HARVARD

8USINESS
REVIEW

LIDERANÇA
INOVADORA
On Leoding Through Chonge

◄•HliiHt•iri=l•fi;lli•�ifiiM:W-i:J•i:llJ.ii�if4-i-i:Jll@t,
Liderando mudanças
Por que esforços de transformação fracassam
JOHN P. KOTTER

Resumo executivo
NA ÚLTIMA DÉCADA, o autor acompanhou o esforço de mais de
1 00 empresas que tentaram se reinventar poro se tornar melhores
competidores. Seus pretextos paro tamanho esforço eram os mais
diversos: gestão do qualidade total, reengenharia, rightsizing, re­
estruturação, mudança cultural e revitalizações. Em quase todos
os casos, o meto era a mesma: lidar com um mercado novo, mais
desafiador, mudando a forma de conduzir os negócios.
Alguns destes esforços tiveram grande êxito. Outros foram um
fracasso total. A maioria ficou em nível intermediário, tendendo a
se manter no fim da escala. As lições que podem ser tiradas dessa
experiência serão relevantes paro um número cada vez maior de
organizações, pois o ambiente de negócios ficará ainda mais com­
petitivo na próxima década.
Uma lição é que a mudança envolve várias fases que, juntas,
costumam ser demoradas. Não convém pular etapas, pois isso só
gero uma ilusão de velocidade e nunca produz um resultado satis­
fatório. Uma segunda lição é que erros críticos em qualquer fase
podem ter impacto devastador, diminuindo o ritmo e negando ga­
nhos anteriores. As lições de Kotter são elucidativas, pois até mes­
mo os gerentes mais capacitados costumam cometer pelo menos
um grande erro.
 N . DEC, AaraDAm saecrein
A ULTIMA ompanhei o esforço de ma is de
ventar para se tomar compe ..
100 esas que tent
empr
udores melhores. Entre e1ªs' estavam empr
. esas de grande por..
(La nd mark Commun
.
1ca t
.
1o ns)·
te (Ford) e de pequeno P orte
empresas baseadas nos Estados Unidos (General Motors) e eni
,
outros pa1ses (B n·t·1sh Airlines) ,· empresas em dificuldade fi-
•
nance1ra (Eastern Airli·nes) e empresas que estavam faturando
muito · (B nston-
· Myers Squibb). Seus pretextos para tamanho
.c.
es1orço eram os mai·s dive rsos·· gestão da qualidade total, reen-
genharia, rightsízíng, reestruturação, mudança cultural e re vi-
talizações. Em quase todos os casos, a meta era a mesm a: f azer
mudanças fundamentais na forma de conduzir os negócios a
fim de ajudar a lidar com um ambiente de merca do novo,
mais desafiador.
Alguns destes esforços de mudança corporativa tiveram
grande êxito. Outros foram fracasso total. A maioria ficou em
nível int ermediário, tendendo a ficar no fim da escala. As lições
que podem ser tiradas desta experiência são interessantes e pro­
vavelmente serão relevantes para um número cada vez maior de
organizações no ambiente de negócios ainda mais competitivo
na próxima década.
A lição mais geral a ser aprendida nos casos mais bem-su
ce­
didos é que o processo de mudança passa por um
a série de fases
que, no total, costumam exigir muito tempo
. Não convém pu­
lar etapas, pois isso só gera uma ilusão de
velocidade e nunca
produz um resultado satisfatório. Uma
segunda lição é que erros
críticos em qualquer fase podem ter um
impacto devastador, di­
minuindo o ritmo e negando ganh
os obtidos com tanta dificul­
dade. Talvez em virtude de nossa
pouca experiência em revitali­
zação de empresas, até mesmo as
pessoas mais capacitadas costu­
mem cometer pelo menos um gr
ande erro.
 Erro 1: Não definir um real
senso de urgência
A maioria dos esforços de mudança bem-sucedidos iniciam-se
quando alguns indivíduos ou grupos começam a verificar com
atenção a situação competitiva, a posição de mercado, as ten­
dências tecnológicas e o desempenho financeiro da empresa.
Eles se concentram na queda da receita em potencial quando
uma patente importante expira, na tendência de cinco anos de
margens em declínio em um negócio principal, ou em um mer­
cado emergente que todos parecem ignorar. Depois, encontram
formas de transmitir estas informações de maneira ampla e drás­
tica, especialmente em relação a crises, crises em potencial ou
grandes oportunidades que são muito oportunas. Essa primeira
etapa é essencial, pois a ativação de um programa de transforma­
ção exige a colaboração agressiva de vários indivíduos. Sem mo­
tivação, as pessoas não oferecem ajuda e o esforço é em vão.
Comparada a outras fases do processo de mudança, a fase 1
pode parecer facil. Mas não é. Bem mais de 50% das empresas
que observei falham nesta primeira fase. O que leva a essa falha?
Às vezes, executivos menosprezam o fato de que pode ser difícil
tirar as pessoas de suas zonas de conforto. As vezes, menospre-
zam o próprio êxito em destacar a urgência em situações anterio­
res. Outras vezes, falta-lhes paciência: "Chega de preliminares;
vamos direto ao ponto." Em muitos casos, executivos ficam pa­
ralisados com as possibilidades de desvantagens. Eles receiam
que empregados com senioridade fiquem defensivos, que o mo­
ral caia, que os eventos fiquem fora de controle, que resultados
de negócios de curto prazo fiquem comprometidos, que as ações
despenquem e que sejam acusados de ter provocado uma crise.
Um gerenciamento sênior paralisado costuma ser fruto de
um excesso de gerentes e da falta de líderes. A ordem do geren­
ciamento é mininuzar o risco e manter o sistema atual em opera­
ção. A mudança, por definição, exige a criação de um novo sis­
tema, que, por sua vez, sempre exige liderança. A primeira etapa
 de r nov aç ã o co s tu m a não avançar e nquant0
de um processo
e
o é p rom o vida O
de su fic i nt de líd ere s reais nã u
uma quantida
e e

