Resumo:

Silvio Becker, gerente de projetos de uma empresa brasileira Tecnosampa, considera que
os executivos de sua empresa estão por demais animados com a lucratividade dos
projetos com a alemã Steinadler. Para Silvio, a criação de evidências falsas de execução de
projeto, encobrindo falhas operacionais, passou a ser tarefa rotineira. Aos poucos, o
cliente Steinadler tornara-se um cliente altamente rentável à Tecnosampa, e Silvio parecia
ser o único preocupado em resolver os problemas operacionais dessa relação

2. PASSO 012.1 Sobre as Empresas: Empresas envolvidas no contexto e

principaiscaracterísticas
As empresas que participaram do contexto foram a Steinadler eTecnosampa,

A Steinadler, por sua vez, é uma grande indústria química multinacional,com

sede na Alemanha, com 45 anos de existência e filiais espalhadas
em todos os continentes. Seu faturamento anual gira em torno de € 300
milhões/ano, com um considerável portfólio de produtos e serviços.
Suaespecialização é no ramo de tintas e solventes.

A Tecnosampa é uma empresa brasileira média com aproximadamente15

anos de existência e 100 funcionários, oferecendo ao mercadoserviços de
desenvolvimento de sistemas de informação. De 2009 a2014, faturou, em
média, em torno de R$ 7 milhões/ano. Em sua carteirade clientes, encontram-
se empresas da área privada e também órgãospúblicos.
2.2 Sobre as personagens envolvidas: Quais as pessoas envolvidas?
O Sr. Nogueira, Silvio vivia um conflito como gestor de projetos, pois emparte
se penalizava em não conseguir encontrar uma forma de solucionar
esseproblema, para confrontar o cliente Oliveira, e seus superiores, Ferreira
ePereira.

2.4 Quais os seus pontos fortes e fracos

?Pontos fracos: O erro da Tecnosampa, conforme Silvio, estava emacobertar a
falta de capacitação de gestão de Oliveira, por entender que ovínculo de
Oliveira como pessoa focal nessa parceria era fundamental para aperenidade
da relação. Silvio também registrou outro agravante: a falta dedisponibilidade
de Oliveira para se dedicar aos projetos era cada vez maior.Oliveira
centralizava todas as decisões sobre as especificações dos projetos, oque
acarretava atrasos significativos no andamento operacional daTecnosampa.
Oliveira criticava fortemente essas normas e regras da TI damatriz, por
considerá-las resultado de uma adaptação caseira de normas daárea química.
Os executivos da TI da matriz eram graduados na década de1980, com uma
visão desatualizada dos processos e tendências de metodologias de
desenvolvimento de
sistemas. A Steinadler não é reconhecida no mercado por ser a empresa quep
ossui o melhor aparelhamento tecnológico em relação aos seus concorrentes,
em decorrência de sua opção de criar as soluções de sistema de informação
de maneira caseira.em vez de adquirir e integrar os melhores sistemas
domercado.

Pontos fortes: Os destaques da Tecnosampa no mercado são: inovações

ecompromisso de entrega. No Brasil, a Steinadler possui uma filial
importante,inaugurada em 2001. Em 2013, essa filial contribuiu com 40% do
faturamentoglobal, o que lhe assegurou grande atenção da matriz, recebendo
umdestacado investimento financeiro para a melhoria dos seus resultados. Nomercado
brasileiro, a Steinadler ocupa o segundo lugar no segmento de tintasindustriais, em
comparação aos concorrentes do mesmo segmento, disputandoacirradamente o
primeiro lugar com sua concorrente francesa.

.4 Sobre o relacionamento entre as empresas: Por que as duas

empresasiniciaram um relacionamento profissional?
As dificuldades de gestão desse projeto eram constantementecompartilhadas
por Silvio com a vice-presidência da Tecnosampa: Ferreira (VPTécnico e
superior direto de Silvio) e Pereira (VP Comercial). Silvio entendiaque as
decisões da Tecnosampa seguiam na linha de flexibilizar os processos

de gestão, os quais estava habituado a aplicar nos projetos anteriores.

