As PESSOAS NA

ORGANIZAO

Ana Cristina Limongi-Frana Andr Luiz Fischer

Arnaldo Jose Frana Mazzei Nogueira
Eliete Bernal Areilano
Germano Glufke Reis
Gilberto Shinyashiki
Jder dos Reis Sampaio
Joel Souza Dutra
Jos Antonio Monteiro Hiplito
Lindolfo Galvo de Albuquerque
Maria Tereza Leme Fleury (org.)
Mansa Eboli
Moacir de Miranda Oliveira Junior
Rosa Maria Fischer
Tnia Casado
Copyright Editora Gente
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro. SP, Brasil)
As pessoas na organizao. So Paulo : Editora Gente, 2002.

Vrios autores.
ndices para catlogo sistemtico:
1. Gesto de pessoas: Administrao de empresas 658.3
2. Pessoas: Gesto: Administrao de empresas 658.3
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edio so reservados Editora Gente.
Rua Pedro Soares de Almeida, 114, So Paulo - SP CEP 05029-030 - Telefax: (11) 3670-2500
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1. Introduo
Toda e qualquer organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho
humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de
atuao sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gesto de
pessoas. Tal modelo determinado por fatores internos e externos prpria organizao.

Assim, para diferentes contextos histricos ou setoriais so encontradas diferentes

modalidades de gesto. O que distingue um modelo de outro so as caractersticas dos
elementos que os compem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dandolhe identidade prpria. O modelo deve assim, por definio, diferenciar a empresa em seu
mercado, contribuindo para a fixao de sua imagem e de sua competitividade.
Entretanto, ao analisar a histria dos modelos de gesto, observa-se que, em geral, eles
se articulam em torno de alguns conceitoschave que determinam sua forma de operao
e a maneira pela qual direcionam as relaes organizacionais nas empresas. A anlise
desses grandes elementos de articulao possibilita entender as especificidades e as
complementaridades que se formaram entre diversos modelos e pocas histricas.
11

Neste captulo define-se o que um modelo de gesto de pessoas e quais so os fatores

que determinam sua configurao especfica em uma organizao ou um setor de
atividade. Tendo-se por referncia as perspectivas mais influentes da teoria
organizacional, classificam-se as grandes correntes de gesto de pessoas em quatro
categorias, que correspondem a perodos histricos e conceitos articuladores especficos.
So elas: modelo de gesto de pessoas articulado como departamento pessoal, como
gesto do comportamento, como gesto estratgica e, finalmente, como vantagem
competitiva. As principais caractersticas de cada uma dessas escolas so analisadas a
seguir.
2. O que um modelo de gesto de pessoas
Entende-se por modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a
empresa se estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos
de gesto. Atravs desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de
atuao dos gestores em sua relao com aqueles que nela trabalham.
Parece evidente que todo e qualquer negcio dependente de formas particulares de
comportamento, sendo quase impossvel dissociar determinadas marcas e produtos da
expectativa de desempenho formada por seus clientes. Episdios de conhecimento
pblico, que marcam a histria das organizaes, demonstram como determinadas
marcas podem sofrer consequncias desastrosas quando a ao humana interfere
negativamente nos produtos e servios prestados aos clientes. Tome-se o exemplo da
Firestone e os pneus que provocaram uma sucesso de acidentes com vtimas entre
proprietrios de veculos Ford nos Estados Unidos ou o da Coca-Cola, cujos refrigerantes
contaminados foram distribudos na Blgica e em parte da Europa, o que fez desabar o
valor das aes da empresa durante vrios meses em todo o mundo, ou os acidentes
ecolgicos que abalaram a Shell nos anos 1980. So situaes-limite, carregadas de
certa dose de impondervel, que no podem ser creditadas exclusivamente a falhas
humanas, mas que, por sua dramaticidade, ilustram bem como o comportamento das
pessoas no trabalho pode interferir na preservao e na agregao de valor das
empresas.
Alguns poderiam acreditar que, no mundo da informao, da eletrnica, da intangibilidade,
do fast food e da competitividade exacerbada, o comportamento humano perderia espao
e relevncia. Mas o que se v, ao contrrio disso, que os negcios mais prximos desse
mundo so aqueles que se tomam mais dependentes do comportamento humano. No

objetivo deste captulo analisar a chamada economia virtual e seus impactos em RH, mas
vale dizer que, quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo intangvel (marcas,
performance, inovao tecnolgica e de produto, atendimento diferenciado etc.), mais
forte se torna a dependncia dos negcios ao desempenho humano. A mxima high tech,
high touch parece vir a confirmar-se.
Do lado do mercado, parece razovel supor que a concorrncia mais ampla tambm
fortemente valorizadora do comportamento humano. Quanto maiores
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forem as opes de aquisio de bens e servios, a transparncia dos mercados e o

acesso aos meios de comunicao, mais definitivo ser o impacto do comportamento das
pessoas nas decises do consumidor.
Em empresas submetidas a tal regime de mercado, o comportamento humano passa a
integrar o carter intrnseco dos negcios, tomando-se elemento de diferenciao e
potencializando a vantagem competitiva. Vale ressaltar que no se pretende repetir o
velho jargo otimista e utpico de que o elemento humano vem sendo cada vez mais
valorizado pelas organizaes. A organizao no est se tornando mais humana por
causa da nova onda competitiva, no est sendo regida por princpios que privilegiam o
humano em detrimento de outros valores organizacionais. O que se quer dizer que,
quanto mais os negcios se sofisticam em qualquer de suas dimenses tecnologia,
mercado, expanso e abrangncia etc. , mais seu sucesso fica dependente de um
padro de comportamento coerente com esses negcios. assim que no se imagina,
por exemplo, uma loja do McDonalds que no esteja imersa em um clima de alegria e
jovialidade nem numa forma particular de manter a agilidade de atendimento. Tais
caractersticas humanas, que fazem sucesso vendendo hambrguer em todo o mundo,
diferem completamente daquilo que se espera de uma empresa area, cujos funcionrios
devem inspirar cortesia, cordialidade, segurana e confiabilidade. Confiana e solidez so
tambm parte integrante do portflio de produtos das organizaes bancrias e somente
se traduzem em realidade com funcionrios respeitosos, cautelosos e preocupados em
conhecer o que queremos com a aplicao de nosso dinheiro.
A importncia que o comportamento humano vem assumindo no mbito dos negcios fez
com que a preocupao com sua gesto ganhasse espao cada vez maior na teoria
organizacional. nesse contexto que surge o conceito de modelo de gesto de pessoas.
Quando esse conceito estrategicamente orientado, sua misso prioritria consiste em
identificar padres de comportamento coerentes com o negcio da organizao. A partir
de ento, obt-los, mant-los, modific-los e associ-los aos demais fatores
organizacionais ser o objetivo principal.
Analisado no contexto organizacional, o modelo caracteriza-se assim como uma varivel
dependente das condies em que ocorrem os negcios. Somente com o entendimento
adequado dos fatores que determinam essas condies que se torna possvel delinear
um modelo coerente com as necessidades da empresa.
3. Fatores condicionantes do modelo de gesto de pessoas
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gesto
correspondente so determinados por fatores internos e extemos ao contexto
organizacional. Dentre os fatores internos, destacam-se o produto ou servio oferecido, a
tecnologia adotada, a estratgia de organizao do trabalho, a cultura e a estrutura
organizacional. Quanto aos fatores externos, a cultura de trabalho de dada sociedade,
sua legislao trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam

nas relaes de trabalho vo estabelecer os limites nos quais o modelo de gesto de

pessoas poder atuar.
Vale detalhar, ainda que sucintamente, o papel de cada fator:
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3.1 TECNOLOGIA ADOTADA

Parece senso comum que o padro de mquinas utilizado pela empresa determina
fortemente o comportamento que se espera dos funcionrios. Operrios que trabalham
em linhas de produo acompanham o ritmo ditado pela velocidade da mquina. Deles
no se esperam iniciativa nem autocontrole, bastando que o carto de ponto, na entrada
da fbrica, registre sua presena.
A automatizao ou robotizao do processo transformar esse trabalhador de provedor
de fora e guia de ferramentas em monitor da atividade sob sua responsabilidade. Ele
passar a atuar na irregularidade, e no na regularidade, o que tornar o trabalho
dependente de autonomia e capacidade de antecipao.
No primeiro caso, o modelo de gesto poderia limitar-se ao simples registro da presena e
propiciar uma recompensa satisfatria ao trabalhador. No segundo, torna-se obrigatrio
garantir seu envolvimento com o que faz e estimular a iniciativa individual desse
trabalhador. A tecnologia passa a demandar um comportamento e, por decorrncia, um
modelo diferenciado.
3.2 ESTRATGIA DE ORGANIZAO DO TRABALHO
Diferentes formas de organizao do trabalho so, na verdade, diferentes maneiras de
buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado. Desse modo, podese dizer que trazem o mesmo impacto da tecnologia para o modelo de gesto.
As prticas de TQM (total quality management), a adoo das vrias formas de GSA
(grupos semi-autnomos), os operadores multifuncionais e as clulas de trabalho sero
totalmente incuos se no estiverem acompanhados de polticas e prticas de gesto de
pessoas que estimulem e orientem o padro de desempenho desejado pela tcnica de
gesto do trabalho utilizada.
Na verdade, pode-se mesmo dizer que quase impossvel separar o modelo de gesto
de pessoas do modelo de gesto do trabalho. Trata-se de dois conjuntos de praticas que
incidem sobre as mesmas instncias organizacionais as relaes humanas na
empresa e que pretendem alcanar os mesmos objetivos: determinado padro de
desempenho no trabalho.
3.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Parece evidente tambm quanto a cultura organizacional interfere e, ao mesmo tempo,
recebe a influncia do modelo de gesto de pessoas de uma organizao. Edgard Schein,
um dos autores mais citados nessa rea, define a concepo de trabalho e o valor
conferido ao ser humano como os pressupostos nucleares e fundamentais da cultura de
um grupo. Um dos principais papis do modelo de gesto reforar e reproduzir esses
pressupostos na cultura organizacional vigente, diferenciando e moldando padres de
comportamento.

 relativamente fcil perceber isso no dia-a-dia das organizaes. Nas empresas, aqueles
que trabalham em determinadas reas ou profisses so considerados
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seres humanos diferentes dos outros. assim que engenheiros so mais valorizados que
profissionais de escritrio em empresas metalrgicas e de minerao como
demonstrou Fleury (1986) em seu estudo sobre a cultura organizacional de uma das
maiores empresas brasileiras desse setor de atividade. Especialistas em marketing so
mais considerados que funcionrios de produo em empresas de bens de consumo nodurveis. Financeiros so verdadeiras referncias de comportamento nos grandes
bancos. notrio que as prticas de recursos humanos ao mesmo tempo refletem,
reproduzem e legitimam tais caractersticas culturais das organizaes (Eboli, 1990; Fleur
1986).
3.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura ou modelo organizacional delineia tambm as caractersticas do modelo de
gesto de pessoas dominante na empresa. Uma estrutura departamental, explicitamente
orientada para a cadeia de comando e controle, implica um modelo igualmente
segmentado e restritivo. iniciativa limitada, ordem supenor, ao manual de
procedimentos, ao voltada para os objetivos setoriais sem perspectiva sistmica nem
do conjunto da empresa corresponde determinada forma de remunerar, capacitar e
recrutar pessoas.
Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades de negcios ou em rede, demanda
prticas de recursos humanos atravs das quais se perceba a empresa como uma
totalidade. A remunerao no pode estar vinculada exclusivamente ao cargo ocupado, o
processo de treinamento deve incentivar a viso sistmica da organizao e o
recrutamento deve ser feito dentro de um perfil de competncias que atendam ao
conjunto da corporao, e no s s demandas da unidade em que a pessoa ir atuar.
3.5 FATORES EXTERNOS
Os fatores externos organizao devem ser classificados, segundo sua origem, em
duas categorias: os advindos da sociedade e os que tm origem no mercado. Os fatores
sociais correspondem forma pela qual a sociedade regula o trabalho e as relaes de
trabalho que ocorrem em seu mbito. Prevalecem a cultura de trabalho dessa sociedade,
a legislao e a interveno dos diferentes agentes, dentre os quais se destacam o
Estado e as instituies sindicais.
Por fugir muito ao escopo deste captulo, esses fatores no sero analisados em detalhe.
importante ressaltar que as variveis sociais, na maior parte das vezes, exercem mais
um papel de restrio que de definio das caractersticas do modelo, ou seja, definem os
limites at os quais a organizao e seus gestores podem decidir e agir na configurao
de suas polticas e prticas de gesto.
O mercado, por seu lado, deve ser considerado o fator preponderante na constituio do
modelo, pois define o perfil de competncias organizacionais exigido pelo negcio do
setor de atividade em que atua. Como afirmam autores reconhecidos na rea de
estratgia empresarial, no mundo competitivo a empresa vista

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como um portflio de competncias, vencendo aquela que melhor dominar a

competncia essencial de determinado setor de atividade (Prahalad e Hamel, 1995).
fcil perceber quanto a legitimidade de um modelo de gesto de pessoas est relacionada
a sua capacidade de ser tributrio do modelo de competncias de uma organizao. A
determinado padro de competncias organizacionais correspondem competncias
humanas particulares comportamentos organizacionais que lhes so especficos e
contributivos.
O reconhecimento do carter dependente do modelo de gesto de pessoas e a
identificao de seus fatores condicionantes permitem perceber as variaes que ocorrem
em seus diversos nveis de manifestao: a empresa(nvel micro), o setor de atividade
(nvel meso) e a nao ou outra unidade demogrfica (nvel macro). medida que
ocorrem alteraes nas vanveis bsicas que atuam em uma das dimenses desses
nveis, o modelo sofre mudanas de configurao.
O carter contingencial e dependente da administrao de recursos humanos que
explica por que o modelo de gesto pode manifestar-se de forma heterognea dentro de
contextos de anlise aparentemente semelhantes. O senso comum, a observao
emprica no sistematizada e pesquisas recentes indicam que possvel, e at muito
provvel, encontrar mais de um tipo de modelo de gesto convivendo harmoniosamente
dentro da mesma empresa. razovel pressupor tambm que, medida que as
empresas passam a competir pela competncia que so capazes de agregar, as
diferenas se intensificam no plano meso e no macro.
Tudo isso dificulta sobremaneira a delimitao e a identificao do modelo em situaes
empricas, dado o fato de que se manifesta de forma cada vez mais diversa quanto mais
competitivo for o ambiente. Entretanto, algumas de suas caractersticas so mais
genricas e estruturais e podem ser mais bem especificadas como elementos
componentes do modelo.
4. Elementos componentes do modelo de gesto de pessoas
A rigor, tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relaes organizacionais pode
ser considerado um componente do modelo de gesto de pessoas. O comportamento
organizacional no produto direto de um processo de gesto, mas o resultado das
relaes pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem na empresa. Gesto de pessoas
significa orientao e direcionamento desse agregado de interaes humanas.
Nesse sentido, a definio de uma estratgia, a implementao de uma diretriz com
impactos no comportamento dos empregados, a fuso ou transferncia de uma unidade
organizacional ou a busca de nova postura de atendimento ao cliente so intervenes de
gesto de pessoas. A concordncia com tal perspectiva implica o reconhecimento de que
os limites entre o que especialidade de recursos humanos e o que est na rea de
atuao dos planejadores estratgicos ou dos gestores de produo ou de marketing so
muito tnues e de difcil determinao.
De qualquer forma, ainda que seja para fins didticos e de delimitao de campos
tericos de pesquisa, importante circunscrever os elementos componentes do
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modelo de gesto de pessoas. Eles esto presentes em praticamente todas as

organizaes, mas no so identificados de imediato porque se manifestam de diferentes
maneiras: mais ou menos formalizados, consolidados em uma estrutura organizacional
prpria ou ainda dispersos e pouco tangveis, o que depende, fundamentalmente, da
maior ou menor conscincia que a prpria empresa tem da importncia de agir
organizadamente sobre o comportamento humano aplicado ao trabalho.
Embora a gesto de pessoas abranja, acima de tudo, determinado padro de atitudes e
posturas observveis pelo analista externo que caracterizam o convvio humano na
organizao, possvel decomp-la em elementos menos abstratos. Os componentes
formais de um modelo de gesto de pessoas se definem por princpios, polticas e
processos que interferem nas relaes humanas no interior das organizaes.
Por princpios entendem-se as orientaes de valor e as crenas bsicas que determinam
o modelo e so adotadas pela empresa. Especial destaque deve ser dado para as j
referidas anteriormente como fundamentais na definio da cultura de uma organizao: o
significado do homem e do trabalho. Observe-se o exemplo de uma das maiores
organizaes bancrias brasileiras. O Unibanco, ao definir sua estratgia de negcio no
incio da dcada de 1990, optou pela seguinte formulao: nossa diretriz estratgica
atender de forma equilibrada aos interesses de clientes, acionistas e funcionrios. Com
isso a empresa quer tornar pblico que defende uma cultura na qual esses trs agentes
organizacionais tm igual valor. Trata-se sem dvida de uma definio de princpios de
gesto de pessoas que orientar as caractersticas estruturais do modelo de gesto
adotado. Outro exemplo conhecido o da Disney. Ao definir como valores honestidade,
integridade, respeito, determinao e diversidade, a conhecida corporao americana
estabelece parmetros de relacionamento entre as pessoas e das pessoas com a
organizao. O modelo de gesto dever no s segui-los e respeit-los como tambm
reforar esses valores na cultura da organizao.
As polticas, por sua vez, estabelecem diretrizes de atuao que buscam objetivos de
mdio e de longo prazo para as relaes organizacionais. Em geral, so orientadoras e
integradoras dos processos especificamente voltados para a gesto de pessoas. A Xerox
do Brasil, por exemplo, definia: A Xerox deve ser capaz de atrair e reter profissionais
qualificados para diversas funes do negcio. Para isso, o mercado (outras empresas)
acompanhado continuamente, visando alinhar nossa estrutura de salrios e conjunto de
benefcios s empresas mais modernas do mercado. Nesse caso, mais uma vez se
estabelecem publicamente parmetros que orientam as prticas de gesto, elementos
balizadores das prticas de gesto de salrios que deveriam ser conhecidos e vlidos
para toda a corporao.
Os processos so os elementos mais visveis do modelo, e boa parte da literatura sobre
recursos humanos tem-se dedicado exclusivamente a eles. Processos so cursos de
ao previamente determinados, no podem ultrapassar os limites dos princpios de
gesto e visam alcanar os objetivos traados, orientados por polticas especficas. So
instrumentalizados por uma ou mais ferramentas de gesto que pressupem
procedimentos especficos.
Caracterizam-se como processos de gesto os planos de cargos e salrios, de
capacitao e de sucesso, a administrao de carreiras e as avaliaes de desempe17

nho, de performance e de pessoal. Pesquisas salariais, de clima organizacional e

diagnsticos de cultura so exemplos de processos e ferramentas componentes do
modelo. O importante, quando se fala em processos, que somente ganham sentido
efetivo num contexto dado, ou seja, o processo depende de um princpio ou crena que
lhe d contedo e direo e de sua capacidade de interferir nas relaes organizacionais.
Somente assim um processo poder cumprir seu papel de orientar ou estimular o
comportamento humano na empresa.
Integra ainda o modelo de gesto de uma organizao o estilo de gesto dos gerentes
diretos das equipes de trabalho, ou seja, a maneira pela qual o gestor atua ao estabelecer
limites ou estimular determinados padres de comportamento. Pela orientao dos
processos de capacitao gerencial ou mesmo da simples divulgao dos perfis de
comportamento desejados a empresa procura intervir no estilo gerencial praticado por
suas chefias dando coerncia ao modelo. Assim, a P.hodia, um dos mais importantes
exemplos de processo de mudana organizacional da dcada de 1980, para consolidar o
novo perfil funcional desejado, comeava por definir o estilo gerencial perseguido pela
empresa. Os gerentes da Rhodia deveriam adotar os seguintes princpios:
PRHOEX Princpios gerenciais
Viso sistmica
Foco nos processos
Organizao que aprende
Valorizao das pessoas
Gerenciamento interfuncional
A experincia prtica tem demonstrado que, dentre todos os componentes do modelo de
gesto de pessoas, esse talvez venha a ser o mais crtico. Conflui para o gerente todo o
processo de gesto, as ferramentas tomam vida quando so por ele utilizadas e sua
inadequao pe em risco toda a composio do modelo.
O desenho organizacional, ou seja, a maneira pela qual o modelo opera, a estrutura
especfica de organizao do trabalho dos profissionais especializados e a forma pela
qual eles prestam servios a seus clientes tambm so elementos constituintes do
modelo. Tais caractersticas, embora de extrema relevncia, no so tratadas
detalhadamente neste captulo por fugir de seu objetivo central.
5. Um resgate histrico dos modelos de gesto de pessoas
Observa-se at aqui quanto as organizaes dependem de uma atuao estruturada
sobre o comportamento humano e das caractersticas bsicas dessa ao. Demonstrouse tambm que tal ao determinada por fatores internos e externos
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prpria organizao, sendo razovel supor que, para diferentes contextos histricos ou
setoriais, encontram-se diferentes modalidades de gesto. O que diferencia um modelo
de outro so as caractersticas de seus elementos, que, como se estudar a seguir, se
articulam em torno de alguns conceitos-chave, que por sua vez determinam a forma de
operao.
Buscando explicitar e entender esses conceitos articuladores, classificam-se as grandes

correntes sobre gesto de pessoas em quatro categorias principais, que correspondem a

