Gestão da

Mudança
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SUMÁRIO
1 - Introdução 3.3 - Engaje os colaboradores

1.1 - Um mundo em transformação 3.4 - Implemente e sustente a mudança

constante
4 - Principais Cases
2 - Gestão da Mudança
4.1 - O case da GE, de Jack Welch
2.1 - Por que é preciso mudar?
4.2 - O case da Lego
2.2 - Por que é tão difícil mudar?
4.3 - O case da Apple
2.3 - O que é Gestão da Mudança?
4.4 - O case do Golden State Warriors
2.4 - Os tipos de mudança nas
organizações 5 - Revisão

3 - Como fazer a Gestão da Mudança? 5.1 - O que você viu aqui?

3.1 - Os 8 passos de Kotter 6 - Material Complementar

3.2 - Crie um ambiente propício para a 6.1 - Indicações

mudança

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SUMÁRIO
1 - Introdução
1.1 - Um mundo em transformação
constante
Você já se sentiu perdido, perdida, ou confuso(a)? Sim? Pois é.
No mundo de hoje, que está em constante transformação, isso
é comum. Há um sentimento de que está difícil acompanhar
todos os acontecimentos, todas as transformações.

Com certeza você já ouviu que vivemos a chamada Era da

Informação. Esse período teve início entre as décadas de 50 - 70,
com a criação dos microprocessadores e dos computadores
pessoais. Anos depois veio a popularização da internet, com
uma geração infindável de conteúdo com uma facilidade
jamais vista.

E é justamente essa oferta extensa de conteúdo que causa

ansiedade. Um sentimento eterno de que não estamos
suficientemente preparados ou informados. No mundo
corporativo, essa realidade é ainda mais presente.

As tecnologias transformam organizações inteiras, com uma

rapidez nunca vista. Modelos de negócio surgem diariamente,

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SUMÁRIO
como a criação de novos serviços e aplicativos por exemplo, que mudam nossas atividades cotidianas,
até as mais triviais, como fazer uma caminhada ou transferência bancária.

Já ouviu falar em transformação digital? Essa expressão está na moda, e passou a ser citada ainda mais
com a pandemia da Covid-19, que alterou radicalmente o ano de 2020. Com a impossibilidade de sair de
casa por causa da quarentena, as pessoas passaram a recorrer à internet para fazer praticamente tudo.

Nos primeiros 3 meses da pandemia, as empresas digitalizaram suas operações em uma velocidade
surpreendente. Além de precisarem vender exclusivamente por meio dos canais digitais, elas tiveram
que se preocupar com o deslocamento dos seus funcionários para o trabalho remoto.

Como consequência, os planos que eram realizados a cada 5 anos, foram acelerados de 2 a 3 anos.
Segundo a pesquisa realizada pela PwC, quatro em cada 10 executivos entrevistados afirmaram que
aceleraram a digitalização. Nesse processo, assumiram estratégias de negócio que nunca tinham
imaginado, e tiveram que fazer isso num contexto de total incerteza.

Como o mundo, há muito tempo, não vivia uma pandemia, não havia resposta pronta para nada. Afinal
de contas, as gerações atuais não tinham passado por um problema desse tamanho. Ainda de acordo
com o estudo da PwC, há quem esteja alterando o modelo de negócios da companhia e redefinindo
tudo do zero. É o caso de 21% dos 3.249 Executivos de Negócios e Tecnologia de 44 países.

Nesse contexto, estar aberto às mudanças, e mais do que isso, saber como fazê-las, é fundamental.
É uma questão de sobrevivência, não só para o profissional, mas para a própria empresa. Há, aliás,
diversas companhias que não souberam identificar, ou trabalhar adequadamente a mudança.

A Kodak, por exemplo, que em determinada época dominava o mercado de fotografia com o slogan
“Você aperta o botão. A gente faz o resto”, já contava em 1907, com 5.000 funcionários no mundo
inteiro. Em 1976, só nos Estados Unidos, ela vendia 85% das câmeras e 90% dos filmes. E, 21 anos

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SUMÁRIO
depois, atingiu o seu maior valor de mercado, pouco mais de 31 bilhões de dólares.

A maré virou nos anos 2000. Com as câmeras analógicas saindo do mercado, em um cenário de
ascensão de soluções digitais, o resultado foi a queda da Kodak, com problemas financeiros e demissões
em massa.

E pensar que a história poderia ter sido outra, se Steven Sasson, engenheiro da empresa, que inventou
a câmera digital em 1975, não tivesse sido literalmente ignorado pela companhia. Na época, de acordo
com o jornal The New York Times, o retorno dos seus gestores foi o seguinte: “é fofo, bonitinho, mas
não conte a ninguém sobre isso”.

Essa falta de abertura, de sensibilidade de identificar a mudança, custou caro. Neste conteúdo,
mostraremos a necessidade de mudar, como mudar, o que você deve fazer para ser bem-sucedido
e como algumas empresas obtiveram sucesso nessa tarefa.

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SUMÁRIO
2 - Gestão da
Mudança
2.1 - Por que é preciso mudar?
Neste módulo, veremos o porquê da necessidade de mudar
e mudar agora, o quanto antes!

O modo como nossos pais viviam, incluindo como trabalhavam,

mudou. E essas diferenças são ainda maiores em comparação
com os nossos avós. Naturalmente, com o passar dos anos
as mudanças ocorrem e isso faz parte de qualquer transição
geracional. Mas, como você viu no módulo anterior, o ritmo da
mudança está mais intenso.

O sociólogo polonês Bauman criou o conceito de Modernidade

Líquida para explicar como ocorrem as relações sociais na
atualidade. Para ele, a tal modernidade sólida cujo apogeu se
deu no século XIX e XX, teve como característica central a ideia
de que o Homem seria capaz de criar um futuro para sociedade
que cresceria em paralelo a uma vida baseada em instituições
fortes e presentes como o Estado e a Família.

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SUMÁRIO
Para Bauman, nas últimas décadas, principalmente depois da queda do muro de Berlim em 1989, a
modernidade sólida está em plena desintegração com a substituição gradual pela líquida. A antiga
confiança sólida no futuro perfeitamente arquitetado pela razão deu lugar para a incerteza.

No mundo de hoje o futuro é nebuloso e indefinido! Nesse contexto, os problemas são apontados
por muitos, mas poucos sabem oferecer alternativas ou respostas para esses enormes desafios.
Os trabalhadores do século XXI vivem numa permanente incerteza com medo inclusive de serem
descartados. A solidez da convicção foi substituída pela liquidez do instante…

Nesse mesmo sentido, o termo “VUCA” é muito utilizado no mundo corporativo. Essa sigla reúne
as palavras em inglês: Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade. São essas quatro
características que permeiam os negócios atualmente, exigindo dos gestores formação multidisciplinar,
capacidade de ouvir os colaboradores e de fazer a leitura correta do dia a dia.

