GENG MBA Lideranca e Gestao de Equipas

(GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta
Jorge Rodrigues Valente (2078406)

Dia 22 de abril de 2021, 1/41
MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
Liderança e Gestão de Equipas
Ano Letivo 2019/2020
Docente: Profª Drª. Ana Margarida Passos
1. Introdução
https://www.studocu.com/pt/document/instituto-universitario-de-lisboa/lideranca-nas-equipas-de-
trabalho-e-nas-organizacoes/resumos/leto-resumos-de-slides-e-certos-trabalhos-e-artigos-da-
disciplina/7793641/view#pf5
• Liderança: Passado, presente e futuro;

• A liderança de equipas;
• As componentes e processos chave da eficácia do trabalho em equipa;
• Dinâmicas socio-afetivas na eficácia do trabalho em equipa;
• Potenciar a aprendizagem e adaptação das equipas.
1.1 – Contexto atual – Modelo VICA (VUCA em inglês)

VICA é uma sigla utilizada para descrever a volatilidade (volatility), a incerteza (uncertainty), a
complexidade (complexity) e a ambiguidade (ambiguity) dos ambientes e situações. O modelo VICA (VUCA)
foi desenvolvido nos anos 80, mas é um modelo atual, pois consegue caraterizar o contexto atual e está
relacionada com o contexto (de elevada complexidade, volatilidade, ambiguidade e incerteza) no qual os
lideres tomam decisões, planeiam a atividade, gerem riscos, promovem mudanças e resolvem problemas.
• Volatidade (Volatility) – a velocidade as dinâmicas das mudanças estão cada vez mais rápidas.
Tudo é volátil, o mundo é inconstante e nada é permanente. Já não há planos a 5 anos, há é planos
contingenciais de longa duração que mudam conforme as condições. A duração dos
acontecimentos muitas vezes é incerta, o conhecimento sobre as situações pode estar presente,
mas o importante é que nossa ação seja rápida. Para isso, nossa estratégia precisa deixar de resistir
às mudanças e, ao invés disso, seguir com elas;
• Incerteza (Uncertainy) – incapacidade em prever é a falta de previsibilidade sobre o resultado
futuro, assim, é absolutamente importante a análise dos dados do presente. Temos ainda, a
quantidade de fatores a serem analisados que é virtualmente impossível de ser medida, pela sua
relação não linear dentro do sistema e a evolução de sua interação à medida que o tempo passa;
• Complexidade (Complexity) – atuação de múltiplas forças a agirem sobre determinadas situações,
que podem gerar o caos. Na cultura VICA (VUCA) a complexidade refere-se à conectividade e
interdependência. Interações não lineares e resultados não previsíveis dificultam nossa
capacidade de agir diretamente nos sistemas através de modelos tradicionais de controle de
riscos. Em ambientes complexos, nós não sabemos diretamente o resultado de nossas ações;
• Ambiguidade (Ambiguity) – a ambiguidade ocorre quando é muito difícil encontrar (a não) relação
direta de causa e efeito (o não entendimento das situações) ao analisar um acontecimento.
Evidências são insuficientes para estabelecer o significado de um evento. Há variáveis que não
controlamos, não se sabe como elas vão ocorrer mediante determinadas condições, provocando
um desafio enorme no exercício da liderança. Resultados podem ser interpretados de diversas
formas e ter conhecimento da situação pode ser totalmente irrelevante. Podemos citar como
exemplo o lançamento de um novo produto num mercado emergente ou criar um modelo
completamente novo de negócio.
Há hoje em dia muitas dificuldades em conhecer bem as situações com as quais nos deparamos, e o caso
da pandemia veio aumentar ainda mais essas dificuldades, de termos de agir/coordenar sem ter bem uma
noção muito clara da situação. Muitas vezes nem conseguimos, de todo, prever qual é o resultado de uma
determinada ação. Pode ser devido a questões de concorrência ou outras razões diferentes especificas ao
sector em que a empresa exerce a sua atividade. Uma analise VICA (VUCA) da organização permite:
• Antecipar problemas;
• Compreender as consequências de problemas e ações;
• Analisar a interdependência das variáveis;
• Preparar-se para potenciais desafios;
• Interpretar e abordar oportunidades relevantes.
A pergunta que cada empresa precisa fazer já não é se o seu negócio sofrerá uma rutura, e sim, quando
ocorrerá essa rutura. É nesse intervalo de tempo que a empresa terá que se reinventar.
Um ponto chave na gestão de projeto VUCA é a monotorização permanente de todo o processo de
mudança. É necessário realizar estudos do impacto destas variáveis em grandes projetos, antecipando
possíveis riscos (oportunidades ou ameaças), e, se necessário, implementar rapidamente as mudanças no
projeto. Um planeamento para 5 ou 10 anos é inviável visto não conseguirmos prever o que poderá
acontecer nos próximos 3 meses.
Para obter sucesso na utilização do conceito VUCA, precisamos desfazer-nos dos modelos organizacionais
centralizadores. É necessário apostar na interdependência que pressupõe transparência e colaboração.
Quanto mais hierarquizada é uma organização, maiores são as dificuldades de comunicação e a
compartilha de informações, comprometendo a velocidade de execução dos planos táticos e estratégicos.
As equipas precisam interligar-se através de uma consciência de compartilha e a compartilha deve ser
incentivada.
Num ambiente de transformação continua, a capacidade de impor um rumo, alinhamento e compromisso
entre todos os colaboradores da empresa faz toda a diferença e cria condições para atingir o objetivo
definido pela empresa. É essencial ter-se uma excelente equipa, mas também saber lidar com ela e liderá-
la.
As novas tecnologias como a inteligência artificial, a robótica, a impressão 3D e o sensoriamento aliadas à
internet das coisas (IoT) estão modificando a natureza dos negócios. Praticamente desapareceram as
fronteiras geográficas, setoriais de negócios. Fica cada vez mais difícil entender as causas e os “quem, o
quê, onde, como e porquê” que estão por trás das mudanças.
Este período de transição não é nada simples. Sair de um modelo atual para um novo requer novos
recursos, processos, competências e principalmente abandonar modelos tradicionais que estão obsoletos.
Uma saída comum nas empresas é investir em inovação. Precisam aproveitar o seu negócio atual enquanto
exploram novos negócios e se reinventam. Conviver com dois negócios simultaneamente é complexo e
um grande desafio.
As estruturas e processos que orientam o crescimento das empresas são as mesmas que matam as
oportunidades emergentes. A resistência e o apego aos negócios atuais acabam por confundir a mente
dos gestores sobre as mudanças que estão ocorrendo. Um exemplo disso foi o que aconteceu com a Kodak
que superestimou o tempo de vida útil de seu negócio. Mesmo sendo a primeira empresa a fazer um
protótipo da câmara digital em 1975, a empresa não acreditou que o seu negócio dos rolos fotográficos
seria destruído pela digitalização e descartou a possibilidade de testar o mercado de câmaras digitais. A
Kodak ficou tão presa ao sucesso do momento que não enxergou a possibilidade de mudança.
Hoje em dia, qualquer setor pode sentir a rutura causada por um novo player tecnológico que pode surgir
sem avisar vindo do Sillicon Valley, ou de Israel ou de outro local onde o capital de risco, o
empreendedorismo e a tecnologia andam de mãos dadas. Alguns setores já sentem um impacto maior
como o de média com a entrada de novos players como a Netflix, Instagram, Spotify, o de retalhista como
o Ebay, Amazon, Alibaba e o de turismo como o Airbnb, Booking, Trip Advisor. Até as indústrias mais
tradicionais como saúde, energia e bancos já sentem a revolução tecnológica. As Fintechs são uma
evolução das startups financeiras, são também fruto da 4ª Revolução Industrial que marca nossa vida
atualmente. No setor produtivo, fábricas inteligentes já começam a produzir itens customizados em larga
escala, sem a necessidade de estoques. No mercado financeiro, essa revolução também vem mudando
conceitos antigos e transformando o setor. Um exemplo disso é o Nubank (startup brasileira pioneira no
segmento de serviços financeiros) que desenvolveu produtos financeiros totalmente digitais, menos
burocráticos, mais transparentes e baratos e que desafiam o mercado dominado pelos grandes bancos.
Para competir com os novos negócios, os tradicionais precisam criar estratégias de ataque que aumentem
suas forças - reconhecimento de marca, relacionamento com os consumidores, produtos e serviços de
nicho para criar vantagens competitivas. Esta atitude não é simplesmente de incorporar a tecnologia
dentro do negócio atual. Precisam entender o impacto da exponencialidade nos hábitos de consumo e
antecipar as mudanças criando novas oportunidades.
Não espere outra empresa substituir seu modelo de negócio, seja protagonista!
Com isso, ou você encontrará mercados inexplorados (o que será maravilhoso!) ou estará alerta e poderá
prever rapidamente possíveis impactos.
Numa entrevista o presidente do conselho da Cisco Systems – líder mundial em IT e redes – John Chambers
– mencionou que num horizonte de 10 anos, 40% dos consumidores de qualquer empresa desaparecerão.
Os hábitos de consumo mudam com a entrada de novos players digitais que criam novos modelos de
negócio que trazem mais conveniência, mais simplicidade e barateiam os serviços ou produtos existentes.
A empresa que não consegue antever esta mudança acaba desaparecendo.
Para melhorar o processo de tomada de decisões num ambiente VUCA precisamos descobrir como mudar
nossos padrões de pensamento, como identificar nossos pontos cegos, como desafiar nossas premissas e
estudar diversas possibilidades para tomar a melhor decisão, como estimular a intuição e insights para
conseguir soluções sem conceitos tradicionais e como conseguir envolver toda a equipa independente da
multidisciplinariedade e diversidade que exista.
Para auxiliar na tarefa de encontrar respostas aos “como” acima citados é necessário construir habilidades
que toquem diretamente em cada tema diminuindo seus riscos e modificando a forma como conduzimos
os projetos.
Vamos entender melhor cada uma destas competências