perodos histricos distintos, como j foi mencionado anteriormente. So elas: modelo de
gesto de pessoas articulado como departamento pessoal, como gesto do
comportamento, como gesto estratgica e, finalmente, como vantagem competitiva.
Analisam-se a seguir as principais caractersticas de cada uma dessas vertentes.
6. Modelo de gesto de pessoas como departamento pessoal
A administrao de recursos humanos, no sentido mais especfico do termo (human
resource management) , resultado do desenvolvimento empresarial e da evoluo da
teoria organizacional nos Estados Unidos. Trata-se de produo tipicamente americana,
que procura suplantar a viso de departamento pessoal. Um conceito que reflete a
imagem de uma rea de trabalho voltada prioritanamente para as transaes processuais
e os trmites burocrticos.
A histria da human resource management (HRM) nos Estados Unidos, segundo Beverly
Springer, inicia-se com o surgimento dos departamentos pessoais. Em 1990, a autora
celebrou o centenrio da histria da gesto de recursos humanos nos Estados Unidos,
cuja origem poderia ser datada de 1890, quando a NCR Corporation criou seu personnel
office. O objetivo dos gerentes de pessoal, que atuariam nessa nova rea, seria
estabelecer um mtodo pelo qual pudessem discernir melhor, entre a extensa e
diversificada massa de candidatos a emprego, que indivduos poderiam tomar-se
empregados eficientes ao melhor custo possvel (Springer e Springer, 1990). Ela define
os fatores de ordem cultural, econmica e organizacional que determinaram o surgimento
da funo gesto de pessoal nessa poca. Dentre eles destacam-se:
-a NCR havia assumido porte e especializao que recomendavam uma funo
especfica voltada para a administrao de pessoal;
-a livre empresa e o individualismo tomaram-se valores sedimentados na cultura
americana, o que permitia s empresas escolher livremente com quem e como trabalhar;
-a fora de trabalho do pas ganhara maior mobilidade, e era grande o contingente de
migrantes que deveriam ser adaptados ao trabalho;
-os sindicatos no se haviam disseminado dentro do novo tipo de corporao que surgia
como modelo empresarial.
Isso significa que o aparecimento do departamento pessoal ocorreu quando os
empregados se tornaram um fator de produo cujos custos deveriam ser admi19

nistrados to racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produo. A raiz do

que viria a ser chamado posteriormente de administrao de recursos humanos e que
neste captulo se denomina modelo de gesto de pessoas estaria na necessidade da
grande corporao de gerenciar os funcionrios como custos, o elemento diferenciador de
competitividade da poca. Isso levou a NCR a investir em uma rea especificamente
voltada para tal finalidade. Tal constatao refora a premissa de que os recursos
humanos so resultado de um conjunto de necessidades empresariais delimitadas pelas
caractersticas sociais e culturais da poca uma funo organizacional que surge como
conseqencia, e no causa, dos processos de mudana que ocorriam na empresa e fora
dela. No caso da grande empresa americana do incio do sculo XX, o modelo de gesto
deveria preocupar-se com as transaes, os procedimentos e os processos que fizessem

o homem trabalhar da maneira mais efetiva possvel: produtividade, recompensa e

eficincia de custos com o trabalho eram os conceitos articuladores do modelo de gesto
de pessoas do tipo departamento pessoal.
O fato de que condies sociais, econmicas e organizacionais so determinantes das
prticas de gesto de recursos humanos no constitui novidade. Tal conceito observado
ou um pressuposto intrnseco para praticamente todos os autores da rea (Cave, 1994).
O que surpreende a freqncia com que, mesmo assim, alguns analistas generalizam
suas recomendaes de timos modelos, que deveriam ser praticados pelas
organizaes sem levar em considerao os ambientes especficos em que esto
inseridas. A produo terica nacional e internacional apresenta-se recheada de
prescries genricas, que buscam antever aquilo que todas as organizaes precisariam
fazer com seus recursos humanos para se tornar eficazes, estratgicas ou competitivas.
Em contrapartida, essa produo absolutamente pobre em estudos especficos que
reconheam por meio da pesquisa aquilo que efetivamente as organizaes adotam na
gesto de suas relaes com os empregados.
A busca permanente de um padro timo gera outra marca caracterstica da gesto de
recursos humanos: conviver permanentemente com a tenso entre o modelo idealizado
concebido pelos tericos como adequado e o modelo praticado efetivamente
implementado pelas organizaes.
O divrcio entre teoria e prtica comea a ser percebido com o advento das escolas
marcadas pela influncia da psicologia humanista. A ideologia organizacional dominante
no incio do sculo XX, a administrao cientfica, era bastante compatvel com um
departamento pessoal voltado para a eficincia de custos e para a busca de
trabalhadores adequados s tarefas cientificamente ordenadas. Mas, a julgar pela obra de
Springer, j a partir dos anos 1920 esse descompasso comea a aparecer. Em sua
reconstituio histrica, a autora afirma que, nesse perodo, os pressupostos taylonstas
continuam sendo adotados por praticamente todas as empresas, enquanto a teoria
avana em outra direo. Elton Mayo e seus seguido-

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res estariam promovendo as primeiras experincias de contato mais intenso entre a

administrao e a psicologia, determinando uma nova fase na histria da administrao
de recursos humanos.
7. Modelo de gesto de pessoas como gesto do comportamento humano
A utilizao da psicologia como cincia capaz de apoiar a comreenso e a interveno na
vida organizacional provocou nova orientao do foco de ao da gesto de recursos
humanos. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e no
resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas. Isso
aconteceu por meio de duas escolas de psicologia, cuja influncia se deu em diferentes
pocas. Nas dcadas de 1930 e 40, predominaria a linha behaviorista do Instituto de
Relaes Humanas da Universidade Yale. Sua principal contribuio seria a criao dos
instrumentos e mtodos de avaliao e desenvolvimento de pessoas que, nas empresas,
formariam o arsenal da psicologia e da psicometria aplicadas aos procedimentos de
gesto de recursos humanos.

J nos anos 1930, Abraham Maslow romperia com a escola behaviorista para iniciar o
perodo em que a psicologia humanista passaria a interferir decisivamente na teoria
organizacional. Todos os demais autores de projeo da rea, como Herzberg, Argyris e
McGregor, podem ser, de alguma forma, vinculados a essa corrente.
A expresso human resource management e o foco prioritrio no comportamento humano
podem ser considerados os principais resultados da afirmao definitiva da psicologia
humanista na teoria organizacional. Tal expresso comearia a ser utilizada a partir de
1950 nos Estados Unidos para designar uma expanso da tradicional administrao de
pessoal, criada em 1890 pela NCR Corporation (Springer e Springer, 1990).
Nos anos 1960 e 70, a escola de relaes humanas, nome pelo qual ficou conhecida essa
linha de pensamento, predominou como matriz de conhecimento em gesto de pessoas.
Uma de suas principais contribuies foi descobrir que a relao entre a empresa e as
pessoas intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importncia e levar o
gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal preocupao
da gesto de recursos humanos. O foco de atuao se concentraria no treinamento
gerencial, nas relaes interpessoais, nos processos de avaliao de desempenho e de
estmulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gesto de
pessoas desejado pela empresa. Motivao e liderana passariam a constituir os
conceitos-chave do modelo humanista.
Em um artigo da Harvard Business Review, Millesi tentaria estabelecer uma distino
entre os conceitos de relaes humanas e de recursos humanos. At hoje tal distino
no foi devidamente incorporada pelo senso comum e pela teoria, uma vez que, em geral,
os dois conceitos so utilizados como sinnimos. De qualquer maneira, para Millesi o
modelo de recursos humanos corresponderia a uma nova fase do processo de
gerenciamento de pessoas, na qual a diferena fundamental
21

estaria na postura do gerente na conduo das equipes de trabalho (Conrad e Pieper,

1990).
O mesmo autor publicaria, em 1975, Theories of management, propondo uma
classificao composta de trs modelos de gerenciamento: o tradicional, o modelo de
relaes humanas e o modelo de recursos humanos. No primeiro, o papel do gerente
consiste em dar ordens e monitorar seus subordinados. No segundo, o de relaes
humanas, os gerentes devem reconhecer as expectativas dos funcionrios, levando-os a
sentir-se teis e importantes naquilo que fazem. No terceiro e mais avanado modelo, o
de recursos humanos, o papel do gerente seria promovr atitudes de autodeterminao e
autogerenciamento entre os subordinados (Staehle, 1990).
Ainda nos anos 1960, desenvolveram-se as teorias que buscavam valorizar o papel do
elemento humano no sucesso das empresas. Em termos genricos, incluem-se aqui
autores como Likert, Schultz e Schuster, que desenvolveram os conceitos de human
capital accounting ou human asset accounting (apud Conrad e Pieper, 1990). O objetivo
bsico era inverter a viso predominante de gesto de recursos humanos, segundo a qual
a meta prioritria estaria centrada na otimizao dos custos, para uma perspectiva de
valorizao de ativos. Dessa linha de pensamento surgiu o jargo, bastante conhecido e
j desgastado, de que o trabalho humano constitui o principal ativo de uma organizao.
A persistncia do jargo na cultura dos especialistas demonstra a importncia dessa linha
terica na construo do conceito de administrao de recursos humanos e na
reorientao de sua prtica no interior das organizaes. Entre suas contribuies esto a

introduo da questo da mensurao econmica dos resultados da funo de recursos

humanos, uma embrionria valorizao dos processos de desenvolvimento de pessoas
em detrimento das atividades tcnicas de gesto de salrios e de cargos e a promoo de
pesquisas empricas que buscam comprovar a correlao entre o sucesso das
organizaes e o investimento em desenvolvimento de recursos humanos.
Como se v, embora por vezes sejam utilizadas como sinnimos, nota-se entre os
estudiosos da questo a forte preocupao de distinguir a gesto de recursos humanos
de administrao de pessoal. Este segundo termo estaria vinculado a um passado
marcado pelo carter processual e burocrtico da atividade, caracterstico do modelo
anteriormente analisado. Brewster e Hegewisch (1994), fazendo uma retrospectiva de
vrios estudos que estabelecem tal diferena, demonstram que, embora todos partam do
mesmo princpio, o parmetro de diferenciao varia bastante entre eles. Diferentemente
da administrao de pessoal, a gesto de recursos humanos estaria voltada para a
integrao, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a
qualidade. Mais especficos, Mahoney e Deckop estabelecem seis aspectos que
diferenciam ARH de administrao de pessoal. Eles argumentam que ARH envolve uma
viso ampla e profunda das seguintes reas de atuao (apud Brewster e Hegewisch,
1994):
> Planejamento da alocao das pessoas no trabalho: uso de tcnicas que
estabeleam um elo entre a estratgia de negcios da empresa e as pessoas.
> Comunicao com os empregados: adota como focos de atuao a comunicao
direta e a negociao permanente com os empregados.
22

> Sentimentos dos funcionrios: a gesto deveria concentrar-se na satisfao das

pessoas e em tudo aquilo que possa interferir na cultura organizacional da empresa.
Gesto dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos
humanos, na seleo, no treinamento e na compensao dos funcionrios.
Gesto de custos e benefcios: contemplaria os esforos orientados para a reduo dos
custos com mo-de-obra, tais como reduo da rotatividade, do absentesmo e outros
fatores que interferem na efetividade oranizacional.
Gesto do desenvolvimento: corresponde preocupao com a criao de
competncias necessrias para o futuro da empresa.
Nas propostas de Mahoney e Deckop comea a surgir, de forma mais completa e
abrangente, o modelo de gesto de recursos humanos em sua concepo mais moderna:
constitudo de um conjunto de processos que a empresa concebe e implementa com o
objetivo de administrar suas relaes com as pessoas buscando concretizar seus
interesses. Tais interesses podem ser resumidos em trs eixos principais: a efetividade
econmica, a efetividade tcnica e a efetividade comportamental.
Por efetividade econmica entende-se o alcance dos resultados de reduo de custos ou
maximizao de lucros atravs das prticas de gesto de pessoal, o que resgata os
objetivos da escola anterior, porque pressupe a mensurao do impacto efetivo do
trabalho nos resultados da empresa. A efetividade tcnica refere-se manuteno da
ao do homem em consonncia com os padres de qualidade requeridos pelos
produtos, equipamentos e negcios realizados pela empresa. A efetividade
comportamental corresponde busca da motivao e da satisfao dos interesses dos

funcionrios, atendendo adequadamente suas necessidades.

Observe-se que nesse ponto se reconhece implicitamente a subjetividade, ou seja, para
obter os resultados, os processos geridos pela empresa devem incidir, pnoritariamente,
sobre as relaes que ela estabelece com as pessoas. Tais resultados sero sempre
solues de consenso, negociadas entre as duas partes envolvidas: pessoas e
organizao. Reconhecer essa caracterstica bsica da gesto de recursos humanos
significa reconhecer tambm quanto limitado o grau de previsibilidade da empresa com
relao aos produtos finais resultantes das prticas que adota.
Como possvel observar, o modelo que reconhece o comportamento humano como foco
principal da gesto se articula em torno dos binmios envolvimento-motivao, fidelidadeestabilidade e assistncia-submisso. Cabe empresa promover a motivao das
pessoas, e s pessoas, manter-se permanentemente envolvidas com os projetos da
organizao num contrato de submisso de longo prazo vestir a camisa da empresa
constitua o siogan para empregar e manter as pessoas nas empresas. em torno
desses elementos bsicos que se estrutura o mais influente e conhecido modelo de
gesto de pessoas da histria da teoria organizacional.
8. Modelo estratgico de gesto de pessoas
Nas dcadas de 1970 e 80, um novo critrio de efetividade foi introduzido na modelagem
dos sistemas de gesto de recursos humanos: seu carter estratgico. A
23

necessidade de vincular a gesto de pessoas s estratgias da organizao foi apon tada

inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan, dentre o quais se
destacam Tichy, Fombrum e Devanna. Segundo Staehle (1990), a viso desses autores
era de que a gesto de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possvel com
as polticas empresariais e os fatores ambientais. Para isso, o. planos estratgicos dos
vrios processos de gesto de recursos humanos serian derivados das estratgias
corporativas da empresa.
H nesse aspecto um indcio de ruptura com as escolas comportamentais. N mais a
motivao genrica que o modelo deve buscar. Indivduos motivados satisfeitos e bem
atendidos em suas necessidades esto prontos para atuar, mas issc pode no significar
absolutamente nada para as diretrizes estratgicas da empresa.
Staehle reconhece o avano proporcionado pelo grupo de Michigan ao demonstrar a
importncia do carter estratgico no modelo de gesto de pessoas mas ressalta os
limites dessa concepo. Para ele, tal perspectiva assume o pressuposto da adaptao e
implementao, ou seja, o papel de recursos humanos se resu mina a adaptar-se
estratgia de negcio e a implementar sua diretriz especfica. No levada em
considerao a possibilidade de a ARH intervir na estratgia corporativa introduzindo nas
decises tomadas uma viso estratgica das pessoas e sua contribuio para a empresa.
Nos anos 1980, caberia Harvard Business School desenvolver nova perspectiva da
gesto estratgica de pessoas. Staehle utiliza os tpicos abordados pelo curso de
Administrao de Recursos Humanos introduzido no MBA dessa escola para demonstrar
como a abordagem de Harvard se mostra mais ampla e integradora do que as anteriores.
Lanado em 1981, o curso estava estruturado nas seguintes reas de polticas de
recursos humanos:

>influncia sobre os funcionrios (filosofia de participao);

>processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e demisso);
>sistemas de recompensa (incentivos, compensao e participao);
>sistemas de trabalho (organizao do trabalho).
A abordagem de Harvard aponta a necessidade de o modelo de gesto de pessoas
corresponder a fatores internos e externos organizao. As reas de poltica
mencionadas seriam afetadas pelos interesses dos stakeholders (acionistas, gerentes
grupos de empregados, sindicatos, comunidade e governo) de um lado e por presses
situacionais de outro. As decises de ARH deveriam estar pautadas pela gesto desses
dois conjuntos de fatores, conciliando os interesses envolvidos. Como afirma Staehle, na
viso de Harvard a principal responsabilidade da gesto de recursos humanos integrar
harmoniosamente as quatro reas entre si e com a estratgia corporativa da empresa
(Staehle, 1990).
No Brasil, a perspectiva estratgica de gesto de recursos humanos influenciou as
organizaes mais bem estruturadas nessa rea na dcada de 1980. Em 1987,
Albuquerque realizou uma pesquisa abrangerite e elucidativa a esse respeito em um
conjunto bastante amplo de empresas brasileiras. Nesse estudo possvel encontrar uma
profunda reviso bibliogrfica do conceito e constataes relevantes de sua
24

implementao prtica no pas. Dentre outras concluses, o autor destaca que, muito
embora os resultados da pesquisa no evidenciem uma ligao forte entre planejamento
estratgico de recursos humanos e planejamento estratgico, j se configura uma
tendncia de aceitao do planejamento estratgico de recursos humanos por parte da
alta administrao das empresas da amostra (Albuquerque, 1987).
Com referncia participao de recursos humanos nas estratgias de negcio,
Albuquerque constata que o executivo de recursos humanos, na poca da pesquisa, era
envolvido, de uma forma ou de outra, na formulaco das estratgias organizacionais na
maioria das empresas pesquisadas (Albuquerque, 1987).
Fischer (1998) demonstrou que os formadores de opinio do setor percebem que as
grandes organizaes brasileiras enfrentam grandes dificuldades para adotar uma
perspectiva estratgica de gesto de pessoas, embora a pesquisa tambm tenha
constatado que praticamente todas se orientavam por esse ideal.
De qualquer maneira, essa linha de pensamento trouxe novo conceito articulador do
modelo de gesto: a busca de orientao estratgica para as polticas e prticas de RH.
Seria preciso, a partir de ento, intensificar os esforos de adaptao do modelo s
necessidades da empresa, tornando-se insuficientes as solues padronizadas capazes
de atender a qualquer organizao em qualquer tempo. As verdades sobre a gesto do
comportamento humano deixaram de ser gerais para se tornar um problema do negcio e
de sua estratgia. O modelo tornava-se assim cada vez menos prescritvel e genrico
para ocupar a funo de elemento de diferenciao.
9. Modelo de gesto de pessoas articulado por competncias
O advento da era da competitividade exigiu novo papel da gesto de recursos humanos.
A inteno de estabelecer vnculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humano
e os resultados do negcio da empresa, j presente na fase anterior, se intensifica a

ponto de requerer nova definio conceitual do modelo. A nfase na competio, presente

nas obras de autores como Porter, Hammer e Prahalad, direciona de forma decisiva toda
a teoria organizacional e cria as bases do surgimento de um modelo de gesto de
pessoas baseado em competncias.
Essa produo terica tem origem nas mudanas ocorridas nos mercados internacionais
a partir da dcada de 1980. Nessa poca, a chamada ofensiva japonesa desestabilizou a
hegemonia das grandes corporaes americanas, tornando a busca da competitividade
um tpico recorrente na literatura sobre gesto empresarial. Nela passam a predominar
temas como estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenhana e reestruturao,
competncias essenciais e reinveno do setor. Para entender a emergncia do novo
modelo preciso resgatar a influncia de tal viso de gesto de negcios na
administrao de recursos humanos.
9.1 GESTO DE PESSOAS E VANTAGEM COMPETITIVA
A noo de vantagem competitiva aparece no ttulo do segundo livro de Porter (1989), no
qual o autor analisa o problema da incapacidade de as mpresas tradu25

zirem suas estratgias em aes prticas. O foco a sustentao da vantagem

competitiva, que introduz a noo de valor agregado ao produto e de cadeia de valor
como elementos fundamentais na manuteno do posicionamento da empresa: A
vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus
compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. A cadeia de valor
deve ser analisada nas diferentes atividades internas da organizao e suas interaes,
uma vez que a vantagem competitiva tem sua origem nas inmeras atividades distintas
que uma empresa executa no projeto, produo, marketing, entrega e suporte do produto.
Cada uma dessas distintas atividades pode contribuir para a posio dos custos relativos
de uma empresa, alm de criar uma base para a diferenciao (Porter, 1989).
A partir de ento se tornaria muito dificil falar de gesto de recursos humanos sem fazer
referncia questo da competitividade e da agregao de valor para o negcio e os
clientes. Embora no se alongue no tema, no mesmo livro Porter (1989) diz que a
gerncia de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa,
chegando em algumas indstrias a ser a chave para a vantagem competitiva. Apesar de
a obra constituir, na essncia, um debate sobre como as pessoas transformam a
estratgia em aes prticas, as referncias do autor a recursos humanos limitam-se a
no mais de duas pginas. Nelas, Porter recomenda algumas prticas de recursos
humanos que levariam melhor interao entre unidades organizacionais, tais como
rotao de cargos funo comum a toda a empresa para contratar e treinar
funcionrios , reunies e fruns cruzados e iniciativas de promoo interna. No h,
portanto, nenhuma preocupao especfica de aprofundar os vnculos entre
comportamento humano no trabalho e obteno de vantagens competitivas.
9.2 GESTO DE PESSOAS E REENGENHARIA
Famosa por ser considerada a principal responsvel pelas conseqncias perversas das
reestruturaes empresariais nas dcadas de 1980 e 90, a reengenharia, de Hammer e

Champy (1994), prope a mudana radical de todos os princpios que orientaram a

administrao de empresas nos ltimos dois sculos. Os autores so enfticos e radicais
ao demonstrar-se absolutamente convencidos de que dominam a nica soluo
verdadeira para as grandes questes organizacionais da poca. Essa postura, retratada
no carter quase doutrinrio do texto, talvez justifique o estigma incorporado ao conceito:
Neste livro, dizemos que chegou a hora de aposentar esses princpios e de adotar um
novo conjunto. A alternativa as empresas fecharem as portas e encerrarem as
atividades. Em outra passagem, os autores afirmam categoricamente a supremacia de
suas descobertas comparando-as s de Adam Smith:
Demonstramos como as atuais empresas podem se reinventar a si prprias. Chamamos
as tcnicas que podem se valer para isso de reengenharia empresarial, as quais esto
para a prxima revoluo dos negcios como a especializao do trabalho esteve para a
ltima. As grandes empresas, inclusive as mais bem-sucedidas e promissoras, precisam
abraar e aplicar os princpios da reengenhana empresarial ou sero eclipsadas pelo
maior sucesso daquelas que o fizerem (Hammer e Champy, 1994).
26

