Inteligência Competitiva Na KPMG, em Gestão de RH

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA KPMG, EM GESTÃO DE RH
Discentes
Barcellos, Andréa Cristina Azeredo
Ferreiro, Júlio César Paes
Passos, Andréa de Mello Duarte
Sampaio, Rui Jorge Vaz
Orientador
Prof. Sérgio Lins
Rio de Janeiro, RJ - Brasil

Junho de 2005
Inteligência Competitiva na KPMG em Gestão de RH 2
Agradecimentos
A DEUS, por nos permitir chegar até aqui.
Às nossas famílias, pelo apoio e consideração.
Ao orientador Sérgio Lins que participou do estudo com valiosas contribuições.
Ao Corpo Docente do Centro de Referência em Inteligência Empresarial, por nos

apresentar de forma envolvente o assunto "Gestão do Conhecimento".
Aos amigos da turma MBKM RJ10, pelas contribuições e sinergia obtidas em sala de aula
e em trabalhos em grupo.
Finalmente, aos executivos da KPMG - Diretora e Head da Área de Assessoria em

Gestão de RH - Patrícia Molino, Diretora de Career Services - Lorene Carvalho, Diretora
de Marketing - Irani Ugareli e Sócio e Gerente Geral da unidade do RJ - Tim Young - que
cederam atenção e informações a este projeto.
Nosso Muito Obrigado!

Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos

necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial.
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA KPMG EM GESTÃO DE RH

Junho de 2005
Orientador: Sérgio Lins
Programa: Engenharia de Produção
Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Inteligência

Competitiva na Área de Serviços - empresa KPMG, Área de Assessoria em
Gestão de Recursos Humanos. A implantação da metodologia tem como
objetivos o reconhecimento por valor agregado, a obtenção de vantagem
competitiva, a conquista da fidelidade de clientes e possível
reposicionamento estratégico. Para a realização deste projeto foram
utilizadas várias ferramentas de análise estratégica, dentre elas, o
Modelo de Cinco Forças de Porter, a Rede de Valor de Verna Allee, Fatores
Críticos de Sucesso e Análise de Cenário. A partir desta análise foram
definidas e descritas as etapas fundamentais para a implantação do
sistema, o processo de trabalho, as responsabilidades de cada colaborador
e foram desenhados mapas para representar o fluxo do conhecimento
(desafios x questionamentos x cenários x ações x resultados esperados).
Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree in Knowledge Management and Business Intelligence
Specialist
COMPETITIVE INTELLIGENCE FOR KPMG IN HUMAN

RESOURCES ADVISORY SERVICES

June of 2005
Advisor: Sérgio Lins
Departament: Industrial Engineering
This paper presents the development of a project about Competitive

Intellingence within the Area of Services - in the Company KPMG, Human Resources
Advisory Services. The methodology has as objective the recognition for
added value, the attainment of competitive advantage, the conquest of the
allegiance of customers and possible strategical reposicion. For the
accomplishment of this project some tools of strategical analysis had
been used, amongst them, the of Porter´s Five Forces Model, the Value
Network of Verna Allee, Critical Factors to Success and Scenario Analyses.
To leave of this analysis the basic stages for the implantation of
the system, the process of work (workflow), the responsibilities of each
worker had been defined and described and had been drawn maps to
represent the flow of the knowledge (challenges x questions x scenes x
action x waited results).
Sumário
I – Introdução .......................................................................................................................................7
II – Evolução dos Serviços e Importância de RH ..............................................................................7
III- A KPMG .........................................................................................................................................11

1- Histórico da Fundação da Empresa .................................................................................17
2- A Empresa em Números....................................................................................................18
2.1- Localização ..........................................................................................................18
2.2- Faturamento .........................................................................................................18
2.3- Despesas .............................................................................................................18
2.4- Taxa de Crescimento ...........................................................................................18
2.5- Posicionamento e Nível de Maturidade ................................................................18
2.6- Número de Colaboradores ...................................................................................19
3- Serviços Prestados no Brasil............................................................................................19
3.1- Audit .....................................................................................................................20
3.2- Tax .......................................................................................................................20
3.3- Advisory Services .................................................................................................21
IV - Análise Estratégica .....................................................................................................................24

1- KPMG Brasil .......................................................................................................................24
1.1- Missão da Empresa..............................................................................................24
1.2- Valores .................................................................................................................24
1.3- Visão da Empresa ................................................................................................24
1.4- Visão de Mundo....................................................................................................24
2- Divisão de Advisory (Assessoria em Gestão de RH) ......................................................26
2.1- Localização da Divisão de RH ....................................................................................26
2.2- Missão da Área ...........................................................................................................26
2.3- Visão da Área .............................................................................................................26
2.4- As Cinco Forças Competitivas de Porter.....................................................................26
2.5- Fatores Críticos de Sucesso .......................................................................................35
2.6- Metodologia SWOT.....................................................................................................35
2.7- Rede de Valor .............................................................................................................37
3- Análise dos Capitais do Conhecimento ...........................................................................38
3.1- Capital Ambiental ........................................................................................................38
3.2- Capital Estrutural ........................................................................................................39
3.3- Capital Humano ..........................................................................................................40
3.4- Capital de Relacionamento .........................................................................................41
V - Sistema de Inteligência Competitiva............................................................................................24

1- Resumo Executivo .............................................................................................................42
2- Resultados Esperados.......................................................................................................43
2.1- Vantagem Competitiva .........................................................................................43
2.2- Reconhecimento de Valor Agregado................. ...................................................44
2.3- Conquista da Fidelidade dos Clientes...................................................................45
2.4- Reposicionamento Estratégico.............................. ...............................................47
3- Justificativa da Necessidade do Projeto............................. .............................................49
4- Etapas Necessárias ao Desenvolvimento da Ferramenta...............................................51
4.1- Preparação da empresa:.......................................................................................51
4.2- Planejamento.........................................................................................................53
4.3- Projeto Interno.......................................................................................................57
4.4- Execução...............................................................................................................69
4.5- Avaliação do Sistema de Inteligência Competitiva................................................69
VI – Conclusão.................................................................................................... ................................71
VII - Bibliografia.....................................................................................................................................75
Lista de Ilustrações
Número Título Página
01 Era da Industrialização 12
02 Era da Industrialização Neoclássica 13
03 Era da Informação 14
04 Definição de papéis do RH na Era da Informação 14
05 Características do RH 15
06 Evolução do RH 16
07 Organograma da KPMG 27
08 Modelo das 5 Forças de Porter 28
09 Percentual de Clientes por Setor 29
10 Concorrentes por tipo de Serviço 31
11 Novos Entrantes por tipo de Serviço 32
12 Matriz SWOT 37
13 Rede de Valor de Verna Allee 38
14 Modelo de Gestão de Conhecimento do CRIE 39
15 Matriz SWOT para implantação do SIC 51
16 Legenda 58
17 Vigilância Social – Definições de questões e fontes adequadas 58
18 Matriz de Classificação de Fontes de Informação 61
19 Matriz de Tratamento e Avaliação das Informações 62
Exemplo de Preenchimento Completo do Mapa “Trilha para o
20 69
Sucesso”
I – Introdução
Estamos diante de um cenário de alta complexidade no mundo corporativo e na

sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são
responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia,
impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da
qual é preciso se adaptar.
O ritmo de mudanças aceleradas introduz uma complexidade sempre crescente às

organizações, as quais enfrentam uma concorrência acirrada oriunda dos mais
diversificados setores e indústrias no âmbito internacional. O resultado deste cenário
global altamente competitivo e dinâmico são organizações sendo forçadas a se
adaptarem rapidamente, para garantirem a sobrevivência.
Assim sendo, as organizações vêm desenvolvendo estratégias e iniciativas para capturar

informações e disseminar experiências adquiridas ao longo dos anos, visando facilitar o
compartilhamento de novas idéias com o objetivo de promover melhores práticas e gerir
seu capital intelectual de forma sistemática em busca de diferenciais competitivos.
Para as empresas de auditoria e assessoria, em particular, existe um desafio ainda maior

de lidar com a incerteza, a turbulência e a instabilidade do mundo em transformação,
mantendo o compromisso com a integridade, independência e responsabilidade.
É nesse contexto que a Gestão do Conhecimento (KM, do inglês Knowledge

Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas
e das empresas. A Gestão do Conhecimento é fonte vital para o cumprimento de metas
definidas pelas empresas, para acompanhamento das mudanças de mercado e para a
criação de condições (ambiente e metodologias) que facilitem a diferenciação.
A KPMG busca contratar profissionais qualificados no seu segmento para compartilhar os

valores, a visão e o desejo de assegurar esta liderança, transferindo conhecimento,
aprimorando suas competências e disponibilizando um conjunto de serviços
complementares com conhecimento multidisciplinar que poderão agregar maior valor ao
cliente.
Um dos objetivos no desenvolvimento de serviços de Assessoria em RH é a

transformação de pessoas de simples fornecedoras de mão de obra, para fornecedoras
de conhecimento, seguindo a nova ordem das organizações bem sucedidas.
Isto vem sendo alcançado através da construção de nova cultura e estrutura

organizacional que utilizam metodologias para desenvolver o conhecimento das pessoas,
na busca de rápidas e eficazes soluções para a possível obtenção de novos produtos e
serviços diferenciados. Nesta linha, são privilegiados o capital intelectual e o aporte de
valor, que somente os colaboradores podem proporcionar, desde que motivados.
Desta forma é importante o desenvolvimento de um projeto de Gestão de Conhecimento

e Inteligência Competitiva na área de Assessoria e Gestão de Recursos Humanos da
KPMG, que será orientado para o reconhecimento de valor agregado, obtenção de
vantagem competitiva, conquista da fidelidade dos clientes e possível reposicionamento
estratégico.
Segundo Prusak (1997), o início da Inteligência Competitiva no mundo se deu com o fim
da Guerra Fria, quando os espiões ficaram “desempregados” e perceberam que utilizar
suas habilidades de coletar e tratar informação, agora de forma ética e legal, daria às
organizações uma forte vantagem competitiva.
Na década 90, com a abertura do mercado, as organizações brasileiras acostumadas

com a intervenção governamental se viram despreparadas para enfrentar a forte
concorrência internacional, visto que as subsidiárias importavam das filiais seus modelos
de Sistemas de Inteligência Competitiva estando mais bem preparadas que as
organizações nacionais.
Nesta época, a Inteligência Competitiva, por ser normalmente conduzida dentro das
organizações por ex-funcionários do serviço de inteligência ou militar, estava relacionada
com a espionagem industrial em vez de uma pesquisa de informações legítima e ética.
Este cenário vem se modificando e hoje é percebido um aumento de interesse nessa pela
implantação de sistemas de Inteligência Competitiva e pela formação de profissionais
capacitados a trabalhar nessa área.
A Inteligência Competitiva tem um papel muito importante dentro das organizações que
vivem dias de incertezas, de competição acirrada e mudanças freqüentes que contribuem
para que seu ambiente competitivo seja visto como um enigma a ser desvendado a cada
dia.
A informação certa, no momento adequado pode tanto evitar perdas inimagináveis para o
negócio como também proporcionar ganhos consideráveis e melhorar o posicionamento
da empresa em sua indústria, deixando-a a frente de seus concorrentes ou mantendo sua
posição de destaque.
Na Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG, esta prática poderá

viabilizar a transformação da informação analisada em conhecimento adquirido e
aplicável e, poderá facilitar a obtenção de resultados expressivos.
Poderá ser criado um diferencial competitivo, tendo como desdobramentos a capacidade

de gerar novas demandas, novos produtos e a possível obtenção de reconhecimento
pela singularidade nos serviços desenvolvidos em Assessoria em Gestão de Recursos
Humanos.
Para tanto, será criado um sistema de Inteligência Competitiva, baseado em pesquisas

de informações públicas para mapear e monitorar de forma ética e sistemática as
tendências e ações de concorrentes, clientes, novos entrantes e produtos substitutos.
Após a obtenção, análise e disseminação das informações sobre os atores mencionados

e com base na estratégia definida pela empresa, serão planejadas ações para que as
oportunidades sejam aproveitadas e as ameaças sejam reduzidas, aproveitando as
forças e combatendo as fraquezas existentes na KPMG.
O projeto também poderá explorar o Capital Humano, pois serão mapeadas as

competências essenciais ao negócio e aos profissionais que irão atuar na administração
e gestão do sistema de inteligência competitiva, como também será explorado o Capital
de Relacionamento com o mercado.
Para o melhor entendimento do projeto em questão será necessário oferecer ao leitor, um

histórico sobre a evolução dos serviços e importância de Recursos Humanos nas
organizações, assunto que será abordado no próximo capítulo.
Posteriormente, no capítulo III, estarão disponíveis a missão, a visão e os valores da

empresa no mercado brasileiro. No capítulo IV, será apresentada a análise estratégica da
Divisão de Advisory - Assessoria em Gestão de Recursos Humanos. Trata-se de uma
radiografia do setor, onde serão dissertados temas como as cinco forças de Porter, a
análise de forças e fraquezas internas, o estudo de ameaças e oportunidades oriundas
do mercado, os fatores críticos de sucesso da área, o mapeamento da rede de valor de

Verna Allee e os capitais do conhecimento.
O anteprojeto do sistema de inteligência competitiva proposto encontrar-se-á descrito no

capítulo V. Nele será apresentado o resumo executivo do trabalho, os resultados
esperados, a justificativa da necessidade de se desenvolver o projeto de Inteligência
Competitiva na Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG e a
descrição das etapas necessárias para a execução desta prática de Gestão do
Conhecimento.
O capítulo VI é dedicado à conclusão, onde serão listadas dentre outras coisas, as lições
aprendidas e os possíveis desdobramentos do projeto.
II – Evolução dos Serviços e Importância de RH
O período denominado "Era da Industrialização Clássica" predominava uma visão

burocratizada que vinha desde o início do século XX e que durou até a década de
50. Algumas características desta fase podem ser vistas na figura abaixo:
Era da Industrialização Clássica