Oobjetivo da Tecnosampa era claro: era necessário encantar o cliente
Steinadler,ainda que significasse um custo adicional. Porém Ferreira ressaltou
que, nosprojetos seguintes, seria necessário um enquadramento mais forte do
modusoperandi do cliente Steinadler, para que o resultado financeiro do projeto
fossemais rentável.Internamente, a Tecnosampa precisa constantemente
aprimorar suametodologia de execução, novamente devido a sua
postura inovadora. Projetosdesconhecidos demandam, muitas vezes,
metodologias específicas deexecução. Por esse motivo, a equipe técnica
precisa se reinventarconstantemente. Os conhecimentos técnicos da equipe
interna abrangem astecnologias de desenvolvimento mais demandadas pelo
mercado, sendo estesos principais: C#.net, Java, Android, HTML5, JavaScript,
Hibernate, MVC eSOA. O conhecimento base para gestão é fundamentado no
PMBOK®. Aproximadamente quatro anos atrás, a área técnica se certificou no
programa de qualidade ISO 9001:2008. Os projetos executados
pelaTecnosampa têm duração média de seis a oito meses, com valor médio de
R$700 mil. Em seu histórico, são executados no máximo entre cinco e
oitoprojetos simultaneamente. Entretanto, o corpo diretivo da Tecnosampa
temgrandes expectativas no convênio com a Steinadler, pois talvez
representeuma oportunidade para um crescimento expressivo da empresa. A
Steinadler, por sua vez, é uma grande indústria química multinacional,com
sede na Alemanha, com 45 anos de existência e filiais espalhadas em
todos os continentes. Seu faturamento anual gira em torno de € 300
milhões/ano, com um considerável portfólio de produtos e serviços.
Suaespecialização é no ramo de tintas e solventes. Possui em seu portfólio
umalinha completa de produtos para o mercado doméstico e outra
linhaespecializada no mercado industrial. Internamente, a Steinadler também
possuiuma área destinada à reciclagem de solventes, que corresponde ao
tratamentode resíduo do processo de produção de outras indústrias químicas.
Essa áreade reciclagem, embora não seja a mais rentável financeiramente, é
um orgulhopara os executivos da Steinadler, pois remove do meio ambiente
umsubproduto que pode causar danos à população.
 No ano de 2013, a Steinadler se orgulhava de ter conquistado o pri
meirolugar no mercado mundial, especificamente para o seu
produto carro-chefe:tintas industriais.
2.5 Os principais desafios da Tecnosampa e seus gestores
As dificuldades de gestão desse projeto eram constantementecomp
artilhadas por Silvio com a vice-presidência da Tecnosampa:
Ferreira (VPTécnico e superior direto de Silvio) e Pereira (VP
Comercial). Silvio entendiaque as decisões da Tecnosampa
seguiam na linha de flexibilizar os processosde gestão, os quais
estava habituado a aplicar nos projetos anteriores.O objetivo da
Tecnosampa era claro: era necessário encantar o clienteSteinadler,
ainda que significasse um custo adicional. Porém Ferreira
ressaltouque, nos projetos seguintes, seria necessário um
enquadramento mais forte domodus operandi do cliente Steinadler,
para que o resultado financeiro doprojeto fosse mais rentável.Silvio
constatou que o presidente Nogueira já considerara uma
margemexpressiva de rentabilidade, justamente para possibilitar a
acomodação deimprevistos. Silvio precisou assimilar um novo ponto
de vista sobre essecenário: a dificuldade inicial deveria ser
entendida como natural para um iníciode parceria entre duas
empresa
s. “Uma empresa precisa aprender o ritmo daoutra para que os
negócios progridam”, dizia Pereira. E esse aprendizado
incluía assimilar as capacitações e limitações das pessoas
envolvidas, semdeixar de buscar uma melhoria contínua das falhas
e problemas do histórico deacontecimentos.
3. PASSO 02
O Sr. Nogueira, engenheiro de formação: No papel de
presidente,ocupava uma posição na esfera diplomático-comercial
da empresa, mas faziaquestão de estar informado de todas as
atividades operacionais por meio deum relatório semanal que
recebia sobre todos os projetos, intercedendo em umou outro
ponto quando considerava necessário.O VP técnico Ferreira
era responsável pela área de operações
daempresa:Entendimento dos objetivos estratégicos da
produção: o gerente de

operações deve saber onde a sua operação se situa no

contexto daorganização. Deve-
se saber os objetivos de desempenho da produção:qualida
de, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.Ele é
responsável pela excelência dos processos operacionais e
pelagestão estratégica que garantem competitividade ao
negócio, não só noposicionamento atual de mercado, mas
também na construção e renovação dosucesso da empresa
com políticas de mudanças operacionais, especialmentede
logística.

