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Kaio Rocha - kaio_ers@hotmail.com - CPF: 018.486.930-79

 Uma publicação Upgrade Press,
um negócio Administradores.com

CEO: Leandro Vieira

Direção de Operações: Simão Mairins

Edição: Victor Souza

Redação: Marina Cabral
Diagramação: David Moura

Brasil, 2021

Kaio Rocha - kaio_ers@hotmail.com - CPF: 018.486.930-79

 Introdução
Para lidar com os desafios
diários do trabalho empresarial, é
importante que o líder conheça e
domine técnicas e estratégias que
podem ser aprendidas, a fim de
identificar competências, tomar
grandes decisões, negociar de
forma consciente e desenvolver
sua inteligência emocional, para
autoconhecimento e melhoria do
relacionamento com sua equipe.
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Aqui você conhecerá um pouco
dos pilares das equipes de alto
impacto em um conteúdo produzido
a partir de entrevistas conduzidas
por Daniel Goleman, referência
mundial em inteligência emocional
e liderança, com outros nove
experts internacionais, material
que compõe as aulas em vídeo
do Leadership: a Master Class,
curso de liderança licenciado no
Brasil com exclusividade para o
Administradores Premium.
 I - Tomar boas decisões
sobre pessoas
É preciso preencher um alto cargo
em sua empresa, que está vago.
Como encontrar a melhor pessoa
para ocupá-lo: promovendo um
candidato interno ou trazendo
alguém de fora? Qual é a melhor
opção e por qual motivo? Essa é uma
das grandes decisões que surgem no
cotidiano das organizações e Claudio
Fernández, expert internacional em
atração e promoção de talentos,
conselheiro sênior da Egon Zehnder
e conferencista em Harvard, ajuda
a encontrar respostas por meio
do seu trabalho de consultoria e
em seus livros, tratando a respeito
em entrevista concedida a Daniel
Goleman (Aula Tomando decisões
sobre pessoas – temporada 4,
episódio 1).
Fernández traz dados de uma
pesquisa com 50 CEOs, diretores
executivos de algumas das maiores
empresas globais, principalmente
líderes em recursos humanos. Os
dados revelam que “a maioria das
organizações tem um código claro
de melhor prática em relação ao
desenvolvimento. Apesar disso, a
maioria das empresas não tinham
ideia a respeito de melhores práticas
em fazer nomeações superiores”, diz.
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O especialista menciona que os
CEOs consultados traziam respostas
diferentes sobre a contratação de um
profissional para um cargo executivo:
alguns revelavam preferência
por promover alguém entre os
melhores candidatos internos;
outros discordavam de tal visão,
buscando fora uma nova pessoa, por
entender que um antigo funcionário
traria consigo o “peso” de dentro
da empresa; e havia ainda aqueles
que optavam por um colega com
quem já trabalharam. Contudo, tais
empresários não conseguiam explicar
por qual motivo a decisão tomada
era a melhor.
Claudio Fernández destaca também
que quando o homem ainda vivia
de forma primitiva, as decisões
sobre pessoas tinham como base
a familiaridade, algo que ainda
se reflete em nossas ações, mas
é inadequado para o contexto
empresarial, no qual se buscam
habilidades complementares,
diversas, que gerem o confronto
respeitoso de ideias