pa ra o cu pa r car g os de nível sênior .

contratada ço
os tu m a c o m eçar, e com u m bom come
A transformaçã o c
pr sa te m um n ov o c omandante que é um hon:
quando uma em e
de m udança. Quando
de d um a gr an
líder e percebe a necessida
e

es a i n ei ra , o C E O é fundamental.
o alvo da renovação é a em pr t
a em uma d iv isão, o ge e
r n­
ça s fà z n ce ss ári
Quando a mudan e e
m nt al . Q ua nd o es ses indivíduos não
te-geral da divisão é funda e
ca mp eões da mudança, a
de s líd r s, ne m
são novos líder es, gran
e e
enorm e desafio
.
primeira etapa pode ser um
os são uma bênção e uma maldi-
Resultados ruins nos negóci
positivo é qu e a p erd a de dinheiro
ção na primeira etapa. O lado
isso também deixa m enos es­
não atrai a atenção das pessoas. Mas
ns no s negócios, ocorre
paço para manobras. Com resultados bo
soas da necessi­
o contrário: é muito mais difícil convencer as pes
dade de mudança, mas você dispõe de mais r ecursos para ajudar a
fazer mudanças.
Independente do bom ou mau desempenho no ponto de
partida, até mesmo nos casos mais bem-sucedidos que testemu­
nhei, um indivíduo ou grupo sempr e facilita uma conversa fran-
" ·
ca sobre fatos potencialmente d esagradáve1·s·. nova concorrenc1a,
menor margem de lucr�, menor participação no mercado, ga­
nhos fixos, falta de crescimento da receita ou outros indícios re­
levantes de uma posição competitiva desfavorável. Como pare­
ce haver �ma t��dência humana quase universal de atacar qu em
traz as mas noticias ' especialm ente se O comandante da empresa
~ ,
nao e um campeão da mudança, execunvos dessas empresas cos-
tumam contar com p essoas de Í4ora para revelar informações in-
deseJa .
· das. Analis tas do Wall Str º � et, elientes e consultores pod em
ser úteis nesse sentidº· O 0b� envo de tod ·
·disse um ex-CEO a essa attvt·d ade, como
,.
" faze de uma empresa europeia de grande port e, é
r com que O status quo pareça m
ais· pen· goso do qu e a revela-
ça- o de algo desconhec1.do,,
 Em alguns dos casos
mais bem-sucedidos, um grupo fabri­
cou uma crise. Um CEO
provocou deliberadamente a maior
perda de contabilidade
na história da empresa, gerando enormes
pressões de Wall Street
no processo. O presidente de uma divi­
são realizou as primeiras
pesquisas de satisfação dos clientes e sa­
bia perfeitamente que os
resultados seriam terríveis. Depois, di­
vulgou suas descobertas. Isso
pode parecer arriscado demais. Mas
também há risco naquilo que
é seguro demais: quando a taxa de
urgência não é suficientemente
energizada, o processo de trans­
formação não pode ser bem-sucedid
o e, no longo prazo, o futu­
ro da empresa corre risco.
Como saber se a taxa de urgência é suf
icienteme nte alta?
Pelo que tenho observado, a resposta é: qua
ndo ce rca de 75%
do gerenciamento de uma empre sa está realmente con
venci­
da de que man ter os negócios como estão é totalmente inace i­
tável. Um valor inferior pode gerar sérios proble mas futuros
no processo.