De 1900 a 1950
• Início da industrialização e formação do proletariado;
• Transformação das oficinas em fábricas;
• Estabilidade, rotina, manutenção e permanência;
• Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização funcional e divisional;
• Modelo mecanicista e burocrático, estruturas altas e largas amplitudes de controle;
• Necessidade de ordem e rotina.
Departamento de Pessoal Departamento de Relações Industriais
"Pessoas como Mão-de-Obra"

Figura 01 – Era da Industrialização Clássica
Fonte: Idalberto Chiavenato
Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentos da

atividade laboral do ser humano, todavia, é a partir da Revolução Industrial que surge
o conceito atual de trabalho. É um século que pode ser definido como “Século das
Burocracias” ou “Século das Fábricas” apesar da mudança que se acelerou nas
últimas décadas.
Entre 1950 e 1990 a velocidade da mudança aumentou progressivamente, conforme

demonstrado a seguir:
Era da Industrialização NeoClássica

De 1950 a 1990
• Expansão da industrialização e do mercado de candidatos;
• Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial;
• Início de dinamismo no ambiente: instabilidade e mudança;
• Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organizacionais;
• Modelo menos mecanicista, estruturas baixas e amplitude de controle mais

estreita;
• Necessidade de adaptação.
Departamento de Recursos Humanos Departamento de Gestão de Pessoas
"Pessoas como Recursos Humanos"
Figura 02 – Era da Industrialização Neoclássica
Conforme foi apresentado, a teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica
da administração e o modelo burocrático foi redimensionado pela Teoria
Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria
Comportamental. Ao longo do período surge a Teoria de Sistemas e, no seu final, a
Teoria da Contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo
tomam conta da Teoria Administrativa. O velho modelo burocrático e funcional,
centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais,
tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e as
transformações do ambiente.
Em algumas organizações falava-se em administração de Recursos Humanos, uma
visão mais dinâmica que predominou até 1990 (conforme figura 02). Em outras
organizações mais sofisticadas fala-se agora em Administração de Pessoas, uma
abordagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos
dotados de habilidades e capacidades intelectuais.
Esta nova visão faz parte da "Era da Informação", cujas características são listadas
na figura 03.
Era da Informação
Após 1990
• Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial;
• Adoção de unidades de negócios para substituir grandes organizações;
• Extremo dinamismo, turbulência e mudança;
• Adoção de estruturas orgânicas e autocráticas;
• Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis e mutáveis;
• Necessidades de mudança.
Equipes de Gestão de Pessoas
"Pessoas como Parceiras”

Figura 03 – Era da Informação
Desde então, a gestão de pessoas tem sido responsável pela excelência das
organizações bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais
do que tudo, a importância do fator humano em plena "Era da Informação". O grande
diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas
que nela trabalham.
Uma definição de papéis de Recursos Humanos ideal para a “Era da Informação”,

segundo Levering e Moskowitz (1984) apud Chiavenato (1999), é apresentada na
figura 04.
Característica
Papel de RH Resultado Atividade
Principal
Ajuste das estratégias de
Parceiro estratégico
RH à estratégia
Administração de Execução da para ajudar a alcançar
empresarial. Diagnóstico
Estratégias de RH estratégia objetivos
para detectar forças e
organizacionais
fraquezas da organização
Construção de Especialista Reengenharia dos
Administração da
uma infra- administrativo para processos de organização.
Infra-Estrutura da
estrutura reduzir custos e Serviços em comum para a
Empresa
eficiente aumentar valor melhoria contínua
Ouvir e responder aos
Aumento do Defensor dos
Administração da funcionários.
envolvimento e funcionários para
Contribuição dos Prover recursos aos
capacidade dos treinar e incentivar as
funcionários funcionários para incentivar
funcionários pessoas
contribuições
Gerir a transformação e a
mudança.
Administração da Criação de uma Agente de mudança e
Assegurar capacidade
Transformação e organização inovação para melhorar
para mudança e
da Mudança renovada a capacidade de mudar
identificação e solução
dos problemas
Figura 04 – Definição de Papéis do RH na Era da Informação
Fonte: Levering e Moskowitz
Ao longo destas mudanças, a relação entre empresas e colaboradores fica bem

diferente, evoluindo bastante. A figura 05 apresenta as alterações nas características
de formato de trabalho, no nível de atuação, no comando de ação, no tipo de
atividade, nas principais atividades e na missão da área de Recursos Humanos
durante as três fases citadas.
Relações Administração Gestão de

Característica
Industriais de RH Pessoas
Centralização total Responsabilidad Descentralização
Formato de
das operações no e de linha e rumo aos gerentes
Trabalho
órgão de RH função de staff e as suas equipes
Nível de Burocratizado e Departamentaliz Global e estratégica
Atuação operacional. Rotina ada e tática no negócio
Decisões vindas da Decisões vindas
cúpula da da cúpula da Decisões e ações
Comando de
organização e ações área e ações do gerente e de sua
Ação
centralizadas ao centralizadas ao equipe de trabalho
órgão de RH órgão de RH
Execução de Consultoria
serviços interna e Consultoria interna.
Tipo de
especializados. prestação de Descentralização e
Atividade
Centralização e serviços compartilhamento
isolamento da área especializados
Recrutamento,
seleção,
Admissão, demissão, Como os gerentes
treinamento,
controle de e suas equipes
administração de
freqüência, podem escolher,
Principais salários,
legislação do treinar, liberar,
atividades benefícios,
trabalho, disciplina, motivar, avaliar e
higiene e
relações sindicais, recompensar os
segurança,
ordens seus participantes.
relações
sindicais.
Vigilância, coerção, Criar a melhor
Atrair e manter
Missão da coação, punições. empresa e a melhor
os melhores
Área Confinamento social qualidade de
funcionários
das pessoas trabalho
Figura 05 – características do RH
A figura 06 apresenta uma síntese da mudança de comportamento, importância e

posicionamento das atividades de Recursos Humanos nas organizações.
De Para
Operacional e Burocrático Estratégico
Policiamento e Controle Parceiro e Compromisso
Curto Prazo e Imediatismo Longo Prazo
Policiamento e Controle Parceiro e Compromisso
Administrativo Consultivo
Foco na Função Foco no Negócio
Foco iterno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de
Proativo e Preventivo
problemas
Foco na Atividade e nos Foco no resultados e nos
meios fins
Figura 06 – Evolução do RH
Com todas estas mudanças, muitas empresas perceberam que a gestão de pessoas
não estava alinhada com a nova realidade definida pelo mercado e que a evolução
interna não poderia acontecer de uma hora para outra, somente com boa vontade
dos colaboradores internos.
Além disso, ficou claro que se a organização quiser alcançar seus objetivos e cumprir
suas missões da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços
das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e ambas
as partes ganhem.
Surgia então a necessidade de se estabelecer parceria com profissionais treinados e

capacitados para gerir/ auxiliar neste desenvolvimento. As consultorias em gestão de
recursos humanos passaram a atuar como parceiras das empresas, para capacitá-
las e adequá-las às demandas do mercado, criando uma estrutura compatível com
as novas necessidades internas e externas e avaliando o potencial humano para

melhor inseri-lo à nova realidade.
O alinhamento dos recursos humanos com o planejamento estratégico é fator crítico

de sucesso. A prática de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos realizada
pela KPMG orienta e/ou apoia os clientes em vários processos vitais tais como:
recrutamento, contratação, motivação, avaliação, retenção, desenvolvimento e
quando necessário, o desligamento de profissionais em suas organizações.
Todas estas tarefas exigem atenção e cuidados especiais por estarem diretamente
relacionadas à produtividade, desempenho e imagem interna e externa da empresa.
III - A KPMG
1- Histórico da Fundação da Empresa
A KPMG International é uma cooperativa suíça, da qual todas as firmas da KPMG

fazem parte. As firmas-membro realizam serviços profissionais nos ramos de Audit
(auditoria), Tax (Assessoria Tributária), Advisory (Finanças, Risco e Assessoria em
Recursos Humanos).
O grupo foi formado em 1987, como resultado da fusão da Peat Marwick International
(PMI) e da Klynveld Main Goerdeler (KMG) e está presente no Brasil desde então. As
organizações que deram origem ao grupo estão presentes no mercado há quase 02
séculos e seus históricos foram marcados pelos nomes de seus principais membros-
fundadores, cujas iniciais formam o nome “KPMG”.
K representa Klynveld. Piet Klynveld fundou a firma de contabilidade Klynveld

Kraayenhof & Co. em Amsterdã, em 1917.
P representa Peat. William Barclay Peat fundou a firma de contabilidade William Barclay
Peat & Co. em Londres, em 1870.
M representa Marwick. James Marwick fundou a firma de contabilidade Marwick,

Mitchell & Co. com Roger Mitchell na Cidade de Nova York, em 1897.
G representa Goerdeler. O Dr. Reinhard Goerdeler foi, por muitos anos, Presidente do
Deutsche Treuhand-Gesellschaft e, posteriormente, da KPMG. Ele foi um dos grandes
incentivadores da fusão com a KMG.
A KPMG atua no mercado por meio de linhas de negócios segmentados. Essa estrutura
auxilia no desenvolvimento e planejamento de um profundo entendimento dos negócios
ou atividades de seus clientes.
2- A Empresa em Números
2.1- Localização
O grupo está localizado em 148 países. No Brasil, a KPMG desenvolve serviços

para empresas em todo o território nacional, seus escritórios estão localizados
em 09 cidades, que são: São Paulo (matriz Brasil), Belo Horizonte, Brasília,
Campinas, Curitiba, Jaraguá do Sul, Rio de Janeiro, Porto Alegre e São Carlos.
2.2- Faturamento
Em 2004, o faturamento do grupo com operações mundiais atingiu a expressiva

marca de US$13.44 bilhões, sendo que deste montante US$62 milhões foram
obtidos no Brasil.
2.3- Despesas
A KPMG apresentou, em 2004, um volume de despesas diretas na ordem de

R$72.356 milhões. Com despesas indiretas o montante atingiu R$63.018
milhões.
2.4- Taxa de Crescimento
A taxa de crescimento do grupo em território nacional, com relação ao ano

anterior foi de 14,7%.
2.5- Posicionamento e Nível de Maturidade
A empresa está entre as quatro maiores do mundo no desenvolvimento de

serviços de assessoria em Audit (Auditoria) e Tax (Impostos).
A área de Advisory – Assessoria em Gestão de Recursos Humanos está em fase

de expansão.
2.6- Número de Colaboradores
A KPMG conta com 94.000 profissionais em todo o mundo, sendo que no Brasil,
fazem parte de seu quadro 1.114 profissionais. A seguir, é apresentada a
distribuição dos colaboradores por níveis hierárquicos:
Ö Sócios: 53
Ö Diretores: 36
Ö Gerentes: 154
Ö Staff técnico: 643
Ö Staff administrativo: 228
Em Advisory, na área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos a equipe

é composta por 29 profissionais, que estão distribuídos da seguinte forma:
Ö São Paulo – 2 Diretoras, 1 Gerente Sênior, 3 Supervisoras, 3

Consultoras Seniores, 1 Consultora Pleno, 1 Assistente,
4 Estagiários e 2 Secretárias.
Ö Rio de Janeiro – 1 Acting Manager, 1 Supervisoras, 2 Consultoras

Seniores, 1 Assistente e 2 Estagiárias.
Ö Curitiba – 1 Gerente, 1 Consultora Sênior, 1 Consultora Pleno, 1

assistente e 1 Estagiaria.
3- Serviços Prestados no Brasil
A KPMG é provedora de serviços de Audit (auditoria), Tax (Assessoria Tributária),

Advisory (Finanças, Risco e Recursos Humanos).
A empresa entende que estas práticas trabalhando em conjunto, fornecem uma vasta
gama de serviços profissionais que, endereçam cada necessidade dos seus clientes,
independentemente do local ou segmento de mercado em que o cliente atua.
Cada negócio, seja ele pequeno ou grande, é parte de uma economia globalizada, e a
KPMG com os seus escritórios e funcionários no Brasil, aliados a uma rede global,
auxilia os seus clientes com qualidade e competitividade.
A seguir, são apresentadas breves descrições sobre cada tipo de serviço prestado:
3.1- Audit
A prática de Audit (Auditoria) é o core business da KPMG e está comprometida

com o gerenciamento de riscos – em todas as suas formas. Ao entender as
atividades de cada cliente, a prática de Audit converte dados em informações.
Estas revelam oportunidades inexploradas de melhoria que auxiliam no
desempenho dos negócios dos seus clientes.
3.2- Tax
A prática de Tax está focada na descoberta de oportunidades que se traduzam

na economia de impostos e que façam uma diferença significativa no balanço
patrimonial dos seus clientes. O foco na eliminação de encargos desnecessários,
através de estruturas tributárias adequadas, é o principal fator que leva ao
reconhecimento desta prática, que se utiliza de abordagens personalizadas,
ferramentas avançadas, e de alta qualidade na entrega dos seus serviços.
Alguns destes são listados a seguir:
Ö Serviços de Impostos Corporativos

Ö Impostos Indiretos
Ö Planejamento Tributário
Ö Preços de Transferência
Ö Assessoria em Fusões e Aquisições
Ö Departamento Trabalhista
Ö Serviços Financeiros de Impostos
3.3- Advisory Services
3.3.1- Financial
A prática de Financial Advisory Services fornece metodologias de como

as empresas podem crescer e aumentar seu valor patrimonial para o
acionista. A KPMG auxilia o cliente ao longo de todas as fases de uma
transação, incluindo serviços de integração pós-fusão e durante a
reestruturação.
Também ocorre a assessoria na implementação de programas voltados
para a detecção de fraudes e conformidade corporativa.
Ö Finanças Corporativas
Ö Recuperação de Empresas
Ö Assuntos Forenses
Ö Serviços vinculados a transações corporativas
3.3.2- Risk Services
A KPMG auxilia na proteção contra os riscos de negócios. A prática de

Risk and Advisory Services (RAS) da KPMG, desenvolve serviços de
assessoria para auxiliar os clientes:
Ö Na melhoria do alinhamento com as exigências dos depositários.

