TRILOGIA |

GOVERNANÇA
O básico,
o avançado
e o futuro

3
Governança do futuro:
o metaverso e
as empresas
Pense a partir dos paradigmas emergentes e lidere
a construção do futuro, entendendo as possibilidades
trazidas pelo metaverso e pelas novas soluções
tecnológicas – e de cibersegurança – e as mais variadas
ondas digitais que despontam no horizonte
TEMPO DE
LEITURA:
49 MIN
 C A R TA- C O N V I T E

V
ocê já ouviu falar que o futuro vem do futuro? Essa ideia remon-
ta a Otto Scharmer, criador da teoria U e professor da MIT Sloan
School of Management, segundo o qual só pessoas pensando de
acordo com paradigmas do futuro emergente conseguirão cons-
truir o futuro que desejamos. Caso contrário, é o passado que se converte
em futuro – e, na maioria dos casos, um futuro indesejável de repetição de
erros passados.

O que isso tem a ver com governança corporativa? Tudo. A sociedade, de

modo geral, vem fazendo muitas cobranças às organizações, sobretudo de
transparência, ética e responsabilidade social – e esse é um dos principais
impulsionadores das empresas em direção a sistemas de governança corpo-
rativa melhores e mais robustos.

Mas a sociedade também expressa, cada vez mais intensamente, a von-

tade de que o futuro seja bem distinto do tempo presente, exigindo das
empresas que contribuam ativamente para esse novo futuro. Isso impul-
siona os líderes empresariais a pensar conforme os paradigmas do futu-
ro emergente, como Scharmer sugere, especialmente no campo da gover-
nança corporativa.

2
 Este e-book vem encerrar uma trilogia sobre governança. Nos dois e-books
anteriores, indicamos os primeiros passos básicos e essenciais em governança
(volume 1) e o estágio mais avançado de governança, apoiado em tecnologia e
dados (volume 2). Agora, neste volume 3, vamos ajudar os líderes empresariais a
entender os paradigmas do futuro emergente, para poderem pensar diferente e
construir o futuro desejável, utilizando a governança corporativa como alicerce.

Você está prestes a mergulhar no que não deixa de ser um exercício de futu-
rologia. Porém um exercício feito com base nos sinais de futuro observados no
presente, o que faz com que traga insights realistas. Muito possivelmente vamos
construir a governança daqui para a frente lançando mão de ferramentas que
tendem a ser mais exploradas, como blockchain, modelagem de dados, geoloca-
lização, inteligência artificial, metaverso e até onde as ondas digitais possam nos
levar. Não se trata de mudanças apenas tecnológicas; elas são também humanas.

Reforço o propósito e o compromisso que dão sustentação ao esforço de

produção, lançamento e divulgação desta trilogia de e-books: trabalhamos
para que mais e mais organizações tenham uma governança sólida e, as-
sim, viabilizem um ambiente de negócios mais evoluído, saudável e ético,
no presente e no futuro. É um esforço, importante dizer, empreendido por
MIT Sloan Review Brasil e Bravo GRC, parceiras neste conteúdo e no
Fórum: Governança 4.0, e provavelmente por você também.

Boa leitura!

Lúcia Helena de Camargo, editora de conteúdos

cobranded de MIT Sloan Review Brasil

3
 SUMÁRIO

05 CAPÍTULO 1
Mindset futuro: continuaremos a esperar até
dar errado?

08 CAPÍTULO 2
Posição futura: governance officer

11 CAPÍTULO 3
Compliance do futuro: data analytics

14 CAPÍTULO 4
Tecnologias: o que é usado hoje deve ser
paradigma amanhã

17 CAPÍTULO 5
O metaverso no futuro – e o Brasil do futuro

20 CAPÍTULO 6
Cibersegurança do futuro

25 CAPÍTULO 7
Líderes indicam caminhos para destravar o ESG

27 CAPÍTULO 8
As melhores práticas de governança no futuro

30 CAPÍTULO 9
O futuro emergente, onde estamos e para onde
vamos

4
 CAPÍTULO 1

Mindset futuro:
continuaremos a esperar
até dar errado?