Volatilidade refere-se ao volume e à agilidade com que as mudanças ocorrem nas empresas, isso faz
com que elas tenham dificuldades de acompanhar o mercado.

Incerteza é a incapacidade de prever resultados futuros, ainda que sejam feitas estimativas com base
nos dados de hoje. Com tantas variáveis que podem surgir, inclusive repentinamente, fazer previsão
se tornou muito mais difícil do que era no passado. Por exemplo, quem imaginaria que uma crise de
saúde sem precedentes, como a do coronavírus, fosse acontecer?

Já a Complexidade podemos resumir da seguinte forma: não há apenas uma resposta correta, mas
diversas possibilidades de respostas para situações. Há fatores internos e externos que afetam o
negócio e que geralmente estão fora do controle do gestor.

Por fim, Ambiguidade diz respeito à falta de clareza, o que dificulta a capacidade de encontrar a relação
entre causa e efeito ao analisar certo acontecimento.

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SUMÁRIO
A pandemia fez com que ganhasse popularidade o conceito “BANI”, desenvolvido pelo antropólogo e
historiador americano Jamais Cascio. O mundo BANI é frágil, ansioso, não linear e incompreensível, são
essas palavras em inglês que formam a sigla.

O BANI portanto é mais complexo que o VUCA tornando ainda maiores os desafios enfrentados pelas
empresas. De acordo com o BANI, as empresas são construídas sobre uma base que pode ruir ou
sucumbir da noite para o dia. Nesse contexto, precisam trabalhar todos sob pressão já que há sempre
muitos riscos envolvidos.

Esse medo constante causado pela fragilidade do mundo gera ansiedade, é esse o sentimento
que predomina atualmente nas empresas. Ainda há não linearidade, já que os eventos parecem
desconectados e desproporcionais. É o mundo onde pequenas decisões, podem trazer grandes
resultados pro bem e pro mal.

Por fim, a dificuldade de entender o cenário em que vivemos. Ainda que tenhamos ferramentas incríveis
de coleta de dados oferecidas pelo Big Data, a incapacidade de lidar com a sobrecarga de informação,
está trazendo incompreensão. Afinal de contas, ter dados ou informações não significa compreender
determinado assunto.

Percebeu? Uma coisa é certa: tanto no VUCA como no BANI, a mudança faz parte do dia a dia dos
profissionais não importando sua área de atuação e, consequentemente, das organizações que
precisam reagir com velocidade e inteligência.

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SUMÁRIO
2.2 - Por que é tão difícil mudar?

Como é difícil mudar, né? Olha, a “resistência à mudança”,

expressão creditada ao psicólogo alemão Kurt Lewin, é a
grande barreira para a transformação nas empresas. Dá
para dizer que a resistência é algo natural, própria do ser
humano e tende a ser exercida no momento em que
somos expostos ao novo. Resistência é qualquer conduta
voltada para manter o status quo que vai contra essa pressão
que temos para modificar coisas já estabelecidas.

No livro O Poder do Hábito, o jornalista do New York Times,

Charles Duhigg, analisa porque estamos condicionados a
fazermos sempre as mesmas coisas na vida e nos negócios. Os
hábitos dominam a nossa rotina a ponto de não percebermos que
estamos no piloto automático.

Duhigg demonstra como alterar essa situação, ou seja, mudar o hábito para que possamos atingir
resultados nunca alcançados. Para entender como quebrar a resistência à mudança, o autor conta
com uma série de histórias, como a de Paul O’Neill.

Paul se tornou diretor executivo da Alcoa, com a missão de recuperar a credibilidade da empresa. A
companhia, uma das maiores produtoras de alumínio no mundo, registrava na época muitos acidentes
em sua operação. Ele acreditava que a mudança de alguns hábitos tem o poder de iniciar uma reação
em cadeia, alterando outros e refletindo em toda a organização. Ou seja, alguns hábitos são mais
importantes que outros na reformulação de empresas e de vidas. São os chamados “hábitos angulares”,

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SUMÁRIO
que podem influenciar o modo como as pessoas trabalham, comem, se divertem, vivem, gastam, se
comunicam etc.

Os hábitos angulares dão início a um processo que, ao longo do tempo, transforma absolutamente
tudo. De acordo com essa teoria, o sucesso não depende de acertar cada mínimo detalhe, mas, em
vez disso, na identificação de algumas poucas prioridades centrais, que devem ser transformadas em
poderosas alavancas. Os hábitos mais importantes são os que, quando começam a mudar, desalojam
e reformulam outros padrões.

Os hábitos angulares explicam como a Alcoa passou a ser uma das ações de maior desempenho no
índice da Dow Jones, enquanto também se tornou um dos melhores e mais seguros lugares da Terra.
O que a maioria das pessoas não percebeu era que o plano de O’Neill de alcançar índice zero de
acidentes deu início ao realinhamento mais radical da história da Alcoa. Os colaboradores estavam,
na verdade, passando por uma enorme transformação.

O’Neill acreditava que o segredo para proteger os funcionários era entender por que os acidentes
aconteciam. Então, era preciso estudar como o processo de fabricação estava dando errado. Para isso,
contrataram pessoas que pudessem educar os funcionários sobre o controle de qualidade e processos
de trabalho mais eficientes, para que conseguissem fazer tudo do jeito certo. Afinal de contas, um
trabalho correto é também mais seguro.

Em outras palavras, para proteger os funcionários, a Alcoa precisava se tornar a melhor e mais eficiente
empresa de alumínio do mundo. O plano de segurança de O’Neill basicamente era moldado no Loop
do Hábito, ou seja, no padrão de pensamento de um hábito. Ele identificou uma deixa simples: um
empregado ferido.

Instituiu então uma rotina automática: toda vez que alguém se acidentasse, o presidente da unidade
tinha que reportar o fato para O’Neill em até 24 horas e apresentar um plano para garantir que o

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SUMÁRIO
acidente nunca mais acontecesse. E havia uma recompensa. As únicas pessoas que seriam promovidas
eram aquelas que adotassem o sistema criado por O’Neill.

Os presidentes de unidades eram pessoas ocupadas. Para contatar o O’Neill dentro de 24 horas
após um acidente, precisavam ficar sabendo do ocorrido por meio dos seus vice-presidentes,
imediatamente. Por isso, os vice-presidentes tinham de estar em contato com os supervisores. E
os supervisores precisavam fazer com que seus funcionários avisassem logo que detectassem um
problema. Além disso, os colaboradores tinham que deixar por perto uma lista de sugestões para que,
quando o vice-presidente pedisse um plano, já houvesse uma caixa de ideias.

Para fazer isso tudo acontecer, cada unidade precisava criar um sistema de comunicação que facilitasse
ao funcionário de cargo inferior levar uma ideia ao executivo do mais alto escalão o mais rápido
possível. Quase tudo na rígida hierarquia da empresa precisou mudar para se adequar ao programa de
segurança de O’Neill.