Para tais autores, a histria da teoria organizacional comeou com sua obra. O passado
desconsiderado, assim como a histria das empresas, que em nada deve pesar em seu
presente e futuro. Antes de tudo preciso esquec-lo: A reengenharia no mais uma
idia importada do Japo. No outra soluo rpida que os gerentes possam aplicar s
suas organizaes. [] A reengenhana empresarial no trata de consertar nada. [] A
reengenharia empresarial significa comear de novo, comear do zero (Hammer e
Champy, 1994).
Utilizando exemplos concretos de mudanas provocadas por iniciativas empresariais em
determinados setores A Wal-Mart reinventou o comrcio varejista os autores
demonstram que alternativas convencionais no so suficientes para fazer frente s trs
foras que pressionam as organizaes na atualidade: o acirramento inusitado da
concorrncia, o controle da relao com a empresa assumido pelo cliente e a mudana
transformada em paradigma bsico da gesto empresarial.
A reengenharia tornou-se uma das estratgias organizacionais de competitividade mais
divulgadas e polmicas dos anos 1990. Foi largamente difundida e implementada, no
exterior e no Brasil, seguindo-se ou no os preceitos de Hammer e Champy. Ao contrrio
das demais propostas, a reengenharia no utiliza os conceitos de estratgia, vantagem
competitiva e competitividade. Tais conceitos esto implcitos, e o foco de ateno dessa
linha terica fica circunscrito reformulao dos processos empresariais, o que, por
vezes, parece confundir suas propostas com as antigas prticas de organizao e
mtodos, com uma roupagem radicalizada e adaptada aos novos tempos.
A questo da gesto de recursos humanos, como seria de prever, aparece pouco ou
quase nada na perspectiva de Hammer e Champy. Quando isso acontece, o objetivo
racionalizar e diminuir o custo fixo com mo-de-obra, como se observa no exemplo da
Ford transcrito a seguir: O novo processo de contas a pagar da Ford bem diferente. O
pedido de compra, fatura e o documento de recebimento no so mais cotejados entre si
basicamente porque o novo processo eliminou inteiramente a fatura. Os resultados
revelaram-se drsticos. Em vez de quinhentos funcionrios, a Ford conta agora com
apenas 125 para o pagamento de fornecedores.
A reengenharia de processos provoca impactos fundamentais na gesto de recursos
humanos, e sua introduo nas organizaes sem dvida significou um dos motivadores

principais da emergncia do modelo de gesto competitivo. Com base na leitura da

principal obra dos autores que lanaram essa proposta, relaciona-se a seguir uma sntese
das mudanas decorrentes da prtica da reengenharia diretamente ligadas a recursos
humanos:
>as unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processo;
> os servios mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;
> os papis das pessoas mudam de controlados para autorizados;
> a preparao para os servios muda de treinamento para educao;
>o enfoque das medidas de desempenho e remunerao se altera da atividade para os
resultados;
>os critrios das promoes mudam do desempenho para a habilidade;
27
> os valores mudam de protetores para produtivos:
> os gerentes mudam de supervisores para instrutores;
>as estruturas organizacionais mudam de hierrquicas para niveladas:
> os executivos mudam de controladores do resultado para lderes.
Mesmo que nos limites deste captulo no seja possvel aprofundar a anlise das
propostas de Hammer e Champy, importante assinalar que ocorreram diferentes tipos
de interveno nas organizaes brasileiras, e provavelmente tambm no exte nor, com o
nome de reengenhana. Em geral, tratava-se de um processo de downsizing
que os autores insistem em diferenciar explicitamente da reengenharia ou de
iniciativas circunscritas de racionalizao de processos de trabalho visando reduzir custos
e pessoal. Isso terminou por dar uma conotao negativa palavra, transformando-a, na
linguagem habitual das empresas, em sinnimo de demisso em massa.
Por outro lado, vale dizer que a grande contribuio da reengenharia foi alertar dirigentes
e executivos para a necessidade de focalizar os processos em resultados. Empresas
paquiderinicas e burocratizadas, paradas no tempo e acossadas pelo mercado sem
vislumbrar caminhos de reao, encontraram nessa proposta uma frmula para eliminar
gorduras e atividades que no agregavam valor a elas nem a seus clientes. A
reengenharia tornou-se, nesse caso, uma soluo necessria e importante. Entretanto,
quando o objetivo permaneceu exclusivamente na reduo de custos, ou seja, no foi
articulado a uma estratgia mais ampla, a reengenharia, como proposta em si, trouxe
para as empresas apenas resultados e sobrevivncia de curtssimo prazo.
9.3 GESTO DE PESSOAS E COMPETNCIAS
Embora a emergncia de um modelo competitivo de gesto de pessoas esteja
relacionada com todas as escolas que predominaram entre as dcadas de 1980 e 90,a
obra de Prahalad e Hamel a que demonstra maior grau de interao com suas
principais caractersticas. Por fora da viso desses autores, as questes da estratgia e
da competitividade retomam seus devidos lugares, readquirindo importncia como
dimenses essenciais da gesto empresarial. Implicitamente, eles polemizam com Porter
e criticam abertamente a mudana centrada nos processos de Hammer. Defendem a
perspectiva de que a competitividade est relacionada com a capacidade da empresa de
reinventar seu setor. A empresa competitiva seria aquela que, alm da reengenharia e da
simples reestruturao operacional, tem condies de criar um novo espao competitivo
em vez de esforar-se por se posicionar melhor no espao competitivo atual.
Por acreditar que as empresas que se empenham na reengenharia esto se esforando

para alcanar seus concorrentes, e no para super-los, os autores propem regenerar a

estratgia dando-lhe uma nova configurao:
inteiramente possvel para uma empresa colocar em prtica o downsizing e a
reengenharia na sem nunca confrontar a necessidade de regenerar sua estratgia
principal, sem nunca ser forada a repensar as fronteiras de seu setor, sem nunca ter de
imaginar o que os clien28

tes desejaro nos prximos dez anos e sem nunca ter de redefinir fundamentalmente o
mercado servido. Contudo, sem essa reavaliao fundamental, a empresa ser
surpreendida a caminho do futuro. A defesa da posio atual de liderana no substitui a
criao da futura liderana (Prahalad e Hamel, 1995).
Citando uma pesquisa de The Wall Street Journal, os autores afirmam que o processo de
reestruturao no garante necessariamente maior valor empresa, podendo ocorrer at
mesmo o contrrio:
A reestruturao raramente resulta em melhoria fundamental da empresa. Na melhor das
hipteses, consome tempo. Um estudo realizado com 16 grandes empresas norteamericanas com pelo menos trs anos de experincia em reestruturao revelou que,
embora a reestruturao normalmente tenha melhorado o preo das aes da empresa, a
melhoria foi quase sempre temporria. Aps trs anos da reestruturao, esse preo era,
em mdia, bem inferior s taxas de crescimento anteriores, registradas na poca em que
foi iniciada a reestruturao. O estudo concluiu que um investidor astuto deve interpretar
um anncio de reestruturao como um sinal para venda, e no para compra (Prahalad e
Hamel, 1995).
A abordagem de Prahalad e Hamel difere da de Porter em alguns aspectos que merecem
ser ressaltados. O primeiro deles refere-se ao foco da transformao organizacional,
dirigido predominantemente para fora. Isso deve acontecer no s do ponto de vista da
busca de informaes sobre o ambiente, como o planejamento estratgico tradicional
recomenda e Porter reafirma, mas tambm como objetivo orientador do prprio processo
de mudana que se quer implementar. Isso significa que, quando advogam a reinveno
do setor, Prahalad e Hamel afirmam que a competitividade empresarial est condicionada
possibilidade de a empresa transformar no s a si prpria mas tambm seu setor,
estabelecendo, com isso, uma referncia nova para todos os que nele atuam:
concorrentes, fornecedores, clientes etc. interessante observar como essa posio
reitera o carter sistmico dos diferentes nveis de manifestao da competitividade,
demonstrando que os vnculos de dependncia entre os diferentes nveis se estreitam no
mundo moderno. A passagem a seguir ilustra essa afirmao:
Muitos gerentes encarregados da tarefa de gerenciar a transformao organizacional se
esquecem de perguntar: Transformar-nos em qu? O ponto que a agenda da
transformao organizacional precisa ser direcionada por uma viso da agenda de
transformao do setor: como desejamos moldar o setor nos prximos cinco ou dez
anos? O que precisamos fazer para garantir que o setor evolua da forma mais vantajosa
para ns? Que habilidades e recursos precisamos comear a desenvolver agora para
ocupar uma posio de liderana no setor no futuro? (Prahalad e Hamel, 1995.)
Para Prahalad e Hamel, a diferena entre empresas competitivas e no competitivas a
diferena entre empresas lderes e empresas seguidoras dentro do mesmo setor. As
primeiras, ao se reinventar, reestruturam o setor, enquanto as segundas beneficiam-se

das descobertas das lderes e da velocidade com que hoje possvel copiar e
implementar as melhores solues.
29

Competncias essenciais e arena de oportunidades so tambm conceitos que conferem

especificidade obra de Prahalad e Hamel. Para eles, as portas das oportunidades
futuras se abrem apenas para as empresas que desenvolvem competncias para isso.
Trata-se de uma espcie de decifra-me ou te devoro da competitividade empresarial, para
o qual as empresas devem preparar-se. Os exemplos aparecem em grande quantidade:
Uma competncia essencial um conjunto de habilidades e tecnofogias que permite a
uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes. Na Sony, esse benefcio
o tamanho de bolso de seus produtos e a competncia essencial a miniaturizao. Na
Federal Express, o benefcio a entrega rpida e a competncia essencial, em nvel
bastante macro, a gesto logstica (Prahalad e Hamel, 1995).
A importncia da competio pela liderana em competncias est na precedncia da
competio pela liderana em produtos. O desenvolvimento de uma competncia no
est vinculado diretamente a um produto, mas a vrios deles, uma vez que o objetivo
desse desenvolvimento o benefcio que trar ao cliente, e no o produto em si: A busca
incansvel da Sony pela liderana em miniaturizao permitiu empresa acesso a uma
ampla gama de produtos de udio pessoais. As competncias especficas da 3M em
adesivos, substratos e materiais avanados geraram dezenas de produtos.
A busca e a internalizao das competncias essenciais definiro as empresas que
estaro competindo pela arena de oportunidades do futuro. Entretanto, tal competio no
ocorrer exclusivamente entre empresas, mas tambm entre coalizes de empresas. Isso
porque determinadas oportunidades somente podero ser aproveitadas com a integrao
de competncias que uma nica empresa no teria condies de desenvolver
isoladamente. Surgem assim as redes de empresas que caracterizam o ambiente de
negcios da atualidade, normalmente aplicadas a setores complexos e de alta intensidade
tecnolgica, como a TV interativa, os conversores a cabo e os dispositivos de
comunicao pessoal e de gerao de imagens.
Prahalad e Hamel valorizam a histria das organizaes e suas experincias acumuladas
ao longo do tempo. Apesar de recomendar um processo de destruio criadora do
conhecimento por meio do desaprendizado, eles consideram que a empresa um
reservatrio de experincias vivenciadas por seus funcionrios. O que as diferencia, em
grande parte, a capacidade relativa desses funcionrios de extrair conhecimento
dessas experincias.
As pessoas aparecem no texto de Prahalad e Hamel com maior freqncia do que no dos
demais autores analisados neste captulo. Ocupam papel importante como agentes do
processo de mudana estratgica, uma vez que no o dinheiro o combustvel da
viagem para o futuro, e sim a energia emocional e intelectual de cada funcionrio. Isso
tem impacto na formulao da inteno estratgica, que no deve ser exclusivamente
uma formulao correta e bem elaborada, mas precisa ter pathos e paixo e referir-se
tanto criao de significado para os funcionrios quanto definio de direo.
30

A principal tarefa do modelo competitivo de gesto de pessoas seria mobilizar essa

energia emocional, ou seja, desenvolver e estimular as competncias humanas
necessrias para que as competncias organizacionais da empresa se viabilizem.
assim que, no final dos anos 1980 e incio dos 90, a gesto de recursos humanos deixaria
de ser estratgica devido a uma condio genrica, como o fato de as pessoas serem o
principal ativo da organizao ou porque pessoas motivadas seriam, por definio, mais
produtivas e engajadas ou ainda por estar alinhada a uma estratgia global. Pessoas
passam a ser estratgicas somente nas situaes em que o ser humano visto e tratado
como uma fonte de vantagem competitiva (Kochan e Dyer, 1992).
Essa tendncia j podia ser identificada em 1986, quando Hendry e Pettigrew (apud
Brewster e Hegewisch, 1994) demonstravam que a perspectiva estratgica da gesto de
pessoas no podia resumir-se a uma nfase maior das aes planejadas, integradas e
coerentemente alinhadas estratgia de negcios da empresa. Reinterpretando o
conceito e introduzindo nele a noo de competitividade, os autores afirmam que
preciso ir alm e fazer com que as pessoas sejam vistas pela organizao como um
recurso estratgico, ou seja, competncias necessrias para atingir um posicionamento
diferenciado.
Reconhecido como um dos principais autores da rea, Lawler apresenta alguns indcios
importantes quando demonstra que so quatro as exigncias que pesam sobre a funo
nas empresas pressionadas pelos tempos de globalizao: devem ser estratgicas,
competitivas, focadas nos processos de mudana organizacional e responsveis pelo
envolvimento do funcionrio com elas, seus negcios, processos e produtos.
Os aspectos destacados por Lawler de certa forma sintetizam o que o modelo competitivo
de gesto de pessoas agregou das escolas anteriores. Continua tendo como ncleo de
atuao o comportamento humano, como queria a escola de relaes humanas; deve
alinhar esse comportamento s estratgias da organizao, sem o que sua ao seria
absolutamente desarticulada e improdutiva; ter de lidar com um ambiente de permanente
transformao, caracterstico destes tempos de turbulncia e mudana; e sobretudo ter
de demonstrar sua capacidade de gerar, por meio das pessoas, maior competitividade
para a empresa. Esse ser o elemento bsico de orientao do modelo competitivo de
gesto de pessoas. Ele qualificado como competitivo por dois motivos principais: porque
deve ser condizente com o ambiente de competitividade que caracteriza as organizaes
contemporneas e porque privilegia e se articula em torno de competncias.
10. Consideraes finais
Como ficou demonstrado, a histria da administrao de recursos humanos revela que,
mais que a adoo de polticas ou instrumentos padronizados, o que caracteriza uma
nova fase a internalizao e a operacionalizao de um novo conceito. Um novo modelo
se caracteriza por uma nova lgica que d coerncia e direcionamento para as prticas
de gesto. As organizaes mais pressionadas pelo mercado e que tm acesso a
tcnicas e conceitos inovadores com maior facilidade chegam primeiro e passam a ser
consideradas benchmarks da rea. Elas estabelecem refern31

cias que passam a ser seguidas por aquelas que se espelham no que ocorre com o
chamado mercado. Consultores indicam novos caminhos e profissionais se reciclam por

meio das mais variadas formas de aprendizagem, e assim se institui o novo conceito de
realidade organizacional.
A reduzida distncia histrica no permite ainda visualizar o resultado final desse
processo de mudana, mas h alguns sinais consistentes de como as organizaes vm
tentando reposicionar-se. Em primeiro lugar, ao usar o termo modelo em substituio
idia de sistema, rea ou setor, busca-se ampliar o mbito das aes de RH dando-lhes
nova dimenso e abrangncia. Assim, torna-se mais fluida e flexvel a linha divisria que
separa o que faz parte do que no faz parte da gesto de pessoas nas organizaes. Isso
leva a considerar no somente a estrutura, os instrumentos e as prticas normatizadas
como elementos componentes do modelo, mas tambm tudo aquilo que interfere
significativamente nas relaes entre os indivduos e a organizao.
O modelo pode abranger, por exemplo, os procedimentos que a empresa utiliza para
envolver os funcionrios com suas definies estratgicas, a maneira pela qual estimula
determinado tipo de relao com os clientes ou a imagem que passa internamente de
seus produtos, dos equipamentos utilizados, do desenvolvimento tecnolgico e outros
temas organizacionais de relevncia. Os profissionais especializados passam a
reconhecer tacitamente que a rea de recursos humanos perde o poder de monoplio
sobre o comportamento organizacional para compartilh-lo com outras instncias da
empresa, em particular as prprias chefias diretas.
A expresso gesto de pessoas tambm no significa a simples tentativa de encontrar um
substituto renovador da noo, j desgastada, de administrao de recursos humanos.
Seu uso procura ressaltar o carter da ao a gesto e seu foco de ateno: as
pessoas. Embora os conceitos de administrao e de gesto sejam utilizados como
sinnmos, em geral considera-se gesto uma ao na qual h menor grau de
previsibilidade do resultado do processo a ser gerido. Um navio dirigido, uma empresa
administrada, uma relao humana pode, no mximo, ser orientada caso se admita que
os dois agentes tenham conscincia e vontade prprias.
A opo por utilizar pessoas no lugar de recursos humanos ainda mais diferenciadora
do novo conceito. A administrao tradicional foi construda em torno da idia de
otimizao de recursos. Otimizar mquinas, equipamentos, materiais, recursos financeiros
e pessoas sempre foi seu principal objetivo. Na fase das grandes mquinas mecanizadas,
na fase da segunda onda de produo fabril massificada, como a denomina Toffler
(1994), a maximizao dos recursos era o paradigma bsico. As pessoas foram
transformadas em recursos para que se justificasse o investimento nelas e houvesse um
parmetro comum de como administr-las. Essa foi uma maneira eficiente de demonstrar
a preocupao especfica da administrao com o chamado fator humano na empresa.
Nessa fase da teoria organizacional, administrar recursos humanos significava otimizar
sua produtividade, sua competncia e seu entusiasmo.
Hoje, quando o papel do homem no trabalho vem-se transformando e suas caractersticas
mais especificamente humanas, como o saber, a intuio e a criatividade, vm sendo
valorizadas, talvez se caminhe para uma transio na qual a empresa finalmente
reconhea que se relaciona com pessoas, e no com recursos.
32

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33
AUTOR
ANDR LUIZ FISCHER
Professor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo (FEA-USP). Mestre em Cincias Sociais e doutor em Administrao de
Empresas pela FEA-USP Vice-coordenador do curso de MBA/RH da FIA-FEA-USP e
supervisor de projetos de pesquisa e consultoria da Fundao Instituto de Administrao
(FIA), instituio convcniada com a FEA-USP Atua como consultor de empresas em reas
como diagnstico de ambiente e gesto da cultura e do clima organizacional, entre outras.
34

1. Introduo
A transformao uma das caractersticas mais marcantes do ambiente empresarial no
Brasil e no mundo nos dias de hoje.
As mudanas nas organizaes, no ambiente empresarial e na sociedade so profundas
e ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado. A rapidez das mudanas tecnolgicas, a
globalizao da economia e o acirramento da competio entre empresas e entre pases
geram impactos significativos sobre a gesto das organizaes, levando necessidade
de repensar seus pressupostos e modelos. Um dos impactos mais expressivos dessas
mudanas no ambiente , por parte das organizaes, o aumento do nvel de qualificao
e de conhecimentos exigido dos profissionais, com implicaes diretas na gesto de
pessoas e nos modelos utilizados em sua administrao.
O objetivo deste captulo examinar os pressupostos da gesto de pessoas sob o
enfoque estratgico, procurando:
>contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das organizaes;
> ressaltar o papel do fator humano e de sua gesto na obteno de vantagens
competitivas sustentveis pelas empresas;
35

> destacar a administrao estratgica de pessoas como pano de fundo para promover
mudanas organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios
do ambiente empresarial.
2. O conceito de gesto estratgica de pessoas e sua evoluo

A preocupao com a estratgia tem ocupado um espao cada vez maior nas discusses
empresariais, nos debates acadmicos e na literatura de administrao. Esse fato est
relacionado com o acirramento da competio no nvel local, regional e global, bem como
com a revoluo tecnolgica e a do conhecimento. Por outro lado, o termo estratgia
tem sido utilizado com sentidos diferentes, ora traduzindo expectativas e anseios, ora
aes prescritivas e deliberadas, ora expressando a perplexidade dos atores sociais
diante da abrangncia e da velocidade das mudanas no ambiente e de seus impactos
sobre a gesto das organizaes.
Dentro desse contexto, torna-se fundamental a discusso dos conceitos de estratgia,
gesto estratgica e recursos humanos sob uma perspectiva evolutiva.
O campo da estratgia empresarial representa uma temtica relativamente recente na
administrao. Seus primeiros passos foram dados nas dcadas de 1960 e 70, tendo
apresentado um notvel desenvolvimento na dcada de 1980 e, principalmente, nos anos
90.
Zaccarelli (1996) resume alguns marcos histricos no estudo da estratgia nas
empresas, associando-os a autores clssicos e suas obras. Segundo ele, em 1965 foi
lanado o primeiro livro sobre estratgia empresarial, de autoria de Igor Ansoff, com
nfase no planejamento estratgico, que demorou para ser reconhecido. Por volta de
1973, os trabalhos apresentados no primeiro seminrio internacional sobre administrao
estratgica, na Universidade Vanderbilt, deram origem ao livro Do planejamento
estratgico administrao estratgica, organizado por Ansoff, Declerck e Hayes (1981),
que ampliou o foco da discusso sobre estratgia empresarial.
Outro marco importante no estudo de estratgia surgiu na dcada de 1980 com as obras
Estratgia competitiva e Vantagem competitiva das naes, de Michael Porter, que
apresentaram novos conceitos de estratgia e competitividade no mbito empresarial e no
dos pases e at hoje influenciam fortemente os debates sobre competio. No incio da
dcada de 1990, outro livro marcou essa evoluo com uma abordagem critica aos
conceitos de planejamento estratgico: The rise and fali of strategic pianning, de Henry
Mintzberg. O autor, docente da Universidade McGill, enfatizou os debates sobre os
aspectos humanos envolvidos na formulao e implementao estratgica.
Em meados dos anos 1990, a obra Competindo pelo futuro, de Prahalad e Hamel (1995),
trouxe novos conceitos estratgia empresarial, entre eles arquitetura estratgica, intento
e competncias essenciais, em continuidade busca de foco pelas empresas, para
sobreviverem no jogo competitivo.
Uma contribuio importante para o entendimento do pensamento sobre estratgia foi
dada em 1998 por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em Safri da estratgia (2000). A obra,
ao mesmo tempo que auxilia o leitor a organizar o raciocnio a respeito de diversas
correntes e enfoques no estudo da estratgia, desafia-o a
36

reconciliar as diferentes tendncias nessa rea. Utilizando a notria fbula dos cegos que
queriam ver o elefante e a metfora de um safri pela selva da administrao estratgica
(Mintzberg et al, 2000), os autores apresentam a classificao e a definio das dez
escolas de pensamento em administrao estratgica (as partes do elefante), a
perspectiva de cada uma delas, suas limitaes e contribuies e seus autores mais
representativos. A seguir, a conceituao dessas escolas, sua viso do processo
estratgico e seus principais autores.
> Design: estratgia como um processo de CONCEPO (Silznik Andrews).