H
oje, a governança corporativa costuma ser valoriza-
da principalmente quando algo sai errado. Quem não
cuidou da correta contratação dos funcionários? Por
qual motivo a empresa está sofrendo esse processo
judicial? Como ocorreu a poluição do lago por produtos quími-
cos que saíram de nossa operação?

5
 Será que os executivos continuarão a ter esse padrão compor-
tamental no futuro? Ou veremos uma disseminação quase com-
pleta das práticas, ferramentas e estruturas de governança para
antecipar e evitar riscos, pensar na cadeia de produção de ponta
a ponta, atuar em conformidade com as normas estabelecidas e
respeitar os anseios dos diferentes stakeholders?

É natural que, em momentos de crise (da empresa ou do con-

texto), sejam priorizados os sistemas de governança. O problema é
que, se os controles já não estiverem em funcionamento, eles não
passarão a funcionar de repente, num passe de mágica. Na verda-
de, ter essa expectativa é um exemplo do pensamento mágico tão
associado à cultura brasileira. Sem mencionar que pode ser tarde
demais para agir assim, uma vez que o estrago já foi feito.

Não é possível cravar uma resposta. Porém, como crises mal ad-
ministradas empurram as empresas para a irrelevância e, depois,
para a morte – por um darwinismo de mercado –, acreditamos que
o cenário mais provável é que as empresas do futuro não esperem
as coisas dar errado, e sim adotem práticas, ferramentas e estru-
turas de governança preventiva a risco. Um sistema de governança
tende a ser quase tão obrigatório quanto um sistema de vendas.

6
 Erros de governança, além disso, custarão cada vez mais caro
em termos financeiros, o que fará com que a mentalidade dos
líderes empresariais mude em relação a esses sistemas de con-
trole. Assim como em Londres os motoristas têm um mindset
distinto do observado em outras partes do mundo porque o cus-
to de atropelar alguém pode inviabilizá-los por toda a vida, os
líderes do futuro mudarão seu mindset em relação a controles
porque erros de governança podem sepultar os negócios.

Quanto tempo esse mindset futuro deve demorar para se con-

solidar? Não se sabe. Mas ele está chegando aos poucos e tende
a se confirmar como paradigma antes do que se imagina.

Observação: é razoável apostar que um marco zero para essa

mudança geral de mentalidade seja o ano de 2030, quando for feito
o balanço do alcance dos objetivos de desenvolvimento sustentável
da Organização das Nações Unidas (ODS-ONU).

7
 CAPÍTULO 2

Posição
futura:
governance officer

É
preciso haver uma liderança para estabelecer os con-
troles e comandar a governança. Hoje, muitas vezes, é
o CEO ou o conselho de administração que exerce esse
papel dentro de uma organização. E no futuro? Não
será necessariamente o CEO ou o presidente. O Instituto Brasi-
leiro de Governança Corporativa (IBGC) descreve a função de
“governance officer”, profissional responsável pela estruturação
e gestão estratégica das boas práticas de governança corporativa
nas organizações.

8
 O instituto recomenda que essa função deve ser exercida por
um profissional sênior e qualificado, que já tenha histórico de
liderança e preferencialmente tenha trabalhado nas áreas de
compliance e governança, além de possuir conhecimentos só-
lidos também sobre regulação, legislação, estratégia, finanças,
contabilidade e gerenciamento de riscos.

Como atualmente as funções de governança são exercidas por

profissionais de diversos cargos nas organizações, sem padroniza-
ção, o instituto levantou as principais áreas nas quais estão aloca-
dos os responsáveis pela governança nas empresas brasileiras:

Quem lidera a governança no Brasil

Conselho de administração 37,4%

CEO ou presidência 37,1%
Diretoria geral 9,7%
Diretoria jurídica 7,3%
Conselho de família 6,4%

Fonte: IBGC

9
 Quer entender melhor a função e saber como implantá-la em
sua organização? Confira a publicação disponível para download
gratuito no Portal do Conhecimento do IBGC.