Erro 2: Não criar uma coalizão orientadora

suficientemente poderosa
Grandes programas de renovação costumam iniciar com ape­
nas uma o u duas pessoas. Em casos de esforços de transforma-
~ b e m-suce didos, a coalizão de lide rança cresce cada vez
çao
, . ,., ,
mais com o tempo. Mas sempre que uma massa nuruma nao e
alcançada logo no início do esforço, não ocorre nada que valha
mui to a pena.
dize q e uma grande m dança so, e, poss1ve
, 1
Costuma-se r u u
.
quando o comandante da organização é um de fensor ativo. Mas
esto u r.àl
1é °
an d d e algo que vai muito , disso.
. alem . Em transforma-
. · ,.,
ções bem-suced.1da s, o presidente ou gerente-gera1 da d1v1sao,
.
além de mai. s 5 , 15 ou 50 pessoas desenvolvem Juntos um com-
prometim . ento compartilhado de desempenho excelente por
. - minh . " .a, este grupo nunca
a expenenc1
me dio a reno vaç ao. Em
 s al...
inclui todos os n1aiores execu�vos se�ores da_ e�presa, poi
na 1 mn
gun1as pessoas simplesmente nao acreditam 1de a, pelo e Os
os, a coalizão selll...
a princípio. Mas, nos casos mais bem-sucedid
s, informações e ex...
pre é muito poderosa - em termos de título
pertise, reputações e relacionamentos.
uma equipe orien-
Em empresas de pequeno e grande porte, " .
sist ir em a pen a s tre s a ci n co pes-
tadora bem-sucedida pode con
ovação. Mas em em­
soas no primeiro ano de um esforço de ren
crescer de 20 a 50%
presas de grande porte, a coalizão precisa
grupo é constituído,
para poder progredir a partir da fase 3. O
as, s vezes, você en­
em sua maioria, por gerentes seniores. M à
ção, um represen­
contra membros do Conselho de Administra
r de sindicato
tante de um cliente importante ou mesmo um líde
poderoso.
Como a coalizão orientadora inclui membros que não fa-
zem parte do gerenciamento sênior, ela tende a operar fora da
hierarquia normal, por definição. Isto pode parecer estranho,
mas é realmente necessário. Se a hierarquia existente estivesse
funcionando bem, não haveria necessidade de uma grande trans­
formação. Mas, como o sistema atual não está funcionando, uma
reforma em geral exige atividade fora dos limites, expectativas e
protocolo formais.
Um alto grau de urgência dentro das classificações gerenciais
ajuda muito a definir uma coalizão orientadora. Mas, em geral, é
preciso fazer mais. Alguém precisa reunir essas pessoas, ajudá-las
ª desen�olver uma avaliação compartilhada dos problemas e
oporturudades de sua empresa, e criar um nível núnimo de con-
· ' ·
fiança e comunicação · Semmano s de d01s· a tres "
dias ' realizados
e
fora da mpresa, costumam ser uma boa
, . solução. Acompanhei
vanos grupos de 5 a 35 executiv · • .
os que part icip aram de uma série
de senu. na, no
.
s desse tipo por vários meses.
Empresas que fracassa
m na etapa 2 costumam sub estim ar as
dificuldades de produ .
z1r a mudança e, portanto, a importân cia
de uma coalizão 0n.
enta dora poderosa.
A' s vezes, elas não têm
 um histórico de trabalho em equipe no topo e, portanto, me­
nosprezam a importância desse tipo de coalizão. Por vezes, elas
esperam que a equipe seja conduzida por um executivo do staff
de recursos humanos, da qualidade ou do planejamento estra­
tégico, e não por um gerente de linha principal. Independen­
temente da competência ou dedicação do chefe de staff, os
grupos sem uma liderança de linha forte nunca alcançam o po­
der necessário.
Esforços sem uma força de coalizão orientadora suficiente
podem fazer um progresso aparente por algu m tempo. Mas,
cedo ou tarde, a oposição se fortalece e interrompe a mudança.