> Planejamento: estratgia como um processo FORMAL e sistemtico (Ansoff).

>Posicionamento: estratgia como um processo ANALTICO (Porter).
> Empreendedora: estratgia como um processo VISIONRIO (Schumpeter).
>Cognitiva: estratgica como um processo MENTAL (Simon; March e Simon).
>Aprendizado: estratgia como um processo EMERGENTE (Lindblom; Cyert e March;
Quinn; Prahaiad e Hamei).
>Poder: estratgia como um processo de NEGOCIAO (Allison; Pfeffer e Solancick;
Astley).
> Cultural: estratgia como um processo COLETIVO (Rhenman e Norman).
>Ambiental: estratgia como um processo REATIVO (Hannan e Freeman).
> Configurao: estratgia como um processo de TRANSFORMAO (Chandler; Miles
e Snow; Mintzberg).
As trs primeiras escolas design, planejamento e posicionamento so consideradas
de natureza prescritiva, mais preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas
do que em como elas so formuladas; as escolas do segundo grupo empreendedora,
cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental esto mais voltadas para a
anlise de como as estratgias so de fato formuladas; finalmente, a escola da
configurao combina contribuies de vrias outras, descrevendo a estratgia como um
processo de mudana.
Cada uma dessas escolas, portanto, empresta diferentes sentidos no conflitantes e
complementares estratgia. Alm disso, ajudam a desmitificar a complexidade de um
conceito to importante e abrangente, fornecendo ao leitor o beneficio dessas diferentes
contribuies. Por outro lado, embora a bibliografia contenha vrias definies objetivas
sobre estratgia e administrao estratgica, difcil encontrar uma nica que traduza de
forma plena seus diferentes significados. Entretanto, existem certos pontos em comum
entre essas definies que podem auxiliar na formao e no entendimento do conceito de
estratgia. So eles:
> a estratgia d a direo, fornece o direcionamento da empresa e prov consistncia;
>a estratgia resulta de um processo de deciso;
> as decises so principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da
organizao e buscam eficcia a longo prazo;
>a estratgia abrange a organizao e sua relao com o ambiente;
>a estratgia envolve questes de contedo e de processo, em diferentes nveis.
37

De acordo com Hyden (1986), administrao estratgica o processo de administrar uma

entidade de forma a atingir seu propsito. Sua definio mais ampla a administrao da
vantagem competitiva, que inclui identificar objetivos analisando o ambiente, reconhecei
aiieaas e oportunidades formulando estratgias, implementando e monitorando-as de
forma a sustentar as vantagens competitivas no mercado. Os estrategistas que se utilizam
desse conceito abrangente vem a adniinistrao estratgica sob um enfoque que
permeia a administrao de todos os aspectos da companhia. Eles consideram a
formulao da estratgia corporativa e da estratgia competitiva, o processo de
planejamento e a implenentao de todos os precedentes como partes da administrao
estratgica.
A definio mais restrita de administrao estratgica a limita a uma conceituao
anloga de administrao de operaes ou administrao de marketing, mas com
nfase em atingir objetivos estratgicos em vez de objetivos funcionais.

Para alguns, a gesto estratgica o processo de aplicao das funes administrativas,

de planejamento, organizao, direo e controle aos assuntos pertinentes ao nvel
estratgico. Para outros, gesto estratgica o processo de clarificar a viso da
organizao, formulando e implementando estratgias e avaliando continuamente seus
resultados. Envolve a definio e a articulao de estratgias, estruturas e sistemas,
tendo como base os valores organizacionais e as tendncias do ambiente a longo prazo.
Dada a dificuldade de obter uma definio de estratgia que englobe todos os diferentes
sentidos, para fins didticos deste captulo determina-se como conceito de estratgia:
formulao da misso e dos objetivos da organizao, bem como de polticas e planos de
ao para alcan-los, considerando os impactos das foras do ambiente e a competio.
3. No mbito dos recursos humanos
De acordo com Anthony et ai (1996), so as seguintes as caractersticas da administra
estratgica de recursos humanos:
> explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;
> reconhece o impacto da competio e da dinmica do mercado de trabalho;
>apresenta foco no longo prazo;
> enfatiza a escolha e a tomada de deciso;
> considera todas as pessoas da empresa, e no apenas o grupo de executivos ou o de
empregados operacionais;
> est integrada com a estratgia corporativa e com as demais estratgias funcionais.
A expresso administrao estratgica de recursos humanos surgiu na literatura
internacional no incio da dcada de 1980, sob diferentes alegaes, seja com base nas
crticas ao papel funcional/burocrtico e nas fraquezas percebidas da rea, seja por
presses ambientais que demonstravam a natureza estratgica de recursos humanos e
de sua gesto.
Evolues importantes esto ocorrendo em duas reas distintas de administrao, cuja
convergncia segue um novo conceito de administrao estratgica de
38

pessoas. Existe uma aparente evoluo do conceito de administrao de recursos

humanos que resulta da crescente necessidade de orientao para planejamento e de
intervenes gradativas com orientao estratgica, visando mudana do modelo de
controle para o de comprometimento (Albuquerque, 1999).
Essas duas estratgias bsicas de recursos humanos estratgia de controle e
estratgia de comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais se
contrapem. Trata-se de diferentes filosofias de administrao, que do origem a
estratgias e a estruturas diferenciadas. Na estratgia de controle, os empregados so
vistos como nmeros, custos e fator de produo, que, para desempenhar bem as
funes, devem ser mandados e controlados. Na estratgia de comprometimento, as
pessoas so consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para
conseguir melhores resultados empresariais. Essa estratgia baseia-se no pressuposto
de que o comprometimento dos colaboradores est intimamente relacionado com o
aumento de desempenho.
O Quadro 1 apresenta as caractersticas distintivas dos modelos extremos que respaldam
as estratgias de controle e de comprometimento quanto a estrutura

Quadro 1: Concepes organizacionais comparadas

Caractersticas
distintivas / modelo

Estratgia de controle

Estratgia de comprometimento

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

Altamente hierarquizada,
separao quem pensa e
quem faz

Reduo de nlveis hierrquicos

e de chefias intermedirias,
juno do fazer e do pensar
empowerment

Organizao do
trabalho

Trabalho muito
especializado, gerando
monotonia e frustraes

Trabalho enriquecido, gerando

desafios

Realizao do trabalho

Individual

Em grupo

Sistema de controle

nfase em controles
explcitos do trabalho

nfase no controle implcito pelo

grupo

RELAES DE
TRABALHO
Poltica de emprego

Foco no cargo, emprego a

curto prazo

Foco no encarreiramento
flexivel, emprego a longo prazo

Nvel de educao e
formao requerido

Baixo, trabalho
automatizado e
especializado

Alto, trabalho enriquecido e

intensivo em tecnologia

Relaes empregadorempregado

Independncia

Interdependncia, confiana
mtua

Relaes com
sindicatos

Confronto baseado na
divergncia de interesses

Dilogo, busca da convergncia

de interesses

Participao dos
empregados nas
decises

Baixa, decises tomadas de

cima para baixo

Alta, decises tomadas em

grupo

POLTICA DE
RECURSOS
HUMANOS
Contratao

Contrata para um cargo ou

para um conjunto
especializado de cargos

Contrata para uma carreira

longa na empresa

Treinamento

Visa ao aumento do
desempenho na funo
atual

Visa preparar o empregado para

futuras funes

Carreira

Carreiras rgidas e
especializadas, de pequeno
horizonte e amarradas na
estrutura de cargos

Carreiras flexveis, de longo

alcance, com permeabiidade
entre diferentes carreiras

Salarial

Focada na estrutura de
cargos, com alto
grau de diferenciao
salarial entre eles

Focada na posio da carreira e

no desempenho, com baixa
diferenciao entre nveis

incentivos

Uso de incentivos
individuais

Foco nos incentivos grupais

vinculados a resultados
empresariais

Fonte: Albuquerque, L. G. Estratgias de recursos humanos e competitividade (1999).

39

organizacional, organizao do trabalho, relaes de trabalho e polticas de recursos

humanos.
Essas duas vises opostas sobre o papel do ser humano no trabalho, altamente
associadas aos valores do dirigente ou do formulador, implicam que estratgias distintas
sejam adotadas.
O estudo da evoluo do conceito de estratgia tem demonstrado uma nfase excessiva
no planejamento estratgico e uma preocupao insuficiente com os aspectos de sua
implementao. Esse fato relaciona-se com as questes principais da implementao
estratgica capacidades internas da organizao e, especialmente, de seus recursos
humanos , que deveriam integrar o processo de formulao. A questo assume maior
relevncia no caso da estratgia de comprometimento das pessoas com os objetivos
organizacionais, na medida em que a participao no processo de formulao estratgica
se torna condio crucial para a obteno do comprometimento.
A considerao do processo de gesto estratgica em seu conceito mais amplo,
envolvendo a viso, a formulao, a implementao e a avaliao de resultados, pe em
destaque diversas questes relacionadas com o lado humano da organizao:
como prover a organizao com as pessoas necessrias para viabilizar seus objetivos
estratgicos? Como desenvolver as competncias distintivas de que ela necessita para
criar vantagens competitivas sustentveis a longo prazo? Como minimizar resistncias ou
conseguir engajamento com as mudanas organizacionais e culturais imprescindveis
implementao da estratgia? De que maneira podero ser avaliados os resultados,
considerando os aspectos integrativos tangveis e intangveis da implementao da
estratgia? Como mobilizar pessoas para transformar as intenes da estratgia em
aes efetivas que conduzem a resultados exemplares?
A resposta a essas questes passa por uma nova leitura da abordagem estratgica na
gesto de pessoas que possibilite sair do discurso para a prtica e para a obteno
efetiva de vantagens competitivas sustentveis a longo prazo, com equipes qualificadas e
comprometidas com os objetivos mais amplos da organizao.
4. Integrao da estratgia de gesto de pessoas estratgia organizacional
A administrao estratgica um processo amplo que permite organizao procurar
atingir o seu propsito ao longo do tempo. Esse processo abrange a viso, a formulao e

a implementao, bem como o feedback contnuo e a avaliao dos resultados, tendo em

vista orientar e empreender as aes organizacionais de natureza estratgica, ttica e
operacional.
4.1 O PROCESSO DE FORMUlAO ESTRATGICA
A base para a formulao da estratgia , usualmente, o processo de planejamento
estratgico a determinao sistemtica de objetivos estratgicos e de estratgias para
40

atingi-los. Os planos estratgicos so geralmente de longo prazo, envolvem decises de

alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos
macrobjetivos da empresa.
importante ressaltar, entretanto, que a formulao estratgica no deve ser confundida
com um plano, que a expresso escrita e sistematizada resultante desse processo em
determinado momento. Trata-se, sobretudo, de um processo, de uma seqncia interativa
de etapas que permite organizao refletir, discutir e definir seus propsitos e suas
estratgias fundamentais.
A importncia do foco no processo fica mais evidente quando se examina a formulao
estratgica sob o enfoque de um ativo intangvel, como o ativo intelectual humano. Nessa
abordagem, ressaltam-se as decises ligadas ao aprendizado, comunicao,
participao e ao comprometimento das pessoas com os objetivos e as estratgias, bem
como aquelas relativas administrao das mudanas necessrias para viabiliz-los.
Existem vrios modelos utilizados para ilustrar os componentes ou as etapas do processo
de formulao estratgica. O Quadro 2 apresenta um modelo de seqncia de etapas do
processo, de carter meramente ilustrativo, que mostra a integrao da estratgia de
gesto de pessoas na estratgia corporativa.
A estratgia de recursos humanos deve seguir as etapas do processo de formulao e
implementao da estratgia corporativa, baseando-se na viso do negcio para
desenvolver as diversas etapas da estratgia funcional que iro integrar a estratgia da
organizao. Por outro lado, cabe ressaltar a importncia do feedback ou da
retroalimentao contnua de informaes entre as diversas etapas do processo atravs
de avaliaes de resultados ao longo de seu desenvolvimento. Esse processo
Quadro 2 - Integrao da estratgia de RH na estratgia da empresa. Etapas do
processo de formulao
41

torna-se mais ou menos eficaz na medida em que contribui para a fluncia da

comunicaes entre as pessoas nos diversos nveis e para sua conscientizao a re peito
do direcionamento da organizao.
A participao mais ampla de colaboradores de diferentes nveis da organiza o na
formulao estratgica adotada tambm como forma de tornar esse processo mais
interativo e contnuo, estimulando a comunicao, o aprendizado e comprometimento.
Segundo Wall (1997), muitas organizaes esto descobrind os benefcios de ter mais

empregados envolvidos na formulao estratgica incluindo o desenvolvimento de um

planejamento de alta qualidade, que reflete tanto a capacidade do negcio quanto a do
mercado, o comprometimento das pessoas responsveis pela implementao estratgica
e a profunda compreenso d estratgias em todos os nveis da organizao. Tendo como
base uma pesquisa realizada por Wall com mais de cem executivos membros de
equipes e profissionais de recursos humanos em empresas inovadoras de diferentes
setores de atividade foram identificadas diferentes formas de aumentar o envolvimento
dos empregados, tornando essas empresas mais flexveis e competitivas.
4.2 CONSTRUINDO A VISO E A MISSO DA ORGANIZAO
A gesto estratgica de uma empresa condicionada, fundamentalmente, pela viso dos
atores organizacionais envolvidos no processo. Fato comum ao tratar de estratgia, o
tema tem sido usado com diferentes significados e entendimentos. Uma referncia
conceitual importante para entender a viso da organizao foi proposta por Collins e
Porras (2000), que afirmam que uma viso bem concebida consiste de dois componentes
principais: a ideologia essencial e o futuro imaginado. A ideologia essencial compreende
aquilo que defendemos (valores essenciais) e a razo de nossa existncia (propsito
essencial), expressando o carter duradouro da organizao. O futuro imaginado o que
aspiramos ser, alcanar, criar algo que exigir mudana e progresso significativos ,
incluindo objetivos e planos amplos, ambiciosos, complexos e audaciosos.
A ideologia essencial traduz a identidade da organizao (quem voc ), enquanto o
futuro imaginado define o direcionamento (para onde a organizao est indo ou
pretende ir). Portanto, a ideologia essencial permeia e condiciona toda a gesto
estratgica da organizao. Fazendo uso das palavras de Collins e Porras, lderes
morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias emergem e
os modismos de gerenciamento vm e vo, mas a ideologia essencial de uma grande
empresa permanece como uma fonte de orientao e inspirao. Pode-se citar como
exemplos de valores essenciais a responsabilidade social corporativa, a inovao
baseada na cincia, a honestidade e integridade, o lucro decorrente do trabalho que
beneficia a humanidade (Merck), criatividade, sonhos e imaginao, ateno fantica por
consistncia e detalhe, preservao e controle da magia (Disney).
So exemplos de propsitos preservar e melhorar a vida humana (Merck), experimentar o
prazer da inovao e a aplicao da tecnologia para o benefcio do pblico (Sony), tornar
as pessoas felizes (Disney).

42

Com base na ideologia essencial, nos valores e no propsito que se delineia o futuro
imaginado a estratgia , em que so consideradas:
> a anlise do ambiente organizacional (cenrios, tendncias, oportunidades e ameaas);
>a avaliao interna (estrutura, cultura, pessoas, recursos, pontos fortes e pontos fracos
da organizao);
>a definio de macrobjetivos, polticas e programas estratgitos prioritrios.
4.2.1 Anlise do ambiente organizacional

As organizaes utilizam informaes do ambiente para formular suas estratgias

corporativas e de recursos humanos. A importncia de analisar as tendncias de
mudanas do ambiente econmico, tecnolgico, social, cultural e poltico e seus impactos
sobre a organizao e sua gesto ressaltada na prpria conceitualizao de estratgia,
esta, ao mesmo tempo, emergindo como resposta aos desafios ambientais.
Em um ambiente turbulento, como o que tem caracterizado os dias atuais, em que o
tempo se torna um recurso estratgico e a velocidade a nova palavra de ordem, monitorar
continuamente o ambiente e assumir atitudes proativas em relao s mudanas, revendo
cenrios e reformulando estratgias, fundamental para a maioria das organizaes.
As organizaes, portanto, formulam estratgias lidando com seu ambiente.
Anthony et ai (1996) consideram o ambiente de recursos humanos multifacetado e
complexo, com muitos elementos impactantes sobre o sucesso de uma empresa a longo
prazo. Esses elementos podem ser divididos em dois grandes tipos de ambiente: o social
e o de tarefa.
O ambiente social compreende as vrias tendncias e foras gerais que no esto
diretamente relacionadas com a empresa, mas podem ter um impacto eventual ou indireto
sobre a companhia. No ambiente social, esto includas as foras econmicas,
tecnolgicas, polticas, institucionais, socioculturais e demogrficas. Elas podem afetar a
empresa pelo impacto sobre o ambiente de tarefa, que inclui e aqueles elementos do
ambiente que influenciam diretamente a estratgia e a operao da companhia, podendo
tambm ser afetados por ela. Nesse ambiente esto includos o mercado de trabalho, o
mercado de consumidores e clientes, a competio, os sindicatos e outros stakeholders,
como governo e grupos de interesse especial, como pode ser visto na Figura 1 ( pgina
44).
As empresas tendem a operar em um ambiente global e multicultural no qual a fora de
trabalho muda constantemente e diversa e o cenrio de avanos tecnolgicos cada vez
mais acirrado, o que mostra que a anlise e o monitoramento contnuo do ambiente so
tarefas fundamentais.
A anlise ambiental, que visa identificar tendncias de mudanas a longo prazo, pode
utilizar diferentes tcnicas. Entre elas destaca-se a Delphi, tcnica que busca um
consenso de opinies de um grupo de especialistas a respeito de eventos
43

Figura 1.
Ambiente social e ambiente de tarefa
Fonte: Adaptado de Anthony et al (1996).
futuros (Wright, 1994). Ela tem sido utilizada para identificar as tendncias na gesto de
pessoas nas organizaes brasileiras submetidas s presses de competitividade
caractersticas do cenrio empresarial brasileiro (Albuquerque e Fischer, 2001). Nessa
pesquisa, de carter longitudinal, 168 respondentes participaram de duas rodadas de
questionamentos e de um workshop, o que permitiu identificar mudanas previstas na
gesto de pessoas no Brasil quanto filosofia e aos princpios de gesto, s polticas, ao
formato organizacional de recursos humanos e ao perfil necessrio ao profissional
especialista na rea.