E quais são os custos de se ter a
pessoa errada em um trabalho? O
especialista demonstra que quanto
maior a complexidade da função,
maior a necessidade de que o
funcionário mais produtivo esteja em
alta posição, devido ao impacto que
causa em outras pessoas.
Ainda sobre a escolha do melhor
profissional para um alto cargo,
ele afirma que: “Enquanto
tomar decisões sobre pessoas é
brutalmente difícil, a boa notícia é
que não é uma arte, não é o resultado
da intuição, não é o resultado de um
pressentimento, esse é um ofício e
uma disciplina que pode e deve ser
aprendida para sucesso de carreira,
para os valores da organização, para
tornar o mundo melhor” (Aula Os 7
pontos das grandes decisões sobre
pessoas – temporada 4, episódio 2).
O passo inicial indicado é perceber
quando é necessária uma mudança
de pessoas, que deveria acontecer
não somente baseada em um
desempenho ruim, pois, conforme
Fernández esclarece, “alguém pode
ter um desempenho excepcional hoje
numa função simples de baixo nível,
e quando você promove essa pessoa,
no futuro, para uma função muito
mais complexa, em um nível muito
mais alto, a pessoa pode falhar”.
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I - Tomar boas decisões sobre pessoas
Outro ponto importante é que a
contratação não tome como base
somente o perfil educacional e a
experiência sólida do candidato,
como é mais comum — apesar de
ambos serem importantes. Para
um cargo sênior, o sucesso ou
o fracasso tem base, sobretudo,
em competências de inteligência
emocional.
Na procura por candidatos, a
indicação é olhar ao mesmo
tempo dentro e fora da empresa,
considerando uma grande
quantidade deles e buscando
as competências necessárias
para a função. É importante não
esquecer, na avaliação, que nossos
julgamentos se baseiam em critérios
como similaridade, conforto etc.,
estando atento para evitar esse
caminho, buscando utilizar as
melhores ferramentas e técnicas
para identificação das competências
relevantes e envolvendo as pessoas
que têm familiaridade com o
trabalho, possuem treinamento em
métodos de avaliação e a motivação
certa para uma análise válida, como
indica Fernández.
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 II - Liderar com autenticidade
Ao tratar de liderança, a resistência de alguns ao falar sobre
autenticidade ganha destaque o assunto ou a indicação de que o
na fala de Bill George, professor aprendizado sobre liderança não
sênior em Harvard e que foi CEO da ocorreu por meio de estudo formal.
Medtronic (Aula Liderança autêntica
– temporada 2, episódio 2). Segundo O professor de Harvard observa que
ele, um líder deve ser alguém genuíno admitir os pontos vulneráveis é parte
e verdadeiro, confortável com o da autenticidade, de permanecer
que é, aberto a estar vulnerável, fiel ao que se é, atendendo à uma
assumindo também seus pontos “bússola moral”, interna, sem desvios
negativos, suas origens, buscando por questões financeiras ou por
seu próprio estilo de liderança, sem pressão, algo que requer coragem
tentar emular outra pessoa. e para o que nem todos estão
George responde que quando um preparados.
líder é inautêntico, pode se perder no
caminho, ao tentar ser diferente do
que é em essência, e menciona uma
pesquisa feita com 125 pessoas, por
meio de entrevistas em profundidade,
buscando as características de um
líder de sucesso, na qual se observou