Erro 3: Falta de visão

Em todo esforço de transformação bem-sucedido que vi até
hoje, a coalizão orientadora desenvolve uma imagem do futu­
ro que é relativamente fácil de transmitir para atrair clientes,
acionistas e empregados. Uma visão sempre vai além dos nú­
meros que costumam ser encontrados em planos de cinco anos.
Uma visão diz algo que ajuda a esclarecer a direção para a qual
uma empresa precisa se mover. As vezes, o primeiro esboço é
criado praticamente por um único indivíduo. Ele costuma ser
um pouco indistinto, pelo menos no início. Mas, após a ação
da coalizão, por 3, 5 ou até 12 meses, algo muito melhor surge
através do seu forte pensamento analítico e de uma pitada de
sonho. No final, acaba-se desenvolvendo uma estratégia para
atingir essa v1sao.
Em uma empresa européia de médio porte, o primeiro passo
de uma visão continha dois terços das idéias básicas do produto
final. O conceito de alcance global estava na versão inicial desde
o começo. O mesmo vale para a idéia de se tornar preeminente
em determinados negócios. Mas uma idéia central da versão fi­
nal - abandonar atividades que agregavam pouco valor - só sur­
giu após uma série de conversas durante vários meses.
 rmação Pod
Sem uma visão sensata, um es forç d �sfo
o e
e
sta e p oJ s c nfu sos e Ul,
facilmente se dissolver em uma li d
r eto o

resa na direção erra

compatíveis que podem conduzir a emp da
m ad 0 projeto de
ou a lugar nenhum. Sem uma visão be fund a,
reengenharia do Departamento de Contabilid
ª
ad e, nova avalia­
e to d e R�cursos Hu­
ção de desempenho 360 do Departam �
º
ca proJeto de mu­
manos , o programa de qualidade da tãbn , �
oferecerao uma contribui-
dança cultural na força de vendas não
ção significativa.
s
Em tr ansformações fracassadas, é comum enco ntrar diverso
ma visão. Em um caso,
planos, diretivas e programas, mas nenhu
uma empresa distribuiu cadernos de anotação com 10cm de es­
pessura que descrevem seu esforço de mudança. Em detalhes pa­
ralisantes os livros listam procedim entos, metas, métodos e pra­
zos. Mas não há uma só declaração clara e convincente de onde
se pretende chegar com tudo isso. Assim, não fiquei surpreso ao
constatar que a maioria dos empregados com os quais conversei
estavam confusos ou alienados. Aqueles livros espessos e grandes
não tinham o dom de uni-los, nem de inspirar a mudança. Na
realidade, provavelmente tiveram o efeito co ntrário.
Em alguns dos casos menos bem-sucedidos que observei 0
gerenciamento tinha um senso de direção, mas era confu.so de­
mais ou pouco claro para ser útil. Pedi a um executivo de uma
empr�sa de m�dio p rte para descrever sua visã o. A palestra de
�
30 rmnut o foi de dificil compreensão. Os element
. � _ o s básicos
de uma v1�ao consist ente estavam ocultos em sua
resposta. Mas
foram muito bem escondidos.
Uma r:gra prática e útil: quando você
. _ _ não consegue trans­
mitir a v1sao a alguém em cinco
, ~ mi nu t os ou men o s ' ma s oh-
tem uma reaçao que significa compreensa~ o .
quer dizer que es ta fase do e inter ess e, isso
processo de tra nsfo rmaç ão ai n da
não acabou.
 Erro 4: Comunicar a visão de maneira
extremamente deficiente
Encontrei três padrões muito comuns referentes à comunicação.
No primeiro, um grupo realmente desenvolve uma ótima visão
de transformação e, depois, comunica a visão em uma única reu­
nião ou faz um único comunicado. O grupo utiliza cerca de
0, 0001 % da comunicação anual dentro da empresa e fica surpre­
so com o fato de poucas pessoas compreenderem a nova aborda­
gem. No segundo padrão, o chefe da organização passa um bom
tempo dando palestras a grupos de empregados, mas, mesmo as­
sim, a maioria delas continua sem entender o significado das
mesmas (isso não é surpreendente, pois a visão capta apenas
0, 0005% da comunicação anual total). No terceiro padrão, há
um esforço bem maior, traduzido em newsletters e palestras,
mas algu ns executivos seniores bem visíveis ainda se comportam
de forma antitética à visão. O resultado líquido é que o cinismo
entre as tropas aumenta, enquanto a crença na comunicação
diminui.
A transformação só é possível quando há centenas ou milha­
res de pessoas empenhadas em ajudar, muitas vezes a ponto de
fazer sacrifícios de curto prazo. Os empregados não farão sacrifí­
cios, mesmo que estejam insatisfeitos com o status quo, a menos
que acreditem que é possível fazer uma mudança útil. Sem uma
grande dose de comunicação confiável, nunca será possível con­
quistar os corações e as mentes das tropas.
Esta quarta fase é especialmente desafiadora qu�ndo os sacri­
fícios de curto prazo incluem perdas de emprego. E difícil obter
a compreensão e o apoio quando o downsizing faz parte da vi­
são. Por esse motivo, visões bem-sucedidas costumam incluir
novas possibilidades de crescimento, além do comprometimen­
to de tratar de forma justa qualquer pessoa demitida.
Executivos que se comunicam bem incorporam mensa­
gens em suas atividades a toda hora. Em uma discussão rotinei­
ra sobre um problema de negócios, conversam acerca de como
 soluções propostas se adequam (ou não) a um cenário lllaior
Em uma avaliação de desemp enho normal, conversam sob �
como O comportamento do emprega do _aJU . da ou prejudica
a
visão. Em uma revisão de desempen ho tnmestr al de urna divj_
são ' conversam não apenas sobre os números, mas tambérn so,
bre como executivos da divisão estão contribuin do para
transformação . Em um teste de P&R realizado com os empre:
gados nas instalações de uma empresa, eles associam suas res-
postas a metas de renovação.
Nos esforços de transformação mais bem-sucedidos, execu-
tivos utilizam todos os canais de comunicação existentes para di­
vulgar a visão. Eles transformam newsletters maçantes e não lidas
da empresa em artigos interessantes sobre a visão. Eles transfor­
mam reuniões de gerenciamento trimestrais ritualísticas e chatas
em debates empolgantes sobre a transformação. Eles se livram de
grande parte da educação de gerenciamento genérica da empre­
sa e a substituem por cursos que destacam problemas de negócios
e a nova visão. O princípio orientador é simples: utilizar todos os
canais possíveis, especialmente aqueles que estão sendo desper­
diçados com informações não-essenciais.
Talvez o mais importante de tudo seja o fato de que os exe­
cutivos que conheci em casos bem-sucedidos de grandes mu­
danças aprendem a "agir conforme o discurso". Eles tentam
conscientemente se tomar um símbolo vivo da nova cultura
corporativa. Em geral, isso não é fácil. Não se pode esperar que
u1n gerente de fabrica de 60 anos de idade que, em 40 anos de
sua preciosa existência, passou pouquíssimo tempo pensando
em clientes, de repente adote uma visão orientada ao cliente.
Mas já fui testemunha de tal mudança, e a pessoa em questão
1nudou muito. Nesse caso, o que contribuiu foi o alto nível de
urgência. O fato de que o homem fazia parte da coalizão orien­
tadora e a equipe de criação da visão também ajudaram. A co-
111unicação também foi outro fator importante pois era como
un1 lembrete do comportamento desejado. O feedback de seus
colegas e subordinados também O ajudava a perceber quando
não estava envolvido naquele comportamento.
A comunicação se faz por meio de palavras e ações, e as ações
costumam ser mais poderosas. Nada tem maior poder de enfra­
quecer a mudança do que o comportamento de indivíduos im­
portantes que seja inconsistente com suas palavras.