4.2.2 Anlise das capacidades internas

A anlise das capacidades internas tem por objetivo avaliar os recursos organizacionais,
identificando as foras e as fraquezas da organizao no processo de formulao da
estratgia. Alm de suportar a definio de opes estratgicos viveis, serve de
orientao sobre as necessidades futuras de recursos e de competncias a serem
desenvolvidas. A capacidade de uma organizao de responder positivamente a novas
oportunidades depende, em ltima instncia, da competncia de seus colaboradores. O
conhecimento das capacidades internas essencial, portanto, na formulao das
estratgias de gesto de pessoas.
Analisar as capacidades internas da organizao implica, de forma ampla, o
conhecimento de sua estrutura, de seus sistemas e processos, das pessoas que nela
44

trabalham e de sua cultura. Essa anlise torna-se fundamental no apenas como subsdio
para a formulao de estratgias (identificar pontos fortes e pontos fracos da organizao
vis--vis as oportunidades e as ameaas do ambiente) mas tambm como fonte de
obteno de vantagens competitivas sustentveis a longo prazo. Para a formulao da
estratgia de gesto de pessoas, evidentemente, interessa aprofundar os aspectos
relativos s dimenses humanas, ou seja, a cultura e as pessoas, e como a interao das
pessoas com a estrutura e com o sistema pode contribuir para a consecuo dos
objetivos estratgicos da organizao.
Figura 2 - Anlise das capacidades organizacionais

Baseando-se em pesquisas de diversas empresas transnacionais, como K-Mart, WalMart, Honda, GM e Canon, Stalk, Evans e Schulman (2000) propem o que denominam
de competio baseada em capacidades.
Atravs da anlise do crescimento das empresas estudadas, os autores demonstraram a
emergncia de estratgias competitivas baseadas em capacidades intangveis como a
excelncia na assistncia tcnica, o sistema de gerenciamento de recursos humanos e
formas de descentralizao de decises e de reorganizao do trabalho. Como
exemplo, cita-se o caso do crescimento da Wal-Mart, que em dez anos transformou o
setor varejista de lojas de desconto, crescendo cerca de 25% ao ano e atingindo uma taxa
de retorno equivalente ao dobro da obtida pelo concorrente direto. A Wal-Mart
transformou-se na maior e mais lucrativa empresa varejista do mundo, criando uma
cultura de excelncia em servios e estimulando os funcionrios a fazer parte do negcio.
A intangibilidade dessas capacidades, por um lado, torna difcil, mas no impossvel, a
mensurao dos resultados de sua gesto; por outro, faz com que as vantagens
competitivas centradas nessas capacidades dificilmente possam ser copiadas ou imitadas
pelo concorrente, ampliando, portanto, sua durao.
Curiosamente, embora os autores procurem distinguir o conceito de capacidades do
conceito de competncias essenciais (core competences) da organizao
45

(Prahalad e Hamel, 1995), evidente uma certa superposio entre eles. Segund
Prahalad e Hamel, uma competncia essencial da organizao permite oferecei
benefcios reais aos consumidores, de difcil imitao pelo concorrente e possibi lita o
acesso a diferentes mercados. Conclui-se, portanto, que competncias e capacidades so
dimenses complementares de uma nova abordagem de estratgia empresarial que
enfatizam os aspectos comportamentais da estratgia.
As competncias organizacionais e individuais constituem, atualmente, um importante e
moderna linha de pensamento e de atuao na gesto estratgica de pessoas. Fleury e
Fleury (2000), ao tratar do alinhamento entre estratgia e competncias, afirmam que o
processo de formulao estratgica pode partir de dua perspectivas distintas: da
estratgia competitiva e dos recursos da empresa. A primeira, de fora para dentro,
procura estabelecer uma vantagem competitiva no setor a partir da identificao de
oportunidades nicas em termos de produtos mercado; a segunda, denominada resource
based view of the firm, considera que cada empresa tem um portflio de recursos
tangveis e intangveis, podendo tambm obter vantagens competitivas de dentro para
fora, atravs da mobilizao organizao desses recursos.
Essas abordagens no podem ser consideradas excludentes, e sim complementares, pois
procuram alinhar mercados, estratgias e competncias. Capacidades e competncias
so faces da mesma moeda na obteno de vantagens competitivas. Como j foi dito
anteriormente, a estratgia de gesto de pessoas baseada em capacidades e
competncias assume a premissa de que a gesto de ativos intangveis de difcil
imitao pelo concorrente e que os empregados devem agregar valor pelas suas
competncias, fator crtico de sucesso na era da informao e do conhecimento.
4.2.3 Implementao e avaliao de resultados
O destaque da etapa de implementao dentro do processo de gesto estratgica tem a
finalidade de chamar a ateno para a importncia de considerar as questes de
implementao de maneira integrada com a formulao. A separao entre formulao e
implementao da estratgia, tpica das escolas do design e do planejamento, tem sido
objeto de vrias crticas na literatura sobre gesto estratgica. De forma mais
contundente, os estudos que defendem a idia de administrao estratgica como um
processo interativo e participativo apresentam como argumentao a importncia de
engajar nesse processo os colaboradores dos mais diversos nveis, como condio
fundamental para sua mobilizao e comprometimento com a estratgia e as mudanas
organizacionais necessrias para implement-las. Argumentam tambm que a gesto
estratgica um processo contnuo, envolvendo do estratgias deliberadas e emergentes
com forte retroalimentao.
Alm disso, h que considerar que muitas estratgias no so bem-sucedidas por falta de
preocupao com a ao estratgica. A formulao , essencialmente, um processo de
reflexo, sistematizado e formalizado, ou implcito. A implementao a estratgia em
ao, a inteno convertendo-se em resultado, enfim, a capacidade de executar a
estratgia.

46

Entretanto, falhas na implementao, ligadas resistncia a mudanas, falta de

consistncia na atuao de diferentes atores envolvidos no desenvolvimento e na
administrao de programas estratgicos, entre outras, tm dificultado, e muitas vezes
impedido, que estratgias consideradas bem formuladas sejam implementadas com
sucesso. Fischmann (1987) realizou uma ampla pesquisa a respeito de implementao de
estratgias, na qual apresentou uma sntese com 21 categorias de problemas que
impedem ou dificultam a implementao estratgica, entre as quais se destacam nove
categorias relacionadas mais diretamente com o fator humano e a sua gesto:
[] as estratgias a serem implementadas estavam em conflito com os valores culturais
da empresa; a liderana e comando dos gerentes no foi eficaz o bastante; a alta
administrao no deu sustentao suficiente para a implementao; a coordenao das
atividades de implementao no foi eficiente; a capacitao dos gerentes no foi
suficiente; a disponibilidade de recursos humanos foi imprpria; as instrues e
treinamento dados para o nvel mdio e subordinados no foram adequados; mecanismos
de compensao, como prmios e participao nos lucros ou resultados e outros,
atrelados ao desempenho na implementao estratgica, no foram programados ou
explicitados; e metas globais de deciso estratgica no foram bem compreendidas pelos
empregados.
Essas constataes reforam a tese da importncia do processo integrado e participativo
da formulao e implementao estratgica, no qual os limites entre a formulao e a
implementao perdem o sentido, o feedback de informaes contnuo em todas as
etapas e os resultados mais importantes so a participao das pessoas no processo, seu
aprendizado, sua conscientizao e seu comprometimento com os intentos da
organizao e as formas a serem adotadas para realiz-los.
Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas realizadas entre executivos que mostram que a
capacidade de executar a estratgia mais importante do que a qualidade da estratgia
em si e que 70% dos casos de fracassos de eminentes CEOs decorrem de problemas de
m execuo, e no de m estratgia, ou seja, esto relacionados com a implementao
estratgica.
Segundo os autores, as oportunidades para a criao de valor esto migrando da gesto
de ativos tangveis para a gesto de estratgias baseadas no conhecimento, que
exploram os ativos intangveis da organizao (relacionamentos com os clientes, produtos
e servios inovadores, tecnologia de informao e bancos de dados, alm de
capacidades, habilidades e motivao dos empregados) e exigem ferramentas que
descrevam os ativos com base no conhecimento e nas estratgias criadoras de valor,
construdas a partir desses ativos. Alm disso, necessitam de uma linguagem para a
comunicao da estratgia e dos processos que contribuem para a sua implementao.
Para isso, Kaplan e Norton propem o uso do balanced scorecard como ferramenta
gerencial, originalmente concebida com a finalidade de mensurao, procurando ampliar
o conjunto de indicadores de resultado e incluindo, alm dos tradicionais indicadores
financeiros, outros vetores do desempenho futuro. Esse instrumento transformou-se em
um processo gerencial eficaz que possibilita no apenas mensurar resultados estratgicos
mas dar foco e alinhamento estratgia organizacional.
47

Os objetivos e as medidas do balanced scorecard derivam da viso e da estratgia da

empresa, e sua estrutura focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:
a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento. Os

executivos podem avaliar, por exemplo, at que ponto suas unidades de negcios geram
valor para os clientes atuais e futuros e como devem aperfeioar as capacidades internas
e os investimentos necessrios em pessoas, sistemas e procedimentos, visando melhorar
o desempenho futuro. O balanced scorecard capta as atividades crticas de gerao de
valor desenvolvidas por funcionrios e executivos capazes e motivados da empresa.
Na gesto estratgica de pessoas, a preocupao com a mensurao e com o
alinhamento estratgico assume uma expresso ainda maior decorrente das dificuldades
de mensurao. Nessa linha, Becker, Huselid e Ulrich (2001) propem o denominado
hunian resource scorecard, que desenvolve modelos de relaes causais e, com base no
conceito do balanced scorecard, mostra a relao dos valores gerados por recursos
humanos e os resultados dos negcios. Alm disso, apresentam um quadro de referncia
para que executivos de recursos humanos de organizaes de alta performance formulem
estratgias para o crescimento do capital humano e sugiram competncias requeridas dos
profissionais de RH para o desenvolvimento de sistemas de mensurao nessa rea.
Prope-se uma arquitetura estratgica de RH com as seguintes etapas:
> definir claramente a estratgia de negcio;
> construir um business case para RH como um componente estratgico;
> criar um mapa estratgico, identificando indicadores tangveis e intangveis;
> identificar os produtos de RH no mapa estratgico;
> alinhar a estrutura de RH com os produtos de RH;
> desenhar sistemas de mensurao (scorecard);
> implementar o gerenciamento por indicadores;
> revisar continuamente as mensuraes, comparando-as ao mapa estratgico.
Merece destaque tambm o trabalho de Fitz-Enz (2000), fundador do Instituto Saratoga,
nos Estados Unidos, que tem desenvolvido indicadores de resultados para a avaliao de
recursos humanos. Para ele, todos os processos devem ter a finalidade de agregar valor,
sendo fundamental desenvolver formas de mensurao e avaliar as mudanas nos
processos associados aos objetivos estratgicos das empresas.
So enfoques diferentes para o problema da mensurao e da avaliao, que, alm de
estar no mago das questes de implementao de estratgias de gesto de pessoas,
tambm podem contribuir para a definio do foco e o alinhamento estratgico, bem como
para a eficcia de sua comunicao.
48

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49

AUTOR
LINDOLFO GALVO DE ALBUQUERQUE

Professor titular do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia,

Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP). Doutor e livredocente em Administrao com distino pela FEA-USP Participou do programa
Training Trainers, desenvolvido pelo Insead, em Fontainebleau, Frana, e de outros
programas de intercmbio, pesquisa e treinamento no exterior (Universidade Vanderbilt,
Universidade Northwestern e Instituto Tecnolgico Virginia). Professor em cursos de
treinamento gerencial para Banco da Bahia, Banespa e Banco Central e empresas como
Eletrobrs, Coelba, Philips, Klabin, Com Products, Perdigo, Compaq e Gafisa, entre
outras. Consultor de empresas na rea de recursos humanos, com especializao em
estratgias de recursos humanos e planejamento de carreiras, participa de projetos de
implantao em diversas organizaes. Coordena projetos da Fundao Instituto de
Administrao (FIA-USP) desde 1974, sendo presidente do seu Conselho Curador desde
1998. Foi coordenador do Programa de Educao Continuada em Administrao para
Executivos MBA-RH
da FIAIFEA-USP de 1996 a 2000.
50

A GESTO DE COMPETNCIA E A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

Maria Tereza Leme Fleury
1. Introduo
Nos ltimos anos, as organizaes vm passando por crescentes mudanas em razo
das transformaes ocorridas no ambiente externo cenrio poltico, econmico e social
e no ambiente interno.
Entre as mudanas externas, destaca-se o processo de globalizao financeira, comercial
e produtiva, que provoca transformaes tambm na atuao das organizaes. Se no
passado a maioria das empresas atuava apenas regionalmente ou nacionalmente
(mesmo empresas multinacionais agiam sob essa lgica), hoje, para competir no mercado
globalizado, precisam ampliar o escopo de atuao. Um exemplo disso so as empresas
que trabalham de forma global o desenvolvimento e a operao de um produto ou servio,
com o objetivo de ampliar seu mercado: estabelecem as plantas em certos pases, as
unidades de concepo e desenvolvimento em outro, os departamentos de marketing,
publicidade em mais outro, deixando a logstica e a distribuio prximas dos centros
consumidores. H, enfim, a necessidade de as empresas definirem melhor sua viso
estratgica, para estar bem posicionadas hoje e futuramente no cenrio globalizado.
51

Paralelamente, no contexto interno, algumas mudanas pem em xeque o modelo

tradicional de gesto adotado pela maioria das empresas. Esse modelo foi criado e
desenvolvido segundo os princpios do taylonsmo-fordismo e do modelo hierrquicofuncional desenvolvido por Fayol no incio do sculo XX. Nele, o homem reduzido a uma
dimenso secundria no processo produtivo, mera pea de uma mquina. Conceitos

como superespecializao, centralizao da deciso, hierarquia, ordem, disciplina e

unidade de comando eram usados na busca da nica maneira certa de fazer, para
maximizar a eficincia. Assim, fez-se uso da teoria de tempos e movimentos e da
superviso funcional (especializao da superviso). A unidade bsica, nesse modelo, o
cargo, sendo a empresa estruturada em uma hierarquia funcional.
O pesquisador francs Philippe Zarifian enfoca trs mutaes no mundo do trabalho que
justificam a emergncia do modelo de competncias em lugar do tradicional modelo de
cargos e salrios na gesto das organizaes:
> A noo de evento: aquilo que ocorre de forma imprevista, no programada, vindo a
perturbar o desenrolar normal do sistema de produo e ultrapassando sua capacidade
rotineira de assegurar a auto-regulao. Isso significa que a competncia no pode estar
contida nas precondies da tarefa; a pessoa precisa sempre mobilizar recursos para
resolver as novas situaes de trabalho.
>Comunicao: implica compreender o outro e a si mesmo, significa entrar em acordo
sobre objetivos organizacionais, partilhar normas sobre sua gesto. A estrutura
hierrquica baseada em caixinhas, com linhas de comunicao verticais, precisa ser
substituda por organizaes com fronteiras mais flexveis, em que pessoas, reas e
empresas se comuniquem facilmente.
> A noo de servio: cada vez mais essa noo precisa estar presente em todas as
reas e situaes, no apenas direcionada ao cliente externo mas tambm ao cliente
interno. Ningum produz alguma coisa voltando-se para si mesmo, mas, sim, destinandoa aos outros.
nesse contexto que o modelo tradicional de organizar o trabalho e gerenciar pessoas
no est mais de acordo com a realidade das organizaes. necessrio substituir, como
unidade bsica de gesto, o cargo pelo indivduo. O conceito de competncia e o modelo
de gesto de pessoas por competncia ganham impulso tanto no mundo acadmico como
no empresarial.
Competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa
qualificada para realizar alguma coisa. O oposto, ou seu antnimo, no implica apenas a
negao dessa capacidade como guarda um sentimento pej orativo, depreciativo. Chega
mesmo a indicar que a pessoa se encontra, ou brevemente se encontrar, marginalizada
dos circuitos de trabalho e do reconhecimento social.
O dicionrio ingls Webster (1981) define competncia assim: Qualidade ou estado de
ser funcionalmente adequado ou de ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades
ou fora para determinada tarefa (the quality or state of beingfunctionally adequate or
having sufficient skill or strenght for a particular duty) . Tal definio, bastante genrica,
menciona dois pontos principais ligados competncia:
52

conhecimento e tarefa. O dicionrio de lngua portuguesa Aurlio (1975) enfatiza, em sua

definio, aspectos semelhantes capacidade para resolver qualquer assunto, aptido,
idoneidade e introduz outro: capacidade legal para julgar pleito.
Nos ltimos anos, o tema competncia entrou na pauta das discusses acadmicas e
empresariais associado a diferentes instncias de compreenso: no nvel da pessoa (a
competncia do indivduo), das organizaes (core competences) e dos pases (sistemas
educacionais e formao de competncias).
Este captulo tem como objetivos:
>recuperar historicamente o conceito de competncia, explicitando-o em seus vrios

nveis de compreenso;
> apresentar o conceito em um modelo que relaciona competncia com estratgia
organizacional e com os processos de aprendizagem;
>exemplificar o tema atravs do estudo de caso.
2. O incio do debate sobre competncia
Em 1973, McClelland publicou o artigo Testing for competence rather than intelligence
(Testando por competncias em vez de inteligncia), que de certa forma iniciou o debate
sobre competncia entre psiclogos e administradores nos Estados Unidos. A
competncia, segundo o autor, uma caracterstica subjacente a uma pessoa
casualmente relacionada com uma performance superior na realizao de uma tarefa ou
em determinada situao. Diferenciava, assim, competncia de aptides, talento natural
da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado; de habilidades, demonstrao de um talento
particular na prtica; e de conhecimentos, o que as pessoas precisam saber para
desempenhar uma tarefa (Mirabile, 1997). Durante a dcada de 1980, Richard Boyatzis,
reanalisando os dados de estudos realizados sobre competncias gerenciais, identificou
um conjunto de caractersticas e traos que, em sua opinio, definem uma performance
superior. Os trabalhos de Spencer e Spencer (1993), Mirabile (1997) e McLangan (1997)
marcaram significativamente a literatura americana a respeito do tema competncia.
Nessa perspectiva, o conceito de competncia pensado como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (isto , o conjunto de capacidades humanas) que
justificam uma alta performance, acreditando-se que as melhores performances esto
fundamentadas na inteligncia e na personalidade das pessoas. Em outras palavras, a
competncia percebida como um estoque de recursos que o indivduo detm. Embora o
foco da anlise seja o indivduo, a maioria dos autores americanos aponta a importncia
de alinhar as competncias s necessidades estabelecidas pelos cargos ou posies
existentes nas organizaes.
Tanto na literatura acadmica como nos textos que fundamentam a prtica administrativa,
a referncia que baliza o conceito de competncia a tarefa e o conjunto de tarefas
prescritas de um cargo. Nessa linha, a gesto por competncia apenas um rtulo mais
moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do
taylorismo-fordismo.
53

Observa-se, assim, que, enquanto prevaleceu o modelo taylorista-fordista de organizao

do trabalho e de definio das estratgias empresariais, o conceito de qualificao
propiciava o referencial necessrio para trabalhar a relao profissional indivduoorganizao. A qualificao era, ento, definida pelos requisitos associados posio ou
ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, que podem ser
classificados e certificados pelo sistema educacional.
Lawler (1994), no entanto, contrape-se a essa linha de raciocnio, mostrando que
trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos com base no sistema de
cargos, prprio do modelo taylorista, no atende s demandas de uma organizao
complexa, mutvel em um mundo globalizado. Em tais situaes, afirma o autor, as
organizaes devero competir no apenas por meio de produtos mas de competncias,
buscando atrair e propiciar o desenvolvimento de pessoas com combinaes de

capacidades complexas, para atender s suas core competences. So as observaes de

Lawler, aliadas s de autores europeus, que fundamentam o modelo de anlise proposto
neste captulo.
O debate francs a respeito de competncia nasceu nos anos 1970 justamente do
questionamento do conceito de qualificao e do processo de formao profissional,
principalmente tcnica. Insatisfeitos com o descompasso que se observava nas
necessidades do mundo do trabalho (principalmente na indstria), os franceses
procuravam aproximar o ensino das necessidades reais das empresas, visando aumentar
a capacitao dos trabalhadores e suas chances de se empregar. Buscava-se
estabelecer a relao entre competncias e os saberes o saber agir no referencial
do diploma e do emprego. Do campo educacional, o conceito de competncia passou a
ser utilizado em outras reas. No campo das relaes trabalhistas, por exemplo, tal
conceito foi empregado para avaliar as qualificaes necessrias ao posto de trabalho,
nascendo, assim, o inventrio de competncias, bilan de competences.
O conceito de competncia que emerge na literatura francesa dos anos 1990 procura ir
alm do conceito de qualificao. O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas
descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competncia que o
individuo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e
complexa. Essa complexidade de situaes torna o imprevisto cada vez mais cotidiano,
rotineiro.
No caso brasileiro, o debate emerge da discusso acadmica, inicialmente fundamentado
na literatura americana e pensando-se competncia como input, algo que o indivduo tem.
A introduo de autores franceses, como Le Boterf e Zarifian, e de autores ingleses, como
Elliott Jacques e seus seguidores Billis e Rowbottom; Stamp e Stamp , contribui para
o enriquecimento conceitual e emprico da discusso, gerando novas perspectivas e
enfoques (Amatucci, 2000; Dutra, 2001; Fleury e Fleury, 2000; Hiplito, 2000; Rhinow,
1998; Rodrigues, 2000; Ruas, 2000).
3. Construindo o conceito de competncia do indivduo
Na perspectiva adotada neste captulo, competncia no se limita ao estoque de
conhecimentos tericos e empricos do individuo nem se encontra encapsulada na
54
Figura 1. Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao
tarefa. Segundo Zarifian (1999), competncia a inteligncia prtica de situaes que se
apia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais fora quanto maior
for a complexidade das situaes.
O conceito de competncia procura ir alm do conceito de qualificao, usualmente
definida pelos requisitos associados posio ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque
de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo
sistema educacional, como j foi visto anteriormente. J o conceito de competncia
refere-se capacidade de a pessoa assumir iniciativas ir alm das atividades prescritas,
ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e
reconhecida por isso (Zarifian, 1999).
A competncia do indivduo no um estado, no se reduz a um conhecimento ou knowhow especfico. Le Boterf (1995) define competncia como o entrecruzamento de trs
eixos, formados pela pessoa (sua biografia, socializao), por sua formao educacional

e por sua experincia profissional. Competncia o conjunto de aprendizagens sociais e

comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e pela formao e a jusante pelo
sistema de avaliaes. Segundo Le Boterf, competncia um saber agir responsvel,
como tal reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os
conhecimentos, recursos e habilidades num contexto profissional determinado.
A competncia individual encontra limites, mas no sua negao, no nvel dos saberes
alcanados pela sociedade, ou pela profisso do indivduo, numa poca determinada. As
competncias so sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know-how no
adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de
conhecimento em que se insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja
eficiente e gere competncia.
A noo de competncia aparece, assim, associada a verbos e expresses como:
saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender,
saber se engajar, assumir responsabilidades, ter viso estratgica. Do lado da
organizao, as competncias devem agregar valor econmico para a organizao e
valor social para o indivduo, conforme apresentado na Figura 1.
Definimos, assim, competncia: um saber agir responsvel e reconhecido que implica
mobilizar integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor
econmico organizao e valor social ao indivduo.
Afinal, o que significam os verbos expressos nesse conceito? O quadro a seguir, inspirado
na obra de Le Boterf, prope algumas definies:
55
Quadro 1.
Competncias para o profissional
Saber agir Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competncias.
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informaes,
conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos
mentais, saber se desenvolver.
Saber se engajar e se comprometer Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades Ser responsvel, assumindo os riscos e as
conseqncias
de suas aes, sendo por isso reconhecido.
Ter viso estratgica Conhecer e entender o negcio do organizao, seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Outra noo extremamente importante a ser incorporada ao conceito de competncia a
de entrega, desenvolvida por Dutra (2001). As pessoas, segundo Dutra, possuem
determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que no garante que a
organizao se beneficie diretamente deles. Para compreender melhor o conceito de
competncia, preciso incorporar a noo de entrega, ou seja, aquilo que a pessoa
realmente quer entregar organizao. O termo entrega refere-se ao indivduo que sabe
agir de forma responsvel e reconhecido por isso.

