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PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA OFICINA

RETA – REPARADORA TÉCNICA DE AUTOMÓVEIS LTDA.

Ana Cristina Rabelo

Ana Raquel Torres

Marcos Antônio Ruiz

Valéria de Almeida Chaves

PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS PROGRAMAS DE PÓS-


GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO
GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA
EMPRESARIAL

Aprovado por:

__________________________________________

Elisabeth Gomes

__________________________________________

Marcos Cavalcanti

__________________________________________

Sérgio Lins

CAMPO GRANDE, MS - BRASIL

MARÇO DE 2003
CHAVES, VALÉRIA DE ALMEIDA

RABELO, ANA CRISTINA

RUIZ, MARCOS ANTÔNIO

TORRES, ANA RAQUEL

Proposta de Aplicação de Inteligência

Competitiva para Oficina RETA – Repara-

dora Técnica de Automóveis Ltda. [Campo

Grande] 2003

VI, 35p. 29,7 cm (COOPPE/UFRJ,

Pós-Graduação, Engenharia de Produção,

2003).

Projeto Final – Universidade Federal

do Rio de Janeiro, COPPE

1. Inteligência Empresarial

I. COPPE/UFRJ II. Título (série)

ii
AGRADECIMENTOS

Agradecemos.

A Deus pelo Seu imensurável amor por nós, pelas bênçãos que recebemos

durante este período, sabemos que todas a coisas estão sob o Seu controle, portanto,

agradecemos a Ele pela vida de nossos pais, irmãos, esposo, esposa, namorados,

filhos, mestres, professores que tanto auxiliaram-nos.

Agradecemos aos nossos queridos pais, irmãos, esposo, esposa, namorados,

filhos, pela paciência, carinho e compreensão.

Ao Corpo Docente do curso que hora terminamos, nosso muito obrigado, pois nos

transmitiram o conhecimento, a chave do nosso sucesso profissional.

iii
Resumo para o Projeto Final

Resumo do Projeto Final apresentado a COPPE/UFRJ como parte dos requisitos

necessários para obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e

Inteligência Empresarial.

PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA OFICINA


RETA – REPARADORA TÉCNICA DE AUTOMÓVEIS LTDA.

Ana Cristina Rabelo

Ana Raquel Torres

Marcos Antônio Ruiz

Valéria de Almeida Chaves

Orientador: Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti

Programa: Engenharia de Produção

Este trabalho é um estudo sobre Inteligência Competitiva no qual analisamos a

Oficina RETA. Foi feito o levantamento de dados a partir de documentos e relatórios

da empresa sem prévia análise dos mesmos, ou seja, os dados não foram

transformados em conhecimento. Como base teórica, foi feito um estudo da

ferramenta de Gestão do Conhecimento.

iv
Abstract para o Projeto Final

Abstract of Final Project presented to CPPR/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of specialist in Knowledge Manament and Enterprise

Intelligence

COMPETITIVE INTELLIGENCE FOR APLICATION IN RETA MECHANICAL


WORKSHOP – TECHNICIAN IN REPARING AUTOMBILE LTDA

Ana Cristina Rabelo

Ana Raquel Torres

Marcos Antônio Ruiz

Valéria de Almeida Chaves

Advisor: Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti

Department: Industrial Engineering

This work is concerned about competitive intelligence, in which it’s analyzed RETA

Mechanical Workshop. It had been done a data risings from company’s documents and

reports, without any previous analysis of them, so, the data’s hasn’t been transformed

into knowledge. As theorical base, it was done a study about knowledge management

tools.

v
ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO 7

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 8

3. ANÁLISE DA EMPRESA 20

3.1. DIAGNÓSTICO DA EMPRESA 21

3.2. FATORES ESTRATÉGICOS 21

3.3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 21

4. ANÁLISE DO AMBIENTE DE NEGÓCIO 21

4.1. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS 27

4.2. IDENTIFICAÇÃO DE GARGALOS E OPORTUNIDADES 27

5. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 31

6. CONCLUSÃO 34

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 35

vi6
1) INTRODUÇÃO

Com objetivo de conclusão do Curso de Pós-Graduaçao Lato-Sensu em Gestão

do Conhecimento e Inteligência Empresarial, estivemos durante estes últimos meses

estudando a Oficina RETA, com intuito de apresentar informações no contexto de

Inteligência Competitiva, visando o aperfeiçoamento de suas atividades e tomadas de

decisões, melhorando a vantagem entre os concorrentes.

A Oficina RETA – Reparadora Técnica de Automóveis Ltda. é uma prestadora de

serviços. Os serviços que representam sua função no mercado são os de funilaria e

pintura de veículos automotores de grande, médio e pequeno porte. A funilaria ou

também chamada de lanternagem, é a parte de recuperação das peças avariadas do

veículo, ou seja, desamassar a peça avariada colocando-a em perfeito estado de

originalidade. A pintura corresponde em colorir a peça na cor original do veículo. A

Oficina trabalha, na maioria dos casos, com veículos colididos, e conforme a colisão

que o veículo sofreu isto representarão quais os serviços que ela prestará ao cliente.

Trata-se de uma empresa com administração familiar, que tem se expandido ao

decorrer dos anos, atuando no ramo de reparação de automóveis desde sua

fundação.

A oficina possui 1540 m² de área construída, com amplo estacionamento para

carros avariados, onde tem um ingazeiro fornecendo sua sombra. A empresa é toda

decorada com jardim, deixando o local em contato com a natureza. Na parte de

produção da Oficina, sua estrutura é pintada com cores claras, inclusive o piso, para

manter o ambiente limpo. Todas as máquinas e ferramentas ficam à disposição dos

profissionais, em seus devidos setores, para execução dos serviços.

É uma empresa sólida no mercado, possui liderança em tecnologia, e uma

capacidade ociosa de produção.