• Visão (estratégica) – a volatilidade é atenuada através da criação de uma visão compartilhada e
alinhamento sobre o mundo. Um ponto importante nas empresas de hoje é a necessidade de uma
visão clara de para onde a empresa pretende ir. Envolve os seguintes elementos: (i) foco; (ii)
crença; (iii) e alinhamento.
 Foco para dar direção à organização, refletir sobre o propósito da empresa e
idealizar um futuro promissor. Identificar oportunidades pensando globalmente;
 Acreditar em fatos e evidências assim como em si mesmo e na equipe.
Desenvolver as habilidades de comunicação, criação e conexão;
 Garantir o compartilhamento dos valores organizacionais alinhando todos os
colaboradores em torno do propósito da empresa.
• Capacidade de entendimento (pensamento crítico) – num ambiente de incertezas é fundamental
a capacidade de análise e entendimento. Temos de desenvolver a curiosidade para nos
perguntarmos por que as coisas são e como são, desafiando o status quo na sua organização. Ter
um espírito de aprendiz. A empatia para entender o pensamento diferente do outro explorando
novas ideias, mantendo a mente aberta para refletir e buscar análises críticas e construtivas.
Entenda o seu contexto de negócio, não se compare com outros e não caia em fórmulas prontas
para obter sucesso. Pratique a adaptabilidade e compartilhe informações. Permita que soluções
cheguem de diversas áreas, incentive atitudes favoráveis para que os resultados apareçam.
• Clareza e amplitude – o líder necessita de ter clareza para lidar com a complexidade. O
desenvolvimento da intuição, simplicidade e pensamento sistêmico são vitais. A intuição faz uso
da sabedoria apoiada no instinto e na experiência do líder. A simplicidade ajuda a ser menos
dramático e amenizar a complexidade de algumas situações. O líder deve ser flexível e resiliente.
O pensamento sistêmico faz com que sejam observados o todo e o modo como as partes
interagem compreendendo melhor sistemas complexos e dinâmicos.
• Agilidade – a agilidade é um elemento chave e abrange a capacidade de inovação, determinação
e de empowerment. Empowerment é um conceito de Administração de Empresas que significa
"descentralização de poderes", ou seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores nas
atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades. No
entanto, o termo Empowerment pode ter um vasto leque de significados, interpretações,
definições. A psicologia e filosofia também abordam o tema do empowerment, que também é
muito comum na indústria da auto-ajuda e ciências da motivação.
Um líder determinado adapta-se com maior facilidade as circunstâncias e toma decisões ágeis e
com confiança. Identificam o conhecimento que precisam desenvolver e adquirem o Know-how
necessário. Inspiram os colaboradores fomentando a inovação e a busca por fazer cada vez
melhor. As empresas precisam mover-se de uma cultura de controle e planos fixos para um
contexto ágil e de redes. Grandes projetos precisam ser segmentados em pequenos projetos para
ser possível responder mais rapidamente às mudanças de ambiente.
Para vencer no ambiente VUCA todos devem ter uma mente aberta e um elevado índice de inteligência
emocional. Os especialistas do modelo tradicional não existem no ambiente VUCA. O ambiente é
dinâmico, informal e flexível com grande diversidade, heterogeneidade e múltiplas perspetivas. A
informação é fluída e disponível a todos. Os erros não são punidos e o trabalho é feito de qualquer lugar
em qualquer hora e os resultados compartilhados.
O maior ativo do século é o tempo e ele não pode ser desperdiçado com improdutividade. Para isso é vital
eliminar o excesso de burocracia nas relações entre os setores e profissionais da empresa, diminuindo
assim o tempo de resposta e ação entre os procedimentos.
O novo modelo de gestão exige compromisso, por parte dos administradores, em investimento e ações
que fortaleçam a transição para que o novo formato de trabalho seja consolidado. Nenhum esforço trará
retorno se os profissionais não conseguirem responder assertivamente aos estímulos e metas
estabelecidas. Para isso é necessário o desenvolvimento constante da equipe em nível de excelência.
Empresas prontas para enfrentar a realidade VUCA sabem que não possuem as respostas para todos os
desafios, mas estão dispostas e abertas a aprender.
Pode ser extremamente benéfico solicitar ajuda externa para mudanças nas áreas onde são identificados
os maiores problemas, pois é uma ação rápida que associa o problema da empresa à um profissional com
amplo conhecimento, vivência e capacidade para apresentar novas ideias de soluções.
1.2 – Consequências do contexto atual

• Elevada competição …
• Instabilidade dos mercados …
• Mudança imprevisíveis…
• É necessário colaboradores, equipas e líderes com capacidade para se adaptarem, no sentido de
manterem elevados níveis de desempenho.
Devido as imensas impressibilidades dos mercados, é necessário que os líderes saibam adaptar-se. Para se
ter elevados níveis de desempenho é necessário que os líderes e colaboradores sejam capaz de fazer
diferente para conseguir fazer bem. É necessário a reinvenção à medida que realizam trabalhos. Hoje em
dia, a adaptação é a questão chave naquilo que é gestão de equipas.
2. Liderança e Gestão
https://www.portal-gestao.com/artigos/6311-qual-%C3%A9-a-diferen%C3%A7a-entre-lideran%C3%A7a-
e-gest%C3%A3o.html
https://saintpaul.com.br/lideranca-x-gestao-entenda-a-diferenca/
https://portaldalecarnegie.com/qual-a-diferenca-entre-gestao-e-lideranca/
Será que liderar e gerir é a mesma coisa?

• São conceitos mútuos ou unilaterais? Vinculados ou independentes? Os profissionais
possuem as duas qualidades – ou desenvolvem exclusivamente um ou outro por um longo
período de tempo? Bem, essas perguntas são apenas a ponta do iceberg. É essencial
compreender as complexidades dessa relação.
Gestão aplica-se aos recursos e liderança aplica-se às pessoas.

Liderar é motivar, inspirar, motivar, decidir, guiar, ser exemplo, acompanhar a equipa. A liderança
foca-se em ajudar as pessoas a entenderem para onde a organização está indo e o porquê de ter
escolhido esse caminho/objetivo. Liderança é um modelo de vida. Por isso, um bom líder requer
mais do que excelentes conhecimentos técnicos e operacionais. A liderança de sucesso está
baseada essencialmente em três pilares: autoconhecimento, comunicação e trabalho em equipa.
Gerir é calendarização, controlar, atingir os objetivos definidos, organizar. As novas organizações
(privadas) de sucesso abandonaram as estruturas hierárquicas piramidal de forma a que ficasse
claro quem comandava a empresa.
• A gestão é uma componente da liderança (Kotter, 1990);

• (ideia oposta) A liderança é uma das atividades do gestor (Mintzberg, 1973). E, segundo Mintzberg,
o gestor tem 3 papeis centrais:
 Interpessoais (no qual se inclui a liderança);
 Informação;
 Decisão.
2.1 – Diferença entre Líder e Gestão

Leadership vs. Management – Serão conceitos iguais ou distintos?
John P. Kotter's Distinction Between Management and Leadership (1990)
• Liderar é definir a direção e desenvolver uma visão de futuro (com um longo horizonte temporal),
e estratégias para gerar a mudança necessária para alcançar essa visão. Comunicar a direção
pretendida pela empresa por palavras e ações a todos aqueles cuja cooperação possa ser
necessária para influenciar a criação de equipes e alianças que entendam a visão e as estratégias
e aceitem sua validade. Apoiar as pessoas para superar as principais dificuldades, burocráticas e
de recursos para mudar, satisfazendo necessidades humanas muito básicas, mas muitas vezes não
atendidas. O líder produz mudanças, se necessário, radicais e tem o potencial de produzir
mudanças extremamente úteis (por exemplo, novos produtos que os clientes desejam, novas
abordagens às relações de trabalho que ajudam a tornar uma empresa mais competitiva.
• A Gestão é definir detalhadamente as etapas e um cronograma que permitam alcançar o resultado

necessário, atribuindo os recursos necessários. Definir a estrutura que permita cumprir com os
requisitos do plano, adaptando a estrutura aos indivíduos, delegando responsabilidade e
autoridade para a execução do plano, indicar quais as políticas e procedimentos para ajudar a
guiar as pessoas e criar métodos ou sistemas para monitorização da implementação. Monitorizar
resultados x planos detalhadamente, identificando os desvios e, em seguida, planear uma solução
para resolver problemas. Prever com algum grau de certeza possíveis problemas que impeçam
alcançar os principais resultados esperados (por exemplo, para clientes, sempre pontualizando;
para acionistas com orçamento limitado).
Líderes Gestores
 Estabelecem uma direção  Planeiam e orçamentam

 Alinham pessoas  Organizam e distribuem funções
 Motivam as pessoas  Controlam e resolvem problemas
Tabela 1 – Diferença entre gestão e liderança (I)

Tabela 2 – Diferença entre gestão e liderança (II)

Activity Management Leadership
Planning and Budgeting. Establishing Establishing direction. Developing a
detailed steps and timetable for vision of the future, often the distant
Creating an Agenda. achieving needed result; allocating future, and strategies for producing
the resources necessary to make these the change needed to achieve that
needed results happen. vision.
Organizing and staffing.
Aligning People.
Establishing some structure for
accomplishing plan requirements, Communicating the direction by
Developing a Human staffing that structure with words and deeds to all those whose
Network for Achieving individuals, delegating responsibility cooperation may be needed to
the Agenda. and authority for carrying out the influence the creation of teams and
plan, providing policies and coalitions that understand the vision
procedures to help guide people , and and strategies and accept their
creating methods or systems to validity.
monitor implementation.
Motivating and inspiring.
Controlling and Problem Solving.
Energizing people to overcome major
Monitoring results vs. plans in some
Executing Plans. political, bureaucratic, and resource
details, identifying deviations, and
barriers to change by satisfying very
then planning and organizing to solve
basic but often unfulfilled human
these problems.
needs.
Predictability and Order. Change.
Produces a degree of predictability Produces change, often to a dramatic
and order and has the potential to degree, and has the potential to
Outcomes. consistently produce major results produce extremely useful change (e.g.
expected by various stakeholders New products that customers want,
(e.g.. For customers, always being on new approaches to labor relations
time; for stockholders being on that help make a firm more
budget). competitive.
2.2 – Liderança
“O incremento de influência sobre e acima da obediência mecânica às diretivas de rotina da organização.”
Katz & Kahn, 1978.
A liderança é um processo de influência e ocorre ao nível interpessoal, relações que líder estabelece com
os seus colaboradores. É “o comportamento de um indivíduo quando está a orientar as atividades de um
grupo em direção a um objetivo comum”, Hemphill & Coons, 1957. É “um tipo particular de relação de
poder caracterizado pela perceção de um membro do grupo de que outro membro tem o direito de lhe
prescrever padrões de comportamento relativamente à sua atividade no grupo.” Janda, 1960.
A essência da liderança nas organizações é “o processo de influenciar outros para que compreendam e
concordem sobre o que tem que ser feito e como, e o processo de facilitar os esforços individuais e coletivos
para atingir objetivos comuns”, Yukl, 2012. É um processo multinível de interação líder-seguidor (follower,
influência) (indivíduo, díade, equipa) que ocorre numa situação particular (contexto) onde o líder (ex.,
diretor, supervisor) e seguidor (ex., subordinado, colaborador) partilham um propósito (ex., visão, missão)
e trabalham em conjunto para o atingir (ex., objetivo, tarefa) com vontade (i.e., sem coerção)”,
Yammarino, 2013. O líder procura atingir o objetivo definido pela empresa.
2.2.1 – Taxonomia das Teorias de Liderança