Erro 5: Não eliminar os obstáculos

"' .
a nova visao
-
Transformações bem-sucedidas começam a envolver um
grande número de pessoas à medida que o processo avança.
Empregados são incentivados a experimentar novas abordagens,
desenvolver novas idéias e fornecer liderança. A única restrição
é que as ações se ajustem aos amplos parâmetros da visão geral.
Quanto mais pessoas envolvidas, melhor é o resultado.
Até certo ponto, uma coalizão orientadora dota outras pes­
soas de empowerment para agir, pois simplesmente comunica
com êxito a nova direção. Mas a comunicação em si nunca é su­
ficiente. A renovação também exige a remoção de obstáculos.
Muitas vezes, um empregado compreende a nova visão e deseja
ajudar a fazer acontecer. Mas parece que há um elefante no ca­
minho impedindo a passagem. Em alguns casos, o elefante está
apenas na mente da pessoa e o desafio é convencer o indivíduo
de que não existe obstáculo externo. Mas, na maioria dos casos,
os elementos bloqueadores são bem reais.
Às vezes, o obstáculo é a estrutura organizacional: a existên­
cia de poucas categorias de trabalho pode acabar com os esforços
para aumentar a produtividade ou tomar muito difícil até mes­
mo pensar em clientes. Às vezes, sistemas de compensação ou de
avaliação de desempenho levam pessoas a escolher entre a nova
visão e seu interesse pessoal. Talvez o pior de tudo sejam os che­
fes que se recusam a mudar e que fazem exigências inconsisten-
tes com o esforço geral.
 sformação com
Uma empresa começou seu processo de tran . &!J