7
Foi estudado que para uma organização existir em condições de competitividade,

deve ter uma definição clara da sua visão estratégica, saber aonde quer chegar e seu

posicionamento no mercado. Por isso, tivemos que “estudar” a Oficina RETA,

analisando quais os principais clientes, a estratégia da empresa, visão, missão, pois

nenhumas destas informações estavam explícitas.

2) FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Sociedade do Conhecimento, Era da Informação, Capital Intelectual, são palavras

que não cairão em desuso por um bom tempo, pois estamos apenas começando a

usá-las. Estamos falando de uma nova era. A Era da Informação. O Conhecimento se

transformou no principal fator de produção nesta nova economia em que vivemos.

Aquele que o possui tem a vantagem de levá-lo sempre consigo por onde for.

O significado do conhecimento, durante nossa história, atravessou a Revolução

Industrial, a Revolução da Produtividade e a Revolução da Administração, e foi

definido pelos metafísicos de diversas maneiras, de autoconhecimento: o crescimento

intelectual, moral e espiritual da pessoa até a pura e simples habilidade.

O que atualmente significa conhecimento é a informação que se efetiva em ação,

a informação focalizada em resultados. Esses resultados são vistos fora da pessoa –

na sociedade e na economia, ou no progresso do conhecimento em si (DRUCKER,

2002).

Assim, cada informação converte a habilidade em algo que pode ser ensinado e

aprendido. As pessoas são especialistas nesta nova sociedade, com o conhecimento

como algo altamente especializado.

Ficará obsoleto o trabalhador dessa nova era que não adquirir novos

conhecimentos dentro de um curto período de tempo, ele deve ter o hábito do

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aprendizado contínuo. Assim também a organização deve estar inovando sempre,

dedicar-se a criar o novo, apta às mudanças, planejar a eliminação de produto, de

uma política econômica ou de uma prática bem sucedida. Os dois precisam um do

outro.

Saber gerar conhecimentos, inovar e empreender por meio destes recursos é a

chave para a sobrevivência da empresa, nesta nova tendência de mundo globalizado.

De acordo com o CRIE – Centro de Referência e Inteligência Empresarial, a

sinergia entre o conhecimento, inovação e empreendedorismo é dado o nome de

Inteligência Empresarial. Este conceito é mais bem visualizado pela figura 1.

Figura 1: Modelo de Inteligência Empresarial / Fonte: CRIE – COPPE/UFRJ

Os capitais do conhecimento são conceitos básicos para esclarecimento da

gestão do conhecimento. Este modelo pode ser composto por quatro capitais: capital

ambiental, capital intelectual, capital de relacionamento e capital estrutural.

O capital ambiental é caracterizado pelos fatores sócio-econômicos da região

onde está inserida a organização, pelos aspectos governamentais e financeiros

(CAVALCANTI, GOMES, PEREIRA, 2001). Este capital contribui para determinação

do valor de uma região, de uma empresa, ou de um produto.


9
Para identificar estes valores podemos utilizar a Inteligência Competitiva, que é

uma ferramenta usada para coleta de informações das atividades desenvolvidas pelos

concorrentes e das tendências gerais dos ambientes de negócios, onde consideramos

as variáveis de ordem política, social, econômica e tecnológica. Estão presentes no

ambiente de negócios o conjunto de atores, que afetam a organização, sendo eles:

competidores, fornecedores, clientes, governo, sindicatos, instituições financeiras,

meios de comunicação, grupos de interesse.

O que diz respeito à experiência, capacidade, habilidade e conhecimento de cada

pessoa que integra em uma organização é denominado capital intelectual, porém o

mesmo não faz parte do patrimônio da organização, mas pode ser utilizado para gerar

lucro e reconhecimento social. O conhecimento é um ativo intangível que pertence ao

próprio indivíduo (CAVALCANTI, GOMES, PEREIRA, 2001).

Com o capital intelectual a empresa consegue captar para si competências para

oferecer benefícios aos clientes, entretanto é necessário mapear as habilidades

individuais em seus colaboradores, alocando-os à funções e tarefas compatíveis com

o perfil desejado, ou oferecendo treinamentos específicos.

O capital de relacionamento é composto por uma rede de relacionamentos de

uma organização com os clientes, fornecedores e parceiros. Ela precisa determinar os

relacionamentos-chave para o sucesso do negócio, que são os relacionamentos que

mais agregam valor ao nosso negócio.

O capital estrutural é considerado o capital que efetivamente a organização

possui, é composto pela infra-estrutura necessária para empresa funcionar, tais como

programas de computador, marcas, patentes, conceitos, modelos de processos

característicos da própria empresa.

Uma empresa na sociedade do conhecimento deve se estruturar por processo,

com uma visão sistêmica que agrupe os colaboradores segundo suas habilidades

10
necessárias para realização da atividade ou processo. As atividades se organizam de

forma a satisfazer as necessidades dos clientes (CAVALCANTI, GOMES, PEREIRA,

2001).

Alguns conceitos básicos para o melhor entendimento sobre Inteligência

Competitiva são importantes serem citados: um dado por si só não diz nada, sozinho

ele não informa nada, ele é básico e quantitativo. A Informação é o resultado de dados

analisados, e tem valor agregado por ter sido formada, no processo de análise de

dados, através do conhecimento de especialistas. Inteligência é a informação ativa,

pois resulta em ação, e apresenta previsão de coisas que possam vir causar impacto.

Os órgãos militares e de segurança definem inteligência como a capacidade de se

obter e analisar informações, de forma a facilitar a tomada de decisões

(COHEN,1999). A inteligência pode ser vista por três prismas: como um processo,

para a criação da inteligência; como produto, enquanto resultado desse processo; e

como função organizacional, com pessoas voltadas especificamente para essa

atividade.