Trabalhar competências de gestão é simples, pois existem imensos manuais, no entanto, a liderança é
muito mais complexa. Liderar é um processo multinível em que o líder deve saber utilizar as relações entre
os colaboradores da equipa. Os estudos da liderança podem agrupar-se em quatro conjuntos distintos:
Jago, 1982
Os líderes não são diferentes das outras pessoas, dispõe é de um conjunto de traços que são uteis para
qualquer contexto. O líder do Tipo I caracteriza-se por ser uma pessoa que diz o que pensa. O líder do Tipo
II caracteriza-se pela forma como o líder se comporta e age.
Nos diversos estudos sobre liderança verificam que há elementos marcantes na teorização sobre liderança.
Mais precisamente a abordagem contingencial, que reflete as tendências conceptuais que enfatizam os
estilos comportamentais de liderança e as estratégias organizacionais face a diferentes aspetos ambientais
(e.g. tecnológicos, setoriais, ambientais). As teorias universalistas da liderança revelaram-se um fracasso,
por não conseguirem identificar os elementos estruturais da eficácia da liderança (falharam na validade
preditiva), pelo que os autores direcionaram a sua atenção para possíveis fatores situacionais, isto é,
contingências que pudessem influenciar o processo de liderança (Jago, 1982). Segundo este autor, após
esta mudança de paradigma assistiu-se ao surgimento de teorias contingenciais centradas nos traços
(teorias de Tipo III), e teorias centradas nos comportamentos (teorias de Tipo IV). As teorias de tipo III,
focam os aspetos situacionais que determinam os traços ideais de liderança, antecipando a sua eficácia.
Independentemente da discussão sobre quanto é traço e quanto é comportamento na eficácia da
liderança, as teorias contingenciais são hoje assumidas como um elemento necessário a uma correta
compreensão do fenómeno em contexto organizacional.
Abordagem dos Traços, Estilos e Competências

• Os líderes possuem qualidades especiais que os diferenciam dos liderados;
• Estas qualidades pessoais, inerentes aos líderes são transferíveis de situação para situação;
“It is unequivocally clear that leaders are not like other people”, Kirkpatrick & Locke (1991, p. 59).
• Procuram identificar as qualidades inatas e as características dos grandes líderes históricos;

• Em meados do séc. XX, a abordagem dos traços é colocada em causa:
 Em que medida os traços/características que distinguem os líderes são universais?
 Uma pessoa com traços de liderança que é líder numa situação pode não ser um líder
noutra situação (Stogdill, 1948).
Stogdill (1948)
• Realizou 124 estudos entre 1904 e 1947, sobre os traços dos líderes;
• Identificou um conjunto de traços que estão relacionados com a emergência de líderes em
diferentes grupos;
• Resultados mostram que os líderes têm valores estatisticamente superiores aos membros do
grupo em 8 traços: inteligência, discernimento (insight), responsabilidade, iniciativa, estado de
alerta (alertness), persistência, autoconfiança e sociabilidade;
• Mas os resultados mostraram que os indivíduos não se tornam necessariamente líderes devido
exclusivamente à posse de determinados traços;
• Traços que um líder possui → relevantes nas situações em que o líder se encontra;
• Um líder com certos traços pode ser eficaz numa situação, mas ineficaz noutra;
• Dois líderes com diferentes traços podem ser eficazes na mesma situação;
• Traços são facilitadores no exercício da liderança.
Stogdill (1974)
• Realizou 163 novos estudos e comparou os resultados com os do primeiro estudo;
• 10 traços que estão positivamente relacionados com a liderança;
• Reforça a ideia original de que as características do líder são relevantes para a liderança.
Mann (1959)
• 1400 resultados relacionados com personalidade e liderança em pequenos grupos.
• Resultados sugerem que os traços de personalidade podem ser usados para distinguir líderes de
não-líderes;
• 6 traços: inteligência, masculinidade, ajustamento (adjustment), dominância, extroversão e
conservadorismo. Lord et al (1986);
• Realizou uma meta-análise;
• Resultados sugerem que existe um conjunto de traços que permitem distinguir os líderes dos não-
lideres;
• 3 traços: Inteligência, masculinidade e dominância.
Kirkpatrick & Locke (1991, p. 59)

• Líderes diferem dos não-líderes em 6 traços: capacidade de dirigir, motivação, integridade e
honestidade, autoconfiança, capacidade cognitiva e conhecimento das tarefas;
• Traços de liderança tornam algumas pessoas diferentes de outras e esta diferença deve ser
reconhecida como uma importante parte do processo de liderança;
• “It is unequivocally clear that leaders are not like other people”.
Após os anos 90
• Marlowe (1986): Quais os traços de liderança associados à “inteligência social”? – capacidade para
entender os sentimentos, os comportamentos e os pensamentos dos outros e agir em de forma
apropriada;
• Zaccaro et al. (2004) realizou um estudo cujos resultados sugerem que as capacidades sociais são
importantes atributos de liderança.
Os principais traços dos líderes

Northouse (2013) sugere que os líderes possuem 5 traços centrais:
• Inteligência:
 Refere-se ao funcionamento intelectual (APA, 2000);
 Capacidade mental geral que envolve, por exemplo, a habilidade de raciocinar, planear,
resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender ideias complexas, velocidade de
aprendizagem, aprender com a experiência;
 Zaccaro et al. (2004) conclui que os líderes possuem um nível de inteligência superior aos não-
líderes → maior apYdão verbal, espacial e processamento de informação;
 A capacidade intelectual dos líderes não deve ser muito diferente dos seus colaboradores –
dificulta comunicação, resolução de problemas. Capacidades intelectuais muito diferentes
torna a comunicação difícil.
• Autoconfiança do líder:
 Capacidade de estar seguro em relação às suas competências e habilidades, tem que criar
motivação, no entanto não pode ser irrealista;
 Crença individual sobre as suas capacidades e de que pode fazer a diferença;
 Permite ao líder estar seguro nas suas ações – sabe que as tentativas de influenciar os outros
estão apropriadas e corretas.
• Determinação do líder:
 Desejo de realizar a tarefa e inclui características como iniciativa, persistência, e capacidade
de dirigir;
 Líderes determinados são pró-ativos, têm elevada resiliência, e trabalham constantemente
para alcançar o sucesso;
 Os líderes determinados insistem para que continuem a lutar pelos objetivos e insistem para
que os outros também o façam.
• Integridade:
 Diz respeito à honestidade e confiabilidade;
 A integridade implica ser responsável pelas suas ações e ter princípios fortes;
 A integridade torna o líder confiável mesmo em situações difíceis;
 Líderes com integridade inspiram confiança nos outros porque estes têm confiança em fazer
aquilo que o líder lhes pede para fazer;
 São leais, éticos e não enganosos;
 Honestidade é essencial para a liderança.
• Sociabilidade:
 Diz respeito à procura de relações sociais agradáveis;
 Os líderes com elevada sociabilidade são amigáveis, tratam os outros com cortesia e respeito
e são essencialmente diplomáticos;
 Têm em conta as necessidades dos outros e mostram preocupação pelo seu bem-estar;
 Líderes com elevada sociabilidade têm boas competências interpessoais e criam relações de
cooperação com os subordinados.
Vantagens da Abordagem dos Traços

• É uma abordagem muito intuitiva. Considera que os líderes são especiais quando comparados com
os não-líderes;
• Baseia-se em mais de um século de investigação;
• Salienta o papel do líder no processo de liderança;
• Dá pistas para o próprio desenvolvimento enquanto líderes.
Desvantagens da Abordagem dos Traços

• Dificuldade em estabelecer uma lista clara e definitiva de características diferenciadoras dos
líderes;
• É difícil isolar um conjunto universal de características de liderança do contexto/situação em que
a liderança ocorre;
• Resultou na identificação por vezes demasiado subjetiva dos traços mais relevantes (e.g., livros
de autoajuda);
• Não relaciona os traços dos líderes com o resultado do processo de liderança;
• Não é útil para formar ou desenvolver os líderes.
2.3 – Questionário sobre o trabalho em equipa

Este breve questionário irá ajudá-lo a descobrir o seu estilo quando trabalha inserido em grupos ou
equipas. Durante todo o questionário pense em si próprio como um membro de um pequeno grupo, ou
de uma equipa, com cerca de seis pessoas. Leia cada um dos pontos (são 40 no total) e decida com a maior
sinceridade possível se frequentemente, às vezes ou raramente age da forma descrita. Assinale se é
frequentemente, às vezes ou raramente no quadrado correspondente, ao lado de cada um dos pontos.
Frequent. Às vezes Raramente

1. Faço um esforço deliberado para apoiar as pessoas do grupo X
2. Tenho tendência para me irritar com as pessoas que andam
X
com rodeios
3. Insisto com o grupo para cumprir planos, horários e prazos X
4. Quando surgem opiniões divergentes no seio do grupo, incito
as pessoas a discutir as suas diferenças até chegarem a um X
consenso
5. Pode confiar-se em mim para contribuir com ideias originais X
6. Uso o humor para aliviar tensões e manter um bom
X
relacionamento
7. Procuro obter o acordo geral antes de tomar uma decisão X
8. Escuto com atenção o que os outros têm a dizer X
9. Evito envolver-me em conflitos X
10.Percebo rapidamente o que está errado nas ideias
X
infundadas, propostas por outros

11.Comunico abertamente os “porquê” e os “por conseguinte”
X
de uma situação
12.Estou sempre pronto a apoiar uma boa sugestão no
X
interesse comum
13.Tenho propensão para sugerir muitas ideias X
14.Faço falar as pessoas sempre que pressinto que têm um
X
contributo a dar
15.Quando as coisas não avançam bem, abro caminho e
X
concluo o trabalho.
16.Desenvolvo as ideias dos outros de forma a melhorá-las X
17.Tenho tendência para mudar de opinião, depois de ouvir as
X
opiniões de outras pessoas
18.Tenho propensão para procurar a aprovação e o apoio dos
X
outros
19.Não me importo de ser impopular, se isso contribuir para a
X
conclusão do trabalho
20.Procuro ativamente obter ideias e opiniões de outras
X
pessoas
21.Tenho um carácter afável e não tenho dificuldade em
X
estabelecer boas relações com os outros
22.Tenho o cuidado de não tirar conclusões precipitadas X
23.Apercebo-me facilmente quando alguém do grupo se sente
X
ofendido ou preocupado
24.Gosto de analisar situações e de avaliar alternativas X
25.Consigo trabalhar bem com um vasto leque de tipos de
X
pessoas
26.Tenho fama de ter um estilo direto “chamando as coisas pelo
X
seu nome”
27.Gosto de sentir que estou a cultivar boas relações de
X
trabalho
28.Sou enérgico e dinâmico X
29.Gosto de prever eventuais dificuldades e de estar preparado
X
para elas
30.Pressiono para que se passe à prática no intuito de assegurar
X
que as pessoas não percam tempo ou “marquem passo”
31.Normalmente, consigo levar as pessoas a concordarem com
X
um plano de ação
32.Quando as pessoas têm dúvidas, incito-as a prosseguir
X
rapidamente com a tarefa que têm em mãos
33.Gosto de pesar bem as alternativas antes de tomar uma
X
decisão
34.Tenho tendência para manifestar abertamente aquilo que
X
sinto

35.Por vezes, as pessoas acham que estou a ser demasiado
X
analítico e cauteloso
36.Nas discussões gosto de ir direito ao assunto X
37.Embora esteja interessado em todas as perspetivas, quando
X
é necessário tomar uma decisão não hesito em fazê-lo
38.As pessoas superficiais que não levam as coisas
X
suficientemente a sério, no geral irritam-me
39.Sou capaz de influenciar as pessoas sem pressioná-las X
40.Gosto de planear tudo antes de fazer alguma coisa X
Como fazer a cotação?

