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Endeavor Brasil
A Endeavor é a organização líder no apoio a empreendedores de alto
impacto ao redor do mundo. Presente em mais de 30 países, e com 8
escritórios em diversas regiões do Brasil.
Esse é um exemplo próximo de como o mercado está correndo em uma nova velocidade. Um conceito ajuda
a explicar a trajetória de negócios que conseguem acelerar seu crescimento e “passar de fase” rapidamente.
É o Blitzscaling.
Segundo Reid Hoffman, fundador do LinkedIn e membro do conselho da Endeavor Global, blitzscaling é a
ciência e arte de construir em alta velocidade empresas que servem a um mercado global. Isso é
empreendedorismo de alto impacto. São empresas que criam massivamente novos empregos e as indústrias
do futuro.
A partir desse modelo, é possível entender as cinco fases de escala de uma empresa, conhecidas como
Família, Tribo, Vila, Cidade e Nação. Em cada estágio, o modo como você enxerga as áreas e funções, do
capital à gestão de pessoas, muda significativamente. Um negócio de três fundadores é diferente de um com
15 pessoas no time, que é completamente distinto de uma empresa com 100 pessoas.
Não existe nada mais perigoso para uma empresa que cresce em alta velocidade do que gastar energia com o
problema errado. Quando
Inspiraçãovocê cresce vertiginosamente,
Conteúdos Quem Apoiamos tem muita coisa
Compromisso fora
com do lugar,
o país Quemmas você não pode
Somos
consertá-las de uma vez. A ameaça de fechar as portas faz você repensar quais são as verdadeiras
prioridades. Por isso, esse modelo o ajuda a entender no que focar, de acordo com seu estágio. Não existe
uma regra que funciona para todas as empresas, mas olhar para os desafios mais críticos vai ajudá-lo a
tomar melhores decisões no tempo certo, o que tem sido o fator crítico de sucesso para as companhias.
Família: os alicerces de um pequeno (grande)
negócio
Foque em:
Desenvolvimento de proroduto
Identificação do seu Product Market Fit (como explica o mentor Edson Rigonatti, a “situação na qual um
produto demonstre claramente a sua proposta de valor, por meio de seu uso contínuo por um grupo de
clientes, enquanto a empresa descobre um canal de distribuição –marketing e vendas– e um modelo de
negócio –preço e custo– sustentável”).
Definição do papel dos fundadores
Contratação dos primeiros funcionários
Identificar uma oportunidade não óbvia no mercado, na qual você tenha uma vantagem competitiva
original.
Construir um produto que responda a uma necessidade única em um mercado inexplorado (product/market
fit).
Nenhum negócio começa escalável. A história dos fundadores do Airbnb é um bom exemplo disso.
Brian Chesky e Joe Gebbia saíram da Califórnia direto para Nova York e começaram a bater na porta dos
seus anfitriões para entender que problemas eles tinham com a plataforma. Uma das coisas que
descobriram é que a maioria das fotos dos quartos era amadora e borrada, dando uma má impressão para os
visitantes. Então, decidiram alugar uma câmera profissional e foram de porta em porta tirar novas fotos dos
apartamentos. Uma tarefa que não é nada escalável. Com o crescimento da plataforma, eles passaram a
contratar fotógrafos e até hoje oferecem o serviço, que já conta com mais de 40 milhões de convidados em
3.400 cidades pelo mundo.
“Alguns incêndios vão surgir e você vai ter que ir para casa sabendo que eles existem. Tenha consciência de
quais problemas ignorar no começo, e crie um pequeno time de generalistas, porque todos vocês vão precisa
mudar o que estão fazendo de um dia para o outro.”
Foque em:
Desenvolvimento do produto
Financiar o crescimento
Foco na execução
Ajustar o product market fit com os aprendizados que tiver
Mover-se rápido para ganhar dos competidores
Aumentar o time, incluindo novas funções operacionais para que a equipe de produto consiga focar no
desenvolvimento.
Hoffman conta que, com três meses de lançamento do LinkedIn, já existiam três competidores de alto nível
e com capital para crescer. Mas nenhum deles conseguiu escalar. O grande erro foi eles terem acelerado o
desenvolvimento de configurações mais avançadas da plataforma ou de monetização, por exemplo, sem
garantir a participação de mercado necessária para que fossem bem sucedidos. O grande problema é esse:
quando você escolhe seu mercado, mas seus consumidores escolhem seu concorrente.
Por Valor:
Viralidade
Boca a Boca
Frequência de Uso versus Desistências
Por Audiência:
Foque em:
Escalar!