O nível de sabedoria é pressuposto que seja de domínio da alta administração,

em seu processo específico de decisão. A inteligência contribui neste processo tanto

na noção de fluxo por fornecer a inteligência certa, na forma certa, na hora certa, para

a pessoa certa – quanto na noção de estoque – uma vez que esta inteligência, este

fluxo, tem participação no aumento do estoque da sabedoria existente, por sua

interação no processo decisório e no monitoramento da ação derivada desta decisão.

Alguns autores intercambiam livremente os termos inteligência e conhecimento. É

muito comum a associação da inteligência, isto é, a possibilidade efetiva de sua

utilização na tomada de decisão. Com este enfoque, Rodrigues e Escorsa apresentam

sua visão a respeito da diferença entre dados, informação e inteligência

(RODRIGUEZ, ESCORSA, 1997).

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Segundo o raciocínio de Denis, vivemos em uma sociedade onde a informação é

barata, o conhecimento é caro e a sabedoria é rara. Pode-se acrescentar ainda, onde

os dados são oferecidos em excesso (TRICHRITZIZ, 2000).

Em um primeiro estágio faz-se uma observação ampla sobre os eventos do

entorno, buscando coletar elementos e montar uma coleção coerente sobre

acontecimentos ou fatos.

O segundo estágio exige um processo (métodos, ferramentas, técnicas) seletivo

adequado que permita o monitoramento, a captação e a conscientização a respeito de

eventos realmente importantes, eventuais, tendências, oportunidade e ameaças.

Tendo em vista que os fatos, acontecimentos estão, muitas vezes sem conexão entre

si, busca-se a relação entre eles para que a informação seja formada por um conjunto

de dados com grande consistência.

O terceiro estágio é o que implica no tratamento da informação, é quando é

realizada a análise. Impõe habilidades técnicas dos participantes e infra-estrutura,

principalmente hardware e software. Rodriguez e Escorsa chamam isto de “informação

destilada” (RODRIGUEZ, ESCORSA,1997).

No quarto estágio, o tratamento foca na contextualização desses padrões em

relação à empresa e ao demandante do produto da inteligência, exigindo, portanto,

comunicação adequada na medida em que precisa ser compreendida e

preferencialmente, usada por parte do cliente.

Segundo Rodriguez e Escorsa as idéias derivadas do processo de inteligência

representam conceitos, pensamentos ou imagens mentais que combinam

observações provenientes de fontes de informação previamente selecionada, com

análises da organização. As idéias concebidas conduzem à compreensão e

conhecimento antecipados de fatores que definem o impacto potencial de eventos

externos sobre o bem-estar futuro da organização.

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Como se pode observar, os dados são apenas os elementos iniciais de processo

de geração de inteligência. Não significam ainda, conhecimento ou inteligência útil

para a tomada de decisão. Daí a Importância do processo de geração de inteligência,

que possibilita especular antecipadamente implicações no futuro, a partir de dados

inicialmente desordenados.

Para a obtenção e tratamento adequado das informações extenas ao ambiente

dos negócios, a organização pode estruturar o que se convencionou chamar de um

Sistema de Inteligência Competitiva – SIC. Um conjunto de atividades de controle do

ambiente externo de uma organização (coleção e análise das informações de

mercado, informações tecnológicas sobre clientes e concorrentes, sobre tendências

extenas, políticas, legais e sócio-econômicas etc.), úteis a definição de suas

estratégias de redução (POZZEBON, 1997). Ou seja, é o monitoramento dinâmico de

todo o ambiente competitivo. É a obtenção de inteligência a partir de dados e

informações, é a utilização efetiva da inteligência na tomada de decisões.

AVALIAR
DISSEMINAR

ANALISAR IDENTIFICAR

COLETAR

Figura 2: Ciclo da Inteligência Competitiva – Modelo: CRIE – COPPE/UFRJ

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O processo de implantação de inteligência competitiva compõe-se de cinco fases,

conforme figura 2 (CAVALCANTI, GOMES, PEREIRA, 2000).

a) Planejar e identificar as necessidades de informação: a partir da visão estratégica

da empresa e da análise do mercado definem-se as principais atividades de

informação.

b) Coletar e tratar informação: a partir das necessidades de informação definidas no

item anterior, identificamos quais serão as fontes de informação e a maneira como

essas informações serão coletadas e armazenadas.

c) Analisar e validar a informação: nesta fase, uma equipe de especialistas realizam a

análise e a validação das informações armazenadas. Assim, serão descartadas as

informações excessivas, redundantes ou pouco confiáveis.

d) Disseminar e utilizar estrategicamente a informação: nesta etapa, define-se quem

deve Ter acesso a qual informação, de que forma e quando, pois a informação

sistematizada e analisada pode servir para diferentes usos.

e) Avaliar : nesta fase os responsáveis pela unidade de inteligência competitiva, com

base nos feedback recebidos dos usuários e de forma coerente com visão

estratégica da organização, avaliam-se as necessidades de informação se

mantiveram ou se alteraram.

A fim de conhecer a estrutura da indústria em que a empresa está inserida, faz-se

necessário realizar a análise da estrutura da indústria que considera as cinco forças

competitivas, que são: ameaças de novos entrantes, ameaças de produtos substitutos,

intensidade da competição ou padrão de concorrência, poder de barganha dos clientes

e poder de barganha dos fornecedores; e estão dentro do modelo da cinco forças,

visualizado na Figura 3.

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Novos Ameaça de novos
entrantes
Entrantes
Poder de
negociação
dos fornecedores

Fornecedores Mercado Compradores


( c o n co r r e n t e s)
Rivalidade entre os concorren tes Poder de
barganha
dos compradores

Substitutos

Ameaça de produtos ou serviços subs titutos

Figura 3 – Modelo das cinco forças de Porter / Fonte: Inteligência

Apresentamos, a seguir, os principais aspectos inerentes a cada uma das cinco

forças do modelo.