• Total de pontos assinalados frequentemente;
• Multiplicar estes pontos por 2;
• Somar o total de pontos assinalados “às vezes”;
 Por exemplo: 6 “frequentemente” e 4 “às vezes”; Total = 6 x 2 + 4 = 16.
• Líder – Garantir que os objetivos são compreendidos e acordados por todos; garantir o
envolvimento e comprometimento de todos;
• Pessoa de ação – levar a equipa a prosseguir com os seus objetivos e tarefas;
• Pessoa que concebe ideias – elaborar novas ideias ou desenvolver as ideias sugeridas pelos outros
elementos;
• Pessoa que se interessa pela equipa – aliviar tensões e manter as relações de trabalho harmoniosas
O total mais elevado indica a função para a qual está mais vocacionado. Valores inferiores a 9 significa que
não está vocacionado para essa função. Se as pontuações foram todas elevadas e equivalentes sugere que
é suficientemente flexível para adotar qualquer uma das 4 funções.
2.4 – Modelos Contingenciais de Liderança

https://repositorio.iscte-
iul.pt/bitstream/10071/10883/1/2015_ECSH_DPSO_Dissertacao_%20%C3%93scar%20Manuel%20Castro
%20Verissimo.pdf, página 6.
Procuram identificar os fatores que moderam a relação entre comportamento do líder e eficácia dos
grupos liderados.
O esquema diz-nos que o comportamento do líder influencia a eficácia dos liderados, mas depende dos
moderadores.
Qual é a diferença entre moderador e mediador?

O mediador (processo e não função) faz a ponte entre duas partes interessadas. A diversidade da equipa
influencia na comunicação (mediador do processo) e tem consequências a nível da eficácia. O
planeamento influencia os resultados através da gestão dos recursos.
O moderador muda a forma como a relação se estabelece. A mesma ação (variável moderador) aplicada
a dois grupos diferentes, produz resultados diferentes. É preciso salvaguardar não relações, pois isso
aconteça, é necessário refletir sobre a variável moderadora em falta. O comportamento do líder influencia
o resultado. E nem sempre o mesmo comportamento do líder dá o mesmo resultado, depende do(s)
moderador(es).
2.5 – Modelo Situacional

Um dos modelos muito intuitivo da variável moderador é o Situacional. Hersey & Blanchard (1974, 1988),
desenvolveram a teoria situacional de liderança no livro “Gestão do Comportamento Organizacional”.
Sendo uma teoria contingencial pressupõe que diferentes situações exigem diferentes estilos de liderança.
É uma teoria contingencial com ênfase nos liderados. A eficácia do líder depende da adequação do estilo
de liderança (capacidade) ao grau de maturidade dos liderados. Para os autores, os melhores líderes são
aqueles que adaptam sua liderança à tarefa, às pessoas, às metas, ao projeto em mãos e as circunstâncias
gerais.
A Liderança Situacional tem caráter flexível. Sendo, assim, capaz de se adaptar ao ambiente de trabalho e
às necessidades da organização. A Liderança Situacional não se baseia numa característica ou habilidade
específica do líder. Para os autores da teoria situacional de liderança, os líderes devem ter a perceção para
entender quando mudar seu estilo de gestão. Além disso, devem definir uma estratégia de liderança que
se encaixa em cada novo paradigma. Para Hersey & Blanchard, não existe apenas um estilo de liderança
que funcione para todas as situações. A Liderança Situacional oferece uma alternativa à ideia de liderança
“tamanho único”. Não se trata de encontrar o estilo de liderança perfeito, mas sim de liderar no caminho
certo em cada situação. A teoria situacional de liderança altera o pensamento de “quem sou eu e como eu
lidero?” para “quem são meus liderados e do que eles precisam para ter sucesso?”.
Como funciona o modelo situacional?
• Eficácia da liderança depende:
 Adequação do estilo de liderança (diretiva e de suporte);
 Grau de maturidade dos liderados.
• Liderados têm um papel importante nesta abordagem uma vez que a eficácia da liderança
depende das ações dos liderados (não tanto dos comportamentos do líder).
• Este modelo parte do princípio que os liderados se movem (para a frente e para trás) ao longo de
um continuum de desenvolvimento/maturidade.
• Continuum representa a competência e o envolvimento dos liderados. Líder eficaz → capaz de

determinar onde estão os subordinados no continuum de desenvolvimento e de adaptar o seu
estilo de liderança para que combine com o nível de desenvolvimento.
• A primeira tarefa do líder é determinar a natureza da situação:
 Qual a tarefa que têm de realizar?
 Qual a complexidade da tarefa?
 Os liderados têm competência para realizar a tarefa?
 Os liderados estão motivados para realizar a tarefa?
• Depois de identificar a situação → adequar o estilo de liderança:
 Para cada nível de maturidade existem um estilo de liderança mais adequado.
2.5.1 – Maturidade dos Liderados

A maturidade é a capacidade (não confundir com a capacidade cognitiva) e a vontade das pessoas
assumirem a responsabilidade pela direção do seu próprio comportamento. A maturidade tem duas
componentes:
 Conhecimento ou competência;
 Motivação ou vontade (pressupõe autoconfiança e dedicação).
Saber comandar uma equipa é um diferencial do líder situacional. Esse profissional consegue contornar e
eliminar os problemas, adaptando-se ao ambiente e delegando tarefas aos chefiados de acordo com cada
perfil, demonstrando assim sensibilidade e atenção para perceber as aptidões individuais dos integrantes
do grupo. A proposta da Liderança Situacional é reconhecer 4 diferentes níveis de maturidade e,
consequentemente, 4 diferentes estilos de gestão.
Os 4 estádios (estilos) de maturidade do subordinado

A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade
de dirigir seu próprio comportamento, a maturidade é classificada em 4 estágios de prontidão:
• M1 – pessoas simultaneamente incapazes e sem vontade para assumir a responsabilidade por
algo; são incompetentes e sem vontade; os subordinados são novos na tarefa e não estão
preparados nem com desejos de tomar decisões. Não têm competência para a realização da tarefa
e, por isso, pouca autoconfiança;
• M2 – as pessoas possuem ainda pouca capacidade, mas ocasionalmente alguma vontade; são
motivadas, mas sem competências necessárias para prosseguir; Os subordinados já
desenvolveram alguma experiência na execução da tarefa mas ainda têm dificuldades.
Geralmente estão motivados, mas necessitam de apoio;
• M3 – as pessoas são capazes, mas ocasionalmente dizem não às pretensões do líder; Os

subordinados já possuem elevados conhecimentos e experiência sobre a tarefa mas sentem-se
desmotivados para efetuar o que o líder lhe solicita;
• M4 – as pessoas são capazes e querem fazer o que lhes é solicitado; os subordinados têm vastos
conhecimentos sobre as tarefas e estão altamente motivados para fazer o que lhe é solicitado.
2.5.2 – Comportamento de Liderança

Líder Diretivo
• Dá instruções;
• Estabelece objetivos e métodos de avaliação;
• Fixa prazos;
• Define papéis;
• Demonstra como atingir objetivos;
• Comunica unidireccionalmente;
• Clarifica o que tem que ser feito, como tem que ser feito e quem é responsável por determinada
tarefa.
Líder de Suporte
• Ajuda os subordinados a sentirem-se confortáveis com eles próprios, com os colegas e com a
situação;
• Comunica bidireccionalmente;
• Demonstra suporte social e emocional;
• Pede inputs, elogia, partilha informação pessoal, escuta os subordinados.
Estilos de Liderança
Utilizam duas dimensões:
• Comportamento de tarefa: fixar objetivos, organizar, fixar prazos, dirigir, controlar, etc.
• Comportamento de relacionamento: dar apoio, comunicar, facilitar as interações, ouvir com
atenção, dar feedback, etc.
Os 4 estilos de liderança:
• Estilo Diretivo (E1) – dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento). O líder define
os papéis e informa os liderados sobre as tarefas, quando e como executá-las; ênfase no
comportamento diretivo. Quando alguém começa a executar um tipo de atividade ou ocupa um
novo cargo, não tem maturidade suficiente. Por isso, cabe ao líder dizer exatamente o que precisa
ser feito e que resultados são esperados, sem cobrar que o liderado “contribua com suas
opiniões”;
• Estilo “Coaching” (E2) – persuadir (alta orientação para a tarefa e alta orientação para o
relacionamento) – o líder fornece comportamento diretivo e de apoio. O líder envolve-se
diretamente com os subordinados encorajando e solicitando os seus inputs. Na exata medida em
que o liderado ganha maturidade na execução de suas atividades, passa a ter condições de
“contribuir com suas opiniões” nas soluções indicadas pelo líder. Entretanto, ainda cabe ao líder a
responsabilidade de determinar exatamente o que precisa ser feito e quais são os resultados
esperados. Entretanto, é desejável e esperado que o liderado participe enriquecendo a solução

que está sendo construída;
• Estilo “Apoiador” (E3) – participar (Supporting) (baixa orientação para a tarefa e alta orientação
para o relacionamento) – o processo de tomada de decisão é partilhado sendo o principal papel
do líder o de facilitador e comunicador. Com o tempo, o liderado tem maturidade o suficiente
para, conhecendo os resultados esperados, determinar que atividades precisam ser realizadas.
Nesse instante, continua sendo responsabilidade do líder deixar claro quais são os resultados
esperados e, eventualmente, “contribuir com opiniões” nas soluções propostas pelo liderado.
• Estilo “Delegador” (E4) – delegar (baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para o
relacionamento) – O líder dá escassa direção e apoio. Aumenta a motivação e confiança dos
colaboradores em relação à tarefa. Quando o liderado tem maturidade suficiente para apontar
soluções para os problemas propostos, sem que o líder precise “enriquecer a solução”, chegamos
ao nível de delegação. Nesse nível, ainda é responsabilidade do líder deixar claro quais são os
resultados esperados – entretanto ele já não participa mais da construção da solução.
Liderança situacional segundo o modelo Hersey Blanchard.

Esquema geral da liderança situacional (Estilo de liderança Tipo IV).