muita publicidade e realmente consegui· u progredir ate, a qua. na

.
fase. Em seguida, seus esforços de m u ª d n ç a estaci onaram, pois 0
• · -o da em presa obteve per
diretor responsável pela maior divisa . . .
. _ . ativas. E le con cor-
nussao para elinunar. a maton·a das novas imc1 -
. nao mudava seu
dava em ajudar no processo, mas, na prática, ...
· n· vav a seus ger ent es a muda r. N a o
comportamento nem 1n cen . . _
recompensava as 1·deias ,· na~o-convencionais presentes na v1sao.
Ele permitia· · que s1s· temas de recursos humanos perm .
aneces-
.
· quan do estav a m clara men te incon s1sten-
sem intactos, mesmo . .
tes com as novas 1·de'i·as Acredito que os motivos do diretor fos-
sem complexos. Ate, certo ponto ele não acreditava que a em-
presa realmente precisava de uma grande muda n ça. De certo
modo, se sentia pessoalmente ameaçado por todas as m udan­
ças. Temia que pudesse gerar tanta mudanç a quanto o lucro
operacional esperado. Mas, apesar do fato de que apoiavam o
esforço de renovação, os outros diretores não faziam nada para
impedir a ação do bloqueador. E, novamente, os motivos eram
complexos. A empresa não tinha histórico de confronto de
problemas dessa natureza. Algumas pessoas tinham medo do
diretor. O CEO ficava preocupado com a possibilidade de per­
der um executivo talentoso. O resultado líquido era desastroso.
Gerentes de nível inferior concluíram que o gerenciamento sê­
nior havia mentido sobre seu comprometimento em renovar e,
assim, aumentou o cinismo e todos os esforços for
am por água
abaixo.
Na primeira metade do processo de
transformação, nenhu­
ma organização tem o ritmo, o po
_ der ou o tempo adequado para
se livrar de todos os obstáculos.
Mas os grandes obstáculos preci-
sam ser confrontados e eli
. nu· nados. Se o bloqueador e,, uma pes-
soa, ,e importante tratá-la
._ de 1r.orma Justa e consistente com a nova
visao . Mas a ação é essenc
1·a1, tanto para dotar outros de emp
wennent quanto p . o-
ara manter a creclihi. lid ade do esforço de mu-
dança com o um
todo.
Erro 6: Não planejar sistematicamente
e nao cn. ar vt. to, rias de curto prazo
,.,,,

A verdadeira transformação demora para acontecer. Esforços de

renovação correm o risco de perder o ritmo quando não há me­
tas de curto prazo a serem alcançadas e comemoradas. A maioria
das pessoas não se junta ao grupo em defesa de uma causa, a me­
nos que encontre uma evidência convincente, dentro de 12 a 24
meses, de que a jornada está produzindo resultados esperados.
Sem ganhos de curto prazo, muitas pessoas acabam desistindo ou
fazendo parte da enorme lista daqueles que resistem à mudança.
Após um a dois anos em um esforço de transformação bem­
sucedido, você percebe que a qualidade começa a melhorar em
detenninados índices ou que diminui a queda no resultado líqui­
do. Encontra algumas apresentações de produtos novos que de­
ram certo ou um movimento ascendente na participação de mer­
cado e nota uma melhoria impressionante na produtividade ou
uma avaliação de satisfação do cliente estatisticamente superior.
Mas, independente do caso, o ganho não tem ambigüidade. O re­
sultado não é apenas um pedido de julgamento que pode ser des­
contado por aqueles contrários à mudança.
Criar ganhos de curto prazo é diferente de esperar ganhos de
curto prazo. A espera é passiva, enquanto a criação é ativa. Em
uma transformação bem-sucedida, gerentes buscam formas de
conseguir reais melhorias de desempenho, estabelecer metas em
um sistema de planejamento anual, atingir os objetivos e recom­
pensar as pessoas envolvidas com reconhecimento, promoções,
e até mesmo dinheiro. Por exemplo, a coalizão orientadora em
uma empresa manufatureira norte-americana levou ao lança­
mento de um novo produto, altamente visível e bem-sucedido,
por volta de 20 meses após o início de seu esforço de renovação.
Apesar dos esforços, o novo produto levou cerca de seis meses
para ser selecionado, pois atendia a vários critérios: poderia ser
projetado e lançado em um período relativamente curto; ser
manipulado por uma equipe reduzida que se dedicava à nova vi-
 são ; t1.nha uin Pot enc1·a1 supe
rior·' e a e quipe re sponsável pelo de_
pod eria ope rar fcora da es tnitu-
senvo1v1. me nto do novo produto
ra d epartamental estab
e1·a
ec1 a se m ger ar p ro bl
.
,
e mas pratJ..cos
. , . .A
- dar e hance ao acaso e ' s i a s m, a v 1tona refor-
e1np resa dec1. di u nao
. ' ade do processo de r enovação.
ç ou a cred1bilid
m orçados a gerar ga-
Gerentes costumam rec1amar de ser e f ~
. u pr essao pode ser um
nhos de curto prazo, mas descobn q e a
el emento u , ti·1 em um esforço de mudança. Quando fica claro
. r ocorr er uma grande
p ara as pessoas que 1evará muito tempo pa a
air. O comprometi-
mudança, os ruv , ei· s de urgenc1a podem c
A •

mento de gerar ganhos de curto prazo a�1uda a manter o nível de

urgenc1a alto e fcorça O. p_ensamento analítico detalhado que pode
A •

esclarecer ou rever v1soes.