Ameaça de novos entrantes

É fato que, a medida que uma indústria recebe novos concorrentes, sua

capacidade produtividade aumenta. Contudo, a não ser que o mercado esteja

crescendo rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado,

reduzindo, assim, os preços e diminuindo a lucratividade do setor. A probabilidade de

novas empresas entrarem em uma indústria depende de dois fatores: barreiras de

entrada e a retaliação esperada da parte dos concorrentes existentes.

Não é difícil perceber que quando maiores são as barreiras de entrada em uma

indústria, mais difícil será a tarefa para novos entrantes ávidos em participar do setor.

Assim, os concorrentes já existentes sempre terão interesse em levantar e manter

altas essas barreiras, a fim de que o número de concorrentes não seja elevado e,

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consequententemente suas margens de lucratividade não sejam corroídas. As

principais variáveis que constituem barreiras de entrada, segundo (PORTER, 1986),

são: economias de escala, diferenciação de produtos, exigências de capital, custos de

mudança, acesso a canais de distribuição, desvantagens de custo desvinculados de

escala e políticas governamentais.

Conforme exposto por Wright, a entrada em determinados setores também pode

ser impedida se o entrante em potencial espera que os concorrentes existentes reajam

de forma enérgica. Essas expectativas são fundamentais quando o setor tem uma

história de vigorosa retaliação de novos entrantes ou se ele cresce lentamente. Pode-

se também esperar a retaliação se as empresas estabelecidas estão comprometidas

com o setor e têm ativos fixos específicos que não podem ser transferidos para outros

setores, ou ainda se as empresas têm capital ou capacidade produtiva suficientes para

satisfazer as necessidades dos clientes do futuro (WRIGHIT et al, 2000).

Rivalidade entre os concorrentes existentes

Uma concorrência instável acirrada leva, invariavelmente, à guerra de preços, o

que, por sua vez, conduz a uma pressão sobre as margens de lucro. Alguns fatores

contribuem para o acirramento da rivalidade entre os concorrentes existentes na

indústria. Esses fatores são listados a seguir:

- concorrentes numerosos ou equilibrados;

- crescimento lento do setor;

- custos fixos ou de estocagem altos;

- ausência de diferenciação ou custos de mudança;

- capacidade aumentada via grandes incrementos;

- concorrentes diversos;

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- interesses estratégicos intensos;

- barreiras de saída altas.

Pressão de produtos substitutos

Empresas de uma determinada indústria podem concorrer com organizações de

outras indústrias que fabricam produtos substitutos, os quais são alternativas

satisfatórias às necessidades dos clientes, mas diferem em características específicas.

Os produtos substitutos acabam, assim, estabelecendo um teto para os preços que os

players em uma indústria podem cobrar. No caso do preço subir além do preço

aceitável pelos consumidores, esses passariam a procurar substitutos.

Poder de barganha dos compradores

O poder de barganha dos compradores torna-se elevado sob algumas

circunstâncias, conforme descrito a seguir:

- compradores são concentrados ou compram grandes quantidades em relação

ao total de vendas do setor. Se poucos compradores adquirem uma considerável

proporção das vendas de uma indústria, eles detêm grande poder de barganha sobre

os preços desta indústria;

- os produtos adquiridos pelos compradores representam uma percentagem

significativa de seus custos. Nesse caso, o preço será questão fundamental para

esses, que tenderão a buscar preços favoráveis e comprar seletivamente;

- os produtos adquiridos pelos compradores são padronizados e sem

diferenciação. Em situação assim, os vendedores são colocados uns contra os outros

e existe tendência a guerra de preços;

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- não existem (ou são pequenos) os custos de mudanças impostos aos

compradores em caso se troca de fornecedor;

- existe ameaça de integração para trás por parte dos compradores;

- o produtos ou serviços comercializados tem importância relativamente

pequena para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador;

- os compradores estão plenamente informados sobre demanda e preços de

mercado, bem como em relação aos custos de produção incorridos pelos vendedores.

Poder de barganha dos fornecedores

De forma análoga e oposta à força anterior, é possível listar uma gama de

situações em que o fornecedor tem seu poder de baganha aumentado.

- A indústria possui apenas alguns poucos fornecedores, os quais são mais

concentrados do que seus compradores;

- Inexistem produtos substitutos;

- Os compradores não são clientes importantes para os fornecedores;

- Os produtos comercializados pelos fornecedores constituem insumos com

importância significativa para o negócio do comprador;

- Os produtos comercializados pelos fornecedores são diferenciados ou têm

custos de mudança elevados para os compradores;

- Existe ameaça de integração para frente por parte dos fornecedores.

Modelo das cinco forças de Porter adaptado:

Um Sistema de Inteligência Competitiva deve ser focalizado a partir dos seus

objetivos estratégicos, pois é praticamente impossível acompanhar todos os aspectos

em função de custo e tempo. Deve ser sistematizado, mediante métodos ou

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metodologias regulares. Deve ser ainda, estruturado sobre a criação e exploração de

redes (físicas e virtuais) e com tomada de decisão em múltiplos níveis. Ou seja,

sistematização e estruturação.

Levando-se em conta esses aspectos, o modelo de (PORTER, 1992) para o

posicionamento competitivo de uma organização e a tipologia de vigilância, pode-se

estabelecer uma tipologia da vigilância ou inteligência:

Vigilância Tecnológica – centrada no seguimento dos avanços do estado da

técnica e em particular da tecnologia e das ameaças e oportunidades que gera:

avanços científicos e técnicos, fruto a investigação básica aplicada; produtos e

serviços, particularmente ou substitutivos; os processos de fabricação; as tecnologias

e sistemas de informação.

