Núcleo de Inteligência Competitiva Setorial Farmacêutica

NICS FARMA
NÚCLEO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA SETORIAL FARMACÊUTICA

SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA DA ATIVIDADE DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
SETORIAL PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Alexandre Lima
Gustavo Estevão
Juliana Santos
Sandro Albuquerque
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS PROGRAMAS DE PÓS-

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE
ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
Aprovado por:
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.
Siclinda Omelczuk, Especialista
Cezar Kirszenblatt, Especialista
Profa. Doris Fonseca, M.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

NOVEMBRO DE 2005
ALBUQUERQUE, S.; ESTEVÃO, G.;
LIMA, A.; SANTOS, J.
Núcleo de Inteligência Competitiva
Setorial Farmacêutica - NICS FARMA:
Sustentabilidade econômica da atividade
de inteligência competitiva setorial para
micro e pequenas empresas. [Rio de
Janeiro] 2005
IX, 98 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ,
Especialização, Engenharia de Produção,
2005)
Projeto Final – Universidade
Federal do Rio de Janeiro, COPPE
1. Inteligência Competitiva 2.
Gestão do Conhecimento 3. Farmácia de
Manipulação e Homeopatia
I. COPPE/UFRJ II. Título (série).
ii
Aos microempresários que
sobrevivem e lutam pelo desenvolvimento
deste país, gerando emprego e renda à
população brasileira, mesmo em um
ambiente de negócios desfavorável como
o nosso.
iii
Agradecimentos do grupo
Gostaríamos de agradecer em primeiro lugar nossa orientadora, Siclinda

Omelczuk, por sua atenção e paciência. Sabemos que quase se descabelou no início
deste trabalho com nossas indecisões e demoras. Mas sempre nos dedicou seu tempo e
seu bom humor, nos guiando para o caminho certo com seu conhecimento e experiência.
Agradecemos também a Doris Fonseca, coordenadora acadêmica e professora
deste curso, por nos ajudar e nos guiar neste trabalho. Sempre solícita em nos atender e
pronta a nos ouvir. Foi chave importante no desenvolvimento deste trabalho e
acreditamos que conseguimos desenvolver certas partes deste trabalho em função de
suas dicas, e que dicas!
Gostaríamos também de deixar aqui registrado nossa gratidão a Paula Salgado,
coordenadora operacional deste curso, por nos aturar e por sua paciência em sempre
esclarecer nossas dúvidas durante o desenvolvimento deste trabalho.
Um agradecimento especial é reservado ao SEBRAE/RJ que pela luta ao lado dos
microempresários viabilizou a formação do primeiro núcleo de Inteligência Competitiva
Setorial no país, e às entidades do setor (ANFARMAG e AFHERJ) integrantes
fundamentais neste projeto.
Agradecemos também a equipe da Fundação BIORIO, em especial ao Secretário
Geral, Dr. Adolpho Friedheim e a Gerente de Desenvolvimento e Qualidade, Giselle
Marie, pelo apoio constante no desenvolvimento não apenas deste trabalho, mas do
próprio NICS FARMA.
Por último, mas não menos importante, deixamos registrado nosso imenso
obrigado ao CRIE, ao Curso MBKM e seus professores e a todos os alunos da turma
MBKM 11 pela oportunidade que nos proporcionaram, nos fazendo olhar mundo com
outros olhos, à luz do Conhecimento.
Obrigado a todos!
iv
Agradecimentos pessoais
A minha saudosa mãe, Thereza de Paula, que faleceu no decorrer deste curso,
por ter me ofertado educação e integridade; ao meu Pai, João Lima, pela transferência de
sabedoria; a minha esposa, Luciana Lima, pela compreensão e aos meus amigos,
Gustavo Estevão, Juliana Santos e Sandro Albuquerque, pelo respeito e carinho
demonstrado em todo o curso.
Alexandre Lima
Agradeço ao amor. Ao amor dos que me cercaram ao longo de toda a minha vida.
Ao amor da minha família. Do meu pai, da minha mãe, do meu padrasto e minhas duas e
maravilhosas irmãs. Agradeço a minha baixinha, que me inspira e adoça o coração. Aos
amigos, que escolhi para me acompanharem ao longo da vida.
E faço questão de agradecer e registrar a honra que foi trabalhar com o grupo.
Vocês são 10!!!! Um luxo!!!
Gustavo Estevão
A minha família, por sempre me apoiar durante o tempo que dediquei ao curso e
ao desenvolvimento deste trabalho. Ao meu namorado, Eduardo, por me compreender
nas horas que estava estressada e por entender quando não podíamos sair devido às
aulas do curso nas sextas à noite.
Gostaria de registrar aqui meu imenso prazer por ter trabalhado com este grupo.
São pessoas excepcionais e que me proporcionaram uma experiência maravilhosa.
Por último deixo aqui registrado meu agradecimento e afeto por toda a equipe do
CRIE. Obrigada por tudo.
Juliana Santos
Ao Senhor Deus pelas bênçãos que alicerçam minha vida: minha família (Olinda,
Célio e Adriana) e em especial minha noiva, Verônica, pelo apoio, carinho, compreensão,
preocupação e muita, muita paciência especialmente nos dias de curso. Agradeço ainda a
família da minha noiva (Bárbara, Pasqualino e Aline), que já é minha família também, cujo
carinho – e lanches nas sextas após o curso - foram importantes na jornada.
Quero também registrar um agradecimento especial aos meus companheiros de
equipe, foi um luxo (sic) trabalhar com vocês, certo Gustavo ?!
Sandro Albuquerque
v
Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial.
NÚCLEO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA SETORIAL FARMACÊUTICA - NICS

FARMA: SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA DA ATIVIDADE DE INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA SETORIAL PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Alexandre Lima
Gustavo Estevão
Juliana Santos
Sandro Albuquerque
Novembro / 2005
Orientadora: Siclinda Omelczuk
Programa Engenharia de Produção
Este trabalho apresenta um estudo sobre a sustentabilidade do Núcleo de Inteligência

Competitiva Setorial Farmacêutica, pelo enfoque da Gestão do Conhecimento, com o
intuito de analisar e propor mecanismos para sua sustentabilidade econômica e
planejamento estratégico.
vi
Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Business
Intelligence.
COMPETITIVE INTELLIGENCE CENTER FOR THE PRESCRIPTION AND

HOMEOPATHY PHARMACIES SECTOR – NICS FARMA: ECONOMIC SUSTAINABILITY
OF SECTORIAL COMPETITIVE INTELLIGENCE ACTIVITY FOR SMALL COMPANIES
Alexandre Lima
Gustavo Estevão
Juliana Santos
Sandro Albuquerque
November / 2005
Advisor: Siclinda Omelczuk
Department: Industrial Engineering
This work presents a study of NICS FARMA’ sustaintability, based on a knowledge

management aproach, with the intention to analize and propose mechanisms to the
economic sustainability and strategic planning.
vii
ÍNDICE
1 INTRODUÇÃO 1
2 MOTIVAÇÃO E METODOLOGIA DE ANÁLISE E ESTUDO DO NICS 4
3 APRESENTAÇÃO DO NICS FARMA 7
3.1 O NICS FARMA 7
3.2 HISTÓRICO 8
3.3 EVOLUÇÃO E RESULTADOS 9
3.4 CONTEXTO ATUAL 12
4 ANÁLISE ESTRATÉGICA, VIA FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE SWOT E ANÁLISE DE CINCO
FORÇAS 14
4.1 ANÁLISE DE SWOT 14
4.2 ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER 22
4.3 CONCLUSÕES DA ANÁLISE ESTRATÉGICA 24
5 ANÁLISE DO NÚCLEO SEGUNDO O MODELO DE CHURCHILL E O MODELO DE PAVANI 25
5.1 MODELO DE CHURCHILL 25
5.2 MODELO DE CAPITAL DE RISCO (PAVANI) 29
5.3 CONCLUSÕES DA ANÁLISE SEGUNDO CHURCHILL E PAVANI. 32
6 ANÁLISE DA REDE DE VALOR DO NÚCLEO 33
7 ANÁLISE CRUZADA DAS FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO 52
7.1 ARTICULAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE ANÁLISE 52
7.2 CRUZAMENTO DOS RESULTADOS DAS FERRAMENTAS DE ANÁLISE 53
8 PLANO DE AÇÃO E METAS 56
8.1 PLANO DE AÇÃO: RELACIONAMENTO CRIE 57
8.2 PLANO DE AÇÃO: RELACIONAMENTO SEBRAE/RJ - SEBRAE/NA 59
8.3 PLANO DE AÇÃO: RELACIONAMENTO COM ENTIDADES DO SETOR 60
8.4 PLANO DE AÇÃO: RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES DO SETOR 62
8.5 PLANO DE AÇÃO: RELACIONAMENTO COM OS EMPRESÁRIOS DO SETOR 63
8.6 CONSIDERAÇÕES DOS PLANOS DE AÇÃO 65
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS 66
10 REFERÊNCIAS 69
APÊNDICE 01: EXEMPLOS DE PRODUTOS DE INTELIGÊNCIA DISSEMINADOS PELO NICS
FARMA 71
APÊNDICE 02: PROPOSTA DE PARCERIA & SERVIÇOS ESTRATÉGICOS – PARA ENTIDADES
SETORIAIS 83
APÊNDICE 03: PROPOSTA DE ASSOCIAÇÃO A MARCA – PARA FORNECEDORES 88
APÊNDICE 04: INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS E
FORMAÇÃO DE ARRANJOS PRODUTIVOS VIRTUAIS (APV) 93
viii
ÍNDICE DE FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS
Gráfico 1: Número de monitoramentos realizados pelo NICS por mês (Ano: 2004:2005) 10
Gráfico 2: Número de consultas realizadas ao NICS por mês (Ano: 2004:2005) 10
Tabela 1: SWOT do NICS FARMA 15
Figura 1: Esquematização da análise das Cinco Forças de Porter para o NICS FARMA 22
Figura 2: Apontamento da posição do NICS no Gráfico de Fases de crescimento. 26
Adaptado de Churchill (1983) 26
Figura 3: Apontamento da posição do NICS no gráfico de Fases de crescimento e suas crises. Adaptado de
Churchill (1983) 27
Figura 4: Apontamento da trajetória do NICS no gráfico de Evolução de pequenas empresas. Adaptado de
Churchill (1983) 28
Figura 5: Apontamento da posição do NICS na tabela de Características das pequenas empresas em cada
estágio de desenvolvimento. Adaptado de Churchill (1983) 29
Tabela 2: Apontamento da posição do NICS no gráfico de Estágio de crescimento e desenvolvimento.
Adaptado de Pavani (2003) 32
Figura 6: Holomapping segundo Allee (2000) 33
Figura 7: Hollomapping do NICS no momento atual 35
Tabela 3: Trocas de valores entre as organizações do Setor de Farmácias de Manipulação e Homeopatia
para a situação atual 38
Figura 8: Holomapping do NICS para uma situação desejada 42
Tabela 4: Trocas de valores entre as organizações do Setor de Farmácias de Manipulação e Homeopatia
para a situação desejada 44
Tabela 5: Validação de Resultados inter-análises em GC 54
ix
1 Introdução
Em conjunto, as micro e pequenas empresas (MPEs) responderam, em

2002, por 99,2% do número total de empresas formais, por 57,2% dos
empregos totais e por 26,0% da massa salarial. Em função do aumento
expressivo do número de empregos gerados entre os dois anos nos dois
segmentos, a massa salarial apresentou incremento real de 57,3% nas
microempresas e 37,9% nas pequenas
Quanto à variação ocorrida entre 2003/2002, verifica-se crescimento maior
no emprego nas micro e pequenas empresas (3,0% e 3,3%) em relação ao
aumento do emprego nas médias e grandes
O número de microempresas industriais exportadoras foi de 2.627 em
2003, com valor exportado de US$ 132,4 milhões, e participação de 0,2%
nas exportações totais das empresas industriais. E o número de pequenas
empresas industriais exportadoras foi de 4.375 em 2003, alcançando valor
exportado de US$ 1.382,8 milhões, representando participação de 2,2%
nas exportações totais das empresas industriais.
Dados retirados do Boletim Estatístico de Micro e Pequenas Empresas,
1°Semestre de 2005, Observatório Sebrae.
Em termos estatísticos, esse segmento empresarial (as micro e pequenas
empresas) representa 25% do Produto Interno Bruto (PIB), gera 14 milhões
de empregos, ou seja, 60% do emprego formal no país, e constitui 99%
dos 6 milhões de estabelecimentos formais existentes, respondendo ainda
por 99,8% das empresas que são criadas a cada ano, segundo dados do
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).
Texto retirado do artigo “As micro e pequenas empresas no contexto econômico
brasileiro”, Koteski, FAE Business, n°8, maio de 2004.
As micro e pequenas empresas (MPE) no Brasil representam, segundo dados

acima, a imensa maioria das empresas brasileiras e participam significativamente da
economia nacional. Os dados acima retratados expõem a importância destas no
desenvolvimento econômico e social do país. Porém, a falta de estrutura adequada em
termos de aparato legal, contábil e gerencial, a legislação tributária ainda desfavorável, as
1
exigências burocráticas, a carência de crédito e de uma política sistêmica de apoio e
incentivo às micro e pequenas empresas levam a altas taxas de insucesso (segundo a
Pesquisa de Mortalidade de Empresas realizada pelo Sebrae em 2004, contida no Boletim
Estatístico de Micro e Pequenas Empresas, com dados dos anos de 2000, 2001 e 2002,
cerca de 49,9% das empresas encerraram as atividades com até 2 anos de existência;
56,4% com até 3 anos e 59,9% com até 4 anos).
Neste ambiente desfavorável faz-se necessário o domínio sobre a informação e o
conhecimento do negócio. Saber as características do setor, as mudanças políticas,
econômicas, sociais e legais, as tendências específicas setoriais e as relacionadas às
técnicas e tecnologias, com alinhamento às melhores práticas do mercado, enfim,
monitorar o ambiente de negócio é crucial para o sucesso desses empreendimentos.
Mas como ter um sistema / procedimento de monitoramento do ambiente de
negócio, um Sistema de Inteligência Competitiva, quando se é ainda tão pequena e não
possui recursos suficientes para tal investimento e esforço?
O Sebrae/RJ e a Fundação BIO-RIO, com o CRIE-COPPE/URJ; AFHERJ
(Associação de Farmacêuticos Homeopatas do Estado do Rio de Janeiro) e ANFARMAG-
RJ (Associação Nacional de Farmacêuticos Magistrais) vislumbraram esta necessidade
ao longo de mais de 10 anos trabalhando com o setor de farmácias de manipulação no
Rio de Janeiro. E em parceira criaram o Núcleo de Inteligência Competitiva para o Setor
de Farmácias de Manipulação e Homeopatia do estado do Rio de Janeiro (NICS FARMA).
Inicialmente o Núcleo fundamentou-se para fortalecer e estruturar as Farmácias de
Manipulação e Homeopatia no Rio de Janeiro. Seu objetivo principal é o monitoramento
dos ambientes: político, regulatório, ambiental, econômico, social e tecnológico; através
da coleta e análise de informações que possam ser empregadas como instrumento de
tomada de decisão tanto técnica quanto gerencial. Desta forma os micro e pequenos
empresários, em sua maioria farmacêuticos, ganharam uma central estratégica
empresarial que os auxilia a enfrentar o árduo ambiente que atuam.
A oportunidade e a necessidade de monitoramento em um dos segmentos de
maior regulação de técnica e de mercado, criaram esta central, para disseminação do
conhecimento, e agora, o NICS necessita assegurar sua sustentabilidade.
O amadurecimento do Núcleo trouxe a importância de captação de recursos
periódicos constantes e a necessidade de participação de capital privado para assim
deixar de ser um órgão exclusivamente sustentado pelo SEBRAE/RJ. Este
2
amadurecimento e a gradativa percepção de valor dos serviços de informação pelo
empresariado trouxe também uma reformulação da proposta do Núcleo.
Este estudo se aprofunda nessa reformulação de proposta de valor e tem o
objetivo de estudar e analisar as formas de sustentabilidade deste Núcleo. O trabalho
aponta, à luz da Gestão do Conhecimento, um direcionamento para o alcance da
sustentação do NICS.
Para tanto são realizadas as seguintes análises neste trabalho:
¾ Diagnóstico da situação atual do núcleo segundo ferramentas de
estratégia,
¾ Análise do núcleo segundo o Modelo de Churchill,
¾ Análise segundo Modelo de Capital de Risco (Pavani),
¾ Análise segundo a Rede de Valor de Verna Allee e
¾ Análise cruzada dos resultados das análises anteriores para apontar o
direcionamento à sustentação do Núcleo .
O diagnóstico da situação do Núcleo é desenvolvido por intermédio da análise de
SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities & Threats) e da análise das Cinco Forças
de Porter, identificando os pontos que merecem atenção e que podem ser trabalhados
para o crescimento e viabilidade econômica do núcleo em termos mais estratégicos.
A avaliação segundo o modelo de Churchill, e também pelo modelo de capital de
risco, avalia o núcleo segundo os estágios de crescimento de uma pequena empresa
apontando as necessidades de desenvolvimento, estruturação e financiamento para o
estágio no qual o núcleo se encontra.
A análise da rede de valor de Verna Allee explicita os relacionamentos entre os
atores do setor e mostra seu funcionamento. A análise deste trabalho aborda esta
estrutura de relacionamento atual do NICS e ainda traz uma visão voltada para um futuro
desejado: a sustentabilidade.
Por fim, neste trabalho serão apresentados propostas de planos de ação, seguindo
as diretrizes apontadas nas análises, para viabilizar a sustentabilidade do Núcleo.
3
2 Motivação e metodologia de análise e estudo do NICS
A etapa de diagnóstico e análise é decisória para o apontamento da
sustentabilidade do núcleo. A partir de um estudo criterioso podemos identificar /
diagnosticar os problemas, os pontos críticos, as oportunidades e as ameaças e, portanto,
apontar a sustentação do núcleo, incluindo a avaliação de fontes potenciais de recursos
financeiros para essa sustentação.
O diagnóstico é, portanto, o pilar para se alcançar o propósito deste estudo. A
sustentabilidade do núcleo é baseada nos resultados e conclusões obtidas a partir desta
etapa.
Pela crença do grupo de que a definição de um método para este diagnóstico é o
cerne do trabalho, resolveu-se registrar com mais detalhe a trajetória da escolha da
metodologia.
O objetivo fim deste estudo, como explicitado anteriormente, é o apontamento de
uma sustentabilidade para o NICS FARMA, visando a afirmação econômica da atividade
de inteligência competitiva setorial. Se o NICS se provar sustentável e se afirmar como
uma entidade que agrega valor à competitividade do setor, ele será o modelo para uma
replicação de núcleos setoriais pelo país. Esta é a importância deste estudo e a
motivação central do grupo.
A sustentabilidade do NICS abre um novo horizonte para o maior desenvolvimento
de setores onde predominam as micro e pequenas empresas famintas por articulação
setorial e informação estratégica.
O diagnóstico de um núcleo de inteligência competitiva, no entanto, não é trivial.
Como analisar um Núcleo que está em funcionamento há apenas um ano? Como estudar
uma organização em que seus produtos são intangíveis e de difícil apropriação como são
os produtos de inteligência e as análises setoriais? Como mensurar o retorno financeiro,
se a distribuição dos produtos não é controlável? Como mensurar o valor da informação
para um setor heterogêneo constituído por micro e pequenas empresas ?
Estas questões perseguiram o grupo por todo desenvolvimento deste trabalho.
Algumas questões ainda permaneceram sem resposta. Mas conseguimos contornar estes
obstáculos com outras perguntas às quais podíamos responder e que nos apontariam um
modelo de sustentação para o núcleo. É importante ressaltar que esta metodologia foi
sendo definida conforme o desenvolvimento do trabalho. Ao passo que os
4
questionamentos eram respondidos, novos questionamentos relacionados à busca da
sustentabilidade surgiam.
O grupo chegou a estudar modelos e ferramentas de avaliação de ativos
intangíveis a fim de tentar definir e mensurar o valor dos produtos de inteligência do NICS.
Acreditava-se que ao se mensurar o valor dos produtos podia-se determinar quanto se
cobraria por eles. E, desta forma, quanto o NICS faturaria e através de uma comparação
com suas despesas chegaríamos à conclusão de viabilidade e sustentabilidade do núcleo.
Este método foi rejeitado pelo grupo conforme íamos estudando as diversas ferramentas
de avaliação de ativos intangíveis que encontrávamos na literatura. Percebemos que as
ferramentas não se aplicavam à realidade que estávamos estudando. Muitas das
ferramentas se baseavam em uma comparação entre empresas, ou em um histórico de
dados. A realidade do NICS não pode ser analisada desta forma. O NICS não possui
nenhuma série histórica de dados relevantes, os dados existentes são de apenas alguns
meses (no qual o núcleo ainda estava se consolidando), e não existem outras
organizações aos quais podíamos tentar comparar seus produtos e estrutura com os do
NICS. Enfim, o NICS representa um novo modelo de negócio.
Portanto, resolveu-se utilizar outra metodologia de análise.
No entendimento do grupo, para se analisar as formas de sustentabilidade do
núcleo, ou de qualquer instituição, é essencial se iniciar pela pergunta: existe mercado?
Qual a proposta de valor do NICS?
A partir destas respostas podemos verificar se existe uma razão, demanda ou
necessidade da existência do NICS.
Para esta primeira verificação realizou-se uma análise dos resultados obtidos no
funcionamento do NICS durante estes doze meses e uma análise qualitativa da
necessidade do setor.
As próximas respostas a serem alcançadas são: o NICS está posicionado de
forma correta para atender esta necessidade? Como é o ambiente competitivo? O
ambiente competitivo é um obstáculo ao desenvolvimento do núcleo? A estratégia de
crescimento do núcleo é aderente ao ambiente interno e externo?
Para tais questionamentos escolhemos a análise das Cinco Forças de Porter para
analisar o ambiente de negócios do núcleo e a análise de SWOT para analisar as
ameaças e oportunidades do ambiente interno e externo.
5
Com estas análises responde-se a necessidade da existência do núcleo e se sua
proposta de valor atrai seus clientes. Adicionalmente, verificamos se sua estratégia lida
com as ameaças e oportunidades do mercado e forças e fraquezas internas.
Após estas análises, surgiu a necessidade de estudar e entender melhor o estágio
de crescimento do NICS segundo o modelo de Churchill (1983) e da Pavani (2003), no
intuito de esclarecer em qual estágio de crescimento o núcleo se insere, sua etapa de
desenvolvimento e em que quesitos ele precisa se desenvolver para decolar, ou seja,
para alcançar a maturidade e a sustentabilidade.
Após o estudo do estágio atual de crescimento do núcleo, o próximo passo foi a
análise de inserção do núcleo no setor e de como ele agrega valor para as organizações
deste setor. Como o NICS se insere no setor? Quais as trocas e relacionamentos do
NICS com as organizações do setor magistral? Para tanto, escolhemos a análise segundo
a Rede de Valor de Verna Allee (2002). Não aplicamos a rede de valor exatamente como
descrito por Allee. Adaptamos a representação do holomapping para destacar os
relacionamentos e as trocas de valores existentes, e aquelas agregadas a partir da
estratégia de sustentação do NICS, ao invés de destacar as trocas de valor de
produtos/serviços, conhecimento e ativos intangíveis como Allee propõe.
Com a análise da Rede de Valor de Allee podemos identificar então os principais
relacionamentos do NICS. E responder as perguntas: qual o valor que o NICS passa às
organizações do setor que lhe garantirá sua sustentabilidade? Qual o valor que o NICS
passa ao setor que lhe traz mais benefícios? Qual o valor que diferencia o NICS e lhe
garante a competitividade?
Com esta última análise conseguimos então identificar qual estratégia e foco de
atuação do Núcleo, fornecendo uma base sólida em novas trocas de valor que assegurem
a base de sua manutenção e crescimento.
Simulamos então uma rede de valor a ser construída que propicie o
desenvolvimento do NICS.
Após esta parte de análise, diagnóstico e simulação do Núcleo, realizamos uma
análise cruzada dos resultados de cada um dos estudos realizados e propomos um
modelo de sustentabilidade do núcleo, direcionando para uma reformulação da proposta
de valor do núcleo e conseqüente revisão da estratégia.
Como fechamento do estudo, propomos um plano de ação, composto por sub-
planos de ação, que visa o desenvolvimento e implantação da sustentabilidade do Núcleo.
6
3 Apresentação do NICS FARMA
3.1 O NICS FARMA

