8 princípios fundamentais

do processo de mudança

Leonardo Ferrante Cordoa - leonardo_cordoa@hotmail.com - IP: 200.170.142.162

 8 princípios fundamentais
do processo de mudança

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 Liderar em meio a um cenário de
constantes movimentos nas placas
tectônicas do mercado — movidas
pela força ubíqua e incontestável
da tecnologia — é uma tarefa
extremamente desafiadora. O
processo de mudança requer atenção
das empresas e dos profissionais que
desejam assumir a tarefa.
Para as organizações, não basta ter
o desejo de mudar e se reposicionar
no mercado — tampouco é uma
opção continuar fazendo negócios
como há 20 ou 30 anos. Contratar
e formar líderes capazes de guiar a
empresa com habilidade em meio
aos constantes tremores é primordial
para a longevidade das companhias.
Já os profissionais precisam saber
com o que estão lidando. Em menos
de uma geração, o mundo e a
sociedade foram palco de tantas
mudanças que é difícil ter certeza
sobre algo futuro. Abaixo alguns
dados que dão um vislumbre da
realidade:
- O volume de dados gerados em
todo o mundo deve atingir a colossal
marca dos 163 zettabytes em 2025,
segundo a consultoria IDC. Para
comparação, 1 zettabyte equivale a 1
trilhão de gigabytes.
- As plantas industriais estão em
ritmo acelerado de mudanças rumo à
indústria 4.0.
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Uma sondagem da consultoria
McKinsey mostrou que 92% das
empresas do ramo industrial
acreditam liderar ou estar à altura
dos concorrentes no que se refere à
adoção de tecnologias da manufatura
avançada, como IoT, Big Data e
Robótica, por exemplo.
- Apesar da ressaca da crise
econômica de uma década atrás, o
volume de fusões e aquisições entre
janeiro e setembro de 2018 chegou à
marca dos US$ 3,3 trilhões em todo o
mundo, 39% a mais do que no mesmo
período de 2017, de acordo com a
Thomson Reuters.
Não há indícios de que esse ambiente
deva desacelerar nos próximos anos,
portanto já é passado o momento de
se adaptar. Afinal, se há algo que não
muda, é a necessidade das empresas
aumentarem receitas e reduzirem
custos.
John Kotter, professor da Harvard
Business School e autor de duas
dezenas de livros de negócios — 12
deles se tornaram best-sellers, sendo
Leading Change (1996) sua obra
de referência — é uma das maiores
autoridades do mundo em liderança
para a transformação. Ele aponta oito
aceleradores para qualquer processo
de mudança.
 Leading Change foi eleito em 2011 pela TIME Magazine como
uma das 25 obras sobre gestão e negócios mais influentes
de todos os tempos. Seus artigos publicados na Harvard
Business Review estão entre os que mais vendem acessos à
edição eletrônica.

os oito aceleradores
da mudança
As etapas descritas abaixo são
práticas e verificáveis. Mesmo assim,
não são todas as companhias que
conseguem ser bem-sucedidas ao
aplicá-las. Portanto, certifique-se de
que todas sejam cumpridas à risca.
1. Criar um senso de urgência
É comum, especialmente no caso
do Brasil, que empresas inteiras
permaneçam reféns de mentalidades
como “sempre fizemos desse jeito e
deu certo”.
Cedo ou tarde, não dará mais. Se um
grande player do mercado ou mesmo
um concorrente direto começa a
fazer diferente com bons resultados,
sua empresa já está atrasada para a
mudança.
Criar um senso de urgência
impactante o suficiente é uma
questão de comunicação. Os líderes
— não apenas no sentido hierárquico
— devem apelar para a lógica e para
as emoções na hora de descrever a
oportunidade ou a ameaça diante do
negócio.
Muitas vezes, trata-se apenas de uma
chance única que pode não estar
disponível no dia seguinte. Portanto,
por mais que a empresa tenha
mentalidade conservadora, o custo
de oportunidade pode ser alto