Vigilância Concorrencial – centrada no acompanhamento dos competidores

atuais, potenciais e naqueles que possuem produtos substitutivo: análise e

seguimentos dos competidores atuais e potenciais; o destino de seus investimentos,

seus produtos, circuitos de distribuição, tempos de resposta, tipo de cliente e grau de

satisfação, sua organização, sua capacidade financeira, etc.; conhecimento de toda a

cadeia de valor do setor e da força da empresa nesta.

Vigilância Comercial – centrada em clientes e fornecedores; os mercados; os

clientes, a avaliação de suas necessidades, sua solvência, etc.; os fornecedores, seus

e dos concorrentes; estratégia de lançamento de novos produtos; mão-de-obra no

setor e na cadeia de valor.

Vigilância Ambiental – centrada na observação do conjunto de aspectos

econômicos, legais, sociais, culturais e de meio ambiente; legislação e normas,

barreiras alfandegárias; meio ambiente e a evolução dos cuidados com este; a cultura

(política, sociologia) e as forças sociais e econômicas.

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3) ANÁLISE DA EMPRESA

3.1) Diagnóstico da empresa

A RETA – Reparadora Técnica de Automóveis Limitada (OFICINA RETA), situada

à Rua Dr. Pacífico Lopes Siqueira, 292, Jardim América, Campo Grande/MS, está há

24 anos no mercado prestando serviços no ramo de reparação de veículos

automotores.

Como já expomos, trata-se de uma empresa com administração familiar, que tem

se expandido ao decorrer dos anos, atuando no ramo de reparação de automóveis

desde sua fundação. A RETA LTDA. esteve situada, primeiramente (1978), à Rua da

Liberdade, 250, nesta capital, passando suas instalações, em 1985, para Rua

Paraguai, 625, e está desde 1997 no endereço acima mencionado. Possui certificação

de qualidade dos serviços pelo IQA/INMETRO e pelo CESVI Brasil, e colaboradores

executando as funções na área de funilaria e pintura com certificado do ASE Brasil.

A Oficina utiliza Tecnologia de Comunicação e Informação (TCI) com o uso de

softwares para gerenciamento de oficina e orçamentação. Faz a transmissão de fotos

de veículos, durante o processo de reparação, através da internet para o próprio site

ou para as seguradoras que disponibilizam este serviço aos segurados.

Descrevemos a seguir o mini-mundo onde a Oficina está situada:

- Neste mundo globalizado, onde sofremos as conseqüências do aumento da

concorrência, desemprego, e outras disfunções sociais, a Oficina RETA entra

no século XXI, tecnologicamente bem estruturada, com alta qualidade na

prestação de serviços, porém, sendo atingida pela forte concorrência, e

determinação das grandes seguradoras no que tange a tabela de preços,

descontos e cortesias.

20
3.2) Fatores Estratégicos

Negócio da empresa: reparação automotiva.

A Visão da empresa é prestar serviços de inspeção veicular no prazo de 2 anos.

A Oficina RETA tem como missão reparar veículos automotores, colocando-os

em condições adequadas de uso, sem tirar sua originalidade, prestando serviços de

alta qualidade.

3.3) Fatores Críticos de Sucesso

Limpeza, organização, tecnologia, treinamento constante, know-how.

4) ANÁLISE DO AMBIENTE DE NEGÓCIO

Utilizamos o modelo das cinco forças de Porter para analisarmos o ambiente onde

a Oficina RETA está inserida.

1. Mercado – concorrentes habituais:

Concessionárias e oficinas particulares.

2. Clientes Potenciais:

a. aqueles que possuem veículo e nunca fizeram serviço na Oficina RETA

b. aqueles que vão comprar um veículo

3. Natureza dos Mercados Alcançados:

Atua principalmente no mercado interno (Campo Grande) e também presta

serviços a clientes residentes em cidades do interior do Estado.

4. Cliente Preferencial:

Clientes que possuem veículos com até 5 anos de uso (fabricação), e com

pequenos danos, ocasionados por pequenas colisões.

5. Fornecedores Atuais:

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a. Pessoas:

- escolas profissionalizantes.

b. Insumos e Peças:

- concessionárias;

- autopeças;

- revendedores de tintas automotivas e complementos.

c. Capital:

- Bancos.

6. Fornecedores – quanto à dependência:

Há uma principal dependência de fornecedores de peças originais, pois o

nível de seus estoques influi na entrega do veículo ao cliente.

7. Fornecedores Potenciais:

Fornecedores de peças nacionais e importadas no Estado de São Paulo com

níveis altos de estoque e preços competitivos, porém, no momento é inviável por

causa da tributação.

8. Novos Entrantes:

- Principais Barreiras de Entrada:

a. falta de mão-de-obra especializada no Mercado Interno;

b. recursos financeiros;

c. alto investimento em tecnologia;

d. infiltrar no ambiente dos corretores de seguros;

e. competição com oficinas antigas no mercado;

22
f. competição com oficinas com bandeiras específicas

(concessionárias).

9. Facilidade de Identificação de Novos Entrantes:

Através de monitoramento constante do ambiente.

10. Diferenciais Existentes Quanto aos Serviços Oferecidos pela Oficina RETA:

a. Alta qualidade dos serviços oferecidos;

b. Garantia de 3 anos na repintura de peças novas, e 1 ano de garantia

dos serviços executados;

c. Serviço leva e traz de clientes.

11. Ameaças do Serviço Substituto ao Negócio

O martelinho de ouro é substituto no que tange apenas desamassar a lataria

do veículo, sem dados na pintura, porém tem sido bastante buscado e utilizado

pelos clientes, por isso, é uma ameaça imediata.

