The Digital Leader 2 Finding A Faster - Ram Charan - En.pt

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com
7
O que pode dar errado e como corrigir
Enfrentando o desafio da liderança

Até mesmo projetos pequenos podem ser paralisados, e há lições a serem aprendidas
com empresas que encontraram alguns obstáculos. O mais importante deles é que o CEO
(ou substituto digital) permaneça profundamente engajado o tempo todo. Você não
encontrará substitutos para aprender e prestar atenção em quão bem a execução está
progredindo.
Este não é de forma alguma um papel passivo. O objetivo desse engajamento é fazer um
diagnóstico rápido ao primeiro sinal de um problema e ser decisivo na execução de um
remédio. A menos que os principais líderes usem seu kit de ferramentas completo –
incluindo ações como realocar recursos, mudar pessoas e treinar o comportamento – eles
mesmos podem se tornar o obstáculo. Você pode aprender tanto com os erros de outros
líderes quanto com o sucesso deles.
Contando com uma contratação ruim
Um problema comum que pode ser desastroso até mesmo para uma abordagem
pequena é recrutar o diretor digital errado. É um erro fácil de cometer, já que os
executivos que fazem a contratação geralmente sabem pouco sobre digitalização e uso
de IA e assim por diante. Nossa observação e experiência em todo o mundo é que,
embora a média de rebatidas para novos contratados não seja perfeita, para CDOs é
muito pior. Os CEOs precisam admitir que tomaram uma decisão errada e agir
rapidamente para corrigi-la, porque quanto mais esperarem, maior será a desvantagem
competitiva resultante para suas empresas.
Um erro nessa contratação crítica foi o que retardou a digitalização de uma

grande empresa de manufatura de alto desempenho. Com sede na Malásia,
tornou-se uma potência global com cerca de US$ 5 bilhões em receitas ao
adquirir fabricantes em todo o mundo ao longo de várias décadas. Tinha
operações em vários continentes, em países como China, Estados Unidos,
Indonésia, Alemanha e Brasil. Apenas uma pequena porcentagem de sua receita
veio de seu país de origem.
Quase toda a receita global da empresa era em moeda forte e tinha os problemas
normais da política global, a guerra econômica EUA-China e a volatilidade dos
fundos fluindo de um país para outro. Quando a pandemia de Covid-19 chegou, a
empresa às vezes teve que fechar as instalações em curto prazo, o que interrompeu
a cadeia de suprimentos. Por causa da volatilidade na demanda e na cadeia de
suprimentos, a previsão era extremamente difícil. A volatilidade pode chegar a
100%, o que é como ver o preço do petróleo saltar de US$ 40 para US$ 80 e depois
voltar para US$ 40.
A empresa administrava bem todas essas coisas, considerando que eram feitas
manualmente ou em planilhas, mas suas previsões desajeitadas estavam se tornando
cada vez mais problemáticas e colocando a empresa em desvantagem competitiva. A
digitalização tornou-se uma necessidade. No entanto, a estratégia de crescimento por
aquisição dificultou porque cada aquisição trouxe consigo um sistema de TI diferente,
alguns dos quais estavam se tornando obsoletos. Fazer com que todos trabalhassem
juntos exigiria muito investimento de capital e consumiria muito dinheiro no que já era
um negócio de capital intensivo.
Enquanto o CEO se preparava para mergulhar na digitalização, ele recebeu

notícias que aumentaram seu senso de urgência. Ele soube por um de seus
assessores que a Amazon havia entrado na logística do setor de sua empresa. Ele
viu que, quando a Amazon digitalizou sua logística da estação de entrega ao
cliente, reduziu os custos por um fator de 4 e reduziu o tempo de ciclo para o
cliente por um fator de 2 e também reduziu o estoque, liberou dinheiro e
fortaleceu o relacionamento com o cliente . Ele soube imediatamente que a
incursão da gigante digital poderia afetar profundamente seus negócios.
O CEO recorreu a um executivo sênior de longa data para supervisionar os esforços de

digitalização da empresa, além de continuar a executar produtos de construção, e o
executivo sênior logo montou um programa de dois anos para consertar os sistemas de TI
díspares como o primeiro passo crucial. Então veio a pergunta sobre se deveríamos
contratar um oficial digital de fora para liderar a iniciativa e, em caso afirmativo, quais
deveriam ser as especificidades.
Foi decidido que os chefes de RH e estratégia trabalhariam com uma empresa de

headhunting para encontrar o candidato externo certo para ser o novo chefe
oficial digital. Depois de entrevistar várias pessoas, os dois executivos escolheram um
homem de 35 anos que havia trabalhado em várias grandes empresas altamente
respeitadas na Europa e na Ásia.
O novo CDO passou seus primeiros cinco meses viajando pelo mundo para visitar os
vários locais da empresa. Ele conversou com mais de 90 pessoas de toda a empresa
para saber o que era necessário e como eles estavam fazendo as coisas e entender
mais sobre a empresa em geral. Em seguida, ele passou algum tempo montando
um relatório de 75 páginas que apresentaria ao CEO, ao executivo sênior que havia
delineado um programa de dois anos para consertar a TI e a um punhado de outros
executivos C-suite.
Ao ouvir atentamente o CDO, o CEO ficou muito inquieto. “Era como se ele
estivesse construindo o Taj Mahal”, o CEO nos disse mais tarde. “Ele disse que
precisaria recrutar 91 pessoas para construí-lo, mas não havia discussão sobre
como isso seria feito, não havia detalhes sobre quais projetos ou etapas
provisórias seriam tomadas ou como exatamente ele procederia.”
O CEO não pôde deixar de se perguntar: esse jovem CDO já implementou algo em
qualquer lugar que se aproximasse da complexidade de mesclar esses sistemas e
dados fragmentados? Seu currículo tinha uma lista impressionante de empresas,
mas o CEO lembrou que ele trocava de emprego a cada dois anos e meio mais ou
menos. Ele já conduziu um projeto até a conclusão e o ampliou?
O CEO queria verificar, então pediu a um de seus assessores que entrasse em

contato com o executivo-chefe da empresa onde o CDO havia trabalhado mais
recentemente. Sim, o CDO de fato trabalhou lá, por apenas dois anos e quatro
meses. Não, ele não havia feito nada particularmente significativo, e não havia
registro de ele ter implementado qualquer projeto.
O que agora? O CEO tinha sérias dúvidas de que o CDO pudesse lidar com o trabalho
para o qual o contrataram, e não havia espaço para falhas. Eles deveriam testá-lo em
um projeto menor? Devem imediatamente contratar outra pessoa? As opções não
eram atraentes, mas o CEO decidiu dar ao CDO um projeto menor e encontrar uma
pessoa mais experiente para liderar a iniciativa de digitalização maior.
A nova busca foi lançada com especificações revisadas para o trabalho, novos
headhunters e, desta vez, a participação do CEO nas entrevistas.
O CEO passou a ver o benefício de gastar seu tempo pessoal para
sondar os candidatos.
O recrutamento provou ser difícil, no entanto. Ninguém queria se mudar para a sede da
empresa na Malásia por causa do pequeno tamanho do país e da turbulência política. O que
quebrou o impasse foi a decisão oportuna do CEO de criar um escritório de digitalização em
outro lugar, em um país ocidental onde os melhores tecnólogos gostam de viver e trabalhar.
Finalmente, a empresa poderia entrar no caminho certo, mas a contratação errada havia
atrasado os esforços da empresa em um ano e permitido que a concorrência ganhasse
terreno.
Um impasse organizacional não resolvido

O CEO da Torgate Inc. (todos os nomes são disfarçados) tinha praticamente desistido de
ter seu filho, Mike, entrando no negócio da família. Mas depois de passar 20 anos em
consultoria e gerenciamento após seu MBA, Mike assumiu a liderança do grupo de
inovação e tecnologia da Torgate. Ele se reportava a Ross, presidente da empresa e
provável sucessor do pai de Mike, que estava se preparando para se aposentar.
A empresa tem duas divisões, uma é de produtos químicos, a outra é de produtos de

construção, sem nenhuma conexão real entre as duas. Os produtos de construção eram
administrados por Harry, um veterano altamente respeitado da empresa. Todos sabiam
que se quisessem que algo fosse feito, chamassem Harry. Ele tinha ótimas habilidades
interpessoais, era confiável e sabia como navegar pela organização para obter as
informações certas ou a pessoa certa. Ele havia se juntado originalmente à empresa no
lado químico, mas fez uma excelente adaptação para executar produtos de construção.
Os produtos de construção são uma indústria fragmentada, o que significa que existem
muitos fornecedores que vendem tanto para pequenas empresas quanto para grandes
empresas, como Home Depot e Lowe's. Harry ajudou a expandir a divisão por meio de
aquisições de empresas menores, algumas com materiais ou sistemas de fabricação
próprios. Ele também manteve as operações afiadas com pessoas altamente
profissionais e bem-sucedidas.
As duas divisões de negócios têm diferenças marcantes. Na construção de produtos,

produto é o nome do jogo, então a empresa se esforça para liderar com produtos
inovadores. Ela também tenta executar sua fabricação e logística muito
eficientemente. O negócio químico multibilionário, por outro lado, é basicamente um
negócio de commodities. É altamente volátil porque sua precificação depende dos
preços do petróleo bruto, que são determinados pelo mercado de commodities.
Mike tinha experiência em tecnologia e queria ajudar a preparar a empresa para a

digitalização. Ele trouxe um consultor que, entre outras coisas, levou Mike, Ross e
Harry em visitas a empresas que haviam feito um bom progresso na digitalização.
Todos, incluindo o CEO e o conselho, estavam ansiosos para sair do portão. Eles
contrataram com entusiasmo Dimitri, um líder com experiência em digitalização,
para liderar o esforço, e o fizeram se reportar a Harry.
Dimitri recrutou alguns especialistas que podiam limpar dados de diferentes sistemas e
tinham experiência em IA e aprendizado de máquina, e levou algum tempo para fazer
benchmarking onde a digitalização estava acontecendo e entrevistar pessoas na
organização. Cerca de quatro meses depois, ele agendou um workshop para as duas divisões
da empresa combinadas. Essa ideia encontrou alguma resistência, não de funcionários de
nível inferior, mas de Harry e Mike, dois dos executivos que estavam mais profundamente
envolvidos na digitalização até o momento e foram fundamentais na contratação de Dimitri.
Eles achavam que Dimitri precisava primeiro aprender sobre os pequenos projetos que a
divisão de produtos de construção já tinha em andamento.
Dimitri adiou o workshop e, em vez disso, apresentou um plano detalhado para digitalizar
ambas as partes da empresa, que incluía a criação de uma única fonte de verdade para
toda a empresa. Ele mostrou quais deveriam ser os projetos e prioridades e para cada
projeto, definiu entre parênteses quem seriam os parceiros de terceirização. Era uma lista
impressionante, e Dimitri mostrou grande habilidade em apresentá-la. Ele fez um forte
argumento para alinhar patrocinadores de negócios para cada projeto, fazer o
sequenciamento e seguir em frente.
Como Mike viu, havia um problema gritante: não era trabalho de Dimitri. Alguém
que havia deixado a empresa havia preparado o que Dimitri apresentou como seu.
Além disso, a ideia de criar uma única fonte de verdade para toda a empresa não
fazia sentido, dada a diferença entre os negócios. Não poderia haver nenhum
benefício de economias de escala porque os dados do cliente não poderiam de
forma alguma ser sintetizados.
Sete meses depois de recrutar seu CDO, a empresa estava paralisada, debatendo
se deveria ter dois esforços de digitalização ou um, dois CDOs ou um, e se Dimitri
deveria permanecer no cargo. Era hora de o CEO intervir, superar a indecisão e
colocar as duas divisões em um caminho rápido para a digitalização.
Navegação tranquila com o envolvimento do CEO