Ö Na redução de volatilidade de ganhos e fluxos de caixa.
Ö No desenvolvimento bem-sucedido de estratégias para a
implementação de solução.
Ö Na melhoria de sistemas, processos e ritmos de desempenho.
Ö Na redução de investimento em atividades não essenciais.
3.3.3- Human Resources Services
A Área de Human Resources Advisory Services é uma das unidades de

negócios da KPMG Brasil.
Esta prática está presente na KPMG Brasil há 17 anos e atende o

mercado nacional e projetos internacionais.
O Departamento de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos

conta com apoio de profissionais especializados das demais áreas de
atuação da KPMG, o que possibilita suporte no planejamento dos
trabalhos, nas avaliações técnicas dos candidatos, como também
ampliam a rede de contatos e conhecimento nos diferentes segmentos
de indústria.
Principais serviços:
Ö Executive Search
A busca do profissional ideal. Como encontrar o profissional
adequado ao estilo, cultura e status quo da organização.
Ö Avaliação de Talentos (Assessment)

A qualificação precisa da competência. Como mapear e identificar o
talento e a competência de sua equipe para desenvolvê-la
adequadamente.
Ö Gerenciamento Interino
Uma forma eficaz de gerenciar talentos. O instrumento para a
liderança temporária.
Ö Executive Coaching
Um novo parâmetro de desenvolvimento. Como alinhar os interesses
dos profissionais com os objetivos estratégicos da organização.
Ö Coaching Development
Uma nova forma para desenvolver talentos. Como desenvolver a
equipe, fornecendo habilidades necessárias aos Gestores de
Pessoas.
Ö Aconselhamento de Carreira (Outplacement)

Abrindo novos horizontes profissionais. Como orientar um executivo
na busca de um novo rumo para sua carreira profissional.
Ö Downsizing / Rightsizing
Habilidade no processo de transição. Como realizar grandes
mudanças nos quadros de recursos humanos sem comprometer a
performance da organização.
Ö Projetos Especiais
Desenvolvimento de projetos estratégicos de Recursos Humanos,
tais como: Avaliação de Desempenho, Mapeamento de
Competências. Palestras sobre temas diversos: Tomada de Decisão,
Mercado de Trabalho, Avaliação por Competências, Seleção por
Competências e Qualidade vida, dentre outros.
IV - Análise Estratégica
1- KPMG Brasil
1.1- Missão da Empresa
Transformar conhecimento em valor, em benefício dos clientes e do mercado de

capitais.
1.2- Valores
Ö Liderar por meio de exemplos;

Ö Trabalhar em conjunto;
Ö Respeito à individualidade;
Ö Buscar os fatos com discernimento, a fim de proporcionar opiniões
esclarecedoras;
Ö Abertura e honestidade na comunicação;
Ö Comprometimento com a comunidade;
Ö Integridade acima de tudo.
1.3- Visão da Empresa
Ser uma organização multidisciplinar, capaz de satisfazer as necessidades de

clientes globais e oferecer uniformidade e qualidade em todos os serviços,
mercados e regiões em que a firma opera.
1.4- Visão de Mundo
Segundo David Bunce, Presidente da KPMG, no Relatório Anual de 2003:
“Nos mais de 100 anos que as firmas-membro têm servido a clientes, muito
mudou no setor, nos mercados de capitais e em todo o mundo de negócios. As
transformações foram especialmente rápidas nos últimos anos focalizando-se
intensamente na independência dos auditores e consultores em um
compromisso renovado com a integridade e responsabilidade pelos negócios.
A KPMG desempenha um papel ativo, ajudando a assegurar um futuro vibrante

e restaurar a confiança pública nos mercados financeiros mundiais.
O compromisso com a qualidade permanece inalterado. É ele que estimula os

profissionais das firmas a prestarem serviços de auditoria, impostos e de
assessoria, que refletem consistência global e integridade. Esta dedicação à
excelência permite a liderança por exemplos, adotando uma abordagem
direcionada à determinação dos fatos e à tradução de conhecimento em valor,
em benefício dos clientes.
Será dada ênfase ao aprofundamento do entendimento acerca dos setores em

que atuam os clientes e acerca das questões que estes enfrentam”.
2- Divisão de Advisory (Assessoria em Gestão de Recursos Humanos)
2.1- Organograma - Posicionamento do Departamento
Chairman
Partner Audit Partner Partner ICE Partner Partner Tax Partner Partner Audit
& Risk Audit and and Risk Transection Advisory General Audit of Curitiba
Advisory Industrial Management Services Manager of Rio
Services Markets de Janeiro
Diretora e Head
da Área de
HRAS Diretora Career
Services
Manager SP Acting Manager Manager Curitiba Manager São

RJ Paulo
Figura 07 – Organograma da KPMG

Fonte: Área de Assessoria em Gestão de RH
2.2 - Missão da Área
Transformar conhecimento em valor agregado ao cliente, através do

entendimento do seu ambiente de negócio, contexto empresarial e necessidades
de curto, médio e longos prazos, proporcionando soluções personalizadas em
Recursos Humanos.
2.3 - Visão da Área
Estar entre as principais empresas do ranking, sendo reconhecida por sua

singularidade e credibilidade no desenvolvimento de serviços de alto valor
agregado em Recursos Humanos.
Aumentar o share of mind e a rentabilidade.
2.4 - As Cinco Forças Competitivas de Porter
Esta etapa tem como objetivo a realização da análise estrutural do segmento,

através do modelo proposto por Michael Porter, onde é possível definir o papel
de cada ator no mercado, verificando o poder de negociação deles e o grau de
dependência que cada um exerce na empresa.
Órgãos
Fornecedores Reguladores
9 CVM, BACEN,
9 CMN, SUSEP,
9 Thomas International 9 AICPA, SPC, IFAC,
9 Consultores de idiomas 9 US SEC, PCAOB
9 INFOCAD
9 FOURWAY
NOVOS
ENTRANTES
Clientes
CONCORRENTES
9 Right Saad Felippelli
9 Dasein Ass. 9 Egon Zehnder
Empresarial 9 DBM
9 Laerte Cordeiro 9 Korn Ferry Empresas de
Consultoria 9 Michael Page pequeno, médio e
9 NW Consultoria 9 Spencer Stuart grande porte.
9 Hewitt e Semco 9 Fesa
9 Resch Consultoria 9 Dentre outros
9 Neoconsulting
Barreiras de PRODUTOS SUBSTITUTOS

Entrada 9 Site de Empresas
9 Cursos On Line
9 Diferenciação 9 Headhunting Interno
dos serviços 9 Área de RH das empresas
9 Custo da 9 Rede de Contatos
mudança 9 Site interativo
Figura 08 – Modelo das 05 Forças de Porter

Fonte: Análise Própria
A seguir, é apresentada uma descrição dos atores que serão monitorados,

através da prática de Inteligência Competitiva, por decisão do Departamento de
Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG:
2.4.1- Clientes
São as empresas que compram serviços do departamento. É

necessário monitorá-las para entender suas necessidades, descobrir
seus critérios de escolha, ter ciência de suas culturas organizacionais,
aprender o que elas valorizam, entender as expectativas. É preciso
fidelizar os clientes existentes, bem como conquistar novos.
Mercados Alcançados
Ocorre o desenvolvimento de Serviços em Assessoria em Gestão de

RH em todo o território nacional.
Principais Setores
A distribuição de serviços por setores da indústria é a seguinte:
1% 7%
14%
automotiva
6%
3% Bas (óleo/gás)
1% Comercial
3% Elétrico
Energia
3%
Financeiro
26%
7% Químico
Serviços
Telecom
Têxtil
Outros
29%
Figura 09 – Percentual de Clientes por Setor

Fonte: Área de Assessoria em Gestão de RH
Clientes Potenciais
Ö Empresas de pequeno, médio e grande porte que utilizam serviços

da concorrência.
Ö Empresas de pequeno, médio e grande porte que, por seguir a

cultura organizacional, ainda não abriram as portas para serviços
de Assessoria) em Recursos Humanos.
Ö Empresas de pequeno, médio e grande porte que não conhecem os

serviços desenvolvidos pela divisão de Assessoria na Gestão de
Recursos Humanos da KPMG.
2.4.2- Concorrentes
São as empresas que prestam serviços em Recursos Humanos para

clientes de pequeno, médio e grande porte. Para obter vantagens sobre
os concorrentes é preciso entender e classificar as estratégias
competitivas adotadas por eles, que resultaram em posicionamento por
liderança de custo, diferenciação ou foco. Também é importante
monitorar a concorrência para entender os serviços ofertados, o
relacionamento com os clientes, os critérios de escolha de empresas
target e a metodologia de precificação dos serviços.
A Divisão de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG

possui os seguintes concorrentes principais por tipo de serviço:
Concorrentes Tipo de Serviço

Accenture Projetos Especiais (Revisão de processos)
Assessment
Acting Consultoria Gerenciamento Interno
Dernt Entch Search, Outplacement, Downsizing
Assessment
Catho Search, Assessment Outplacement e
Downsinzing
DBM Coaching, Ouplacement, Downsinzing,
Assessment e Projetos Especiais
(Mapeamento de competências e revisão de
processos)
Delloite Projetos Especiais (Revisão de processos)
Egon Zehnder Search e Assessment
Fesa Search e Assessment
Foco / Stanton Chase Search e Assessment
Hay Projetos Especiais (revisão de processos /
Mapeamento de competências)
Heidrick Struggles Search e Assessment
Career Center Coaching, Outplacement
Keseberg Search, Assessment / Projetos Especiais
(revisão de processos / Mapeamento de
competências)
Korn Ferry Search e Assessment e Projetos Especiais
competências)
Laércio Consultores Coaching
L. Dermengi Outplacement
Lens Minarelli Outplacement / Downsizing
Manager Search, Assessment e Outplacement
Downsizing
Mariaca Coaching, Search, Assessment,
Outplacement, Downsizing Gerenciamento
Interno, Projetos Especiais
Mercer Projetos Especiais (revisão de processos /
Michael Page Search
Murayama Maciel Search
PMC Amrop Search, Assessment
Right Saad Felippelli Outplacement, Coaching, Assessment,
Projetos Especiais (Mapeamento de
competências e revisão de processos).
Rosa Alba (Pessoa física) Coaching
Russel Reynolds Search Assessment
MBA Empresarial Assessment, Search, Projetos Especiais
(Mapeamento de Competências)
Spencer Stuart Assessment e Search Projetos Especiais
competências)
Towers Perin Projetos Especiais (revisão de processos /
Figura 10 – Concorrentes por Tipo de Serviço
Fonte: Entrevista com a Área de Assessoria em Gestão de RH
2.4.3- Novos Entrantes
São empresas de capital estrangeiro que estão tentando entrar no

mercado nacional, profissionais que saíram de empresas já
estabelecidas e iniciaram o desenvolvimento de serviços em Assessoria
em Recursos Humanos – abertura de novas Consultorias em Recursos
Humanos.
A princípio, foram identificados como principais novos entrantes por tipo

de serviço, as seguintes empresas:
Novos Entrantes Tipo de Serviço

Hewitt e Semco Terceirização Completa de Recursos
Humanos
Laerte Cordeiro Consultoria Outplacement
NW Consultoria Recrutamento & Seleção e
Assessment
Neoconsulting Recrutamento & Seleção e
Assessment
Resch Consultoria Recrutamento & Seleção e
Assessment
Figura 11 – Novos Entrantes por Tipo de Serviço
Fonte: Entrevista com a Área de Assessoria em Gestão de RH
Os novos entrantes devem ser monitorados, pois trazem uma nova

capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado, podendo causar
grandes mudanças no segmento. É preciso descobrir qual é o foco de
cada um deles, em que pode interferir, o que eles têm como meta, quais
os serviços oferecidos, o motivo pelo qual optaram por entrar no
mercado.
2.4.4- Produtos Substitutos
Entendem-se como produtos substitutos a origem de forças que pode

fazer com que a empresa não atinja alguns de seus objetivos (presença
de mercado, faturamento, lucro, aumento da carteira de clientes,
credibilidade, imagem, aceitação).
A Divisão de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG

deve estar atenta ao surgimento destas forças para adotar medidas de
prevenção contra as mesmas.
No momento, enxergam-se como possíveis produtos substitutos:
Internet - Acesso direto a sites de empresas - site de vagas /

oportunidades. Desta forma as empresas podem identificar os
profissionais que necessitam, sem contratação de Consultoria. Os
profissionais que buscam uma nova colocação também possuem o
acesso a sites de oportunidades nas empresas - Uma das ferramentas
que a consultoria utiliza no processo de Outplacement.
Cursos on line de desenvolvimento gerencial - empresas podem optar

por contratar cursos on line com o objetivo de reduzir custos de espaço
físico, deslocamento e otimizar tempo. Neste caso não está sendo
analisada a eficiência e resultados do método utilizado.
Programas de premiação especial em seleção - que são realizados por

Recursos Humanos das empresas, denominado “headhunting interno”
no qual a empresa estimula em seus colaboradores a indicação de
profissionais para as posições que estão em aberto, caso o candidato
indicado pelo seu colaborador ingresse na empresa e fique por seis
meses o colaborador recebe um prêmio (dinheiro ou viagens).
Área de Recursos Humanos interno das empresas - Parte das práticas

em gestão de Recursos Humanos, poderão ser desenvolvidas e
implementadas por equipe interna.
Rede de contatos (networking) – Através de indicações as empresas

fecham suas posições em aberto, deixando de contratar os serviços de
Recrutamento, como também os profissionais se recolocam no
mercado, através da sua rede de relacionamento, não necessitando de
assessoria em gestão de carreira.
Uma força não existente no momento, porém enxergada durante a

análise e identificação dos produtos substitutos é a criação de um site
interativo de Gestão de Carreira, no qual um profissional especificaria
sua área de atuação, formação, resumo de sua experiência e / ou
qualificações, área de interesse, bem como necessidades e
expectativas. A(s) Consultora(s) de Gestão de Carreira, iniciaria(m) a
integração, orientando-o com relação a elaboração de curriculum vitae,
cartas de apresentação, escolha de empresas target, dicas para
entrevista, negociação salarial e esclarecimento de dúvidas específicas.
Este site poderia ter um banco de dados de curriculum vitae separados
por áreas de atuação e níveis, para possíveis consultas de empresas do
mercado.
Barreiras de Entrada para produtos substitutos e novos entrantes
Diferenciação dos serviços de Assessoria em Gestão de Recursos