23
Novos Entrantes:
- Concessionárias de
carros importados
- Concessionárias com
Poder de oficinas multimarcas
negociação
dos fornecedores
Ameaça de novos entrantes
Fornecedores: Concorrentes: Clientes:
- Concessionárias - Concessionárias - Clientes
- Autopeças - Oficinas Particulares particulares
- Revendedores - Seguradoras
de tintas Rivalidade entre os concorrentes
automotivas Poder de
Barganha dos
Substitutos: compradores

Ameaça dos - Martelinho de ouro


produtos ou serviços
substitutos

Figura 4 – Modelo das cinco forças de Porter para a Oficina RETA

De uma maneira mais explicativa descrevemos abaixo cada força encontrada na

figura 4.

Fornecedores:

Alguns fornecedores de peças originais (concessionárias) possuem o nível de

seus estoques baixos, principalmente os de carros importados, fato que influi na

entrega do veículo ao cliente. Uma opção de compra, seria de peças nacionais e

importadas no Estado de São Paulo, pois possuem níveis alto de estoque e preços

competitivos, porém no momento é inviável devido à tributação.

As autopeças são fornecedores de peças originais, usadas e peças do mercado

alternativo, ou seja, outros fabricantes. Elas são em grande número em nossa capital,

o que resulta em baixos preços.

24
A oficina trabalha apenas com um revendedor de tintas automotivas, com contrato

de exclusividade devido a garantia que a indústria proporciona ao cliente de repintura

em peças novas.

Não existem fornecedores de pessoas (profissionais) na cidade, exceto no setor

de mecânica (SENAI), o treinamento é feito na própria empresa ou em escolas

profissionalizantes na grande São Paulo, porém é um investimento de alto risco, pois o

valor investido é alto e não se pode prever quanto tempo o profissional permanecerá

na empresa.

O poder de negociação dos fornecedores envolve: a formação de preços;

distribuição restrita dos produtos; disponibilidade de pronta entrega.

Novos entrantes:

Os novos entrantes surgem por meio das fábricas de carros importados que se

instalaram no Brasil e com isso as concessionárias estão montando suas lojas

incluindo oficinas reparadoras. Há também as concessionárias de bandeira específica

que antes atendiam na oficina carros apenas de sua marca, porém a tendência é que

elas se tornem multimarcas. Este fato já ocorreu em uma concessionária em nossa

Capital.

Quanto às barreiras de entrada no setor de reparação podemos considerá-las

barreiras fortes, principalmente devido ao alto investimento em tecnologia que os

novos entrantes devem dispor, para melhor situarem-se no mercado, competindo com

as oficinas antigas no mercado e as oficinas com bandeiras específicas

(concessionárias).

A dificuldade de infiltrar no ambiente dos corretores de seguro é outra barreira de

entrada, pois o relacionamento com eles é de fundamental importância para que haja

uma “indicação” da oficina na hora do sinistro.

25
Produtos ou serviços substitutos:

O martelinho de ouro entra como produto substituto em casos que as colisões não

necessitam de pintura. Esta técnica consiste em recuperar a área danificada, com

rapidez, menor custo e boa qualidade, sem que haja a necessidade de repintura,

mantendo, assim, a maior proximidade com o aspecto original da peça, ou seja,

desamassa a lataria do veículo em um período de tempo muito inferior do que o

conserto tradicional que ocorre nas oficinas, porém o preço do serviço é maior.

Clientes:

As seguradoras representam 48% da produção da oficina (produção do ano de

2002), porém representa em média 60% do faturamento total. E os clientes

particulares representam 52% da produção.

O público alvo, ou cliente preferencial da Oficina RETA são os clientes que

possuem carros com até 5 anos de uso com pequenos danos, pois os serviços

prestados pela oficina são de alta tecnologia, utilizando no processo de reparação

materiais de qualidade, por isso o preço do serviço é um pouco mais alto que os

concorrentes, não despertando a atenção para os possíveis clientes com carros mais

antigos.

Identificamos que os clientes potenciais são aqueles que possuem veículo e

nunca fizeram serviço na Oficina RETA e aqueles irão comprar seu primeiro veículo.

O poder de barganha dos clientes (compradores) envolve: redução de custo;

interferência nos rumos do negócio tratando-se de maiores investimentos e

investimentos constantes; demanda por novos serviços; poder de escolha.

Concorrentes:

O principal concorrente da oficina são as concessionárias, pois existe um senso

comum na comunidade de que o veículo deve ser levado em representantes de sua

marca e que as oficinas particulares não dispõe de tecnologia.

26
Quanto às oficinas particulares apenas algumas aproximam-se do nível

tecnológico da Oficina RETA, porém com o credenciamento das seguradoras elas

conseguem manter uma boa produção. Mas é difícil acreditarmos que as oficinas

particulares têm bons resultados financeiros trabalhando com seguradoras, elas

abaixam os preços dos orçamentos, forçando a oficina reduzir seus custos de

produção causando a inevitável baixa qualidade dos serviços, impossibilitando-a de

investir em novas máquinas, equipamentos, treinamento de pessoal, etc.

No presente momento não há oficina particular no ramo de Funilaria e Pintura,

dentro do Estado, com certificação dos serviços prestados.

Os comportamentos esperados dos concorrentes são: comissionar guincheiros e

corretores; maior presença na mídia.

4.1) Identificação de problemas

Não há um planejamento estratégico. A empresa cresceu muito em um curto

espaço de tempo e falta um plano elaborado para os administradores seguirem.

A comunicação entre os colaboradores quanto ao que se refere a transição entre

etapas de um processo é ineficaz. É necessário que haja um processo de explicitação

das informações.

A falta de mão-de-obra especializada é um dos grandes problemas, pois a

rotatividade de funcionários é alta, e a maioria deles são treinados na própria empresa,

assim, para cobrir eventuais faltas fica inviável treinar um único funcionário para

exercer duas funções.