Iniciativas bem-sucedidas têm um fio condutor: o líder máximo permanece profundamente
envolvido o tempo todo. Um benefício óbvio é sinalizar que o projeto é importante, mas há
mais. Isso significa que o CEO pode fornecer coaching quando o comportamento precisa
mudar, resolver um conflito ou tomar uma decisão rápida sobre recursos humanos ou
financeiros para manter as coisas em andamento.
Um CEO se destaca em nossas mentes por exemplificar o tipo de aprendizado e

engajamento que faz com que os projetos digitais funcionem sem problemas e tenham
o impacto desejado. Ele é o chefe de uma empresa indiana de 11 anos que fornece
energia alternativa via energia eólica e solar. Este é um negócio de capital intensivo,
então a empresa tem que pedir muito dinheiro emprestado para financiar a instalação
de painéis solares e turbinas eólicas. Para vender a energia que gera, a empresa licita
contratos com o governo indiano. Esses contratos são de longo prazo; eles especificam
um preço fixo que a empresa não pode exceder por 25 anos.
Os governos estaduais na Índia são responsáveis pela distribuição de eletricidade

que passa para eles, e a maioria usa empresas estatais de distribuição de energia
para isso. O que representa desafios para uma empresa produtora de energia é que
os governos estaduais da Índia são famosos por não pagar as contas. Cada vez que o
governo muda de um partido político para outro, os pagamentos são atrasados.
Sabe-se que as contas a receber se estendem até um ano. Esses atrasos
sobrecarregam muito o caixa, dificultando o pagamento do dinheiro emprestado
pela empresa para seus enormes investimentos de capital, além de aumentar sua
necessidade de capital de giro.
O custo mais alto da empresa são os juros de seus empréstimos. O trabalho é uma parte muito
pequena de suas despesas.
Nos últimos anos, as licitações de contratos se tornaram mais competitivas

e os preços de contratos de longo prazo caíram 20%. Digitalização
passou a ser um elemento importante para o sucesso do modelo lucrativo
da empresa diante desses desafios de mercado.
O CEO não tinha conhecimento específico de tecnologia, mas era e é um leitor voraz.
Ele estava bem ciente de que algumas empresas haviam feito coisas incríveis ao
digitalizar seus negócios, e essas histórias despertaram sua curiosidade. “No
começo era uma ideia nebulosa”, ele nos disse. “Eu não tinha uma visão clara do que
isso poderia fazer pelo nosso negócio. Mas eu acreditava que era a próxima grande
coisa e criaria muito valor, e queria aprender como isso poderia se traduzir em
nosso contexto específico.”
Sendo uma daquelas pessoas naturalmente curiosas, o CEO estava determinado a

aprender mais e levar sua equipe na jornada de aprendizado com ele. Eles passaram
cerca de um ano conversando com potenciais fornecedores que operavam no espaço e
com outras empresas internacionalmente. O CEO providenciou para que tutores e
pessoas que digitalizassem sua empresa viessem ao escritório e compartilhassem suas
experiências com a equipe. Ele reuniu uma série de estudos de caso para trabalhar.
A placa também foi inserida no aprendizado. O CEO tinha um bom relacionamento com
eles e manteve a comunicação aberta enquanto ele e sua equipe visitavam empresas de
outros setores onde a tecnologia digital havia sido implementada com sucesso. Essas
empresas incluíam a Larsen & Toubro, renomada por sua digitalização precoce e
transformadora, e uma série de fabricantes na Índia, Europa e EUA. O CEO e a equipe
estavam especialmente interessados em explorar os problemas que as empresas
tiveram ao implementar seus planos, informações que posteriormente compartilharam
com o conselho.
Após esse período de pesquisa no mundo real, o CEO e sua equipe estavam mentalmente
preparados para iniciar sua jornada de digitalização. Eles determinaram que o primeiro
passo necessário era coletar dados e colocá-los em uma forma significativa e analisável.
Para isso, eles usaram a consultoria McKinsey & Company, que tornou os dados utilizáveis
e também mostrou à equipe os tipos de coisas interessantes que eles poderiam fazer com
eles.
A maioria das oportunidades para causar impacto nos negócios não eram aplicativos
prontos para uso, fato que levou o CEO a buscar um pequeno facilitador digital para
fazer parceria. O CEO assumiu um papel ativo na seleção rápida de um e trabalhou em
estreita colaboração com eles para obter o melhor pensamento sobre como melhorar a
eficiência das turbinas eólicas e dos painéis solares. O CEO também
convenceu o pequeno fornecedor digital a levar o projeto até a conclusão enquanto
ele próprio, junto com seu diretor de operações, o supervisionaria para que eles
pudessem maximizar seu aprendizado.
De fato, o CEO continuou a trabalhar diretamente com o facilitador digital, que concluiu
um pequeno projeto que apresentou resultados em nove meses. Seu contato próximo
lhe deu uma ideia: por que não adquirir o facilitador digital, trazendo assim a expertise
para dentro de casa? A equipe que havia feito o benchmarking dos esforços de
digitalização de outras empresas concordou e os detalhes da aquisição foram definidos.
Em um ano, o negócio foi fechado e dois novos projetos digitais foram

concluídos com o envolvimento contínuo do CEO. Os novos projetos
aumentaram a eficiência da geração de energia solar e eólica e possibilitaram
que a administração acompanhasse várias métricas e fatiasse os dados de
várias maneiras, como por hora do dia. Eles produziram uma economia anual
de US$ 2 milhões, que iriam para o custo da aquisição.
A conclusão do projeto não era o objetivo final. Tornar a empresa mais competitiva é, e
esses esforços são contínuos. A empresa agora tem uma unidade digital completa
focada em inovar continuamente no uso de dados e algoritmos. Os preços não podem
ser alterados, mas a eficiência pode ser e a forma como a energia é armazenada pode
ser. Agora é possível criar novos produtos de energia com preços premium para um
novo segmento de mercado. Além disso, a empresa agora tem mais confiança ao licitar
contratos governamentais, pois será bloqueado em longo prazo.
À medida que novos projetos de acompanhamento são projetados, a organização os

apoia. A adoção tranquila e os resultados positivos dos projetos digitais são em grande
parte atribuíveis a um CEO que se interessou, fez o trabalho de aprender com os outros
e, mantendo-se engajado durante todo o processo, trouxe os membros de sua equipe,
o conselho e a organização para onde eles dirigem
— não impedir — as mudanças.
Em uma época em que as pessoas se contentavam em gerenciar ativos como sempre

fizeram, o CEO os incentivou a tentar algo novo, apesar de seu próprio pensamento
sobre digitalização ainda ser nebuloso. Quando a McKinsey pintou um quadro dos
tipos de coisas que a empresa poderia fazer, o CEO se certificou de que toda a equipe
fosse exposta a informações relevantes para que compartilhassem o entusiasmo. Ele
comprometeu os recursos necessários para trazer
experiência interna e realocaram pessoas para alavancar a capacidade recém-adquirida
como um ativo de negócios. Essas e outras ações demonstram como atos específicos de
liderança podem gerar benefícios reais para os negócios.
II
Parte dois
8
Temas de negócios digitais de baixo
investimento e alto impacto: casos de uso
1. Solução Blockchain Inovadora para uma Empresa de Agronegócio de Médio

Porte 83
2. Plataforma bancária nativa em nuvem para trabalhadores temporários 85
3. Plataforma de Decisão Digital para Produtor Global de Confeitaria 88
4. Plataforma de pagamento para digitalizar e classificar dados com segurança 93
5. Identidade como Serviço: Conectando Clientes para Melhor Segmentação 98
6. Modernização da plataforma de pagamento para o grande banco dos EUA 101
7. Melhorando a Margem de Lucro e o Fluxo de Caixa para Pequenas Empresas com

Pagamento Instantâneo 105
8. Plataforma de empréstimos ao consumidor para bancos norte-americanos intermediários 107
9. Diretório Médico 110

10. Plataforma Virtual de Desenvolvimento de Produto 112
11. Gestão Moderna de Despesas para Cartões Comerciais 114
12. Previsão de Demanda e Otimização Logística para CPG/FMCG 116

13. Campanha de Marketing Direcionada para Credores P2P 119
14. Fonte Única da Verdade – Vendas Conectadas, Receita e Planejamento de

Demanda 121
15. Consciência Situacional 123
16. Serviços de Gerenciamento Remoto de Pacientes para Doenças Críticas 125
17. Aplicativos Móveis para SMBs na Rede de Saúde 128

18. Incorporando a Voz do Cliente para Melhorar a Satisfação do Cliente 130
19. Plataforma de Inteligência Artificial Conversacional 132
20. Automação de Armazém de Processo 134
21. Negociação de Conta Aberta 136
22. Gestão de Frotas através de Simulação Baseada em Inteligência Artificial 138
23. Experiência de Compra Digital para Decoração de Casa por meio de Realidade
Aumentada 140
24. Vendas Orientadas por Marketing Digital em Gestores de Fundos Institucionais 142
25. Vazamento de Receita de Taxas de Intercâmbio de Rede de Pagamento 145
26. Plataforma de Autorização Rápida Medi-Claim 147
1. Solução Blockchain Inovadora para uma Empresa

de Agronegócio de Médio Porte
Pontos de dor
Esta empresa dedica-se à produção em larga escala de hortícolas em estufas. Os

tomadores de decisão da empresa ouviram falar do Walmart e de outros players
maiores que implementam blockchain para algumas de suas cadeias de suprimentos.
As perguntas na frente desta empresa foram: “Embora faça sentido para os
compradores maiores implementar uma cadeia de suprimentos orientada por
blockchain, faz sentido para empresas relativamente menores como nós? Se sim, como
podemos alavancar a força desse paradigma emergente chamado blockchain?”
Eles contrataram um parceiro de negócios digital para implementar uma solução apropriada.
O parceiro de negócios digital aplicou os princípios de simplificação, inovação

e uma única fonte de verdade para abordar as preocupações acima.
Abordagem da soluçãoA implementação típica da indústria de blockchain requer a

adesão de várias empresas. Isso, por si só, torna todo o processo de implementação
muito complexo e demorado. Para simplificar o processo, o fornecedor de negócios
digitais propôs que a empresa do agronegócio escolhesse um caso de uso menor
com menos “saltos” (número de empresas envolvidas na cadeia).
Em seguida, o fornecedor sugeriu que a empresa rompesse com a abordagem regular
da direita para a esquerda do blockchain, onde um grande varejista do lado direito da
cadeia de valor conduz as empresas participantes do lado esquerdo da cadeia.
O fornecedor conversou com várias partes interessadas do negócio, avaliou as opções e

escolheu um caso de uso.
A empresa de agronegócios era altamente compatível com a FDA e outras

regulamentações governamentais. Por exemplo, se por algum motivo houver um
rasgo no plástico de alguma das estufas, a empresa do agronegócio descartaria
completamente o produto nesse intervalo de tempo. O fornecedor de negócios digitais
propôs que essa prática fosse monetizada. Como? Colocando detalhes relevantes sobre
o produto em uma blockchain para que os compradores possam ver claramente o
quão compatível é o produto. Alguns dos compradores estariam dispostos a pagar um
prêmio por tais informações transparentes e facilmente verificáveis.
Outra sugestão foi permitir que os compradores a jusante vissem toda a cadeia de
produtos orgânicos. É issoverdadeiramenteorgânico?
Tudo isso foi feito primeiro implementando o blockchain dentro da empresa e

depois expandindo-o para fora.
À medida que os dados capturados pelo blockchain aumentavam e porque havia

participação transparente de várias organizações, todo o corpus de dados começou
a se transformar em uma única fonte de verdade. O ERP e outros aplicativos das
empresas participantes começaram a explorar essa única fonte de verdade para
algumas de suas funções.
Impacto nos negóciosA iniciativa teve um impacto tangível na receita de primeira linha ao
gerar mais pedidos de compradores. Também levou a um aumento de 8% nas margens
porque a empresa podia cobrar um prêmio justo. A demanda dos consumidores aumentou
substancialmente à medida que se espalhava a notícia sobre os esforços de conformidade da
empresa. E a confiança melhorou entre os players do ecossistema desta empresa.
2. Plataforma Bancária Nativa em Nuvem para