Quadro resumo.
https://www.catho.com.br/carreira-sucesso/carreira/lideranca/o-lider-situacional/
2.5.3 – 5 benefícios da Liderança Situacional

• Flexibilidade – a Liderança Situacional é considerada uma abordagem flexível, pois o líder não faz
uso de um único estilo de liderança para toda a equipe. Na verdade, o líder adapta-se às
necessidades dos seus liderados e às especificidades da situação.
• Colaboração – essa forma de liderar incentiva a colaboração entre os membros da equipa. A
presença de colaboração aumenta a produtividade e o envolvimento da equipa. Os líderes que
usem a abordagem de Liderança Situacional influenciam os seus liderados a fim de alcançar a
força ideal da equipa. Quando a equipa é otimizada, a colaboração cria condições ao surgimento
de um meio criativo coletivo, o que por sua vez gera valiosas inovações que são benéficas para
qualquer negócio.
• Produtividade – como sinalizado anteriormente, a Liderança Situacional também contribui para
que a equipa se torne mais produtiva. Quando os funcionários recebem o devido apoio e feedback
de seus superiores, eles são constantemente lembrados dos seus objetivos. Os colaboradores
tornam-se mais comprometidos com suas tarefas e confiam mais nos seus líderes, aumentando
seu envolvimento no local de trabalho e, com efeito, sua produtividade.
• Motivação – a abordagem da Liderança Situacional funciona bem na motivação dos funcionários
da organização. Quando os líderes decidem capacitar seus funcionários delegando tarefas,
confiando-lhes responsabilidades para desenvolver suas habilidades e fornecer suporte durante
todo o processo para alcançar seus objetivos, o resultado é uma equipe fortemente motivada.
• Controle – com a Liderança Situacional, você consegue ter maior controle sobre os resultados da
sua equipe. Isso porque, nessa abordagem, o líder é capaz de influenciar efetivamente seus
liderados, pois está mais presente em todas as etapas do projeto e sabe bem do que a sua equipe
é capaz de entregar.
2.5.4 – 3 dicas básicas para implementar a Liderança Situacional

• Conheça as individualidades da sua equipe – seus colaboradores não são robôs padronizados e
programados para executar tarefas. Por isso, procure conhecer quem são os membros da sua
equipe. Quais são suas individualidades, suas forças, suas fragilidades, suas habilidades
específicas, suas preferências, etc? Não subestime o fator humano.
• Defina expectativas claras – comunique a meta organizacional à sua equipe para que ela entenda
como suas próprias tarefas e objetivos se conectam ao quadro geral. Defina as expectativas
individuais de seus membros sobre qual deve ser o resultado. As sessões individuais com os
colaboradores geralmente ajudam a definir esse ritmo, além de fornecer um fórum para analisar
o desempenho no final de um projeto.
• Ajuste seu estilo de liderança – geralmente, o seu estilo padrão de liderança é aquele que você
adota de maneira instintiva em situações estressantes. Conhecer o seu estilo padrão é importante
para que você possa ajustá-lo na Liderança Situacional. Um bom líder precisa ser capaz de avaliar
determinada situação e os níveis de maturidade dos seus liderados com o objetivo de determinar
qual estilo é mais adequado e será mais eficaz para cada caso.
O modelo Hersey Blanchard identifica os comportamentos do líder e o impacto que esses comportamentos
têm no desempenho e na realização de das atividades depende da maturidade. A maturidade é definida
por duas dimensões: conhecimento (as pessoas sabem da tarefa) e o se estão motivadas para a sua
concretização. A comportamentos de líderes mais adequados a níveis de maturidade especificas da
equipa.
2.6 – Questionário de Liderança Situacional (1º modelo)

https://screenrec.com/share/XDS98U4uzf, no tempo de gravação: 45 minutos.
Instruções – Suponha que se encontra numa das situações a seguir descritas. A cada situação corresponde
4 opções. Leia cuidadosamente cada uma delas e pense no que faria em cada situação. Marque em seguida
com um círculo a letra da opção que lhe pareça ser a que mais se aproxima da descrição do seu
comportamento, face à situação exposta. Escolha uma única alternativa.
Exemplo da 1ª situação: os seus colaboradores (subordinados) não têm correspondido ultimamente às

suas orientações que se têm guiado por relações amistosas e por uma óbvia preocupação com o bem-
estar deles. A atuação deles não está a dar resultados. É-nos apresentados 4 possibilidades, e a cada
possibilidade deve aplicar um estilo de liderança. Ou seja, há uma frase que se aplica a quem dirige [Estilo
Diretivo (E1)], a quem é o Coach [Estilo “Coaching” (E2)], ao que participa [Estilo “Apoiador” (E3))], e ao
delegar [Estilo “Delegador” (E4)]. Nota: o mais difícil de identificar é o participar e o Coach. Para ajudar a
distinguir, compreender que o Coach tem a dimensão de tarefa.
Assim, nas (4) opções apresentadas, identificar o estilo e a adequação:
Estilo/Adequação do líder
Realçar a necessidade de se utilizarem procedimentos normalizados e a necessidade

E1 +2 a)
de se realizarem as tarefas;
E3 -1 b) Declarar-se disponível para discutir os problemas mas sem forçar.
E2 +1 c) Falar com os colaboradores e então definir objetivos de atuação claros.
E4 -2 d) Abster-se, intencionalmente, de intervir.
Nota: o número 2 e 1 pode não ser colocado, pois há situações mais ambíguas. A adequação tem a haver
mais com o estilo mais apropriado para a situação em concreto que estamos a tratar. As pessoas estão a
realizar trabalho produtivo? Logo é mais o lado da relação “participar”. Se não há tanta relação, é
necessário garantir que a tarefa está a ser cumprida (Coach). Na primeira situação, a tarefa não está a ser
concluída, então é necessário trabalhar os quadrantes Diretivo (E1), e Estilo “Coaching” (E2). Daí o número
“+2” para o E1 e o “-2” é para o E4.
O “+” significa que pode funcionar nesta situação (é adequado), e o “–” não funciona de certeza. E nas
abordagens a seguir, nunca passar do 8 para o oitenta, ou seja, do E1 ou E2 para o E4, ou vice-versa.
2ª Situação
O desempenho observável no seu grupo está a aumentar. Isto deriva fundamentalmente do esforço que
tem feito para que todos os membros estejam conscientes das suas funções e das tarefas a desenvolver.
Deste modo o seu comportamento futuro poderá ser:
Manter o contacto amistoso, mas continuar a assegurar-se de que todos os membros

E2 +2 a)
estão conscientes dos seus papéis e do nível de resultados esperados.
E4 -2 b) Manter-se na expectativa, não tomando qualquer ação específica.
E3 + c) Fazer o que puder para que o grupo se sinta importante e devidamente enquadrado.
E1 -1 d) Reforçar a importância das datas previstas e das tarefas.
Nota: a dimensão relacional (participar, Coach) é sempre a mais difícil. A dimensão participar é fazer. Esta
situação é necessária trabalhar-se a parte relacional. O Coach trabalha a parte mais objetiva do que tem
que ser feita, é necessário considerar a parte relacional. Reforçar os comportamentos da equipa.
3ª Situação
Os membros do seu grupo não são capazes de resolver determinados problemas sozinhos e você
reconhece que ultimamente não lhe tem dado muito apoio. No entanto, a performance do grupo e as
relações interpessoais são boas. Com base nesta tomada de consciência você decide:
Reunir o grupo e tentar que em conjunto se encontrem soluções para a resolução dos
E2 +1 a)
problemas.
E4 -1 b) Deixar o grupo resolver por ele próprio.
E1 -2 c) Dar linhas de atuação rápidas e firmes para resolução dos problemas.
Estimular o grupo a analisar os problemas de modo a estar preparado para resolver
E3 +2 d)
sem a sua orientação direta.
Nota: trabalhar sozinho é trabalhar de forma autónoma. O grupo esta no quadrante “Delegar”, e precisam
de algum reforço do líder. Assim o modelo que faz sentido é participar. Participar (que nesta situação,
focasse no aspeto relacional) é reforçar sem que o líder tente resolver o problema. O estilo do líder nunca
será dirigir! Pois havendo autonomia, não se pode ir para a extremidade, que é dizer como fazer.
O Coach tem um comportamento de relação e tarefa (orienta e está envolvido na tarefa). “… em conjunto
…” significa que o líder também está presente.
4ª Situação
Embora o grupo a seu cargo tenha trabalhado ultimamente com bons resultados, você sente que seria
necessário iniciar um processo de mudança com objetivos e tarefas bem definidos. O grupo concorda com
a necessidade de mudança.
Permitir o envolvimento do grupo no desenvolvimento do processo de mudança, mas

E3 +1 a)
sem forçar essas alterações.
E1 -2 b) Anunciar as mudanças e depois implementá-las sob a sua supervisão direta.
Dar mais algum tempo ao grupo para que este, de uma forma independente, toma
E4 +2 c)
consciência da necessidade de mudança e se autodirija.
Tomar em consideração as opiniões do grupo quanto às mudanças, mas supervisionar
E2 -1 d)
e dirigir você mesmo esse processo.
Nota: é preciso trabalhar o aspeto relacional, pois o aspeto da tarefa está resolvido. O grupo tem uma
elevada autonomia e estão motivados. O E4 é dar tempo as pessoas para que as coisas fiquem definidas.
O líder é um parceiro, pode iniciar o processo de mudança, no entanto o grupo tem autonomia para iniciar.
A frase “O grupo concorda com a necessidade de mudança” revela a maturidade da equipa. O
comportamento deve ser adequado à situação e ao nível elevado de maturidade da equipa. Nesta situação,
o líder não se delega. A eficácia depende da capacidade de adaptar o comportamento à situação.
5ª Situação
A performance do seu grupo tem caído durante os últimos meses. Os seus membros não se têm
preocupado com o cumprimento dos objetivos fixados. A redefinição de tarefas já ajudou no passado e
torna-se necessário lembrar-lhes constantemente a necessidade do cumprimento atempado das suas
tarefas.
E4 -2 a) Permitir que o grupo defina as suas próprias diretivas.

Aceitar as recomendações do grupo, mas certificar-se de que os objetivos
E2 -1 b)
são alcançados.
E1 +2 c) Redefinir os objetivos e vigiar cuidadosamente o seu cumprimento.
Permitir a participação do grupo na definição das metas, sem ser muito
E3 +1 d)
diretivo.
6ª Situação
Você está a trabalhar com um grupo eficiente. O seu antecessor era extremamente rígido. Você pretende
manter uma situação produtiva, mas gostaria de começar a humanizar o ambiente.
E3 -1 a) Fazer o possível para que o grupo se sinta importante e participe.

