23/03/2021

Pela valorização da carreira

Investimento em carreira sempre vem acompanhado da expectativa de novos

desafios profissionais. É natural que quanto mais competências e experiências
um profissional adquira, novos passos na carreira ele galgue. Mas, e quando
isso não ocorre, quando a empresa não observa essa evolução? Neste caso, a
lógica diz que é hora de o profissional seguir carreira em outro ambiente de
trabalho.

Foi com essa percepção que Vanessa Milon, gerente de Recursos Humanos
do Instituto Nokia de Tecnologia (INdT), sugeriu à diretoria da companhia a
implantação de um plano de cargos e salários para os 300 pesquisadores do
Instituto. O alto investimento em uma consultoria especializada para atuar na
organização e no desenvolvimento desse processo poderia ter se tornado um
obstáculo. Não foi o caso. Os benefícios elencados, retenção e motivação,
tiveram um peso maior na decisão da diretoria que topou levar o projeto
adiante com a orientação da Carreira Muller Consultoria.

“O grande desafio foi identificar como desenvolver a estrutura do plano. Ao

compreendermos essa questão, fomos capazes de dar condições para o
gerenciamento estratégico desse corpo de colaboradores que é muito
qualificado”, explica o presidente da Carreira Muller Consultoria, Robinson
Carreira.

Passo a passo

Em outubro de 2012 o projeto começou a ganhar corpo. A executiva de RH do

INdT conta que o primeiro passo foi uma entrevista, separadamente, com todos
os gerentes do Instituto. O intuito era entender a lógica de crescimento de
carreira das áreas. Com essas informações, foi possível estabelecer dois
fatores: as diferenças entre as posições exercidas e as competências exigidas
para avançar na carreira em cargos de liderança.

Depois de concluída essa etapa, foi realizada uma espécie de focus group com
todos os gerentes. Assim, as informações foram compartilhar garantindo a
sintonia entre as áreas. Com a arquitetura de cargos do INdT predefinidos, foi o
momento de estudar o mercado e verificar se os salários estavam condizentes.
Segundo o consultor da Carreira Muller Consultoria, 57% dos profissionais do
Instituto tiveram ajustes imediatos, sejam estes de salários, mudança de cargos
ou alinhamento na trilha de carreira.

Construção colaborativa

O Instituto possui escritórios em São Paulo, Brasília, Recife e Manaus e todos

passaram pelas etapas de desenvolvimento do projeto ao mesmo tempo; ora
estavam presentes para reuniões com a consultoria, ora via conference call.
Contudo, Vanessa Milon garante que independente da localidade todos os
funcionários puderam se envolver diretamente no processo de reestruturação.
“Foi uma construção colaborativa. Os diretores, os gerentes de áreas e todos
os funcionários deram opiniões e sugestões importantes, garantindo uma
estruturação [das carreiras] mais transparente para todos”, ressalta.
A julgar pela pesquisa de clima conduzida no instituto após a implantação da
proposta, a construção do plano foi uma ótima estratégia na política de gestão
de pessoas. De acordo com o estudo, 86% dos profissionais afirmam que a
política de benefícios passou a ser compatível com a prática de mercado e
70,6% afirmaram que a nova política salarial é competitiva.
O colaborador Awdren de Lima Fontaña foi um dos que aprovaram o plano. O
profissional entrou como estagiário no INdT e passou por várias fases de
desenvolvimento de carreira durante seis anos no Instituto até chegar à
posição atual de desenvolvedor II. “A arquitetura de cargos e salários ajuda na
motivação dos funcionários. Claro que o salário é essencial, mas ele deve
caminhar junto com a carreira. Pretendo avançar e estou analisando a
possibilidade de migrar de desenvolvedor para pesquisador, já que estou
fazendo mestrado”, avalia Fontaña.