Trabalhadores de Gig
Pontos de dor
Sessenta milhões de pessoas nos EUA são trabalhadores temporários, enfrentando

desafios únicos ao administrar e bancar seus negócios. O principal desses desafios é a
falta de uma plataforma unificada de pagamento e reconciliação e uma solução integrada
de gerenciamento de fluxo de caixa para o proprietário da empresa.
As pessoas não são empresas, e a maioria dos trabalhadores temporários não pode
simplesmente aceitar qualquer forma de pagamento que seu cliente deseje usar. Isso é
especialmente desafiador para aqueles que administram um gig business como sua
principal fonte de renda, pois limita os clientes que podem integrar e, consequentemente,
afeta futuros serviços recorrentes e receita comercial.
As estruturas de custos e taxas dos métodos tradicionais de aceitação de pagamento

são muito altas, não fornecem valor de garantia para o negócio e os fundos disponíveis
geralmente são atrasados ou indisponíveis sem primeiro transferi-los para uma conta
não comercial.
A imprevisibilidade de renda, atraso no acesso a fundos e desafios de gerenciamento de

fluxo de caixa de empregos não tradicionais baseados em salários apresentaram uma
oportunidade significativa para uma plataforma de banco digital que simplifica o
gerenciamento diário de despesas comerciais e reduz o custo operacional e de entrada
para trabalhadores de shows.
Os bancos tradicionais geralmente são bastante inúteis para os trabalhadores da economia temporária
em termos de incentivos à poupança, facilitação de pagamentos de pessoa para pessoa ou até mesmo
decisões proativas de empréstimos com base na análise de fluxo de caixa da empresa.
Abordagem da solução
O facilitador digital fez parceria com uma start-up para resolver os problemas acima e fornecer
uma plataforma unificada na qual os trabalhadores podem:
1. Aceite qualquer forma de pagamento e desfrute de uma extensa rede de benefícios que
geralmente são negados - ou pelo menos estão em posição desfavorável para desfrutar -
por meio de canais tradicionais de economia gig;
2. Acesse seus fundos imediatamente e beneficie-se de depósitos de maior rendimento e

soluções de gerenciamento de fluxo de caixa, como painéis de despesas/receitas,
transferências diretas de fundos e integração com carteiras digitais; e
3. Ganhe, economize e gerencie despesas e fluxo de caixa comercial de uma conta
bancária unificada, servindo como uma única fonte de verdade para seus
negócios.
O facilitador digital arquitetou e construiu uma plataforma de banco digital omnicanal

de ponta a ponta feita sob medida para o trabalhador do show. Ao combinar inovações
como pagamentos de alta velocidade usando APIs gêmeas do GraphQL mais uma
grande quantidade de magia algorítmica e alavancar novos parceiros bancários para
criar contas do mundo real, foi capaz de criar uma plataforma única e geradora de valor.
Os clientes de Gig Business agora estão engajados em uma maneira mais transparente, rápida
e conveniente de fazer pagamentos, ao mesmo tempo em que fornecem uma solução bancária
amigável para os trabalhadores. A plataforma está entre uma verdadeira solução de banco
digital e um parceiro de negócios para o proprietário da empresa de shows. A abordagem do
fornecedor digital permite uma variedade de usos, desde o registro do gig business e
gerenciamento de pagamentos até cartões e serviços bancários comerciais básicos.
A plataforma fornece uma única fonte de verdade, pois todos os dados relevantes para as
operações de negócios - como dados de clientes e shows, valores médios de transações,
receitas, registros de serviços oferecidos, rateios de impostos ou histórico de transações - são
armazenados e acessíveis ao proprietário da empresa de shows . Ele também fornece a saúde
do fluxo de caixa e balanços. Esses pontos de dados podem ser úteis em futuras ofertas de
mercado, como decisões de subscrição de um empréstimo comercial.
Impacto nos negócios
Velocidade: em menos de quatro meses, o facilitador digital projetou todas as

jornadas do usuário, modelou personas de negócios, arquitetou uma plataforma
digital baseada em nuvem e construiu uma experiência omnicanal. A jornada
colaborativa mal começou, e o parceiro de start-up já está bancando centenas de
donos de gig business que aumentaram o volume de faturamento para mais de US$
25.000 por mês do lançamento para apenas uma base de usuários limitada. Os
clientes finais estão desfrutando da simplicidade com que podem pagar pelos
serviços do dia a dia.
Criação de valor: Esta start-up está gerando valor intrínseco como um parceiro de negócios
altamente valioso e focado na economia de shows e também trazendo acesso e reduzindo
o custo de criação de um negócio para aqueles que são novos neste setor de crescimento
mais rápido da força de trabalho global.
Produto e plataforma: a parceria do facilitador digital vai muito além dos serviços de
engenharia em nuvem, integrações de parceiros, desenvolvimento de API
personalizado, serviços de back-end e construção e modelagem rápida de um
aplicativo de página única da Web responsivo e iOS nativo sem senha de última
geração aplicativo.
3. Plataforma de Decisão Digital para

Produtor Global de Confeitaria
Pontos de dor
Um chocolateiro belga famoso por seu artesanato e inovação tornou-se uma

marca global premium nos últimos 90 anos e agora tem mais de 600
boutiques e presença em mais de 100 países em todo o mundo.
A empresa tinha desafios na gestão de seus estoques, pois não tinha uma visão em
tempo real de seu estoque. Além disso, eles tinham várias versões de produtos em
diferentes sistemas e não tinham uma única versão entre os sistemas. Não havia
nenhuma plataforma de relatórios que fornecesse uma visão instantânea de métricas,
como semanas de fornecimento em classificações de produtos ou alocações ou
cancelamentos para um SKU específico. Os usuários normalmente contavam com
planilhas do Excel baixadas da plataforma ERP e faziam ligações para validar o
entendimento antes de tomar uma decisão.
O chefe de atendimento ao cliente precisava de uma única fonte confiável de

dados para realizar com eficiência suas operações diárias e tomar decisões.
A pessoa que lidera a equipe de planejamento de suprimentos precisava garantir uma transição
perfeita das vendas para a demanda e o plano de suprimentos e queria algumas métricas-chave
prontamente disponíveis e úteis para o mundo da cadeia de suprimentos a qualquer momento.
A equipe de facilitadores digitais resumiu os problemas de negócios que eles

abordariam:
Havia uma necessidade crítica de informações confiáveis em toda a
organização.
Como as equipes da empresa contam com um sistema legado (tela preta, sistema de
transações orientadas por menus) para acessar os dados, as informações de
inventário são muito locais e dependentes de pessoas. Isso leva a intervenções
manuais no atendimento de pedidos. A equipe de atendimento ao cliente conta com
relatórios do Excel para entender a posição do estoque. Os dados do Excel têm um ou
dois dias, então a equipe usa telefonemas e e-mails para validá-los antes de fazer
uma alocação.
Havia falta de visibilidade dos dados, levando a métricas manuais e

ineficiências.
A equipe da cadeia de suprimentos não tinha visibilidade do ciclo de vida do pedido e da

demanda por produto, cliente e canal, dificultando a alocação dos pedidos dos clientes. As
necessidades de vida de prateleira preferidas de cada cliente são diferentes. A falta de
visibilidade em tempo real sobre a expiração do produto e as mudanças no prazo de
validade significava que eram necessárias semanas de esforço manual para calcular as
principais métricas.
Faltou dados mestre.

Não havia um único produto mestre ou hierarquias de produtos nas regiões.
Múltiplas hierarquias de clientes foram configuradas em diferentes sistemas,
como ERP e aplicativos de previsão e planejamento de demanda para diferentes
canais. Isso criou complexidade para a colaboração entre equipes e tornou
difícil inferir dados e relacioná-los com dados de vendas em menor
granularidade.
A equipe de facilitadores digitais trabalhou com os executivos de negócios e estabeleceu um

roteiro para lidar com pequenos pedaços. Com o acordo, eles começaram a construir os
componentes e executá-los em paralelo sempre que possível.
Gerenciamento de dados mestrePara coordenar entidades de produtos e clientes que

usavam sistemas diferentes, o habilitador digital criou um serviço unificado de
gerenciamento de dados mestres na Nuvem do Azure que fornece dados mestres precisos,
consistentes e completos em toda a empresa. O armazenamento de dados consiste em um
mestre e várias tabelas de referência relacionadas ao cliente, produto e fornecedor
entidades. Ele fornece uma auditoria completa e histórico de alterações em um
atributo específico. A equipe também criou um painel para ser usado para administrar
os dados. O painel fornece informações sobre exceções, definições de hierarquia e
detalhes sobre o ciclo criar-ler-atualizar-excluir.
Fonte Única da VerdadeO ativador digital criou um repositório de dados operacionais

centralizado na nuvem para inventário, pedidos, previsão e outros dados transacionais. Os
dados são provenientes de vários sistemas de origem, que são aproveitados para obter um
feed de dados incremental a cada 30 minutos. A semântica e as principais definições de
métricas são incorporadas na camada de agregação e visualização. Todo o histórico de
colaboração e alteração também é armazenado centralmente. Isso fornece uma única fonte
digital de verdade substituindo inúmeros e-mails, correios de voz, adesivos amarelos e
documentos em papel.
Relatórios e painéis de inventárioAproveitando o repositório central de dados operacionais, a

equipe colocou em camadas os três principais painéis operacionais - um para atendimento ao
cliente, planejamento de demanda e equipes de planejamento de fornecimento - e um painel
estratégico para apoiar a tomada de decisões no nível de CXO. Os painéis fornecem uma
maneira intuitiva e fácil de obter insights sobre o sistema subjacente. Eles oferecem suporte à
filtragem fácil em várias categorias, suportando assim a capacidade de dividir as métricas.
Algumas das principais métricas são tendências de pedidos, tendências de estoque, prazo de
validade, taxa de preenchimento, estoque projetado para o final do mês e semanas de
fornecimento.
Tomando uma decisão:
Os usuários de negócios podem dividir e analisar, detalhar para analisar um SKU ou

cliente específico e tomar decisões com base em dados disponíveis quase em tempo real
e, portanto, altamente precisos. Essa ferramenta tem sido muito útil para o atendimento
ao cliente e para as equipes de planejamento de demanda e cadeia de suprimentos.
Melhores insights:
Tendo o armazenamento de dados operacionais como uma única fonte de verdade, as equipes
de negócios obtiveram uma visão holística dos KPIs com fácil rastreabilidade do plano de vendas
ao plano de demanda e ao plano de fornecimento.
Valor desbloqueado:
Os usuários corporativos ficam livres das tarefas mundanas de coletar informações, extrair
manualmente dados relevantes e realizar operações do Excel. Agora eles têm mais tempo para
se concentrar em atividades de alto valor relacionadas ao negócio principal. A equipe de
atendimento ao cliente pode confirmar os pedidos dos clientes em poucos minutos. A
produtividade das equipes de planejamento de demanda e planejamento de fornecimento
aumentou ainda mais com a geração automatizada de KPIs e a tomada de decisões com um
clique.
Produto e plataforma:
Com a orquestração de ativos digitais e engenharia acima, o habilitador digital foi

capaz de definir e construir pipelines com a governança necessária para
estabelecer armazenamentos de dados confiáveis sem afetar os negócios em
andamento. Eles construíram componentes reutilizáveis que reduziram os
esforços de engenharia em várias áreas.
4. Plataforma de pagamento para digitalizar e classificar dados