Humanos. A KPMG tem a força da marca no mercado, pois ela é
identificada e desenvolve um sentimento de credibilidade e lealdade em
seus clientes. Isto é originado pelos resultados e valor agregado
embutidos nos serviços prestados, pelo Know-how e pela rede de
relacionamento.
Também pode ser considerado como barreira de entrada, mas com
menor relevância, o custo de mudança que o cliente teria por contratar
outro prestador de serviços em projetos de Recursos Humanos, uma
vez que já atua com a KPMG. Há um conhecimento do negócio e
cultura da empresa, bem como relacionamento e conhecimento das
características e peculiaridades dos departamentos e gestores, que
minimiza as margens de erro e otimiza o tempo nos serviços prestados.
Não serão monitorados pela Divisão de Assessoria em Gestão de RH da

KPMG, os seguintes agentes:
2.4.5- Fornecedores
Não é um fator tão determinante no processo, pois a KPMG atua com

recursos próprios no desenvolvimento de serviços aos clientes,
necessitando de fornecedores somente para inventário de estilos – PPA
(Thomas International), consultores para tradução de relatórios nos
idiomas inglês e espanhol, levantamento de dados cadastrais,
verificação de idoniedade (INFOCAD) e manutenção do banco de dados
(Fourway).
Estes fornecedores não oferecem produtos diferenciados, os custos de

mudança não são altos e existem vários fornecedores aptos a
disponibilizarem os mesmos serviços à Divisão de Assessoria em
Gestão de Recursos Humanos da KPMG.
2.4.6- Agentes Reguladores
Os órgãos reguladores do Grupo KPMG são:
Ö Comissão de Valores Mobiliários - CVM,

Ö Banco Central - BACEN,
Ö Conselho Monetário Nacional - CMN,
Ö Superintendência de Seguros – SUSEP,
Ö Secretaria da Previdência Complementar – SPC,
Ö International Federation Accountants – IFAC,
Ö US Securities Exchange Commission – US SEC,
Ö American Institute of Certified Public Accountants _ AICPA,
Ö Public Company Accounting Oversight Board – PCAOB.
Estes agentes são monitorados pela KPMG. Existe um comitê de

análise e gerenciamento de riscos, para a validação da possibilidade de
condução ou não dos projetos.
Existe uma avaliação de risco (legislação local, legislação dos países

onde o cliente tem ações na bolsa, regulamentação do mercado
financeiro, normas de independência e conflitos de interesse) para
viabilização de projetos nos clientes.
2.5 - Fatores Críticos de Sucesso
Fatores críticos de sucesso são aquelas características, condições, ou variáveis

que quando adequadamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas, podem ter
impacto significativo sobre o sucesso e a posição competitiva de uma
organização, dentro de um segmento específico.
São fatores críticos de sucesso para a Área de Assessoria em Gestão de

Recursos Humanos da KPMG:
A Integração entre as áreas de Audit, Tax e Advisory;
A contratação, desenvolvimento, plano de carreira & sucessão e retenção da

equipe;
O fornecimento de uma vasta gama de serviços para atender a cada

necessidade dos seus clientes, serviços personalizados, integrados e de valor
agregado;
A percepção dos clientes sobre a experiência e qualidade da equipe e dos

serviços;
A manutenção de bom relacionamento com clientes e com o mercado;
A transmissão de imagem positiva (equipe e serviços éticos).
2.6 - Metodologia SWOT
Neste tópico será apresentado o resultado da análise SWOT. Utilizando esta

ferramenta, foram mapeados os fatores externos (ameaças e oportunidades) e
os fatores internos (forças e fraquezas) à área de Advisory - Assessoria na
Gestão em Recursos Humanos.
Forças Fraquezas
Ö Marca KPMG. O mercado reconhece o
grupo pela credibilidade nos serviços
prestados.
Ö Rede de relacionamento – Networking
Ö Área de Advisory em RH não
estruturada.
é core business da KPMG –
Ö Conhecimento e segmentação por
Dificuldade para novos
Indústrias.
investimentos.
Ö Carteira de clientes existente, composta
Ö Custo interno de empresa
de médio e grande porte, de segmentos
estruturada, dificulta a
diversos.
flexibilidade na negociação de
preços (fee).
Ö Parceria entre as unidades de negócio
Ambiente Interno
(Audit– Tax- Advisory) para conquistar

Ö Nome muito forte associado a
novas demandas em clientes existentes.
Auditoria, desta forma, pouca
divulgação no mercado como
Ö Processos internos estruturados.
empresa que desenvolve
serviços em Assessoria de
Ö Equipe especializada.
RH.
Ö Política de investimento em
desenvolvimento e capacitação da
Ö Interdição de parte do
equipe.
mercado potencial e falta de
agilidade para responder a
Ö Baixo turn-over, facilitando o
demanda de alguns clientes
desenvolvimento de sinergia e a cultura
devido aos processos internos
organizacional.
de aprovação - SEC (Security
Exchange Comission)
Ö Parceria Internacional – OI Partners,
empresa parceira na área de
Aconselhamento de Carreira, visando a
troca de conhecimento, ferramentas e
metodologia.
Oportunidades Ameaças
Ö Tendência de terceirização dos serviços Ö Normas definidas pelos

de desenvolvimento de RH. Órgãos reguladores.
Ambiente Externo
Ö Maior procura por serviços que Ö Novos entrantes – Pessoa

promovam o desenvolvimento e física como Consultor e novas
capacitação do capital humano para consultorias internacionais.
obtenção de diferencial competitivo no
mercado. Ö Concorrentes que oferecem
baixo valor agregado a custos
Ö Valorização de serviços de valor muito baixos ou honorários
diferenciado. contingenciais.
Figura 12 – Matriz SWOT

2.7- Rede de Valor de Verna Allee
A rede de valor (ALLEE, 2000) é uma teia de relacionamentos de negócio e

social que possibilita a troca justa de bens tangíveis e intangíveis, serviços e
benefícios.
A rede apresentada abaixo gera valor econômico através de trocas complexas e
dinâmicas entre a empresa KPMG (Área de Assessoria em Gestão de Recurso
Humanos), seus clientes e demais interessados. Os fornecedores não foram
considerados parceiros estratégicos e por esta decisão, não aparecem
mapeados.
Encontram-se representadas no fluxo, as seguintes interações:
Ö Cadeia Tradicional - são trocas diretas, entregas de serviços, pagamentos.
Ö Fluxo de Conhecimento - trocas de informações estratégicas, conhecimento
de processo, projetos colaborativos. É o conhecimento que é trocado com o
cliente em cada transação da cadeia tradicional.
Ö Benefícios Intangíveis - benefícios que vão além do serviço em si, tais como
senso de lealdade dos clientes, reforço de imagem.
NORMAS E LEIS
Órgãos
Reguladores
INFORMAÇÕ
CREDIBILIDADE
SOLICITAÇÃO DE SERVIÇO
KPMG PRESTAÇÃO DE SOLUÇÃO

CLIENTE
(RH)
NECESSIDADES
CARACTERÍSTICA
S
PAGAMENTO DE SERVIÇO
SERVIÇO DE VALOR AGREGADO
RECONHECIMENTO
TENDÊNCIAS/ NOVAS
MERCADO
DEMANDAS REFERÊNCIAS
PORTIFÓLIO DE
SERVIÇOS
cadeia tradicional
fluxo de conhecimento
benefícios intangíveis
Figura 13 – Rede de Valor de Verna Allee

3- Análise dos Capitais do Conhecimento
O modelo de capitais do conhecimento criado pelo Centro de Referência em Inteligência

Empresarial da COPPE/UFRJ é composto por quatro capitais que devem ser
monitorados e gerenciados para a efetiva gestão do conhecimento. São eles: o capital
ambiental, o capital estrutural, o capital intelectual e o capital de relacionamento.
Capital de
Relacionamento
Capital
Ambiental
Capital Capital
Estrutural Humano
Figura 14 – Modelo de Gestão de Conhecimento do CRIE

Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial
3.1 - Capital Ambiental
O capital ambiental é o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a

organização está inserida. As características sócio-econômicas da região, os
aspectos legais, os valores éticos e culturais, os aspectos governamentais e os
aspectos financeiros devem ser analisados.
Este projeto está voltado para o desenvolvimento de uma prática de Inteligência

Competitiva, sendo assim a análise do ambiente onde a área de Assessoria em
Gestão de Recursos Humanos da KPMG está inserida, acontece no decorrer de
todo o trabalho. Merecem especial atenção os capítulos III e V, além dos tópicos
"2.4 - As Cinco Forças Competitivas de Porter", "2.6 - Metodologia SWOT" e “2.7
– Rede de Valor de Verna Allee”, constantes deste capítulo.
3.2 - Capital Estrutural
O capital estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas de

informação, bancos de dados, Intranets, procedimentos, processos, patentes,
fórmulas, ferramentas, metodologias, segredos industriais, melhores práticas,
etc. Este capital é composto pelos recursos que sustentam e dão suporte aos
funcionários para realização das atividades.
Faz parte ainda deste capital, a cultura da organização, o modo como a

organização trabalha.
Na Área de Advisory – Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG

destacam-se como pontos fortes:
3.2.1- A Marca KPMG.
Ö A área de Marketing a KPMG faz a gestão da Marca através de um

programa contínuo de Branding.
Ö Traduz credibilidade e confiança.
3.2.2- Processos internos mapeados e estruturados.
Ö Facilita a comunicação entre os departamentos por uso de linguagem

própria e comum a todos.
Ö A empresa torna-se mais dinâmica no cumprimento de tarefas,
eficiente na realização de rotinas e eficaz na tomada de decisão.
Ö Cada colaborador realiza seu trabalho, entendendo o significado de
sua participação no processo e a importância do outro no contexto
macro e estratégico da empresa.
3.2.3- Localização geográfica dos escritórios.
Ö Redução de custos com deslocamento (hotéis e passagens), uma vez

que tem equipes e escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo e Curitiba.
Facilita aos clientes a utilização da infra-estrutura própria, na
assessoria e condução dos projetos.
3.2.4- Infra-estrutura da KPMG
Ö Tecnologia – sistema de Gestão com programas e ferramentas, que

administra todas as informações da empresa em âmbito mundial,
como também gestão dos clientes e job´s. O Sistema emite relatórios,
gerencia banco de dados e auxilia nas tomadas de decisão.
Ö Espaço físico – salas para realização de entrevistas com os

candidatos, para as Consultoras utilizarem na operacionalização dos
projetos, reuniões e sala com computadores, internet, e jornais e
revistas especializadas, utilizada pelos clientes de Outplacement.
Ö Equipamentos – Computadores e laptops para a equipe técnica, como

também, computadores para os clientes de Outplacement. Máquina de
Xerox, fax e impressoras.
3.3 - Capital Humano
O Capital Humano é composto pelos aspectos ligados às pessoas da empresa e

a capacidade delas para atender as expectativas dos clientes. Faz parte deste
capital, as habilidades, competências e relacionamentos pessoais que integram
a organização.
O capital Humano é um ativo intangível que pode ser utilizado pela empresa
para gerar lucro ou aumentar seu prestígio e reconhecimento social.
Dentre outras forças, pode-se destacar:
3.3.1- Profissionais alinhados com a estratégia da empresa.
Ö Profissionais com interesses compatíveis ao negócio.
3.3.2- Investimento em educação, capacitação técnica, comportamental e

idiomas.
Ö Os profissionais adquirem conhecimento e novas competências

revertendo o investimento recebido em beneficio para a empresa.
3.3.3- Compartilhamento de informações com a equipe de Recursos Humanos e

demais áreas.
Ö A empresa proporciona um ambiente favorável que valoriza a troca de

informações coletadas no mercado através de experiências individuais
ou em equipe, através de encontros, fóruns e debates livres.
Ö O compartilhamento de informações faz parte da cultura da empresa.
3.4 - Capital de Relacionamento
O Capital do Relacionamento é aquele que valoriza e incentiva que uma

empresa estabeleça alianças estratégicas com atores do ambiente externo
(clientes, fornecedores, sindicatos, governo, instituições financeiras,
competidores, meios de comunicação e grupos de interesse).
Segundo Verna Allee (2000), as redes de negócios são compostas de conjuntos

de ligações dinâmicas entre diversos parceiros, os quais estão engajados em
trocas deliberadas e estratégicas de serviço, conhecimento e valor.
O relacionamento da KPMG com o mercado foi mapeado neste capítulo, item 2,

tópico "2.7 - Rede de Valor", porém alguns aspectos que fortalecem a Área de
Assessoria em Gestão de Recursos Humanos ainda devem ser listados:
3.4.1- Carteira de clientes estruturada, com bom relacionamento e facilidade

de acesso.
3.4.2- Desenvolvimento, manutenção, e ampliação da rede de “networking”.
3.4.3- Núcleo de assessoria de imprensa, para comunicação com o mercado.
Ö Serviço terceirizado com empresa especializada (Edelman) em

assessorar aos executivos da KPMG na melhor forma e veículo de
comunicação com o mercado.
Ö Área de Marketing da KPMG realiza também a captação de

informações do ambiente externo e repassa para os principais
executivos.
V - Sistema de Inteligência Competitiva
1- Resumo Executivo
A prática de gestão do conhecimento viabilizará a transformação da informação

analisada em conhecimento adquirido e aplicável e, poderá facilitar a obtenção de
resultados expressivos para a KPMG na divisão de Assessoria em Gestão de Recursos
Humanos.
Com isso, será criado um diferencial competitivo, tendo como desdobramentos a

capacidade de gerar novas demandas, novos produtos e a obtenção de reconhecimento
pela singularidade nos serviços prestados em Recursos Humanos.
Para tanto, será criado um sistema de Inteligência Competitiva, baseado em pesquisas

de informações públicas para mapear e monitorar de forma ética e sistemática as
tendências e movimentações de concorrentes, clientes e novos entrantes.
A Inteligência Competitiva não é coleta de dados, e não é pesquisa de mercado. A