O que ele estava fazendo? Formando novos hábitos corporativos para toda a organização.

A resistência à mudança deve ser, portanto, encarada como natural. Para vencer é preciso adotar
estratégias inteligentes, como essa de O’Neill. Reflita, e lembre-se sempre disso: para mudar, precisamos
de uma estratégia.

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SUMÁRIO
2.3 - O que é Gestão da Mudança?

Como forma de responder às transformações tecnológicas, as companhias têm desenvolvido um

número cada vez maior de projetos com objetivos diversos: alterar processos, adaptar estruturas físicas
ou organizacionais, melhorar o desempenho, reduzir custos etc.

Os projetos constituem a ferramenta escolhida pela organização para implementar mudanças. Para
isso, há uma companhia, um squad (grupo de trabalho) que ficará a cargo do projeto. Esse squad reúne
profissionais de áreas e competências distintas.

As empresas apostam nessa diversidade para encontrar respostas aos desafios cada vez maiores nesse
famoso mundo líquido atual observado por Bauman. Afinal de contas, são as experiências de diferentes
profissionais que farão com que a companhia tenha uma visão mais completa
ou multifacetada possível.

O gerenciamento desse processo de transformação organizacional

recebe o nome de Gestão da Mudança. Ou seja, tudo aquilo que
fará com que a mudança traçada e planejada seja executada
com sucesso. Os resultados podem ser vistos a curto, médio
ou longo prazo dependendo dos objetivos da organização.

Uma coisa é certa: mirar somente no curto prazo, não dá

certo! E tem outra coisa: muitas empresas deixam de lado esse
processo do fator humano. É preciso lembrar, no entanto, que
as organizações são formadas por indivíduos que interagem
entre si e se comunicam. Portanto, é preciso considerar uma
complexidade organizacional que nenhuma tecnologia é capaz
de lidar ou substituir.

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SUMÁRIO
Por isso, as organizações têm que ser capazes de lidar com os aspectos comportamentais e sociais da
mudança. As reações dos colaboradores a esse processo são distintas. Há quem a veja como positiva,
ou como negativa, e também um numeroso grupo de indecisos. Os seus líderes devem observar com
atenção e engajar cada uma das partes envolvidas.

Sem fazer com que os colaboradores aceitem a mudança e, mais importante, acreditem nela, não há
possibilidade de mudar com sucesso. Nos próximos módulos, vamos mostrar como fazer para que a
gestão da mudança produza os resultados esperados. Você verá também como algumas empresas
foram muito bem-sucedidas nessa tarefa.

2.4 - Os tipos de mudança nas organizações

As mudanças nas organizações são motivadas por fatores internos

e externos que costumam atingi-las ao mesmo tempo. Não há uma
hierarquia entre eles, já que todos são igualmente importantes e as
desafiam diariamente.

Os principais fatores internos são os seguintes: aumento no

número de clientes, o que exige uma estrutura mais robusta
de atendimento; troca de liderança; fusão, aquisição de outra
empresa; rotatividade de funcionários; aumento ou diminuição do
faturamento; desenvolvimento de produtos e a necessidade de criar
departamento ou divisão de negócios.

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SUMÁRIO
Na troca de gestão, por exemplo, a chegada de um novo líder pode alterar os processos desagradando
os profissionais mais antigos que já estavam acostumados com determinada forma de trabalho, a
famosa resistência à mudança.

Já os fatores externos são: concorrência com a chegada, por exemplo, de um novo player ao mercado;
público-alvo, em relação aos novos hábitos do consumidor que impactam o negócio; inovações
tecnológicas; modificações legislativas e fiscais; contexto socioeconômico e meio ambiente.

Atualmente com a entrada em vigor da LGPD - Lei Geral de Proteção de Dados - as empresas
brasileiras estão revendo suas políticas. O objetivo é assegurar que os direitos dos titulares dos dados
estejam sendo respeitados. Para isso, o mapeamento de como os dados das pessoas trafegam na
companhia está sendo feito. Falamos portanto de um fator externo ligado à legislação que forçou um
projeto de gestão de mudanças.

Podemos dividir as mudanças organizacionais em cinco tipos

Primeiro: A mudança por vontade própria. Aqui a empresa opta por fazer modificações porque
considera que está ficando para trás no mercado. Isso pode ocorrer porque a empresa já está
mal financeiramente ou pretende melhorar o seu desempenho.

Segundo: A mudança forçada. Aqui não tem jeito! A empresa é obrigada a se transformar para
continuar existindo. Essa situação não é desejável jamais. A gestão da mudança nesses casos é
feita por um contexto duro ou negativo. O líder deve ter muita habilidade de inspirar confiança
nas pessoas para fazer com que as mudanças sejam implementadas.

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SUMÁRIO
 Terceiro: A mudança incremental. É aquela que, como o próprio nome diz, vem para
acrescentar uma novidade para a organização como a implementação de um software para
o departamento de recursos humanos, por exemplo.

Quarto: A mudança evolucionária. Algo muito maior do que a implementação de um software

para RH. Isso porque levando em conta as demandas do mercado, a empresa percebe que
precisa evoluir em determinado aspecto para adquirir vantagem competitiva, como atender os
consumidores com qualidade incomparavelmente melhor.

Quinto: A mudança revolucionária. Por alterar profundamente a empresa, é a mais radical

de todas. O antigo modelo de negócios fica para trás, inicia-se uma nova era. Há reflexo,
naturalmente, na gestão, nos funcionários, nos produtos ou serviços e no posicionamento
assumido perante os stakeholders, ou seja, seus diversos públicos.

Compreender cada um desses tipos, e saber diferenciá-los, são duas etapas importantes para identificar
o tamanho do impacto da transformação. Quanto mais profunda, maior deve ser a expectativa de
tempo para que seja concretizada. Não dá para esperar que uma mudança revolucionária seja feita
num curto prazo. Esse tipo de gestão de mudança requer paciência.

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SUMÁRIO
3 - Como fazer a
Gestão da Mudança?
3.1 - Os 8 passos de Kotter
Até aqui, mostramos a
importância, os tipos e a
resistência à mudança. John Kotter
Nesse módulo, você
saberá como fazer
sua gestão. Para isso,
vamos considerar as
lições de John Kotter,
guru da mudança e da
liderança, professor da
Harvard Business School.
Conhecido internacionalmente, Kotter é especialista em possibilitar
que as organizações alcancem transformações bem-sucedidas.

Antes de mais nada, é preciso saber que todos os níveis de líderes

precisam de uma série de habilidades e competências para realizar
qualquer tipo de mudança, sejam elas simples ou complexas.

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SUMÁRIO
Em artigo histórico publicado na Harvard Business Review de 1995, Kotter deu o caminho de como
fazer a gestão da mudança nas organizações e indicou de forma didática o que deve ser feito para
atingir o resultado esperado. Para isso, Kotter, durante mais de uma década, observou mais de 100
companhias que tentaram se transformar.