com segurança
Fundo
O objetivo do cliente era proteger a propriedade intelectual e garantir a
conformidade, protegendo dados confidenciais associados a pagamentos digitais no
local, na nuvem e em terminais, perfeitamente integrados ao seu catálogo e
produtos de governança.
O cliente, uma grande empresa de pagamentos, possuía várias marcas que abrangem
pagamentos digitais móveis, web, de carteira e internacionais. Elementos de dados
semelhantes em suas diferentes submarcas, funções e canais tinham definições e
formatos inconsistentes. Esses elementos incluíam dados pessoais de clientes, dados
financeiros confidenciais, dados de emprego e dados intrínsecos usados para
autenticação e autorização.
O cliente queria um modelo comum de digitalização e classificação que funcionasse

em todas as suas marcas e estivesse alinhado com a indústria de cartões de
pagamento (PCI). O modelo teve que passar por todas as zonas de dados, desde a
zona altamente sensível até a zona de dados menos sensível comumente disponível.
Os pontos de dor
Na ausência de uma plataforma comum, o negócio experimentou

complicações e lentidão em várias áreas: o processo regular de avaliação de
risco e classificação de segurança carecia de agilidade, porque várias
intervenções manuais eram necessárias em vários pontos de contato.
O cliente não poderia adotar uma plataforma de automação de digitalização unificada, porque
marcas diferentes usavam plataformas diferentes para armazenamentos de dados.
A falta de metodologias padrão para atributos de dados em diferentes armazenamentos de

dados criou a necessidade de intervenção manual para classificar e proteger os dados
adequadamente.
À medida que novas informações entravam nos armazenamentos de dados, não havia
mecanismo eficiente para construir o catálogo de dados e agrupar elementos de dados em
diferentes classes de acordo com os padrões PCI. Administradores de dados, proprietários de
dados e pessoal de segurança da informação não tinham visibilidade dos dados.
Abordagem da soluçãoA equipe do facilitador digital decidiu construir um modelo

que abordasse cada elemento em todas as marcas por meio de análise, design e
engenharia e permitisse o ajuste fino contínuo do modelo.
A equipe se concentrou primeiro em entender e abordar as várias

adjacências para apreciar plenamente o escopo e as dependências.
Eles realizaram uma série de workshops com equipes de domínio individuais, líderes
funcionais e a equipe centralizada de relatórios de dados de segurança e privacidade
para chegar a uma estrutura comum que atendesse às necessidades empresariais de
ponta a ponta do cliente.
Eles pesquisaram e construíram um consenso sobre a adoção de padrões de

dados em todo o setor. Esses padrões incluem mercados globais e diversos
ambientes regulatórios, bem como áreas de negócios adjacentes para as quais o
cliente pode se expandir e possíveis parcerias futuras. Adotar esses padrões
permitirá que o cliente expanda no futuro sem precisar alterar seus modelos.
A equipe então construiu uma plataforma com blocos de construção que permitem que a equipe de
relatórios de dados de segurança e privacidade detecte facilmente quaisquer impactos em elementos de
dados confidenciais e pessoais em armazenamentos de dados corporativos e visualize os impactos.
Eles criaram uma única fonte de verdade que lançaria as bases para permitir a detecção
autônoma e eliminar a dependência humana (e o erro potencial) de um ponto de contato ou
atividade de cada vez. Por exemplo, um verificador de ameaças e segurança atua como um
funil para grupos de armazenamentos de dados e fornece automaticamente uma pontuação
de nível de confiança agregada que determina as ações para esse elemento específico.
A precisão do modelo foi progressivamente aprimorada com modelos de

aprendizado de máquina usando padrões do ambiente do cliente e do setor.
Estes foram então cozidos no modelo.
Impacto nos negóciosOs benefícios comerciais foram realizados em várias categorias:
Velocidade e eficiência:
A postura de segurança foi aprimorada com maior cobertura para detecção de

elementos de dados confidenciais.
A visibilidade aumentou em quais versões de scanner e modelo são

implantadas em toda a organização e quais classificadores estão ativos. O
processo é rastreável, auditável e pode demonstrar 100 por cento de
certeza na cobertura total do elemento para cada local em que o scanner
for implantado.
Os recursos de varredura contínua com amostragem dinâmica de ativos de dados

levam a uma segurança aprimorada.
O tempo de varredura em média para registros de 20 mil é entre 4 e 5

minutos.
Métricas foram geradas para todos os modelos (precisão, recall e

pontuação). As métricas de precisão e recall foram maiores do que
o planejado mais de 95% (versus 75% planejados) para alertas de
alta confiança e mais de 95% (versus 85%) para alertas de confiança
muito alta.
A expansão dos negócios foi possível por meio do uso contínuo em
adjacências. O sistema está em conformidade com os regulamentos de
privacidade e demonstração eficaz de conformidade com uma solução
unificada entre marcas, métodos e canais.
Engenharia de produto e plataforma — o novo modelo permite o

seguinte:
Amplo suporte a armazenamento de dados em escala: identificação de elementos

confidenciais em todas as tecnologias de armazenamento de dados corporativos e em
várias zonas em escala de petabytes.
Visibilidade integrada: visibilidade centralizada e facilmente acessível das

descobertas em toda a empresa para agentes de segurança/privacidade,
operadores e soluções de automação.
Determinação do tipo de dados para qualquer elemento com pontuação de

confiança e, portanto, as informações coletadas podem ser divididas em grupos
que compartilham um risco comum.
Gerenciamento de riscos simplificado, ajudando a equipe de segurança a avaliar o valor

dos dados e o impacto que eles terão se determinados tipos de dados forem perdidos,
mal utilizados ou comprometidos.
Requisitos de padrões regulatórios e obrigatórios simplificados no PCI e

produtividade do usuário aprimorada, tornando os dados mais fáceis de encontrar.
Controles de segurança priorizados e garantia de que os ativos estão

adequadamente protegidos.
5. Identidade como Serviço: Conectando

Clientes para Melhor Segmentação
Caso de Negócios
Uma empresa global de dados do consumidor queria oferecer a seus clientes uma solução
que lhes permitisse combinar dados anônimos no Snowflake, um serviço baseado em
nuvem, usando IDs inteligentes que a empresa de dados do consumidor criaria. Essa
oferta de “identidade como serviço” permitiria que os clientes fizessem análises de clientes
e criassem novos segmentos sem ter que compartilhar
dados do cliente. Quando a equipe dessa empresa não conseguiu progredir na criação de
chaves de hash em Java/Python e funções definidas pelo usuário no Snowflake, a empresa
entrou em contato com o habilitador digital Altimetrik.
A empresa de dados do consumidor havia prometido aos clientes uma data de “vá ao ar” de 13 de
novembro de 2021, o que significava que a Altimetrik tinha apenas quatro sprints de duas
semanas cada para concluir o MVP.
A Altimetrik se envolveu nas seguintes atividades para construir o MVP no espaço de

trabalho do Snowflake:
Pré-construção de Sala Limpa (a empresa e a Altimetrik juntas)
Esse espaço estaria disponível para os clientes trazerem seus dados e soltá-los em uma
tabela designada. O processo seleciona os dados do arquivo do cliente e gera chaves
de hash para atributos-chave, como endereço ou e-mail.
Visualização de Segmentação por lista de clientes
Identificar informações de identificação pessoal (nomes, e-mails e endereços postais), bem como
números exclusivos de clientes em cada linha do arquivo do cliente por meio de palavras-chave
nos dados compartilhados.
Para criar a visão do cliente para cada um dos clientes da empresa, algumas regras
foram implementadas no Snowflake, como o uso de Java porque o Python se
mostrou incompatível no Snowflake, a padronização de informações de identificação
pessoal usando funções internas e funções definidas pelo usuário e uso de captura
de dados alterados usando fluxos do Snowflake.
As regras de negócios foram implementadas em um único procedimento armazenado que pode ser
executado usando tarefas do Snowflake. Os dados criptografados da visão do consumidor foram
usados para corresponder a clientes individuais.
A empresa lançou o projeto com seus clientes uma semana antes do cronograma que
havia dado à Altimetrik. Os benefícios comerciais começaram a aparecer logo após o
lançamento:
Análise de clientes mais rápida e criação de novos segmentos sem compartilhar dados
de clientes:
As empresas foram capazes de vincular dados PII em diferentes canais, diferentes

fragmentos de identidade, identidade diferente dentro de um canal sem que sua
identidade fosse exposta a outra parte nem os dados saíssem da plataforma, e foram
capazes de realizar análises e criar públicos em um ambiente privado e PII‐ ambiente
livre.
Promoções de clientes mais rápidas e segmentação multicanal:
As equipes de marketing do cliente foram capazes de implantar, publicar e enviar

audiências criadas em sua sala limpa para destinos como TV endereçável, TV
conectada, plataformas digitais, plataformas sociais e similares, para alcançar e se
comunicar com seus clientes ou construir seus marca e base de clientes, alcançando
clientes em potencial.
6. Modernização da plataforma de pagamento para grande

banco dos EUA
O cliente é um dos principais bancos dos EUA que fornece serviços bancários institucionais e
de consumo para empresas e pessoas em todo o mundo.
Ela precisava implantar novos tipos de pagamento, como pagamentos em tempo real ou
pagamentos instantâneos, de maneira rápida em todo o mundo, conforme exigido pelos
reguladores do banco central em vários países.
Pontos de dor
A plataforma de pagamento e canais existente suportava pagamentos em massa e outros métodos

de transferência bancária que eram de maior tamanho de bilhete e menor volume para os quais os
tradicionais dois a três dias para compensação e transferência eram aceitáveis. Mas os mandatos do
governo, juntamente com a demanda dos trabalhadores temporários para ver a transferência de
dinheiro instantaneamente, significavam que o banco precisava de um sistema que permitisse
transferências de alta velocidade e fosse arquitetado para lançamentos de alta velocidade (um a dois
lançamentos por semana).
O banco contratou um parceiro digital que ajudaria a modernizar sua plataforma de
pagamentos e canais de uma arquitetura monolítica para uma arquitetura nativa de nuvem
sempre orientada a microsserviços, API em primeiro lugar. Essa transição para uma nova
arquitetura teve que acontecer de forma transparente, sem interrupção dos tipos e volumes
de pagamentos existentes.
A transformação de uma arquitetura para outra foi concebida com o domínio do negócio,
não apenas a tecnologia, em primeiro plano. A abordagem de design orientado por
domínio, juntamente com princípios de sistemas distribuídos modernos, como a
metodologia Agile, funcionou muito bem para esse esforço de modernização.
A jornada tecnológica incluiu discussões com as partes interessadas de negócios para criar
domínios de negócios e de suporte; configurar infraestrutura redundante e componentes
de software para funcionalidade sempre ativa; estabelecer pipelines que permitiram
implantações automatizadas de código, portões de qualidade e assim por diante, o que,
por sua vez, permitiu lançamentos de produção incrementais rápidos para novos recursos;
e suporte e migração de terabytes de dados do banco de dados legado para o banco de
dados de destino para manter a integridade dos dados em ambos os sistemas com uma
única fonte de verdade.
A simplificação veio da divisão dos fluxos de trabalho de negócios em serviços

independentes que podem ser dimensionados horizontalmente. O fornecedor forneceu
kits de desenvolvimento de software com funcionalidade comum, o que liberou o cliente
para se concentrar no problema de negócios. Essa abordagem permitiu o desenvolvimento
paralelo da interface do usuário e do back-end, o que ajudou vários serviços e produtos a
chegarem ao mercado juntos.
Uma única fonte de verdade é alcançada tendo todos os dados coletados e computados em um
armazenamento de dados central na plataforma. Como o legado e a nova plataforma
coexistiram, a única fonte de verdade é o banco de dados legado. No entanto, os dados do
legado são replicados quase em tempo real para o armazenamento de dados de destino, e a
nova funcionalidade é atendida por meio desse armazenamento de dados de destino. Depois que
toda a funcionalidade for migrada para a nova plataforma, o produto legado será desativado e a
nova plataforma, juntamente com o armazenamento de dados de destino, formará a única fonte
de verdade.

