917-P02

27 DE OUTUBRO DE 2015

STEPHEN A. GREYSER

WILLIAM ELLET

DRW Technologies
A DRW Technologies, empresa fornecedora de produtos para a indústria de defesa e aeroespacial,
com 21 fábricas no Sudeste, Centro-Oeste e Costa Oeste dos EUA, desenvolvera sistemas eletrônicos
avançados para os fabricantes de aviões militares e comerciais dos EUA. A empresa tinha excelente
reputação em vista de suas inovações e era consistentemente rentável. No entanto, uma diminuição
antecipada do orçamento de defesa dos EUA e o aumento do uso de contratos com preço fixo,
forçaram os empreiteiros da indústria de defesa a tentar baixar os custos. Além disso, alguns analistas
do setor previam queda na demanda no mercado de aviação comercial.

Organização da DRW Technologies

A sede corporativa da DRW Technologies era responsável pela estratégia, recursos humanos,
finanças corporativas, contabilidade, marketing, vendas, relações com acionistas, serviços jurídicos, e
relações públicas e governamentais. As fábricas operavam com alto grau de autonomia: contavam
com seus próprios departamentos de recursos humanos, finanças e contabilidade, além de
desenvolvimento de produtos, suprimentos e manufatura. Além da produção contratada através do
marketing corporativo e vendas, as fábricas da DRW produziam pedidos urgentes ou encomendas
personalizadas para clientes de alta prioridade, tais como o Comando Especial de Operações
Militares dos Estados Unidos. Estas encomendas, que representavam cerca de 10% das vendas anuais
e tinham tendência ascendente, normalmente não eram rentáveis, mas a direção da fábrica
considerou-as como uma forma de manter relacionamentos fortes com clientes leais.

Na organização descentralizada da DRW Technologies, cada fábrica preparava o seu orçamento

anual que era aprovado pela matriz corporativa e incluía uma meta que contribuísse com o aumento
dos lucros da empresa. Nos três anos anteriores, várias das fábricas não haviam alcançado suas
metas, em parte devido aos custos que a empresa teve que absorver uma vez que estava sob contratos
a preço fixo. No entanto, o sentimento geral entre os executivos da fábrica era que circunstâncias
temporárias, predominantemente externas, haviam causado o déficit.
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Caso LACC # 917-P02 é a versão traduzida para Português do caso # 916-535 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um
gerenciamento eficaz ou ineficaz.

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Os gerentes de suprimentos das fábricas estavam cientes a respeito das crescentes pressões de
custos e tinham informalmente começado a compartilhar informações sobre fornecedores uns com os
outros. Esta última ação levou a algumas negociações com fornecedores para que estes fornecessem
certos materiais que eram consumidos por algumas ou todas as fábricas.

Contratação de Ed Claiborne
Dagmar Hilgard, que havia sido CEO da empresa por dois anos, foi a primeira mulher no cargo e
a primeira CEO da empresa a ter experiência essencialmente financeira. Preocupava-se com a
necessidade de cortar custos. Entre outras áreas, ela achava que havia uma oportunidade para
economizar dinheiro nas compras de materiais. Com a aprovação do conselho de administração,
contratou o primeiro Vice-Presidente Corporativo de Suprimentos da DRW Technologies, Ed
Claiborne, que havia sido executivo de suprimentos numa rentável subcontratada da Defesa
Nacional dos Estados Unidos. Essa empresa era hierárquica e com uma rígida cadeia de comando.
Claiborne foi entrevistado por Hilgard e pelo diretor financeiro da DRW Technologies, Charles Suh,
que expressou reservas a Hilgard sobre a capacidade de Claiborne de se adaptar à cultura da DRW.

A nomeação de Claiborne foi anunciada em comunicado oficial no site da DRW Technologies e

por meio de e-mail enviado pelo Departamento de Recursos Humanos Corporativo a todos os
executivos corporativos e gerentes gerais das fábricas. A nomeação também foi anunciada no boletim
impresso da empresa.