Com a dificuldade no fornecimento de produtos (insumos e peças) pode acarretar

no atraso da entrega do veículo ao cliente. A oficina não trabalha com estoque próprio

de peças por ser imprevisível a entrada de um determinado veículo e sua manutenção

é de elevado custo.

4.2) Identificação de gargalos e oportunidades

27
Com o levantamento dos dados, observamos que os serviços que trazem maior

lucratividade para a empresa são os serviços para cliente particulares, principalmente

aqueles em veículos com pequenos danos (pequenas colisões), onde o orçamento

não atinge a franquia do seguro.

A reparação sem pintura, popularmente chamada de martelinho de ouro, seria

outra opção, pois ampliaria a clientela de serviços particulares. Também por se tratar

de um processo prático, que dispensa o uso de equipamentos pneumáticos e elétricos,

além de tinta, primer e massa, a reparação sem pintura envolve custos e prazos

menores. Isto estimula quem tem pequenos amassados no carro a procurar uma

oficina que tenha esta especialidade.

Inspeção veicular, ou seja, a revisão mecânica executada no veículo, vistoriando

itens básicos para o perfeito funcionamento do veículo, tais como alinhamento,

balanceamento, etc.

A Oficina RETA possui uma capacidade ociosa de produção, que pode ser

preenchida com estes serviços que descrevemos.

Foi feito um estudo dos clientes de maior faturamento da Oficina, por meio de

relatórios e documentos, demonstrando as porcentagens da receita total de cada

cliente com relação ao faturamento total da RETA (Figura 5), e quanto eles

representam de lucratividade (Figura 6).

28
40,68%

40,04%
45,00%

34,24%
31,51%
40,00%
35,00%
PORCENTAGEM
30,00%
25,00%

15,59%

14,02%

13,96%
13,41%
12,24%

12,05%
20,00%

8,99%

8,29%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Mai Jun Jul Ago
MÊS do ano de 2002

SEGURADORA "A" PARTICULAR SEGURADORA "B"

Figura 5: Faturamento mensal / Fonte: Oficina RETA


21,49%

19,73%
16,02%

30,00%
13,65%
12,90%

8,93%

20,00%
6,10%

3,48%
2,13%
PORCETAGEM

10,00%

0,00%
MAI JUN JUL AGO
-10,00%
-13,43%
-15,45%

-20,00%
-21,02%

-30,00%
MÊSdoanode2002.

SEGURADORA"A" PARTICULAR SEGURADORA"B"

Figura 6: Lucratividade mensal / Fonte: Oficina RETA

29
Foram extraídos dados do DETRAN MS – Departamento Estadual de Trânsito de

Mato Grosso do Sul demonstrados nas tabelas abaixo:

Veículo JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
Automóvel 241.791 243.095 244.333 245.761 246.999 248.283 249.735 251.212 252.580 253.978
Reboque 12.344 12.572 12.768 12.965 13.096 13.199 13.319 13.523 13.698 13.838
Camionete 61.705 62.072 62.424 62.881 63.401 63.793 64.221 64.644 65.032 65.448
Caminhão 25.973 26.066 26.238 26.324 26.427 26.579 26.688 26.792 26.946 27.102
TOTAL 341.813 343.805 345.763 347.931 349.923 351.854 353.963 356.171 358.256 360.366

Tabela 1 – Frota Estadual

Veículo JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
Automóvel 118.937 119.474 120.138 120.736 121.297 121.852 122.518 123.104 123.654 124.240
Reboque 5.851 5.954 6.031 6.121 6.151 6.193 6.221 6.327 6.382 6.445
Camionete 24.487 24.586 24.714 24.895 25.083 25.217 25.405 25.544 25.698 25.868
Caminhão 8.464 8.471 8.507 8.532 8.549 8.567 8.593 8.601 8.619 8.637
TOTAL 157.739 158.485 159.390 160.284 161.080 161.829 162.737 163.576 164.353 165.190

Tabela 2 – Frota Campo Grande

Veículo JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
Até 5
149.281 152.303 155.611 159.092 162.505 165.720 169.137 172.354 175.790 179.282
anos
Mais de 5
89.952 90.084 90.119 90.215 90.276 90..336 90.447 90.604 90.649 90.668
anos
Mais de 10
54.055 54.105 54.084 54.151 54.166 54191 54.244 54.303 54.331 54.331
anos
Mais de 15
147.109 147.187 147.257 147.357 147.443 147.551 147.636 147.767 147.870 147.903
anos
TOTAL 440.397 443.679 447.071 450.815 454.390 367.888 461.464 465.028 468.640 472.184

Tabela 3 – Estatística de veículos por ano de fabricação

Veículo JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Automóvel/Camioneta 836 835 980 979 959 881
Reboque 24 28 49 42 31 33
Camionete/Caminhão 193 190 230 208 219 179
TOTAL 1.053 1.053 1.259 1.229 1.209 1.093

Tabela 4 – Veículos envolvidos em acidentes c/ danos no Estado

30
Veículo JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
Automóvel/Camioneta 148 132 208 184 212 168 187 188 218
Reboque 0 0 0 1 2 0 0 0 0
Camionete/Caminhão 4 10 16 13 20 13 13 19 20
TOTAL 152 142 224 198 234 181 200 207 238

Tabela 5 – Veículos envolvidos em acidentes c/ danos em Campo Grande

5) SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Antes da implementação do Sistema de Inteligência Competitiva – SIC é

necessário a empresa saber se este será útil, ela mesma deve responder.

Modelo de Projeto de IC
MPIC

Responsável: Data:

Cliente:

O quê?

Por quê ? Oportunidades:

Ameaças:

Pontos Fortes:

Pontos Fracos:

Como ?

Quem ? ? Coordenador:

? Líder:

? Equipe:

Aonde ?