IBGC

Saiba contratar um governance officer:

https://www.ibgc.org.br/

10
 CAPÍTULO 3

Compliance
do futuro:
data analytics
M
uitas vezes, um programa ou os diversos progra-
mas de compliance de uma organização, mesmo
bem estruturados, documentados e comunicados,
ainda carecem do principal: o engajamento. Em
outras palavras, hoje ainda são significativos os casos em que
falta a adesão de pessoas que executam o trabalho de maneira a
respeitar as normas, com integridade e ética. E no futuro?

11
 A tecnologia ainda mais onipresente pode mudar esse quadro.
Engajar requer comunicação contínua e, para tanto, nada me-
lhor do que levar informação àqueles que muitas vezes estão na
primeira linha de defesa, ou seja, no coração do negócio.

Como um dos papéis da tecnologia é trazer dados confiáveis

que possam pautar as melhores decisões, de maneira a evitar
riscos e manter a governança saudável, é alta a probabilidade
de que os funcionários que trabalham nas empresas se engajem
na governança. A informação certa, que encontre a pessoa ade-
quada no momento preciso, pode trazer enormes benefícios ao
negócio.

Então, para estar em conformidade com as normas, o data

analytics – a análise inteligente de dados – será de vital im-
portância. Isso é reforçado pelo fato de que, hoje, a procura
por processos e métodos ágeis na área já é a regra, ainda que
nem sempre aplicada em sua totalidade. Processos engessados,
listas e pilhas de documentos a responder e questionários a
preencher certamente não atendem às demandas ágeis e estão
deixando de existir.

12
 A compreensão dos dados proporcionada pelo analytics ajuda
líderes e membros dos squads ágeis a identificar, por exemplo,
como as questões regulatórias internas e externas afetam a ca-
deia de valor do business, quanto há de adesão, em que momen-
to consomem a informação e inclusive o que é feito com essa
informação.
O uso dos dados para correlacionar resultados com a contri-
buição (e o nível de eficiência) que os processos dão à segurança
da atividade e o risco gerenciado são alguns dos pontos primor-
diais para construir a governança do futuro.

13
 CAPÍTULO 4

Tecnologias:
o que é usado hoje deve
ser paradigma amanhã

P
ara que possamos construir um futuro no qual que-
remos viver, não bastam as tecnologias. Há uma pro-
fusão de ferramentas sendo inventadas a cada dia.
Os robôs e a inteligência artificial aprendem rapida-
mente, mas a direção que a inovação deve tomar ainda precisa
ser dada pelos humanos. Trazemos aqui um pequeno apanhado
das novas tecnologias e como elas podem influenciar, alterar ou
transformar a maneira de praticar a governança do futuro.

14
Daqui para a frente

Blockchain – base compartilhada de dados que faz o

registro e a validação de transações digitais, trocas de infor-
mações processadas por usuários de uma rede descentra-
lizada de computadores. Comumente usada na negociação
de criptomoedas, tem fãs e detratores. É alvo de polêmicas.

Geolocalização – também conhecida como georrefe-

renciação, é o processo que permite identificar informações
geográficas, captadas por meio de dispositivos conectados
à internet, satélite ou radiofrequência, para criar padrões
consistentes. Seu uso deve aumentar no futuro.

Inteligência artificial – resumidamente, refere-se a

sistemas ou máquinas que imitam a inteligência humana
para realizar tarefas e podem aprender (machine learning)
ao longo do processo, com base nas informações que cole-
tam. Com infinitas possibilidades de uso, incitam discus-
sões sobre a capacidade (em potencial) de as máquinas pas-
sarem a ser dotadas de emoções.

15
 Modelagem de dados – processo que gera informa-
ções coerentes, estratégicas e de valor para o negócio de
uma organização, com ajuda de um banco de dados gigan-
tesco.