O NICS FARMA, atua junto às Farmácias de Manipulação Homeopática e
Alopática. Como Núcleo de Inteligência, seu objetivo é fornecer um serviço de informação
especializada capaz de gerar valor e fortalecer as empresas do setor.
O Núcleo tem como principais parceiras o SEBRAE-RJ, a Fundação BIORIO, o
CRIE-COPPE/UFRJ, a AFHERJ e a ANFARMAG-RJ. E possui um relacionamento em
fase crescente com os órgãos de Vigilância Sanitária no Rio de Janeiro e com a ANVISA
(Agência Nacional de Vigilância Sanitária).
O Núcleo acompanha as áreas de interesse e impacto no setor farmacêutico:
vigilâncias sanitárias, legislações, governo, mercado, fornecedores, gestão de empresas,
cursos e seminários, fiscal, trabalhista, crédito e tecnologia farmacêutica; onde realiza a
coleta e análise dessas informações para que possam ser empregadas pelas farmácias
de manipulação no sentido de desenvolver oportunidades e prevenir ameaças.
O NICS FARMA tem por objetivo auxiliar os processos de tomada de decisão
técnica e gerencial que os empresários do segmento magistral têm que lidar no dia a dia.
O auxílio é dado através, da posse pelo empresário, de informações e análises que
permitam uma decisão estudada, baseada em dados e avaliações aumentando a margem
de acerto nas ações. Um diferencial competitivo especializado para geração de valor e
fortalecimento das empresas do setor magistral.
Integrado no SEBRAE/RJ ao Projeto Biotecnologia, pela GEOR – Gestão
Estratégica Orientada para Resultados, o Núcleo registra mais de 360 consultas e mais
de 140 produtos de inteligência (monitoramento pró-ativo contendo análises e
informações relevantes para o setor) disseminados a seus associados em cerca de 12
meses de atuação.
O NICS FARMA oferece a seus associados (ver exemplos destes produtos e
serviços no Apêndice 01):
• Portal – homepage contendo bases de dados em cada área de interesse, incluindo
documentos especializados de acesso restrito aos associados por login/senha,
como: análise de legislações (de riscos, oportunidades e comparativas), banco de
fornecedores e de currículos, avaliação e orientação para linhas de crédito, e
artigos especializados nas diversas áreas de atuação do núcleo.
7
• Respostas técnicas – serviço de respostas e esclarecimentos a dúvidas técnicas e
obtenção de informação / análise especializada nas áreas de interesse das
farmácias, para auxiliar nos processos de tomada de decisão.
• Produtos de Inteligência –monitoramento com informações e análises de ordem
operacional, tática e estratégica. Foram selecionados exemplos representativos de
produtos de inteligência do Núcleo, apresentados no apêndice 01.
3.2 Histórico
Os trabalhos para sua implantação tiveram início em 2002 com a realização do
primeiro Workshop promovido pelo SEBRAE/RJ e pela Fundação BIO-RIO junto aos
empresários do setor. O Workshop tinha como objetivos principais: a sensibilização e
conscientização dos empresários para um projeto de inteligência competitiva; e o
levantamento de suas necessidades de informação.
Em 2003, os resultados compilados no I Workshop foram reavaliados e
consolidados em um segundo encontro técnico com os empresários. A partir deste
encontro foram conduzidas entrevistas individuais com diversos empresários para
estabelecer as formas de atuação e prioridades do Núcleo de Inteligência.
O projeto foi conduzido por um time de consultores liderados por representante do
CRIE/COPPE/UFRJ. A equipe de consultores foi constituída ainda por empresa
especializada em portais de Gestão do Conhecimento e consultoria gerencial.
Com a análise dos dados foi construída uma matriz de Necessidades de
Informação x Grandes Áreas de Interesse, contabilizando nove áreas de trabalho para
monitoramento do NICS FARMA:
• Área I - Informações Políticas/Jurídicas/Regulatórias
• Área II - Informações de Mercado
• Área III - Fornecedores
• Área IV - Indicadores Gerenciais
• Área V - Informações de Padronização
• Área VI - Informações de Qualificação de Mão-de-Obra
• Área VII - Questões Tributárias & Trabalhistas
• Área VIII - Incentivos e Fontes de Financiamentos
• Área IX - Informações Técnicas
8
Definidas as áreas de atuação e estrutura do portal, onde as bases de
conhecimento geradas são armazenadas, teve início o processo de seleção do Gestor do
Núcleo.
Durante o processo, o formato previsto inicialmente de um gestor em tempo
parcial, com equipe em tempo integral de dois coletores e um analista. Este modelo, foi
substituído por um gestor em tempo integral, e futura contratação de colaboradores. Nas
entrevistas, ficou claro para os selecionadores que embora fosse de grande interesse o
conhecimento em atividades de inteligência competitiva, era fundamental que o gestor
fosse um profissional farmacêutico, com conhecimento sobre as particularidades do setor.
Realizada a seleção do gestor, este foi apresentado ao projeto, e iniciado na metodologia
de Inteligência Competitiva.
Na fase de implantação propriamente dita, o gestor foi apresentado às farmácias
nas reuniões mensais realizadas na Fundação BIO-RIO e teve início a uma série de
visitas a estabelecimentos magistrais, para um contato maior com o público-alvo.
O monitoramento realizado pelo núcleo teve início neste período, com foco
exclusivo nas ações dos órgãos reguladores: ANVISA e Vigilância local (Rio de Janeiro).
Com as fontes de informação levantadas durante a etapa de planejamento e outras
agregadas na rotina de trabalho, já no primeiro mês todas as áreas de atuação, estavam
cobertas pelo monitoramento. Em paralelo, foram realizados contatos com parceiros
estratégicos para formação de uma rede de suporte para áreas de atuação fora da
qualificação profissional farmacêutica (ex.: contabilidade fiscal).
Por último, foram elaboradas as bases de um Sistema de Gestão da Qualidade e,
três meses após a inauguração, o portal entrou no ar.
3.3 Evolução e Resultados

Desde sua fundação o Núcleo vem ampliando sua ação e cadastros para outros
estados além do Rio de Janeiro, com adesão crescente de farmácias aos seus produtos.
Atualmente, o número de farmácias cadastradas para os produtos de inteligência está em
torno de 1000 e o número de farmácias cadastradas para o portal chega a 150.
O cadastro, para os produtos de inteligência, representa cerca de 16% de adesão
do universo nacional de farmácias de Manipulação Homeopática e Alopática e cerca de
50% do universo local (Rio de Janeiro). Portanto, o núcleo já consegue alcançar uma
significativa fatia de seu mercado alvo.
9
O monitoramento de linhas de financiamento para MPEs corresponde a cerca de
10% do total de produtos disseminados. O volume de demanda para análises voltadas a
tomada de crédito constituem cerca de 5% do total das respostas técnicas do Núcleo
(dados registrados até maio/2005). Na mesma situação se encontra o índice de busca de
análises estratégicas orientadas para implantação de ISO 9001:2000, com demanda de
2% (dados registrados até maio/2005).
A taxa de demanda de consulta técnica por empresas apresenta crescimento
trimestral de cerca de 30%, com crescimento global de 91% desde a inauguração do
núcleo. Os gráficos 1 e 2 apresentam a evolução destes dois principais produtos.
25 23
20
15
15 13
11 10 10 10
8 9 8
10 7 7
5 5
5
1
0
Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr il Maio Jun Jul Ago Set
Gráfico 1: Número de monitoramentos realizados pelo NICS por mês (Ano: 2004:2005)
60
50
50
37 38
40
30
30 27 26
24 22
19 19 17 19
20 15 14
9
10
0
Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set
Gráfico 2: Número de consultas realizadas ao NICS por mês (Ano: 2004:2005)
Pelos gráficos podemos perceber um aumento desnivelado em torno do mês de

novembro de 2004. Este pico de demanda foi sazonal, refletindo alterações no cenário
legislativo e fiscal para o setor. Neste momento a demanda por informação e consultas
10
cresce, como observado nos gráficos. Outro fator contribuinte para o pico de demanda foi
a inauguração do portal, tratada adiante.
Cabe ressaltar que o mês de julho de 2004 foi no qual tiveram início as atividades
do Núcleo e sua apresentação aos empresários, a partir da segunda quinzena, por isso
apenas houve um monitoramento. Este foi o primeiro monitoramento do NICS, dando
início ao relacionamento com os empresários do setor magistral, com a sua inauguração
realizada em setembro do mesmo ano.
Pesquisa de satisfação realizada pelo Núcleo no mês junho deste ano apontou
que 98,96% das farmácias respondentes utilizaram efetivamente, no último semestre,
informações repassadas pelo Núcleo nos processos de tomada de decisão da empresa.
O portal foi inaugurado em meados de novembro e está com cerca de 7000
acessos registrados em cerca de 10 meses de atividade, mesmo tendo enfrentado em
sua fase inicial diversas dificuldades de estabilidade e ainda apresentar grave dificuldade
de localização por palavras-chave em mecanismos de busca na internet, no período, o
que evidencia um alto grau de utilização por parte de seus associados.
Adiante são apresentados em tópicos os principais resultados obtidos em 12
meses de operação do NICS FARMA:
1. Atendimento a 325 consultas técnicas de farmácias de manipulação. Com
média de 27,1 consultas por mês.
2. Ampliação no número de farmácias atendidas sob consulta em 27%, com 81
farmácias responsáveis pela demanda, o que representa 20% das farmácias
do estado do Rio de Janeiro.
3. Disseminação de 128 produtos de inteligência contendo análises para auxílio
na tomada de decisão dos empresários do setor. Com média mensal de 10,7
produtos disseminados.
4. Expansão do número de farmácias cadastradas para recebimento de produtos
de inteligência – cerca de 1000 cadastros em todo o país.
5. Aumento de cerca de 35% do volume de bases de dados publicados no portal
NICS FARMA para consulta dos estabelecimentos de manipulação. Volume
até o mês de agosto: 50 MB.
6. Aumento da média de acesso mensal ao portal de menos de 100 para cerca
de 500 acessos / mês. Em total de 6500 acessos, até setembro, contra cerca
de 400 acessos até dezembro/2004.
11
7. Desenvolvimento e segmentação dos produtos de inteligência que passam a
ser constituídos em: Análises / Alertas / Especial (com estabelecimento de
identidade visual). Com aperfeiçoamento das interfaces gráficas e redução do
tamanho de arquivo (média anterior: 350 KB / média atual: 80 KB).
8. Padronização do lay out das Respostas Técnicas.
9. Resposta a 07 consultas para o SBRT (Serviço Brasileiro de Respostas
Técnicas) através da Redetec-RJ (Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro).
10. Realização conjunta com Fundação BIO-RIO, ANFARMAG-RJ e SEBRAE/RJ
de Seminário Técnico com a ANVISA no auditório do SEBRAE/RJ. O evento
contou com a participação de cerca de 100 farmácias de manipulação.
11. Realização conjunta com Fundação BIO-RIO e SEBRAE/RJ de Seminário de
Acesso ao Crédito para Setor Magistral com cerca de 40 empresários.
12. Palestrante na VI Conferência Anual de Inteligência Competitiva – IBC
International Business Communications.
13. Articulação de fóruns de discussão com farmácias e entidades do setor sobre a
Consulta Pública Nº 31/05 da ANVISA, que determina a regulação do setor
magistral. Dos fóruns foi compilado um documento contendo propostas e
sugestões técnicas, que foi encaminhado a ANVISA.
14. Formalização de parcerias com redes de especialistas com preços de serviços
diferenciados para farmácias do projeto.
15. Iniciativa para articulação conjunta SEBRAE/RJ/NA, ANFARMAG e ABFH para
alteração de Projeto de Lei, visando ampliar o benefício de legislação da saúde
para as farmácias de manipulação. Incluindo análise estratégica para ação
junto ao projeto (PL 5235/05).
Desta forma, pelos dados apresentados nesta seção, percebe-se o interesse do
mercado e a necessidade de produtos e serviços de inteligência oferecidos pelo NICS.
Verifica-se a existência de demanda e mercado para o negócio de IC para MPEs.
3.4 Contexto Atual

Atualmente, o Núcleo se encontra em uma fase decisiva de sua trajetória, onde é
preciso alcançar sua independência financeira e sustentabilidade econômica. O NICS
após um ano de existência, já estruturou sua atuação e se posicionou em seu mercado
alvo, verificando o interesse e atendimento de seus clientes. Agora, há a necessidade de
12
comprovar se é viável e sustentável economicamente, e capaz de se manter após o
término do financiamento do Sebrae/RJ.
O Núcleo busca, para tanto, ampliar sua participação atendendo ao empresariado
do setor magistral em nível nacional. O setor magistral do estado do Rio de Janeiro
representa cerca de 10% do setor em termos nacionais e é notada a demanda do setor
por esta ampliação de atuação, já existem farmácias cadastradas de: São Paulo, Minas
Gerais, Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Brasília, Paraná e Santa Catarina.
O Núcleo busca ainda a articulação em nível nacional com o SEBRAE para
trabalhar estrategicamente questões de acesso a mercado e políticas nacionais de
medicamentos, em benefício do microempresariado magistral. Atualmente são mais de 15
projetos de lei monitorados pelo Núcleo, com identificação dos atores e análises de
estratégicas de cenário, que com o apoio das entidades e ligação ao SEBRAE, podem
reverter em desenvolvimento econômico para as pequenas e microempresas do setor.
O caminho da expansão de atuação para o território nacional é, portanto, o
principal foco da estratégia adotada pelo Núcleo.
13
4 Análise estratégica, via ferramentas de Análise de SWOT e Análise de Cinco
Forças
4.1 Análise de SWOT
A análise de SWOT consiste em uma reflexão interna à organização dos pontos

fortes (Forças) e dos pontos fracos (Fraquezas) e uma reflexão externa à organização
das oportunidades e ameaças do ambiente de negócios.
Na tabela 1 apresentamos a listagem dos pontos fortes e fracos e das
oportunidades e ameaças referentes ao NICS FARMA.
Esta análise foi realizada pelos membros do grupo com base em informações
repassadas pelo coordenador do Núcleo, também membro deste grupo.
14
Tabela 1: SWOT do NICS FARMA
Pontos Fortes Pontos Fracos
1. Possui produtos e estrutura únicos no a. Baixo desempenho funcional do portal e
mercado dificuldade de acesso
2. Relacionamento com a Vigilância Sanitária b. Portal invisível para os mecanismos de
local e órgãos sanitários (VISAs) busca da Internet
3. Infra-estrutura definida c. Dependência do nível de conhecimento e
uso de Internet e e-mail por parte dos
4. Acesso a bases de dados técnicas e legais
clientes
5. Integração à Fundação BIO-RIO
d. Baixa capacidade de proteção e controle de
6. Aceitação positiva do serviço e acesso ao site a partir de liberação do
capitalização em cima dos projetos login/senha
BIORIO/SEBRAE-RJ
e. Impossibilidade de proteção e controle de
7. Ligação com o SEBRAE-RJ. distribuição dos produtos de inteligência em
meio eletrônico
f. Head-count a partir do aumento da
demanda.
g. Baixo nível de relacionamento oficial com a
Vigilância Sanitária estadual.
h. Atual dependência do NICS em relação aos
clientes BIORIO/ SEBRAE-RJ
Oportunidades Ameaças
I. Promover eventos que articulem e i. Encolhimento do mercado pela Revisão
disseminem conhecimento. da norma RDC 33/00
II. Coletar, analisar e divulgar/comercializar ii. Entendimento falho por parte das
dados de mercado voltados para o entidades setoriais da atuação do
segmento. núcleo.
III. Atuar como interlocutor/mediador do iii. Dificuldade do microempresário em
setor junto a ANVISA. identificar o valor da informação e a
baixa capacidade em tirar seu máximo
IV. Suprir a ausência de atendimento de IC
proveito.
em outros estados, pela expansão do
NICS.
V. Implantar comércio eletrônico através do
portal e B2B.
VI. Oferecer e promover cursos de
capacitação por detecção de demanda.
VII. Atuar na articulação política em projetos
de lei que impactam o setor.
VIII. Se posicionar como fonte de informação
referencial junto ao setor.
IX. Ser o maior disseminador de
informações sobre regulamentação para
o setor farmacêutico.
X. Aproveitar o potencial para articulação
setorial conjunta com o SEBRAE.
Nacional.
15
POTENCIALIDADES - Pontos Fortes x Oportunidades
Competências do NICS que alavacam oportunidades
(a) A ausência de sistemas de IC nos demais estados favorece a ampliação do serviço
para nível nacional em atendimento à demanda (1, IV).
(b) O relacionamento com as VISAS locais abre caminho para o relacionamento com a
ANVISA (2, III).
(c) Sua infra-estrutura e capacidade de gerenciamento de informações favorece a
promoção de eventos, realização de pesquisas, obtenção de dados do mercado e
disseminação de informações regulatórias (3,4, I, II, VIII, IX).
(d) A integração do NICS com a BIORIO e o SEBRAE/RJ credenciam o NICS para
articulação de eventos e intermediação técnica junto a ANVISA (5, 6, 7 I, III).
(e) A ligação com o SEBRAE/RJ facilita a articulação com o SEBRAE Nacional, e
subseqüentemente, a atuação política em projetos de lei para o setor (7, X, VII).
DESAFIOS - Pontos Fracos x Ameaças