E1 +1 b) Dar ênfase à importância das datas no cumprimento das tarefas.
E4 -2 c) Abster-se intencionalmente de intervir.
Envolver o grupo na tomada de decisões, certificando-se de que os objetivos
E2 +2 d)
são alcançados.
3. Teoria do LMX (Leader-Member Exchange)

https://www.youtube.com/watch?v=Z2kxaiDVFso
https://www.youtube.com/watch?v=gWWzo4jfmqs
O líder, no seu contexto, desenvolve uma relação de trabalho, com cada um dos seus colaboradores e esta
trocas de conteúdo ou de processos que existem entre os seus colaboradores e definem a relação. Um
líder pode solicitar a um colaborador que realize uma determinada tarefa num determinado espaço de
tempo e como resultado disso, o colaborador solicita ao líder um aumento ou outra coisa que julga ser
necessário. Não tem que necessariamente ser renumeração. O aspeto central do processo de liderança
para a teoria LMX é a relação diádica entre líder e liderados.
Ligação diádica vertical (vertical dyad linkages – VDL):

• Liderança é um processo centrado nas interações entre líderes e seguidores.

• O LMX torna o relacionamento diádico entre líderes e seguidores o ponto central do processo de
liderança.
• O foco também é colocado nas diferenças que possam existir entre o líder e cada um de seus
seguidores - o líder não pode tratar todos os seguidores da mesma forma.
O líder (L) desenvolve uma relação especial com todos os seus subordinados. Cada uma destas relações
tem características únicas. Num relacionamento diádico, os atores são forte e mutuamente
interdependentes para coordenarem os seus recursos e as suas atividades. É por esta razão que um
relacionamento não é determinado a priori ou imposto aos atores, sendo necessário o empenhamento de
ambas as partes para o fazer funcionar.
O relacionamento é fortemente afetado pelos pontos de vista dos participantes e pelos seus esforços
recíprocos, e pode desenvolver-se, estagnar ou aproximar-se, de acordo com o seu empenho e expetativas
(Ford, 1990). Neste último caso, uma relação negocial tende a enquadrar-se numa zona de concordância
conhecida na gíria por ZOPA, ou Zone Of Possible Agreement (Raiffa, 1982), ou um espaço de regateio que
medeia entre as posições negociais de ambas as partes, conhecidas como BATNA, ou Best Alternative To
a Negotiated Agreement (Fisher e Ury, 1981). A melhor forma de cooperar faz-se pelo desenvolvimento
de uma interação assente numa atitude de reciprocidade, ou de preocupação dual (cf. Rahim, 2001).
São relações únicas, pois não são equivalentes.
3.1 – Ingroup vs Outgroup

Há dois tipos de relacionamento nos quais cada seguidor se encaixa com base em quão bem eles trabalham
com o líder e quão bem o líder trabalha com eles. A personalidade e outras características pessoais
também estão relacionadas a esse processo.
• Em grupos (in groups) – mais informações, influência, confiança e preocupação do Líder são mais
confiáveis (mais próximo), altamente envolvidas e comunicativas do que no grupo externo. Com
base em responsabilidades de função expandidas e negociadas. Os seguidores vão muito além de
sua descrição formal de trabalho, e o líder, por sua vez, faz mais por esses seguidores.
• Fora do grupo (out groups) – menos compatível com o Líder geralmente chega ao trabalho, faz o
trabalho e vai para casa. Com base no contrato formal de trabalho. Os seguidores não estão
interessados em assumir responsabilidades de trabalho novas e diferentes.
Os investigadores descobriram que as trocas de membros líderes de alta qualidade produziam menos
rotatividade de funcionários, avaliações de desempenho mais positivas, maior frequência de promoções,
maior comprometimento organizacional, atribuições de trabalho mais desejáveis, melhores atitudes no
trabalho, mais atenção e apoio do líder, maior participação e carreira mais rápido progresso em 25 anos.
Quando líderes e seguidores têm boas relações, eles se sentem melhor, produzem mais e a organização
prospera.
In-Group Out-Group
+ Confiança mútua + Comunicação Formal
+ Respeito e Simpatia + Interações Formais
+ Informação < Índices de desempenho
> Influência > Rotatividade
+ Regalias < Compatibilidade com o líder
+ Benefícios < Envolvimento com o trabalho
> Satisfação
+ Satisfação com líder
3.2 – LMX - Leadership Making

• A investigação realizada no âmbito da teoria do LMX começou a focar-se na forma como as trocas
entre o líder e os subordinados podem ser utilizados para a “construção de líderes”.
• O “leadership making” é uma abordagem prescritiva que salienta que o líder deve fazer trocas de
informação com todos os subordinados e não apenas com alguns.
• Salienta a importância que todos os subordinados sintam que fazem parte do in-group.
• Se todos fizerem parte do in-group diminui o sentimento de injustiça, iniquidade e as implicações
negativas de fazer parte do out-group.
(Graen & Ulh-Bien, 1995) A liderança desenvolve-se progressivamente ao longo do tempo em três fases:
Fase 1 – Estranho (Stranger)

• A interação entre o líder e os subordinados é essencialmente baseadas em regras e nas relações
contratuais estabelecidas;
• Os líderes e os subordinados relacionam-se no âmbito dos seus papeis organizacionais (formais);
• As trocas entre líder-subordinado são de baixa qualidade (semelhantes às trocas com membros
do out-group);
• Os subordinados seguem o líder formal, que tem uma posição hierárquica superior e mais poder;
• A motivação dos subordinados e centrada em si (self-interest).
Fase 2 – Conhecido (Acquaintance)

• Inicia-se com uma oferta do líder ou subordinado para melhorar as trocas orientadas para a
carreira – envolve de recursos e de informação (pessoal e relacionada com o trabalho);
• O líder testa em que medida o subordinado está disposto a aceitar novos papeis e
responsabilidades;
• O subordinado avalia em que medida o líder está disposto a dar-lhe novos desafios;
• A qualidade da troca líder-subordinado melhora – maior confiança e respeito;
• Os subordinados estão menos focados nos seus próprios interesses.
Fase 3 – Parceiro (Partnership)

• Caracteriza-se pelas trocas de elevada qualidade entre líder-subordinado: confiança mútua e
respeito;
• Elevado grau de reciprocidade entre líderes e subordinados;
• Os membros podem depender uns dos outros para favores ou ajuda;
• Os líderes e subordinados estão ligados entre si de uma forma (que promove a produtividade) que
vai;
• Os líderes e subordinados lidam uns com os outros de uma forma extremamente eficaz, com
resultados muito positivos para si e para a organização.
3.3 – Tipos de Liderança: Transacional e Transformacional

Diversos fatores influenciam o resultado dos processos de mudança organizacional – ansiedade, estresse
e resistência dos envolvidos; sistemas de informação e de recompensa; comunicação etc. –, porém,
independentemente da influência de cada um desses fatores, as pessoas são a chave para uma mudança
bem sucedida: a participação proactiva, o entusiasmo e o comprometimento com o propósito, a missão e
os objetivos da mudança, tanto dos líderes quanto dos seguidores, são fundamentais para a transformação
organizacional (Bateman & Snell, 2006). Pesquisando sobre os fatores de intervenção nos processos de
mudança, Lima e Bressan (2003) observaram que a maioria dos modelos de gestão de mudanças preocupa-
se, basicamente, com questões de liderança. Assim, é de extrema importância a avaliação do papel do
líder na condução de uma mudança organizacional.
Há dois tipos de liderança:

• Liderança Transacional – engloba a maioria dos modelos de liderança que se focam nas trocas que
ocorrem entre os líderes e os seus subordinados. Características:
 Recompensas contingenciais – troca recompensas por esforço e bom desempenho,
reconhece os desempenhos;
 Gestão por exceção (ativa) – está atento e procura os desvios às regras e padrões e adota
medidas corretivas;
 Gestão por exceção (passiva) – intervém somente se os padrões não forem cumpridos;
 Deixar-fazer – abdica das responsabilidades, evita tomar decisões;
 Carisma – proporciona visão e sentido de missão, obtém respeito e confiança;
 Inspiração – comunica altas expectativas e objetivos importantes de um modo simples;
 Estímulo intelectual – promove inteligência, racionalidade, e resolução de problemas;
 Consideração individualizada – dá atenção pessoal, trata cada colaborador individualmente,
aconselha.
• Liderança Transformacional – a pessoa envolve-se com os outros e cria ligações que aumentam a
motivação e a moralidade tanto no líder como nos subordinados. Uma mudança transformacional
intencional visa a alterar a organização como um todo.
 É um novo paradigma que emerge nos anos 80. São abordagens de como é que o líder se
relaciona e transforma os seus colaboradores.
 Enquadra-se num novo paradigma de liderança que emergiu a partir dos anos 80 do século
passado;
 A liderança transformacional é o processo que muda e altera as pessoas;
 A liderança transformacional envolve uma forma excecional de influência que leva as pessoas
a fazer muito para além do que seria esperado.
A liderança transacional é aquela que utiliza a transação entre líderes e seguidores recompensados ou
disciplinados com base em seu desempenho no trabalho. Os reforços podem ser materiais ou simbólicos,
imediatos ou posteriores, parciais ou totais. Esse estilo de liderança depende fortemente do poder do líder
(Jogulu & Wood, 2006). O autor identificou os estilos laissez-faire, gestão por exceção, e recompensa
contingente como os principais tipos de liderança transacional. Muitos estudos referentes ao conceito de
liderança transacional excluem o estilo laissez-faire, por considerar que ele representa a ausência de
liderança (Barbuto, 2005).
O estilo de liderança transacional enfatiza características consideradas tipicamente como estereótipos
masculinos: competitividade, autoridade hierárquica, alto controle do líder, resolução analítica de
problemas, determinação de objetivos e processos racionais de troca. Em contraste, as características
femininas, como cooperação, colaboração, baixo controle e solução de problemas, baseadas na intuição e
racionalidade, estão mais alinhadas com o estilo de liderança transformacional. A ênfase está no
desenvolvimento dos seguidores, empowerment (ver “agilidade”, página 6) e criação de ligações
emocionais. Os líderes são descritos como aqueles que inspiram os seguidores e os capacitam a atingir as
metas determinadas pela organização (Kark, 2004; Jogulu & Wood, 2006). As Tabelas 3 e 4 apresentam
um resumo das principais características e componentes desses dois estilos de liderança.
Liderança transformacional – Principal característica