Quanto ?

Início/Fim do Projeto Início:


Término:

Produtos finais

Observações

Figura 7: Modelo de Projeto de Inteligência Competitiva (MPIC)

31
A empresa deve avaliar as informações que já possui e as que necessita saber.

O por que e quando precisa saber. O que ela faria com a “inteligência” gerada, quanto

custa obtê-la ou não obtê-la.

Para responder estas questões, é fácil visualizá-las de forma organizada na figura

7. Extraímos este modelo do livro Inteligência Competitiva: como transformação em

um negócio lucrativo.

Existem cinco etapas que compõem o SIC:

1. Identificação das necessidades de informação;

2. Coleta das informações;

3. Análise das informações;

4. Disseminação e

5. Avaliação.

Na primeira etapa são identificados os setores e atores (clientes, fornecedores,

etc.) do ambiente externo que mais afetam o negócio de uma organização, utilizando o

modelo das cinco forças de Porter. Neste projeto identificamos estas forças. Porém,

para completar esta etapa é necessária uma entrevista com os diretores da Oficina

RETA para identificação dos objetivos e questões qualitativas, como também as

vigilâncias mais relevantes para o negócio. Faz-se necessário, depois desta entrevista,

analisar se foram bem atendidas as necessidades. E assim, construir, também validar,

os enunciados das questões, observando se contempla a necessidade de informação

para as decisões que serão tomadas.

Na segunda etapa de coleta das informações é preciso identificar quais as fontes

de informações que serão utilizadas pelo SIC. Estas fontes têm origem interna ou

externa à instituição, podem ser primárias ou secundárias, formais ou informais, e

classificadas pelo seu nível de confiabilidade. Assim, facilita a identificar a importância

de cada informação coletada.

A terceira etapa é um resumo ou síntese na qual são apresentadas conclusões

sobre o assunto pesquisado. É preciso analisar as informações que levam ao objetivo.

32
Com o modelo das cinco forças de Porter analisamos as informações relativas aos

concorrentes. Com a identificação dos fatores críticos de sucesso podemos identificar

a atratividade e a força do negócio.

A quarta etapa de disseminação é quando convencemos os tomadores de

decisões da empresa, entregando a informação analisada e coerente.

Na quinta etapa (avaliação) são avaliadas as fases que compõem o sistema, se

os métodos utilizados são os que melhor focalizou os objetivos e com os tomadores de

decisões se será útil a inteligência resultante.

O Sistema de Inteligência Competitiva consiste em analisar os dados mostrados

nas tabelas que coletamos do DETRAN MS e informações internas da Oficina, para

traduzi-los em inteligência para os tomadores de decisão. Resultando em ação,

mudança.

33
6) CONCLUSÃO

Nosso projeto consegue passar para os tomadores de decisões da Oficina RETA

informações de mercado e a análise das cinco forças de Porter, para assim, ser

definida a estratégia de negócio. Este será o primeiro passo para estabelecer um

Sistema de Inteligência Competitiva, sendo assim, uma próxima etapa.

O SIC tem que estar em constante vigilância no mercado, tendências,

fornecedores, clientes, política, ou seja, tudo que influencia direta ou indiretamente na

empresa.

Diante de tanta informação e conhecimento disponíveis, é cada vez mais

importante que as empresas se preocupem em montar um Sistema de Inteligência

Competitiva, pois as informações nas próprias empresas ficam muito dispersas. Um

exemplo claro disso é que quando começamos a fazer um levantamento das

informações da oficina, descobrimos que o convênio que ela mantinha com a

seguradora “B” não estava dando lucro, pelo contrário estava dando um prejuízo

significativo. Será o bastante para poder descredenciá-la. A empresa deve ir a busca

se seus clientes preferenciais e potenciais.

A Inteligência Competitiva é uma excelente ferramenta para empresa poder

desenvolver-se e manter-se com vantagem competitiva, para tanto, é preciso sempre

estar vigilante, em constante pesquisa dos fatores apresentados neste projeto.

34
7) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARVALHO, ALEXANDRE. Sob a bandeira da modernidade, Revista CESVI

Brasil, ano 5, n° 25, pp.46-52, Ago/Set. 2002.

CARVALHO, ALEXANDRE. A visão das seguradoras, Revista CESVI Brasil, ano

5, n° 26, pp.44-48, Out/Nov. 2002.

CAVALCANTI, M., GOMES, E., PEREIRA, A., 2001, Gestão de Empresas na

Sociedade do Conhecimento. 3 ed. Rio de Janeiro, Editora Campus.

DRUKER, PETER FERDINAND, 2002, O Melhor de Peter Ducker: obra completa.

1 ed. São Paulo, Editora Nobel.

FELICIANO, EMERSON. Reparação sem pintura envolve custos e prazos

menores, Revista CESVI Brasil, ano 4, n° 20, pp. 38-40, Out/Nov. 2001.

GOMES, E., BRAGA, F., 2001, Inteligência Competitiva: como transformação em

um negócio lucrativo. 1 ed. Rio de Janeiro, Editora Campus.

GOTTARDO, J. A., “Inteligência Competitiva em aglomerados industriais no

Estado de Santa Catarina”. Disponível: www.ufsc.br. Acesso em: 24 nov.

2002.

PEREIRA, M. M., QUONIAN, L., GREGOLIN, J. A. R., “Inteligência Competitiva

aplicada na qualificação e certificação de profissionais”. Disponível:

www.abraic.ogr.br. Acesso em: 11 jan. 2003.

PRETTO, A. B. O., CASTRO, C. J. P., PRAIA FILHO, E. J., “Inteligência

Competitiva percorrendo os caminhos da implantação”. Disponível:

www.abraic.ogr.br. Acesso em: 11 jan. 2003.

35