Limitações críticas do NICS que o tornam mais vulnerável aos impactos das ameaças
(f) As dificuldades de acesso e falta de funcionalidade do portal potencializam a
dificuldade do empresário em entender e utilizar o conhecimento disseminado através
da IC (a, b, c, iii).
(g) A dependência do NICS à base de clientes dos projetos BIORIO/SEBRAE-RJ dificulta
a ampliação do serviço e a conscientização do empresariado do setor em relação a
importância da informação (h, iii).
RISCOS - Pontos Fortes x Ameaças

Competências do NICS que podem ser empregadas para minimizar ou neutralizar
ameaças
(h) A partir do estreitamento no relacionamento do NICS com as VISAs, BIORIO e
SEBRAE/RJ podem ser minimizados os impactos ao setor de uma possível legislação
restritiva (2,5,7, i).
(i) A aceitação positiva dos serviços e a ligação com o SEBRAE/RJ favorecem o
interesse e compreensão a cerca das atividades por parte das entidades, e
adicionalmente, viabilizam uma maior capilaridade entre o empresariado (6, 7, ii, iii).
16
LIMITAÇÕES - Pontos Fracos x Oportunidades
Limitações do NICS que impedem o aproveitamento das oportunidades
(j) As deficiências relacionadas ao portal do NICS impedem o aproveitamento do
comércio eletrônico como fonte de sustentação e a penetração no mercado em
outros estados (a, b, c, d, IV, V).
(k) Como o relacionamento com a VISA local é informal, existe um entrave na intenção
de trabalhar a ligação com a ANVISA (G, III).
(l) A falta de pessoal limita a capacidade de atendimento e oferta de produtos do NICS
(F, I, II).
(m) A dependência dos clientes da BIORIO denota uma carteira de clientes limitada para
apoiar uma articulação a nível nacional (H, X).
A partir da estruturação apresentada na tabela 1 e sua análise, a partir do

cruzamento entre os quadrantes da tabela, podemos destacar cinco pontos essenciais
para serem trabalhados:
• Necessidade de aprimoramento do portal,
• Aumento da capacidade de atendimento para a expansão da atuação,
• O relacionamento com as VISAs,
• Baixa proteção de acesso ao conteúdo do site e aos produtos do NICS por
associados e não associados,
• Possibilidade de articulações, através do SEBRAE Nacional, com as
entidades do setor para oferta de informações estratégicas para o setor
como um todo.
O baixo desempenho funcional do portal deve ser trabalhado junto ao

desenvolvedor do portal – no sentido de seu aprimoramento para agregar valor ao
conteúdo e programação, favorecendo assim a ampliação da atuação do Núcleo a nível
nacional, com destaque para:
1) Alteração do Conceito Gráfico que deve ser mais dinâmico e flexível. O conceito
atual é muito rígido, estático longe da identidade relacionado a um serviço dinâmico como
a Inteligência Competitiva; e com pouco aproveitamento do espaço da tela.
2) O gerenciamento do portal deve permitir a contagem dos acessos por login para
o administrador.
17
3) Inclusão de novos serviços como enquetes e fóruns de discussão para
promover a interatividade entre os empresários e o NICS e entre os próprios empresários,
constituindo uma vertente de comunidade de práticas orientada pelo núcleo.
4) Alteração do sistema de visibilidade dos documentos. Estes têm sua visibilidade
atual em tópicos dependentes da entrada de login/senha. Os mesmos devem ser listados
independentemente do acesso login/senha. Apenas a abertura dos documentos deve ser
condicionada a entrada desses dados.
5) O portal deve dar opção de escolha para abrir os arquivos na mesma página ou
outra janela e permitir ao usuário a seleção, cópia e impressão de notícias.
6) Visibilidade do portal junto aos mecanismos de busca, incluindo descrição do
portal.
7) O portal deve permitir serviço de associação pagamento por impressão de
boleto, débito automático parcelado ou cartão de crédito. O serviço deve avisar o
momento de renovar assinatura/pagar boleto automaticamente.
8) O portal deve ter mecanismo de cadastro automático eletrônico e
contratualização online.
Adicionalmente, devem ser revistas as bases de hospedagem junto ao provedor
de acesso – assegurando um servidor robusto capaz de atender a demanda de acessos.
Até esta solução, a divulgação do portal deve ser realizada com cautela para reduzir a
possibilidade de danos à imagem devido à dificuldades de acesso.
O baixo nível de uso generalizado da Internet deve ser trabalhado através do
estímulo no uso do portal, através de conteúdos de interesse do setor, mais ágil e
atualizado do que a publicação nos sites dos atores regulatórios e possíveis concorrentes.
A capacidade de atendimento passa por melhoria dos processos na coleta de
informações e monitoramento, através da atualização constante de fontes de informação
e a determinação de melhores práticas de monitoramento e análise dentro do setor. Um
fator crítico é o aumento do head count do Núcleo, com a possibilidade de trabalhar com
estagiário ou consultores ad hoc para fase de crescimento da demanda e períodos de
pico.
O portal precisa de reestruturação imediata: layout, inclusão de funções (relatório
de acessos, pesquisas de opinião, fóruns de discussão), validação de acesso. Isto aliado
à dificuldade na localização por ferramentas de busca compromete a disseminação
nacional do NICS FARMA e adesão de novos associados, pontos fundamentais para
gerar a sustentabilidade do núcleo.
18
Para o relacionamento com a ANVISA estadual deve-se buscar a integração com
as vigilâncias a partir de critério predominantemente técnico, ao invés do político. O
trabalho neste sentido embora mais demorado apresentaria resultados mais sólidos e
concretos em termos de parceria. Do mesmo modo, o relacionamento com a ANFARMAG
e demais entidades precisa ser trabalhado para um estreitamento das parcerias, tanto em
nível local quanto nacional, e para um fortalecimento da visão do núcleo como aliado das
mesmas.
O quarto ponto destacado é a baixa proteção dos produtos do NICS. O acesso ao
portal, mesmo protegido por senha ainda é vulnerável e os produtos de inteligência
eletrônicos são facilmente distribuídos, e sem possibilidade de controle.
Este ponto é chave para a sustentabilidade do NICS. Como sustentar um negócio
através dos empresários, se não há apropriação pelo NICS de seus produtos, pela
impossibilidade de controle? Se não há controle sobre a distribuição de seus produtos?
Esta fraqueza se torna ainda mais crítica quando se verifica que haveria a
necessidade de alocação de recursos, grandes volumes de investimentos, na
implementação de tecnologias e ferramentas de segurança da informação. Recursos
estes indisponíveis no momento atual do núcleo. E mesmo a tecnologia que seria
necessária, embora disponível para proteção do portal, não foi identificada até o momento
para a proteção do produto disseminado via correio eletrônico.
A quem interessa um produto de baixa proteção e alto valor agregado? A parceria
com fornecedores para publicidade nos produtos de inteligência e no próprio portal pode
reverter o ponto fraco em oportunidade, pela inversão do paradigma.
Adicionalmente, o fortalecimento da ligação e atuação local no Rio de janeiro, em
conjunto com a ligação com o SEBRAE Nacional permite a formação de parcerias com
entidades nacionais do setor (associações e sindicatos) para fornecimento de serviços
exclusivos como consultas, articulações políticas e estratégicas voltadas ao interesse e
desenvolvimento do setor de farmácias de manipulação e homeopatia.
Dessa forma se direcionaria a base de sustentação do núcleo para a formação de
parcerias com entidades do setor no nível nacional, e também com o patrocínio de
fornecedores, onde o produto deve ser direcionado não para a publicidade, mas para a
associação à marca NICS FARMA. Os custos operacionais seriam então financiados, em
sua maior parte, através do faturamento advindo destas parcerias.
19
Como conseqüência a contrapartida do empresariado poderia ser mais subsidiada,
inclusive pela expansão do atendimento a todo país, o que representa uma maior
contribuição para democratização do acesso ao conhecimento.
A distribuição e falta de controle dos produtos do NICS entre associados e não
associados, deixa assim de ser ponto fraco e crítico para a sustentabilidade do núcleo
através do empresariado, e passa a constituir um ponto forte ao favorecer aumento da
base de associados cadastrados.
Contudo, pressupõe-se que angariar o patrocínio de fornecedores seja mais
facilmente articulado do que assegurar a participação financeira das entidades do setor.
Isto reforça o papel da articulação com o Sebrae Nacional para viabilização de produtos
que, embora não necessariamente constituam informações para tomada de decisão do
empresário, sejam fundamentalmente informações de tomada de ação das entidades do
setor. Esta articulação política permite o retorno através do fortalecimento setorial, com
ganhos de imagem para a entidade e reflexos no número de associados a partir das
ações estratégicas elaboradas e articuladas pelo núcleo para as mesmas.
É importante registrar como evidência deste direcionamento que a articulação
entre o NICS e as entidades já começou a ser trabalhada. E temos como resultado o
interesse explicitado de algumas entidades do setor em estabelecer tal parceria, maiores
detalhes serão discutidos no capítulo 8.
Um exemplo do tipo de articulação de inteligência competitiva pode ser
evidenciado com a identificação pelo NICS, em Projeto de Lei do Governo Federal, de
uma oportunidade latente para benefício do setor magistral. Em linhas gerais, o PL
5235/05, constituinte da base da Política Nacional de Medicamentos do atual Governo,
cria subsídios para compra de medicamentos. Na avaliação do NICS, embora o texto do
projeto permitisse que o setor magistral se beneficiasse deste projeto, o histórico de
outros projetos, bem como o posicionamento da Vigilância Sanitária, apresentavam forte
indício de que apenas o medicamento industrializado seria beneficiado. Sendo assim, a
partir de análises estratégicas do projeto e atores envolvidos, o Núcleo iniciou uma
articulação com o SEBRAE/RJ e SEBRAE Nacional para assegurar que o medicamento
manipulado também fosse incluído formalmente no texto do projeto. Com o sinal verde do
SEBRAE Nacional e avaliação de que existia de fato a possibilidade de alteração do texto
através da articulação política, o núcleo e o SEBRAE/RJ convidaram as duas principais
entidades nacionais (ANFARMAG e ABFH – Associação Brasileira de Farmacêuticos
Homeopatas) a participarem efetivamente desse trabalho. A recepção foi muito positiva
20
por parte das entidades, e foi informado pela ANFARMAG (por representante de sua
Diretoria) que este tipo de ações, com análise estratégica pelo Núcleo e articulação
promovida por este junto ao SEBRAE Nacional, poderia gerar potencialmente, em retorno
para entidade, um ganho de 30% em número de novos associados. O que fornece, uma
evidência inicial positiva do valor do serviço de inteligência do Núcleo para as entidades
do Setor, e um caminho para viabilizar o aporte financeiro das entidades para o Núcleo.
No apêndice 02, apresenta-se uma proposta elaborada durante o desenvolvimento deste
trabalho para uma entidade do setor para o estabelecimento de parceria.
Junto aos fornecedores o Núcleo adotou como estratégia a criação de cotas de
associação. Mais do que publicidade eletrônica, o Núcleo entende que deve ser ofertada
a associação à marca, em função do alto valor agregado dos produtos e identificação com
as instituições formadoras do Núcleo. Na estratégia concebida o ganho para o fornecedor
não está “no clique em banner”, mas em ter sua imagem associada ao Núcleo e seus
serviços. Neste sentido foram estabelecidas apenas três ou quatro cotas de associação
que serão oferecidas há um número restrito e selecionado de parceiros potenciais, após
avaliação estratégica do Núcleo, sendo constituída:
1. Uma cota única de patrocínio para os produtos de inteligência do Núcleo
disseminados em meio eletrônico.
2. Uma ou duas cotas de patrocínio para o portal. Esta dependente da
reformulação do mesmo tanto para viabilizar a inclusão de banner, e definir
se será viável o trabalho com uma ou duas cotas.
3. Uma cota única de patrocínio para as consultas técnicas ao Núcleo.
A primeira empresa identificada como potencial parceira do Núcleo adquiriu no
primeiro contato a cota sobre os produtos de inteligência. Os valores propostos foram
determinados através de benchmarking junto a três dos principais sites1 de informação
relacionados à saúde e ao universo farmacêutico. No apêndice 03 encontra-se a proposta
elaborada para associação de fornecedores à marca do NICS.
Com estas evidências, existe um indício positivo para a estratégia de mudança de
foco de sustentabilidade, onde a base deixa de ser o empresário – embora este não seja
1
Sites pesquisados:
Farmacêutico Virtual < www.farmaceuticovirtual.com.br >
Sinfarma < www.sinfarma.com.br >
Farmácia online < www.farmacia.med.br >
21
excluído, como financiador – e recai sobre entidades e parceiros. O que permite subsidiar
ainda mais os custos ao empresário, democratizando o acesso às informações geradas
pelo Núcleo, sem no entanto, abrir mão em sua totalidade da contrapartida dos
empresários do setor.
Neste sentido faz-se necessária uma análise caracterizada do ambiente
empresarial do Núcleo trabalhando suas principais forças. Surge neste encadeamento as
Cinco forças de Porter, ferramenta escolhida pelo grupo para harmonizar e demonstrar
que, por exemplo, um concorrente pode se tornar um parceiro no momento da mudança
de foco de sustentabilidade de empresários para entidades e parceiros.
4.2 Análise das Cinco Forças de Porter

A análise das Cinco Forças de Porter consiste no estudo das características
competitivas do setor (forças) que moldam o ambiente de negócio de uma organização.
Esta análise foi realizada pelos membros do grupo com base em informações
repassadas pelo coordenador do Núcleo, também membro deste grupo.
Através desta ferramenta são analisados novos entrantes, substitutos,
concorrentes, fornecedores e compradores do setor, conforme apresentado na figura 1.
Novos Entrantes:
• Sites de
informação
• Consultorias
Fornecedores: Compradores:
• Agentes • Farmácias de
Reguladores Mercado Manipulação
• Associações e (concorrentes): • Estudantes
Entidades do Setor • Profissionais
• Consultores • Consulfarma Farmacêuticos
externos • Racine • Associações e
• Internet / Grupos Entidades do Setor
de discussão • Fornecedores do Setor
Substitutos:
• Sites de informação em saúde
• Associações & Entidades do Setor
Figura 1: Esquematização da análise das Cinco Forças de Porter para o NICS FARMA
22
Em termos de Mercado (concorrentes) e substitutos, não existe até o momento
uma presença específica atuando nos moldes do NICS para o setor, entretanto existem
substitutos parciais quando a atuação do NICS é colocada estritamente sobre a rotina de
monitoramento e consulta. Uma ameaça são as grandes consultorias como a RACINE e a
Consulfarma, que são dotadas de estrutura e capital e podem buscar englobar em seus
serviços a Inteligência Competitiva e análise de informações. Ambas oferecem, por
exemplo, um serviço de clipping de notícias, o que denota a existência de uma estrutura
para coleta de dados. Embora ainda não possuam capacitação para ações em IC.
Estes fatos reforçam a importância estratégica, da mudança de paradigma
proposta. Afinal, se as empresas de consultoria têm como base de sustentação o
empresariado, e o NICS passa a ter como base de sustentação central as entidades
nacionais e fornecedores do segmento, é aberto o caminho para inviabilizar novos
entrantes e transformar potenciais concorrentes em potenciais parceiros. No “ringue” do
mercado é preciso destacar como diferencial competitivo o peso da credibilidade do NICS
FARMA conferido pelos seus parceiros: Fundação BIORIO, SEBRAE-RJ, CRIE-
COPPE/UFRJ, AFHERJ e ANFARMAG-RJ.
Em proveito desta configuração, é fundamental a promoção de eventos em prol do
setor e articulações com, o SEBRAE (RJ e Nacional), as entidades e as Vigilâncias
Sanitárias, incluindo a realização de estudos para construção de cenários visando
fornecer subsídio para posicionamento estratégico de seus clientes. É preciso ressaltar
que em nível nacional, as entidades do setor possuem potencial para contrapartida
financeira aos serviços de IC. O mesmo não é viável em nível local. Neste sentido o fator
de maior interesse imediato das entidades é a possibilidade de aproximação com o
SEBRAE Nacional para articulações em políticas públicas e de mercado. Por
conseguinte, as entidades ficam situadas no modelo de Porter como fornecedores e
compradores, perdendo o interesse em atuar como “substituto”.
Ao analisar compradores, observamos ainda, durante apresentações públicas do
NICS FARMA em Congressos e Seminários como também em alguns contatos
realizados, que, não apenas farmácias, mas também estudantes e profissionais
interessados no setor são clientes em potencial.
23
4.3 Conclusões da análise estratégica
Apenas com a análise do SWOT e das Cinco Forças de Porter podemos sinalizar
a mudança de paradigma do mercado alvo do NICS das farmácias de manipulação para
as parcerias com entidades do setor como a base de sua sustentação.
Isso significa a necessidade do fortalecimento do relacionamento do NICS acima
de tudo com o SEBRAE Nacional, as associações, sindicatos e outras entidades do setor,
ANVISA e grandes fornecedores de insumos/serviços para o setor.
Esta primeira conclusão também leva a uma reformulação do portfólio de produtos
do NICS. É necessário que se façam análises para a verificação de novos produtos
específicos para este público alvo. No entanto, não cabe ao escopo deste trabalho
realizar esta reformulação. Vamos nos ater apenas ao apontamento de um modelo de
sustentabilidade para o núcleo, indicando diretrizes para esta reformulação.
Após o apontamento da espinha dorsal do NICS através de SWOT e das Cinco
forças de Porter concluímos que existe a necessidade de uma avaliação de
posicionamento do Núcleo a fim de direcionar uma rota empresarial a ser seguida. A
resposta para tal questionamento vem através de uma análise segundo os Modelos de
Churchill e de Pavani. Apesar de utilizar os modelos indicados, o grupo fez algumas
adaptações para melhor analisar as fases de crescimento do NICS.
24
5 Análise do Núcleo segundo o Modelo de Churchill e o Modelo de Pavani
Nesta seção analisamos a evolução do NICS, proposta esta, que visa estruturar o
Capital de Relacionamento e criar um preâmbulo empresarial para consolidação em
conjunto a expansão Nacional. Analisaremos as fases de crescimento segundo o Modelo
de Churchill (Churchill, 1983) e em seguida segundo as definições de capital de risco
(Pavani, 2003).
5.1 Modelo de Churchill

Churchill apresenta em seus estudos cinco estágios crescimento para pequenos
negócios. A saber:
Estágio I: Existência – as questões principais para a empresa neste estágio é a
obtenção de clientes e a entrega dos produtos ou serviços pedidos.
Estágio II: Sobrevivência – nesta etapa a empresa já demonstrou sua capacidade
de trabalho e de realizar negócio. Possui clientes suficientes, satisfeitos e fidelizados. A
questão central nesta etapa é o fluxo de caixa e o balanço entre receitas e despesas. Ela
deve conseguir balancear suas receitas e despesas de forma a gerar lucros para se
sustentar e crescer.
Estágio III: Sucesso – nesta etapa os donos devem tomar a decisão de se
expandir para explorar as conquistas da empresa ou permanecer com a empresa estável
e lucrativa. Para a decisão de expansão podem-se ainda tomar dois caminhos:
desprendimento dos donos por venda ou fusão ou consolidação e crescimento através de
investimentos na empresa.
Estágio IV: Decolagem – caso no estágio anterior tenha se decidido por expansão
através de investimentos, a empresa entra nesta etapa. Aqui a questão principal é como
crescer em um ritmo acelerado e como financiar este crescimento.
Estágio V: Maturidade – a empresa ao chegar a esta fase deve se preocupar em
consolidar e controlar os ganhos financeiros obtidos pelo rápido crescimento da fase
anterior e manter as vantagens de empresa de pequeno porte como flexibilidade e espírito
empreendedor.
Tendo exposto as fases de crescimento segundo Churchill, podemos verificar que
a empresa estudada encontra-se no estágio de sobrevivência, buscando configurar sua
fase inicial de sucesso (figura 2). A perspectiva de necessidade de desprendimento de
25
seu Angel (SEBRAE/RJ) através de novas parcerias de fomento (Angels) ou mesmo
ampliação dos níveis de parceria atuais começa a emergir, e com isso, a necessidade de
se auto-sustentar fica evidente.
Figura 2: Apontamento da posição do NICS no Gráfico de Fases de crescimento.