Inteligência Competitiva diz respeito ao risco e não à informação. A lição: demarcar ou
morrer!
A utilização de sistemas de Inteligência Competitiva em organizações, de pequeno,

médio ou grande porte, tem os seguintes propósitos, dentre outros: antecipar mudanças
no ambiente de negócios; descobrir concorrentes novos ou potenciais; antecipar as
ações dos atuais concorrentes e aprender sobre mudanças políticas, regulatórias ou
legislativas que possam afetar seu negócio.
Após a obtenção, análise e disseminação das informações sobre os agentes

mencionados e com base na estratégia definida pela empresa, serão planejadas ações
para que as oportunidades sejam aproveitadas e as ameaças sejam reduzidas,
aproveitando as forças e combatendo as fraquezas existentes na Área de Assessoria
em Gestão de Recursos Humanos da KPMG.
O projeto também irá explorar o Capital Humano, pois serão mapeadas as

competências essenciais ao business e aos profissionais que irão atuar na
administração e gestão do sistema de inteligência competitiva, como também iremos
explorar o Capital de Relacionamento com o mercado.
Este projeto de Gestão de Conhecimento se orienta para a possível obtenção de

vantagem competitiva, reconhecimento de valor agregado, conquista da fidelidade dos
clientes e possível reposicionamento estratégico, a partir do desenvolvimento da prática
de monitoramento do mercado.
2- Resultados Esperados
2.1- Vantagem Competitiva
Segundo Porter (1992), a Vantagem Competitiva surge fundamentalmente do

valor que as empresas conseguem criar para seus compradores e que
ultrapassa o custo de fabricação da empresa. O valor é aquilo que os
compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém da oferta de
preços mais baixos que os da concorrência, por benefícios equivalentes ou pelo
fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um custo
mais alto. Desta forma, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva:
liderança em custo e diferenciação.
Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de

atividades para as quais uma empresa procura obtê-los, levam a três estratégias
genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria:
liderança em custo, diferenciação e enfoque.
As estratégias de liderança em custo e diferenciação buscam a vantagem

competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto que uma
estratégia de enfoque visa uma vantagem de custo ou diferenciação num
segmento estreito - tamanho do mercado a ser atacado.
Uma das metas da área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da

KPMG é adquirir vantagem competitiva sustentável, através da estratégia de
diferenciação. O projeto a ser desenvolvido tem como primeiro objetivo, tornar a
empresa única em seu segmento, ao longo de algumas dimensões valorizadas
pelo mercado. Pretende-se alcançar a singularidade no desenvolvimento de
serviços e, para isto, é necessário o estudo amplo dos clientes, concorrentes,
novos entrantes e produtos substitutos.
2.2- Reconhecimento de Valor Agregado
Outro objetivo da Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da

KPMG, com a adoção deste projeto, é a obtenção de valor agregado.
O valor agregado é o reconhecimento do benefício alcançado pelo cliente versus

o recurso empregado para realizar uma atividade ou ainda o incremento de
facilidade para atender uma necessidade ou resolver um problema.
Para agregar valor ao serviço final, é necessário agregar valor aos serviços de
informação, integrando recursos tecnológicos e humanos a fim de melhorar o
ciclo da informação: geração, coleta, organização, armazenamento,
disseminação e uso; trazendo agilidade e eficácia ao mesmo. Estas são algumas
das premissas do Sistema de Inteligência Competitiva.
Agregar valor a serviços, significa mapear e analisar seus processos, a fim de

identificar os que realmente são necessários à organização e aos clientes.
Aqueles que não criam valor devem ser reavaliados ou eliminados.
Consequentemente o ciclo da informação deve estar apoiado em um conjunto de
atividades agregadoras de valor.
Neste projeto são consideradas atividades agregadoras de valor, a captação do

conhecimento do capital humano e a utilização de melhores metodologias em
prol dos serviços a serem desenvolvidos para aos clientes.
Este valor somente pode ser alcançado através de melhores práticas de

gerenciamento que permitam a aprendizagem, disseminação e aplicação do
conhecimento adquirido pela equipe na melhoria constante da qualidade do
atendimento.
A empresa pretende identificar as necessidades de clientes e movimentações de

competidores, promovendo rápidas tomadas de decisão, ações de investimento
na equipe e ajustes nos processos internos e metodologias, visando aumentar o
valor agregado.
Estas ações permitirão a inovação no desenvolvimento de serviços pela área de

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos. Pretende-se adquirir a
singularidade e reconhecimento dos clientes - tornar-se share of mind.
2.3- Conquista da Fidelidade dos Clientes
Segundo Cristina Moutella (2005), Ser fiel é ser digno de fé; ser leal a seus
compromissos; que não falha, seguro.
Diante desses significados, é correto dizer que os clientes da Área de Assessoria

em Gestão de Recursos Humanos da KPMG são fiéis? Que são leais à sua
marca? Que não falharão e seguramente continuarão fazendo negócios com a
empresa? Na maior parte das vezes, a resposta é não.
O objetivo da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem para a

concorrência, e aumentar o valor dos negócios que eles proporcionam. Como
nos relacionamentos pessoais, fidelidade não se compra; se conquista a longo
prazo através de atitudes que transmitam confiança, respeito, cuidado, atenção e
carinho com o outro. E fidelização é um processo contínuo de conquista da
lealdade, porque nenhum cliente é fiel de vez em quando - nem para sempre.
Mas, por que fidelizar? Segundo Philip Kotler (2000), conquistar novos clientes
custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na
retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento
das vendas e redução das despesas.
Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar e tendem a consumir mais
(comprar outros serviços da empresa). E quanto mais fiéis, maior a vida útil da
carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação de clientes e
maior valor financeiro agregado à marca.
Clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim, porque querem ver
seu problema resolvido, acreditam na marca/empresa e querem melhorá-la. Já
os clientes infiéis vão embora sem o menor remorso e pior - ainda falam mal da
empresa. Segundo Kotler (2000), 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam,
apenas deixam de comprar, e Terry Vavra, consultor americano, afirma que um
cliente
insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito influencia

apenas 5.
E quanto à Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG

pode estar deixando de ganhar? Além da perda do cliente insatisfeito, há a perda
de outros que são influenciados negativamente e o custo de recuperar esses
clientes perdidos, se a empresa decidir investir nessa recuperação.
Da Satisfação à Fidelidade há um longo caminho. Todo cliente espera sair

satisfeito de uma transação comercial e também espera que a empresa esteja
empenhada em satisfazê-lo. Mas ter um cliente satisfeito não garante sua
fidelidade.
O que influencia na satisfação dos clientes? Serviços de qualidade, preço

percebido como justo, condições de pagamento satisfatórias, cumprimento de
prazos e compromissos assumidos pela empresa, disponibilidade dos serviços,
entrega adequada, escuta atenciosa, diálogo de compromisso, descontos e
ofertas especiais e facilidade da compra.
A satisfação se mede através da relação entre o que o cliente recebeu ou

percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção x expectativa).
Se a percepção é maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito

do que esperava. Mas se for menor, frustra-se e não registra positivamente a
experiência.
Como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tendem a não
mais se satisfazer se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de
suas necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. A
satisfação pode ser obtida em uma única transação, mas a fidelidade só se
conquista em longo prazo. Nada garante que um cliente satisfeito recusará as
ofertas da concorrência. Já um cliente fiel pensará duas vezes antes de trair.
A tênue linha que separa a satisfação total da fidelidade deve ser coberta por um
escudo de confiança. Somente através de uma relação de confiança entre
clientes e empresa podem-se criar barreiras para a ação da concorrência. As
pessoas confiam em quem os respeita, os ouve e os surpreende. E são fiéis
quando e enquanto confiam.
E como tornar fiéis os clientes satisfeitos? Primeiramente, os clientes precisam

ser identificados, porque não se estabelece uma relação com quem não se
conhece. A partir daí, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos,
utilizando essas informações para estreitar o relacionamento e conhecê-los cada
vez mais.
Isso dá à empresa um diferencial e cria barreiras de confiança tornando

inconveniente a migração para um concorrente, porque o novo relacionamento
começaria do zero, sem nenhum conhecimento de ambas as partes.
No longo prazo, a única garantia é a "dor da mudança": o custo da migração, a

inconveniência de mudar. A grande vantagem competitiva que a Área de
Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG possui é o
conhecimento de seus clientes. Todo o resto, a concorrência pode oferecer a
qualquer momento.
Por tudo isso, a análise e debate provenientes das informações adquiridas com a
utilização do projeto de gestão do conhecimento resultarão em ações para
aprofundar a relação com clientes mais importantes, incrementar a satisfação
dos mesmos, aumentar o período de retenção (tempo em que a Área de
Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG estará desenvolvendo
serviços) e a rentabilidade para a empresa (resultado da geração de novas
demandas e de ajustes em metodologia para serviços sob medida).
2.4- Reposicionamento Estratégico
O projeto de gestão do conhecimento pode resultar, em última instância, em

reposicionamento estratégico quanto aos serviços desenvolvidos. Esta é uma
hipótese a ser considerada, pois através da metodologia proposta pretende-se
agregar valor ao cliente, aumentando seu nível de satisfação, com o intuito de
incrementar o nível de rentabilidade atual e esta é a linha básica para se
estabelecer o reposicionamento.
Para conseguir o reposicionamento estratégico, as empresas buscam o

desenvolvimento de quatro iniciativas básicas: (I) satisfação do cliente;
(II) posicionamento estratégico; (III) alinhamento dos processos; (IV) indicadores
de performance.
A iniciativa de buscar a “Satisfação dos Clientes”, deve ser estruturada

primeiramente na definição de quem é o cliente da Área de Assessoria em
Gestão de Recursos Humanos. Para tal, é necessário classificar os clientes em
quatro categorias: cliente muito rentável, cliente rentável, cliente com prejuízo,
cliente com prejuízo significativo.
A iniciativa de “Posicionamento Estratégico” já foi estruturada a partir da

identificação das competências centrais da empresa. É preciso destacar quais
são os serviços muito rentáveis, serviços rentáveis, serviços com prejuízo e
serviços com prejuízo significativo.
A iniciativa de “Alinhamento de Processos” visa criar processos alinhados para o

atendimento à “Satisfação do Cliente”, dentro do “Posicionamento Estratégico”
definido e que ao final sejam efetivos na agregação de valor ao cliente. Sendo
assim, cabe identificar quais as atividades executadas em cada processo e em
que grau agregam valor ao cliente (valor definido entre o custo da atividade e o
valor que o cliente está disposto a pagar por esta atividade). Esta reavaliação de
processo/metodologia para elaboração de serviços será realizada
constantemente no projeto de gestão do conhecimento, após obtenção e análise
de respostas à alguns dos questionamentos elaborados (serão apresentados
posteriormente).
Finalmente, a iniciativa de criação de “Identificadores de Performance” busca o

monitoramento da Satisfação do Cliente”, do “Posicionamento Estratégico” e do
“Alinhamento de Processos”. Os indicadores de desempenho, devem abranger
qualidade, tempo e custo.
Uma situação ideal dentro do processo de reposicionamento estratégico seria

encontrar o cliente mais rentável, entregando-lhe um serviço rentável, com
processo alinhado ao serviço e cliente, de baixo custo e com indicadores de
performance precisos.
Os principais movimentos enxergados para proporcionar reposicionamento

estratégico através deste projeto são: inserção de novos serviços, diferenciação
nos serviços já desenvolvidos e possível foco em alguns segmentos de mercado.
3- Justificativa da Necessidade do Projeto
Na Sociedade do Conhecimento, a prática de Inteligência em Negócios é vital à saúde

de qualquer empresa. É preciso ser competitivo.
Segundo Coutinho (1995) apud Gomes e Braga (2004), a postura de competitividade

deve ser entendida como a capacidade que a organização deve ter de formular e
implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam conservar, de maneira
duradoura, uma posição sustentável no mercado.
Para implementar estas estratégias, possuir conhecimento sobre o ambiente é

fundamental, no sentido de se obter a compatibilidade adequada entre a organização e
as forças externas, que afetam seus propósitos e objetivos.
Porém, há uma enorme lacuna entre possuir conhecimento do ambiente e ter uma
grande quantidade de informações ou de dados sobre o assunto. O diferencial somente
pode ser obtido quando for possível selecionar e analisar essa profusão de
informações, transformando-a em inteligência, de modo que as organizações possam
conscientemente se adaptar às exigências do ambiente no qual estão inseridas.
Com esta finalidade, a empresa deve ser apoiada por um Sistema de Inteligência
Competitiva, que segundo Miller (2000) apud Gomes e Braga (2004), pode ser definido
como um processo de coleta, análise e disseminação da inteligência relevante,
específica, no momento adequado – refere-se às implicações com o ambiente do
negócio, os concorrentes e a organização.
Além disso, esta prática deve ser sistemática e ética, formalizada e ininterruptamente
avaliada. É importante um plano para utilização da informação, pois coletar uma
informação sem objetivo definido e sem um plano para a sua utilização não levará a
organização a lugar nenhum.
A Inteligência Competitiva é uma metodologia da Gestão do Conhecimento que tem

como objetivo apoiar as decisões dos níveis estratégicos e táticos de uma organização.
A partir da implantação do sistema será possível modelar os processos corporativos,
através do conhecimento gerado. Ou seja, ocorrerá a estruturação das atividades
organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parâmetros gerados
pelo monitoramento constante dos ambientes externo e interno (mercado, cadeia de
valor etc.).
Porém é bom frisar que esta metodologia é uma forma de gerenciamento corporativo
pelo qual a empresa pode ganhar poder de competição e não uma ferramenta
tecnológica.
O monitoramento do mercado permite minimizar as ameaças, fazendo com que as

empresas estejam preparadas para os movimentos dos concorrentes.
A metodologia também facilita que as oportunidades do mercado e as necessidades de

clientes sejam aproveitadas, através de planejamento estratégico que promova
mudanças no segmento e o fortalecimento da empresa, resultando em
manutenção/aumento do market share e desenvolvimento da competitividade.
A seguir é apresentada a análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)

para a implantação do sistema na Área de Assessoria em Gestão de Recursos
Humanos da KPMG:
Forças Fraquezas
Ambiente Interno
Ö A divisão de Recursos Humanos, Ö A falta de cultura para gestão e

demonstra interesse em mapear de forma utilização de um sistema de
estruturada a concorrência. Inteligência Competitiva.
Oportunidades Ameaças
Ö Entender o comportamento da
concorrência e novos entrantes;
Análise inadequada das
Ambiente Externo
Ö
Ö Criar plano de ações para atender as
informações;
necessidades e preferências dos clientes;
Ö Sub-utilização da ferramenta;
Ö Viabilizar a tomada de decisões
estratégicas com mais agilidade e com
Ö Provocar uma expectativa
menor margem de erro.
intangível.
Ö Aumentar o market share;
Ö Obter percepção pela singularidade.
Figura 15 – Matriz SWOT para Implantação do SIC