NFT – abreviação de “non-fungible token”, que em por-

tuguês significa “token não fungível”. Considerando que um
token é um símbolo eletrônico que representa um bem, e
fungível é algo que não pode ser consumido ou gasto, chega-
-se à definição de que o NFT, por ter características únicas,
não pode ser substituído por outra coisa. Assim, quase tudo
pode ser um NFT: obras de arte, músicas, imóveis, itens
colecionáveis, medalhas olímpicas, assentos em um evento,
memes ou até mesmo uma postagem nas redes sociais.

As tecnologias, diga-se, ainda são o principal desafio brasilei-

ro, ainda que algumas estejam se tornando quase commodities. O
próprio grau de letramento digital dos executivos é um entrave.

16
 CAPÍTULO 5

O metaverso
no futuro
– e o Brasil
do futuro
E
como o tão propalado metaverso chega ao contexto
brasileiro? Como falamos de algo ainda apenas imagi-
nado – um mundo virtual que poderá replicar a rea-
lidade por meio de dispositivos digitais –, sugerimos
conjecturas sobre como será esse espaço coletivo e virtual com-

17
partilhado, constituído da soma da realidade virtual, da reali-
dade aumentada, dentro do ambiente da internet, levando em
consideração a realidade nacional.

Sem inovação, é impossível fazer o metaverso acontecer. A ex-

periência de imersão depende do salto tecnológico, tanto em ter-
mos de conexão quanto de hardware. Isso não significa atrasar
a experimentação. O método de tentativa e erro é o que vai au-
mentar a curva de aprendizagem das empresas. Ainda existem
muitas lacunas a respeito de integridade, comunicação e gover-
nança, notadamente no Brasil, mas também mundo afora.

Por outro lado, há medidas em curso que podem vir a acelerar

o processo de regulamentação. O próprio Mark Zuckerberg dis-
se recentemente que os NFTs devem chegar ao Instagram. Esse
é um importante passo para a interoperabilidade. Temos muito
o que aprender sobre o metaverso. Existem riscos de roubo de
identidade, fraude, assédio moral e sexual. Os protocolos no me-
taverso precisarão ser mais claros do que na internet em geral,
a exemplo do aconteceu com a chegada do Bluetooth e do 5G – o
padrão de tecnologia de quinta geração para redes móveis e de
banda larga, que as empresas de telefonia celular começaram

18
a implantar em todo o mundo no final do ano de 2018 e agora,
em 2022, chegou ao Brasil. Sucessor planejado das redes 4G que
fornecem conectividade para a maioria dos dispositivos atuais,
o 5G chega para aumentar a velocidade na conexão, na repro-
dução de conteúdos digitais e na interligação entre usuários. A
vantagem seria o aumento na agilidade, na qualidade de cone-
xão. Os usos possíveis vão da medicina ao ensino. Mais utilida-
des seguem sendo descobertas.

Empoderamento do usuário

Um aspecto importante envolve a construção de protocolos

de interoperabilidade. A questão representa um grande desafio
ao Brasil. É preciso permitir e impulsionar o empoderamento do
usuário. Ao mesmo tempo, questões ligadas à ética e à integri-
dade precisam de supervisão. O metaverso é a potencialização
da capacidade humana. É preciso considerar que poderão existir
vieses que atrapalhem as interações. Todas essas questões care-
cem de ordenamento jurídico. Quando há quebra das fronteiras
geográficas, é como se uma nova camada de realidade fosse in-
ventada. O “mundo de baixo” já conta com uma série de regras.
No “mundo de cima”, as regras precisam ser diferentes.

19
 CAPÍTULO 6

Cibersegurança
do futuro
Q
uando falamos sobre cibersegurança, em qualquer
ambiente digital, é natural que o nível de exposição
aumente conforme o avanço da tecnologia. Assim, é
preciso que as empresas reconheçam sua vulnerabi-
lidade e saibam mapear seus pontos frágeis, até porque as orga-
nizações são as guardiãs de informações valiosas (veja o capítulo
sobre a Lei Geral de Proteção de Dados no e-book 2, Governança
avançada: quando a tecnologia e os dados fazem a diferença).