Organizações de diversos tamanhos como a gigante Ford, e a pequena Landmark Communications;

com sede nos Estados Unidos como a General Motors, e fora desse país como a British Airways; ou
ainda, que estavam prestes a fechar, como a Eastern Airlines e as com ótimo desempenho, como a
Bristol Myers Squibb.

Esses esforços de transformação foram feitos sob muitas bandeiras: gestão de qualidade,
reestruturação, mudança cultural e de modelo de negócio. Em todos esses casos, um objetivo comum:
fazer mudanças fundamentais na forma como o negócio é conduzido para lidar com um ambiente de
mercado novo e desafiador.

Algumas companhias chegaram lá, outras ficaram pelo caminho e

fracassaram. Muitas, talvez a maioria, ficaram no meio disso. As
lições que podem ser tiradas são muitas. Todas elas interessantes.
E, de acordo com Kotter, foram e continuam sendo válidas,
ainda que décadas tenham se passado.

A maior lição é que o processo de mudança passa por uma

série de fases, que requerem um tempo considerável para que
sejam assimilados por todos. Principalmente quando falamos
da mudança revolucionária. Pular etapas cria somente uma
ilusão de velocidade e nunca produz resultado satisfatório.

17 17
SUMÁRIO
A segunda lição é que erros críticos em qualquer uma das fases podem ter impacto devastador,
diminuindo o ímpeto de mudança. Talvez porque ainda tenhamos pouca experiência na renovação
das organizações, até mesmo pessoas muito capazes, reconhece o Kotter, cometem pelo menos um
grande erro.

Nos próximos módulos veremos cada um dos oito passos de Kotter para a gestão da mudança. Eles
são divididos em três etapas: criação de um ambiente propício para a mudança, engajamento dos
colaboradores no processo de mudança e implementação e sustentação da mudança.

3.2 - Crie um ambiente propício

para a mudança

O primeiro passo para a mudança, de acordo com Kotter, é

criar um ambiente propício na empresa para isso. E não há
outra forma que não seja criar senso de urgência.

Os esforços de mudança bem-sucedidos começam

quando os líderes olham com atenção para a situação
competitiva do mercado, sua posição em comparação com
a concorrência, assim como para as tendências tecnológicas
e o desempenho financeiro da empresa.

Esses profissionais se concentram, por exemplo, na queda

potencial da receita quando uma patente expira, na tendência

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SUMÁRIO
de queda nas margens de um negócio principal, ou olham para um mercado emergente que todos
parecem estar ignorando.

Já na sequência, eles encontram formas de comunicar isso de forma ampla e dramática, gerando
senso de urgência, especialmente em relação a crises, crises potenciais e grandes oportunidades.
Esse primeiro passo é essencial, porque a mudança requer a cooperação de muitos indivíduos. Sem
motivação, as pessoas não contribuem e os esforços de mudança são desperdiçados.

Parece fácil? Pois não é, né? Mais de 50% das empresas observadas por Kotter fracassaram já nessa
primeira fase. Isso porque os executivos subestimaram a dificuldade de tirar as pessoas de sua zona de
conforto. Ou ainda, subestimaram como foram bem-sucedidos na administração de uma crise anterior.

Outras vezes, eles perderam a paciência e disseram: “Chega! Chega de preparativos, vamos logo
executar!”. Ou seja, pularam etapas do processo de mudança. Esse é um erro enorme.

Em muitos casos, os executivos ficaram paralisados com os riscos envolvidos. Eles temeram que os
funcionários mais antigos ficassem na defensiva, que o moral de todos caísse e os acontecimentos
saíssem do controle, que os resultados comerciais de curto prazo fossem prejudicados, que o estoque
afundasse e que eles fossem responsabilizados por criar uma crise.

As transformações geralmente começam bem quando uma organização tem um novo líder, um bom
líder que enxerga a necessidade de mudança. Se o alvo da renovação for toda a empresa, o CEO ou
presidente é a chave. Se a mudança for necessária em uma divisão, o gestor dessa divisão é a chave.
Quando esses profissionais não são líderes, a fase vira um grande desafio.

Há casos extremos de fabricação de crise para criar o necessário senso de urgência. Já houve gestor de
divisão de grande companhia encomendando pesquisa de satisfação do cliente, sabendo muito bem
que os resultados seriam ruins, ele, então, tornou essas descobertas públicas. Criou, dessa forma, senso
de urgência.

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SUMÁRIO
Claro que esses movimentos são arriscados, mas há também o outro lado, quando a urgência não é
gerada, o processo de transformação costuma não ter sucesso já que vence a ideia do “fica para depois”
e o futuro de longo prazo da companhia é colocado em risco.

Mas como saber se a taxa de urgência é suficiente para a mudança? De acordo com as pesquisas
de Kotter, a resposta é quando cerca de 75% da administração de uma empresa está honestamente
convencida de que o “Business as Usual”, ou seja, a forma de sempre de fazer negócio é inaceitável.

Ainda como parte do ambiente propício, é fundamental criar: o pacto da mudança. Nas transformações
bem-sucedidas relatadas por Kotter, há um grupo formado pelo presidente da companhia, ou pelo
gestor da divisão com mais 5, 15 ou 50 pessoas com compromisso de renovação. Esse grupo nunca
inclui todos os executivos mais seniores da empresa, porque alguns simplesmente não concordam.
Pelo menos não no início do processo.

O pacto é muito relevante em termos de credibilidade, conhecimento, reputação e relacionamento.

Em organizações pequenas e médias, uma equipe bem-sucedida pode ter de 3 a 5 pessoas no primeiro
ano de renovação. Em grandes empresas, o número precisa ser de 20 a 50 já de início.

Os gerentes seniores formam sempre o núcleo do grupo. Há também membros do conselho, um

representante de cliente importante, e um líder sindical. Como o pacto inclui membros que não fazem
parte da alta administração, ele tende a operar fora da hierarquia normal. E isso é saudável,
se a hierarquia funcionasse bem, não haveria necessidade de uma transformação.

Como o sistema atual não está funcionando, a reforma exige atividades fora dos limites das
expectativas e dos protocolos. As empresas que falham na fase 2, geralmente, subestimam as
dificuldades de produzir mudanças e, portanto, a importância de um pacto orientador. Às vezes,
os líderes que deveriam conduzir esse processo não têm histórico de trabalho de equipe no topo
e não reconhecem a importância do pacto.

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SUMÁRIO
Outra coisa, não importa quão capaz ou dedicado seja o pacto, grupos sem uma liderança presente ou
comprometida nunca alcançam o poder necessário para que a mudança seja possível. É preciso lembrar
que há sempre forças contrárias às mudanças, formadas por aqueles que desejam manter tudo como está.