Velocidade: com design orientado a domínio e DevOps, o ciclo de lançamento foi
reduzido para duas semanas, de quatro para seis meses, com a capacidade de fazer
novos lançamentos sem tempo de inatividade. Além disso, vários microsserviços
independentes forneceram agilidade comercial muito maior, permitindo que a empresa
impulsione alterações para funcionalidades específicas isoladamente.
Resultados de negócios: A plataforma de tecnologia permitiu que outras unidades

de negócios que suportavam pagamentos em tempo real em outros países
iniciassem sua transformação sem precisar investir em infraestrutura e
componentes básicos. Isso levou à inovação na forma como a empresa imagina o
funcionamento do produto e promove novas formas de envolver o cliente.
Libere valor usando a única fonte de verdade: relatórios e insights disponíveis

na única fonte de dados de verdade ajudaram os negócios a liberar valor de
insights de negócios e oferecer maneiras inovadoras de usar o produto.
Também ajudou a priorizar os recursos do produto com base no feedback do
cliente e na percepção dos dados.
Escalabilidade e disponibilidade: A plataforma é nativa da nuvem, escalável automaticamente,

tem redundância incorporada e está disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias
por semana. Esta é uma grande melhoria no produto legado que precisava de tempo de
inatividade todo fim de semana para aplicar patches e fazer backups. Isso aumentou muito a
confiança do cliente e permitiu que o banco conquistasse mais participação no mercado, além
de não perder receita devido ao tempo de inatividade.
7. Melhorar a margem de lucro e o fluxo de caixa para

pequenas empresas com pagamento instantâneo
Qual é a necessidade de negócios e por que é importante?
Pequenas empresas enfrentam uma perda de receita de até 3% para taxas de cartão de
crédito e ainda precisam esperar de três a sete dias para receber o dinheiro em suas contas.
As pequenas empresas precisam de uma plataforma que reduza drasticamente as taxas e
disponibilize fundos em tempo real, sem comprometer a conveniência e facilidade de uso
para os consumidores.
Como isso é resolvido?

Visão geral da solução: Por meio da plataforma de pagamento instantâneo, os
consumidores podem apresentar seus números de celular ou IDs de e-mail para
pagamento em vez de cartões de crédito. O lojista enviaria uma “Solicitação de
Pagamento” em tempo real que os consumidores poderiam autorizar usando a
biometria em seus smartphones. Uma vez autorizado, o banco do consumidor poderá
enviar pagamentos para a conta do comerciante em tempo real. Uma notificação será
enviada ao consumidor e ao comerciante quando a transação for concluída. Nesse
ponto, a transação seria considerada final e o comerciante receberia o dinheiro em sua
conta instantaneamente.
A solução é independente do sistema existente e não há necessidade de construir um

data lake.
Vários algoritmos diferentes estão sendo utilizados para autenticação, solicitação de serviço
de pagamento, serviço de proxy de conta e serviço de movimentação de dinheiro em tempo
real.
O que é preciso para implementar a solução?

A equipe precisava de engenheiros de front-end, engenheiros de back-end, PMEs de tecnologia
em nuvem e PMEs de pagamento.
A duração e o custo da implementação incremental são os seguintes:
Protótipo de pagamento inicial: 3 meses e US$ 120 mil a US$ 125 mil;
Desenvolvimento e lançamento completo da plataforma para 1 comerciante: 12 meses e

US$ 1 milhão, excluindo custos de licença para serviços de diretório (por exemplo, Zelle) e
liquidação em tempo real (por exemplo, solução RTP do
câmara de compensação).
Qual é o valor comercial entregue?
Melhorias nos fluxos de caixa e previsão de receita para pequenas e médias

empresas;
Melhorias na margem de lucro por meio de taxas de transação mais baixas de 0,25 a 0,5%,
em comparação com 3% ou mais para transações com cartão de crédito;
Aprovação de pagamento com um toque para consumidores no PDV.

8. Plataforma de empréstimos ao consumidor para bancos norte-americanos
intermediários

Os bancos tradicionais dos EUA de nível médio e inferior (ativos de menos de US$ 20 bilhões) estão perdendo
rapidamente participação de mercado para fintechs ágeis, que dobraram sua participação de mercado nos
últimos quatro anos por meio de ofertas digitais inovadoras e compatíveis com dispositivos móveis. As
principais áreas problemáticas para os bancos são:
Processos de empréstimo manuais ineficientes ao longo do ciclo de vida resultam em custos mais altos
para atender aos empréstimos, tempos de resposta demorados, experiência ruim do cliente e perda de
participação de mercado;
Falta de processo de solicitação de empréstimo digital com assinaturas eletrônicas e

uploads de documentos;
Decisões de crédito abaixo do ideal devido à dependência de processos

tradicionais de subscrição e gerenciamento de risco com uso mínimo de decisões
automatizadas e fontes de dados externas, como Venmo;
Incapaz de competir neste grande mercado, os bancos tradicionais de nível

médio e inferior correm o risco de perder mais segmentos de mercado, clientes
e mindshare para a disrupção das fintechs.

Visão geral da solução: Desenvolva um sistema de originação de empréstimos de marca branca (LOS) para bancos,
construído usando ativos da Davinta para obter um tempo de lançamento rápido no mercado, com os seguintes
recursos:
Integração com dados externos, como Venmo ou Facebook, para decisões

precisas de subscrição de crédito/risco;
Web móvel e assinatura eletrônica para uma experiência de usuário fácil e simplificada;
Reconhecimento facial baseado em ML e verificação de identidade para

envios rápidos; e
Integração com sistemas de gestão e atendimento de empréstimos bancários

ou de terceiros; solução é agnóstica do sistema existente, e não há
precisa construir um data lake.
Quais algoritmos estão sendo aproveitados?
Serviços de IA comercial da Microsoft para integração de dados de verificação de identidade;
Algoritmos de detecção de outliers; e
Mecanismo de regras baseado em inferência para subscrição e decisão de crédito.

Duração e custo para implementação incremental:
Construindo o ativo LOS: três a quatro meses e US$ 200 mil a US$ 300 mil;
Banco de marca branca oferecendo implantação em banco comercial:
Implantação da fase 1: seis a oito semanas (para <500 clientes selecionados) e US$ 150
mil a US$ 200 mil;
Lançamento da produção da fase 2: seis a oito semanas e US$ 200 mil a US$ 300 mil.
Aumente os empréstimos neste segmento de rápido crescimento e aumente os

lucros. Este segmento tem margens decentes devido às altas taxas que os clientes
pagam por esses empréstimos (média de 9% APR).
Ganhe participação de mercado e melhore a base de clientes para empresas de fintech.
9. Diretório Médico
Para as seguradoras de saúde, gerenciar um diretório de médicos é um processo
manual, feito predominantemente por esforço humano por e-mail, telefone etc.,
levando de dois a três meses para resolver os problemas. As imprecisões no diretório
estão sujeitas a não conformidade regulatória e afetam os índices de satisfação do
cliente.
Visão geral da solução: Desenvolva uma solução automatizada que integre dados de
diferentes origens e substitua atributos com base na origem e na latência dos dados. A
solução se integrará a fontes internas e externas para validar automaticamente os dados
diariamente. Isso limitaria os dados enviados para verificação manual roteando registros
que não podem ser validados automaticamente. Além disso, o roteamento priorizará os
registros com base em diferentes necessidades regulatórias para reduzir os riscos de
conformidade.
A solução melhorará a precisão do diretório de 60 para 85 por cento, reduzirá os

esforços manuais em mais de 40 por cento e melhorará o tempo de ciclo de dois a
três meses para quatro a seis semanas.
A solução é independente do sistema existente e não há necessidade de construir

data lake.
Floresta aleatória ML.

Prova inicial de valor (PoV): quatro semanas e US$ 80 mil;
Desenvolvimento completo da solução: 12 semanas e US$ 500 mil.
Redução significativa dos riscos de inadimplência para operadoras de planos de

saúde;
Maiores pontuações de satisfação do cliente devido à disponibilidade precisa das

informações dos médicos;
Solução mais rápida, precisa e otimizada para superar o processamento

manual e os atrasos subsequentes.
10. Plataforma Virtual de Desenvolvimento de Produtos

Para grandes empresas, a transformação dos negócios é alimentada pela inovação para
impulsionar futuras mudanças disruptivas e para pequenas e médias empresas e startups,
portanto, criar e lançar soluções rapidamente é extremamente importante. No entanto,
existe um mundo complexo de ideação para a produção – várias etapas, equipes globais
virtuais, diferentes processos, diferentes tecnologias, diferentes conjuntos de ferramentas,
diferentes conjuntos de habilidades e assim por diante, todos ampliando as complexidades.
A falta de uma maneira padrão de aplicar e unificar o processo, evitar redundâncias e medir
a produtividade é um desafio.

Visão geral da solução: Uma plataforma integrada e colaborativa (uma plataforma como serviço)
que permitirá uma maneira mais rápida de passar da ideia ao produto, simplificando todo o
gerenciamento de ideias, desenvolvimento e implantação de aplicativos, habilidades
especializadas e dores de cabeça de infraestrutura. Ele permitirá que várias partes interessadas e
inovadores em uma organização colaborem, desenvolvam e lancem soluções corporativas para
impulsionar os resultados de negócios de uma maneira excepcionalmente perfeita e unificada.
Digitalização do processo de ideação ao lançamento de ponta a ponta e todo o ciclo de vida do

PDLC;
On-cloud e for-cloud;
Suporte pronto para uso para ferramentas e tecnologias diversificadas.

Conceito e protótipo:
Duração e custo: 12 semanas e US$ 50 mil;
Habilidades da equipe necessárias: Gerente de produto e UX/designer visual
Desenvolvimento completo da plataforma e lançamento no mercado:

Duração e custo: 12 meses com um lançamento a cada trimestre e US$ 250
mil por lançamento;
Habilidades de equipe necessárias: gerente de produto, gerente de marketing de

produto, designer visual/UX e desenvolvedor de informações, desenvolvedores full
stack com experiência em PaaS/SaaS, arquiteto de SaaS/PaaS, SDETs e líderes de
engenharia.
Inovação de negócios com time-to-market mais rápido (idealização e lançamento

rápidos);
Econômico, pois o ecossistema pronto garante uma adoção mais rápida sem
nenhuma habilidade especializada;
Insights executivos unificados e maior produtividade da equipe;

Proteja com acesso privado, residência de dados e conformidade de
soberania.
11. Gestão Moderna de Despesas para

Cartões Comerciais
As empresas que se inscrevem em programas de cartões corporativos com bancos

esperam inteligência de gerenciamento de despesas oportuna e precisa como parte do
serviço. Os bancos compram informações de gastos de diferentes fontes para atender a
essa necessidade. No entanto, a precisão dessas informações é de apenas 60 a 70%, o
que causa insatisfação na empresa cliente.