Adaptado de Churchill (1983)
Neste momento surge uma proposta de remodelagem do negócio. Trata-se de um
redirecionamento do negócio em nível nacional e da relação com seu Angel (figura 3).
26
Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase IV
5 Crise do
Grande Crescimento da
4 Crise da Empresa
Delegaçã
o ou do 5 Crescimento
Fluxo de
através da
Caixa
Colaboração
3 Crise do 4 Crescimento
Controle através da
Coordenação
Tamanho da
organização
2 Crise da 3 Crescimento
Autonomia através da
Delegação
1
Crise da
Crescimento
Liderança 2
através da
Direção
1 Crescimento
Pequena através da
Criatividade
Jovem Idade da Organização Madura
Legenda:
Etapas de evolução Etapas de reevolução
Figura 3: Apontamento da posição do NICS no gráfico de Fases de crescimento e suas crises. Adaptado de
Churchill (1983)
Com o redirecionamento para nível nacional, a entrada do SEBRAE/NA como ator
na viabilização e busca por recursos de sustentabilidade gera um exército de forças, o
fortalecimento da imagem do Núcleo; a confiabilidade da sociedade e reconhecimento dos
fornecedores, entidades, parceiros e empresários. Podendo fortalecer suas alianças com
os envolvidos (stakeholders), o que sustentaria a fase de transição da Sobrevivência para
o Sucesso e abre caminho para uma futura saída financeira do Angel – SEBRAE Nacional
(figuras 4 e 5).
27
Evolução de pequenas empresas
Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV Estágio V

Existência Sobrevivência Sucesso Decolagem Maturidade
Operar
Sucesso
Venda ou
Fusão
Consegue X+++
Retrocede
Prepara para crescimento
Operar Fracasso
Venda
Decai X++
Despr Venda
Suficientemente Suces Reagrupa para Fecha
endim ou fusão
x+ crescimento
ento Retrocede so
Adapta
Prospera
Grande
Insucesso
Existe Minimamente Continua retrocesso
Vende Retrocede
Decai x- Não adapta
Vende
xA Fecha Fecha
Fecha xB
Decai
Fecha
xB xB xB xB
Legenda: xA = Venda dos ativos X+ = Venda com lucro = Adapta e continua como = Muda a estratégia
X- = Venda com perda X++ = Venda com lucro maior está, temporariamente ou xB = Falência, Quebra
permanentemente financeira
Figura 4: Apontamento da trajetória do NICS no gráfico de Evolução de pequenas empresas. Adaptado de

Churchill (1983)
28
Figura 5: Apontamento da posição do NICS na tabela de Características das pequenas empresas em cada
estágio de desenvolvimento. Adaptado de Churchill (1983)
5.2 Modelo de Capital de Risco (Pavani)

Segundo Pavani (2003) existem cinco estágios de crescimento de uma empresa. A
seguir apresentamos a definição de Pavani para os cincos estágios:
Concepção / Criação - a empresa concentra seus esforços no desenvolvimento
de estudos, pesquisas preliminares, planos de negócios e projetos, pesquisas de mercado
e criação jurídica. Nesta fase são consumidos recursos e o faturamento é nulo.
Start-up – a empresa está finalizando os protótipos, contratando profissionais,
comprando equipamentos, aprofundando as pesquisas de mercado, desenvolvendo os
produtos e serviços e buscando os primeiros clientes. O faturamento é baixo e não
estável. A empresa necessita de recursos para investir e cobrir prejuízos operacionais.
Estágio inicial – as atenções da empresa estão em estruturar as atividades de
produção, de marketing e de vendas. A empresa está investindo na compra de
equipamentos, contratando pessoas, estruturando sua equipe de vendas. Dificilmente terá
atingido o ponto de equilíbrio operacional, e necessitará de recursos para investir e cobrir
prejuízos operacionais.
Crescimento / Expansão – a empresa foca suas atenções em atividades de
marketing, em desenvolver novos produtos e serviços, em estruturar as atividades de
produção em escala. Os recursos são para investimentos ou capital de giro, pois a
empresa já deve ter atingido o equilíbrio operacional.
29
Maturidade – as atividades estão voltadas para a manutenção da competitividade,
a reestruturação e o reposicionamento.
Segundo este modelo, podemos dizer que o NICS busca uma melhor estruturação
para saltar suas fronteiras de encontro aos demais vinte e sete Estados da Federação,
para isso necessita de um Angel com asas maiores, um arcanjo. Como diz Cláudia
Pavani: “Não existe crescimento sem investimento”. Estabilizada a base nacional de
sustentação do NICS, e a medida da entrada de capital privado, o Arcanjo tem seu capital
investido gradativamente substituído.
Neste momento cabem alguns esclarecimentos sobre o novo conceito de Arcanjo
criado pelo grupo:
1) Porque o grupo criou a terminologia Arcanjo para as parcerias de fomento ou
Angels?
O relacionamento com seu atual Angel (SEBRAE/RJ) mostra sinais de
enraizamento com o Estado do Rio de Janeiro. Apesar do ótimo resultado da parceria
NICS x Angel, este estudo aponta a necessidade de expansão para que ocorra o
desvinculamento do parceiro de fomento.
Os apontamentos elaborados pelos membros do grupo resultam no relançamento
do NICS em âmbito nacional sinalizando a necessidade de que os futuros parceiros
necessitam ter um relacionamento com entidades; fornecedores e clientes na mesma linha
demográfica.
A força de um Anjo mais forte, daí a criação da terminologia Arcanjo, é necessária
para o novo tempo do Núcleo. A quebra de paradigma proposta neste trabalho mostra o
caminho para a entrada de um Arcanjo. A troca da base de sustentabilidade de
empresários para fornecedores e entidades do setor pode ser alcançada com a ajuda do
SEBRAE Nacional. A entrada deste Angel mais forte é facilitada pelo já estabelecido
relacionamento de sucesso com o SEBRAE/RJ.
È importante também deixar destacado que com a entrada de um Arcanjo, o Angel
atual (Sebrae/RJ) não é descartado. Pelo contrário, nas próximas fases e neste momento
transitório em especial, é necessário o somatório dos benefícios de todas as parcerias. E,
portanto, também não se descartam as parcerias com outros Arcanjos com força relacional
semelhante ao SEBRAE Nacional, como outras entidades de fomento e financiamento
(Faperj, Finep, Fapesp, ect). Do mesmo modo a expansão nacional abre caminho para
aporte de Angels locais, em atuação sinérgica, como no caso dos SEBRAEs locais.
2) O que fazem os parceiros de fomento?
Apostam em entidades com futuro promissor e adequado a tipos de financiamento
que podem ser linhas de crédito; empréstimos ou fundo perdido (doação) – projetos de
30
recursos financeiros relacionados à infra-estrutura. Para os projetos relacionados ao
desenvolvimento social e institucional os investidores oferecem tipos de recursos que vão
desde a gestão do projeto até a assessoria da capacitação de pessoal; fortalecimento
institucional e para transferência de conhecimentos técnicos.
Justamente esse é o conjunto necessário para a auto-sustentabilidade do NICS.
Para os futuros parceiros de fomento, o Núcleo poderá vir a apresentar projetos para as
duas linhas (Financeira e Social), vislumbrando sua capacidade de desdobramento de
Núcleos Setoriais a diversos segmentos.
3) Como se estabeleceu a importância do SEBRAE/Nacional, ou outro parceiro
investidor com peso semelhante, no novo paradigma apresentado pelo grupo e por
fim, qual é a analogia com os Arcanjos?
Os Arcanjos são anjos com poder superior aos demais, porém, apesar disto,
manifestam a humildade igualitária entre seus semelhantes e comandados. São três, o
primeiro, Miguel, chefe dos exércitos celestiais, comandou o exército celestial na expulsão
do rebelado Satanás e legado; o segundo, Gabriel, é o arcanjo da esperança, anunciação
e da revelação; e o terceiro, Rafael, o arcanjo da cura, sofrimentos interiores e guardião
dos talentos criativos.
Este descritivo é necessário para entendermos que apesar de três, suas
competências somadas formam a sinergia celestial necessária para a manutenção do bem
(pura Gestão do Conhecimento) e unidas simbolizam a FIDELIDADE, o PODER e a
GLÓRIA DOS ANJOS.
Este conceito simboliza o sentimento do grupo na consolidação da fase transitória
proposta, a mudança do Angel nesta fase denota que o NICS nasceu de articulações com
o SEBRAE/RJ, mas necessita da parceria sinérgica das forças de Miguel, Gabriel e Rafael.
A partir desta pausa passaremos a chamar o SEBRAE/NA ou outro parceiro de fomento de
ARCANJO ou até relacionar suas forças a cada um dos Anjos Superiores, conforme
relacionadas anteriormente.
Concluímos que, sob o ponto de vista do modelo de capital de risco, o NICS

encontra-se entre as fases de Concepção e Start-up buscando alianças para saltar para o
Estágio inicial (tabela 2).
31
Tabela 2: Apontamento da posição do NICS no gráfico de Estágio de crescimento e desenvolvimento.
Adaptado de Pavani (2003)
Estágio de Crescimento e Desenvolvimento da Empresa

A&B -
Fontes de A B C D E
NICS
recursos
Concepção/ Concepção/ Estágio Crescimento/
Start up Maturidade
Criação Start up Inicial Expansão
Lucros
x x
acumulados
Clientes x x x x
Fornecedores x x x x
Parceiros x x x x x
Governo
x x x x x
(doações)
Incentivos
x x x
fiscais
Financiamento
Público x x x
(SEBRAE)
Sócios –
Business x x
angels
Sócios - Capital
x x x
de risco
Sócios - Private
x x
equity
Sócios –
Emissões X
públicas
Financiamentos
x x X
bancários
5.3 Conclusões da análise segundo Churchill e Pavani.

Através das fases apontadas, chegamos à conclusão que o melhor caminho para
a manutenção e direcionamento sustentável do NICS baseia-se em seu Capital de
Relacionamento.
As bases estruturais de relacionamento necessitam ser avaliadas e possivelmente
remodeladas a fim de atingirmos a sustentabilidade por intermédio da quebra de
paradigma de Empresários para Entidades e Parceiros e com, digamos, um
aproveitamento gradual do SEBRAE/NA no compartilhamento de seus aliados.
Para melhor visualizarmos este encadeamento final, escolhemos a ferramenta
proposta por Verna Allee de rede de relacionamentos, a qual o grupo também adaptou a
idéia central e transformou o relacionamento em rede de valor.
32
6 Análise da Rede de Valor do Núcleo
A primeira pergunta que podemos fazer é “Como se cria valor?”. Nossa conhecida
“Cadeia de Valor”, que sofre resquícios do modelo de produção industrial, já não nos
atende plenamente. Surgem novos modelos de negócios baseados em “Redes de Valor”,
com estruturas cada vez mais fluidas.
A chave para reconfigurarmos os modelos de negócios na economia do
conhecimento passa pelo pleno entendimento das novas “moedas” de valor. Uma rede de
valor gera valor econômico através de trocas entre empresas, clientes, fornecedores,
parceiros estratégicos e a comunidade. Essas redes envolvem mais do que simples
transações com produtos e serviços. O valor do conhecimento e o valor dos intangíveis
surgem como novas “moedas” de troca.
Segundo Verna Allee (2000), podemos mapear as trocas de valor utilizando um
diagrama de fluxo de produtos e serviços, conhecimento e intangíveis, denominado de
holomapping (ver figura 6).
Intangíveis
Conhecimento
Prod. e Serviços
Empresa Cliente
Figura 6: Holomapping segundo Allee (2000)
Na realidade, o mapeamento da rede de valor envolve relacionarmos todas as

trocas, com cada um dos componentes do negócio e membros da rede de relacionamento
organizacional.
Através das redes podemos identificar com clareza qual é o ponto de partida da
criação do relacionamento, quais valores ou produtos são oferecidos e quais são
recebidos em contrapartida. As relações de causa e efeito criadas facilitam o
estabelecimento de metas, direcionamento de recursos e foco no resultado.
33
Mapa de Valor (Holomapping) – NICS Farma
A aplicação do conceito de Rede de Valor de Verna Allee foi adaptada em função
do objetivo de nossa análise. O foco original de identificação e classificação das trocas de
valor não atende o objetivo proposto de realizar uma comparação entre as trocas de valor
existentes no contexto atual do NICS e as trocas de valor derivadas do novo paradigma
de atuação nacional proposta para o núcleo.
Através desta análise esperamos comprovar que a atuação e parcerias em nível
nacional no NICS FARMA traz ganhos efetivos nos valores providos e recebidos pelo
Núcleo na relação com seus parceiros, demonstrando que os ganhos são mútuos, com
maiores benefícios para o setor, o empresariado e as entidades envolvidas.
Para tanto foram desenhados dois mapas de valores, onde um representa o
contexto atual (figura 7) e o outro, o contexto idealizado (figura 8). Uma vez comprovada a
hipótese de que os ganhos entre os parceiros justificam o esforço para uma ampliação da
atuação do núcleo, poderemos então, identificar o direcionamento das ações na
construção das redes de relacionamento que realizem o cenário idealizado para
evoluirmos rumo a sustentabilidade do NICS.
Cabe ressaltar que nos mapas desenhados não há a preocupação em diferenciar
as trocas em trocas de conhecimento, trocas de valor tangível e trocas de valor intangível.
Aqui se restringiu apenas em representar as trocas de valor entre as organizações do
setor.
Para elaborar os holomappings a seguir, o grupo se baseou em informações
repassadas pelo coordenador do Núcleo, também membro deste grupo, e pela Gerente
de Desenvolvimento e Qualidade da Fundação Bio Rio, Giselle Marie.
34
Holomapping NICS FARMA – Representação do momento atual
AL
U
AT
23 Entidades do Setor
40 < NACIONAL >
36
31
CRIE 42
37
22 21
12
39 38
13
21 14
15 Entidades do Setor
3 < LOCAL (RJ) >
2
6 16
1 5 32
4 17 31
33
34
31
11 35
30
20 19 18
29
Farmácias 41
de Manipulação
7
8 25 28
9 26
10
43
24
27
Sociedade
Fornecedores
Figura 7: Hollomapping do NICS no momento atual
Legenda:
Valores providos pelo NICS (em setas de cor cinza e cheias):
Para o Sebrae/RJ
1. Fortalecimento de negócios do setor (RJ)
2. Articulações com empresários locais
3. Promoção conjunta de eventos para o empresariado
Para Entidades Locais
4. Divulgação de ações
5. Esclarecimentos técnicos/legais
6. Promoção conjunta de eventos
Para Empresários
35
7. Atendimento a necessidades de informações individualizadas
8. Bases de dados em portal na internet
9. Produtos de inteligência em meio eletrônico
10. Articulação de eventos e discussões
Para o CRIE
11. Divulgação do CRIE como responsável pela metodologia.
Valores recebidos pelo NICS (em setas de cor cinza e pontilhadas):

12. Financiamento das atividades
13. Apoio logístico
14. Elo de contato com o Arcanjo
15. Credibilidade
16. Solicitação de informações
17. Promoção conjunta de eventos
18. Solicitação de informações
19. Informações individuais de cadastro
20. Prevista - Associação financeira (2006 – estimado em 30 reais/mês)
21. Qualificação/capacitação em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial
(MBKM)
Outros valores trocados no setor não passando pelo NICS (em setas de cor cinza e
pontilhadas)
21. Qualificação/capacitação em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial
(MBKM)
22. Parceria institucional
23. Financiamento, pagamento de produtos e serviços
24. Aquisição de produtos farmacêuticos
25. Desenvolvimento econômico local
26. Benefício à saúde pública.
27. Insumos para manipulação
28. Compra de insumos
29. Financiamento da entidade
30. Apresenta necessidades do negócio
31. Informações Setoriais
36
32. Estudos e Projetos Setoriais
33. Representação técnica e política
34. Realização de cursos
35. Promoção de eventos
36. Políticas e Diretrizes
37. Transferência de capital
38. Execução de políticas e diretrizes nacionais
39. Apoio ao Projeto Biotecnologia (SEBRAE/RJ – BIORIO) com o setor
40. Apoio político
41. Associação a entidade
42. Financiamento do Projeto Biotecnologia
43. Reconhecimento da atuação em nível local
Para melhor entendimento a cerca destas trocas de valores, representadas

através do Holomapping acima, apresentaremos destaques destas trocas em matrizes,
com foco em cada relacionamento isolado.
37
Tabela 3: Trocas de valores entre as organizações do Setor de Farmácias de Manipulação e Homeopatia para
a situação atual
CRIE X SEBRAE/RJ
CRIE
Valores Oferecidos Valores Recebidos
22 Qualificação/capacitação em Ges- 23 Parceria Institucional
Relacionamento
tão do Conhecimento e Inteligência

Empresarial(MBKM)
Valores Recebidos Valores Oferecidos

SEBRAE
CRIE X NICS
CRIE
21 Qualificação/capacitação em Ges- 11 Divulgação do CRIE
tão do Conhecimento e Inteligência
Relacionamento
Empresarial(MBKM)

NICS
SEBRAE/RJ X NICS
SEBRAE
12 Maior capacidade de financiamento 1 Fortalec. do negócio do setor
das atividades 2 Articulaç. c/ empresários locais
Relacionamento
13 Maior apoio logístico 3 Promoção conjunta de eventos

14 Articulação a nível nacional para para o empresariado
ações setoriais
15 Credibilidade

NICS
38
SEBRAE/RJ X Entidades do Setor - Locais
SEBRAE
41 Financiamento e pactuação do Proje - 42 Apoio do Projeto Biotecnologia
Relacionamento
to Biotecnologia pelo GEOR (SEBRAE/RJ - BIORIO) com o setor
45 Reconhecimento

Entidades do Setor - Locais -
NICS X Entidades do Setor - Locais

NICS
4 Divulgação de ações 16 Solicitação de informações
Relacionamento
5 Esclarecimentos Técnicos/legais 17 Promoção conjunta de eventos

6 Promoção conjunta de eventos

NICS X Farmácias de Manipulação

NICS
7 Atendimento a necessidades de in- 18 Solicitação de informações
formações individualizadas 19 Informaç. individuais de cadastro
Relacionamento
8 Base de dados em portal na net 20 Prevista - Ass. Fin./06 (R$ 30/mês)

9 Produtos de Inteligência em meio
eletrônico
10 Articul. de eventos e discussões

Farmácias de Manipulação
39
Entidades do Setor - Nacionais X Locais -
Entidades do Setor - Nacionais -
Relacionamento

38 Informações setoriais 40 Transferência de capital
39 Políticas e Diretrizes

Entidades do Setor - Nacionais - X Farm Manip.