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 III - Cultivar conexões
verdadeiras
De acordo com Daniel Goleman,
“liderança é a arte de se relacionar”,
indicando como ingredientes
importantes a autoconsciência e
o autocontrole — relacionados ao
ato de liderar a si — e a empatia, a
colaboração, as habilidades sociais,
a inteligência social e o mindset —
que impactam pessoas, podendo
gerar relações positivas ou negativas
e, quando negativas, exigindo que
o líder saiba lidar bem com seu
impacto emocional. Será George
Kohlrieser, professor de liderança no
IMD/Suíça e consultor de empresas,
que tratará do assunto, em diálogo
com Goleman (Aula A arte do
relacionamento: apego e vínculo –
temporada 1, episódio 3).
Para o líder já dotado de
autocontrole, diante do desafio de
aproximar-se de outras pessoas,
Kohlrieser indica que demonstre
interesse verdadeiro e faça o outro
sentir que faz parte da relação, a
fim de que a aproximação resulte
na criação de um laço, podendo
promover o vínculo em torno de
interesses comuns, algo que não
costuma ser feito por aqueles que
estão em posição de liderança.
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“Os líderes não reservam tempo
para formar laços. Eles precisam
criar laços com a equipe. E você
não precisa gostar de uma pessoa
para criar um laço com ela. Esse é o
segredo da gestão de conflitos e da
negociação de reféns. Eu não preciso
gostar de uma pessoa para criar um
laço com ela. Nós só precisamos
de um objetivo comum”, explica
Kohlrieser.
Contudo, nas relações interpessoais,
também ocorre o afastamento, a
separação, e é importante que o líder
esteja preparado para entender esse
processo e superá-lo com rapidez, o
que representa uma forma de luto,
podendo ocorrer quando uma pessoa
decepciona-se por algo, mesmo
aparentemente pequeno, como um
feedback negativo, contrariedade,
mudança de emprego etc., sendo
necessário atravessar tal processo
para recriar o laço.
 Kohlrieser diz que o segredo dos
grandes líderes de alta performance
é superar rápido e ajudar outros a
superarem também com rapidez,
fomentando a união em uma relação
ou uma equipe, o que representa um
ponto-chave para entender o luto.
IV - Desenvolver inteligência
emocional
Autoconhecimento, autorregulação,
conhecimento social ou empatia e
habilidade social são componentes
básicos da inteligência emocional, de
acordo com Daniel Goleman. (Aula O
cérebro e a inteligência emocional –
temporada 3, episódio 1). Abordando
o autoconhecimento em entrevista,
o professor de Psiquiatria na UCLA,
Daniel Siegel, trata da consciência
que a pessoa pode adquirir de sua
vida emocional, passando a observar
de que modo “os sentimentos afetam
seu raciocínio e pensamentos, como
os sentimentos afetam seu modo de
interagir com outras pessoas”.
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A partir de suas experiências,
ele afirma que “os líderes não
prestam muita atenção no luto. As
organizações negam a quantidade
massiva de frustrações, inveja e
suas consequências negativas”,
evidenciando a necessidade
do perdão e da gratidão como
elementos que fazem parte de uma
boa liderança.
Siegel afirma que algumas
pessoas têm cultivado as áreas de
mapeamento da visão da mente
através do autoconhecimento, uma
habilidade que pode ser aprendida.
Além disso, ele chama atenção para
os processadores em rede que estão
ao redor do coração e intestino,
sendo importante observar o estado
fisiológico de todo o corpo, que irá
determinar o quão flexível você será,
por exemplo, com uma pessoa que
está sob seu julgamento, valendo
o mesmo para momentos em que
se sente ameaçado. “Se você não
tiver conhecimento disso como líder
de uma organização, você se verá
tomando decisões baseadas em suas
emoções e que precisam ser mais
refletidas antes de você agir sobre
elas”, destaca.
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 V - Estimular a criatividade
Teresa Amabile, professora de
Administração na Harvard Business
School, explica o que um supervisor
pode fazer para melhorar a
criatividade das pessoas numa
equipe ou setor e o que as impede
de avançar. Ela esclarece que muitos
líderes não percebem que precisam
prestar atenção nesse ponto e indica
como algo crucial o estabelecimento
de metas claras para um projeto,
sendo importante que deem aos
colaboradores alguma autonomia
no que estão fazendo (Aula Como
melhorar o ambiente criativo –
temporada 5, episódio 2).
Além da autonomia, a professora
também enfatiza a relevância
do tempo suficiente para o
desenvolvimento do trabalho criativo:
“As pessoas têm que acreditar que o
que estão fazendo é verdadeiramente
importante e que é urgente, que
não foi alguém que simplesmente
estabeleceu um prazo arbitrário para
nós, e que estamos fazendo algo que
realmente importa”.
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Amabile também menciona uma
pesquisa realizada com cerca de 700
supervisores ao redor do mundo
a fim de classificar motivadores
específicos, influências que poderiam
exercer para motivar as pessoas,
descobrindo ser o número um entre
os mais importantes o progresso
no trabalho. Quando se refere
ao “progresso”, Amabile fala de
“pequenas brisas”, vitórias cotidianas
do trabalho diário, já que são muito