Envolve mudanças dramáticas que incluem o desenvolvimento e a implementação de uma visão. Os líderes
transformacionais ajudam a realinhar os valores e as normas da organização e, quando necessário,
acomodam e envolvem mudanças internas e externas.
Os líderes inspiram os seguidores a alcançarem retornos extraordinários, por providenciar tanto
significado quanto entendimento. Alinham objetivos e metas dos indivíduos e das organizações, atuam
como mentores e fornecem suporte e treinamento.
• Componentes (Carisma) – o líder é admirado e desperta identificação. Considera as necessidades
dos seguidores acima de suas próprias. Atua como um modelo, compartilha riscos e se comporta de
uma maneira consistente, com ética, princípios e valores. Providencia visão e senso de missão,
estimulando o orgulho e conquistando respeito e confiança.
• Motivação Inspiracional – O líder motiva seus seguidores, providenciando significado e desafio ao
trabalho. Além disso, os encoraja a visualizar estados futuros atraentes. Demonstra entusiasmo e
otimismo, conseguindo assim espírito de time. Comunica altas expectativas, usa símbolos para focar
esforços e expressa propósitos importantes de maneira simples.
• Estímulo Intelectual – O líder estimula os seguidores questionando suas premissas, reformulando
problemas e analisando velhas situações de novas maneiras. Não há ridículo ou crítica pública dos
erros. Promove inteligência, racionalidade e cuidados na resolução de problemas, enquanto dá
atenção pessoal aos indivíduos, fornecendo treinamento e conselhos.
• Consideração Individualizada – O líder presta atenção à necessidade de desenvolvimento e
crescimento de cada indivíduo, atuando como mentor ou treinador. Os seguidores são
desenvolvidos com sucesso para níveis mais altos de potencial. Oportunidades de novos
aprendizados são oferecidas e as diferenças individuais em termos de necessidades e desejos são
levadas em conta.
Liderança transacional – Principal característica

Enfatiza o trabalho padronizado e tarefas orientadas. Através de reforços – positivos ou negativos –, os
líderes especificam e clarificam as metas que os subordinados devem alcançar e anunciam as recompensas
apropriadas. As boas performances dos funcionários são atreladas a recompensas, assim como as falhas a
punições. Os seguidores concordam, aceitam ou simplesmente cumprem as determinações do líder. Esse

estilo de liderança é fortemente dependente do poder do líder.
• Componentes (Laissez-faire) – O líder abdica das responsabilidades e evita tomar decisões. Não
cumpre suas obrigações de supervisor e não guia seus subordinados. Oferece pouco suporte e não
é atento à produtividade ou necessidade de cumprir deveres. Estudos mostram que a ausência de
envolvimento dos supervisores leva a baixa produtividade, resistência à mudança e baixa qualidade
no trabalho.
• Gestão por exceção – Os subordinados são punidos ou recompensados por uma determinada ação.
O líder se limita a ser um monitor e intervir apenas excecionalmente.
Rotineiramente fornece feedback negativo, pois inicia o contato com seus subordinados apenas a
partir de falhas. Essa ação estimula os subordinados a manterem o status quo e a buscarem
perfeição na execução de seu trabalho, sem estimular, no entanto, o crescimento da performance.
Qualquer circunstância fora da rotina requer a intervenção do líder, porque os empregados não
foram encorajados a solucionar problemas e não receberam autonomia para desenvolver confiança
ou aprender com suas experiências. O líder estabelece ações predeterminadas para falhas
específicas e reforça as punições quando necessário.
• A gestão por exceção pode ser ativa ou passiva:
 O líder passivo tende a se envolver apenas quando os padrões não são alcançados e se recusa a
determinar um plano de ação. Espera apenas o status quo dos subordinados, não encoraja
trabalhos excecionais, e espera ser notificado de falhas;
 O líder ativo observa e procura desvios das regras e padrões, tomando atitudes corretivas
quando necessário. Procura ter sistemas que avisem sobre as falhas antes que elas ocorram.
• Recompensa contingente – O líder negocia a troca de retornos por esforço e promete
recompensas. Tantos os líderes quanto os subordinados participam da abordagem de
recompensas na gestão, porque isso reflete um comportamento recíproco na natureza. Cada parte
concorda com um sistema de recompensas e trabalho para atender às expectativas mútuas de
certos ganhos ou comportamentos.
4. Eficácia das equipas de trabalho

Uma equipa é uma unidade da qual o líder é responsável pela sua eficácia.
Definição de Equipa
“Entidades complexas constituídas por dois ou mais indivíduos que interagem socialmente e de forma
adaptativa, com objetivos comuns partilhados e com interdependência nas tarefas que realizam” (Salas,
Dickinson, Converse and Tannenbaum, 1992).
“É um coletivo de indivíduos que existe para desempenhar tarefas relevantes para a organização, que
partilham um ou mais objetivos, interagem socialmente, manifestam interdependências nas tarefas e
mantêm e gerem as suas fronteiras” (Kozlowsky & Bell, 2003, p. 334).
TEAM – Toghether, Everyone, Achieves, More (Juntos todos produzimos mais).
“TEAM effectiveness takes a more holistic perspective in considering not only whether the team performed
(e.g. completed the team task) but also how the team interacted (i.e. team processes, teamwork) to achieve
team outcome” (Salas, Sims & Burke, 2005, p. 557).
(A eficácia da equipa tem uma perspetiva mais holística ao considerar não apenas se a equipa executou
(por exemplo, concluiu a tarefa da equipa), mas também como a equipa interagiu (ou seja, processos da
equipa, trabalho em equipa) para alcançar o resultado da equipa).
Engloba três fatores (Richard Hackman, 1987)

1. O resultado produzido pelo grupo de trabalho deverá corresponder ou exceder os padrões de
desempenho das pessoas que o recebem e/ou analisam;
2. Os processos sociais utilizados para realizar o trabalho deverão manter ou aumentar a
capacidade dos membros do grupo de trabalhar em tarefas futuras;
3. As experiências vividas no seio do grupo devem aumentar a satisfação dos membros e não
frustrar as suas necessidades pessoais.
4.1 – Eficácia do Trabalho em Equipa

Em termos potenciais, as equipas podem ser muito criativas e produtivas. Mas a investigação revela que:
• Geralmente ficam aquém do seu potencial;
• Precisam de ser bem geridas para serem eficazes
“… I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic,
producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality of beauty. But
don’t count on it. Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources
they have. (…)”, Richard Hackman.
(Não tenho dúvidas de que, quando temos uma equipa, existe a possibilidade de gerar uma magia, ao
produzir algo extraordinário, uma criação coletiva de qualidade de beleza anteriormente inimaginável.
Mas não podemos contar com isso. A pesquisa mostra consistentemente que as equipes têm desempenho
inferior, apesar de possuírem todos os recursos extras).
4.2 – Reflexão de grupo

• O que pode correr mal no trabalho em equipa?
• O que pode ajudar as equipas a serem eficazes?
Correr mal: esforços em sentido opostos e sem objetivos, falta de sintonia, existência de conflitos, falta de
estratégia, desmotivação, não partilha de informação para não perder influência, existência de dois
líderes, falta de flexibilidade.
O que pode facilitar: objetivos bem definidos, criação de elos de confiança, reconhecimento do contributo
individual, comunicação.
4.3 – Desempenho das Equipas

(Steiner, 1972) PR = PP + S – AD
PR = Produtividade Real PP = Produtividade potencial

S = Sinergia AD = Ameaças ao desempenho
4.4 – Teams underperform…

É da natureza humana seguir, copiar, imitar ...
Prudencial Everybody Doing It: https://www.youtube.com/watch?v=udenNdU53HU
Conformismo – processo de influência social que ocorre quando um sujeito ou grupo se submete à norma
de outro sujeito ou grupo.
• Pensamento de grupo (Janis, 1971) – deterioração da eficácia mental, teste da realidade e
julgamento moral, resultante de pressões do grupo; reforço da perspetiva expressa pela equipa e
rejeição de todos os que discordam:
 Excessiva valorização do grupo;
 Pressão para o conformismo;
 Rigidez cognitiva.
4.5 – Pensamento de grupo

Os membros da equipa procuram minimizar o conflito e alcançar uma decisão consensual sem uma
avaliação crítica das alternativas.
4.6 – Social Loafing

Fenómeno segundo o qual uma pessoa exerce menos esforço para alcançar um objetivo quando trabalha
num grupo do que quando trabalha sozinha.
Free-rider – A person who benefits from something without expending effort or paying for it.
4.7 – Modelos de Desempenho das Equipas

Modelos iniciais - Identificar as variáveis preditoras da eficácia do trabalho de equipas.
(resultado)
Modelos mais recentes - Identificar as razões pelas quais algumas equipas são mais eficazes do que outras.
4.8 – Modelo Ciclo de Desempenho

Cada tarefa tem uma fase de ação e transição => Cada fase tem episódios I-P-O
4.9 – Fase de Transição e Fase de Ação

https://www.youtube.com/watch?v=P-vpZ1pQA4E
O trabalho em equipa é caracterizado por ciclos recorrentes de interação – episódios de desempenho.
Estes ciclos temporais podem ser divididos em duas fases distintas (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001):
• Fase de Transição – as equipas avaliam ou planeiam as atividades que lhes permitem atingir os
seus objetivos;
• Fase de Ação – as equipas levam a cabo as atividades que contribuem diretamente para os seus
objetivos.
Ao longo do tempo, as equipas repetem alternadamente fase de transição e de ação.

Há duas coisas importantes na figura anterior: quando trabalhamos em equipa, fazemos as nossas
atividades como uma sequência de I-P-O (Inputs - Processos - Resultados). Transição são todas as fases em
que a equipa está a planear para atingir os objetivos antes de iniciar propriamente as ações. Segue a fase
de concretização da ação. Se a primeira fase ficar bem-feita, a seguinte apenas necessita de pequenos
ajustes (de forma muito mais simples). A cada fase de ação, segue uma fase de transição. A ultima
transição consiste na avaliação do que aconteceu.
Nota: planear e agir ao mesmo tempo é designado por improvisar. Só corre bem com líderes com muito
conhecimento da tarefa e da equipa.
4.10 – Processos Emergentes vs Estados Emergentes

• Processos de equipa são os atos interdependentes dos membros que convertem inputs em
resultados através de atividades cognitivas, verbais e comportamentais direcionadas para a
realização do objetivo da equipa (ex: comunicar, gerir…)
• Estados emergentes são propriedades da equipa, normalmente de natureza dinâmica, que variam
em função do contexto, inputs, processos e resultados
4.11 – Liderança de Equipas versus Liderança em Geral

A liderança de equipas difere da liderança tradicional no facto de o líder se focar na equipa como um todo
e não nos membros individualmente.
O líder partilha com a equipa a responsabilidade para melhorar o seu funcionamento.
O número de estudos que lidam especificamente com o COMO é que os líderes asseguram a
interdependência coordenada entre os membros continua a ser reduzido.
A unidade de análise principal para os estudos de liderança de equipas (e.g. eficácia da equipa) deve situar-
se ao nível da equipa ou do grupo, não a nível individual.
4.12 – Perspetiva Funcional de Liderança

Esta perspetiva funcional foca-se em delinear as funções dos líderes para a manutenção, desenvolvimento
e eficácia das equipas.
“O papel principal do líder é realizar ou concluir, o que não está a ser adequadamente gerido para as
necessidades do grupo” (McGrath, 1962).
O líder é eficaz quando assegura que todas as funções críticas para a tarefa e manutenção da equipa são
cumpridas (Hackman & Walton, 1986).
Esta perspetiva define a liderança como a resolução de problemas sociais, na qual o líder é responsável
por:
• Diagnosticar problemas que podem impedir o grupo ou organização de atingirem os seus
objetivos;
• Gerar e planear soluções adequadas;
• Implementar soluções apropriadas dentro do domínio social complexo onde estão inseridos.
4.13 – As Funções de Liderança