Erro 7: Declarar vitória antes do tempo

Apos, alguns anos de muito trabalho g er ente s pod e m ficar tenta-
_ _'
dos a d ec1arar v1'to'n·a ao primeiro sinal claro d e aumento de de-
sempenho. Apesar de não haver mal algum e m come mora uma
�
vitória, declarar que a batalha foi vencida pode ser catastrofico.
Até que as mudanças sejam totalme nte absorvidas pe la cultura de
uma empresa, um processo que pode levar d e cinco
a d ez anos,
novas abordagens são frágeis e sujeitas à r egr
e ssão.
Tenho observado muitos esforços de mu
dança que se baseiam
na reengenharia . Com exceção de
dois casos, a vitória foi d ecla­
rada e os consultores foram de
vidamente pagos e agradecidos
quando o primeiro grande
projeto fo i concluído após dois ou
três anos. Dentro de dois
an os, as mudan
sido introduzidas desapa ças úteis que haviam
receram lentamente. Pod
que, em cada dez caso emos dizer
s, há dois em que é difi
traço sequer da reen cil encontrar um
genharia que funcio
Nos últimos 20 an ne hoje.
os, observei
de alta qualidade, e o mesmo ocorrer e m proj etos
sforços de desenvol
em outros setor vimento organizaciona
es · Em ger le
rgem no 1n1c10 °
al , o s problemas su · ' · d
processo: o nível de urgência não é intenso o suficiente, a coali­
zão orientadora não é poderosa o bastante, e a visão não é sufi­
cientemente clara. Mas é a comemoração da vitória antes do
tempo que acaba com o ritmo. E, depois, as forças poderosas as­
sociadas à tradição assumem o controle da situação.
Ironicamente, uma combinação de iniciadores de mudanças
e resistentes às mudanças costuma levar à comemoração prema­
tura da vitória. Entusiasmados diante de um sinal claro de pro­
gresso, os iniciadores chegam ao extremo. A eles se juntam os
resistentes, que percebem rapidamente qualquer oportunidade
de deter a mudança. Passada a comemoração, os resistentes apon­
tam a vitória como um sinal de que a guerra foi vencida e que as
tropas devem voltar para casa. As tropas exaustas se deixam con­
vencer de que ganharam a batalha. Uma vez em casa, os bravos
soldados hesitam em embarcar novamente nos navios. Logo de­
pois, o processo de mudança é interrompido e a tradição reassu­
me o controle.
Em vez de declarar vitória, líderes de esforços bem-sucedidos
utilizam a credibilidade propiciada por vitórias de curto prazo
para lidar com problemas até maiores. Procuram identificar sis­
temas e estruturas que não acompanham a visão de transforma­
ção e que ainda não tenham sido confrontados. Prestam muita
atenção em quem é promovido, quem é contratado, e em como
as pessoas se desenvolvem. Incluem novos projetos de reenge­
nharia com escopo ainda maior do que os projetos iniciais.
Compreendem que esforços de renovação não levam meses, mas
sim anos. Na verdade, em uma das transformações mais bem-suce­
didas que encontrei, quantificamos o volume de mudança ao
ano, em um período de sete anos. Em uma escala de 1 (baixo) a
10 (alto), o ano 1 recebeu nota 2; o ano 2, nota 4; o ano 3, nota 3;
o ano 4, nota 7; o ano 5, nota 8; o ano 6, nota 4 e o ano 7, nota 2.
O pico ocorreu no quinto ano, exatamente 36 meses após a pri­
n1eira série de vitórias visíveis.
 8 : Na,., o ancor ar as mudanças
Erro
na cultura da em
presa
. .
fin a1 , a n1 u dança é aceita quando se torna " a foh-.
.. n
Na an álise ,,
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Do1s 1atores sao . .
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nahzaçao da mu dan•ça ,
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uma tentativa co nsc1ente de m . .
abordagens, comportªm entos e ati tud es ajudaram a melhorar o
~ .
pr ecis am faz er conexoes por s 1 mesmas '
desempenh o. Q uando . . .
,
as vezes as pessoas fazem associações muito 1mprec1sas. Por
exemp1o, co mo Os resultados melhorara.m durante a g. estão do
carismático chefe Harry, as tropas associaram seu estilo extre-
mamente idiossincrático aos resultados, em vez de verificar
como a própria melhoria no atendimento aos clientes e na pro­
dutividade foram fatores decisivos no processo. Mas, para
ajudar as pessoas a perceber as conexões certas, é preciso utili­
zar a comunicação. Na realidade, urna empresa foi implacável e
teve uma enorme recompensa por isso. Aproveitou todas as
grandes reuniões de gerenciamento para discutir sobre os mo­
ti vos do aumento do desempenho. O jornal da empresa incluía
vários artigos mostrando como as mudanças aum
entaram mui­
to os lucros.
O segundo fator é o cuidado em
reservar tempo suficiente
para se certi:fi ar de que a próxi
� ma geração de alta gerência real­
men�e pe sorufique a nova
_r abordagem. Se as exigências de pro-
1noçao nao mudarem a ·
. ~ , renovaça ~ o difi eilmente resisti· ra.' Uma
dec1sao de sucessão erra
. da na aita gere" ncia • de uma empresa po d
arnunar uma década de e
~ gra ude esfcorço. Fracas decisões de suces-
sao sa~o acei. tas quando
.
te integrante do esforç
e onseIhos de Adnu. rus . ,.., ~
tração nao sao par-
o de renovaça~o.
Em pelo menos tres exern-
 o
pios que acompanhei, o campeão da mudança era o exec_unv
prestes a se aposentar e, embora o sucessor não fosse um res1st_en­
te, não era um campeão da mudança. Como não compreendiam
os detalhes das transformações, os Conselhos de Administração
não percebiam que suas escolhas não eram adequadas. No caso
do executivo prestes a se aposentar, certa vez ele tentou conven­
cer o Conselho de Administração a admitir um candidato menos
experiente que personificava melhor a transformação. Nos ou­
tros dois casos, os CEOs não resistiram às escolhas dos Conse­
lhos de Administração, pois acreditavam que a transformação
não poderia ser desfeita pelos seus sucessores. Eles estavam enga­
nados. Em dois anos, os sinais de renovação começaram a desa­
parecer nas duas empresas.