20
 O que já sabemos é que a pegada digital do usuário torna-se
praticamente ilimitada. Tudo está gravado. Esse debate pode ser
encarado a partir de uma perspectiva psicanalítica. Sem a to-
mada de consciência a respeito de um problema, jamais seremos
capazes de mudá-lo. E quando o metaverso passar a existir, por
exemplo, ele será bem mais do que um jogo inocente.

Hoje, grande parcela da mentalidade empresarial ainda não está

preparada para lidar com a vulnerabilidade na governança corpo-
rativa. Também aqui será preciso haver uma mudança de mindset
– essa pode ser a parte mais difícil. E as empresas precisam assu-
mir a responsabilidade sobre o ambiente externo. Proteger as infor-
mações dos clientes é uma preocupação de primeira ordem. Precisa
haver um processo que envolva a análise dos riscos aos quais uma
organização e os clientes estejam expostos, assim como a elabora-
ção e a adoção de estratégias para evitá-los, minimizá-los e enfren-
tá-los. A gestão da continuidade de negócios e de crises é tão rele-
vante quanto a infraestrutura tecnológica.

É – e será cada vez mais – preciso garantir a segurança no

mundo virtual, assim como no mundo real. As diretrizes de se-
gurança do mundo do direito natural podem ser adaptadas para

21
o direito digital. Vamos precisar de regras muito claras do ponto
de vista tecnológico. Isso porque seu terreno no metaverso pode
estar sendo usado para atividades ilícitas.

A inteligência artificial vai fazer o papel que uma empresa de

segurança tem no mundo físico – uma visão mais clara dos go-
vernos, das entidades e das organizações. Esse é o caminho para
consolidar o universo digital imersivo. No metaverso, governan-
ça é tão importante quanto inovação. E o usuário também vai
precisar colaborar para o bom convívio.

Vulnerabilidades e práticas fraudulentas

Recentemente, têm ocorrido muitos problemas com sistemas de

phishing, que enganam usuários, convencendo-os a compartilhar
informações pessoais, que são coletadas e usadas para a prática de
fraudes. Empresas como Nike e Adidas estão tentando evoluir em
suas medidas de proteção. A verificação de autenticidade é facili-
tada por conta do blockchain, mas nada impede que uma pessoa
consuma uma skin falsificada. Nesse contexto, o digital risk mana-
gement assume uma posição vital a partir de agora. A inteligência
artificial também ajuda a otimizar a avaliação de riscos.

22
 Quando falamos de interoperabilidade, falamos também em
facilitar a identificação. Um crime cometido em determinado
metaverso vai repercutir no metaverso vizinho, quase como uma
ficha suja. Entra para facilitar o big data, que seriam os dados
com maior variedade chegando em volumes crescentes e com ve-
locidade cada vez maior, para compor panoramas mais vastos e
abrangentes.

Vazamento de dados

As empresas precisam entender, antes de mais nada, seu pró-

prio ambiente e ser realistas em relação a ele. Suas vulnerabi-
lidades, problemas e riscos precisam ser entendidos e tratados.
Contar com um plano de resposta e com um programa de con-
tinuidade de negócios pode ser crucial para a sobrevivência da
organização. O processo de comunicação precisa acontecer com
agilidade e transparência. Isso é fundamental.

O capital humano precisa ser treinado para agir de forma pra-

ticamente imediata. Esses eventos são complexos. Eles envolvem
muitas questões psicológicas. Para atuar com eficiência, a com-
panhia precisa localizar os dados rapidamente e, então, levantar

23
alternativas de recuperação. Inclusive, pode existir a necessidade
de negociação até mesmo na dark web, por exemplo, para identi-
ficar um eventual vazamento de dados, se os dados estão ou não
sendo comercializados.

A proteção das estações de trabalho e dos servidores também é

fundamental. Todos os logs devem ser armazenados em repositó-
rio comum. Um ataque cibernético muitas vezes é um ato preme-
ditado. É um processo lento. O invasor consegue uma credencial
e vasculha as informações até encontrar algo de seu interesse.
Por isso, o certo mesmo é monitorar cada atividade, mesmo que
não seja suspeita. Precisamos antecipar as coisas para aproveitar
o metaverso com segurança. São muitas informações em jogo. E
as pessoas vão querer se sentir protegidas para viver essa expe-
riência de maneira completa.