Após o entendimento da importância de se contar com um Sistema de Inteligência

Competitiva como uma ferramenta que poderá se transformar em um valioso recurso
estratégico para a vida das pessoas e das empresas, serão apresentadas as etapas
necessárias para a implantação do mesmo na Área de Assessoria em Gestão de
Recursos Humanos.
4- Etapas Necessárias ao Desenvolvimento da Ferramenta
Este tópico tem como objetivo apresentar ao leitor um detalhamento sobre as fases
que integram o projeto de desenvolvimento do sistema de inteligência competitiva na
Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos na KPMG.
As fases são:
4.1- Preparação da empresa
Após entendimento das necessidades, da definição dos resultados a serem

alcançados e da decisão de se implantar a ferramenta, deve-se proceder com o
mapeamento da organização e fazer com que ela conheça o sistema que vai
receber. Antes de iniciar o processo é necessário:
Ö Estimar o custo e o tempo para o desenvolvimento do projeto.
O valor a ser despendido com o projeto ainda será definido. Estima-se que
os principais gastos ocorram com as seguintes atividades:
• Desenho e implantação de sistema de workflow, que é uma

ferramenta que tem por finalidade automatizar processos,
racionalizando-os e, conseqüentemente, aumentando a
produtividade por meio de dois componentes implícitos:
organização e tecnologia.
• Estruturação e integração das ferramentas (intranet, banco de

dados, sistemas internos existentes, e-mail e lista de discussão) de
suporte à metodologia de Inteligência Competitiva.
• Treinamento dos Pesquisadores (métodos de busca da

informação), Analista (métodos de análise de informações),
usuários (captação, cultura de input dos dados e informações no
sistema) e tomadores de decisão, que são os Supervisores,
Gerentes e Diretores (elaboração de cenários e execução de
ações).
• Acompanhamento da implantação do sistema por equipe

especializada (Área de Suporte em Tecnologia da Informação da
KPMG e equipe idealizadora do projeto).
Com relação ao prazo, estima-se que o projeto será implantado em 06

meses.
Ö Definir os Fatores críticos de Sucesso para a implantação do Sistema de

Inteligência Competitiva
Foram identificados como fatores críticos de sucesso para implantação do

Sistema de Inteligência Competitiva na Área de Assessoria em Gestão de
Recursos Humanos da KPMG, os seguintes tópicos:
• Conscientização dos principais Executivos sobre a necessidade

do desenvolvimento de um Sistema de Inteligência Competitiva.
• Comprometimento e engajamento da alta administração na

implantação e gestão da ferramenta.
• Sensibilização da equipe quanto aos benefícios que a prática

poderá proporcionar para a empresa.
• Seleção e qualificação dos Recursos Humanos que estarão

envolvidos na implantação e gestão do sistema.
• Comunicação e linguagem adequada, disponível, transparente e

de rápido acesso.
• Utilização de tecnologia adequada para a implantação do sistema

de inteligência competitiva, bem como a manutenção da
ferramenta em questão.
• Adaptação da empresa à necessidade de mudanças rápidas,

proveniente das análises das informações obtidas, como também
o comprometimento com a execução dos planos de ações
necessários para manter a competitividade no mercado.
• Desenvolvimento de uma Cultura Organizacional que proporcione
um ambiente de trabalho favorável à comunicação espontânea,
bem como a troca de conhecimentos.
4.2- Planejamento
É a etapa do projeto que antecede a construção do sistema. É o período em que

ocorre a identificação das necessidades de informação a serem monitoradas.
Neste momento ocorre a decisão sobre quais serão os setores e agentes do

ambiente externo que deverão ser mapeados, por mais afetarem o negócio da
organização. Neste projeto, esta definição ocorreu a partir da divulgação e
estudo do planejamento estratégico, de informações fornecidas pela Acting
Manager da unidade Rio de janeiro e através de validação do anteprojeto
enviado à Diretora e Head da Área de Assessoria em Gestão de Recursos
Humanos, à Diretora de Career Services, à Diretora de Marketing e ao Sócio e
Gerente Geral da Unidade do Rio de Janeiro.
4.2.1- Escolha das Vigilâncias
Foi verificada a importância de mapeamento de informações referentes

a todos os setores envolvidos, porém a Área de Advisory – Assessoria
em Gestão de Recursos Humanos dará maior ênfase às vigilâncias
social, econômica e tecnológica, uma vez que a firma KPMG já
apresenta a prática de monitoramento da vigilância política, realizada
por um comitê de análise de riscos.
Vigilância Social
É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre infra-

estrutura social, que poderão afetar o negócio da empresa. As
tendências sociais implícitas no modo como as pessoas e empresas
pensam e agem têm grandes implicações para decisões estratégicas
sobre serviços a serem prestados. Esta vigilância engloba fatos
importantes, tais como:
Ö Formação e capacitação de recursos.
Ö Expectativas de carreira x Demanda do mercado.
Ö Distribuição da faixa etária da população ativa e demandada pelo
mercado.
Vigilância Econômica
É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre linhas de

financiamento, impostos, incentivos fiscais, mercado de trabalho. O
ambiente econômico afeta intensamente a habilidade de a empresa
atuar de forma eficaz e influencia as suas escolhas estratégicas. A área
de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG deve estar
atenta a alguns assuntos específicos, tais como:
Ö Preços praticados por concorrência, novos entrantes.

Ö Preços que clientes estão dispostos a pagar.
Ö Performance e ações da concorrência .
Ö Taxas de retorno em serviços.
Ö Alternativa de parcerias.
Vigilância Tecnológica
É o setor no qual serão coletados dados e informações que poderão

afetar o negócio do ponto de vista tecnológico. Uma empresa não
obterá sucesso e se tornará obsoleta, caso não incorpore as melhores
práticas tecnológicas e não apresente processos bem ajustados que
apóiem o desenvolvimento de serviços para os clientes. São exemplos
de casos a serem monitorados pela organização:
Ö Metodologias e processos aplicados pela concorrência para

composição dos serviços desenvolvidos.
Ö Tecnologias disponíveis no mercado para facilitar a prestação de
serviços aos clientes.
Ö Surgimento de novos serviços (produtos substitutos)
Ö Melhoria de Processos
Vigilância Política
É o setor no qual são coletados dados e informações que poderão

afetar o negócio do ponto de vista das ações do governo, tais como:
Ö Definições de entidades reguladoras

Ö Leis trabalhistas e decretos.
Ö Relacionamentos com órgãos do governo.
4.2.2- Definição dos agentes que serão monitorados
Com relação aos agentes a serem monitorados, estes foram estudados

e definidos durante a análise estratégica da “Divisão de Advisory –
Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG.”, constante no
capítulo IV, item 2.4 "As cinco Forças Competitivas de Porter" deste
projeto. São eles:
Ö Clientes.
Ö Concorrentes.
Ö Produtos substitutos.
Ö Novos entrantes.
O monitoramento destes agentes é justificado, pois:
Ö É de vital importância entender as necessidades dos clientes,

descobrir os critérios de escolha, ter ciência de suas culturas
organizacionais, aprender o que eles valorizam, entender as
expectativas. Devem-se conquistar os clientes potenciais.
Ö É necessário entender e classificar as estratégias competitivas

adotadas pelos concorrentes que resultaram em posicionamento por
liderança de custo, diferenciação ou foco. Também é importante
monitorar a concorrência para entender os serviços ofertados, o
Ö relacionamento com os clientes, os critérios de escolha de empresas
targets e a metodologia de precificação dos serviços.
Segundo Porter (1992), estratégia competitiva envolve o

posicionamento de um negócio para maximizar o valor das
capacidades que distinguem a organização de seus concorrentes,
isto é, um aspecto central da formulação estratégica é a análise
perceptiva do concorrente.
Ö É preciso monitorar os novos entrantes, pois estes trazem uma nova

capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado, podendo causar
grandes mudanças no segmento. É preciso descobrir qual é o foco
de cada um deles, o que eles têm como meta, quais os serviços
oferecidos, o motivo pelo qual optaram por entrar no mercado.
Ö É importante monitorar produtos substitutos, que representam a

origem de forças que podem fazer com que a empresa não atinja
alguns de seus objetivos (presença de mercado, faturamento, lucro,
aumento da carteira de clientes, credibilidade, imagem, aceitação),
para que sejam adotadas medidas de prevenção.
4.2.3- Questões Relevantes a Serem Coletadas
A partir do entendimento do planejamento estratégico, do estudo das

vigilâncias, da análise dos agentes e das metas (resultados esperados)
a serem alcançadas com o projeto, foram formuladas algumas
questões, que quando respondidas, seguramente continuaram
mantendo a Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG no
caminho desejado, ou seja, na trilha do sucesso e do crescimento.
Neste tópico, as questões relevantes aparecem associadas às

vigilâncias a serem monitoradas. Adicionalmente, foram destacados os
agentes (atores do cenário externo) que estarão sendo estudados com
a obtenção das respostas. Por fim, foram escolhidas as fontes de

informação que, na visão do grupo, mais se adequam a coleta das
questões formuladas. Cabe ressaltar que, o processo de coleta de
informações será apresentado no próximo item.
A seguir, é apresentada a legenda para correta leitura dos quadros que

ligam questões relevantes x fontes de informação x agentes.
CL Clientes
CN Concorrentes
NE Novos Entrantes
PS Produtos Substitutos
Figura 16 - Legenda
Na seqüência, são apresentadas algumas questões ligadas à vigilância

social.
Questões Relevantes x Fontes de

CL CN NE PS
Informação
1. Por que meus clientes escolheram minha
empresa?
Fontes: Entrevista com clientes e percepção
da equipe da Área de Assessoria em Gestão
de Recursos Humanos.
2. Por que meus clientes permanecem com
minha empresa?
Fontes: Entrevista com clientes e percepção
da equipe da Área de Assessoria em Gestão
de Recursos Humanos.
3. Quais são as principais necessidades do
mercado?
Fontes: Entrevistas e pesquisas com os
clientes, networking, clipping e troca de
informações entre as áreas.
Figura 17 – Vigilância Social - Definição de Questões e Fontes

Adequadas
Fonte: Análise Própria, Adaptado de Gomes e Braga.
Obs.: Por tratar informações confidenciais da KPMG - Área de

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos, os quadros
completos por vigilância encontram-se em documento
"Anexo".
4.3- Projeto Interno
Após a identificação das necessidades de informação a serem monitoradas, é a

vez de pensar e definir quais os critérios a serem adotados para a coleta de
informação, escolher as metodologias de análise mais adequadas, às

necessidades da organização, criar padrões de disseminação, formas de
avaliação, definir os profissionais, perfis, procedimentos, métodos, rotinas,
softwares que estarão dando vida ao Sistema de Inteligência Competitiva. Esta é
a etapa de construção do sistema, que será apresentada partir de agora.
4.3.1- Definição de Critérios para a Coleta de informações
Nesta fase são realizadas as atividades de identificação e classificação

das fontes de informação, a coleta das informações e seu tratamento.
A identificação das fontes de informação foi apresentada na figura 17,

quando as mesmas foram associadas aos questionamentos elaborados.
Vale ressaltar a importância da realização de uma auditoria

informacional, pois como foi verificado, parte do conhecimento
necessário para manter a empresa competitiva no mercado e melhorar
significativamente seu desempenho encontra-se dentro da própria
empresa, depositados em diversos bancos de dados desconexos e não
integrados. Desta forma, é importante conhecer todas as formas de
captação, disseminação e armazenamento de informações existentes
na empresa para que seja possível promover o gerenciamento
integrado das mesmas, viabilizando a transformação em conhecimento
para que seja facilitada a tomada de decisões, de forma ágil e
consistente pelos executivos da Área de Assessoria em Gestão de
Recursos Humanos.
Quanto à classificação das fontes de informação, devem-se respeitar os

critérios de origem, estrutura, conteúdo e confiabilidade.
Ö Origem – as fontes de informações podem ser internas ou externas à

organização.
Ö Estrutura – as informações podem ser obtidas em fontes formais ou

informais. As fontes formais são aquelas que possuem informações
estruturadas. As fontes informais são aquelas que possuem
informações não-estruturadas e geralmente externas às
organizações.
Ö Conteúdo – as fontes podem ser classificadas como primárias ou

secundárias. Fontes primárias são aquelas que disponibilizam fatos
inalterados vindos diretamente das fontes. As fontes secundárias são
aquelas que disponibilizam fatos já alterados que foram gerados a
partir de idéias que são obtidas das fontes primárias.
Ö Confiabilidade – As fontes de informação podem ser classificadas

como de alto risco, confiança subjetiva ou altamente confiável.
Fontes de alto risco são aquelas não confiáveis, mas que ser
monitoradas. Fontes de confiança subjetiva podem disponibilizar
informações confiáveis em alguns momentos e em outros não. Já as
fontes altamente confiáveis disponibilizam informações confiáveis.
A seguir, é apresentada a figura 18, chamada “matriz de classificação

de fontes de informação”.
Estrutura Conteúdo Confiabilidade

Fonte Formal - 1 Primária - 1 Alto Risco - 1
Informal - 2 Secundária - 2 Subjetiva - 2
Confiável - 3
Informações Internas
Clipping 1 2 2
Balanço e Relatórios 1 1 3
Internos
Observação Pessoal 2 1 2/3
Troca de Informações 2 1 3
entre as áreas (Audit,
Tax, Advisory)
K-World (sistema de 2 1 3
gerenciamento de
informações)
KIAS (time sheet, time 2 1 3
expansive, cadastro e
gestão dos jobs,
emissão de faturas)
CRM (relacionamento 2 1 3
com cliente)
Estrutura Conteúdo Confiabilidade