Figura2. Evoluo do conceito de competncias

56

4. As competncias de uma organizao: o Iink entre estratgia e competncia

A partir do modelo de anlise de competncia proposto, ocorre uma mudana de foco; a
questo se desloca das competncias do indivduo para as das organizaes. Introduzse, assim, a noo da empresa como um portflio de competncias.
Durand (1998) observa que, nos tempos medievais, os alquimistas procuravam
transformar metais em ouro; hoje os gerentes e as empresas procuram transformar
recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia necessria s organizaes.
Vamos cham-la competncia .
Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core conlpetences da empresa
despertaram o interesse no s de pesquisadores mas tambm dos profissionais de
empresas para as teorias sobre recursos da firma (resource based view of the firm).
Segundo os autores, para adquirir papel-chave as competncias devem atender a trs
requisitos:
1) oferecer reais benefcios aos consumidores;
2) ser difceis de imitar;
3) prover acesso a diferentes mercados.
A questo principal diz respeito possibilidade de combinao das vrias competncias
que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e servios
aos clientes. Competncia seria, assim, a capacidade de combinar, misturar e integrar
recursos em produtos e servios.
Uma competncia essencial no precisa necessariamente basear-se em tecnologia
stncto sensu: pode estar associada ao domnio de qualquer estgio do ciclo de negcios,
como um profundo conhecimento das condies de operao de mercados especficos.
No obstante, para ser considerado uma competncia essencial, esse conhecimento deve
estar associado a um processo sistemtico de aprendizagem, que envolve descoberta,
inovao e capacitao de recursos humanos.
Zarifian (1999) diferencia as seguintes competncias em uma organizao:
>Sobre processos: conhecer o processo de trabalho.
> Tcnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser realizado.
>Sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho.
> De servio: aliar competncia tcnica a pergunta que impacto este produto ou servio
ter sobre o consumidor final?.
>Sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O
autor identifica trs domnios dessas competncias: autonomia, responsabilizao e
comunicao.
A classificao proposta por Zarifian ilumina a formao de competncias mais
diretamente ligadas ao processo de trabalho de operaes industriais. Entretanto,

preciso ampliar o escopo de anlise, relacionand a formao de competncias

definio da estratgia organizacional.
57

5. Exemplificando o modelo
O esquema a seguir ilustra o raciocnio desenvolvido neste captulo:
De acordo com essa abordagem, a organizao, situada em um ambiente institucional,
define sua estratgia e as competncias necessrias para implement-la, num processo
de aprendizagem permanente. No existe ordem de precedncia nesse processo, e sim
um crculo virtuoso, em que uma alimenta a outra atravs do processo de aprendizagem.
Os casos Embraer, Laboratrio Fleury e McDonalds ilustram como diferentes estratgias
exigem diferentes competncias organizacionais.
5.1 ESTRATGIA DA INOVAO EM PRODUTOS
A Embraer um dos (raros) casos de empresa brasileira que compete por inovao em
produtos. Criada em 1969 por professores do Instituto Tecnolgico de Aeronutica (ITA),
ela utiliza o conhecimento acumulado e conta com o apoio das Foras Armadas,
especialmente da Aeronutica.
Seu primeiro produto o Bandeirante pode ser considerado uma inovao radical, por
ter sido desenvolvido para um mercado ainda no bem configurado na poca: o de
transporte areo regional. Foi nesse mercado que a empresa focou o desenvolvimento de
competncias, sendo o projeto de produtos (aeronaves) e do processo produtivo a
competncia essencial.
Quando, ainda na dcada de 1970, precisou ampliar sua competncia na rea comercial,
a Embraer associou-se Piper, empresa americana que fabrica e distribui pequenos
avies em escala mundial. As alianas com parceiros internacionais para o
desenvolvimento de avies militares criaram as bases da consolidao de competncias
para a integrao dos sistemas aeronuticos, mecnicos, hidrulicos e eletrnicos que
compem a aeronave.
A excessiva nfase nas competncias tcnicas pode ser considerada uma das causas
dos projetos malsucedidos no incio da dcada de 1990: os produtos eram to
sofisticados do ponto de vista tecnolgico que o preo inviabilizou sua venda.
58

Aps a privatizao, a nova diretoria aportou competncias na rea financeira e imprimiu

uma forte orientao para o mercado, alterando a cultura organizacional e alavancando a
competncia para o desenvolvimento e a gesto de projetos.
O reconhecimento internacional dessa competncia que possibilita Embraer vender
produtos que ainda esto na prancheta e contar, nesse projeto, com parceiros de risco do
porte das maiores empresas aeronuticas do mundo.

5.2 ESTRATGIA DE EXCELNCIA OPERACIONAL

De maneira geral, as empresas que competem em produtos padronizados ou
normatizados devem pautar sua estratgia pela excelncia operacional. O McDonalds
um exemplo de empresa que possui estratgia de excelncia operacional, procurando
otimizar a relao preo/qualidade.
Os clientes do McDonalds sabem que encontraro, em todas as lojas da rede,
basicamente os mesmos produtos e servios (com algumas adaptaes locais), a mesma
qualidade e rapidez, a preo compatvel. Com isso, criou-se um sentimento de confiana
por parte do cliente em relao marca McDonalds, o que acabou se tomando o
diferencial competitivo da rede, ou seja, sua competncia organizacional.
5.3 ESTRATGIA DE ORIENTAO PARA SERVIOS
As empresas que adotam essa estratgia so voltadas para atender a necessidades de
clientes especficos. Especializam-se em satisfazer, e at em antecipar, os desejos do
cliente em virtude de sua proximidade com ele.
A estratgia competitiva adotada pelo Laboratrio Fleury, um centro de medicina
diagnstica, exemplifica o tipo de atuao orientada para servios. A proposta da
empresa oferecer um servio de alta qualidade e confiabilidade para um segmento de
mercado disposto a pagar por ele. O Fleury busca a proximidade com seus clientes e
oferece servios diferenciados, como exames ultramodernos e especficos, atraindo
determinado pblico e buscando satisfaz-lo.
59

Quadro 2. Tipos de estratgia e formao de competncias

ESTRATGIA
EMPRESARIAL

COMPETNCIAS ESSENCIAIS
OPERAES
PRODUTO

MARKETING

Excelncia
operacional

Manufatura
classe
mundial

Inovaes
incrementais

Marketing de produto para

mercados de massa

Excelncia
em produto

Sco!e up e
fabricao
primria

Inovaes
radicais
(breakthrough)

Marketing seletivo para

mercados/clientes
receptivos inovao

Orientao para
servios

Manufatura
gil,
flexvel

Desenvolvimento
de
solues e
sistemas
especficos

Marketlng voltado para

dientes especficos
(customizao)

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AUTORA
MARIA TEREZA LEME FLEURY
Vice-diretora e professora titular da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA/USP), atua na rea de recursos
humanos. Mestre e doutora em Sociologia pela Faculdade de Filosofia, Letras e Cincias
Humanas da USP e ps-graduada pela Universidade Stanford (EUA). Editora da Revista
de Administrao da USP (RAUSP) e coordenadora do Programa de Ps- Graduao da
FEA, tendo orientado diversos trabalhos de dissertaes de mestrado e teses de
doutorado. Diretora cientfica da Associao Nacional de Programas de Ps-Graduao
em Administrao (Anpad) e responsvel por cursos de ps-graduao sobre cultura e
poder nas organizaes e mdulos sobre processos de mudanas e cultura
organizacional nos cursos de MBA da USE Desenvolve atividades de pesquisa,
diagnstico de clima e cultura organizacional para empresas estatais e privadas,
nacionais e multinacionais, como FMC, Aracruz Celulose e Dow Qumica, entre outras.
autora de diversos livros.

61

Os processos de recrutamento e seleo

ANA CRISTINA LIMONGI-FRANA
ELIETE BERNAL ARELLANO
1. Introduo
Reconhece-se o recrutamento e seleo como ferramenta importante e integrada na
estratgia de negcios da empresa. Se a empresa necessita passar por mudanas e

renovao, dever buscar e atrair pessoas com tal potencial. Se, pelo contrrio, tratar-se
de uma empresa conservadora e enrijecida, o perfil do profissional de que necessitar
ser outro.
Passamos por um momento histrico em que a competio um fator presente nas
organizaes, e isso se reflete na concorrncia por profissionais que agreguem condies
determinantes no diferencial de qualidade das empresas.
Recrutamento e seleo so processos que fazem parte da rotina de preenchimento de
vagas em aberto, da rotina de admisso de pessoal. Pode-se utilizar grande quantidade
de instrumentos comprovados cientificamente, que proporcionam melhor qualidade e
maior preciso a esses processos.
63

2. O que recrutamento?
Recrutamento a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto. Lodi (1967
define recrutamento como um processo de procurar empregados. Tal procura se faz
com base nas requisies de pessoal emitidas pelos supervisores e no mercadc de
trabalho, no qual de um lado competem os empregadores e de outro os prprios
profissionais. Os empregadores competem em termos de salrios, condies de trabalho
e benefcios oferecidos. Os candidatos competem en termos de qualificao pessoal, o
que inclui habilidade, conhecimento, experincia e personalidade.
O recrutamento influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Em perodos de
recesso, de crise econmica e poucos investimentos, o mercado de trabalho recebe
maior oferta de mo-de-obra que de postos de trabalho. Em perodos de crescimento e
desenvolvimento econmico, a disputa pelos candidatos torna-se acirrada.
Flippo (1961) define o recrutamento como um processo de procurar empregados,
estimul-los e encoraj-los a se candidatar a vagas de determinada organizao. Uma
varivel importante relaciona-se imagem que a empresa projeta no mercado de
trabalho. A empresa reconhecida como um bom lugar para trabalhar ter maior
visibilidade e provavelmente maior nmero de candidatos. No entanto, sempre
necessrio planejar e organizar esforos para estimular e atrair novos talentos, atravs do
processo de recrutamento que a empresa expe o grau de profissionalismo com que trata
seus colaboradores. Um processo de recrutamento malconduzido projeta uma imagem
negativa da empresa.
O recrutamento d subsdios para o processo de seleo. Se no existirem candidatos
com potencial para o preenchimento de uma vaga, no haver como efetuar a seleo. O
processo de recrutamento necessita de criatividade para atrair o mximo de pessoas que
tenham o perfil desejado e estejam interessadas em participar.
O recrutamento pode ser feito de duas formas bsicas:
a) atraindo-se pessoas j contratadas pela empresa, mas que trabalham em outros
cargos;
b) buscando-se candidatos que no tm vnculo direto com a empresa no mercado de
trabalho.
2.1 RECRUTAMENTO INTERNO
a procura de candidatos para o preenchimento de uma vaga dentro da prpria
organizao. Ao adotar essa tcnica alguns cuidados de gerenciamento de expectativas

devem ser tomados. H empresas que alegam que isso gera competio interna,
descontentamento e frustrao para aqueles que foram preteridos no processo. Por outro
lado, o recrutamento interno estimula o desenvolvimento profissional e oferece
perspectivas de crescimento na carreira aos funcionrios da empresa. De qualquer forma,
o recrutamento deve ter normas definidas, transparentes e conhecidas por todos para
minimizar eventuais problemas.
64

As principais vantagens do recrutamento interno so:

> menor custo direto;
>conhecimento prvio do perfil de desempenho do candidato;
> estmulo preparao para a promoo, proporcionando medidas especiais de
treinamento e criando um clima sadio de progresso profissional;
> melhora do moral interno;
>demonstrao de valorizao do pessoal que j compe a emresa.
A essas vantagens, Chiavenato (1999) agrega melhor aproveitamento do potencial
humano da organizao, incentivo permanncia dos funcionrios e fidelidade
organizao, adequao a situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental e
ausncia de necessidade de socializao organizacional de novos membros.
2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO
a busca de candidatos no mercado de trabalho ou em fontes especficas para o
preenchimento do cargo. A opo pelo recrutamento externo deve, preferencialmente, ser
feita aps avaliao da alocao de pessoas que j estejam empregadas na empresa.
Esse critrio gera expectativas positivas de carreira, alm do sentido de justia pelo
oferecimento de oportunidades aos funcionrios j comprometidos e fiis aos objetivos da
empresa.
O recrutamento externo tem vantagens que devem ser ponderadas, levando-se em conta
o contexto em que a empresa est inserida no momento. Algumas delas:
>novas personalidades e talentos;
>inovao da composio das equipes de trabalho;
> atualizao de estilo e tendncias do mercado.
Em geral, os custos diretos do recrutamento externo so maiores que os do recrutamento
interno. Apesar de acarretar custos diretos menores, porm, o recrutamento interno leva a
custos indiretos referentes ao remanejamento de cargos e ao processo seletivo em si.
Algumas fontes de recrutamento podem ser citadas:
> consulta ao cadastro de candidatos da prpria empresa (processos seletivos anteriores
ou apresentao espontnea de candidatos);
> escolas de cursos tcnicos, faculdades e universidades;
> entidades de classe (sindicatos, associaes e conselhos de classe);
>anncio de vagas em locais visveis da empresa ou em locais especficos;
>cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
>intercmbio entre empresas;
>sites especializados em oferta de candidatos;
>empresas de outplacement;

65

>anncios em jornais, revistas, rdio e televiso;

>agncias de emprego ou headhunters;
>site da prpria empresa.
As vagas (ou posies) de maior complexidade e responsabilidade ou que encontrem
baixa oferta no mercado de trabalho em geral exigem maior investimento de recursos
(mltiplos e combinados).
3. O que seleo de pessoal?
Seleo a escolha do candidato mais adequado para a organizao, dentre todos os
recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de
dados.
Santos (1973) define seleo como um processo pelo qual so escolhidas pessoas
adaptadas a determinada ocupao ou esquema operacional. Nem sempre isso significa
escolher os candidatos que revelam aptides ou capacidades em ndices elevados. Em
princpio, a escolha dos candidatos com maior afinidade de expectativas e
potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para o cargo ou posio
em processo de preenchimento. Isso significa aqueles que mais convm a determinado
plano de ao, pois em muitos casos os escolhidos no so os mais talentosos, e sim os
mais adequados a uma funo em uma situao predeterminada.
Algumas vezes, admitir um funcionrio cujo potencial maior que a capacidade da
empresa de oferecer oportunidades de desenvolvimento e crescimento provavelmente
levar desmotivao. Por essa razo, em caso de contratao, as expectativas devem
ser gerenciadas para evitar sentimentos de desvalorizao profissional no empregado.
Da mesma forma, admitir um funcionrio sem a qualificao necessria gerar tenso e
ansiedade, estresse e at irritabilidade se essa admisso no for gerenciada
adequadamente, investindo-se em treinamento e capacitao. Nessa situao, pode-se
questionar: por que no investir em treinamento do funcionrio que j faz parte da
organizao? A nica resposta aceitvel seria o caso de o investimento em qualificao e
desenvolvimento ocorrer em prazo maior que o previsto para a obteno do nvel de
produtividade esperado.
Antes de o processo seletivo ser iniciado, h necessidade de obter informaes sobre as
atividades a serem desenvolvidas e as habilidades indispensveis para sua execuo. Em
muitas empresas j existem descries e anlises das competncias necessrias. Mesmo
assim, indispensvel a realizao de uma entrevista com o requisitante da vaga para
conhecer suas necessidades e expectativas e confirmar c perfil psicolgico desejado e a
bagagem de conhecimentos do candidato.
O contato com a rea deve ser feito em todas as etapas do processo seletivo, incluindose obviamente o levantamento do perfil do candidato. A deciso sobre c preenchimento
da vaga, a avaliao e a comparao dos candidatos e a deciso final sobre o escolhido
devem ser feitas pela pessoa ou rea que receber o empregadc selecionado. Quanto
mais envolvida a rea estiver, maior a possibilidade de acertal na escolha.
66

Por se tratar de um processo em que se pesquisam dados intrnsecos aos candidatos, a

tica deve estar presente acima de tudo. Afinal, a pessoa est procurando emprego e
depara com uma bateria de avaliaes com o objetivo de revelar aspectos de sua
inteligncia, personalidade, interesses, sociabilidade, vida pessoal e vida profissional. No
ser contratado aps um processo seletivo pode levar o candidato, mesmo sabendo que
apenas um pode ocupar a vaga existente, a questionar suas capacidades e habilidades e
a ter a auto-estima afetada.
Por isso, os resultados devem ser comunicados, os critrios divulgados previamente e a
posio geral da empresa esclarecida. Deve-se evitar personalizar restries ou falhas
observadas em entrevistas, testes ou tcnicas vivenciais. Em casos especiais, deve-se
recomendar melhorias ou investimentos pessoais-profissionais com o esclarecimento das
razes da escolha ou da rejeio de maneira a evitar traumas ou frustraes. Da mesma
forma, os resultados das vrias etapas do processo devem ser confidenciais, restritos
rea de seleo ou ao prprio candidato.
4. Tcnicas utilizadas na seleo de pessoal
A seleo de pessoal no pode ser feita apenas pela avaliao da experincia e do
conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos relacionados
personalidade do candidato fundamental para verificar se a contratao ser positiva
para a empresa e para o empregado. Todos os mtodos psicomtricos prevem uma
margem de acerto e erro, por isso no so a expresso do futuro, mas a predio. A
utilizao de diversas tcnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de
erro na escolha do candidato.
A seguir, sero abordadas as principais tcnicas utilizadas no processo seletivo:
4.1 ENTREVISTAS
A entrevista o instrumento mais importante do processo de seleo. Exatamente por
essa razo, deve ser conduzida por um profissional experiente e capaz de identificar que
fatores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atrao, rejeio etc.).
recomendvel que vrios entrevistadores avaliem o mesmo candidato para minimizar
esse problema. O entrevistador deve ter sempre em mente as expectativas da rea.
As entrevistas so utilizadas em vrios momentos do processo seletivo. Com entrevistas
de triagem pode-se verificar aspectos evidentes e determinantes para a ocupao do
cargo. Para uma vaga de segurana, por exemplo, em que necessrio permanecer de
p e fazer rondas o dia todo, um candidato obeso no ter o preparo fsico bsico. Alm
do bitipo e de dados demogrficos, pode-se tambm fazer uma averiguao inicial dos
interesses e das expectativas do candidato, como pretenso salarial, desenvolvimento de
carreira, horrio e jornada de trabalho, disponibilidade para viagens, entre outros.
67

A entrevista pode aprofundar a pesquisa dos dados do candidato. Deve ser realizada por
meio de questes semi-estruturadas, apresentadas no decorrer do dilogo entre
entrevistador e entrevistado. Deve-se permitir a espontaneidade no momento da
exposio do candidato. Quanto menos tenso for gerada e maior a confiana
conquistada por ambos, melhor ser a qualidade do dilogo.