3.3 - Engaje os colaboradores

Em toda transformação bem-sucedida, o grupo forte formado para viabilizar a mudança desenvolve
uma visão de futuro facilmente comunicável a consumidores, parceiros, acionistas e funcionários. Essa
visão vai além daqueles números encontrados nos relatórios entediantes de
desempenho corporativo. A visão é sobre algo que ajuda a tornar clara
a direção para onde a organização quer se mover.

O primeiro rascunho da visão costuma vir de um colaborador,

apenas. E, pelo menos no início, está nebulosa. Depois disso,
ao se trabalhar na visão por 3, 5 ou até mesmo 12 meses, algo
melhor surge. Por meio de um pensamento analítico
ou apurado e uma pitada de sonho.

Ao mesmo tempo, uma estratégia para viabilizar a visão

criada é construída. Nas transformações que fracassaram,
é possível encontrar um monte de planos e programas, mas
nenhuma visão.

Em um dos casos analisados por Kotter, uma empresa desistiu

do plano de lançar determinado modelo de notebook. Ainda que
existissem procedimentos, objetivos, métodos e prazos definidos,

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SUMÁRIO
não havia um pronunciamento claro por parte da companhia de onde aquilo tudo levaria. Segundo
os colaboradores entrevistados por Kotter, o sentimento geral era de confusão ou dúvida.

Mas como fazer essa visão? O teste de fogo é comunicar a visão a alguém em 5 minutos ou menos,
e observar a reação. Se for entendida e causar interesse, a visão formulada é boa. Caso isso não ocorra,
é preciso refazê-la. Afinal de contas, como vimos aqui, não pode haver nenhum erro crítico em cada
uma das fases do processo de mudança.

O próximo passo é comunicar a visão corretamente. Há pactos que desenvolvem uma excelente
visão, mas falham na comunicação, porque fazem apenas uma reunião ou disparam somente algumas
newsletters.

Há outros em que poucas pessoas entendem ou são atingidas pela nova abordagem. Existe também
o seguinte caso clássico: o presidente da empresa investe tempo fazendo discursos para grupos
específicos de empregados, sem assegurar que todos compreendam.

Outro problema é quando há muito esforço em newsletters e discursos, mas alguns executivos
seniores vão em direção contrária da visão desenvolvida. O resultado é a perda de credibilidade da
visão, já que os colaboradores percebem que os seus coordenadores não acreditam nela.

A transformação só será possível se centenas ou até mesmo milhares de pessoas, dependendo do

tamanho da organização, estiverem dispostas a ajudar, fazendo sacrifícios de curto prazo, caso sejam
necessários. Os colaboradores não farão esforços, ainda que estejam insatisfeitos com o status quo, se
eles não acreditarem que há uma mudança útil e possível de ser feita.

Sem comunicação com credibilidade, os corações e as mentes das pessoas nunca serão atingidos.
Imagine, então, quando esses sacrifícios de curto prazo dizem respeito à demissão. Conquistar o
entendimento e o apoio dos subordinados é muito difícil quando o negócio não está bem.

22 22
SUMÁRIO
Se esse for o caso, as visões bem-sucedidas devem ser construídas contemplando novas possibilidades
de crescimento para os que permanecem. Lembrando, claro, de tratar sempre com respeito e
consideração quem for demitido.

O que fazer então para ter sucesso na comunicação da visão?

1 - Usar todos os canais de comunicação para divulgar a visão.

2 - Transformar as newsletters chatas e não lidas em artigos vivos

sobre a visão.

3 - Fazer dos encontros entre as áreas uma possibilidade de discussão

interessante sobre a transformação.

4 - Rever todo o modelo de gestão do incentivo à educação na empresa

para substituir os cursos disponíveis por aqueles focados nos problemas do
negócio e na nova visão.

O pacto deve virar um símbolo da nova cultura corporativa. E isso não é fácil. Imagine um diretor
experiente que dedicou pouco tempo de sua carreira pensando no consumidor. Ele não se tornará
de repente alguém que se guia pela vontade do consumidor.

Mas, segundo Kotter, essa mudança é possível quando, além do senso de urgência, esse executivo faz
parte da coalizão da mudança e acredita verdadeiramente na visão criada. Além disso, é importante
uma comunicação que persistentemente o relembre sobre o comportamento desejado, da mesma

23 23
SUMÁRIO
forma que os feedbacks dos seus pares e subordinados, assim, ele perceberá com facilidade se estiver
se desvirtuando do comportamento esperado.

3.4 - Implemente e sustente a mudança

A última etapa da gestão de mudança proposta por Kotter envolve

implementação e sustentação.

As transformações bem-sucedidas, conforme avançam,

abraçam com o tempo cada vez mais colaboradores. Nesse
processo, eles são encorajados a tentar novas abordagens,
desenvolver novas ideias e trabalhar aspectos de liderança.

De certa forma, o pacto da mudança fortalece as pessoas a

tomar determinada ação simplesmente por comunicar, com
sucesso, o novo direcionamento. Mas atenção: a comunicação
por si só não é suficiente. A renovação exige também a remoção
de obstáculos.

Muitas vezes o colaborador entende a nova visão e quer fazer acontecer,

só que um “elefante” aparece para bloquear a passagem. Em alguns casos, o
elefante está na cabeça do colaborador. E o desafio é convencê-lo de que não há obstáculo externo.
Também há casos de bloqueios reais, como modelo de compensação ou remuneração, que faz com
que as pessoas tenham que escolher entre a nova visão e os seus próprios interesses, optando por
manter as coisas como estão.

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SUMÁRIO
O pior cenário, no entanto, são os chefes que se recusam a mudar e fazem exigências que vão na
contramão do esforço geral. Esses obstáculos devem ser confrontados e removidos pela coalizão. Se o
obstáculo for uma pessoa, é importante que seja tratada com respeito, de uma forma condizente com
a visão criada. Mas a ação é essencial, tanto para empoderar quem está dedicado à tarefa, como para
manter a credibilidade nos esforços de mudança.

Além disso, é importante que todos saibam que uma transformação real demanda tempo. Os esforços
se perdem caso não existam metas de curto prazo, para que sejam cumpridas e celebradas quando
atingidas. Muitas pessoas não vão até o fim de uma maratona se não percebem que dentro de 12 a
24 meses a mudança está gerando resultado. Sem essas vitórias de curto prazo, muitos desistem pelo
caminho.

Em uma transformação bem conduzida, os gestores procuram formas de melhorar a performance,

definem metas, atingem objetivos e premiam as pessoas envolvidas com reconhecimento, promoções
e dinheiro. Como exemplo, Kotter menciona uma indústria nos Estados Unidos, que produziu um
famoso lançamento de produto cerca de 20 meses depois de iniciado o seu esforço de renovação.

O novo produto foi selecionado seis meses depois do início da gestão da mudança, porque cumpriu
múltiplos critérios. Podia ser lançado em um período curto, podia ser entregue por um pequeno time
de pessoas dedicadas à nova visão, tinha potencial e o novo time de desenvolvimento de produto
poderia operar sem problemas fora da estrutura convencional do departamento. A vitória fortaleceu
a credibilidade do processo e da renovação.