Visão geral da solução: A solução é permitir que as redes de pagamento (Visa, Mastercard, etc.)
preencham essa lacuna. Como operadora de rede, eles têm as informações do cartão e as
informações das transações de gastos. Ao enriquecer essas informações por meio de vínculos
com vários agregadores do setor (especificamente companhias aéreas, hotéis e transporte, que
formam a maior parte de todos os negócios dos funcionários
despesas), nossa solução permite a correspondência de ponta a ponta e a correlação de
transações de pagamento. Isso, por sua vez, é representado como painéis e relatórios
inteligentes de gerenciamento de gastos com alta precisão. As redes de pagamento permitem
que os bancos emissores de cartões atendam e superem as expectativas de seus clientes
corporativos.

data lake.
Integração de dados;
Coincidindo;
Limpeza de dados;
Aprendizado de máquina.
Habilidades de equipe necessárias: engenheiros de front-end, engenheiros de back-end,
engenheiros de dados, cientistas de dados, engenheiros de aprendizado de máquina.
Desenvolvimento da plataforma e integração do primeiro cliente do banco: quatro a seis

meses e US$ 800 mil a US$ 1 milhão;
Integração de clientes bancários subsequentes: um a dois meses e US$ 200

mil a US$ 300 mil.
Melhoria das pontuações de satisfação do cliente para bancos emissores;
Insights adicionais para bancos emissores para permitir a personalização de programas de

descontos e recompensas para aumentar os gastos em seus cartões;
Capacidade dos clientes corporativos de entender suas despesas de negócios com maior
granularidade e, assim, tomar decisões melhores e orientadas por dados sobre a
administração dos gastos de seus funcionários.
12. Previsão de Demanda e Otimização
Logística para CPG/FMCG
As empresas de CPG/FMCG são incapazes de criar previsões de demanda de consumidor
confiáveis, precisas e granulares. Isso, por sua vez, limita sua capacidade de otimizar seus
processos de cadeia de suprimentos em produção, fabricação e logística para atender à
demanda do consumidor de maneira previsível e oportuna. Uma logística de gestão
ineficiente leva a perdas de receita e desperdício de produtos.

Visão geral da solução: Isso é abordado em três componentes.
1. Uma plataforma para coletar e integrar dados de fontes internas (demanda,

vendas, produção e outros sistemas corporativos) e fontes externas (Nielsen,
dados de varredura de varejistas e dados de mídia social).
2. Modelos de previsão inteligentes para receber os dados combinados e limpos

dessas fontes para prever com precisão a demanda do consumidor por produtos
e priorizar dinamicamente o atendimento da demanda por produtos de alto
valor e alta margem para maximizar o valor comercial.
3. Plataforma de apoio à decisão de logística e reabastecimento do varejista para garantir que essas
atividades também sejam gerenciadas de forma otimizada para maximizar a disponibilidade de produtos
de alto valor para os consumidores.

data lake.
Análise multivariada;
Coleção de dados;
Coincidindo;
Limpeza de dados;
Análise de séries temporais;
Modelagem preditiva.
engenheiros de dados, cientistas de dados, engenheiros de aprendizado de máquina;
Prova inicial de valor: cinco semanas e US$ 70 mil;
Construção completa da plataforma: oito a dez semanas adicionais e US$ 300 mil.
Capacidade de maximizar as vendas de produtos de alto valor e alta margem;
Maior eficiência da cadeia de suprimentos por meio de previsão de demanda precisa e

cronogramas de produção otimizados;
Redução de desperdício devido a estoque não vendido e entregas rejeitadas;
Redução de custos através de negociações mais efetivas com fornecedores logísticos e

janelas de reabastecimento que alavancam períodos de vacas magras.
13. Campanha de marketing direcionada para

credores P2P
As empresas de empréstimo precisam concentrar seus gastos de marketing em empresas em

potencial que responderão a campanhas de empréstimo e provavelmente não deixariam de
pagar seus pagamentos.
Goodwill é um ativo importante no negócio de empréstimos. Assim, além de campanhas

de marketing direcionadas a clientes em potencial, as empresas precisariam se abster de
enviar campanhas de marketing para clientes que provavelmente não responderiam
naquele momento (prevenção de spam).
Visão geral da solução: A solução é coletar dados relevantes sobre os negócios em
potencial de agências de crédito e agregadores de dados de negócios/partes
interessadas e mesclar esses dados com os dados históricos de campanha dentro da
empresa. Esses dados podem então ser analisados para selecionar potenciais
mutuários.
Para reduzir os gastos iniciais de capital e obter ganhos de negócios iterativos

rápidos, a abordagem preferida seria usar um provedor de nuvem adequado
para hospedar a solução.
Além disso, a solução calculará o valor aproximado do empréstimo que os

clientes em potencial exigirão e poderão reembolsar.

data lake.
Identificação e imputação de valor ausente;
Coleção de dados;
Identificação e correção de outliers;
Verificação de metadados;
Aprendizado de máquina de classificação supervisionado (por exemplo, conjuntos de
árvores de decisão);
Transformação de dados.
Habilidades de equipe necessárias: engenheiros de back-end, engenheiros de dados, cientistas de dados,
engenheiros de aprendizado de máquina;
Construir o protótipo inicial: dois meses e US$ 100 mil;

Primeiro caso de uso de negócios para produção: um mês e US$ 50 mil; Dois
casos de uso subsequentes: dois meses e US$ 100 mil.
Redução significativa do custo de oportunidade ao identificar potenciais clientes

que se enquadram no perfil, mas não estavam sendo visados anteriormente;
Redução do risco de inadimplência evitando negócios que poderiam potencialmente inadimplir em

seus pagamentos de empréstimos;
Previsões aprimoradas sobre valores de empréstimos para clientes levam a um gerenciamento

de fundos eficaz.
14. Fonte Única da Verdade—Vendas Conectadas,

Receita e Planejamento de Demanda
Empresas B2B não conseguem ter uma visão integrada das funções internas
— vendas, finanças e cadeia de suprimentos — resultando em previsões imprecisas. Abastecidas por
clientes insatisfatórios 360°, as empresas não conseguem ter um planejamento de demanda
orientado por dados e em cascata para sistemas downstream. Isso pode afetar negativamente a
confiança dos investidores, a retenção de clientes, a margem de vendas e as perdas de receita.

Visão geral da solução: A solução é construir uma plataforma que integre dados em
fontes internas (vendas, finanças, cadeia de suprimentos e produção), prioridades de
negócios do cliente e carteira de pedidos. Algoritmos de análise de dados serão
aplicados nos dados agregados e inseridos em algoritmos de aprendizado de máquina
para previsão precisa de demanda e receita. A plataforma pode ainda ser configurada
para monitorar, medir e relatar os KPIs do negócio.

data lake.
Mecanismo de regras flexíveis para várias definições de KPI;
Transformação de dados;
Newsfeeds baseados em IA e algoritmos de ML.

Duração e custo para implementação:
Configuração e implementação únicas: oito a dez semanas e US$ 150 mil;
Além disso, taxas de SaaS por ano: US$ 300 mil (chegada com base no uso de
licenças de 250 e compromisso de vários anos de três anos).
Impulsione a responsabilidade das equipes de vendas, finanças e operações para suas

previsões;
Melhoria na precisão das previsões de 75% para mais de 90%;

Grande ganho de produtividade—economizando uma média de oito horas por representante
de vendas por mês e muitas horas economizadas pelas finanças em consolidação e
reconciliações;
Tempo mais rápido para tomada de decisão (reduzir o ciclo de previsão de 20 dias
para 5 dias);
Identificar oportunidades de up-sell e cross-sell e aumentar a retenção;
Mais de US$ 3 milhões economizados no primeiro ano, otimizando a previsão de demanda

vinculada à receita em tempo real.
15. Consciência Situacional

A equipe de operação de TI em uma empresa geralmente tem vários silos em seus
cenários (infra, aplicativos e dados), o que resulta em impacto negativo em seus KPIs
– tempo médio de resposta (MTTR) e tempo de lançamento no mercado (TTM). As
organizações precisam de melhores recursos de monitoramento e painéis analíticos
para garantir a disponibilidade de sua infraestrutura, servidores e aplicativos e
otimizar seus custos.

Visão geral da solução: A solução é construir uma plataforma para extração contínua de
informações ambientais, integrá-la ao conhecimento prévio para formar uma imagem
mental coerente e, em seguida, usar essa imagem para antecipar eventos futuros. A solução
identificará, processará e compreenderá os elementos críticos das informações sobre o “o
quê”, “onde” e “quando” de um evento. Os dados serão coletados de forma padronizada,
usando algoritmos de agrupamento e eliminação para reduzir o ruído nos dados recebidos e
prever eventos futuros. Todos os dados relevantes são inseridos em um repositório na
nuvem e analisados, sendo os dados adicionados de forma incremental à medida que novos
casos de uso surgem.

data lake.
Ingestão e limpeza de dados;
Agrupamento espectral;
Verificações de metadados;
Eliminação variável;
Transformação de dados.
engenheiros de dados, cientistas de dados, engenheiros de aprendizado de máquina;
Duração e custo para implementação:

Construção da plataforma (inclui ingestão de dados, padronização, treinamento
de algoritmo e ajuste fino): oito semanas e US$ 250 mil;
Além disso, as cobranças do provedor de nuvem (a infraestrutura da empresa

seria usada para a maioria dos cenários).
Melhor controle e monitoramento dos ativos organizacionais;
Otimização dos gastos operacionais realinhando seus ativos de

infraestrutura com base em previsões.
16. Serviços de Gerenciamento Remoto de Pacientes para

Doenças Críticas
Pacientes com doenças críticas, como doenças cardíacas, pressão alta e diabetes, precisam
de uma plataforma aprimorada para acessar e responder às vias clínicas padrão. O
gerenciamento remoto, como o uso de telemedicina, foi reconhecido como um serviço e
vai além dos simples serviços de monitoramento do Medicare. Isso ajudará as seguradoras
a prever melhor os sinistros e os fluxos de caixa. As grandes empresas exigirão mais
pontos de contato de assistência médica com seus funcionários para otimizar os custos de
assistência médica. As empresas farmacêuticas terão dados para extensos ensaios clínicos
para formulações de medicamentos e monitoramento dos efeitos colaterais dos
medicamentos aprovados.

Visão geral da solução: a plataforma remota agregará dados e terá mais pontos de contato com
os pacientes para obter conselhos aprimorados sobre como direcioná-los a um caminho clínico,
rastreamento de comportamento e correlação de dados para melhores resultados.
Algoritmos preditivos ajudariam a decidir o próximo curso de ação e

forneceriam recomendações com base em suas entradas na plataforma. A
coleta/processamento de dados simplificado e periódico permitiria o
seguinte:
As empresas farmacêuticas terão acesso aos dados dos pacientes para testar
medicamentos e colher resultados.
As companhias de seguros terão melhores precisões em termos de previsões de

sinistros.

data lake.
Algoritmos de IA/ML para insights (plataformas de assistência médica e
seguros); Integrações de API (saúde e plataformas);
Seguro;
Conformidade HIPAA.
Construção da plataforma básica: três a cinco meses e US$ 500 mil a US$ 1 milhão;
Plataforma completa como produto de marca branca: 8 a 12 meses e US$ 1 milhão a US$ 2
milhões.
Disponível como um produto de marca branca ou como serviços de assinatura

para seguradoras, prestadores de serviços de saúde e empresas farmacêuticas
(quaisquer personalizações necessárias serão incorporadas à plataforma caso a
caso).
Pacientes individuais serão melhor monitorados;
Melhor informação à mão para a tomada de decisões;
Para prestadores de serviços de saúde, solução completa para fornecer suporte remoto
para telemedicina;
Para provedores de seguros, maior precisão para previsão de sinistros
médicos;
As empresas farmacêuticas terão maior acesso aos dados dos pacientes para que
possam melhorar seus testes e criar novas fórmulas de medicamentos.
17. Aplicativos móveis para pequenas e médias empresas na rede de
cuidados de saúde
Os clientes das empresas de saúde procuram uma experiência digital em todo o ciclo de
vida dos cuidados de saúde. O ciclo de vida tem muitos pequenos negócios que não têm
presença digital, como clínicas independentes e pequenos distribuidores.