Relacionamento

43 Financiamento da entidade nacional

Ent. do Setor - Locais - X Farm Manip.

32 Informações setoriais 30 Financiamento da entidade
33 Estudos e projetos setoriais 31 Apresenta necessidades do negó-
Relacionamento
34 Representação técnica e política cio

35 Realização de cursos
36 Promoção de eventos
37 Informações setoriais

40
Farm Manip. X Fornecedores
Relacionamento
29 Compra de insumos 28 Insumos para manipulação

Fornecedores
Farm Manip. X Sociedade

Relacionamento

25 Venda de produtos 24 Compra de produtos
26 Desenvolvimento econômico local
27 Denefício à saúde pública

Sociedade
41
Holomapping NICS FARMA – Representação da situação desejada
A
D
E JA 23 68 69 70
ES 66
D 72
41
70 73 12
Entidades do Setor
71 < NACIONAL >
41 13
14
39
15 53 60
38
52 61
51 40
54 62
50 63 42
55
49 43
12 56
13
48 42 Entidades do Setor
3 3 < LOCAL >
CRIE 22
14
2 2
21 15 32 33 36
1 1 16
34 35 37
17
6 31
20 4 5 30
11
57
45
44 20 19 18
21 Farmácias
de Manipulação
46 7
8 9 10 29 65
47 25
67 26
27
59
58
28
24
Fornecedores
23
Sociedade
64
Figura 8: Holomapping do NICS para uma situação desejada
Legenda:
Novos valores providos pelo NICS (em setas de cor preta e cheias)
44. Expansão de caso de sucesso
45. Desenvolvimento conjunto de GC/IC – Incubadora de Talentos para alunos do
CRIE/COPPE/UFRJ
46. Divulgação junto à marca
47. Credibilidade
48. Análises de Tendências Regulatórias
49. Elaboração e Análise de Cenários
50. Articulação conjunta de eventos
51. Articulação com ARCANJO para políticas públicas e de acesso a mercados
52. Análise sobre demanda
53. Divulgação de Ações e resultados
42
54. Fortalecimento de MPEs nível nacional
55. Democratização, com maior subsídio, para acesso ao conhecimento
56. Articulação para políticas públicas e de acesso a mercado setorial (MPEs)
Mudanças nos valores recebidos pelo NICS (em setas de cor preta e pontilhadas)
12. Maior capacidade de financiamento das atividades
13. Maior apoio logístico
14. Articulação a nível nacional para ações setoriais
19. Associação financeira prevista para (2006 – estimado em 10 reais/mês)
Novos valores recebidos pelo NICS (em setas de cor preta e pontilhadas)
57. Apoio Acadêmico
59. Informações
61. Solicitações de Análises e Cenários
62. Solicitações para articulação com ARCANJOS locais
63. Parceria em promoção de eventos
Novos valores trocados pelo setor, não passando pelo NICS

64. Maior reconhecimento de retorno social
65. Maior reconhecimento de retorno social
66. Reconhecimento da Metodologia de IC/GC como instrumento de gestão
empresarial
empresarial
empresarial
69. Fomento para o Setor (MPEs) com venda de produtos na linha empresarial
70. Maior subsídio no acesso a IC
71. Articulação em parceria: SEBRAE/RJ entidades RJ – que podem ser replicadas
em outros estados com as regionais das entidades e as agências SEBRAE locais.
72. Caso de Sucesso – Unidade Piloto de projetos NICS
73. Apoio financeiro
43
Adiante repetimos a construção das matrizes para cada relacionamento
destacando o aumento das trocas de valores entre todas as partes.
Tabela 4: Trocas de valores entre as organizações do Setor de Farmácias de Manipulação e Homeopatia para
a situação desejada
CRIE X SEBRAE
CRIE
Relacionamento
21 Qualificação/capacitação em Ges- 68 Reconhecimento da Metodologia

tão do Conhecimento e Inteligência de IC/GC como instrumento de ges-
Empresarial(MBKM) tão empresarial
23 Parceria Institucional

SEBRAE
CRIE X NICS
CRIE
Relacionamento
20 Prevista - Ass. Fin./06 (R$ 30/mês) 11 Divulgação do CRIE

21 Qualificação/capacitação em Ges- 44 Expansão de caso de sucesso
tão do Conhecimento e Inteligência 45 Desenvolvimento conjunto de
Empresarial(MBKM) GC/IC - Incubadora de talentos p/
57 Apoio acadêmico alunos do CRIE/COPPE/UFRJ

NICS
44
CRIE X Entidades do Setor - Nacionais
CRIE
Relacionamneto
66 Reconhecimento da Metodologia
de IC/GC como instrumento de
gestão empresarial

CRIE X Farmácias de Manipulação

CRIE
Relacionamento
67 Reconhecimento da Metodologia
de IC/GC como instrumento de
gestão empresarial

SEBRAE X NICS
SEBRAE
12 Maior capacidade de financiamento 1 Fortalec. do negócio do setor
das atividades 2 Articulaç. c/ empresários locais
13 Maior apoio logístico 3 Promoção conjunta de eventos
14 Articulação a nível nacional para para o empresariado
Relacionamento
ações setoriais
15 Credibilidade
54 Fortalecimento de MPE´s nível nac.
55 Democrat., com maior subsídio, p/
acesso ao conhecimento
56 Articul. P/ políticas públicas e de
acesso a mercado setorial (MPE´s)

NICS
45
SEBRAE X Entidades do Setor - Locais
SEBRAE
41 Pactuação na pactuação do Proje - 42 Apoio do Projeto Biotecnologia
Relacionamento
to Biotecnologia pelo GEOR (SEBRAE/RJ - BIORIO) com o se-
tor

Entidades do Setor - Nacionais X Locais
Relacionamento

38 Informações setoriais 40 Transferência de capital
39 Políticas e Diretrizes

Ent. do Setor - Nacionais - X Farm Manip.

Relacionamento

43 Financiamento da entidade nacional

46
Ent. do Setor - Locais - X Farm Manip.
Relacionamento
32 Informações setoriais 30 Financiamento da entidade

33 Estudos e projetos setoriais 31 Apresenta necessidades do negó-
34 Representação técnica e política cio
35 Realização de cursos
36 Promoção de eventos
37 Informações setoriais

SEBRAE-RJ X SEBRAE Nacional

SEBRAE
73 Caso de Sucesso – Unidade Piloto de projetos NICS 75 Apoio Financeiro
Relacionamento
76 Reconhecimento

O objetivo, com esta análise de Verna Allee, era de avaliar os impactos nos
relacionamentos, e em suas trocas de valor, causados pelo modelo proposto para o NICS
FARMA, em comparação com o modelo atual. Mesmo porque, com a estratégia do
Núcleo voltada para o desenvolvimento do seu capital de relacionamento, e com estas
parcerias exercendo papel chave para o sucesso de seu modelo de negócio, é preciso
que os parceiros atuais e potenciais possam visualizar claramente ganhos com o
desenvolvimento do relacionamento com o NICS. De modo que se sintam interessados
na realização das parcerias e desenvolvimento do relacionamento. Para a estratégia ser
bem sucedida, os ganhos nos relacionamentos precisam ser de mão dupla, e isto precisa
ser claro e explícito. Para tanto, adiante serão analisados os impactos dos
relacionamentos para os principais atores envolvidos.
47
SEBRAE (Rio de Janeiro e Nacional)
Quando o relacionamento com o SEBRAE passa do âmbito local para o nacional
os relacionamentos com os demais atores são potencializados. Através deste arcanjo é
possível oferecer produtos e serviços de IC que são do interesse das entidades do setor,
e com isso atrair a sua participação no financiamento do Núcleo. Do mesmo modo,
através da capilarização da rede SEBRAE, presente em todos os estados, se torna
possível a expansão do atendimento do núcleo, atingindo um maior número de
empresários, com aumento estimado em 10x no subsídio a contrapartida do mesmo,
estimativa dada pelo coordenador do NICS. E, por conseqüência, atraindo fornecedores
do setor para financiamento das atividades do núcleo.
Observando este cenário, percebe-se o núcleo catalisando a formação de um
2
epicentro virtual de negócios entre a cadeia produtiva do setor, configurando
assim uma nova formação de estrutura de cadeia produtiva, que o grupo passou a
3
denominar de Arranjo Produtivo Virtual (APV) - de abrangência nacional, ver
apêndice 04 sobre o desenvolvimento deste novo conceito pelo grupo.
Em contrapartida, o SEBRAE além de viabilizar a saída de sua participação
financeira do negócio, valida uma metodologia para implantação de núcleos setoriais e
sua sustentação pelo capital privado. Como conseqüência, é consolidado e ampliado um
caso de sucesso, com reflexos em nível nacional para todo um setor de micro e pequenas
empresas.
É interessante ressaltar a atuação geral do SEBRAE em políticas públicas e de
acesso a mercados para MPEs. Porque esta atuação é potencializada, com a ligação
destas áreas do SEBRAE com um núcleo de inteligência setorial, permitindo que o Núcleo
atue como seus “olhos” diretamente no setor em que o núcleo está inserido. Isto
2
Epicentro virtual é uma referência do grupo para apresentar um novo conceito de atuação da
organização de IC Setorial como o ponto central da disseminação e geração de negócios. Em analogia ao epicentro
de um terremoto, o qual indica o ponto de início do tremor e de onde se difundem a ondas deste tremor.
3
Arranjo produtivo virtual é um conceito novo criado pelo grupo para caracterizar a função do NICS de
catalisador e integrador do setor. Este conceito pode também ser adotado para outros setores. No apêndice 04
encontra-se um detalhamento deste conceito.
A base do novo conceito, APV, é a ampliação do conceito de APL, passando da idéia restrita de recorte
geográfico para uma concepção de inclusão setorial possibilitada por um ambiente virtual. A identidade coletiva é
preservada, pois o epicentro virtual é dedicado a um setor econômico. Este epicentro deve ser voltado para
disseminação de conhecimento, que permita nivelar as empresas do setor em condição de equidade competitiva,
fomentando a geração de negócios.
48
potencializa a capacidade de detecção de oportunidades e ameaças peculiares a cada
setor, bem como as ações políticas em parceria com entidades setoriais. Tais ações são
uma ponte para resultados concretos junto a setores de MPEs, o que aumenta a
percepção de empresários e da sociedade da importância das ações do SEBRAE no
desenvolvimento econômico de micro e pequenas empresas.
"Pensamento global. Ação local."

O foco da atenção do empresário local em termos de NICS será sempre o
SEBRAE local, no caso o SEBRAE-RJ. Visto que toda base de ação será local, sendo
assim as articulações de eventos, promoção de treinamentos, realização de negócios
envolvendo programas, assessoria e outros produtos/serviços serão em função do
SEBRAE local, o que permite o estreitamento dos laços com os empresários, de quem se
quer (e precisa) estar perto.
Em contrapartida o pensamento deve ser global. Ou seja é a articulação com o
SEBRAE nacional que viabiliza que os demais SEBRAEs locais possam acompanhar os
empresários do setor em seus estados. Como no caso do SEBRAE-PR que buscou
conhecer a estrutura do NICS FARMA recentemente. Não obstante, o papel do SEBRAE
Nacional permite o "pensamento global" em termos de ações e articulações políticas pelo
NICS junto às entidades. Isto permite uma capitalização em outro nível estratégico para o
SEBRAE Nacional e abre caminho para a contrapartida das entidades setoriais,
interessadas nos novos produtos e serviços de inteligência viabilizados pelo NICS a partir
da ligação com SEBRAE Nacional. Esta ação global cria um efeito dominó estimulando
novos negócios e parcerias em nível local, com as regionais interessadas em articulações
com o SEBRAE do seu estado.
E desta forma começa-se a formar uma espiral de ações potencialmente
geradoras de negócios e transferência de conhecimento, constantemente impulsionada
pelo epicentro, que é a atividade de IC setorial. Ou seja, o ciclo estimulado de
pensamento global com ação local se prorroga, tornando a espiral cada vez mais
abrangente dentro do setor - conectando a cadeia produtiva em nível setorial / nacional, e
assim temos a consolidação da proposta para o conceito do APV.
CRIE-COPPE/UFRJ
No cenário atual a participação objetiva do CRIE, enquanto responsável pela
metodologia de IC do Núcleo, está resumida a capacitação pelo curso de MBKM em
49
Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial. Entretanto, o CRIE representa um
ator chave para conquista do arcanjo, como representante acadêmico e avaliador do
potencial do negócio representado pelo NICS.
Adicionalmente, o aumento da participação do CRIE no dia a dia do NICS, é
potencial gerador de estudos de casos, aplicações práticas de IC setorial e outros
trabalhos de valor acadêmico. Cabe ressaltar que o projeto do Núcleo nasceu em turma
do MBKM e dois anos depois, é novamente alvo de estudo no curso, o que reforça o
potencial a ser explorado como caso de sucesso da metodologia do CRIE, considerando
as possibilidades de expansão existentes no negócio.
Todavia, o relacionamento com o CRIE pode tornar o NICS uma incubadora de
talentos em Inteligência Competitiva Setorial e Gestão do Conhecimento, onde alunos dos
cursos de mestrado, doutorado e mesmo graduação podem realizar estágios dentro de
uma rotina diária de Inteligência Competitiva e aplicação das ferramentas de Gestão do
Conhecimento no estudo e gerenciamento do núcleo. Existe ainda a possibilidade do
desenvolvimento de novos serviços e produtos a luz da GC, estudando o modelo de
negócio e sua replicação, e na implementação de novas frentes de atuação para o Núcleo
– Unidade de Demonstração. O NICS tem potencial para se tornar um grande laboratório
prático para o meio acadêmico. Além da formação de talentos profissionais, será
favorecida a publicação de artigos, dissertações, teses e análises com resultados efetivos
da aplicação da metodologia do CRIE no campo prático de mercado.
Estes frutos serão de grande contribuição para o fortalecimento e ampliação do
reconhecimento da metodologia do CRIE, fortalecendo sua atuação e relevância tanto no
meio acadêmico, quanto no meio privado.
Entidades Setoriais (Sindicatos & Associações do Setor)

Com a atuação setorial restrita ao Rio de Janeiro, as ações setoriais são limitadas
e a capacidade de participação financeira das entidades, bem como seu interesse, muito
reduzidas. Com a ligação do NICS às áreas de políticas públicas e acesso a mercados do
arcanjo, o interesse das entidades em parcerias para atuação nestes campos, contando
com análises de IC direcionadas para seu setor e articulação pelo Núcleo com o
SEBRAE, é de grande interesse para as mesmas. Tais iniciativas trazem um retorno de
imagem para entidade que se mostra engajada e atuante, com reflexos para o
desenvolvimento econômico do setor e abertura de caminho para angariar novos
associados.
50
O potencial de ação das entidades gerado pelos novos produtos e serviços
aumenta sua capacidade de atração de associados, pelo reforço de sua capacidade de
liderança e influência nos rumos setoriais. Este cenário fomenta um maior grau de
profissionalização e visão de negócio no segmento, viabilizando uma postura pró-ativa do
segmento como um todo, e através do fortalecimento das entidades e aumento do
quadro de associados como resposta às suas ações, abre a possibilidade de uma contra-
partida financeira dessas para sustentação do Núcleo, enquanto epicentro do APV.
Empresários
Grandes beneficiados pela maior democratização do acesso ao conhecimento
pela expansão nacional, fator que impulsiona o nivelamento do mercado magistral em um
patamar mais elevado de qualidade e produtividade. É de grande importância pontuar
que a rede de relacionamentos que sustenta o novo paradigma de negócio do NICS,
reduz o custo do conhecimento ao empresariado a nível simbólico (estimado pelo
coordenador do NICS em R$ 5,00/mês), o que garante a participação de todo
empresariado, mesmo dada a heterogeneidade do setor.
Outro fator de destaque é que através do modelo de APV, mesmos as MPEs mais
isoladas geograficamente são permeadas pelo conhecimento e acompanham o
desenvolvimento do setor, não sendo deixadas à margem do mercado. O conhecimento a
cerca de cenários para o setor, discussões técnicas, de vigilância sanitária e gerenciais,
permitem que os empresários adotem uma postura mais pró-ativa, e menos reativa na
condução de seu negócio, resultando no fortalecimento das MPEs e de sua capacidade
geradora de negócios.
Sociedade
A sociedade é beneficiada pelo desenvolvimento econômico de MPEs, geradora
de empregos e fomentadora de negócios de sua cadeia produtiva. Bem como favorece a
saúde pública, pelo fortalecimento do setor magistral através do binômio qualidade-
competitividade, pelo aumento no potencial de acesso a medicamentos da população,
onde cerca de 51% da população não tem acesso a medicamentos (Ministério da Saúde,
2005).
51
7 Análise cruzada das ferramentas de diagnóstico
Faz-se necessário o reforço das análises pelo cruzamento das ferramentas do
conhecimento utilizadas até o presente momento e que alimentam/criam o alicerce para a
construção dos planos de ação que serão apontados oportunamente.
7.1 Articulação das ferramentas de análise

Cabe aqui relembrar, de forma mais consistente do que no capítulo da
metodologia, o encadeamento de análise e diagnóstico desenvolvido pelo grupo. Aqui
explicitaremos este desenvolvimento destacando os principais resultados de cada análise.
O planejamento estruturado rumo aos degraus do sucesso começou pela
ferramenta SWOT, análise dos ambientes internos e externos, que apontou fraquezas
inerentes ao produto/serviço oferecidos e começo do pensamento da possibilidade de
maior articulação por intermédio do ARCANJO. Encadeou a análise de forças de
mercado, por Porter, sinalizando a dificuldade de novas parcerias e dando luz à quebra
de paradigma de sustentabilidade via empresários e elegendo as entidades como uma
força neste cenário.
Neste momento surgiu a dúvida de qual fase de crescimento empresarial para em
pequenos negócios encontra-se o NICS? Pois bem encontramos a resposta adaptando as
ferramentas de Churchill e Pavani, fases de crescimento. Acreditamos no complemento
entre ambas, pois tratam do mesmo assunto, porém em Pavani criamos uma fusão entre
as fases de concepção/criação & start up, a qual denominamos de fase A&B-NICS e após
análise concluímos que para saltar de A&B para a fase de estágio inicial, o negócio
deveria ser repensado e remodelado e a primeira chave de trabalho seria o
redirecionamento do Angel para a figura do ARCANJO.
Finalmente após este aparente emaranhado de ferramentas surgiu à necessidade
de capitar recursos através do relacionamento. Como criar este valor então? Sim,
encontramos a saída e mais uma vez adaptando outra ferramenta, Verna Allee, criamos o
mapa do valor dos relacionamentos do NICS, desenhamos dois mapas, o atual e o
desejado.
O encadeamento estava completo e conforme idealizado pelo grupo mostrou-se
evidente a força de impacto que pode ser alcançado com a mudança do Angel, é um jogo
de ganha-ganha. Todos os envolvidos no relacionamento têm a ganhar com o novo
cenário, NICS; SEBRAE Nacional / RJ e demais locais; CRIE-COPPE/UFRJ; entidades
52
setoriais; empresários e sociedade e a palavra que resume esta articulação é:
reconhecimento.
7.2 Cruzamento dos resultados das ferramentas de análise