Segundo Weiss (1992), a entrevista deve seguir quatro estgios:

> Abertura: a hora do aquecimento, na qual o entrevistador se apresenta e expe a
proposta da entrevista e como ser conduzida.
>Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato as informaes necessrias avaliao
de seu perfil pessoal e profissional.
>Troca: o momento em que o candidato faz as perguntas que revelam seus interesses,
valores, atitudes e preocupaes. Normalmente so perguntas relacionadas ao cargo, s
condies de trabalho e empresa.
> Fechamento: nesse ponto, o entrevistador deve dar um breve feedback da entrevista e
informar as etapas futuras do processo seletivo.
A entrevista deve pesquisar aspectos de contedo profissional e pessoal do candidato
tanto relacionados com a vida pregressa quanto com as expectativas de vida futura.
Alguns tpicos so essenciais para apurar essas informaes. O primeiro deles diz
respeito ao desenvolvimento de carreira, em que so abordados aspectos de sua
formao profissional, experincias anteriores, empresas em que trabalhou, motivos pelos
quais saiu dessas empresas, insatisfaes na vida profissional, planos e ambies de
carreira. Outro ponto refere-se ao relacionamento profissional, ou seja, como o candidato
se relacionava com colegas, subordinados e chefias nos empregos anteriores. O
ambiente familiar a estrutura familiar do candidato e as responsabilidades econmicas
que tem outro assunto que deve ser abordado.
Alm disso, os interesses pessoais, isto , a investigao de hobbies e hbitos que do
satisfao ao candidato, podem trazer revelaes importantes sobre as preferncias e
realizaes. Saber como o candidato se relaciona socialmente e se pertence a algum
grupo, associao ou religio possibilitar verificar seu grau de sociabilidade. Finalmente,
discutir as perspectivas futuras do candidato ajudar o entrevistador a verificar que
planejamento de vida e autogesto de carreira o candidato possui e a avaliar de que
maneira a empresa poder incluir-se nesse projeto pessoal.
Outra maneira de conduzir uma entrevista a utilizao do prprio currculo do candidato
como roteiro, agregando-se as informaes no mencionadas por ele.
A linguagem do corpo, ou seja, gestos e posturas que indicam o estado emocional, o grau
de interesse e a reao ao momento, deve ser observada, pois pode acrescentar
informaes importantes sobre o modo como o candidato responde a determinada
situao.
68

4.2 PROVAS DE CONHECIMENTO

Podem ser gerais ou especficas. As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral
do candidato. Pode ser, por exemplo, uma simples redao para verificar a fluncia
escrita, o conhecimento de portugus e a ordenao de idias e pensamentos ou uma
prova de matemtica, nos diversos nveis de complexidade, de acordo com a
escolaridade exigida para o cargo. Essas provas tm baixa correlao com o
desempenho profissional imediato, porm servem para entender melhor o universo do
candidato e sua atitude pessoal-profissional.
As provas especficas visam avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato
possui, imprescindveis para o bom desempenho da funo. Podem ser de clculos
matemticos, matemtica financeira, mecnica, idiomas etc. importante que esses

instrumentos sejam desenvolvidos e validados internamente na empresa para no

eliminar bons candidatos.
4.3 TESTES PSICOLGICOS
Testes psicolgicos so instrumentos padronizados que servem de estmulo a
determinado comportamento do examinado. Visam predizer o comportamento humano
com base no que foi revelado na situao de teste.
Santos (1973) define os testes psicolgicos como provas ou verificaes sistematizadas
no sentido de medir (ou avaliar) um atributo qualquer: uma aptido (a inteligncia, por
exemplo), uma atitude, o campo de interesses, a estabilidade emocional ou traos de
personalidade (a dominncia, a agressividade, a introextroverso etc.). Segundo Tiffin e
McCormick (1969), o uso de testes e provas psicolgicas, conjugado com outros recursos,
o procedimento de maior segurana de que se dispe. Vrios estudos indicam que o
emprego de tcnicas psicolgicas de seleo supera os ndices alcanados pelos
processos tradicionais ou pelo recrutamento ocasional.
Santos (1973) lembra que na escolha dos testes psicolgicos deve-se observar:
>se oferecem condies de sensibilidade, ou seja, se so adequados idade,
escolaridade e ao grupo social, econmico ou profissional daqueles que vo ser
examinados;
> se apresentam condies satisfatrias de validade, demonstrando suficiente evidncia
cientfica de que medem aquilo que se propem medir;
>se so precisos, ou seja, coerentes entre si e constantes na medida.
Os testes psicolgicos podem ser divididos em psicomtricos e de personalidade. Os
testes psicomtricos so aqueles que medem as aptides individuais, determinando um
ndice comparado com escores ponderados e validados anteriormente. o caso dos
testes de inteligncia. De acordo com Binet, a inteligncia visa ao ajustamento contnuo
do indivduo ao ambiente como resultado da organizao mental, que envolve vrias
funes compreenso, juzo crtico, inveno e direo.
69

A teoria de Thurstone avalia a inteligncia no conceito expresso pelo fator G, mensurando

a aptido verbal, a fluncia verbal, a aptido numrica, a aptido espacial, a memria
associativa, a aptido perceptiva e o raciocnio abstrato. Outros testes psicomtricos
utilizados no processo seletivo so: WAIS, WISC, cubos de Kohs, matrizes progressivas
de Raven.
Os testes de personalidade identificam traos de personalidade, aspectos motivacionais,
interesses e distrbios como o neuroticismo. Segundo Santos (1973), embora esses
testes no permitam inferncias precisas do possvel sucesso profissional, indicam
estados temperamentais, necessidades, presses ou conflitos emocionais que, afetando a
vida do indivduo, podem refletir-se em sua atividade profissional. Nessa categoria
existem os testes projetivos, em que o candidato associa contedos internos pessoais a
estmulos apresentados, como o teste de Rorschach e o TAT, e os expressivos, em que
se utilizam lpis e papel, como o PMK.
4.4 TCNICAS VIVENCIAIS

So tcnicas que exigem respostas a situaes de forma que os candidatos interajam e

participem ativamente delas. Por se tratar de atividades que envolvem atuao e muitas
vezes simulaes de uma circunstncia profissional, o controle da situao por parte do
candidato fica diminudo e os resultados podem ser mais visveis e espontneos. Essas
tcnicas necessitam de estruturao anterior e devem ser aplicadas por profissionais
qualificados, capazes de controlar a situao e evitar conflitos ou descontrole emocional
de algum participante. Podem ser classificadas em:
> Provas situacionais: relacionadas s tarefas do cargo. Podem ser, por exemplo, um
teste de digitao e a operao de uma empilhadeira.
> Dinmica de grupo: envolve jogos de grupo com situaes estruturadas, relativas ou
no ao cargo, nas quais os integrantes interagem. E uma tcnica muito utilizada, pois
permite observar problemas de relacionamento, integrao social, liderana etc.
> Psicodrama: tem como pressuposto a expresso da personalidade atravs de um papel
social atribudo, no qual o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as
dimenses desse papel. Por se tratar de uma representao, o candidato fica livre para
expressar sentimentos, valores e emoes.
4.5 AVALIAO DE SADE
O mdico deve ter conhecimento da funo para avaliar as condies de sade do
candidato e verificar se ele est ou no habilitado para seu desempenho. A avaliao de
sade acompanhada de exames clnicos especficos de acordo com a legislao e a
poltica da empresa.
70

5. A questo do recrutamento e seleo no contexto da gesto de pessoas

Dutra (2001) insere os processos de recrutamento e seleo na denominao de
captao de pessoas no mbito das relaes macroeconmicas de obteno de mo-deobra. Tal conceito sinaliza processos mais amplos, como a expatriao, isto , as
transferncias entre reas da mesma organizao no mbito nacional e no internacional.
A captao de pessoas uma das vrias formas de movimento de funcionrios nas
organizaes e no mercado. Na verdade, o trabalho de captao ser sempre requisitado,
qualquer que seja a movimentao de pessoas na empresa por transferncia,
promoo, demisso ou contratao.
Para muitos autores, a gesto estratgica de pessoas definida como a forma de orientar
essas pessoas a alcanarem os objetivos organizacionais e ao mesmo tempo os prprios
(Chiavenato, 1999; Rothwell e Armstrong apud Dutra, 2001). Sob essa viso, o
recrutamento e seleo passa a ter papel fundamental na renovao ou confirmao da
estratgia adotada pela organizao.
Outro ponto importante refere-se ao planejamento do quadro de pessoas. Dutra (2001)
considera-o importante na gesto do movimento de pessoas na organizao, pois a
empresa deve ter clareza de sua necessidade de pessoal ao longo do tempo tanto em
termos quantitativos quanto em termos qualitativos. A captao de pessoas realizada com
o conhecimento de necessidades futuras ou excessos presentes garante seu alinhamento
com a estratgia da empresa, alm de permitir melhor utilizao dos recursos disponveis
tanto interna quanto externamente.

Um bom processo de recrutamento e seleo tem como vantagens a adequao potencial

e a maior facilidade de negociao de metas de desempenho. Devem ser observados,
entretanto, cuidados como a supervalorizao da cultura interna, e a preferncia pelo
recrutamento interno deve ser consolidada na poltica de RH das empresas.
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Pioneira, 1973.
TIFFIN, J; MCCORMICK, E. Psicologia industrial. Traduo de M. H. 5. Cappellato. So
Paulo: Helder, 1969.
WEISS, D. Entrevista de seleo: como conduzi-la com xito. Traduo de 1. Dafonte.
So Paulo: Nobel, 1992.
71

AUTORAS:
ANA CRISTINA LIMONGI-FRANA
Professora livre-docente da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo (FEA-USP). Coordenadora e professora da rea de recursos
humanos do Departamento de Administrao, psicloga do trabalho, pesquisadora nas
reas de comportamento humano em questes psicossociais e qualidade de vida no
trabalho. Trabalha com gesto de pessoas desde 1971 em organizaes como Sesi-SP e
Unibanco. Desenvolveu projetos na Fundacentro, Brasil Telecom, Nestl, Alcoa, SefazMT,
Banco do Brasil, Petrobrs, Antarctica, Visa, Viliares, Embrapa, Fiesc-Sesi, Metr, entre
outras. Membro do Conselho de Especialistas de Administrao (Sesu) do Ministrio da
Educao e do Programa de Gesto de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada FEAUSP Professora nos MBA-FIA e da Fundao Vanzolini, conveniada Poli-USE Ocupou
cargos de direo e no Conselho Cientfico das seguintes associaes: Brasileira de
Qualidade de Vida (ABQV), Ergonomia (Abergo), Paulista de Recursos Humanos
(APARH) e Medicina Psicossomtica (ABMP). Co-autora, com A. L. Rodrigues, do livro
Stress & trabalho, da Editora Atlas. Escreveu centenas de artigos e oito captulos de livros
relacionados gesto de qualidade de vida no trabalho.
ELIETE BERNAL ARELLANO
Mestranda pela Universidade de So Paulo no Programa Interunidades em Nutrio
Humana Aplicada FEA-FSP-FCF , bacharel e licenciada em Psicologia, alm de psgraduada em Psicodinmica Infantil pelo Instituto Sedes Sapientiae. Ministra aulas na
FEA-USP no Programa de Aperfeioamento de Ensino (PAE), na disciplina
Comportamento Organizacional. Possui experincia em desenvolvimento de sistemas de
administrao de salrios, desenvolvimento de carreiras, recrutamento e seleo,

sistemas gerenciais de desenvolvimento de pessoas, organizao de rotinas de trabalho,

avaliao de desempenho e projetos de qualidade de vida no trabalho. Foi assistente de
pesquisa nos projetos: Pesquisa RH-2010 Pesquisa em tendncias de recursos
humanos para os prximos dez anos (FIA-FEA-USP) e Anlise do cumprimento da Norma
Brasileira para Comercializao de Alimentos para Lactentes (NBCAL) pela indstria de
alimentos brasileira. Consultora autnoma na Fischer & Dutra, atua em empresas como
Petroqumica Unio, Unesp, Conab (trabalho desenvolvido em parceria com a Fundao
Getlio Vargas) e Condomnio Conjunto Nacional.

72

A avaliao como instrumento de gesto

JOS ANTONIO MONTEIRO HIPLITO
GERMANO GLUFKE REIS
1. Introduo
A prtica da avaliao de pessoas no ambiente empresarial frequentemente associada
a um instrumento especfico de gesto: a avaliao de desempenho. Pronunciar o termo
avaliao o suficiente para remeter as pessoas quase instantaneamente a tal
instrumento, cujo propsito verificar quanto o profissional se adapta aos objetivos da
empresa e s demandas e exigncias do trabalho. No difcil imaginar por que essa
ferramenta logo lembrada ao falar em avaliao nas empresas: afinal, na maioria das
vezes, representa uma tarefa rdua e desafiadora tanto para aqueles que avaliam como
para os que so avaliados, alm de produzir implicaes importantes em termos de
remunerao e carreira.
No entanto, a avaliao de desempenho se prope a ser mais do que um recurso que
auxilia a isolar, observar, mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e
resultados alcanados pelos indivduos. Mesmo nos enfoques mais tradicionais, constituise num sistema que tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da
produtividade das pessoas ao longo do tempo (Latham e Wexley, 1994), configurando-se,
portanto, em um sistema de gesto do desempenho. Nesse sentido, deve interconectarse com outras
73

funes de gesto de recursos humanos intercambiando inputs com prticas de seleo,

desenvolvimento profissional, gesto de carreira, remunerao e assim por diante a fim
de alavancar os profissionais de uma empresa a nveis superiores de desempenho.
Deve ser compreendido, tambm, como um sistema que impe uma diviso de
responsabilidades pela gesto de pessoas na organizao e, mais especificamente, pelos
esforos de melhoria de desempenho. Nesse processo, a rea de recursos humanos
apia e gerencia o sistema, mas seus principais atores so, de fato, o avaliado e o

avaliador. Tradicionalmente, existe clara relao hierrquica entre os dois e normalmente

o avaliador superior imediato do avaliado.
Assunto polmico, o processo de avaliao encontra, no ambiente empresarial e no
acadmico, crticos e defensores. De qualquer maneira, amplamente difundido como
instrumento de gesto, embora, muitas vezes, seja pouco conhecido no que se refere a
suas implicaes. Este captulo tem como objetivo principal ampliar a discusso sobre
avaliao alm do acompanhamento do desempenho e, para isso, pretende:
>revisitar as principais bases histricas e conceituais que conduziram o processo de
avaliao forma como tem sido atualmente empregado nas organizaes;
>descrever os principais tipos de avaliao existentes e a forma como so aplicados;
>discutir problemas-chave que costumam acompanhar as avaliaes, apresentando os
cuidados que tendem a minimiz-los;
>ressaltar o papel dos gerentes na eficcia do processo;
>apontar as principais tendncias no campo da avaliao de pessoas nas empresas.
2. Bases histricas e conceituais
Com o advento da administrao cientfica, a prtica da avaliao ganhou lugar nas
organizaes como forma de controlar e disciplinar a atuao do trabalhador em relao
aos movimentos, tempos e produtividade esperados (Brando e Guimares, 2001).
Acompanhando a evoluo da administrao, tal prtica incorporou contribuies do
movimento de relaes humanas, possibilitando maior interatividade entre chefia e
subordinado no processo, bem como a preocupao com a motivao e o
desenvolvimento profissional do avaliado.
Ao longo do tempo, a prtica da avaliao notadamente da avaliao de desempenho
recebeu importantes contribuies conceituais de determinados campos de estudo e
pesquisa de comportamento e gesto:
>Da psicologia cognitiva e de teorias da motivao: principalmente da teoria da fixao de
objetivos (goal-setting theory), que ressalta a importncia de que sejam claramente
definidos os objetivos e as expectativas relativos ao profissional objetivos especficos,
claros e desafiadores, bem como feedback constante, tenderiam a promover melhorias de
desempenho (Latham e Yukl, 1975) , e da teoria das expectativas, a qual argumenta
que a inten_idade do investimento
74

pessoal no desempenho de determinada tarefa depende da expectativa de que esse

desempenho seja acompanhado de consequncia ou resultado atrativos para a pessoa. A
intensidade desse investimento tambm depende da expectativa de que os resultados
efetivamente possam ser alcanados (Vroom, 1964).
>Da psicologia comportamental: enfatiza a utilizao de comportamentos observveis e
mensurveis como base da anlise dos profissionais. Decorre da um esforo para
vincular comportamentos a consequncias positivas como forma de estimular os
comportamentos desejados pela organizacl.
>Da administrao por objetivos (APO): apoiada na goal-setting theory, propagou a
idia do gerenciamento de pessoas baseado na negociao prvia de objetivos e metas

mensurveis e observveis. As avaliaes de desempenho sistemticas permitem

acompanhar os resultados efetivamente alcanados e propor aes conetivas.
>Do desenvolvimento organizacional (DO): difundiu novos instrumentos de avaliao,
enfatizando a troca defeedbacks como forma de interveno na dinmica interpessoal de
grupos de trabalho e de alavancagem de mudanas comportamentais. Estimulou a
utilizao de diferentes fontes de feedback (e no apenas a chefia) no processo de
avaliao.
A utilizao da avaliao nas organizaes, que se intensificou durante as dcadas de
1960 e 1970, passou a ser duramente criticada no final dos anos 1980. Deming (1986),
engenheiro que teve forte influncia no movimento de qualidade do Japo e do Ocidente,
caracterizou a avaliao de desempenho como uma das sete pragas que assolam as
prticas de gesto norte-americanas. O autor argumenta que as avaliaes tendem a
atribuir aos indivduos variaes e problemas de desempenho que, na realidade,
deveriam ser compreendidos como conseqncia de falhas dos sistemas. Outras crticas
ressaltam o carter meramente burocrtico e pro forma que a avaliao acaba
assumindo, bem como as distores perceptivas de avaliados e avaliadores, que
interferem nos resultados do processo.
Em parte, as opinies desfavorveis avaliao de desempenho so decorrncia natural
da ampla gama de transformaes experimentadas pelas empresas nos ltimos anos. Em
sua origem, o processo de avaliao foi concebido na lgica da organizao hierrquicofuncional, na qual quem avalia a chefia imediata e a principal referncia da anlise do
desempenho o cargo, isto , avalia-se a consecuo de objetivos e atribuies
relacionados a determinado cargo. Tais perspectivas entram em conflito com um
ambiente organizacional cada vez mais caracterizado por relaes multidirecionais e
networhs com vinculos hierrquicos menos evidentes, nos quais os individuos e seus
recursos, e no mais os cargos, so a principal referncia de consecuo da estratgia
organizacional.
Cabe ressaltar que a expectativa de desempenho de um profissional na organizao
base do processo de avaliao de desempenho e das aes decorrentes funo de
outra dimenso que tambm merece ser acompanhada e, portanto, avaliada: o grau de
desenvolvimento do profissional. Esse desenvolvimento, que tradicionalmente
observado pela anlise do cargo, reflete, por sua vez, um conjunto de experincias e
repertrios que foram lapidados ao longo da vida do profissio75

nal, com maior ou menor velocidade devido a seu potencial e existncia ou no de

determinadas caractersticas comportamentais. Cada uma dessas dimenses, resumidas
no Quadro 1, traduz um aspecto importante para a determinao da contribuio do
profissional organizao e, dessa forma, deve ser monitorada.
Quadro 1. Foco das avaliaes

Foco das avaliaes

Objetivos

Aferio de
potencial

Predizer a adequao futura do profissional a determinada situao ou objetiv

trabalho. Prope-se a prever o desempenho potencial de uma pessoa caso oc
determinado cargo ou papel na organizao.

Anlise
comportamental

Dar feedbacks de determinados comportamentos observveis, alinhados a va

misso e objetivos da empresa. Prope-se a promover autoconhecimento e
contribuir para a identificao de pontos fortes e oportunidades de melhoria,
estimulando a adoo de comportamentos considerados crticos para a empr

Desenvolvimento
profissional

Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como subs

distribuio de responsabilidades, definio de aes de capacitao e a
movimentaes salariais e de carreira.

Realizao de metas
e resultados

Orientar o desempenho para metas e objetivos da organizao. Permite aferir,

quantitativamente, o gap entre resultados individuais/grupais esperados e
resultados efetivamente alcanados.

A no observncia da multiplicidade de aspectos pelos quais cada profissional deve ser

avaliado pode ser vista como uma das principais causas das fortes crticas sofridas pelos
processos de avaliao nas dcadas de 1980 e 1990. Nessa poca, segundo pesquisa
apresentada por Vicere e Fulmer (1998), a avaliao de desempenho passou de uma das
estratgias mais freqentemente utilizadas no desenvolvimento gerencial a uma das
menos empregadas. Isso significa que a anlise do profissional em apenas uma de suas
dimenses ou a avaliao de vrias dimenses atravs de uma nica ferramenta dificulta
a boa compreenso dos indivduos e o planejamento das aes dela decorrentes, tendo
contribudo sobremaneira para a derrocada quase total das sistemticas de avaliao de
pessoas nesse perodo.
No entanto, percebe-se forte reaquecimento do tema no final dos anos 1990 (Vicere e
Fulmer, 1998), que traz consigo a preocupao de situar e distinguir diferentes tipos de
avaliao, conforme seus objetivos e sua natureza. importante compreender tal
diferenciao, pois cada tipo de avaliao impacta na escolha dos contedos que se
pretende avaliar, nos instrumentos a serem utilizados e nas aes decorrentes.
3. Tipos de avaliao
3.1 FOCO NA AFERIO DE POTENCIAL
Na maioria das vezes esse tipo de avaliao realizado para respaldar promoes,
principalmente em nveis gerenciais. Utiliza intensamente simulaes que permitem
verificar o desempenho do profissional em situaes com demandas semelhantes s que
encontraria em posies hierrquicas superiores. Pode ocorrer em assess76

ment centers, onde o profissional avaliado por psiclogos em dimenses como

comunicao oral, capacidade de deciso, iniciativa etc.
A avaliao de potencial tambm pode ter foco no longo prazo, procurando identificar
quanto um indivduo poder adaptar-se a uma funo gerencial no futuro, aps
investimentos macios em desenvolvimento. Dessa forma, as empresas identificam
pessoas de alto potencial (high potential), que provavelmente ocuparo cargos-chave em
sua estrutura.
Em geral, essa segunda perspectiva apia-se em algum modelo conceitual de
identificao de potenciais. O modelo desenvolvido por Jaques e Cason (1998), por
exemplo, pressupe que a capacidade de processar informaes, na dimenso cognitiva,
decisiva no desempenho profissional. Tal dimenso, que para os autores inata e
amadurece ao longo da vida segundo uma curva especfica de potencial, varia de pessoa
para pessoa, permitindo a alguns atingir determinados patamares de capacidade e a
outros no. Essa varivel cognitiva determina a forma como uma pessoa consegue
responder a diferentes graus de complexidade em suas atribuies. Com base em
capacidades apresentadas pela pessoa hoje, seria possvel prever, com certa preciso, a
evoluo dessa dimenso no futuro.
3.2 FOCO NA ANLISE COMPORTAMENTA
Esse tipo de avaliao tem sido realizado, com freqncia, com os principais gestores das
companhias. O ponto de partida a identificao dos comportamentos de liderana que a
empresa pretende estimular e que traduzem seus objetivos e valores. Esses
comportamentos so observveis no ambiente de trabalho e constituem um inventrio de
prticas de liderana. Exemplos hipotticos desses comportamentos poderiam ser:
comunicar equipe os objetivos da companhia, fornecer feedbacks sistemticos aos
membros de sua equipe, certificar-se de que as necessidades do cliente estejam sendo
efetivamente atendidas, entre outros.
Esse inventrio de comportamentos a base dos questionrios de avaliao e autoavaliao utilizados no processo. Quando a avaliao tem como foco a anlise
comportamental, freqente sua aplicao por mltiplas fontes, que se utilizam
defeedbacks provenientes de diversos componentes do network pessoal do avaliado. Os
resultados das avaliaes, por sua vez, so cuidadosamente repassados para os
avaliados na forma de relatrios de feedback.
3.3 FOCO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Quando se observa a dinmica do trabalho nas organizaes, fica evidente a existncia
de pessoas em diferentes estgios de desenvolvimento profissional. Percebese, por
exemplo, que um supervisor de produo se encontra em estgio de desenvolvimento
mais avanado que um auxiliar de produo, um analista snior est frente de um
analista jnior e o presidente da companhia est em posio superior a seus gerentes.
Mas com que parmetros essas diferenas podem ser avaliadas?
77