A solução é criar aplicativos móveis de marca branca e uma plataforma de back-end com
etapas de abordagem:
Construir aplicativos de marca branca que permitirão aos pacientes agendar, cancelar/
remarcar consultas, enviar mensagens para seus dentistas, atualizar seguros, fazer
pagamentos, enviar recibos para processamento de sinistros, etc.;
Construir uma plataforma de back-end que enviará notificações push aos

pacientes para gerenciar seus compromissos, lembrá-los de seus pagamentos,
processar os pagamentos, enviar ofertas e mantê-los engajados;
Criando um portal de administração para que essas SMBs integrem e gerenciem suas
contas.

data lake.
Fábrica de criação de aplicativos (crie aplicativos móveis em questão de

minutos);
Bots de conversação;
Design de notificações;
Padrão;
Design centrado no ser humano;
Próxima melhor ação;
Algoritmos de agendamento (gestão de compromissos).

engenheiros de UX, gerente de produto;
Construir um protótipo: 1 mês e $ 100K;
Coloque o primeiro caso de uso em produção: 6 meses e US$ 600 mil;
Além disso, o provedor de nuvem cobra para hospedar as APIs da plataforma de back-
end.
Nota: o serviço de notificação por push da Apple e o serviço de mensagens na nuvem do Google
para notificações são gratuitos.
O cliente obtém uma experiência digital de ponta a ponta;
As SMBs seriam habilitadas com capacidade de cobrança instantânea de pagamentos;
Eficiente e maior taxa de admissão de pacientes;
Processamento de sinistros mais rápido.
18. Incorporando a Voz do Cliente para

Melhorar a Satisfação do Cliente
Os varejistas precisam incorporar a voz do cliente/loja no design do produto, nas
operações da loja e assim por diante. A voz do cliente é um feedback crítico para
qualquer varejista. O feedback ajudaria a melhor executar campanhas de marketing/
promoção/preços, mudanças na fabricação da estação ou mudanças no
fornecimento para ter o produto certo no lugar certo na hora certa.

Visão geral da solução: estamos pegando as vozes dos clientes das lojas e sites de
comércio eletrônico, colocando esse feedback por meio de linguagem e
processamento semântico para agrupar eficientemente o feedback e fornecê-lo aos
designers e comerciantes para fazer melhorias e alterações. Com o tempo, o plano é
trazer fontes adicionais de dados para poder fornecer uma visão ainda mais
abrangente.

data lake.
Coleção de dados;
Ingestão e limpeza de dados;

Algoritmos de texto e semânticos (fornecem diferentes padrões de dados); Análise
de tendências.
Habilidades da equipe necessárias:
Engenheiros de front-end, engenheiros de back-end, engenheiros de dados, cientistas

de dados, engenheiros de aprendizado de máquina;
Construindo o MVP base para obter dados e visualização básica: 8 semanas

e $200K;
Implementação da solução pronta para uso: 8 semanas e US$ 300 mil a US$ 400 mil.
Redução do estoque não vendido;

Redução de descontos; Melhoria do
moral da loja; Melhoria da satisfação
do cliente.
19. Plataforma de Inteligência Artificial

Conversacional
Uma grande quantidade de conteúdo está disponível em vários setores. O celular está se
tornando o principal meio para a maioria dos consumidores, e o celular restringe o
conteúdo que pode ser coberto. No entanto, o celular abre um novo canal de conversa
menos testado para obter respostas.

Visão geral da solução: crie uma plataforma conversacional de IA na Web que ajude as empresas
a transformar rapidamente o conteúdo e os documentos da Web existentes em um formato
acessível por voz.
Criar semântica da indústria com palavras-chave e palavras de ação;
Analisar conteúdo para criar metadados para voz;
Criar ações e habilidades com insumos e ramificações;
Forneça a capacidade de utilizar metadados da plataforma de autoria de conteúdo para novos

conteúdos.
Isso pode ser implementado criando suplementos para o navegador da Web ou

utilizando o Alexa/Siri/Google/Cortana comercial.

data lake.
Análise semântica;
Hierarquia semântica;
Análise de dados;
Aprendizado de máquina;
IA conversacional;
UX conversacional.
Protótipo de construção: 4 meses e US$ 200 mil a US$ 300 mil;
Implementação de solução pronta para uso para o primeiro caso de uso: 4 semanas e US$ 50 mil
a US$ 70 mil.
Satisfação do cliente;
Consumo de dados contextualizados; Análise de
dados históricos (de qualquer conteúdo).
20. Automação de Armazém de Processos
Dentro da indústria de processo (especialmente o processamento de agrocommodities),

existem lacunas significativas na visibilidade dos processos de armazém onde a matéria-prima
é tomada como entrada e as unidades atacadistas acabadas são a saída. Por exemplo, um
armazém de caju recebe castanhas de caju cruas como insumo, que passam por cozimento a
vapor, descascamento, classificação, limpeza e assim por diante e saem como castanhas
processadas que podem ser embaladas para distribuição no atacado. Embora os sistemas ERP
geralmente possam rastrear o que foi carregado no
fazenda e qual é a produção de castanhas no atacado, eles não podem
rastrear o que aconteceu no meio e a eficiência das diferentes peças.

Visão geral da solução:
Permitir a captura de informações em cada etapa para cada componente desde o

momento em que uma carga de uma mercadoria entra no armazém até o ponto em
que as caixas de atacado são carregadas para o transporte de saída;
Empurre essas informações para um armazenamento de dados e permita a visualização

de todas as partes interessadas (supervisor de armazém, pessoal de negócios da sede,
engenheiros e gerentes de máquinas) em tempo real;
Alertas e limites para ações imediatas a serem tomadas (por exemplo, eventos
de falha iminentes) e tendências a serem observadas e tratadas
preventivamente;
Aplicativo de tablet altamente configurável em tablets de nível industrial

para unificar esses recursos e operar em um ambiente potencialmente
extremo (calor, poeira, umidade, água etc.).

data lake.
Análise de vibração com integração rápida de API de transformação Fourier em

sistemas ERP de varejistas;
Capacidades de leitura de código de barras e Bluetooth; Algoritmos de
aprendizado de máquina para gatilhos de ação preditiva.
Prova inicial de valor: 6 semanas e $ 120K;

Construção completa do produto: 16 a 20 semanas e US$ 400 mil.

A solução de automação permitiu reduzir o tempo de inatividade, melhorar a eficiência da
máquina e do homem e aumentar a previsibilidade do rendimento do armazém. Além disso,
isso permite a rastreabilidade em toda a cadeia, reduzindo assim o risco de furto e
desperdício.
21. Negociação de Conta Aberta

Os bancos oferecem serviços de facilitação de comércio para grandes varejistas que adquirem
mercadorias de fornecedores internacionais por meio de recursos de remessa de conta aberta.
Há uma necessidade de reduzir o esforço manual para habilitá-los, simplificando o processo de
correspondência de pedidos de compra, faturas de fornecedores, condições de pagamento e
descontos/taxas para permitir o processamento direto.

Visão geral da solução:
Colete documentos/dados de pedidos de compra de varejistas inscritos

(compradores), limpe-os e armazene-os para correspondência;
Permitir que os fornecedores carreguem suas faturas e capturem as informações nelas

contidas para correspondência;
Enriqueça as informações da fatura dos termos e condições do pedido de

compra para criar registros unificados de pagamento;
Desenvolva recursos de análise e relatórios para dar suporte à reconciliação e à

inteligência de gastos.

data lake.

OCR habilitado para aprendizado de máquina;
Integração de APIs em sistemas ERP de varejistas;
Diferenciação recursiva para correspondência;
Gestão de fluxo de trabalho.
Prova de valor inicial: 8 semanas e $ 200K;

Construção completa do produto: 6 a 8 meses adicionais e US$ 700 mil.

Devido à extensa intervenção manual, acompanhamentos, condições estritas de cronograma de
pagamento e margens muito pequenas, a maioria dos bancos não consegue equilibrar esse negócio
quando o valor comercial cai abaixo de US$ 100 milhões por ano. Isso significa que há um grande
mercado (ou comerciantes de varejo abaixo de US$ 100 milhões) esperando para ser explorado se
apenas o custo de operação puder ser reduzido por meio da automação e a velocidade puder ser
aprimorada por meio de STP para oferecer melhores almofadas de SLA.
22. Gestão de Frotas através de Simulação

Baseada em Inteligência Artificial
As organizações de gerenciamento de frota que testam o tamanho da frota e os hubs para atender a um
novo mercado executam 10.000 viagens para obter uma estimativa do dimensionamento ideal da frota.
São necessários até 10 veículos e US$ 100.000 em custos para concluir este teste em um prazo de três
meses.

Visão geral da solução: Desenvolva um mecanismo de simulação que simule 10.000 ou
mais viagens em uma semana que possa ser validado por um veículo executando 100
viagens para confirmar a precisão da simulação ao custo de US$ 1.000.
data lake.
Roteamento Estático;
Fila de prioridade.
A fase de prova de valor (PoV) levará 4 semanas e US$ 150 mil;
A implementação completa da solução levará 6 meses e US$ 2

milhões.
Reduzir o custo de determinação do tamanho da frota de veículos autônomos;
Reduzir os testes de 3 meses para uma semana;
Acelere o tempo de colocação no mercado.
23. Experiência de compra digital para decoração de

casa por meio de realidade aumentada
Os clientes que compram decoração ou móveis para casa são desafiados a decidir a cor, o
tamanho, a estética e assim por diante, especialmente ao comprar online. As estatísticas dizem
que 30 por cento de todos os produtos encomendados online são devolvidos em comparação
com as lojas físicas, para as quais as devoluções são inferiores a 10 por cento. Os comerciantes
são desafiados com custo de devoluções, custo de verificações de qualidade, custo de estoque
e assim por diante. Outra questão é não atender às expectativas do cliente e o conseqüente
dano à imagem da marca e à fidelização do cliente.
Visão geral da solução: Construir uma plataforma de software no espaço de realidade
aumentada, que pode ser usada pela empresa no espaço de decoração e móveis para
casa para criar uma experiência realista para seus compradores. A plataforma de
software permite que os clientes tirem fotos da sala onde a decoração é necessária ou
onde os móveis seriam colocados. Nosso software construiria a sala/casa virtualmente
com base em suas dimensões enquanto tirava a foto. Os itens de decoração ou móveis
podem agora ser colocados na sala/casa virtual para verificar a adequação. Além disso, a
plataforma mostrará especificações do produto e também produtos comparáveis para
permitir e aprimorar a tomada de decisão do cliente.

data lake.
Realidade aumentada;
Transformação de dados;
imagem 3D;
Aprendizado de máquina;
Modelos estatísticos (análise de sobrevivência).
engenheiros de front-end, engenheiros de back-end, engenheiros de dados, cientistas

de dados.
Aplicativo móvel para criar salas virtuais e móveis: 4 meses e US$

120 mil;
Criação de mecanismo de análise e feedback: 6 a 8 meses e US$ 250
mil.
Além disso, licenças AR com base no uso. Depois disso, a plataforma estaria
pronta em 15 meses.
Melhorar a experiência digital do cliente; Reduzir a
taxa de devolução e danos ao produto;
A análise pode melhorar a experiência do cliente com base nos motivos de devolução;
Economia de caixa do estoque;
Insumos precisos para fabricação, incluindo tamanho, qualidade e cor.
24. Vendas Orientadas pelo Marketing Digital em

Gestores de Fundos Institucionais
Os consultores de gestão de patrimônio B2B (cerca de 120.000 nos EUA) são o mercado-alvo
de empresas de fundos institucionais como a Putnam. A abordagem de vendas dos gestores
de fundos institucionais é baseada no envolvimento pessoal e de alto contato, o que não é
uma abordagem escalável, especialmente em um mundo pós-COVID.
Os consultores B2B precisam de acesso instantâneo a informações, conteúdo e pesquisas

acionáveis para se envolver melhor com seus clientes, tomar as decisões de compra
corretas para gerenciar esse patrimônio e construir seus portfólios de clientes.