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 demais para que seja desprezado.
Por outro lado, uma ameaça pode
colocar todo um plano de negócios
abaixo em poucos anos. Nunca
é demais lembrar o exemplo da
centenária Eastman Kodak, cuja
tecnologia de revelação de filmes
que rendeu lucros exorbitantes ao
longo das décadas tornou-se inútil
em menos de uma década após o
advento da fotografia digital.
Muitas vezes, a mudança é a única
opção e depende de decisões rápidas
e certeiras. E essa urgência deve ser
ressaltada. O mercado não perdoa
retardatários.
Como criar um senso de urgência:
- Veja uma oportunidade capaz de
conquistar as mentes e corações das
pessoas — funcionários, conselho,
líderes e acionistas;
- Identifique, articule e comunique a
oportunidade;
- Conecte um fator de mudança
externo a uma capacidade especial
da sua organização;
- Pondere o que pode dar certo e o
que pode dar errado no processo de
mudança.
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2. Construir uma coalizão
Um processo de mudança não
acontece, necessariamente
de maneira hierárquica — por
determinação dos CEOs, passando
pelos gerentes e chegando até o
chão da fábrica. Pelo contrário:
pessoas de vários níveis da
organização podem se envolver.
Essa permeabilidade garante uma
circulação livre de informações,
crucial para que a mudança seja
assimilada de maneira mais rápida e
eficaz.
Construir uma coalizão para a
mudança requer certa habilidade
política e fácil trânsito em todos os
segmentos da organização.
Como construir uma coalizão:
- Diversifique ao máximo a equipe,
incluindo pessoas de todos os níveis
hierárquicos, localizações geográficas
e tendências ideológicas;
- Tenha disposição para trabalhar
ao lado de todas essas pessoas com
respeito e consideração;
- Garanta que todos estejam
comprometidos com a mudança.
 3. Formar a visão estratégica
e as iniciativas
Uma visão estratégica deve ser
comunicável, desejável, visualizável,
flexível, factível, imaginável e simples.
Ou seja, não basta apenas que você
conheça sua própria visão, ela precisa
contagiar outras pessoas dentro da
organização. Uma visão vai além da
lógica; ela serve também para cativar
interesses.
Uma visão também deve iluminar o
caminho a ser trilhado, não apenas o
objetivo a ser atingido, o “como” que
levará ao “o que” e ao “onde”.
Como saber se sua visão é suficiente
para mobilizar pessoas e recursos:
- Ela deve motivar as pessoas a
agirem;
- Ela deve coordenar e alinhar essas
ações;
- Sem ela, as iniciativas estratégicas
não são facilmente realizáveis;
- Ela deve deixar claro como o futuro
seria diferente do passado e como o
futuro pode se tornar uma realidade;
- Ela está diretamente ligada à
oportunidade.
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4. Alistar um exército de
voluntários
Diferente da segunda etapa, onde
foi construída uma coalizão, agora
é a hora de formar uma verdadeira
milícia de voluntários que vão colocar
a mão na massa para que a mudança
aconteça em larga escala.
Para motivar um número tão grande
de indivíduos, é necessário fazer
com que todos queiram fazer parte
da mudança e agir para que ela
aconteça.
Isso significa que não basta distribuir
ordens ou lembrar os funcionários de
que eles são pagos para obedecer.
É necessário que eles também
enxerguem um propósito na mudança
e que saibam que também serão
beneficiados pela oportunidade.
Como construir um exército de
voluntários:
- Dê às pessoas um motivo para
colaborarem com a mudança;
- Não espere que todos participem;
cerca de 15% do total de funcionários
é suficiente, desde que estejam
motivados;
- Reconheça os esforços dos
voluntários e não hesite em trazer
mais.
 5. Remover barreiras para Como derrubar barreiras:

encorajar a ação
- Identifique-as. Comece a questionar
o motivo de iniciativas anteriores
Muitas vezes, a ação é tolhida pela
terem fracassado e em qual estágio
burocracia, pela própria estrutura
elas esbarraram;
hierárquica ou pela sobrecarga
de trabalhos cotidianos que nada
- As barreiras também podem ser
contribuem para a mudança.
apenas pensamentos legados, como
“nunca fizemos isso”, “sempre
Nesse contexto, processos
fizemos assim e deu certo” ou “já
ineficientes e normas antiquadas
tentamos isso antes”;
precisam ser revistas para que os
funcionários tenham liberdade para
- Outras barreiras comuns
atuar e gerar impacto.
incluem pressão para obter
números, complacência, regras e
A comunicação da visão estratégica
procedimentos legados e acesso
é apenas o primeiro passo; apenas
limitado a líderes e stakeholders.
ela não é suficiente para sustentar
a motivação das pessoas, caso
elas continuem batendo de frente 6. Vencer pequenas batalhas
com barreiras levantadas dentro da
própria empresa — e que nunca antes Pequenas vitórias não são
haviam sido desafiadas. apenas desejáveis; o processo de
planejamento deve prever essas
O fracasso contínuo pode minar a conquistas iniciais, por mínimas que
motivação e matar o processo de sejam. A verdade é que a mudança é
mudança. Exigências irracionais de demorada e não deve ser verificada
alguns gestores e resquícios de uma nos primeiros 12 meses.
cultura antiga estão entre os maiores
obstáculos. A demora em obter resultados
visíveis pode resultar em queda na
Se o líder for capaz de remover motivação dos voluntários. Se isso
essas barreiras — ao menos as mais ocorrer no início do processo de
significativas — a mudança será renovação, toda a mudança estará
conduzida e executada com mais comprometida.
eficiência e terá mais chances de
sucesso.

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 Garanta que pequenas mudanças
sejam verificáveis e percebidas por
todos. Assim, a grande mudança
permanece à vista.
Como identificar uma vitória:
- Ela é relevante diante da
oportunidade que você percebeu;
- Ela é significativa para os outros;
- Ela não é ambígua, invisível ou
intangível e pode ser replicada e
adaptada em outros setores da
organização.
7. Sustentar a aceleração
As primeiras vitórias são apenas o
início. Ninguém, especialmente, você,
pode achar que tudo vai correr bem
se o trabalho duro não for mantido.
A mudança pode trazer alterações
em políticas, garantir alguma
credibilidade para os voluntários
e derrubar algumas barreiras, mas
apenas os resultados sustentados
podem convencer toda a
organização.
Essa aceleração continuada após
as primeiras vitórias é o que vai
determinar se a mudança é apenas
uma moda ou se é algo com
potencial para transformar todo
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o negócio. É uma etapa crucial:
ninguém pode arrefecer.
Como sustentar a aceleração:
- Revisite as tarefas urgentes após
as primeiras vitórias. É fácil perder o
objetivo de vista;
- Atraia cada vez mais pessoas,
sempre buscando maneiras de
recrutar novos voluntários;
- Com novos voluntários vêm novas
barreiras; não hesite em removê-las.
8. Instituir a mudança
Todas as mudanças estimuladas
e observadas durante a transição
devem ser cimentadas na cultura
organizacional. Essa é a etapa que
coroa todo o trabalho ao longo do
processo.
Para institucionalizar a mudança, é
necessário combinar dois fatores:
o primeiro é mostrar às pessoas
como as novas abordagens,
comportamentos e atitudes ajudaram
a melhorar a performance.
 Assim como você comunicou a
visão estratégia a toda orgnaização
no início dos trabalhos e durante o
processo, é necessário comunicar
o que foi mudado. Caso contrário,
rumores e boatos podem distorcer os
fatos e colocar tudo a perder.
O segundo fator é garantir que as
novas gerações de líderes abracem
as mudanças empreendidas. E, para
isso, as exigências e requerimentos
para promover funcionários também
devem ser repensadas. Uma sucessão
errada pode matar o seu trabalho.
Como ancorar as mudanças:
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- Os sete primeiros aceleradores
são os músculos; o oitavo é o que
vai garantir a sustentabilidade da
mudança;
- As novas práticas precisam ser
fortemente ancoradas, substituindo
velhos costumes;
- A comunicação entre a hierarquia
tradicional e a rede de voluntários
precisa ser límpida e sincronizada;
- É necessário adaptar as novas
práticas às raízes que, embora
antigas, ainda são eficientes,
dispensando apenas as partes
inconsistentes.
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