24
 CAPÍTULO 7

Líderes indicam
caminhos para
destravar o ESG
A
Bravo GRC realizou em 2021 a pesquisa “Visão do
Mercado Brasileiro sobre os Aspectos ESG”, que co-
letou dados por meio de questionários respondidos
por pequenas, médias e grandes organizações de di-
versos setores, como varejo, indústria, serviços, instituições fi-
nanceiras, educação e tecnologia.

25
 Algumas das conclusões trazidas pelo estudo foram surpreen-
dentes, como o fato de que, apesar de o tema ESG estar em voga
no mercado, 69% das empresas estão fora do ecossistema de ini-
ciativas a ele relacionadas. Dentre aquelas que já adotaram me-
didas, a maioria (51%) participa da Rede Pacto Global da ONU.

A boa notícia é que o ambiente cultural interno é diretamente

impactado pela decisão de participar das iniciativas ESG, com au-
mento da integração entre colaboradores e geração de engajamento.
E há caminhos que sinalizam o futuro.

Acesse a pesquisa completa aqui

26
 CAPÍTULO 8

As melhores
práticas de
governança
no futuro
O
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC), referência nacional e internacional em go-
vernança corporativa, publica desde 2009 seu Códi-
go das Melhores Práticas de Governança Corporati-
va, atualmente na quinta edição. Essas são as melhores práticas
do presente, um guia de orientação para a melhoria do ambiente
de negócios no presente.

27
 Como ainda não são aplicadas quanto deveriam ser, muito pro-
vavelmente serão as melhores práticas do futuro, já totalmente
assimiladas pelas empresas. Ao incorporar modelos de relatório
corporativo integrado, que ampliam e integram a dimensão das
informações de impacto econômico, social e ambiental presta-
das pelas empresas, o documento propicia reflexões sobre o pa-
drão de governança das organizações, a ética nos negócios e as
responsabilidades dos líderes.

O código é, e será cada vez mais, um importante instrumento à

atuação de executivos, investidores e demais agentes da governança
corporativa, por focar as práticas que envolvem todos os públicos e
partes interessadas com as quais as organizações se relacionam.

Entre as principais premissas trazidas pelo documento estão

a visão de longo prazo e a preocupação genuína com os impactos
causados pelas atividades empresariais, para que as organiza-
ções alcancem o sempre almejado sucesso duradouro. Para tan-
to, são estabelecidos valores fundamentais.

28
Valores fundamentais do presente e do
futuro da governança
Ética
Honestidade
Integridade
Responsabilidade
Independência

29
 CAPÍTULO 9

O futuro emergente,
onde estamos e
para onde vamos

C
omo ir para o futuro da governança corporativa sem
uma máquina do tempo? Vendo os sinais do futuro
(o futuro vem do futuro, lembra?), entendendo onde
sua empresa está no presente e imaginando o pro-
cesso construtivo desse futuro desejado para a organização.

30
 1º passo: captar o futuro emergente

Uma boa notícia: você já deu o primeiro passo dessa jornada,

porque coletou os sinais do futuro neste e-book.

2º passo: diagnóstico do presente

Fazer o diagnóstico atual de sua empresa em termos de gover-

nança não é difícil. Existem no mercado ferramentas gratuitas
que podem auxiliar na elaboração de diagnósticos de governança
corporativa, como “A Métrica”, oferecida pelo IBGC, que possibi-
lita que empresas de capital fechado façam uma autoavaliação do
próprio estágio de maturidade em governança corporativa.

Por intermédio de respostas dadas voluntariamente em um

questionário, é traçado um mapeamento sobre a situação. O ins-
tituto emite então um relatório que detalha o desempenho da
empresa em termos de governança, identificando oportunidades
de melhoria.