Visão geral da solução: a transformação do Marketing Digital permitirá que os gestores de
fundos evoluam para um modelo de vendas de consultor de autoatendimento.
A solução permitirá que as empresas de investimento forneçam as informações em um canal

de escolha do consultor e com dados prontamente consumíveis para orientar a decisão de
investimento do consultor.
Os dados seriam coletados de canais de marketing digital de entrada, como visualizador

de fundos, webinars, voz de consultores e mídias sociais, enriquecidos com dados internos
sobre a retenção do consultor, renovação de fundos e assim por diante.
A análise forneceria os dados certos para o consultor com ações
sugeridas por meio do canal de escolha.
O envolvimento da RIA é personalizado e direcionado com base nos interesses do consultor e
nos fundos da empresa de investimento, o que permite a nutrição inteligente de leads. Isso
leva a melhores resultados de conversão de marketing.

data lake.
Coleção de dados;
Análise de sentimentos;
Algoritmo da próxima melhor ação; Otimização do
desempenho do portfólio; Valor ausente e imputação de
seleção ótima.

de dados;
Descoberta inicial: 3 semanas e US$ 50 mil;
Implementação de marketing de IA/ML: 12 semanas e US$ 300 mil a US$ 700 mil;
Voz do cliente e valor da vida útil do cliente: 4 a 6 semanas e US$ 150 mil
a US$ 200 mil;
Racionalização de ferramentas: 2 a 3 semanas e US$ 100 mil.

Aumentar os resultados de marketing e as vendas impulsionadas pelo marketing, que atualmente
representam apenas 3 a 4% das vendas brutas gerais de US$ 24 bilhões;
Aumente o ROMI (retorno do investimento em marketing), eficiências de

marketing e reduza os custos de licença;
Permita a transformação digital da organização – saia da atual

abordagem de vendas presenciais e enfatize o marketing digital em um
mundo pós-COVID.
25. Vazamento de Receita de Taxas de Intercâmbio

de Rede de Pagamento
O processo de compensação da rede de pagamento tem muitos processos manuais

para lidar com envios inválidos/fraudulentos por adquirentes/comerciantes para taxas
de intercâmbio preferenciais. O processo resulta em perda significativa de receita e
margem. Além disso, o processo manual das equipes operacionais/de risco para
“recuperar” a receita é caro. Toda a atividade reduz a integridade da rede de
pagamento.

Visão geral da solução: a solução é um aplicativo de IA/ML que será usado em toda a rede
de pagamento para detectar automaticamente e sinalizar transações fraudulentas e
alimentará o fluxo de trabalho de negócios para correção pelas equipes de risco e
operacionais.

data lake.
Detecção de outliers com aprendizado de máquina usando distribuição gaussiana

multivariada;
Análise de estado de Markov para detectar anomalias de padrão;
Motor de regras;
Visualização de clustering/segmentação com KPIs.

de dados.
Descoberta inicial e POC: 2 meses e US$ 100 mil a US$ 150 mil;
Implantação e uso de produção por uma equipe de risco/operação: 2 a 3 meses e US$

200 mil a US$ 250 mil;
Implantação escalonada em várias (5+) equipes: 2 a 3 meses e US$ 200 mil a

US$ 250 mil.
Aumento de receita e margem sinalizando transações inválidas durante a

liquidação;
Processos manuais reduzidos por equipes de risco/operações;
Mantenha a integridade e a confiança do ecossistema da rede de pagamentos.
26. Plataforma de Autorização Rápida Medi-Reivindicação
Há uma necessidade de converter os atuais sistemas analógicos que conectam seguradoras

e autoridades do Medicare em uma plataforma digital moderna para garantir o rápido
processamento de sinistros, obter autorização e transmiti-lo aos provedores de saúde para
que os indivíduos possam ser tratados instantaneamente.

Visão geral da solução: uma plataforma de autorização digital é necessária para transformar
os sistemas existentes que lidam com informações de maneira analógica para aprovações
rápidas de solicitações do Medicare. Na situação atual, o número de
As reivindicações do Medicare estão aumentando, e a plataforma atual tem desafios
para atender às necessidades oportunas dos pacientes. Essa plataforma agregará os
dados coletados de vários indivíduos e os enviará às autoridades do Medicare. A
plataforma deve validar as reivindicações antes de enviá-las às autoridades. As
autoridades tiveram que fazer uma revisão rápida e fornecer suas decisões (aprovar/
rejeitar), que são então repassadas aos profissionais de saúde para que possam
fornecer tratamento aos pacientes instantaneamente.

data lake.
Autenticação;
OCR;
Agregação de dados;
Decisão de risco;
Limpeza de dados;
Transmissão;
Reconhecimento de imagem;
Fluxos de trabalho automatizados de análise padrão.
Engenheiros de front-end, engenheiros de back-end, engenheiros de dados, PMEs de seguros,

PMEs de assistência médica;
Descoberta: 2–3 semanas;
Protótipo de pagamento inicial: 4 a 6 semanas e US$ 100 mil;
Reconhecimento de imagem e OCR: 4 a 6 semanas e US$ 250 mil;
Decisão de risco: 4 a 6 semanas e US$ 250 mil

Analytics: 4 a 6 semanas e US$ 250 mil.
Para seguradoras de médio porte, ajudará a processar muitos sinistros em tempo

hábil e ajudará a capturar uma participação de mercado considerável durante esse
período.
Os pacientes obterão aprovações mais rápidas (juntamente com detalhes de co-

pagamento) e receberão tratamentos o mais rápido possível.
Os prestadores de serviços de saúde terão seus sinistros liquidados imediatamente, juntamente com as
informações de co-pagamento.
sobre os autores
Ram Charané um consultor de negócios de renome mundial, autor e palestrante
que passou os últimos 40 anos trabalhando com muitas das principais empresas,
CEOs e conselhos de nosso tempo.FortunaA revista o chamou de “o consultor mais
influente vivo”. As empresas que ele aconselhou incluem Toyota, Bank of America,
Key Bank, ICICI Bank, Aditya Birla Group, Novartis, Max Group, Yildiz Holdings, UST
Global, Humana e Matrix.
Ram é conhecido por superar a complexidade de administrar um negócio no

ambiente em constante mudança de hoje e fornecer soluções práticas do mundo real
– o tipo de conselho que você pode usar na segunda-feira de manhã.
Ele começou sua educação empresarial cedo em sua vida trabalhando na loja de
sapatos da família no norte da Índia. Quando ele conseguiu um emprego de
engenheiro na Austrália, seus chefes reconheceram seu talento empresarial e o
encorajaram a desenvolvê-lo. Ele obteve MBA e doutorado na Harvard Business
School, onde se formou com alta distinção e foi Baker Scholar.
Ram escreveu mais de 30 livros que venderam mais de 4 milhões de cópias em

mais de uma dúzia de idiomas. Três foramJornal de Wall Streetbest-sellers e
Execução, em coautoria com o ex-CEO da Honeywell Larry Bossidy, passou mais
de 150 semanas noNew York Timeslista de mais vendidos.
Ele ensina líderes empresariais promissores por meio de programas internos

de educação executiva e ganhou vários prêmios por seu ensino. Ele treinou
dezenas de líderes que se tornaram CEOs.
Ram é Distinguished Fellow da National Academy of Human

Resources e atuou na Blue Ribbon Commission on Corporate
Governance.
***
Raj Vattikutié um empreendedor serial e filantropo que se dedica a resolver

desafios de negócios por meio de soluções inovadoras há mais de três
décadas. Raj tem uma capacidade inata de entender o cenário em mudança
que as empresas enfrentam e corta habilmente a complexidade, fornecendo
soluções inovadoras que simplificam os modelos de negócios usando
dados e tecnologia. Com foco em negócios digitais, Raj usou sua mentalidade
focada no cliente para transformar os negócios dos clientes.
Em 1985, Raj fundou a Complete Business Solutions para ajudar as empresas a resolver
desafios de negócios difíceis que outras empresas evitavam. Mais tarde, foi renomeado
Covansys e listado na NASDAQ. Raj vendeu o negócio em 2007 por US$ 1,3 bilhão,
quando passou de cinco funcionários para 8.000. Outros empreendimentos comerciais
de sucesso fundados por Raj incluem Synova Inc., Vattikuti Technologies, Vattikuti
Ventures, Davinta Technologies e, mais recentemente, Altimetrik, em 2012.
Raj trabalhou com grandes empresas, empresas de médio porte e startups ao longo de
sua carreira e tem um profundo conhecimento das complexidades e desafios que eles
enfrentam. Este foi o catalisador para iniciar a Altimetrik, cujo foco é simplificar os
negócios, eliminar os silos, criar uma única fonte de verdade (SSOT) e estimular a
inovação para concretizar oportunidades ilimitadas. Utilizando profissionais, que têm
uma visão de negócios, a empresa ajuda os clientes a desenvolver soluções que
alcançam resultados tangíveis e crescimento com velocidade. A Altimetrik tornou-se
uma empresa de negócios digitais e transformação de tecnologia digital pura, em
parceria com dezenas de clientes em todo o mundo, com mais de 5.000 profissionais
em 18 escritórios e centros de desenvolvimento em todo o mundo.
Raj foi reconhecido como 2020–2021 Entrepreneurship and Innovation Hall of

Fame Inductee na Wayne State University, reconhecido como EY
Entrepreneur of The Year® 2020 National Award, e foi o vencedor do prêmio
regional de Michigan e Northwest Ohio. Ele recebeu o TiE Detroit 2017
Lifetime Achievement Award, 2007 Woodrow Wilson Award for Corporate
Citizenship, 2002 Ellis Island Medal of Honor e Dykema Gossett 2001 Lifetime
Achievement Award e possui um doutorado honorário em administração de
empresas pelo Bryant College.
Raj acredita em retribuir às comunidades em que vive e trabalha. É por isso que ele
iniciou a Fundação Vattikuti com sua esposa, Padma, para apoiar programas de
pesquisa e tratamento do câncer nos Hospitais Henry Ford (Vattikuti Urology
Institute) e nos Hospitais Beaumont (Vattikuti Digital Breast Imaging Center) em
Michigan. O Vattikuti Urology Institute oferece os tratamentos mais avançados
para câncer de próstata, doença renal, câncer de bexiga e outras doenças
urológicas, ultrapassando 10.000 procedimentos robóticos
usado por cirurgiões urológicos em todo o mundo. Ele também fundou a
iniciativa de Alívio e Desenvolvimento da Pobreza focada em saúde, educação
e emprego na Índia rural.
CONTRATO DE LICENÇA DE USUÁRIO FINAL WILEY
Vamos parawww.wiley.com/go/eula para acessar o ebook EULA da Wiley.

The Digital Leader 2 Finding A Faster - Ram Charan - En.pt

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O fornecedor conversou com várias partes interessadas do negócio, avaliou as opções e

A empresa de agronegócios era altamente compatível com a FDA e outras

Tudo isso foi feito primeiro implementando o blockchain dentro da empresa e

À medida que os dados capturados pelo blockchain aumentavam e porque havia

2. Plataforma Bancária Nativa em Nuvem para

Sessenta milhões de pessoas nos EUA são trabalhadores temporários, enfrentando

As estruturas de custos e taxas dos métodos tradicionais de aceitação de pagamento

A imprevisibilidade de renda, atraso no acesso a fundos e desafios de gerenciamento de

2. Acesse seus fundos imediatamente e beneficie-se de depósitos de maior rendimento e

O facilitador digital arquitetou e construiu uma plataforma de banco digital omnicanal

Impacto nos negócios

Velocidade: em menos de quatro meses, o facilitador digital projetou todas as

3. Plataforma de Decisão Digital para

Um chocolateiro belga famoso por seu artesanato e inovação tornou-se uma

O chefe de atendimento ao cliente precisava de uma única fonte confiável de

A equipe de facilitadores digitais resumiu os problemas de negócios que eles

Havia falta de visibilidade dos dados, levando a métricas manuais e

A equipe da cadeia de suprimentos não tinha visibilidade do ciclo de vida do pedido e da

Faltou dados mestre.