Mais tarde, no primeiro dia de Claiborne, Hilgard sublinhou que sua principal preocupação
deveria ser cortar custos e fazê-lo o mais rápido possível. Para ser sua assistente, indicou Debby
Lopez, que tinha 14 anos de experiência na DRW, que progrediu em sua carreira profissional a partir
de suas funções no departamento de contabilidade na fábrica da Carolina do Norte e conhecia muitos
funcionários em toda a empresa.

Claiborne estudou o custo de materiais apurado no ano anterior em 10 fábricas, informações que
Debby López tinha obtido para ele. Ele rapidamente determinou que poderia reduzir os custos
através da redução do número de fornecedores e aproveitando as economias de escala para alguns
materiais utilizados em várias fábricas da DRW. E projetou uma economia potencial de até 50% em
seis anos. No entanto, isto era uma questão em aberto, se os fornecedores nacionais poderiam fazer
um trabalho melhor que os fornecedores locais, qual seja o de entregar o material em tempo hábil
para as várias fábricas da DRW em diferentes partes do país.

Nova Política de Suprimentos

Claiborne decidiu colocar em prática uma política, solicitando que os gerentes de suprimentos das
fábricas obtivessem a sua prévia autorização para contratos cujos valores fossem de US$ 250.000 ou
maiores, duas semanas antes da assinatura dos referidos contratos. E estabeleceu o limite dos valores
para garantir que ele veria a maioria dos valores de compras das fábricas, mas não seria esmagado
pelo volume diário de pequenos contratos. Reuniu-se com Hilgard para discutir a política e ela
aprovou, dizendo que não precisava saber os detalhes dessa implementação.

Ele definiu como informar os gerentes de suprimentos das fábricas sobre a nova política e decidiu
que o método mais eficiente seria por e-mail. Claiborne, então, escreveu um esboço de mensagem e
pediu a opinião de López sobre o conteúdo. López recomendou que ele visitasse algumas das
maiores fábricas, fizesse reuniões com os gerentes de fábricas e de suprimentos e pedisse a eles um

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feedback sobre a política proposta. López também lhe informou que as fábricas estariam
extremamente ocupadas durante os próximos quatro a seis meses tendo em vista um acúmulo de
pedidos.

Claiborne franziu a testa, balançou a cabeça e disse, "Debby, eu não acho que visitar as fábricas
seja necessário. Além disso, não quero acumular altas despesas de viagem quando estou tentando
cortar custos”.

A mensagem de e-mail de Claiborne dizia:

Para: Gerentes de Suprimentos das Fábricas
De: Edward Claiborne, Vice-Presidente Corporativo de Suprimentos
Assunto: Aprovação Prévia dos Contratos
Efetivo imediatamente fica determinado que todos os contratos cujo valor seja de US$ 250.000
ou mais, terão que ser enviados para o signatário pelo menos duas semanas antes da data
planejada para sua assinatura. Os procedimentos detalhando como implementar esta política
será enviado a todos. Não existem exceções a esta política.
Esta política foi aprovada por Dagmar Hilgard e é de extrema importância para a nossa
continuada competitividade. Nossos mercados estão mudando rapidamente e precisamos
responder com rapidez e eficácia.
Em caso de quaisquer dúvidas, por favor, entre em contato com minha assistente, Debby
López.
Atenciosamente,
Edward Claiborne
Vice-Presidente Corporativo de Suprimentos
A mensagem de e-mail foi enviada numa segunda-feira pela manhã e a maioria dos gerentes de
suprimentos respondeu dentro da mesma semana com mensagens curtas. Esta resposta de e-mail era
típica:

Caro Ed,

Parabéns pelo seu novo trabalho. Estou ansioso para conhecê-lo. Congratulo-me por ver que
o Departamento de Suprimentos está agora representado em nível corporativo.
Informaremos sobre quaisquer contratos acima do limite estabelecido, pelo menos, duas
semanas antes de assiná-los. Isso parece ser sem dúvida, um passo na direção certa.

Contudo, durante as semanas seguintes, não foram apresentados quaisquer contratos. No almoço
e nas reuniões, Claiborne ouviu executivos corporativos discutindo suas recentes visitas às fábricas.
Eles mencionavam que as fábricas estavam extremamente sobrecarregadas de trabalho e muitas
tiveram que adicionar turnos extras de trabalho.

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