O comprometimento com as vitórias de curto prazo mantém o senso de urgência alto e estimula o
pensamento analítico. Mas tenha cuidado com a declaração precipitada de vitória. Depois de alguns
anos de trabalho, os gestores tendem a considerar que o jogo está ganho com o aparecimento das
primeiras melhoras de desempenho.

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SUMÁRIO
Até que as vitórias estejam marcadas profundamente na cultura da companhia, um processo que pode
durar de cinco a 10 anos, as novas abordagens são frágeis e podem regredir.

Ainda segundo Kotter, ao longo de 20 anos de observação, projetos de alta qualidade nas
organizações regrediram depois de um avanço inicial. Isso ocorreu porque o nível de urgência não foi
suficientemente intenso, a aliança não foi poderosa o suficiente e a visão não estava suficientemente
clara. A vitória prematura compromete a mudança, e as forças poderosas associadas com a tradição
passam a dominar.

Por fim, para que haja de fato a consolidação da mudança na cultura da organização, dois fatores
são importantes. O primeiro é a tentativa consciente de mostrar para as pessoas como as novas
abordagens, os novos comportamentos e as novas atitudes melhoraram o desempenho. É parte do
trabalho auxiliar as pessoas por meio da comunicação e fazer as conexões corretas. O segundo fator é
dedicar tempo suficiente para ter certeza de que a próxima geração de gestores vai personificar a nova
abordagem. Uma decisão errada de sucessão no topo da organização pode comprometer uma década
de trabalho duro dedicado à mudança.

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SUMÁRIO
4 - Principais cases
4.1 - O case da GE, de Jack Welch
Vamos contar agora a história da GE, empresa que foi transformada
sob a liderança de Jack Welch. Consagrado como o CEO do
século pela revista Fortune, Welch assumiu o posto mais alto da GE
em 1981, aos 46 anos de idade.

Ele se tornou CEO em um momento bom para a empresa, que Jack Welch
registrava lucro, com liderança em dezenas de setores e atuação
em mais de 100 países. Mesmo assim, apesar desses resultados,
Welch não estava satisfeito e queria mudanças. Costumava dizer:
“Nada é sagrado”, “A mudança é a regra, não é exceção”.

Aquela história de “time que está ganhando não se mexe”,

definitivamente não funcionava para Welch. Na sua visão, apesar
da posição privilegiada no mercado, a GE era uma empresa
pesada, pouco eficiente e acomodada. Para ele, existiam muitos
degraus, uma distância muito grande entre as direções e a base,
leniência em relação ao desempenho dos funcionários, e pouco
rigor na avaliação da performance da infinidade de negócios em
que a GE estava envolvida.

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SUMÁRIO
Welch resolveu colocar na berlinda todo o portfólio da GE. Para o executivo, só deveriam ser
mantidas as atividades nas quais a GE fosse número 1 ou número 2 no mercado. E mais, não bastava
a liderança ou a vice-liderança, era necessário ainda olhar para outro critério: rentabilidade superior
à da concorrência.

Nos primeiros quatro anos dessa mudança, nada menos do que 117 unidades de negócios, avaliadas
em 21 bilhões de dólares, o equivalente a 20% dos ativos totais, foram vendidas ou simplesmente
fechadas. No Brasil, no começo dos anos 90, a GE vendeu para a Black & Decker um dos seus principais
negócios no país: sua divisão de aparelhos e ferramentas domésticas.

No mundo todo, cerca de 100.000 funcionários foram demitidos. Ao mesmo tempo em que
desinvestia, a GE entrava em novas áreas, com ênfase em produtos de maior valor agregado e serviços
essenciais. Foram cerca de 600 aquisições sob o Welch. É dessa época o investimento em atividades
como fabricação de motores para aviões a jato, imagens hospitalares, processamento de cartão de
crédito, rede de televisão, com a compra da NBC, o principal canal aberto dos Estados Unidos, e
serviços financeiros com a GE Capital.

Com essa nova estrutura, a GE se transformou numa máquina

de fazer dinheiro e criar valor. Em 1981, quando Welch assumiu o
comando, o valor de mercado da companhia era de 13 bilhões de
dólares e, ao deixá-la em 2001, estava em 410 bilhões de dólares,
ou seja, 31 vezes maior.

Para chegar nesse desempenho, segundo Welch, não bastavam

aquisições e desenvolvimento de negócios, o principal pilar
estava na capacidade de gestão do seu pessoal. Além de
valorizar a mudança, soube fazer com que os seus colaboradores
acreditassem nela, percebessem sua importância.

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SUMÁRIO
Welch dizia: “Meu trabalho não é conhecer cada negócio, saber como se produz um motor de jato ou
qual é o programa mais adequado para a NBC nas noites de quinta-feira, é escolher os líderes que vão
tocar esses negócios”. Essa é somente uma declaração que demonstra um alinhamento de Welch com
as lições de Kotter, apresentadas no módulo anterior.

Lembra da visão? Falamos bastante sobre ela no módulo anterior. Veja o que disse o Welch novamente:
“Bons líderes de negócios criam uma visão, articulam-na, são apaixonados por ela e a conduzem
incansavelmente até a conclusão. Nenhuma visão vale o papel em que é impressa, a menos que seja
comunicada constantemente e reforçada com recompensas”.

4.2 - O case da Lego

Agora, vamos analisar o case da Lego e como a empresa se

transformou na gestão do CEO Jørgen Vig Knudstorp, que
permanece até hoje no cargo.

Tijolinhos que constroem tudo, suas possibilidades

encantam crianças, adolescentes e adultos. Hoje em dia é
difícil encontrar quem não conheça a Lego. Essa empresa
dinamarquesa figura entre as mais conhecidas do mundo.
Em 2015, a Lego foi escolhida a marca mais poderosa pela
Brand Finance pelo seguinte motivo: é capaz de se comunicar
com pessoas de diferentes gerações.

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SUMÁRIO
Mas quem olha para a empresa atualmente não imagina a dificuldade enfrentada por ela no começo dos
anos 2000. Sua recuperação é a mais importante da história recente do mundo dos negócios. Em 2003,
a Lego vivia o auge da crise. Naquele ano, as vendas despencaram 26%, e os prejuízos atingiram 200
milhões de dólares.

Em 2004, a situação começou a mudar com a chegada ao comando do executivo Jørgen Vig
Knudstorp. O CEO fez mudanças bruscas, adotou novos hábitos que fizeram a empresa se recuperar.
Desde 1932, o ano da fundação da empresa, o comando era exercido por alguém da família Kristiansen.
A ascensão de Knudstorp, o primeiro de fora desse âmbito familiar, é o passo mais importante para a
Lego dar a volta por cima.