Decidir o momento certo de escalar e criar um plano de crescimento. Isso depende da concorrência,
oportunidade de mercado, o valor de ser pioneiro e até acesso a capital que você tem disponível para crescer.
Comunicação interna e manutenção da cultura. Nos dois primeiros estágios, você não precisa de um plano
claro porque todo mundo trabalha junto e cabe na mesma sala. Porém, quando sua empresa passa de 150
pessoas, o telefone sem fio é mais complexo.
Lidar com os concorrentes. Até então, a oportunidade de mercado não é tão óbvia. Mas, conforme sua
empresa cresce, outros podem ver a oportunidade que você vê. Nesse momento, tenha ao seu lado pessoas
que compreendem o mercado global em uma perspectiva local.
Um dos objetivos de conhecer esses estágios de crescimento é que, se você contrata alguém enquanto ainda
é uma Família, reflita se essa pessoa continuaria contribuindo nos estágios de Tribo e Vila. É importante
começar a pensar nessas questões mais cedo. Parte do desafio, se você tem alguém que realmente quer
manter ao seu lado por mais tempo, é começar a desenvolver essa pessoa desde o início.
Para Hoffman, a resposta rápida sobre contratação vem com as seguintes perguntas:
1. Agora que você conhece mais sobre a pessoa que participou do estágio anterior — você a contrataria para
esse cargo hoje?
2. Se não responder essa questão com 100% de Sim — você precisa fazer uma mudança.
Quando você tem 15 pessoas, uma única pessoa do time pode recrutar.
Quando você quer chegar em 150, precisa de recrutadores dedicados.
Quando está tentando chegar em 1.500, precisa de parceiros, recrutadores, ferramentas e mais pessoas para
apoiar todo esse grupo.
A máquina por trás do recrutamento torna-se substancialmente mais complexa a cada nível de escala.
Porém, por outro lado, o que não pode mudar é a cultura e os valores. O hipercrescimento sai dos trilhos
quando você precisa crescer de 150 para 300 pessoas para manter o ritmo da concorrência e, para isso,
compromete o que faz sua empresa ser o que é.”
Nirav Tolia, fundador da Nextdoor, uma rede social formada por vizinhos
“Em qualquer fase de crescimento, você tem cinco objetivos: crescimento, engajamento, monetização,
infraestrutura e pessoas. Você, como empreendedor, precisa descobrir como dividir as fatias da pizza. E isso
pode mudar rapidamente de uma fase para outra. Você pode ir de não investir quase nada em infraestrutura
para investir MUITO em pouco tempo. Com o tempo, a pizza vai ficando maior — você capta investimento,
contrata novas pessoas e tem mais recursos. Mas ainda é seu trabalho definir o tamanho das fatias.”
Foque em:
Eficiência na administração dos recursos (pessoas, capital e infraestrutura) em larga escala, com a ajuda de
dashboards e gestão à vista.
Criar novos processos, sem burocratizar a empresa e reduzir a velocidade.
Reid Hoffman conta em seu curso que as empresas já têm mais de um produto principal quando passam de
Vilas a Cidades. Elas têm uma fonte principal de receita, com o Google AdWords ou o Pacote Office da
Microsoft, mas também outros produtos menores com uma arquitetura de portfólio. Nesse momento
também, a maioria delas decide se internacionalizar, se isso ainda não aconteceu, como é o caso do Spoleto e
do Beleza Natural que estão começando a explorar o mercado americano, depois de se consolidar no Brasil.
Foque em:
Comunicação clara entre milhares de funcionários, mesmo com diferenças geográficas e culturais.
Manter mais do que uma linha de produto para expandir.
Escalar a cultura para o novo tamanho do time.
Quando a empresa já domina o mercado global, com dezenas de milhares de funcionários em diferentes
locais do mundo, o papel do CEO ganha contornos completamente diferentes de quando ele ainda tentava
validar o produto. Patrick Collison, empreendedor da Stripe, acredita que o papel do CEO é reduzido a três
coisas:
Estratégia
Cultura (nenhuma pessoa além do fundador/CEO pode afetar a cultura no mesmo grau)
Seleção de gestores mais seniores da empresa (difícil para qualquer outra pessoa fazer esse trabalho)
Somos uma organização global sem fins lucrativos com a Inspiração Open Innovation Seja um parceiro
missão de multiplicar o poder de transformação dos
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empreendedores. No Brasil desde 2000, promovemos um
ambiente de negócios que estimula o crescimento e o Quem Apoiamos Ferramentas e Planilhas Trabalhe conosco
impacto dos empreendedores à frente das Scale-ups,
Compromisso com o país Check-up da sua Empresa Fale com a gente
empresas de alto crescimento com modelo escalável e
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