A análise de Verna Allee, adaptada para destacar as diferenças nas trocas de
valores entre os paradigmas atuais e desejados para o NICS FARMA, apresenta maior
relação de ganhos e trocas de valores entre todos os parceiros, e aponta o caminho para
saída da participação financeira do ARCANJO.
Conforme evidenciado pela análise SWOT, o negócio de Inteligência Competitiva
Setorial precisa de maior amadurecimento, e, em conjunto com PORTER, fica clara a
necessidade de uma ação nacional de modo que as ações de Inteligência possam ser
potencializadas efetivamente em prol do Setor.
Esta idéia fica clara na rede de valor com o aumento do número de valores
providos pelo Núcleo para seus parceiros e a abertura para uma maior troca de valores
entre esses, que efetivamente viabiliza uma maior participação dos empresários com
menor custo, democratizando o acesso ao conhecimento em âmbito nacional, e por
conseqüência obtendo o reconhecimento da sociedade.
O amadurecimento do negócio indica que a saída da participação financeira do
Angel deve ser gradativa a medida da entrada de capital privado. Entretanto, sem o
investimento inicial no portal e as bases para abrangência na atuação nacional, os
relacionamentos com entidades nacionais e fornecedores - que serão responsáveis pela
base de sustentação, desoneração do empresariado e saída financeira do arcanjo - ficam
comprometidos, e com isso todo o modelo de sustentabilidade.
Considerando a análise cruzada dos resultados obtidos através de cada uma das
ferramentas do conhecimento empregadas neste estudo, SWOT, PORTER, CHURCHILL,
PAVANI e VERNA ALLEE (Tabela 5); fica definido um caminho para a sustentabilidade de
Núcleos de Inteligência Setorial em diversas áreas compostas por micro e pequenas
empresas.
53
Tabela 5: Validação de Resultados inter-análises em GC
Análise Cruzada:
Validação dos Resultados de Aplicações das Ferramentas de GC
Ferramenta: SWOT Ferramenta: PORTER

Filosofia: Análise de características dos Filosofia: Análise de forças de mercado
ambientes interno e externo
Resumo da Análise Resumo da Análise
; O modelo de sustentação baseado no ; Embora sem concorrentes diretos, o
empresário apresenta pontos fracos inerentes modelo centrado no empresário, dificulta
ao produto/serviço oferecidos. parcerias.
; Fornecedores do setor podem ser ; Se a base de sustentação deixa de ser o
beneficiados pela alta capacidade de empresário, é dificultado o surgimento de novos
disseminação dos produtos do Núcleo. entrantes e reduz o interesse de concorrentes
; A atuação em nível nacional associada potenciais e substitutos, em função do baixo
ao SEBRAE possibilita novos serviços, de valor financiado pelo empresariado.
interesse das entidades do setor.
Ferramentas: Churchill; Pavani Ferramenta: Verna Allee

Filosofias: Análise de amadurecimento do Filosofia: Análise de rede de relacionamento e
negócio geração de valor
Resumo da Análise Resumo da Análise
; Com o relançamento do NICS, agora ; A chave para a sustentação reside na
em nível nacional, é necessária a redefinição ligação com o ARCANJO que potencializa os
do relacionamento com o Angel e a partipação relacionamentos e serviços do Núcleo. Através
do ARCANJO como estratégia para entrada dessa ligação pode ser obtida participação
gradativa e sustentável de capital privado, em financeira de entidades e fornecedores. O custo
substituição ao financiamento público. para o empresariado se torna simbólico e os
; A participação efetiva do capital ganhos setoriais se refletem em reconhecimento
privado depende do sucesso do relançamento social.
do Núcleo em nível nacional. ; Além de caso de sucesso com
metodologia replicável para o SEBRAE, que
auxilie a entidade a direcionar ações setoriais
coordenadas. O NICS passa a ser potencial
celeiro de talentos acadêmicos para o CRIE, um
laboratório prático para aplicação de GC e IC.
54
Pelo plot da tabela fica evidenciado que embora cada ferramenta de GC apresente
um foco, um paradigma para análise, suas avaliações foram complementares. E todas
corroboraram com a estratégia de relançamento nacional do NICS e associação ao
ARCANJO, como caminho para sustentação do núcleo setorial pela iniciativa privada.
Neste capítulo pretendemos, portanto, consolidar os apontamentos e
direcionamentos advindos da análise e diagnóstico realizados anteriormente. Compondo
de forma mais estruturada a sugestão para a nova atuação do NICS e conseqüentemente
sua nova estratégia de sustentabilidade que servirá de base para a construção dos planos
de ação apontados no capítulo seguinte.
55
8 Plano de ação e metas
Como fechamento deste trabalho o grupo elaborou um plano de ação objetivo que
busca estabelecer/fortalecer as principais ações para desenvolvimento dos
relacionamentos que permitam alcançar a sustentabilidade proposta.
Neste último capítulo, portanto, apresentamos um roteiro racional de
implementação do novo foco de atuação e estratégia do NICS.
Como visto anteriormente os pilares propostos para a sustentabilidade do NICS
são definidos em função de seus relacionamentos com:
¾ CRIE,
¾ Sebrae-RJ – Sebrae Nacional,
¾ Entidades do setor,
¾ Fornecedores e
¾ Empresários.
Portanto, se torna necessária uma atuação mais vigorosa do NICS focada nestes
relacionamentos, de forma a estabelecer o vínculo que trará os benefícios para ambos os
lados. Bem como a busca de relacionamento com outros órgãos de fomento que possam
exercer conjuntamente o papel de Angels.
Por esta necessidade, apresentamos então cinco planos de ação
interdependentes focados na necessidade e desenvolvimento de cada relacionamento,
conforme o novo paradigma desenhado para o núcleo. É interessante destacar que os
relacionamentos estão interconectados. Ou seja, embora possam ser trabalhados em
paralelo, o desenvolvimento dos relacionamentos na seqüência apresentada atua como
catalisador para estabelecimento do relacionamento subseqüente, em função dos novos
valores que são gerados, em novas oportunidades para os parceiros e novos serviços
oferecidos pelo núcleo. Esta característica confere ao planejamento uma escala de
evolução na conquista dos relacionamentos, em verdadeiro efeito dominó. Entretanto
dentre os relacionamentos, todos avaliados como necessários, existe um imprescindível
que é o relacionamento com o ARCANJO, conforme as análises realizadas ao longo
deste estudo.
56
8.1 Plano de ação: Relacionamento CRIE
O relacionamento do CRIE com o NICS ainda se encontra em uma fase muito
preliminar. Apesar do CRIE ter participado da concepção e fundação do núcleo, não
foram formados laços de parceria concretos entre as duas organizações. Não existe
nenhuma atividade conjunta em andamento.
Este relacionamento, portanto, precisa ser restabelecido e formalizado. E se faz
necessário o desenvolvimento de atividades em conjunto para o estreitamento desta
parceria.
O NICS deve portanto dar o passo inicial e estabelecer o contato.
A seguir apresentamos as etapas do plano de ação a serem realizadas pelo
Núcleo para o desenvolvimento deste relacionamento.
Plano de Ação para o desenvolvimento do relacionamento com o CRIE:

1. Reunião inicial com o CRIE para desenvolvimento de parceria para atuação do
Núcleo como “incubadora de talentos” do CRIE na graduação e pós-
graduação, voltada para estudos e trabalhos em Inteligência Competitiva e
Gestão do Conhecimento.
2. Elaboração de proposta de convênio e reunião inicial com o Anjo/Arcanjo
(SEBRAE).
3. Workshop com os parceiros do projeto para discussão, aprofundamento e
perspectivas das possibilidades de parceria no estudo e aplicações de
trabalhos em IC e GC voltados para micro e pequenas empresas, incluindo a
possibilidade de desenvolvimento e discussão do conceito de APV.
4. Contratualização do acordo de parceria baseado nos entendimentos do
workshop realizado com NICS e SEBRAE
5. Discussão periódica no Conselho do NICS do Acompanhamento e avaliação
dos resultados da parceria na geração de valor acadêmico e econômico
setorial.
Tendo fechado uma parceria, seria muito interessante a realização de estudos em
conjunto para o desenvolvimento dos temas relacionados: Inteligência Competitiva, Micro
e pequenas empresas, Desenvolvimento de arranjos produtivos virtuais, Gestão do
Conhecimento para micro e pequenas empresas. Além deste desenvolvimento teórico,
pode-se utilizar esta parceria para o desenvolvimento prático dos assuntos abordados,
como dito anteriormente, com potencial para estudo de casos práticos, desenvolvimentos
57
de novas aplicações em IC/GC, aplicações de GC no planejamento estratégico do Núcleo
e entre outros estudos, com formação de recursos humanos especializados nesta área.
Com estes estudos, a parceria se solidifica e fortalece, ao mesmo tempo em que
se aprofundam e disseminam os conceitos e fixa o CRIE como centro de pesquisa
reconhecido nestes assuntos.
Uma visão de futuro discutida no âmbito desta parceria é a ampliação, após a
consolidação e sustentabilidade no setor de farmácias de manipulação, da ação do
Núcleo para outros segmentos da área farmacêutica, como exemplo é citado o setor de
cosméticos, cuja relevância da IC/GC ganha maior destaque pela alta característica de
inovação do mercado. Esta visão de futuro abre novas portas para estudos e favorece
ainda mais a disseminação do valor de mercado da metodologia do CRIE. Este plano de
ação já foi iniciado, através do contato inicial para primeira reunião de trabalho.
O aprofundamento deste relacionamento traz muitos benefícios para ambos os
lados. O CRIE se desenvolve academicamente e aplica conceitos/idéias nesta área,
enquanto o NICS ganha metodologias, métodos e técnicas mais elaboradas e acertadas.
A partir disto, as duas organizações conseguem fortalecer suas imagens, metodologias,
pesquisas e área de atuação. Desta forma, podem então buscar outros parceiros que os
fortaleçam ainda mais e os insira de forma mais efetiva no ambiente das micro e
pequenas empresas, que é o nosso arcanjo SEBRAE/NA.
Adicionalmente apresentamos um segundo plano de ação a ser desenvolvido pelo
NICS e pelo CRIE para estabelecer uma parceria específica para estudos e pesquisas:
1. Reunião com pauta focada nos temas de estudos e pesquisas que interessam às
duas organizações com discussão de prazos
2. Workshop para desenvolver objetivos e metas em comum (por exemplo em um
ano ter três artigos publicados, dois estudos de caso, etc.)
3. Reunião para estabelecer responsabilidades e recursos a serem alocados e
formas de trabalho.
Acreditamos assim que o NICS e o CRIE podem formar uma parceria duradoura e
de mútuo benefício.
O estabelecimento de uma parceria efetiva com o CRIE atua ainda como
catalisador para a efetivação da parceria com o arcanjo, pela credibilidade e apoio técnico
de entidade de pesquisa conceituada, formadora de opinião em inteligência empresarial.
Deste modo, o CRIE pode exercer um papel de facilitador do relacionamento com o
SEBRAE/NA.
58
No próximo subitem propomos um plano de ação para o desenvolvimento do
relacionamento do NICS com o Arcanjo, Sebrae Nacional.
8.2 Plano de ação: Relacionamento Sebrae/RJ - Sebrae/NA

A proximidade do Núcleo com o Sebrae Nacional traz benefícios para ambos os
lados porque por um lado fortalece a imagem do NICS e o insere no contexto de atuação
nacional das micro e pequenas empresas do setor e, por outro lado, fortalece a imagem
do Sebrae/NA por colocá-lo mais próximo de seus clientes (os microempresários) e
ampliar sua capacidade de atuação, resultados e percepção de interesse pelo
desenvolvimento do setor.
Desta forma, elaboramos um plano de ação a ser realizado pelo NICS para
estreitar este relacionamento e viabilizar esses ganhos para o Núcleo e seu Arcanjo.
Plano de Ação para o desenvolvimento do relacionamento com o Sebrae/NA:

1. Estudo e consolidação de material para embasar a importância do envolvimento
do Sebrae Nacional.
2. Reunião com Sebrae/RJ para enfatizar a importância do envolvimento do Sebrae
Nacional e discussão da estratégia de trabalho.
3. Workshop com Sebrae Nacional para discussão de possibilidades de parceria,
junto às Unidades da entidade e participação dos SEBRAEs locais.
4. Elaboração e discussão de proposta de parceria com Sebrae (RJ e Nacional),
incluindo financiamento e plano para auto-sustentação.
5. Workshop para definição de metas, objetivos, responsabilidades e planejamento
das atividades em conjunto e avaliações de resultados.
A partir do estabelecimento desta parceria, pode-se começar a expandir

efetivamente a atuação do NICS para um âmbito nacional, contando com a participação
dos SEBRAEs locais. E, como dito anteriormente, a parceria viabilizará a oferta de
produtos e serviços de IC de interesse das entidades do setor, e com isso atrairá sua
participação no financiamento do Núcleo. E, por conseqüência, atraindo empresariado e
fornecedores do setor para financiamento das atividades do núcleo.
59
Em contrapartida, o SEBRAE além de viabilizar, através destes financiamentos, a
saída de sua participação financeira do negócio, valida uma metodologia para
implantação de núcleos setoriais e sua sustentação pelo capital privado.
Após a fixação deste relacionamento por meio de parcerias/convênios, é
interessante planejar a disseminação de Núcleos de Inteligência Competitiva Setoriais ou
mesmo APVs, conforme apontarem os estudos realizados em conjunto com o CRIE. O
Sebrae Nacional amplia sua capacidade em desenvolver projetos, com o apoio do NICS e
do CRIE, para a implantação de núcleos similares para outros setores de micro e
pequenas empresas no país.
Desta forma, o NICS consegue estabelecer um relacionamento mais forte e de
atuação mais abrangente e efetiva. Este relacionamento é essencial para a
sustentabilidade financeira do NICS. Por meio dele será possível angariar outros
parceiros e financiadores. Assim como também será possível aumentar a base de
empresários influenciados pelo Núcleo.
Este relacionamento garante ainda um financiamento de nosso Arcanjo até que o
Núcleo, com esta nova atuação, se consolide no setor e consiga se financiar através das
parcerias com as entidades do setor (como sindicatos e associações) e com fornecedores
do setor.
Cabe ressaltar ainda a visão de futuro descrita no item anterior, com a
possibilidade futura de expansão da atuação do Núcleo no setor de cosméticos. Além de
aproveitar o know-how e grande parte das bases de dados já empregadas pelo NICS, o
setor cosmético representa um setor de interesse econômico estratégico, formado por
pequenas empresas, com alta característica de inovação e potencial exportador.
O subitem seguinte expõe um plano de ação para aprofundar o relacionamento do
NICS com as entidades do setor magistral.
8.3 Plano de ação: Relacionamento com Entidades do setor
Com o estabelecimento da ligação do NICS junto às áreas de políticas públicas e

acesso a mercados do Arcanjo, o interesse das entidades em parcerias para atuação
nestes campos, contando com análises de IC direcionadas para seu setor e articulação
pelo Núcleo com o SEBRAE, é de grande interesse para as mesmas.
60
Como colocado anteriormente, tais iniciativas trazem um retorno de imagem para
entidade que se mostra engajada e atuante, com reflexos para o desenvolvimento
econômico do setor e abertura de caminho para angariar novos associados.
Este benefício permite o interesse em uma contra-partida financeira da entidade
para acesso a estes serviços e outros desenvolvidos especificamente para as mesmas,
contribuindo para sustentação do Núcleo.
Portanto, é muito importante que o Núcleo busque construir esta troca para
garantir uma fonte essencial de financiamento e que o consolidará como o Núcleo de
Inteligência Competitiva para o setor como um todo, aprimorando sua imagem e seu
reconhecimento, trazendo, conseqüentemente, sua inserção de modo mais efetivo junto
aos empresários.
Para tanto, apresentamos um plano de ação, com etapas, a serem desenvolvidas
pelo Núcleo para buscar este relacionamento com as entidades.
Plano de Ação para o desenvolvimento do relacionamento com as entidades do

setor:
1. Reunião com as entidades do setor para discutir suas prioridades, necessidades,
estratégias, metas (discussão para que o NICS consiga entender quais são suas
reais prioridades e onde seus produtos podem ser inseridos para ajudá-las).
2. Concepção de produtos específicos para atendimento das entidades.
3. Reunião individual para apresentação dos novos produtos/serviços e elaboração
de proposta de parceria.
4. Fechamento de parceria, com contra-partida das entidades, com disponibilização
de tempo de amadurecimento e ajuste dos produtos/serviços (sugestão: 2 meses).
Período no qual as entidades terão acesso aos produtos/serviços gratuitamente.
Este relacionamento é um dos principais direcionamentos deste estudo.

Conseguimos averiguar que o foco de atuação do NICS não deveria ser centrado no
empresariado do setor magistral, mas no sistema de entidades do setor – fornecedores -
empresários. Isto está de acordo com as possibilidades para financiamento das atividades
do NICS. Sendo que as entidades são preponderantes neste sistema, em função da
estrutura para aproveitar produtos/serviços de inteligência setoriais.
Este plano de ação já foi iniciado. Na realidade, ele não foi iniciado da forma
estruturada como apresentada aqui, mas já ocorreram alguns contatos iniciais com
61
entidades do setor e elaboração de serviços/produtos voltados para as mesmas. No
apêndice 02, apresentamos a proposta inicial para discussão com as entidades.
Acreditamos que este plano venha ao encontro de planejar, de forma mais estruturada, as
ações do NICS na busca por este relacionamento.
No próximo subitem, apresentamos o plano de ação para aprimorar o
relacionamento entre o NICS e os fornecedores do setor.
8.4 Plano de ação: Relacionamento com os fornecedores do setor

Como visto anteriormente, especificamente no item 4.1, o Núcleo já iniciou o
contato com os fornecedores, de modo a estabelecer parcerias e estreitar o
relacionamento.
Foi adotada a estratégia de criação de cotas de associação, a proposta é
apresentada no apêndice 03. O Núcleo entende que deve ser ofertada a associação à
marca, em função do alto valor agregado dos produtos e identificação com as instituições
formadoras do Núcleo. Neste sentido foram estabelecidas apenas três ou quatro cotas de
associação que serão oferecidas há um número restrito e selecionado de parceiros
potenciais, após avaliação estratégica do Núcleo.
Este plano de ação já foi iniciado, entretanto embora avançado, se encontra
interrompido. Embora já tenha fechado uma cota de associação, as cotas principais estão
relacionadas ao portal e sem a reestruturação do mesmo não há como disponibilizar
estas cotas. Soma-se a isso, ao entendimento como melhor opção estratégica, o
lançamento simultâneo do novo portal com apresentação simultânea dos fornecedores
parceiros. Não obstante este entrave, em função do head count atual do Núcleo, houve a
necessidade de priorizar os trabalhos para desenvolvimentos dos relacionamentos junto
ao CRIE e SEBRAE. No plano de ação relacionamos as ações já desenvolvidas, devendo
ser concluída sua realização.
Plano de Ação para o desenvolvimento do relacionamento com os fornecedores

do setor:
1. Benchmarking junto aos principais sites de informação relacionados à saúde e ao
universo farmacêutico para estabelecimento do valor das cotas.
62
2. Seleção dos fornecedores passíveis de terem suas marcas associadas ao Núcleo
e seus serviços, definição dos tipos de publicidade no portal e nos produtos e do
valor das cotas.
3. Elaboração de propostas de parceria e reunião com os fornecedores
selecionados.
4. Reformulação do layout do portal e dos produtos para receber a publicidade.
(pendente)
Esta parceria garante ao Núcleo uma importante fonte de financiamento e

sustentabilidade.
No subitem seguinte apresentamos um plano de ação para o desenvolvimento da
parceria com os empresários do setor.
8.5 Plano de ação: Relacionamento com os Empresários do Setor