A governança corporativa nas empresas familiares costuma ser fator de atenção, isso porque
os interesses familiares podem ser colocados acima da companhia. De acordo com o indicador
Environmental Social and Corporate Governance, ESG, que avalia aspectos ambientais, sociais e
governança ligados a organizações, as empresas controladas por famílias estão, em termos de
resultados de negócios, atrás daquelas que não têm o mesmo controle.

Para chegar a essa constatação, foram pesquisadas mais de 3000 empresas, entre elas, 50 brasileiras.
Você deve estar se perguntando como é que o Knudstorp foi bem-sucedido na gestão dessa mudança.
Quatro motivos foram decisivos para isso. São eles que alteraram os hábitos ruins da organização e
tornaram a mudança possível.

O primeiro é o foco naquilo que a Lego faz de melhor. Knudstorp percebeu que a empresa tinha
perdido o rumo com o lançamento de produtos não relacionados com os tijolinhos. As transformações
do mercado proporcionadas pela tecnologia fizeram com que a Lego ficasse confusa em como se
posicionar frente aos seus consumidores.

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SUMÁRIO
A dúvida era sobre como a nova geração gostaria de brincar. Em uma época de ascensão dos
videogames, esse questionamento era natural. Knudstorp percebeu que os tijolinhos tinham, sim, muito
apelo e fez com que a Lego se dedicasse inteiramente a eles.

Também corrigiu um rumo que havia sido tomado em relação aos brinquedos, o de facilitar ao
máximo a montagem. Com pesquisas de campo, percebeu que os consumidores queriam dificuldade,
especialmente os mais velhos. Já as crianças valorizavam o processo da montagem livre, que incentiva
a criatividade antes, durante e depois da construção.

O segundo motivo tem relação com o primeiro: é olhar para o público, prestar atenção nele. Por muitos anos,
predominou o entendimento de que as crianças eram o público-alvo da companhia. Claro que elas são muito
importantes, mas há outras faixas etárias que devem ser consideradas conforme notou Knudstorp.

Os adultos são apaixonados pelos tijolinhos, até porque já foram crianças um dia. Independentemente
do público a ser atingido, o CEO descobriu que a empresa tinha que trabalhar com paixão. A marca
tem uma incrível capacidade de se conectar com as pessoas e se tornar íntima delas.

E foi essa atenção ao público que puxou o terceiro motivo decisivo para o sucesso da gestão
da mudança: a contratação de fãs para a marca. Como vimos, a mudança só é possível com o
engajamento dos colaboradores. Fãs da empresa engajam mais facilmente. Acreditam com o coração
e a mente no projeto de mudança.

A estratégia de contratar designers ligados à comunidade de fãs funcionou porque as perspectivas

estão ajustadas aos anseios dos clientes. Os colaboradores sabem exatamente as necessidades de
quem brinca com Lego. Também estão atentos às possibilidades de melhoria porque vivenciam a
experiência constantemente.

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SUMÁRIO
Por fim, Knudstorp optou por priorizar os mercados que oferecem oportunidade. Nos países emergentes,
o ritmo de crescimento do setor de brinquedos é maior. Como há mais espaço para crescimento, as
oportunidades são maiores. Situação inversa, portanto, àquela observada nos países em desenvolvimento.
Atento a isso, o executivo venceu a resistência interna e passou a dar atenção para os mercados
emergentes, como o Brasil. Como há mais espaço para crescimento, as oportunidades são maiores.

4.3 - O case da Apple

Olharemos agora para o case da Apple. Especialmente sobre o momento mais difícil da trajetória da
empresa, que foi revertido pelos esforços de mudança de Steve Jobs.

Antes de mais nada, vale a pena relembrar a história dessa gigante da

tecnologia. Em uma garagem, aos 21 anos de idade, Steve Jobs
fundou a Apple com outro Steve, de sobrenome Wozniak. Para
fundar a empresa, Jobs e Wozniak venderam uma Kombi velha
e uma calculadora HP-65.

A Apple nasceu no fim de 1976 com o Apple 2, um conceito

novo e avançado. Obtiveram um sucesso estrondoso,
com milhões de pessoas no mundo descobrindo o
computador pessoal. A grande prova de genialidade de
Jobs veio em 1981, com o lançamento do Macintosh, o
microcomputador mais revolucionário do mundo, até
então, com ícones atraentes de uma interface gráfica e,
vejam só, com mouse - algo tão trivial hoje em dia, mas
que foi a sensação daqueles tempos.

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SUMÁRIO
Quatro anos depois, Jobs pediu demissão da Apple por causa de uma queda de braço com o executivo
John Sculley. O próprio Jobs havia tirado Sculley da Pepsi para trabalhar na Apple. É a partir daqui que
começa o case de gestão de mudança protagonizado por Jobs.

Em 1997, ele voltou à Apple com um contexto completamente diferente. A empresa tinha acabado
de cortar 30% da equipe, operava em prejuízo e o próprio Jobs reconhecia que em poucos meses,
se nada fosse feito, ela estaria completamente quebrada. O empresário cortou 70% da linha de
produtos, fazendo com que seus colaboradores se concentrassem apenas em construir aquilo que
os consumidores realmente precisavam, mesmo que ainda não soubessem exatamente.

O que estava claro para Jobs é que a empresa não devia vender um produto, mas um sonho, um valor.
Seu foco estava totalmente no cliente e na experiência positiva com os produtos da Apple.

Em 1998, a Apple lançou o iMac, o computador de venda mais rápida da história. Em 2000, Jobs
assumiu o cargo de presidente permanente. O lançamento do iPod em 2001 marcou uma revolução
na indústria da música digital. Em 2007, Jobs lançou o iPhone, que apesar de inúmeras limitações,
tornou-se um incrível sucesso de vendas. Sua grande tela multitouch mudou os rumos da indústria da
telefonia, que se esforçou para acompanhar a nova tendência.

No ano seguinte, além do iPhone 3G, veio o App Store, que facilitou a
forma de vender aplicativos e se tornou um imenso sucesso. Seu último
grande ato na Apple foi o lançamento do iPad, que decretou a morte dos
notebooks. Jobs apresentou o aparelho como mágico e revolucionário, o
que se mostrou verdadeiro.

Ao longo de todo esse processo, Jobs soube trabalhar como ninguém

a visão voltada à transformação do negócio. Desde o seu retorno à
empresa, definiu que a Apple não venderia produtos, mas sonhos. Mais

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SUMÁRIO
do que isso, os colaboradores deveriam se dedicar em soluções que fossem vistas como necessárias
pelos consumidores, fundamentais para as suas vidas, ainda que não soubesse isso até a chegada dos
produtos da Apple ao mercado.

Com sucesso nos primeiros lançamentos depois do retorno de Jobs, resultando no fortalecimento
da figura do empresário como referência em todo o mundo, os colaboradores sentiram ainda mais
confiança na visão. As vitórias de curto prazo fortalecem a visão e solidificam os esforços de mudança.