As PESSOAS COMETEM ainda mais erros, mas esses oito são

os mais graves. Percebo que, em um pequeno artigo, tudo pare­
ce ser simples demais. Na realidade, até mesmo os esforços de
mudança bem-sucedidos são confusos e cheios de surpresas.
Mas, assim como uma visão relativamente simples é necessária
para orientar as pessoas a fazer uma grande mudança, uma visão
do processo de mudança pode reduzir a taxa de erros. E um me­
nor número de erros pode ser o elemento diferenciador entre
sucesso e fracasso.
 Oito passos para transformar sua empresa
ência
1. Estabelecer um senso de urg ..
inar o mer cad o e os real idad es com �hhvas
• Exam
potencial ou grandes oportunidades
• Identificar e discutir crises, crises em
'\l
entadora
2 Criar uma forte coalizão ori
te para liderar o esforço de mudança
• • Reunir um grupo com poder suficien _
• Incentivar o grupo o trabalhar em equ ipe
'\l
3. Criar uma visão
o
• Criar uma visão para ajudar a direcionar? :sforç de mudança
ª
• Desenvolver estratégias para atingir eSt v,sao
V
4. Comunicar a visão
• Utilizar todos os veículos possíveis para transmitir a nova visão e as estratégias
• Ensinar novos comportamentos pelo exemplo da coalizão orientadora
V
5. Dotar outros de empowerment para agir sobre a visão
• Eliminar obstáculos à mudança
• Mudar sistemas ou estruturas que abalam profundamente a visão
• Incentivar as pessoas a assumir riscos e a apresentar idéias, atividades e ações
não tradicionais
V
6. Planejar e criar vitórias de curto prazo
• Planejar um aperfeiçoamento de desempenho visível
• Criar estes ape rfeiçoamentos
• Reconhecer e recompensar empregados envolvidos nos aperfeiçoamentos
V
7. Consolidar as melhorias e gerar ainda mais mudan«jas
• Utilizar maior credibilidade para mudar sistemas, estruturas e políticas que não
se adequam à visão
ª Contratar, promover e desenvolver empregados que conseguem implementar
a visão
' Fortalecer o processo com novos projetos, temas e agentes de mudança

8. Institucionalizar novas ab
V
ordagens
º Articular as conexões entre os
novos comportamentos e o sucesso corporativo
e Desenvolver os meios para garanti r o dese v lvi
n o men to e a sucessão da lider ança

C )1ii;inalm nte publ

: icado em março-abril
Rrnnpressao 95204 de 1995