Como colocado em itens anteriores os empresários (donos das farmácias) e
também profissionais, farmacêuticos, que atuam no setor são os beneficiados pela maior
democratização do acesso ao conhecimento pela expansão nacional, fator que impulsiona
o nivelamento do mercado magistral em um patamar mais elevado de qualidade e
produtividade, atingindo mesmo aqueles mais isolados geograficamente. E o custo, com
as parcerias firmadas com o Sebrae/NA e as entidades do setor, é reduzido, o que
garante a participação de todo empresariado, mesmo dada a heterogeneidade do setor.
Desta forma, o empresariado, mesmo não sendo mais o foco central de
sustentação, continua sendo um cliente essencial para o NICS. Ele não será mais a base
para a sustentação financeira do Núcleo, mas será o que mantém o setor funcionando e,
portanto, o objeto fim do Núcleo. As atividades do Núcleo são desenvolvidas para que
estes possam crescer.
Já destacamos que um ponto essencial para o desenvolvimento deste
relacionamento, e também do relacionamento com os fornecedores abordado no tópico
anterior, é a reestruturação do portal na Internet do NICS. Pois este constitui a principal
interface entre os empresários e o NICS, além de ser o primeiro contato daqueles que
ainda não conhecem o Núcleo.
Assim sendo, o fortalecimento do relacionamento com os empresários acontece
em última instância como conseqüência natural dos desdobramentos das ações do
63
Núcleo e a rotina de trabalho com empresários e seus representantes (entidades).
Contudo, como Núcleo de IC, é preciso estar sempre em sintonia com as necessidades
de informação, produtos e serviços para micro empresas em um processo dinâmico, onde
a obtenção de feedback junto aos empresários é fundamental. Este é o foco do plano de
ação apresentado adiante.
Plano de Ação para o desenvolvimento do relacionamento com os empresários do

setor:
1. Realização de pesquisas periódicas de satisfação e enquetes através do portal.
2. Realização de fóruns de discussão virtuais para identificação de tendências de
mercado, discussão do papel e atuação do NICS, necessidades e expectativas
dos empresários em necessidades de informação.
3. Revisão periódica (sugestão: mínimo anual) e sistemática dos produtos/serviços
que o NICS oferece ao empresariado, de acordo com os dados coletados e
feedback obtido.
4. Reformulação do Portal e reavaliação periódica (sugestão: anual): estudo de gaps
do portal, ferramentas e funcionalidades, conceito gráfico, etc.
5. Início da associação com contra-partida dos empresários em 2006 (o tempo de
cortesia, vem sendo disponibilizado desde a inauguração, e em nível nacional
desde o inicio do segundo semestre de 2005). Cadastro gratuito para recebimento
de “Alertas” e alimentação de conteúdo livre no portal.
6. Divulgação da forma de associação para os empresários do setor, cadastrados ou
não, através das entidades, listas de discussão e conselhos de classe.
Com isso, acreditamos que o Núcleo consiga reunir e envolver mais empresários,
aumentando sua base de associados.
É importante lembrar que as divulgações, as promoções de eventos, e associação
gratuita devem constituir práticas constantes para manter os empresários engajados e
motivados, bem como para trazer novos associados. Estas atividades sempre que
possível devem ser realizadas com apoio dos parceiros do NICS de forma a integrar e
articular melhor o setor, desenvolvendo assim o conceito de APV e sua atuação como o
epicentro virtual de mercado.
64
8.6 Considerações dos planos de ação
Existe portanto uma interligação e uma seqüência entre os planos de ação para o
desenvolvimento de cada relacionamento. Para que o NICS alcance a sustentabilidade,
se faz necessário o desenvolvimento de todos estes relacionamentos objetivando os
benefícios que serão gerados por eles.
Cabe ressaltar que estes planos de ação, aqui apresentados, são uma sugestão
de atuação do NICS para buscar esta sustentabilidade. Como tal, não apresentamos um
cronograma ou prazos. Caberá ao NICS decidir a melhor forma de interação com estas
organizações para o melhor aproveitamento destas relações.
Este estudo portanto aponta direcionamentos e formas de atuar para que se
alcance a sustentabilidade de um Núcleo de Inteligência Competitiva Setorial.
É importante colocar que conforme este estudo ia sendo desenvolvido, o Núcleo já
ia colocando em prática algumas de nossas conclusões. Por isso alguns destes planos já
estão sendo executados antes mesmo do término deste trabalho.
Uma questão que precisa ser destacada sobre os planos de ação diz respeito aos
produtos de inteligência disseminados em meio eletrônico. Estes produtos possuem uma
cota única de associação para fornecedores, e o grande interesse dos fornecedores está
não apenas no alto valor percebido pelo produto, mas por sua elevada taxa de
disseminação. Assim, quando da implantação da associação paga de empresários, deve
ser estabelecido um mecanismo que não torne a cota desinteressante para a associação
do fornecedor. Neste sentido, e considerando que são três os produtos de inteligência,
dos quais um deles funciona apenas como informativo pontual sem qualquer trabalho de
IC envolvido, este será gratuito, assegurando que mesmo associados não pagantes
recebam o produto de inteligência, mantendo o interesse do fornecedor na cota de
associação e estimulando a associação como veículo do trabalho do núcleo.
65
9 Considerações finais
O resultado deste estudo mostra a viabilidade e o caminho da sustentabilidade do
NICS FARMA. Conseguimos apontar e redirecionar a atuação do Núcleo para o alcance
de sua sustentação econômica e financeira, elaborando, como fechamento, um plano de
ação concreto para seu desenvolvimento.
É importante ressaltar que este estudo foi voltado para a realidade do NICS
FARMA e do Setor de Farmácias de Manipulação e Homeopatia. No entanto, acreditamos
que os resultados aqui encontrados podem ser aplicados, após estudo e adaptação, para
outras realidades e para a disseminação de Núcleos de Inteligência Competitiva Setorial.
O NICS FARMA foi o pioneiro deste tipo de empreendimento e a afirmação de seu
sucesso e sustentabilidade influenciará na formação de outros núcleos para outros
setores de micro e pequenas empresas.
O grupo acredita portanto que este trabalho, embora focado para o NICS, contribui
para o desenvolvimento de estruturas de Inteligência Competitiva para MPEs pelo
desenho de um modelo de sustentação. A metodologia e as análises deste trabalho
podem servir de bases para o estudo da sustentabilidade destes outros núcleos.
Gostaríamos de registrar que este trabalho viabiliza outros estudos para o
aprimoramento e desenvolvimento do NICS a serem realizados em um momento
posterior, pois não couberam no escopo deste. Apontamos de início quatro
desdobramentos: estudo aprofundado do NICS como plataforma para desenvolvimento de
Arranjo Produtivo Virtual; estudo da aproximação do NICS com a ANVISA e empresas
interessadas no mercado; estudo do conceito e aplicação de Redes Sociais para o NICS;
estudo do NICS e de seus relacionamentos dentro do conceito de Hélice Tripla.
Este trabalho despertou uma visão de futuro onde estruturas de Inteligência
Competitiva Setoriais possam através de parcerias e ações estratégicas, aplicar as
ferramentas da internet para encurtar distâncias entre empresas, entidades e governo,
resultando numa ampliação dos sistemas conhecidos como Arranjo Produtivo Local. Este
conceito abrangente, com abordagem setorial e não limitada a recortes geográficos pode
representar o próximo passo na evolução da atuação do NICS. Passo este, que se
confirmado, permitirá o desenvolvimento eqüitativo de mercados setoriais em todo o país,
com potencial para atuar como guia para políticas públicas e de mercado. Nosso trabalho
buscou vencer um desafio, estabelecer um modelo de viabilidade econômica de núcleos
66
de inteligência setoriais. Agora, nossa visão lança um desafio ambicioso, para um estudo
posterior que pode ser realizado na prática através do próprio NICS FARMA. O
estabelecimento das bases e mensuração de resultados da evolução de um núcleo de
inteligência, em um epicentro virtual para um APV, que possa fundamentar sua replicação
pelos benefícios ao desenvolvimento econômico de setores constituídos de MPEs.
Adicionalmente, acreditamos que o NICS pode atuar ainda em parceria com a
ANVISA para o esclarecimento e entendimento das legislações farmacêuticas, como
facilitador do diálogo entre o setor regulado e regulatório, auxiliando no cumprimento das
legislações nos estabelecimentos farmacêuticos pela disseminação homogênea, em nível
nacional, do conhecimento sobre as matérias.
Outra possibilidade que insurge como visão de futuro é a prestação de serviço do
NICS para empresas interessadas em entrar no mercado, desenvolver produtos e
serviços, através de serviços de inteligência desenvolvidos pelo conhecimento do Núcleo
do mercado, das empresas, mapeando interesses e necessidades.
Outro possível estudo é uma aplicação do conceito de Redes Sociais. Sugere-se
uma atenção especial ao projeto de Redes Sociais, também desenvolvido na turma
MBKM-11 (Elisete Melo e Francisco Guimarães), para estudo e análise de aplicação
desta ferramenta ao ambiente do NICS. A ferramenta propõe um mapeamento das
competências dos membros de uma determinada rede, através da coleta de informações,
apontando o caminho mais próximo para encontrar os sujeitos necessários para
determinada tarefa ou projeto.
Outro foco possível para desdobramento, é o estudo do relacionamento entre o
NICS, o CRIE e o Sebrae/NA dentro do conceito de Hélice Tripla. Neste conceito as
relações de Universidade – Governo – Empresa geram uma hélice ascendente de
desenvolvimento regional que advém do fato de que o fluxo de conhecimento entre
universidades e empresas, fazendo com que estas adquiram maior competitividade, por
meio de produtos mais densos em conhecimento (Deutscher, Renault et Ziviani, 2005). O
NICS pode ser estudado como um caso prático de Hélice Tripla e pode ser objeto de
estudo para verificação e análise da aplicação deste conceito para um desenvolvimento
setorial ao invés de apenas regional.
Estes desdobramentos aqui apontados são possíveis estudos que surgiram
conforme o grupo desenvolvia e elaborava este trabalho. Ao se aprofundar no tema e na
realidade do núcleo emergiam diversas idéias de analisá-lo e estudá-lo. Porém, nos
67
focamos na sustentabilidade do núcleo e deixamos aqui mencionados estes futuros
desdobramentos.
Ao final deste estudo, o grupo acredita que concluiu seu objetivo com êxito.
Através da elaboração deste trabalho, foi possível utilizar conceitos aprendidos no curso
e, principalmente, colocá-los em prática, verificando suas aplicações e resultados. Este
trabalho possibilitou aos membros deste grupo a assimilação e o aprendizado de diversos
conceitos referentes à Gestão do Conhecimento.
68
10 Referências
AGUIAR, M. S. DE; KIRSZENBLATT, C.; RIBEIRO, M.C.A.; TEIXEIRA, N. L. B.
Inteligência Competitiva para o Setor de Farmácias de Manipulação e Homeopatia
do Estado do Rio de Janeiro. [Rio de Janeiro] 2003. Projeto Final – Universidade
Federal do Rio de Janeiro, COPPE.
ALLEE,V. A value network aproach for modelling and measuring intangibles. Paper
preparado para apresentação em Transparente Enterprise, Madrid, Novembro de 2002.
ALLEE, V. Reconfiguring the Value Network. Publicado no Journal of Business

Strategy, Vol 21, No.4, Julho-Agosto de 2000.
CAVALCANTI, M.; GOMES, E.; PEREIRA, A. Gestão de empresas na sociedade do

conhecimento: um roteiro para a ação. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 170 p.
CHURCHILL, N.C. e Lewis, V.L.The Five Stages of Small Business Growth, in Harvard
Business Review, reprint 83301, May – June 1983.
DEUTSCHER, J.A., RENAULT, T. et ZIVIANI, N. A geração de riqueza a partir da

universidade: o caso da Akwan. Revista Inteligência Empresarial 24, jul/ago/set 2005,
2-8.
GOMES, E; BRAGA, F. Inteligência competitiva: como transformar informação em

um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 120p.
KAHANER, Larry. 1996. Competitive Intelligence. Nova York: Simon & Schuster.
KOTESKI, M. A. As micro e pequenas empresas no contexto econômico brasileiro.

In Revista FAE Business, número 8, maio de 2004. Acessado em 20/10/2005. Em:
[ttp://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v8_n1/rev_fae_v8_n1_03_koteski.p
df]
MOCKLER, R.J. An Introduction To Expert Systems : Knowledge-Based Systems.

New York : Macmillan ; Toronto : Maxwell Macmillan Canada ; New York : Maxwell
Macmillan International, c1992.
PAVANI, C. O Capital de Risco no Brasil. Rio de Janeiro, RJ: Editora e-papers, 2003.
PAVANI, C. Material de aula do curso MBKM da aula Inovação e Empreendedorismo.

Rio de Janeiro, 2005.
PRESCOTT, J.; MILLER, S. H. Inteligência competitiva na prática: estudos de casos

diretamente do campo de batalha. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 371p.
SEBRAE. Boletim Estatístico de Micro e Pequenas Empresas. 1°Semestre de 2005,

Observatório Sebrae. Acessado em 20/10/2005. Em:
[http://www.dce.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/03DE0485DB219CDE0325701B004CBD01/$Fil
e/NT000A8E66.pdf]
69
SEBRAE. Revista Inteligência Competitiva. Acessado em 20/08/2005. Em:
[http://www.dce.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/E7C6AACBF4659B000325705A006FF95E/$Fil
e/revista_intel_comp.pdf].
70
Apêndice 01: Exemplos de Produtos de Inteligência disseminados pelo NICS
FARMA
Adiante apresentamos alguns produtos de inteligência disseminados pelo NICS

FARMA contemplando: construção de mini-cenários; estratégia & marketing; área técnica.
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
Apêndice 02: Proposta de Parceria & Serviços Estratégicos – Para Entidades
Setoriais
O NICS FARMA tem seu Comitê de Assessoramento (Conselho) formado por:

Fundação BIO-RIO, SEBRAE-RJ, ANFARMAG-RJ, AFHERJ e CRIE-COPPE/UFRJ. O
Comitê se reúne semestralmente para discutir o planejamento estratégico e resultados do
Núcleo.
A proposta de parceria proposta a entidade é de parceria plena, com a inclusão desta
entidade no Comitê de Assessoramento. A proposta para parceria, inclui:
1. Login/Senha de acesso ao portal.

2. Recebimento dos produtos de inteligência eletrônicos do Núcleo.
3. Participação ativa no Comitê de Assessoramento (CA) do Núcleo.

Comentários: Assento no Comitê para discussão estratégica da atuação do
Núcleo. A participação no CA é condicionada a parceria plena, contemplando todos os
itens da proposta de serviços.
4. Atuação do NICS FARMA no estado de São Paulo disponibilizada

diretamente a entidade.
Comentários: Item que parte da premissa de fechamento de parceria plena,
através do qual o NICS FARMA distribuiria seus produtos de inteligência e login/senha
de acesso ao portal através da entidade, outras farmácias de São Paulo não
contempladas em parceria, somente receberiam os Alertas do Núcleo.
5. Permissão de usuário para postar matérias da entidade no Portal

Comentários: Com a permissão de usuário a entidade pode contribuir
diretamente no portal publicando matérias e notícias. Após a publicação, a matéria
será avaliada pela gerência do Núcleo antes da liberação para visualização no portal.
6. Monitoramento de mercado e políticas públicas diretamente para a entidade.
83
Comentários: O monitoramento inclui o mapeamento de atores, avaliação de
impactos e análises com opções estratégicas de ação para o Sindicato [Vide Seção:
Análises Especiais].
7. Elaboração de Análises para entidade - quinzenais sob demanda (Não

cumulativa).
Comentários: Adicionalmente às análises de monitoramento, a entidade pode
solicitar análises para assuntos específicos, conforme interesse estratégico da
entidade. Exemplo: cenário para aprovação de determinado projeto de lei; análise
sobre impacto de legislação no setor e exploração de alternativas.
8. Elaboração de mini-cenários para identificação de tendências para o setor

(Até 12 mini-cenários/ano – não cumulativos)
Comentários: Mini-cenários são análises de tendências de futuro imediato,
com horizonte para até 12 meses, para períodos/temas específicos. Os temas podem
ser detectados pelo Núcleo ou solicitados pela entidade. Exemplo: Perspectivas para
o Fracionamento de Medicamentos; Financiamentos e Cenário Macro-econômico.
Sempre voltados para o segmento magistral.
Adiante breves exemplos de [Análises Especiais], onde fica ilustrado o diferencial

da aliança como um serviço de inteligência especializado no setor:
Em 12 de maio foi submetido ao Congresso Nacional, Projeto de Lei do

Ministério da Saúde que autoriza a subvenção econômica à compra de medicamentos
para pacientes fora da rede SUS em farmácias privadas através de credenciamento ao
programa Farmácia Popular (PL 5235/05).
O projeto foi identificado pelo NICS FARMA como uma oportunidade para o setor
magistral, porém o mesmo não contempla o setor. Identificada a oportunidade a questão
foi analisada sendo obtidas as seguintes conclusões:
1. O projeto em seu escopo beneficia “estabelecimentos farmacêuticos varejistas
privados”, definição que abrange farmácias de manipulação.
2. Todavia a subvenção foi proposta com foco apenas no medicamento industrializado,
de modo que na regulamentação, não haverá mecanismo que permita a subvenção ao
medicamento manipulado.
84
3. Em estimativas de custo do projeto para o SUS e de adesão ao tratamento médico, o
medicamento manipulado tem perfil terapêutico para estar contemplado no projeto.
4. O “alvo” para intervenção para o medicamento manipulado é a regulamentação.
Contudo, como a mesma será dada pela ANVISA, cuja posição tende a ser contrária a
presença do medicamento manipulado. Cabe a estratégia de garantir seu direito no
escopo da Lei, o que obrigaria a ANVISA a regulamentar também para farmácias de
manipulação.
Mapeamento de Atores em processo:

9 Humberto Costa / Saraiva Felipe
9 Sindicato de Comércio Varejista
9 Comissões da Câmara dos Deputados: de Seguridade Social e Família (Dep.
Benedito Dias – PP/AP); Tributação e Finanças (Fernando Coruja – PPS/SC);
Cidadania, Constituição e Justiça (Nelson Trad – PMDB/MS)
9 Lideranças: Audiência Pública da Câmara / Formadores de opinião: Jandira
Feghali (PCdoB/RJ), Rafael Guerra (PSDB/MG) e Darcísio Perondi (PMDB/RS)
Com o mapeamento dos atores, é identificada também a posição de cada um face o

projeto PL 5235/05, argumentos prós e contras, e algumas opções estratégicas.
Terminada a etapa de inteligência, a análise é repassada ao parceiro para as

articulações necessárias.
Como pode ser constatado a ALIANÇA proposta permite a entidade um serviço de

inteligência especializado no setor, pioneiro e inovador, que realiza o monitoramento
contínuo do cenário farmacêutico, para identificação de oportunidades, mapeamento e
análise, o que pode resultar em retorno econômico para o setor e de imagem para
entidade.
85
Outras oportunidades identificadas e mapeadas para o setor:
Constituição de linha de crédito exclusiva para o setor magistral:
Resumo: Em abril de 2005 a ANVISA firmou termo de compromisso com a CAIXA

para uma linha de crédito exclusiva para o setor de alimentos, visando o cumprimento da
RDC 216. Com o mesmo objetivo a ANVISA celebrou convênio com o SEBRAE.
Neste sentido foi identificada a oportunidade e os caminhos para uma linha de crédito
exclusiva para o setor magistral. Todavia, a análise identifica que o melhor parceiro
financeiro para o segmento não seria a CAIXA, mas o BNDES.
Redução de ICMS de Medicamentos:
Resumo: Em alguns dos principais estados do país tem surgido pressões aos
governos estaduais para redução do ICMS de medicamentos. A iniciativa é capitaneada
pela ABRAFARMA, porém o projeto está isolado da cadeia produtiva e é caracterizado
como comercial. Igualmente a redução proposta não teria abrangência para os
medicamentos manipulados. A análise do NICS aponta possíveis estratégias e cenários
que permitam a viabilidade do projeto com a participação do segmento magistral.
Em 05/julho foi publicado em DOU o CONVÊNIO ICMS 56, DE 1o de julho de 2005,

que isenta do ICMS as operações com produtos farmacêuticos distribuídos por farmácias
integrantes do Programa Farmácia Popular do Brasil. O convênio tem dois objetivos
desonerar de ICMS a relação fornecedor (FIOCRUZ) / farmácia, que somente têm
impacto para o medicamento industrializado; e desonerar a relação farmácia /
consumidor, o que reforça a possibilidade de ganhos para o segmento em conjunção com
a adesão ao PL 5235/05.
Inclusão da Homeopatia no SUS:
Resumo: Em alguns dos principais estados do país e também no Governo Federal,

existem projetos de lei em trâmite que determinam a inclusão da Homeopatia no SUS.
*****
86
No momento apenas na esfera federal, o NICS FARMA monitora cerca de 15
projetos de lei com impacto direto ou indireto no setor magistral, representando tanto
ameaças quanto oportunidades.
Investimento
A proposta de investimento é segmentada em função dos serviços propostos pelo

Núcleo para uma melhor avaliação do investimento. Cabe a ressalta de que a participação
no Comitê de Assessoramento que discute as estratégias e atuação do Núcleo, bem
como a disponibilização para a entidade do serviço em São Paulo, são condicionadas ao
fechamento de parceria plena, com todos os serviços do Núcleo.
1. Login/Senha de acesso ao portal.