Transparência no processo

Ainda com base na pesquisa de clima do INdT, antes da reestruturação apenas

35,5% dos funcionários afirmavam conhecer a política de remuneração da
empresa, número este que saltou para 60,2% depois do projeto. Quanto aos
processos de méritos e promoção, 46,3% afirmaram ser bem desenvolvidos,
ante 33% na fase anterior.
O impacto desses números se traduz na percepção dos colaboradores. Para a
analista de projetos II no escritório localizado em Recife (PE), Luciana Maria de
Araújo Silva, quando os funcionários são envolvidos nas decisões, eles se
sentem mais valorizados, estimulando o sentimento de pertencimento. “Vejo
como principal vantagem do projeto o fato de o gerente propor o mérito ou a
promoção para seu funcionário. Não há ninguém mais adequado para iniciar
esse processo. Ele é quem convive diariamente com o funcionário e
compartilha forças e fraquezas”, reforça.
“Estamos praticando a política atual há pouco mais de um ano, houve uma
ótima aceitação e agora temos todos os funcionários nos seus devidos cargos
e faixas”, diz Marcos Faleiros, gerente técnico da área Mobile Software. Com
uma equipe formada por 50 profissionais, Faleiros destaca o fato de que há
poucas posições disponíveis no nível de gerência. “A disputa fica cada vez
mais acirrada e depende bastante da performance individual”, explica.
Ao fim, a iniciativa ajudou na retenção e na motivação dos colaboradores,
resultou ainda num reconhecimento importante: o prêmio Ser Humano, da
ABRH, seccional Amazonas.

Na trilha da carreira
Para implantar uma arquitetura de cargos e salários, o presidente da Carreira
Muller Consultoria, Robinson Carreira, aponta passos importantes, como
identificar os processos de trabalho, a cultura da organização e as regras
escritas e não escritas também. De acordo com o executivo, também é
essencial comunicar claramente os objetivos da organização; ouvir e envolver
os gestores. Para ele, o programa só e aplicável nessas condições. Dessa
forma, evitam-se os principais erros identificados durante o processo: Copiar e
colar - achar que o que serviu para uma empresa se aplica igualmente para
outra. Não envolver os gestores - nem o RH nem a consultoria têm capacidade
de conduzir sozinhos um projeto desse nível de complexidade. Não comunicar
adequadamente - guardar os resultados na gaveta. Isso gera descrédito e
prejudica enormemente qualquer outra iniciativa.

Revista Melhor Gestão de Pessoas

ANO23|Nº 328|MARÇO 2015
LINK: http://www.revistamelhor.com.br/case/12 792/pela-valorizacao-da-
carreira

Com base no estudado em sala de aula e no texto apresentado, responda as

questões à caneta, dentro do espaço disponibilizado e entregue ao final da
aula. Realizar a atividade em grupo de no máximo 6 integrantes.

1. Qual é a nova percepção sobre carreira?

R.: Trajetória profissional percorrida por uma pessoa ao longo de sua
vida. Pode ser realizada em uma empresa, várias empresas, ou mesmo
alternando empresas e projetos pessoais.

2. Quais as responsabilidades da empresa e do colaborador em relação ao

plano de carreira? Faça um quadro comparativo.
Empresa Colaborador
 Assumir a
 Comunicação clara dos responsabilidade pela
objetivos e estratégias futuras gestão da sua própria
da organização; carreira;
 Criação de oportunidades de  Conhecer-se a si
crescimento; mesmo;
 Assistência financeira;  Compromisso com
 Oferecer o tempo necessário aprendizagem contínua;
ao funcionário para a  Busca de equilíbrio entre
formação. competências
específicas e
generalistas;
 Manter sempre as
 opções em aberto.

3. Quais os tipos de planos de carreira existentes? Em qual podemos

enquadrar o apresentado na reportagem?
R.: Os tipos de planos de carreira existentes são Carreira em Y, Linha
Especialista e Linha Generalista. O plano que melhor se aplica no
apresentado é a Linha Especialista.

4. Como foi construída a implantação do projeto na empresa? Quem foram

os envolvidos?
R.: Foi construída através da ideia da gerente de Recursos Humanos da
organização, que sugeriu para a diretoria implementar um plano de
cargos e salários juntamente com investimento em uma consultoria
especializada para auxiliar nesse processo de pesquisa avançada para
os pesquisadores da empresa.
Além do RH e de uma consultoria especializada, foram envolvidos os
diretores, os gerentes das áreas e todos os funcionários.

5. Quais as vantagens relatadas pela empresa com a implementação do

plano? Como elas podem ser reforçadas pela teoria?
R.: O plano implementado trouxe consigo uma forma de inclusão dos
colaboradores perante as tomadas de decisões da organização, com
isso, surge vantagens como o estímulo de colaboradores e o despertar
de uma vontade de crescimento dentro da empresa, assim como
também, o sentimento de valorização do funcionário.
Acreditamos que na teoria, quanto mais o colaborador evolui, mais ele
tema agregar na empresa e quando isso não é visto, esse começa a
procurar um novo ambiente. Ou seja, se houve investimento de carreira
o retorno é garantido.