(Morgeson et al, 2010)
Fase de Transição Fase de Ação (concretizar)
• Constituir equipas; • Monitorizar a equipa;

• Definir a missão; • Gerir as fronteiras da equipa;
• Estabelecer objetivos e expectativas; • Desafiar a equipa;
• Estruturar e planear; • Desempenhar a tarefa da equipa;
• Dar formação e desenvolver a equipa; • Resolver problemas;
• Identificar e interpretar acontecimentos - • Fornecer recursos;
Sensemaking; • Encorajar a autogestão das equipas;
• Fornecer feedback. • Dar suporte ao clima social.
Aspetos mais importantes da fase de transição:

• Na constituição de uma equipa é necessário prestar atenção à diversidade, à base racional que
sustenta a sua criação e as diferentes gerações e áreas profissionais. Nem sempre a mesma equipa
pode desempenhar bem outra tarefa ou circunstância;
• Sensemaking – Atividade cognitiva e individual, mas em que o líder deve de comunicar o seu
entendimento à equipa, garantindo que a equipa consiga processar coletivamente a informação.
Normalmente o líder tem informação privilegiada e deve de ajudar a equipa a interpretar a
realidade. A título de exemplo, quando os pais (neste exemplo, líderes da equipa – filho) levam o
filho pela primeira vez ao cinema e não lhe explicam o que vai acontecer, para a criança, ao se
confrontar com uma sala escura e ao lado de pessoas que não conhece, associado ao som alto,
gera uma situação de estresse. É necessário dar sentido ao que está a acontecer: o filme será bom.
O mesmo ocorre com equipas de trabalho.
Aspetos mais importantes da fase de ação é a monitorização da equipa e em resolver problemas. Quando
na fase de transição não resulta, é na fase de ação que surgem as questões socio-afetivas: surgimento de
tensão entre os membros e pode resvalar para conflitos.
4.14 – Funções do Líder e Eficácia das Equipas (a professora saltou este tópico)
• Procura e estruturação da informação – procura sistemática, aquisição, avaliação e organização

da informação no que diz respeito aos objetivos e operações da equipa. As fontes de informação
encontram-se tanto dentro como fora da equipa.
• Utilização da informação na resolução de problemas – aplicação da informação obtida à
resolução de problemas que visam a obtenção dos objetivos da equipa.
• Gestão de recursos humanos e Gestão de recursos materiais – implementação dos planos e
soluções desenvolvidas.
4.15 – Perante uma nova tarefa/problema (modelo de 4 fases)

Os líderes devem promover o processamento coletivo de informação facilitando o envolvimento dos
membros na identificação do problema, diagnóstico e geração de soluções.
1º) Clarificar a situação – garantir que as pessoas pensem igual. Os líderes promovem um modelo mental
partilhado. Ou seja, o entendimento comum que os elementos da equipa têm sobre a forma de como a
tarefa deve ser realizada ou como os membros da equipa se deve devem de relacionar. Assim, o líder deve:
• Definir a missão ou tarefa;
• Explicar o objetivo da tarefa;
• Caracterizar os meios disponíveis e constrangimentos ou limitações;
• Garantir que a informação foi compreendida por todos os elementos da mesma forma. Não é
que todos estão de acordo, mas sim que todos entenderam da mesma forma. O fato das pessoas
estarem juntas não significa que pensam da mesma forma. É preciso garantir o processamento da
mesma informação.
2º) Estruturação da estratégia – o líder deve de envolver a equipa, com membros com algum nível de
conhecimento e maturidade, pedindo sugestões para situações adversas que surjam. Os líderes promovem
o desenvolvimento e seleção de uma estratégia e o planeamento das atividades. Assim, o líder deve:
• Apresentar uma estratégia;

• Encorajar os membros da equipa pedindo sugestões para o desenvolvimento da estratégia ou de
estratégias alternativas;
• Clarificar os papéis, o modo de interação e de uso de recursos;
• Integrar toda a informação num plano que comunica a toda a equipa;
• Testar a compreensão do plano por todos, os seja, a semelhança dos modelos mentais. Evitar
conflitos, pois os conflitos são disfuncionais no seio de uma equipa.
3º) Fase de ação – é o momento de agir, de por em prática. Os líderes atuam como facilitadores do
processo de interação em equipa que facilite a cooperação entre os membros. Assim, o líder deve:
• Coordenar as atividades dos membros;
• Monitorizar e atualizar a evolução do desempenho informando a equipa;
• Estimular e promover a cooperação entre os membros, assistindo e ajudando os membros em
dificuldade;
• Promover um clima de interação favorável limitando os conflitos e estimulando a motivação
através de reforço positivo.
4º) Fase pós-ação ou reflexão – os líderes promovem a discussão no contexto favorecendo a

aprendizagem e a adaptação das equipas. Assim, o líder deve:
• Promover uma reflexão relativa à avaliação inicial da situação e à estratégia levada a cabo;
• Promover uma reflexão relativa ao envolvimento dos membros da fase de ação;
• Sintetizar as lições aprendidas.
Para complementar a compreensão, ler o artigo https://hbr.org/2010/04/the-acceleration-trap.

As empresas passam de projeto em projeto sem refletir sobre o que correu mal no anterior.
4.16 – …will generate magic

https://pdfs.semanticscholar.org/a764/ddef2bce125aba410aaaf39df9342fcbd370.pdf
Os BIG FIVE do trabalho em equipa para garantir o sucesso (segundo Eduardo Salas):
1. Liderança (trabalho) de equipa;
2. Adaptação e resiliência;
3. Monitorização mútua do desempenho (diferente de controlar);
4. Comportamentos (behaviors) de suporte e ajustamento;
5. Orientação para trabalho em equipa (o coletivo é muito importante no sucesso).
Mecanismos de coordenação do trabalho em equipa:

1. Modelos mentais partilhados;
2. Comunicação;
3. Confiança mútua/ Coesão.
4.17 – Os Big Five do Trabalho em Equipa
Adaptação e resiliência
• Adaptação – capacidade da equipa em ajustar os seus processos e comportamentos para fazer

face a mudanças inesperadas no ambiente em que operam (Pulakos et al, 2002).
• Resiliência – capacidade para ativar respostas cognitivas, emocionais e comportamentais
flexíveis e adaptativas em face de adversidades. A adaptação é uma parte central da resiliência.
Implica antecipação (o que esperamos), atenção (o que procurar), e resposta (o que fazer).
• Monitorização Mútua do Desempenho – é a capacidade para monitorizar o trabalho dos outros
membros da equipa enquanto realiza o seu próprio trabalho, assegurando que tudo está a correr
de acordo com o planeado.
• Comportamentos de suporte e ajustamento (Backup) – comportamento discricionário de ajuda
a elementos da equipa pelo reconhecimento que existe de uma distribuição não equilibrada de
trabalho ou exigências.
• Orientação para trabalhar em equipa – preferência para trabalhar em equipa versus trabalhar
de forma isolada.
5. Havard Business Review

6. Bibliografia
• Northouse, P. G. (2013). Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage.
• Salas,E., Goodwin,G., & Burke,C. (2009). Team effectiveness in complex organizations. New
York:Psychology Press.
• Thompson, L. (2004). Making the team: A guide for managers. New Jersey: Pearson Education

GENG MBA Lideranca e Gestao de Equipas

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(GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta

Jorge Rodrigues Valente (2078406)

MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL

Liderança e Gestão de Equipas

Ano Letivo 2019/2020

Docente: Profª Drª. Ana Margarida Passos

• Liderança: Passado, presente e futuro;

1.1 – Contexto atual – Modelo VICA (VUCA em inglês)

Vamos entender melhor cada uma destas competências

1.2 – Consequências do contexto atual

Será que liderar e gerir é a mesma coisa?

Gestão aplica-se aos recursos e liderança aplica-se às pessoas.

• A gestão é uma componente da liderança (Kotter, 1990);

2.1 – Diferença entre Líder e Gestão

• A Gestão é definir detalhadamente as etapas e um cronograma que permitam alcançar o resultado

 Estabelecem uma direção  Planeiam e orçamentam

Tabela 1 – Diferença entre gestão e liderança (I)

Tabela 2 – Diferença entre gestão e liderança (II)

2.2.1 – Taxonomia das Teorias de Liderança

Abordagem dos Traços, Estilos e Competências

• Procuram identificar as qualidades inatas e as características dos grandes líderes históricos;

Kirkpatrick & Locke (1991, p. 59)

Os principais traços dos líderes

Vantagens da Abordagem dos Traços

Desvantagens da Abordagem dos Traços

2.3 – Questionário sobre o trabalho em equipa

Frequent. Às vezes Raramente

Frequent. Às vezes Raramente

Frequent. Às vezes Raramente

Como fazer a cotação?

2.4 – Modelos Contingenciais de Liderança

Qual é a diferença entre moderador e mediador?

2.5 – Modelo Situacional

• Continuum representa a competência e o envolvimento dos liderados. Líder eficaz → capaz de

2.5.1 – Maturidade dos Liderados

Os 4 estádios (estilos) de maturidade do subordinado

• M3 – as pessoas são capazes, mas ocasionalmente dizem não às pretensões do líder; Os

2.5.2 – Comportamento de Liderança

esperados. Entretanto, é desejável e esperado que o liderado participe enriquecendo a solução

Liderança situacional segundo o modelo Hersey Blanchard.

Esquema geral da liderança situacional (Estilo de liderança Tipo IV).

2.5.3 – 5 benefícios da Liderança Situacional

2.5.4 – 3 dicas básicas para implementar a Liderança Situacional

2.6 – Questionário de Liderança Situacional (1º modelo)

Exemplo da 1ª situação: os seus colaboradores (subordinados) não têm correspondido ultimamente às

Realçar a necessidade de se utilizarem procedimentos normalizados e a necessidade

Manter o contacto amistoso, mas continuar a assegurar-se de que todos os membros

Permitir o envolvimento do grupo no desenvolvimento do processo de mudança, mas

E4 -2 a) Permitir que o grupo defina as suas próprias diretivas.

E3 -1 a) Fazer o possível para que o grupo se sinta importante e participe.

3. Teoria do LMX (Leader-Member Exchange)

Ligação diádica vertical (vertical dyad linkages – VDL):

• Liderança é um processo centrado nas interações entre líderes e seguidores.

3.1 – Ingroup vs Outgroup

3.2 – LMX - Leadership Making

Fase 1 – Estranho (Stranger)

Fase 2 – Conhecido (Acquaintance)

Fase 3 – Parceiro (Partnership)

3.3 – Tipos de Liderança: Transacional e Transformacional

Há dois tipos de liderança:

Liderança transformacional – Principal característica

Liderança transacional – Principal característica

punições. Os seguidores concordam, aceitam ou simplesmente cumprem as determinações do líder. Esse