2. Recebimento dos produtos de inteligência eletrônicos do Núcleo.
Investimento: R$ 250,00/mês.
3. Permissão de usuário para postar matérias do SINFARMA no Portal

Investimento: R$ 150,00/mês.
4. Monitoramento de mercado e políticas públicas diretamente para o SINFARMA-

SP.
Investimento: R$ 1.100,00/mês
5. Elaboração de Análises para o SINFARMA - quinzenais sob demanda (Não

cumulativa).
Investimento: R$ 900,00/mês
6. Elaboração de mini-cenários para identificação de tendências para o setor (Até

12 mini-cenários/ano – não cumulativos)
Investimento: R$ 1.600,00/mês
87
Apêndice 03: Proposta de Associação a Marca – Para Fornecedores
O NICS FARMA está em busca de parcerias de associação, que vão além da

publicidade em seus veículos de comunicação com os clientes, pois entende que mais do
que a publicidade é oferecido a seus parceiros a associação há uma entidade de
credibilidade no mercado magistral, uma marca estratégica ligada a entidades de renome
(BIO-RIO e SEBRAE) e de reconhecido valor para as empresas do setor.
Benefícios da Publicidade Eletrônica:

1. Interatividade.
2. Mais facilidade de segmentação.
3. Constante atualização das informações.
4. Rapidez nas mudanças e atualizações das estratégias de comunicação.
5. Consolidação da liderança da empresa no setor online.
6. Aumento do número de consumidores, transformando-os em clientes em
potencial.
7. Conquista e fidelização de clientes, implementando novas tecnologias e
ferramentas de e-marketing.
Diferenciais de Valor – NICS FARMA

; Ligado a Fundação BIO-RIO e SEBRAE, entidades de credibilidade e
reconhecimento nacional, com trabalho junto ao setor magistral há mais de 13
anos.
; Em menos de 01 ano de atuação o Núcleo já tem o reconhecimento das farmácias
de manipulação e da ANVISA, com citação em matérias da própria Agência, CRF-
SP, O Dia e Agência Sebrae de Notícias.
; Conta com o reconhecimento das principais entidades do setor: ANFARMAG,
ABFH, AFHERJ e SINFARMA-SP.
; Possui serviço único e diferenciado no mercado, com alta percepção de valor.
88
Nos Produtos de Inteligência
Os produtos de inteligência do NICS, são mais do que veículos de propaganda. Seu

conteúdo, de informações estratégicas e analisadas faz com que sejam armazenados em
meio eletrônico, utilizados em consulta posterior pelas empresas e em muitos casos
impressos em arquivo. Adicionalmente, as Análises de maior destaque são publicadas no
portal na internet. São mais de 1000 empresas atingidas.
89
No Portal
O portal vem conquistando uma curva ascendente em número de acessos, com

potencial para se tornar o principal veículo de informações do setor magistral. A
publicidade no portal somente estará disponível a partir de sua reformulação no início de
2006.
Principal disseminador de informação especializada em massa, o portal é sempre

destaque em termos de comunicação de massa. O Portal disponibilizará apenas duas
cotas de associação. Caso a empresa apóie a reformulação do portal estará aberta a
contribuição com sugestões para o espaço de associação.
90
Nas Consultas Técnicas
Resposta a consulta individual dirigida ao empresário, utilizada e geralmente

mantida em arquivo para consulta posterior.
Por se tratar de produto dirigido, específico para atender há uma necessidade do

estabelecimento magistral, seu grau de atenção, interesse e aproveitamento, é o maior
dentre os produtos do Núcleo de Inteligência.
O principal diferencial da publicidade junto ao NICS FARMA é a associação da

marca da sua empresa há uma marca de qualidade exponencial e reconhecida não só
pelo segmento, mas também pelos agentes reguladores.
91
Investimento
A proposta de investimento é segmentada em função das soluções oferecidas em

publicidade dirigida.
Nos Produtos de Inteligência
Média de Produtos disseminados/mês: 10,7

Clientes potenciais atingidos: mais de 1000 farmácias em todo país
Cotas Disponíveis: 01
No Portal
Média de Acesso Mensal: 500 acessos

Último Bimestre: cerca de 1000 acessos/mês
Cotas Disponíveis: 02
Nas Consultas Técnicas
Média de Consultas/mês: 27,1

92
Apêndice 04: Inteligência Competitiva para Micro e Pequenas Empresas e Formação
de Arranjos Produtivos Virtuais (APV)
O processo acelerado de globalização acirrou a concorrência e trouxe, em

conseqüência, maiores riscos e desafios, na medida em que o conhecimento passou a
constituir o verdadeiro capital das empresas. Nesta nova ordem econômica, apenas a
exploração do conhecimento permite a diferenciação e a demora em se antecipar às
rápidas mudanças ditadas pela competição pode trazer grandes prejuízos aos negócios.
Além disso, o fato da tecnologia da informação colocar à disposição de todos um
número incontável de informações aumenta a necessidade das empresas entenderem o
significado da Inteligência Competitiva e o que ela pode fazer em seu benefício: extrair o
máximo do que sabem sobre a dinâmica dos seus mercados, seus clientes, os
concorrentes e a aceitação de seus produtos e serviços, ou seja, utilizá-la como arma
estratégica e pró-ativa para ganhar e manter vantagens competitivas.
A Inteligência Competitiva é conjunto de métodos, técnicas e tecnologias que
processam as informações estratégicas de interesse da empresa, transformando-as num
produto acabado, a Inteligência, à disposição dos tomadores de decisão.
É um processo de análise e repasse de informações do ambiente interno e externo
para toda a organização, utilizando uma sistemática que converte dados e informações
em conhecimento estratégico.
A IC não tem como único objetivo verificar somente as condições do mercado ou
do seu concorrente, mas também avaliar o desempenho dos seus concorrentes dentro
deste ambiente e conseguir informações que consigam fazer com que a empresa possa
superá-los mesmo que as condições de mercado estejam igualitárias.
Essas vantagens competitivas são conquistadas através da IC relacionada com o
uso de tecnologias que consigam analisar e prover as informações para a empresa.
“A Inteligência Competitiva é um programa institucional sistemático para garimpar
e analisar informação sobre as atividades da concorrência e as tendências do setor
específico e do mercado em geral, com o propósito de levar a organização a atingir seus
objetivos e metas”.(Kahaner,1996)
Segundo Prescott e Miller (2002), a IC tem sua origem ligada às estratégias
militares, e mais tarde aplicada em empresas para que conseguissem um melhor
desempenho em suas estratégias e competitividade nos negócios.
93
Quando este processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação
da informação sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos
negócios começou a ser adotado pelas empresas no início dos anos 80, elas criaram uma
nova resposta às exigências de mercado e da concorrência.
Baseando-se em pesquisas realizadas podemos afirmar que hoje as iniciativas
para implantação da IC no Brasil se concentram nas empresas que já têm um potencial
elevado e querem aumentar sua representatividade no mercado, além de adquirir maior
estabilidade para ficar a frente em sua área de atuação.
Mockler (1992) mostra que os passos a serem seguidos para a coleta de
informações são as seguintes:
¾ Identificar seus competidores;
¾ Determinar o que você precisa saber sobre os competidores (dados e análises
que ilustrariam melhor como estas companhias estão trabalhando);
¾ Identificar as fontes específicas destas informações;
¾ Organizar os recursos da corporação e elaborar uma estratégia para obtenção
das informações de que você necessita e para as quais você não tem acesso
regular;
¾ Juntar todas as informações, avaliar os dados e a performance potencial dos
seus competidores e comparar com as previsões que a sua equipe está fazendo
para a empresa;
¾ Monitorar as ações dos seus competidores e comunicar continuamente essas
informações a toda a empresa de maneira que a gestão e a gerencia possam
alterar as suas, concomitantemente.
Caminho da Inteligência Competitiva.
94
Com este conjunto de dados, informações e conhecimento tornando-se cada vez
mais importantes, eles geram um fator de competitividade em diferentes tipos de
organizações. A transição de uma simples empresa para uma que valorize o
conhecimento, e com ele consegue conquistar esses diferenciais não é suave, mas gera
grandes oportunidades. Tudo dependendo de como a empresa realiza esta tarefa e
também da mudança cultural dos seus profissionais. Esta transição tem de ser voltada
para a geração do conhecimento e sua disseminação, assim consegue-se preservá-lo e
aumentá-lo.
Muitas informações essenciais para o sucesso ou manutenção da competitividade
de qualquer organização ficam com pessoas que não conseguem utilizá-la de forma a
contribuir para sua melhoria. Os profissionais devem ter disponíveis informações que as
façam reagir adequadamente às diversas situações.
O objetivo central de um Sistema de Informação para Inteligência Competitiva é
transformar a organização em um grupo pensante, que está em busca de tendências e
rastreia oportunidades, determinando melhores estratégias para cumprimento dos
objetivos. A conseqüência deste melhor comportamento organizacional é a inevitável
expansão dos negócios e padrões da organização.
Muitos dizem que o sucesso de uma organização também está relacionado com
sorte e no mercado em que esta inserida, mas citando Robbins, Anthony: “Engraçado,
costumam dizer que tenho sorte. Só sei que quanto mais me preparo mais sorte eu
tenho”, isso também se aplica em uma organização, pois quanto mais ela gera informação
e conhecimento, mais facilmente se prepara para reconhecer o seu potencial, suas
deficiências, e determinar de forma segura seu futuro.
Ao definir o processo de Inteligência Competitiva planta-se a semente para a
estruturação de uma organização que pretende alcançar um diferencial competitivo
através da efetiva gestão das informações de mercado, exploração do seu patrimônio
intangível, conseqüentemente com incremento nos resultados dos negócios.
Ainda incipientes no Brasil, as técnicas de IC estão concentradas nas
multinacionais, com presença marcante em segmentos altamente competitivos como,
bancário, petroquímico, seguradoras e telecomunicações. Entretanto novos interessados
têm surgido, e esse movimento pode ser medido pelo número de associados da ABRAIC
(Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva), que, em 2002, possuía
cerca de 260 membros e, 2004, chegou a quase mil.
95
As ferramentas de inteligência competitiva também estão ao alcance das micro e
pequenas empresas. Mais vulneráveis que as grandes, elas podem se beneficiar dos
princípios da IC para descobrir novos negócios, por exemplo.
Uma boa alternativa para essas empresas pequenas é se estruturarem em grupos ou em
associações para formar sistemas de inteligência competitiva setoriais, o que possibilita
custos compartilhados e benefícios acessíveis a todos.
Ao micro e pequeno empresário o importante é acompanhar o que acontece a sua
volta, com seus concorrentes e com a clientela, e as mudanças nas leis que terão impacto
direto no seu negócio.
Assim é facilmente compreendido como estratégico o papel de uma estrutura de
Inteligência Competitiva para o fortalecimento e desenvolvimento de MPEs. A atuação de
um núcleo setorial, cuja abrangência de ação ocorra em nível nacional através das
ferramentas da internet propicia a formação de um sistema mais amplo envolvendo toda a
cadeia produtiva de negócios do setor.
Este pensamento norteou a elaboração de um novo e inédito conceito pelo grupo.
Este novo sistema denominado de APV – Arranjo produtivo Virtual, constitui uma
ampliação do conceito de APL – Arranjo Produtivo Local. Adiante serão discutidas as
premissas para corroborar o termo empregado e suas características inerentes.
Tabela de comparação entre APL e APV
Arranjo Produtivo Local (APL) Arranjo Produtivo Virtual (APV)
: Aglomerações de número significativo : Aglomerações de número significativo
de empresas em torno de atividade de empresas em torno de atividade
produtiva principal; produtiva principal;
: Empresa com especialização produtiva : Empresa com especialização produtiva
que se relaciona entre si e com demais que se relaciona entre si e com demais
atores na atividade produtiva principal atores na atividade produtiva principal
: Em mesmo território (recorte : O território não corresponde à um
geográfico); espaço geográfico definido, mas à um
: Identidade coletiva entre os atores espaço virtual definido de articulação
(social, cultural, econômico, político, entre os atores
ambiental ou histórico) : Identidade coletiva entre os atores
(social, cultural, econômico, político,
ambiental ou histórico)
96
O Conceito de APL quando olhado sobre o paradigma setorial tem duas
características primordiais:
: Desenvolvimento local das empresas componentes do recorte geográfico

onde o APL está formatado
: Exclusão das empresas do mesmo setor fora do eixo geográfico do APL
Enquanto por um lado o APL atua como alavanca para o desenvolvimento local,
por outro, age indiretamente contra empresas do mesmo setor fora de seu território, que
perdem espaço em competitividade, e por conseguinte, de mercado.
Assim, o APL embora constitua um sistema de desenvolvimento local com grande
capacidade de agregação de valor à negócios, não constitui um sistema com impacto
positivo setorial quando as empresas de determinado setor se encontram espalhadas em
território amplo.
Considerando o Brasil, país de dimensões continentais com grande
heterogeneidade no desenvolvimento em diversas regiões e micro-regiões, e alta
diversidade de micro e pequenas empresas espalhadas em cidades, estados e regiões
arranjos produtivos voltados para o setor e não restritos a territórios geográficos fixos
constituem instrumento de inclusão e desenvolvimento social de grande valor na redução
de desigualdades e fortalecimento de mercados.
O cerne do APV, é a ampliação do conceito do APL passando do conceito restrito
de recorte geográfico para o conceito abrangente de inclusão setorial. Esta inclusão
somente é possível em ambiente virtual. Tal ambiente constituiria o elo de ligação entre
as empresas participantes em uma cadeia produtiva sem exclusão geográfica. A
identidade coletiva é preservada, pois o epicentro virtual é dedicado à um setor
econômico. Este epicentro deve ser voltado para disseminação de conhecimento, que
permita nivelar as empresas do setor em condição de equidade competitiva. O
desenvolvimento de condições para equidade competitiva é fundamental dentro do
conceito de um APV, onde os desenvolvimentos econômicos em cada recorte geográfico
serão interdependentes. Isto em função de que, embora todo o setor esteja nivelado
através do aumento de conhecimento, o potencial de aproveitamento do conhecimento
será variável por características locais. Este fator permite que a aplicação sustentável do
conceito de pensamento global com ação local.
97
Além da disseminação de conhecimento a articulação entre os atores e empresas
é fortalecida em nível setorial. Adicionalmente, por apresentar maior potencial de
abrangência de empresas, devido ausência de limitação geográfica, torna-se maior a
capacidade geradora de negócios e movimentação de mercado entre as empresas
constituintes da cadeia produtiva, bem como aumenta a capacidade de articulação
coordenada no setor.
O sistema de produção em cadeia produtiva local para comercialização em
mercado global, é substituído por sistema em cadeia produtiva setorial para
comercialização em mercado global. Neste sentido em que se aplica o pensamento da
escola de pensamento global - ação local; passa a ser constituído no APV uma derivação
deste pensamento: pensamento (conhecimento) setorial – ação local.
98

Núcleo de Inteligência Competitiva Setorial Farmacêutica

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Núcleo de Inteligência Competitiva Setorial Farmacêutica

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

NICS FARMA

NÚCLEO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA SETORIAL FARMACÊUTICA

PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS PROGRAMAS DE PÓS-

Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.

Siclinda Omelczuk, Especialista

Cezar Kirszenblatt, Especialista

Profa. Doris Fonseca, M.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

Gostaríamos de agradecer em primeiro lugar nossa orientadora, Siclinda

NÚCLEO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA SETORIAL FARMACÊUTICA - NICS

Orientadora: Siclinda Omelczuk

Programa Engenharia de Produção

Este trabalho apresenta um estudo sobre a sustentabilidade do Núcleo de Inteligência

COMPETITIVE INTELLIGENCE CENTER FOR THE PRESCRIPTION AND

Advisor: Siclinda Omelczuk

Department: Industrial Engineering

This work presents a study of NICS FARMA’ sustaintability, based on a knowledge

Em conjunto, as micro e pequenas empresas (MPEs) responderam, em

As micro e pequenas empresas (MPE) no Brasil representam, segundo dados

3.1 O NICS FARMA

3.3 Evolução e Resultados

Gráfico 2: Número de consultas realizadas ao NICS por mês (Ano: 2004:2005)

Pelos gráficos podemos perceber um aumento desnivelado em torno do mês de

3.4 Contexto Atual

4.1 Análise de SWOT

A análise de SWOT consiste em uma reflexão interna à organização dos pontos

DESAFIOS - Pontos Fracos x Ameaças

RISCOS - Pontos Fortes x Ameaças

A partir da estruturação apresentada na tabela 1 e sua análise, a partir do

O baixo desempenho funcional do portal deve ser trabalhado junto ao

4.2 Análise das Cinco Forças de Porter

5.1 Modelo de Churchill

Figura 2: Apontamento da posição do NICS no Gráfico de Fases de crescimento.

Jovem Idade da Organização Madura

Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV Estágio V

Figura 4: Apontamento da trajetória do NICS no gráfico de Evolução de pequenas empresas. Adaptado de

5.2 Modelo de Capital de Risco (Pavani)

Concluímos que, sob o ponto de vista do modelo de capital de risco, o NICS

Estágio de Crescimento e Desenvolvimento da Empresa

5.3 Conclusões da análise segundo Churchill e Pavani.

Figura 6: Holomapping segundo Allee (2000)

Na realidade, o mapeamento da rede de valor envolve relacionarmos todas as

Figura 7: Hollomapping do NICS no momento atual

Valores recebidos pelo NICS (em setas de cor cinza e pontilhadas):

Para melhor entendimento a cerca destas trocas de valores, representadas

tão do Conhecimento e Inteligência

Valores Recebidos Valores Oferecidos

Valores Recebidos Valores Oferecidos

13 Maior apoio logístico 3 Promoção conjunta de eventos

Valores Recebidos Valores Oferecidos

to Biotecnologia pelo GEOR (SEBRAE/RJ - BIORIO) com o setor

Valores Recebidos Valores Oferecidos

NICS X Entidades do Setor - Locais

5 Esclarecimentos Técnicos/legais 17 Promoção conjunta de eventos

Valores Recebidos Valores Oferecidos

NICS X Farmácias de Manipulação

8 Base de dados em portal na net 20 Prevista - Ass. Fin./06 (R$ 30/mês)

Valores Recebidos Valores Oferecidos

Valores Oferecidos Valores Recebidos

Valores Recebidos Valores Oferecidos

Entidades do Setor - Nacionais - X Farm Manip.

Valores Oferecidos Valores Recebidos

Valores Recebidos Valores Oferecidos

Entidades Setoriais (Sindicatos & Associações do Setor)