Fonte Formal - 1 Primária - 1 Alto Risco - 1
Informal - 2 Secundária - 2 Subjetiva - 2
Confiável - 3
Informações Internas
Conflict Check (análise 2 1 3
de riscos, aprovação
para conduzir o JOB)
Sentinel (verificação 2 1 3
se é, ou foi cliente da
KPMG)
CRM 2 1 3
Confict Check 2 1 3
Sentinel 2 1 3
Informações Externas
Grupos Interativos de 2 1/2 2
RH
Revistas 1 2 3
Especializadas
(Exame, Você S.A.,
HSM, ABRH)
Jornais Especializados 1 2 3
(Gazeta, Valor
Econômico, caderno
de economia do
Estadão, caderno Boa
Chance do O Globo)
Revistas (Veja, Istoé, 1 2 2
Época) e Jornais (O
Globo, JB, Folha,
Estadão) Sobre
Cultura Geral
Livros 1 2 2/3
Sites corporativos 1 1 2
Balanços e Relatórios 1 2 3
Anuais
Networking 2 1 2
Feiras, Congressos, 2 1 1/2
Palestras
Pesquisa ou Feedback 2 1 3
de Clientes
Pesquisa de Mercado 1 2 2/3
Pesquisa com 2 1 2
Concorrentes
Figura 18 - Matriz de Classificação de Fontes de Informação

Em um Sistema de Inteligência Competitiva, todas as informações

coletadas são consideradas inteligência bruta, ou seja, necessitam ser
trabalhadas para atingir um maior valor. Antes de iniciar a análise de
informações é importante tratá-las, ou seja, organizar, classificar,
indexar (atribuir palavras-chave que descrevam o conteúdo) e resumir
estas informações, de modo a facilitar a recuperação.
Após consultar as fontes de informações, o pesquisador deverá

associar os resultados obtidos aos agentes (atores do ambiente
externo). Para isto deverá ser utilizada a tabela de Matriz de Tratamento
e Avaliação das Informações. A seguir é apresentada a figura 19, que
mostra um exemplo da referida tabela preenchida.
Relevância
Vigilâncias
Questões
Agentes
Serviço
Chave
Fonte
Resumo
“... A pesquisa procurou saber quais os

motivos que levam as empresas a
• Outplacement, emprego, carreira.

Aconselhamento de carreira
oferecer o serviço de outplacement.

76% das empresas citaram a
necessidade de demonstrar, para os
• Consultoria X, mudança;
Concorrente
funcionários que ficam seu

O globo
comprometimento com eles...”

Social
3e4
“... A seguir veio a manutenção de moral

3
dos funcionários que fica com 74%; a

busca de um gerenciamento da
percepção dos ex-funcionários com
relação à empresa, com 73%; e a
manutenção da reputação da empresa
na comunidade em que atua, com
67%...”.
Figura 19 – Matriz de Tratamento e Avaliação das Informações

4.3.2- Definição de Metodologias para a Análise das Informações
Nesta fase as informações coletadas passam por uma avaliação

significativa, completa e confiável. A análise é um resumo ou síntese na
qual são apresentadas conclusões sobre assunto que está sendo
pesquisado.
O analista da informação deve estar orientado para atender ao foco

definido, ou seja, trabalhar sobre as questões previamente formuladas,
ligando os resultados obtidos às vigilâncias correspondentes, às
questões previamente definidas e classificando cada informação obtida
quanto à relevância. Este profissional irá propor alternativa e esboçar
planos de ação com base em metodologias de análise indicadas neste
tópico. São elas:
Ö Modelo das Cinco Forças de Porter
O analista deverá manter sempre atualizada, a análise realizada no

capítulo IV, item 2.4 "As cinco Forças Competitivas de Porter", pois
esta ferramenta auxilia a análise do ambiente competitivo.
Ö Análise SWOT
O analista deverá analisar a capacidade interna e sua posição com

relação aos concorrentes. A capacidade interna tem como finalidade
apresentar as deficiências e qualidades da empresa considerando
sua posição e serviços prestados ao mercado. A análise externa tem
como objetivo estudar a relação que existe entre a empresa e o
ambiente no qual ela está inserida, mostrando as oportunidades e as
ameaças em termos de serviços e mercados atuais e futuros.
Ö Benchmarking
O analista deverá avaliar o desempenho das funções e habilidades

da Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos em
comparação a outras empresas. As melhores práticas do mercado
deverão ser entendidas e deverão ser empreendidas ações para

atingir tanto o melhor desempenho quanto os menores custos.
Devem ser analisados os processos e metodologias dos
concorrentes.
Ö Análise de Cenários
O analista deverá analisar as tendências de comportamento de

mercado, preferencialmente utilizando o método prospectivo, que
trata o futuro como determinante da ação presente.
Ö Análise de Setor
Tem como objetivo identificar a vantagem potencial do setor, verificar

suas forças e, proativamente, antecipar mudanças na sua estrutura.
Ö Perfil dos Concorrentes
O analista deverá identificar os planos estratégicos futuros dos

concorrentes, predizer quais serão suas reações frente às iniciativas
competitivas, determinar como agrupar melhor as estratégias atuais
dos competidores e entender as fraquezas dos concorrentes.
Ö Conhecimento Próprio
O analista também utilizará de bom senso e conhecimento prévio, ou

seja, experiências nos assuntos em questão.
4.3.3- Definição de Padrões para a Disseminação das Informações
Esta etapa envolve a entrega de informação analisada. É a preparação

de saídas do sistema para o usuário final. Para a disseminação da
inteligência alguns pontos importantes devem ser considerados:
Ö Definição de mecanismos de distribuição dos produtos do sistema de

Inteligência Competitiva;
Ö Linguagem definida, forma e facilidade de acesso do produto do

sistema
Ö Freqüência de envio dos produtos aos clientes deve estar definida
Ö Credibilidade da análise, que depende diretamente da credibilidade

das fontes das informações coletadas.

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos e, detalhes de
funcionamento do sistema, o detalhamento de cada ponto
citado acima encontra-se em documento "Anexo".
4.3.4- Definição de Equipe Responsável pelo Sistema de Inteligência

Competitiva
A escolha da equipe é um fator crítico de sucesso da ferramenta. A

equipe sugerida para administrar o sistema e criar valor para a Área de
Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG, seria
composta pelos seguintes perfis profissionais:
Ö Pesquisadores
São os profissionais responsáveis por coletar as informações. O

perfil deste colaborador exige conhecimento da área de atuação,
bom conhecimento da linguagem da organização, facilidade de
comunicação corporativa, boa administração do tempo, gosto por
pesquisa e estudo.
Ö Analista de Informação
É o profissional responsável por analisar as informações coletadas

pelos pesquisadores. Também será o responsável pela geração de
informações que serão distribuídas aos usuários.
Para que seja realizado um serviço com boa consistência,

recomenda-se que este profissional utilize um tempo razoável para a
análise das informações.
É necessário que este profissional seja treinado nas metodologias de

análise descritas no item 4.3.2 deste capítulo, seja focado em
resultados, e também ter facilidade de relacionamento interpessoal,
comportamento ético, criatividade, determinação e aptidão para
redação.
Ö Gerente do Sistema de Inteligência Competitiva
Este profissional coordenará as atividades do Sistema de Inteligência

Competitiva. Ele deverá ter acesso aos principais executivos da área,
identificando suas necessidades.

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos e, detalhes de
funcionamento do sistema, o detalhamento sobre as
responsabilidades e recomendações sobre os profissionais
que irão interagir com o sistema encontra-se descrito em
documento "Anexo".
4.3.5- Endomarketing do Sistema
Realização de Workshop para a disseminação de forma sintética do que

é a ferramenta, da importância da implantação e gestão do Sistema de
Inteligência Competitiva, mencionando as vantagens para a companhia,
qual será o papel de cada um na utilização da ferramenta.
É importante e necessário investir na conscientização da Gestão do

Conhecimento, como também proporcionar um ambiente de troca,
estimular a participação e identificar as pessoas com melhor perfil para
análise e interpretação das informações (capacidade de análise,
comprometimento e organização). Todos são responsáveis por ficarem
atentos ao mercado e disseminarem para os administradores do
sistema as informações relevantes para a organização.
Como sugestão para a área foi identificado que o mercado adota a

prática de incentivos aos colaboradores, como uma forma de estimular
a participação dos colaboradores e criar a cultura de gestão do
conhecimento. Esta prática tem como objetivo facilitar a obtenção do
conhecimento das pessoas (tácito), nas veias dos processos
(estrutural). Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem
para este sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na
organização.
4.3.6- Processos e Sistema
Por tratar informações confidenciais da KPMG - Área de

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos e por conter
detalhes da proposta de funcionamento do sistema, a descrição
completa e detalhada do tópico "Processos e Sistemas", encontra-
se em documento "Anexo".
A seguir, é apresentada uma visão geral do tópico.
O produto final a ser gerado pela equipe de pesquisadores, analistas e

tomadores de decisão são os mapas do conhecimento denominados
"Trilha para o Sucesso" (figura 20).
Nestes mapas será possível obter:
• Desafios da Área de Assessoria em Gestão de Recursos

Humanos da KPMG;
• Questionamentos que estão sendo respondidos através da

informação coletada e analisada. Estes estarão associados a
um ou mais desafios traçados;
os questionamentos estarão ligados a possíveis respostas e
cada uma destas estará ligada a possíveis cenários, cujas
"linhas gerais" já estarão previamente discutidas.
• De acordo com a classificação da resposta, o tomador de

decisão estudará um cenário e procederá com ações
específicas.
• Cada cenário resultará em um tipo de ação, também

previamente discutido e esta execução terá como objetivo
atingir um dos resultados esperados (vantagem competitiva,
reconhecimento de valor agregado, fidelização dos clientes,
reposicionamento estratégico) definidos no tópico 2 deste
capítulo.
Estes cenários e ações devem ser discutidos, analisados e

estabelecidos em consenso pelo grupo de profissionais
(tomadores de decisão envolvidos). Para isto, recomenda-se
que a comunicação entre os mesmos, seja facilitada por
ferramentas de conversação existentes na KPMG, tais como
a lista de discussão, conference call e vídeo conferência.
Com o objetivo de facilitar a percepção do leitor quanto à

proposta final da ferramenta, é apresentado 01 exemplo do
mapa “Trilha para o Sucesso”, preenchido.
Vigilância: Social Questionamento: 03
Desafios Questionamentos Cenários Ação Resultados

Ampliar Market Share
1- KPMG não possui o serviço para atender a

necessidade do cliente
Riscos
• Analisar vantagens, benefícios e desvantagens em
oferecer o serviço.
• Estudar investimento necessário.
• Divulgar taxa de retorno (ROI) esperado.
Prazo POQ (Project of Qualification) Reconhecimento de

• Analisar tempo em que KPMG estará apta a atender a Valor Agregado
demanda. • Execução de treinamento ou
• Estudar prazo para retorno (ROI) esperado. contratação de funcionários.
Fidelização dos clientes e
reincidência de projetos
Pessoas
• Definir responsável por liderar o projeto.
• Definir responsável pela formação de profissionais.
• Decidir entre treinamento ou novas contratações. Obtenção de
• Definir número de pessoas que devem estar preparadas Vantagem
para desenvolver o serviço. Competitiva
2- KPMG está apta para atender a necessidade do MYM (Make Your Market) Conquista de
Quais são as cliente e o serviço tem excelente aceitação no
Manutenção de rentabilidade dos
Fidelidade dos
Job´s pelos serviços prestados
principais mercado • Divulgação de serviço ao mercado.

• Propaganda direcionada. Clientes
necessidades do • Abordagem direta a clientes.
mercado?
3- KPMG está apta para atender a necessidade do COR (Correction of Route)

cliente, porém a comercialização deste serviço Possível
pela empresa é baixa com relação a demanda • Pesquisa para verificar os motivos
Reposicionamento
do mercado de insatisfação dos clientes
existentes. Estratégico
• Remodelar, ajustar ou divulgar o serviço. • Verificação se mercado conhece o
serviço prestado pela KPMG.
• Planejamento de treinamento para
ajustar/ redesenhar a metodologia
Figura 20 – Exemplo de Preenchimento Completo da Tela "Trilha para o Sucesso"

4.4- Execução
Executar, significa a implementação e a prática do projeto em questão.