raros os grandes avanços (Aula
Motivando a criatividade – temporada
5, episódio 4).
É importante compreender como os
supervisores impactam de maneira
determinante a vida profissional
e interna da equipe, mesmo com
pequenas brisas, perdas, ajudas,
restrições e contratempos. A
especialista demonstra como tais
ações têm impacto na criatividade,
produtividade e compromisso com o
trabalho e os colegas.
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 VI - Desenvolver habilidades
de negociação
Em um curso de Negociações, a
palestrante pergunta: “Quantos
de vocês aqui se veem como um
negociador? Quem aqui já teve a
experiência de negociar?”. Somente
duas ou três pessoas levantam a
mão. “Todos aqui deveriam estar
levantando a mão”. Esta é a primeira
lição trazida por Erica Ariel Fox,
professora de Negociação na Harvard
Law School: “Muitas pessoas acham
que as negociações só ocorrem
quando diplomatas estão discutindo
acordos de paz, quando estão
negociando a resolução de uma
disputa de fronteiras, ou até mesmo
na sala de reuniões da diretoria
corporativa, onde os executivos
estão sentados tentando negociar
uma fusão ou uma aquisição. A
ideia do curso de Negociações é
de que essencialmente todos nós
negociamos a todo momento, o dia
todo, todos os dias” (Aula Posições
vs. Interesses – temporada 5,
episódio 2).
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Fox se diz surpresa sobre o quanto
as pessoas são pouco treinadas em
negociar bem, já que é uma prática
cotidiana, e apresenta, brevemente, o
método de Harvard, baseado na ideia
de separar posições de interesses:
“As posições são essencialmente
o que você deseja quando você
negocia, e os interesses são o
porquê, o que você está buscando
para satisfazer suas preocupações,
suas necessidades, o que você queria
que tivesse acontecido”.
A maior ênfase está em fazer com
que as pessoas reflitam e defendam
o motivo pelo qual elas querem o
que está em negociação, qual a
importância que enxergam. Assim,
torna-se mais fácil buscar satisfazer
diferentes interesses, inclusive
implícitos, que motivam as posições
tomadas pelas pessoas.
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 VII - Comunicar com clareza
George Kohlrieser trata das
habilidades de relacionamento para
a liderança, destacando o poder da
linguagem, a importância de que
um líder seja capaz de ser sensível
“às palavras que está usando e
às palavras que os outros estão
usando, aos sinais ao redor dessas
palavras, à linguagem corporal que
acompanha essas palavras”. Além
disso, deve saber que perguntas
fazer na hora certa, escutar, avançar
nos questionamentos — não como
interrogador, mas verdadeiramente
interessado na escuta —, podendo,
assim, influenciar, compreender as
resistências e construir confiança,
sendo, inclusive, influenciado de
volta, exercendo a liderança como
influência mútua, causando impacto
e inspirando os colaboradores (Aula
O poder da linguagem – temporada 1,
episódio 4).
E assim como as palavras, a
expressão facial e a postura são
importantes, também são relevantes
as narrativas, as histórias contadas
pelos líderes com a capacidade de
comover, gerar troca emocional,
como nos lembra Daniel Goleman ao
entrevistar Howard Gardner (Aula O
papel da narrativa – temporada 8,
episódio 2).
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Howard Gardner, professor de
Cognição e Educação em Harvard,
fala sobre estratégias de narrativa
efetivas, para as quais usa o termo
“alavanca”, destacando que a escolha
de qual usar depende de com quem
se está lidando: se são pessoas
sofisticadas, parceiros que estudam o
mesmo que você, se no contexto de
uma candidatura política etc.
Outra questão apresentada
por Gardner é se o líder se faz
compreender pelo público para o
qual se dirige, inclusive utilizando
outros recursos, se preciso,
como desenhos, quadrinhos,
dramaturgia, jogos e, principalmente,
acontecimentos do mundo real:
“As pessoas querem saber sobre
esse acontecimento, seja ele a
descoberta do ouro, uma praga,
como é que isso nos afeta”,
destacando, por fim, uma alavanca
que cita como “subestimada”, que
é encarar resistências, pois, ao
narrar, é importante estar pronto
para deparar-se com as diferentes
histórias que as pessoas têm como
repertório, que podem se confrontar
com a sua e resistir, sendo necessário
tentar entendê-las e preparar-se para
lidar com elas.
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 DÊ O
PRÓXIMO
PASSO
AGORA
O mercado empresarial precisa de
O MAIS
líderes que,COMPLETO
além de experiência
CURSO
sólida DE perfil
e ótimo LIDERANÇA
educacional,
também tenham inteligência
DO MUNDO NA SUA
emocional, saibam tomar
EMPRESA
decisões importantes e negociar,
conseguindo desenvolver um
estilo próprio de liderança, com
autenticidade, inspirando seus
colaboradores e estimulando a
criatividade, fornecendo o que
necessitam para alcançarem
melhores resultados, investindo na
criação de conexões verdadeiras,
a partir da escuta realmente
interessada.

Você pode ter acesso ao conteúdo

integral dessas e de outras aulas,
além de outros conteúdos do curso
Leadership: a Master Class, com
Daniel Goleman, um treinamento
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