4.4 - O case do Golden State Warriors

Agora, vamos ver um exemplo do mundo do esporte. O Golden

State Warriors, time da NBA, liga de basquete dos Estados Unidos.
Por muitos anos, o time com sede na cidade de São Francisco
foi uma equipe desacreditada. Com três títulos da NBA
conquistados, o último em 1975, a equipe chegou à temporada
de 2015 com um jejum de 40 anos. Muitos torcedores da
franquia nunca tinham visto o time ser campeão.

Essa história começou a mudar com a chegada de Steve Kerr,

um jogador de muito sucesso que esteve em uma equipe
multicampeã, o Chicago Bulls, tendo atuado ao lado da lenda
Michael Jordan. No documentário da Netflix, The Last Dance, Kerr
é retratado como braço direito de Jordan que recorria a ele para
passar determinadas mensagens estratégicas ou relevantes para
o sucesso dos Bulls.

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SUMÁRIO
À frente dos Warriors, em seu primeiro desafio como técnico, Kerr precisava fazer com que os seus
subordinados acreditassem na possibilidade de uma mudança, ou seja, de sair do marasmo em
que o time estava ao longo de 4 décadas, com raros momentos gloriosos para iniciar aquilo que os
americanos chamam de dinastia - o controle absoluto da liga de modo que diversos campeonatos são
conquistados.

Como vimos nas lições de Kotter, o primeiro passo para Kerr era ele mesmo acreditar que o título seria
possível e, na sequência, comunicar essa visão de forma apropriada para os seus jogadores. Todos tinham
que estar comprometidos e, mais importante, acreditar na possibilidade de mudar o patamar da equipe.

Para ajudar nessa tarefa, Kerr utilizou como referência um dos principais jogadores do time: Stephen
Curry e Klay Thompson. Ou seja, montou a tal da coalizão de mudança recomendada por Kotter. Com
auxílio desses jogadores que tinham como uma das funções comandar o time em quadra, as vitórias
começaram a surgir.

A gestão da mudança foi tão próspera que o time alcançou a impressionante marca de 73 vitórias e 9
derrotas na temporada regular, a melhor campanha da história da NBA. Esse desempenho foi colocado
em novos playoffs, a fase final da NBA que reúne os times mais bem colocados.

Com confiança de sobra e clareza sobre o que fazer, o time chegou bem a essa fase e venceu não
apenas o campeonato de 2015 como também o de 2017 e o de 2018. Em 6 anos como
treinador do Golden State Warriors, Kerr manteve altíssimo aproveitamento de vitórias
e foi considerado técnico do ano da temporada de 2015.

Além dos 3 títulos como técnico, ele ainda conta com outros 5 como jogador,
3 conquistados com o Bulls - fazendo inclusive a cesta do título de 1997 - e
2 com o San Antonio Spurs. Não importa em qual área você atue, mas vale
sempre lembrar que é muito, muito importante atuar como um time.

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SUMÁRIO
5 - Revisão
5.1 - O que você viu aqui?

Chegamos ao fim do nosso conteúdo, mas não ao fim da

aprendizagem, porque sabemos que ela sempre continua.

Falamos sobre o contexto tecnológico em que estamos

todos inseridos, incluindo as organizações, a importância
de ter disposição, paciência e estratégia em qualquer
processo de mudança.

Vimos também como mudar os hábitos, com destaque

para os chamados angulares, que, a partir da sua
transformação, geram verdadeira reação em cadeia,
permitindo que outros hábitos sejam também modificados.

As lições de John Kotter que observou a experiência de

diversas organizações na gestão da mudança, ressaltando
a importância da construção de uma visão adequada e de
uma coalizão ou pacto que trabalhe satisfatoriamente a
transformação.

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SUMÁRIO
Os cases apresentados mostraram a aplicação da teoria na prática. Vimos, de forma didática, como
a Alcoa, a GE, a Lego, a Apple, e o Golden State Warriors foram vitoriosos na gestão da mudança.

Para você se aprofundar e conhecer mais ferramentas que podem ajudar no desafio da mudança,
sugerimos que mergulhe também em nossos cursos: Metodologias Ágeis, Design Thinking,
Comunicação e Transformação de Conflitos. E, lembre-se, independentemente da sua área de
atuação, você é uma peça-chave para o sucesso de qualquer mudança na sua organização.

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SUMÁRIO
6 - Material Complementar
6.1 - Indicações

ARTIGOS

MAI, Chumka. “How Kodak failed”. Acesso em 25 de novembro de 2020.

https://www.forbes.com/sites/chunkamui/2012/01/18/how-kodak-failed/?sh=58d2f82f6f27

DEUTSCH, Claudia. “At Kodak, some old things are new again”. Acesso em 25 de novembro de 2020.
https://www.nytimes.com/2008/05/02/technology/02kodak.html

Pesquisa PwC: Global Digital Trust Insights Survey 2021. Acesso em 26 de novembro de 2020.
https://www.pwc.com/us/en/services/consulting/cybersecurity/library/assets/pwc-2021-global-digital-
trust-insights.pdf

KOTTER, John. “Leading change: why transformation efforts fail”. Artigo publicado na edição de
Maio-Junho de 1995 da Harvard Business Review. Acesso em 2 de dezembro de 2020.
https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2

CASCIO, Jamais. “Facing the Age of Chaos”. Artigo publicado no Medium.

Acesso em 16 de dezembro de 2020.
https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d

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SUMÁRIO
ZAMBONI, Ulisses. “O modo VUCA arrefece. Boas-vindas ao modo BANI!”. Artigo publicado no MIT
Sloan Management Review. Acesso em 16 de dezembro de 2020.
https://www.mitsloanreview.com.br/post/o-modo-vuca-arrefece-boas-vindas-ao-bani

COZER, Carolina. “Você conhece o mundo BANI?”. Artigo publicado no Whow! Inovação para Negócios.
Acesso em 16 de dezembro de 2020.
https://www.whow.com.br/global-trends/voce-conhece-o-mundo-bani/

LIVROS

BAUMAN, Zygmunt. KOTLER, Philip; DUHIGG, Charles.

“Modernidade Líquida”. LANE KELLER, Kevin. “O Poder do Hábito”.
Livro publicado pela “Administração de Livro publicado pela
Editora Zahar. Marketing, 12ª edição, editora Objetiva.
editora Pearson”.

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SUMÁRIO
VÍDEOS

HEMERLING, Jim. “5 ways
to lead in an era of constant
change”. TED Talks.
https://www.youtube.com/
watch?v=urntcMUJR9M
SINEK, Simon. “Por que bons
líderes fazem você se sentir
seguro?”. TED Talks.
https://www.youtube.com/
watch?v=lmyZMtPVodo
“The Last Dance”.
Documentário da Netflix.
https://www.netflix.com/br/
title/80203144

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