Neste tópico serão abordados os riscos que precisam ser administrados
durante o projeto interno.
Durante a fase de coleta de informações deve-se administrar o tempo para

a realização de todas as etapas necessárias, pois muitas vezes a pressa
não permite validar com confiança a informação obtida. A classificação
correta não pode ser demorada, pois caso seja relevante tem que ser
disseminada aos tomadores de decisão na mesma data.
Na fase de análise deve haver treinamento em metodologias de análise, o

que exige tempo e persistência por parte dos analistas. Deve ser
enfatizada a necessidade de sensibilização quanto à importância da
ferramenta e do papel do analista neste contexto.
Quanto à disseminação, deve-se observar o prazo para o tratamento das

informações pelos pesquisadores e analista, com o objetivo de não
retardar o processo e automaticamente a tomada de decisão por parte dos
gestores. Se isso acontecer, o sistema de Inteligência Competitiva poderá
ficar em descrédito. Também se deve haver preocupação quanto ao uso
de linguagem adequada ao público identificado.
4.5- Avaliação do Sistema de Inteligência Competitiva
Após a implementação do sistema, é preciso avaliar todo o processo para

verificar se os resultados estão sendo utilizados para a definição de ações
organizacionais.
Deve ser analisado o desempenho de cada uma das fases que compõem
o sistema e os resultados práticos obtidos com a sua utilização. Também é
necessário avaliar o grau de comprometimento dos profissionais
envolvidos no sistema.
Além disso, é essencial a verificação freqüente da adequação do produto

de inteligência competitiva disseminado com as reais necessidades da
Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG.
Esta verificação deverá ser feita por meio de pesquisas pontuais sobre a
satisfação dos usuários com os produtos recebidos, mediante os
resultados econômicos obtidos com decisões tomadas com base na
inteligência adquirida, tais como produtividade, redução de custos,
propostas fechadas, desenvolvimento de novos serviços, melhoria na
qualidade, dentre outros.
Uma outra forma de avaliação seriam discussões internas no âmbito da

equipe de inteligência competitiva com os tomadores de decisão, com o
objetivo de analisar e melhorar cada etapa do sistema.
Uma das ferramentas mais adequadas para a medição da gestão do

conhecimento é o Balanced ScoreCard, pois é voltada para a detecção de
ativos intangíveis.
VI – Conclusão
Com este projeto, a Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da

KPMG, poderá ser uma arquitetura aberta, capaz de aprender, evoluir, cooperar e
competir. Esta arquitetura deverá estimular que os colaboradores troquem, captem
informações do meio, transformando e devolvendo, preferencialmente com seu toque
pessoal, com sua essência e a partir de seus valores.
Segundo Sun Tzu, se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá
todas as batalhas, se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória
ganha sofrerá também uma derrota, se você conhece o inimigo e conhece a si
mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Por isso, a prática da
Gestão do Conhecimento através de um Sistema de Inteligência Competitiva
alinhado a estratégia da empresa, é uma alternativa ideal para que a organização
atinja seus objetivos e mantenha seu nível de competitividade.
Pretende-se que com a implantação do Sistema de Inteligência Competitiva e o

desenvolvimento de uma Cultura Organizacional voltada para a Gestão do
Conhecimento, que as informações aplicadas, o conhecimento, passem a ser um
ativo da empresa e não mais um suporte a tomada de decisão.
Para manter o “market share” e um nível de competitividade, a Área de Gestão de

Recursos Humanos da KPMG deverá repensar seus processos e buscar novos
modelos de atuação para seu negócio, através de um processo contínuo de
diferenciação de seus serviços, por meio da gestão estratégica da informação,
alinhada ao capital estrutural disponível, e ao uso inteligente de seu capital
intelectual.
Para que todas as mudanças propostas pela empresa sejam revertidas em

resultados positivos e duradouros, é necessário desenvolver uma cultura
organizacional que fomente a base de informações, para que sejam desenvolvidas
ações práticas voltadas para a diferenciação, por meio de uma estratégia bem
definida que reflita, claramente, de que maneira a empresa planeja atuar em
ambientes em rápida transformação.
Esta cultura deverá ser disseminada através da visão compartilhada entre as

lideranças e todas as pessoas envolvidas na rede de valor: clientes internos e
externos, fornecedores, colaboradores diretos e indiretos e parceiros. Esta
disseminação poderá ser feita por meio da adoção de uma infra-estrutura e um estilo
gerencial que promovam a maximização do potencial criativo de todos os envolvidos
no processo de aprendizado organizacional.
Segundo Prusak (1997), o fato verdadeiro é que o conhecimento nas organizações é

um caminho para o sucesso, porém sua gestão precisa ser explicitada. E para
construir a estratégia e capacidade de Gestão do Conhecimento na Área de
Assessoria em Gestão de Recursos Humanos são necessários quatro componentes:
Sistema (IT), rede de contatos (local, corporativo e externo), conhecimento dos
profissionais /colaboradores e / ou empregados e aprendizado organizacional
(colaboração, treinamento e atitude).
Vale ressaltar que network facilita a captura, disseminação e entendimento do

contexto. Isto pode ser feito através de levantamento, troca de informações e
discussão de hipóteses. Os profissionais envolvidos precisam estar dispostos a
trocarem experiências e conhecimentos.
A gestão do Conhecimento é uma “poderosa” ferramenta para tomada de decisão

consistente estratégica e ágil, e deve ser um processo contínuo pois o ambiente de
negócio estará salvo quando assumir conhecimento e capacidades existentes nas
organizações ou aumentar a ocorrência do aprendizado de forma ágil,
suficientemente para lidar com as contingências.
Cabe destacar algumas lições aprendidas com o desenvolvimento do estudo em

questão:
Ö É possível representar o fluxo de conhecimento através de mapas, conforme

apresentado na figura 20 (“Trilha para o Sucesso”). Neste mapa, são
apresentados os desafios da Área de Assessoria em Gestão de Recursos
Humanos e os questionamentos que precisam ser respondidos para que estas
metas sejam alcançadas. Para cada questionamento foram estudados e
desenhados possíveis cenários, que ao serem analisados resultaram em
algumas ações a serem tomadas. Com a adoção destas ações, espera-se além
de atingir cada desafio da Área, alcançar os resultados (reconhecimento de valor
agregado, obtenção de vantagem competitiva, conquista de fidelidade dos

clientes, possível reposicionamento estratégico) definidos para o projeto.
Ö O projeto permite a transformação de dados em informação (coleta de dados,

indexação, classificação e descrição de resumo pelos pesquisadores),
informação em conhecimento (definição de relevância, associação de
informações com vigilâncias com questionamentos a serem respondidos e com
desafios a serem alcançados – trabalho desenvolvido pelo analista de
informações) e a aplicação do conhecimento (análise de cenários e definição
de ações – função dos tomadores de decisão) para alcançar os resultados
esperados.
Ö Após a demonstração da importância do desenvolvimento do sistema de

inteligência competitiva aos executivos da empresa, alguns pontos são de
extrema importância para o sucesso da gestão do conhecimento tais como:
trabalho em equipe, indicação de colaboradores funcionais com suas respectivas
definições de papéis; treinamento e desenvolvimento de processos e sistemas.
É importante destacar que, segundo os profissionais de marketing da KPMG, um

possível desdobramento deste projeto será a implantação da ferramenta de
Inteligência Competitiva em toda a organização - Audit, Tax e Advisory – no Brasil.
Adicionalmente, este projeto poderá fornecer aos estudantes e interessados no

assunto Gestão do Conhecimento, aspectos importantes sobre a importância do
desenvolvimento de um sistema de inteligência competitiva, a aplicabilidade da
metodologia em empresas prestadoras de serviços e um embasamento teórico para a
implantação da ferramenta.
VII – Bibliografia
LIVROS
BALDAM, R. ; VALLE, R. ; CAVALCANTI, M. ; SIQUEIRA, A. ; MALAMUT, G. ;

ABREU, M. ; SELDIN, R. ; Barbara Saulo, Cruz Tadeu. Que Ferramentas devo usar?
Ferramentas tecnológicas aplicáveis a gestão de empresas, racionalização do
trabalho, gerenciamento do conhecimento. Rio de Janeiro: Qualimark, 2004.
CAVALCANTI, M. ; GOMES, E. ; PEREIRA, A. Gestão de Empresas na Sociedade

do Conhecimento: Um roteiro para ação. 9. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações.10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FALCONI Vicente. "Gerenciamento da Rotina: do trabalho do dia-a-dia" .Belo

Horizonte: Editora Bloch, 1994.
GOMES, E. ; BRAGA, F. Inteligência Competitiva: Como transformar informação em

um negócio competitivo. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KAPLAN Robert S.; NORTON David P. "A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard".
12. ed.. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
KOTLER, Phillip. Administração de Marketing. São Paulo: Editora Makron Books,

2000.
LINS, Sérgio. Transferindo Conhecimento Tácito: Uma abordagem construtivista. Rio

de Janeiro: e-papers, 2003.
MUNDIM, A. ; JORGE, R.. Educação Corporativa: Fundamentos e Práticas. Rio de

Janeiro: Qualimark, 2004.
NONAKA Ikujiro; TAKEUCHI Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa: Como

as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 13. ed. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1997.
PAVANI, Claudia. O capital de risco no Brasil:Conceito evolução perspectivas. Rio de

Janeiro: e-papers, 2003.
PEPPERS Don; ROGERS Martha. "Empresa 1:1: Instrumentos para competir na era
da interatividade". Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
PORTER Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise das indústrias e

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PRUSAK, Laurence. Knowlwdge in Organizations (Resources for the knowledge-

based economy) Serie IIButterworth-Heinemann.HD58.82.K58, 1997.
TREACY, Michael. A disciplina dos líderes de mercado:escolha seus clientes,

direcione seu foco, domine seu mercado. 3. ed. Administração & Negócios. Rio de
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TZU, Sun. Adaptação de CLAVELL James; Tradução de SANZ José. "A Arte da
Guerra". São Paulo: Editora Record, 2002.
APOSTILAS
CAVALHEIRO Ronaldo G. "Capital Ambiental: Avaliação com Cenários". CRIE. Rio

de Janeiro. Setembro de 2004.
CENTRO DE REFERÊNCIA EM INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL (CRIE) - COPPE /

UFRJ. "Projetos de Gestão do Conhecimento: Caderno de Estudos". Rio de Janeiro. 2005.
D'IPOLITO Claudio. "Modelos de Negócios em Rede". CRIE. Rio de Janeiro. Maio de

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HIRSCH Paulo J. "Gestão do Capital Estrutural: Mapeamento de Processos". CRIE.

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MENDONÇA Mauro. Técnicas para a Melhoria de Processos". Escola Brasileira de

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RIBEIRO Pedro H. "Tópicos de Apoio ao Projeto Final". CRIE. Rio de Janeiro. Junho
de 2004.
SITES
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Talentos e Resultados. www. talentoseresultados.com
Verna Allee. www.vernaallee.com
ARTIGOS
ALLEE Verna. "Reconfiguring the Value Network". Publicado no Journal of Business

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BUNCE David, “Visão Global da KPMG”. Retirado do Relatório Anual da KPMG

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DRUKER Peter F. "O advento da nova organização". Retirado do Livro "Gestão do

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E-CONSULTING COURP. "A Gestão do Conhecimento na Prática "Retirado da

Revista HSM Management”. Publicado na edição de Janeiro/ Fevereiro de 2004.
HARRIS K.; FLEMING M.; HUNTER R.; ROSSER B.; CUSHMAN A. "The Knowledge
Management Scenario: Trends and directions for 1998-2003. Retirado do Relatório
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MOUTELLA Cristina. " Fidelização de Clientes como Diferencial Competitivo".

Retirado do site www.iis.com.br (maio de 2005).
SNOWDEN Dave. "A Nova Forma de Ser Simples "Retirado da Revista HSM
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WHITE Stephen A. "Process Modeling Notations and Workflow Patterns. Retirado do

site www.bptrends.com
PROJETOS DO CRIE
CAMPOS César J.; OLIVEIRA Marcelo S. "Inteligência Competitiva para a 5ª

Delegacia de Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro". Rio de Janeiro. Agosto de
2003.
CAVALCANTE Ana P.; Dias Gisele S. "A Criação de Um Sistema de Inteligência

Competitiva para a PIURI CAFFE". Rio de Janeiro. 2001.

Inteligência Competitiva Na KPMG, em Gestão de RH

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INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA KPMG, EM GESTÃO DE RH

Barcellos, Andréa Cristina Azeredo

Ferreiro, Júlio César Paes

Passos, Andréa de Mello Duarte

Sampaio, Rui Jorge Vaz

Prof. Sérgio Lins

Rio de Janeiro, RJ - Brasil

A DEUS, por nos permitir chegar até aqui.

Às nossas famílias, pelo apoio e consideração.

Ao orientador Sérgio Lins que participou do estudo com valiosas contribuições.

Ao Corpo Docente do Centro de Referência em Inteligência Empresarial, por nos

Finalmente, aos executivos da KPMG - Diretora e Head da Área de Assessoria em

Nosso Muito Obrigado!

Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA KPMG EM GESTÃO DE RH

Barcellos, Andréa Cristina Azeredo

Orientador: Sérgio Lins

Programa: Engenharia de Produção

Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Inteligência

Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

COMPETITIVE INTELLIGENCE FOR KPMG IN HUMAN

Barcellos, Andréa Cristina Azeredo

Advisor: Sérgio Lins

Departament: Industrial Engineering

This paper presents the development of a project about Competitive

II – Evolução dos Serviços e Importância de RH ..............................................................................7

III- A KPMG .........................................................................................................................................11

IV - Análise Estratégica .....................................................................................................................24

V - Sistema de Inteligência Competitiva............................................................................................24

Estamos diante de um cenário de alta complexidade no mundo corporativo e na

O ritmo de mudanças aceleradas introduz uma complexidade sempre crescente às

Assim sendo, as organizações vêm desenvolvendo estratégias e iniciativas para capturar

Para as empresas de auditoria e assessoria, em particular, existe um desafio ainda maior

É nesse contexto que a Gestão do Conhecimento (KM, do inglês Knowledge

A KPMG busca contratar profissionais qualificados no seu segmento para compartilhar os

Um dos objetivos no desenvolvimento de serviços de Assessoria em RH é a

Isto vem sendo alcançado através da construção de nova cultura e estrutura

Desta forma é importante o desenvolvimento de um projeto de Gestão de Conhecimento

Na década 90, com a abertura do mercado, as organizações brasileiras acostumadas

Na Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG, esta prática poderá

Poderá ser criado um diferencial competitivo, tendo como desdobramentos a capacidade

Para tanto, será criado um sistema de Inteligência Competitiva, baseado em pesquisas

Após a obtenção, análise e disseminação das informações sobre os atores mencionados

O projeto também poderá explorar o Capital Humano, pois serão mapeadas as

Para o melhor entendimento do projeto em questão será necessário oferecer ao leitor, um

Posteriormente, no capítulo III, estarão disponíveis a missão, a visão e os valores da

do mercado, os fatores críticos de sucesso da área, o mapeamento da rede de valor de

O anteprojeto do sistema de inteligência competitiva proposto encontrar-se-á descrito no

II – Evolução dos Serviços e Importância de RH

O período denominado "Era da Industrialização Clássica" predominava uma visão

Era da Industrialização Clássica

• Início da industrialização e formação do proletariado;

• Transformação das oficinas em fábricas;

• Estabilidade, rotina, manutenção e permanência;

• Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização funcional e divisional;

• Modelo mecanicista e burocrático, estruturas altas e largas amplitudes de controle;

• Necessidade de ordem e rotina.

Departamento de Pessoal Departamento de Relações Industriais

"Pessoas como Mão-de-Obra"

Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentos da

Entre 1950 e 1990 a velocidade da mudança aumentou progressivamente, conforme

Era da Industrialização NeoClássica