O Sr. Pereira, era responsável pela conquista de novos

clientes etambém pela preservação dos clientes atuais,
sendo a elaboração enegociação de propostas comerciais
atribuições dos profissionais a elesubordinados: Depois de
todo um processo de prospecção e de despertar ointeresse
do cliente vem a elaboração da proposta comercial. E por
mais queesse seja um ponto extremamente importante do
processo de negociação,ainda deixa muitas dúvidas. Afinal,
justamente por ser um momento crucial, épreciso que a
proposta esteja perfeita para fechar o negócio.O gerente de
projetos Oliveira, brasileiro, engenheiro de
formaçãotécnica. Em seu currículo constava grande
experiência como analistaprogramador, tendo sido, havia
pouco tempo, promovido para o cargo degestor.
Na Espanha, um engenheiro técnico é um profissional da
engenhariadiplomado com um curso superior de curta
duração (três anos). Emcomparação, um engenheiro
superior é um profissional diplomado com umcurso superior
de longa duração (cinco anos). Antes do Processo de
Bolonha, os títulos de "engenheiro técnico" e de
"engenheiro superior" eramequivalentes, respectivamente,
aos graus acadêmicos de "diplomado" e de"licenciado" em
humanidades.Na sequência da alteração do sistema de
graus em Espanha resultantedo Processo de Bolonha, os
estudos superiores em engenharia técnica estão aser
substituídos pelos estudos superiores de
grado
 em engenharia. Osanteriores engenheiros técnicos
passaram a ter o título profissional de"graduados em
engenharia". Em comparação, os anteriores estudos de

engenharia superior estão a ser transformados em estudos

de
máster
emengenharia.Silvio gerente de projetos: Um gerente de
projetos é um profissional nocampo de gerência de
projetosque tem a responsabilidade de planejar econtrolar
a execução de projetos em diversas áreas de atuação,
comoa construção civil, arquiteturae desenvolvimento de
software, entre outras. É oprofissional responsável pela
condução do projeto e deve contar com orespaldo de
patrocinadores (sponsors, segundo a nomenclatura
PMI),normalmente indivíduos que estejam fora do projeto
a ser executado.

4.1 Características e os principais problemas dos

projetos realizadosentre as empresas
Problemas da tecnosampa: além da grande dimensão
da corporaçãoalemã, suas soluções de tecnologia sempre
foram caseiras, criadas distantesdas boas práticas de
desenvolvimento de sistemas do mercado de
TI. A diretoria da Tecnosampa, animada com o aumento do
faturamento,instruía Silvio a ser permissivo com as falhas
operacionais do gestor de TI daSteinadler, a área de TI da
matriz da Steinadler apurou falhas de ambos oslados.
4.2 O entendimento de cada personagem sobre os
dos projetos
O Silvio/Oliveira, surgiu uma nova situação: dois projetos
anteriormentecriados nessa parceria continham furos de
especificação que se evidenciaramcom o uso diário, os
quais demandavam melhorias. Silvio entendia que
a formacorreta de implementar essas melhorias seria por
meio da submissão dessarelação de melhorias para a
aprovação da área de TI da matriz alemã, com
osrespectivos custos. Entretanto, Oliveira não estava
confortável em assumirpublicamente perante a matriz as
suas falhas de especificação e figurar comoresponsável por
gastos para cobrir erros.Quanto ao Escopo, Prazo e Custo,
quais são os apontamentosdestacados no caso (tanto no
primeiro projeto, quanto nos outros)?
4.3 Os principais pontos que mais incomodavam Silvio
Para Silvio, a criação de evidências falsas de execução de
projeto,encobrindo falhas operacionais, passou a ser tarefa
rotineira. Aos poucos, ocliente Steinadler tornara-se um
cliente altamente rentável à Tecnosampa, eSilvio parecia
ser o único preocupado em resolver os problemas
operacionaisdessa relação.

Conforme Silvio, estava em acobertar a falta de

capacitação de gestãode Oliveira, por entender que o
vínculo de Oliveira como pessoa focal nessaparceria era
fundamental para a perenidade da relação. Silvio
tambémregistrou outro agravante: a falta de disponibilidade
de Oliveira para se dedicaraos projetos era cada vez maior.
5. PASSO 045.1 Conceituação: Ética Profissional
É extremamente importante saber diferenciar a Ética da
Moral e doDireito. Estas três áreas de conhecimento se
distinguem, porém têm grandesvínculos e até mesmo
sobreposições. Tanto a Moral como o Direito baseiam-
seem regras que visam estabelecer uma certa
previsibilidade para as açõeshumanas. Ambas, porém, se
diferenciam.Os dois funcionários da empresa Silvio e
Oliveira dentro das empresasdeveriam entender que
atitudes de generosidade e cooperação no trabalho
emequipe não gera conflito, mesmo quando a atividade é
exercida solitariamenteem uma sala, ela faz parte de um
conjunto maior de atividades que dependemdo bom
desempenho desta. Uma postura pró-ativa, ou seja, não
ficar restritoapenas às tarefas que foram dadas a você,
mas contribuir para oengrandecimento do trabalho, mesmo
que ele seja temporário.

Silvio deveria saber que Toda a fase de formação

profissional, oaprendizado das competências e habilidades
referentes à prática específicanuma determinada área,
deve incluir a reflexão, desde antes do início dosestágios
práticos