Acesse A Métrica aqui

31
 3º passo: exercício de futuro

Ao tratar de como será exercida a governança no futuro, sur-

gem conjecturas sobre de que maneira vai funcionar o relaciona-
mento entre os humanos e as máquinas, de todo modo cada vez
mais utilizadas, com os avanços tecnológicos.

Hoje já temos diversas atividades ocorrendo com interações entre

pessoas e robôs, como chatbots que respondem questões a usuários
em grandes plataformas, compras online, e até empréstimos ban-
cários podem ser efetuados sem qualquer intervenção humana.

No dia a dia, as fronteiras entre o mundo que chamamos de

real e o mundo virtual diminuíram consideravelmente nos últi-
mos tempos. Isso foi impulsionado pela pandemia de covid-19,
que obrigou as pessoas a ficar em casa, mantendo contato com
as demais somente por intermédio de ferramentas eletrônicas.

Mas qual será o próximo passo da interação no metaverso,

com infinitas camadas de processamento e fronteiras ainda ine-
xistentes? Ao pensar sobre como a governança chegará ao futuro
totalmente digital, é preciso considerar questões como ciberse-

32
gurança, integridade de informações e ética, entre outras ques-
tões que, embora envolvam tecnologia, também nos levam ao
campo da filosofia e das relações humanas. Como vamos moldar
o mundo daqui para a frente? As principais considerações são
insights trazidos por Claudinei Elias, CEO e fundador da Bravo.

Ele propõe um exercício de imaginação, partindo do conheci-

mento que já se tem sobre os assuntos. Listamos algumas ques-
tões formuladas por ele, que convidam a pensar sobre as possi-
bilidades.

Imaginando o amanhã

As negociações vão acontecer entre máquinas e pessoas?

Duas inteligências artificiais poderão se confrontar em lados
opostos?
Os algoritmos serão dotados de poder de decisão?
A identidade de um indivíduo estará conectada a um avatar
específico ou a múltiplas identidades?
Como serão as regras para atuação de avatares no metaverso?
De que maneira estabelecer barreiras, uma vez que o mundo
virtual é fluido?

33
 Serão derrubadas todas as fronteiras geográficas e não have-
rá mais sentido falar em nacionalidades?
Os ativos reais serão transformados em digitais?
Continuarão a ser necessários protocolos de identificação?
Como as regras regulatórias vão funcionar?
Ainda precisaremos de líderes?

Esperamos que você tenha aproveitado esta trilogia sobre o

tema governança, que precisa ser fomentada em uma organiza-
ção desde a gênese. A sugestão é que você guarde os e-books
para consulta futura. De qualquer maneira, eles podem ser lidos
separadamente ou em conjunto, na sequência. Caso queira con-
sultar os volumes anteriores, clique aqui:

E-book 1: Governança básica: primeiros passos

E-book 2: Governança avançada: quando a tecnologia

e os dados fazem a diferença

34
Sobre
A Bravo é uma empresa de tecnologia e consultoria para
GRC e ESG que integra pessoas e processos para elevar
o grau de conhecimento e consciência das organizações,
garantir mecanismos de controle e proteger a integrida-
de e reputação dos clientes e de seus colaboradores. Tra-
balhamos para que sua empresa tenha respostas rápidas
e assertivas às questões centrais da governança com en-
tendimento da maturidade atual, implementando práti-
cas eficientes que garantirão governabilidade para atin-
gir o objetivo empresarial.

35
Sobre
A MIT Sloan Review Brasil é uma publicação trimes-
tral que une tecnologia e gestão, modelo de negócio e ino-
vação, como nenhuma outra no mundo. Ela não apenas é
associada à meca da tecnologia e inovação, o Massachu-
setts Institute of Technology e ao templo da gestão Sloan
School; tudo o que é vanguarda nessa área, inclusive no
Oriente – especificamente na China –, é acompanhado
de perto, e com profundidade, em suas páginas. Se você
é um pioneiro do digital, convidamos você a nos acom-
panhar em nosso site e em nossas redes sociais.

www.mitsloanreview.com.br

36
avaliação

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