Avaliao 360 graus

A avaliao 360 graus tambm conhecida como feedback 360 graus, feedback com
mltiplas fontes, avaliao multiviso, entre outros tem sido uma prtica cada vez mais
freqente em organizaes ocidentais.
Como tcnica utilizada principalmente em programas de desenvolvimento gerencial, a
avaliao 360 graus consiste em coletar feedbacks dos comportamentos de liderana dos
principais gestores no ambiente interno e no externo da organizao. Quem emite os
feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies em redor do avaliado e que
fazem parte de seu netowk: superior imediato, pares, clientes e outros stakeholders.
Figura 1. Avaliao 360 graus: recebimento de feedbacks do network pessoal
Aqueles que fornecem os feedbacks avaliam a freqncia com que o profissional pe em
prtica comportamentos considerados crticos para a consecuo dos objetivos
organizacionais. Em geral, os avaliadores so treinados previamente e seu nmero pode
variar entre trs e vinte pessoas para cada avaliado, dependendo do caso.
Alm disso, h a auto-avaliao, na qual o receptor de feedbacks registra as prprias
percepes. Contrastar a auto-imagem profissional com as percepes de colegas de
trabalho um dos momentos de maior aprendizagem e reflexo, o que contribui para o
autoconhecimento do participante. Nesse processo, possvel identificar claramente os
pontos fortes e as oportunidades de melhoria. Um consultor pode apoiar a pessoa nessa
anlise e na construo de um plano pessoal de desenvolvimento.
Nos ltimos anos, artigos a respeito do assunto tm surgido de forma crescente em
revistas norte-americanas da administrao e mesmo na imprensa. Em 1993, uma
pesquisa indicou que 26% das empresas norte-americanas j utilizavam algum tipo de
avaliao de desempenho com mltiplos avaliadores (Newman, 1993). No mesmo ano, a
revista Fortune (edio de 27 de dezembro de 1993) apresentou uma relao de vinte
grandes empresas que desenvolviam essa prtica, entre elas Alcoa, AT&T, Bell South,
DuPont, Hewlett-Packard,J.P. Morgan, 3M, Motorola, Procter & Gamble.
No Brasil, empresas como Aracruz, Amex, Merck, Schahin, Shell, Sun Microsystems e
tess so alguns exemplos de corporaes que j utilizaram esse tcnica. Tanto nos
Estados Uni78

dos quanto no Brasil, essa utilizao tem sido vinculada principalmente a esforos de
desenvolvimento de lideranas, embora no cenrio norte-americano esteja crescendo a
vinculao da avaliao 360 graus a prticas de remunerao, promoo e downsizing, o
que pode ser arriscado para a maioria das empresas, normalmente pouco habituadas ao
intercmbio franco de feedbacks entre seus profissionais.
Resultados de pesquisas sugerem que avaliaes sistemticas com mltiplas fontes
tendem a contribuir para que os profissionais tenham percepo mais acurada de si
mesmos e de sua atuao (Cheston, 1996), o que impacta positivamente no desempenho
(London e Smither, 1995). Alm disso, as pessoas que participam do processo modificam

determinados comportamentos ao longo do tempo (Hazucha et al, 1993; Smither et al,

1995; Goldsmith, 1996).
Embora especialistas, gestores e consultores apontem os benefcios da avaliao 360
graus para indivduos e empresas, tambm so levantados questionamentos. Um artigo
de 1997 publicado pela Academy of Management Executive critica a utilizao do 360
graus como panacia (Waldman et al, 1997), Os autores denunciam os riscos das
presses de modismos sobre a deciso de utilizar novas prticas de gesto e
desenvolvimento de pessoas. Segundo eles, muitas organizaes adotam o 360 graus
por imitao simplesmente porque os concorrentes ou bench-marks j o fizeram, sem
considerar que nem todo contexto propcio para sua utilizao.
Tradicionalmente, as diferenas de grau de desenvolvimento dos profissionais eram e,
em muitos casos, ainda so equacionadas por meio do conceito de cargos. Esses
cargos, ao remeter os profissionais que os ocupam a determinado conjunto de atividades,
delimitam seu espao de atuao e seu nvel de responsabilidade. Da surge a pergunta:
por que o cargo de presidente foi alocado ao profissional X, e no ao profissional Y, que
recebeu a incumbncia de desempenhar as atividades definidas para o cargo de gerente?
Certamente porque o profissional X encontra-se num estgio de desenvolvimento que lhe
permite tomar decises com o nvel de complexidade e abstrao exigido pela posio de
presidente e, provavelmente, o profissional Y no.
Praticamente toda a literatura que procura esclarecer a lgica de desenvolvimento das
pessoas seja com o objetivo de equacionar a gesto de carreiras nas empresas, seja
de estabelecer programas de capacitao adequados, seja de definir o padro
remuneratrio a ser atribudo aos profissionais trabalha, implcita ou explicitamente,
com a lgica de complexidade de trabalho.
Nessa perspectiva pressupe-se haver relao direta entre a complexidade do trabalho
executado por um profissional, seu estgio de desenvolvimento (sua capacidade de tomar
decises corretas no grau de complexidade ao qual est sendo submetido) e seu
reconhecimento na organizao. Dessa forma, o cargo, ao definir a pnon o que se espera
da atuao do profissional nele alocado, determina, para os trabalhadores, a
complexidade de suas funes e aponta os requisitos exigidos para seu desempenho
(formao mnima, experincia necessria, conhecimentos especficos etc.).
tradicionalmente visto, portanto, como capaz de conferir parmetros s diversas aes em
gesto de pessoas. Assim, capacita-se para o desempenho de cargos, remunera-se com
base neles e promove-se para cargos mais elevados na estrutura organizacional.
Embora o uso de cargos como parmetro principal em gesto de pessoas mostre-se
obsoleto diante da emergncia de situaes dinmicas de trabalho, em que as pessoas
assumem responsabilidades relativas s necessidades da organizao e a sua
79

capacidade e vontade de assumi-Ias, e no devido ao que est definido na

descrio de seu cargo, a lgica de complexidade do trabalho permanece vlida, estando
presente em diversas outras teorias que focam a gesto de pessoas (para mais detalhes
sobre tais teorias veja Jaques, 1967 e 1990, Mishina e Inaba, 1985, e Hiplito, 2000). Isso
significa dizer que, havendo necessidade da organizao de que se faa uma ao,
assume a incumbncia de realiz-la o profissional que se encontra num nvel de

desenvolvimento que o torna capaz disso. Nessa linha, as avaliaes devem deixar de
focar o simples cumprimento do que est descrito no cargo e passar a observar
diretamente o grau de complexidade das responsabilidades assumidas pelas pessoas em
sua interao com as necessidades organizacionais.
Quando o assunto avaliao do desenvolvimento, portanto, o desafio consiste em
elaborar ferramentas capazes de apontar o grau de complexidade do trabalho com que os
profissionais conseguem lidar e o conjunto de capacidades necessrias para sua
realizao. Sistemas de gesto por competncias so exemplos de uma base a partir da
qual se pode avaliar o desenvolvimento das pessoas e, da em diante, decidir sobre aes
de capacitao, carreira ou remunerao.
3.4 FOCO NA REALIZAO DE METAS E RESULTADOS
Esse foco do processo de avaliao consiste na tentativa de depreender o esforo e a
dedicao dos profissionais na execuo do trabalho. Nesse caso, a recompensa ocorre
sobretudo por meio de prticas de remunerao varivel, j que o esforo, por ser
circunstancial, pode oscilar com o tempo.
A avaliao do esforo, no entanto, no fcil, uma vez que exigiria, a rigor, a
observao e o acompanhamento dos profissionais ao longo de todo o perodo de tempo
em que se dedicam ao trabalho. Certamente tal mtodo seria invivel, o que leva ao
surgimento de alternativas que priorizam a observncia dos resultados obtidos pelos
profissionais como fruto do esforo, dando origem aos sistemas de avaliao de metas e
resultados.
Nesses sistemas, define-se previamente um conjunto de metas ou resultados esperados
com base na atuao dos indivduos ou grupos e acompanha-se sua realizao,
atentando para a existncia de fatores externos que possam influenci-la. Trs aspectos
crticos devem ser considerados na estruturao de sistemas de avaliao de metas e
resultados:
> Considerar uma expectativa desafiadora, porm factvel, dos resultados esperados da
atuao do indivduo ou grupo que est sendo acompanhado. Tal expectativa, em geral,
desenhada considerando-se o estgio de desenvolvimento dos profissionais envolvidos,
conforme definido no tpico sobre foco no desenvolvimento profissional.

80

> Definir com clareza a expectativa do resultado a ser alcanado para que as pessoas
possam direcionar seus esforos no sentido de atingi-lo e negoci-lo previamente entre as
partes interessadas.
> Estabelecer antecipadamente critrios de reviso das metas traadas quando fatores
externos significativamente fortes interferirem na expectativa de resultados a serem
alcanados.
Ao conceber um sistema de avaliao focado na realizao de metas e resultados, h
uma tendncia natural de buscar indicadores quantitativos em geral financeiros para
acompanhamento. Essa escolha, embora d concretude e maior objetividade avaliao,
leva, muitas vezes, ao estmulo a aes cujos resultados so observados no curto prazo,
em detrimento da observncia de aspectos importantes para a sobrevivncia da
organizao cujos resultados, porm, no aparecem em curto perodo de tempo.

Como alternativa, tm-se formulado metodologias de desenvolvimento de medidas de

desempenho que vo alm da definio de indicadores de resultados de curto prazo,
como o balanced scorecard, e introduzido estmulos obteno de resultados de longo
prazo, como o caso das stock options.
Como sadas (outputs) do processo de avaliao de metas e resultados, espera-se obter
sincronia das aes individuais e grupais com os resultados desejados pela organizao,
a possibilidade de identificar obstculos realizao dessas aes e o conseqente
planejamento de medidas para super-los, a identificao de necessidades de
qualificao dos profissionais ou de reviso das configuraes das equipes e a base de
decises remuneratrias, especialmente no que se refere remunerao varivel.
4. Cuidados especiais
Existem alguns pontos que merecem ateno especial na implementao de processos
de avaliao. Em primeiro lugar, necessrio lembrar que o campo da avaliao de
pessoas repleto de nuances e subjetividade: de forma geral, o mesmo comportamento
ou competncia pode ser percebido e interpretado de maneira diversa pelas pessoas.
Isso significa que um dos principais problemas associados aos sistemas de avaliao
refere-se s diferenas de percepo dos envolvidos, o que pode comprometer a preciso
das avaliaes. Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que isso seja
minimizado:
> Utilizao de critrios claros de avaliao, negociados e legitimados, como instrumento
adequado de acompanhamento do profissional ou grupo. Esses instrumentos devem
originar-se das necessidades da organizao contrapostas a sua cultura, crenas, valores
e objetivos.

81

>Ampla comunicao de objetivos, etapas e impactos do processo, criando-se um

significado e enfatizando-se seus resultados positivos para a empresa e para cada
profissional que dela faz parte. Embora todo instrumento de avaliao de pessoas seja
subjetivo por natureza, deve-se dedicar ateno especial minimizao desse aspecto,
caracterizando-se com preciso os fatores a serem avaliados, estimulando-se a troca de
experincias entre avaliadores ou estabelecendo-se mecanismos de controle que
apontem desvios em relao ao resultado mdio esperado.
> Capacitao dos usurios do sistema (avaliadores e avaliados) quanto importncia e
utilidade de cada um dos instrumentos de avaliao utilizados e compreenso das
aes deles decorrentes.
> Apresentao da avaliao como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional
e profissional, desmistificando-se a relao usualmente estabelecida entre avaliao e
punio.
>Adoo de uma sistemtica que transcenda a dimenso unidirecional (chefesubordinado), estimulando-se a auto-avaliao e a avaliao com mltiplas fontes.
A adoo desses cuidados ajuda, em primeiro lugar, a minimizar outro efeito colateral do
processo: a ansiedade excessiva. No incomum as pessoas associarem a avaliao a
auditorias de RH ou a processos de enxugamento de quadro anteriormente vivenciados.
Em segundo lugar, as mudanas comportamentais almejadas pelos processos de

avaliao demandam um conjunto de aes integradas para que, de fato, venham a

ocorrer; requerem esforos combinados do individuo com suas aspiraes e seus
projetos pessoais e da organizao, gerando-se oportunidades e estmulos ao
desenvolvimento dos atributos desejados; e necessitam ser reforadas por prticas de
gesto de pessoas condizentes com os comportamentos sinalizados como crticos para o
sucesso da empresa.
A falta de cuidado nesse sentido leva, muitas vezes, a avaliaes que enfatizam
comportamentos que, na prtica, so at mesmo punidos no dia-a-dia da organizao.
Possveis incongruncias entre os sistemas de avaliao aplicados pela organizao e
suas prticas de gesto (como nfase nos valores integridade e tica em avaliaes,
enquanto o sistema de remunerao premia resultados alcanados a qualquer preo, ou o
discurso da preferncia pelo trabalho em grupo, em times, quando se recompensa de
forma essencialmente centrada no individuo) tendem a gerar descrdito em relao
sistemtica de avaliao e prpria organizao.
Um terceiro cuidado na conduo das sistemticas de avaliao consiste no uso efetivo
dos resultados para subsidiar aes concretas e na transparncia com que isso ocorre.
Caso contrrio, a avaliao perde significado, passando a sensao de se tratar apenas
da aplicao de mero instrumento burocrtico. Nesse caso, sua aplicao ser evitada ou
feita com pouca ateno.
Finalmente, cabe destacar a importncia da atuao gerencial na conduo de
sistemticas de avaliao. Seu papel no processo envolve, por exemplo, o uso dos meios
disponibilizados como elemento de apoio gesto e tomada de deciso, o

82

esclarecimento aos profissionais locados em sua equipe dos objetivos da avaliao e de

sua importncia, a conduo do processo de maneira clara, imparcial e negociada, a
prtica do feedback e a orientao aos subordinados no tocante a aes que devem ser
realizadas como forma de suprir pontos de melhoria identificados no processo de
avaliao e a sugesto de revises dos processos e instrumentos de avaliao para
adequ-los s necessidades e caractersticas concretas da organizao.
5. Tendncias
As principais tendncias do processo de avaliao de pessoas podem ser resumidas nos
seguintes pontos:
>Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a estratgia da
empresa. Para isso, tm-se inserido, com freqncia, no cenrio das avaliaes a
utilizao de modelos de gesto por competncias e a adoo de metas e indicadores de
desempenho que so desdobramentos da estratgia organizacional e balancejam
indicadores financeiros com indicadores de outra natureza:
clientes, processos, inovao, pessoas etc. A utilizao do balanced scorecard, por
exemplo, ou de instrumentos semelhantes permite maior nfase na gesto de vetores do
desempenho futuro da organizao e das pessoas (a avaliao de desempenho
tradicional enfatiza a mensurao do desempenho passado, dos resultados j
alcanados), bem como o estabelecimento integrado de metas corporativas, de
grupos/equipes e individuais.

>Utilizao de modelos que integram as diferentes funes de gesto de pessoas, ou

seja, a aplicao de sistemas que orientem tanto a gesto do desempenho quanto aes
de seleo, desenvolvimento, carreiras, promoo etc. Os modelos de gesto de pessoas
por competncias, mais uma vez, se enquadram nessa categoria.
>Avaliao cada vez mais compreendida como um espao para negociao e equilbrio
entre expectativas da empresa e da pessoa, devendo-se balizar decises que contribuam
para ambas as partes.
> Fortalecimento do papel dos gerentes como coaches no apoio ao desenvolvimento e
melhoria de desempenho. Em paralelo, refora-se o papel dos avaliados como gestores
das prprias competncias e da carreira.
>Avaliao seguida de um processo de feedback e encarada como oportunidade de
autoconhecimento. Nesse sentido, cada vez mais tm-se utilizado auto-avaliaes,
contrapondo-as a avaliaes de outras fontes.
>Utilizao de diversas ferramentas de avaliao, cada qual muito bem definida quanto ao
foco e aos resultados pretendidos.
> Sistematizao prvia de possveis aes decorrentes de um processo de avaliao
como subsdio deciso gerencial.
> Utilizao de avaliaes com mltiplas fontes (avaliao 360 graus) com feedbacks de
chefias, pares, subordinados e clientes internos e externos.
O caso da Indstria de Alimentos S.A., baseado em experincias reais, ilustra um sistema
de melhoria de desempenho no qual se integram algumas das novas prticas
mencionadas neste captulo.
83

Estudo de caso: avaliao de gerentes da Indstris de Alimentos S.A.

Empresa transnacional, de origem norte-americana, est instalada no Brasil e atua no
setor de alimentos. lder de mercado com algumas de suas marcas. As avaliaes
ocorrem em um sistema denominado de processo de melhoria de desempenho, tendo
como pblico-alvo o corpo gerencial da companhia (cerca de 150 pessoas).
Esse processo corre internacionalmente e tem por objetivo alinhar a melhoria de
desempenho individual e organizacional, assim como o crescimento futuro e o
desenvolvimento da equipe mundial da Indstria de Alimentos S.A. Est focado nas
seguintes dimenses:
1. Desempenho atual: os resultados alcanados pelo profissional em suas metas
individuais do ano anterior.
2. Desempenho futuro: engloba as metas do prximo perodo e tambm aes que iro
viabilizar seu desempenho no futuro, o que inclui aes de desenvolvimento de
determinados atributos de liderana.
Para alcanar seus objetivos, o processo envolve:
> A definio de metas individuais que resultam do desdobramento, em cascata, do
balanced scorecard daorganizao, desenvolvido com base nas escolhas estratgicas da

empresa. Tal desdobramento resulta em metas e indicadores de desempenho individuais

alguns deles relacionados aos vetores de desempenho futuro da empresa que so
negociados com a chefia imediata no incio do perodo, revisados em um momento
intermedirio e avaliados no final do perodo.
> A identificao das competncias prioritrias a serem desenvolvidas pelos gerentes no
prximo perodo de forma que possam atingir, no futuro, desempenho superior em sua
funo. Essas competncias as dez Competncias de Liderana da Indstria de
Alimentos S.A. so consideradas crticas para o sucesso da companhia. Todas elas
apresentam definies detalhadas e pressupes-se que a expresso de cada uma,na
forma de comportamentos, possa ser observvel no ambiente de trabalho. No final de
cada perodo, o gerente indentifica em conjunto com sua chefia imediata as competncias
prioritrias para desenvolvimento. Nesse momento empregada a avaliao 360 graus,
que contribui oara a identificao das competncias de liderana.
A avaliao 360 graus ocorre com input do processo de melhoria de desempenho no
momento da avaliao de fechamento, no final do perodo. Disponibiliza percepes de
pares, subordinados, clientes e fornecedores internos, ue sero analisadas pelo gerente e
sua chefia antes de se chegar a um acordo com relao s competncias de liderana a
serem priorizadas.
A expextativa balancear as percepes do chefe e do gerente com outras perspectivas
e identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria individual com base nas
percepes de pessoas com as quais o gerente estabeleceu, durante o perodo, uma
relao de trabalho. O objetivo principal desenvolver o profissional, contribuindo com a
alavancagem de suas competncias de liderana.
O desenvolvimento dos profissionais apoiado por um programa de desenvolvimento
gerencial, que tem por objetivos impulsionar a compreenso do novo modelo de negcios
e da cadeia de fornecimento para o cliente, bem como disseminar o novo conceito
comercial da companhia e explorar e aprofundar temas relacionados s competncias de
liderana prioritrias, identificadas por meio do processo de melhoria de desempenho.
Assim, baseada das avaliaes finais de todos os gerentes, a rea de recursos humanos
levanta as competncias que foram apontadas com mais freqncia como prioridades de
desenvolvimento e que sero enfatizadas no programa de desenvolvimento gerencial.
84

6. Concluses
Avaliaes fazem parte do cotidiano de qualquer organizao, sendo necessrias para
averiguar a correo das aes organizacionais e identificar as necessidades de reviso e
melhoria. Mesmo que de maneira informal, a cada momento os gestores se envolvem em
algum processo de avaliao inclusive de pessoas , e os profissionais se vem
refletindo (avaliando) se suas decises, suas aes e seus encaminhamentos de carreira
esto indo ao encontro de expectativas previamente programadas.
A vantagem de estruturar esse processo e introduzi-lo como prtica formal nas
organizaes est em produzir ferramentas comuns aos diversos gestores e profissionais,

vinculadas aos objetivos e s estratgias da organizao. Dessa forma, possvel dar

parmetros s decises decorrentes do processo de avaliao, aproximar as
interpretaes de avaliadores e avaliados em torno de um ponto comum e diminuir a
influncia de idiossincrasias no processo e nos resultados das avaliaes.
A importncia das avaliaes est, portanto, no subsdio deciso gerencial com base
em critrios definidos como legtimos pela organizao e pelos profissionais. Dessa
forma, possvel ter uma viso mais apurada e ampla da empresa e de seu quadro de
profissionais, de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer feedback e coaching
estruturado e obter informaes que sirvam de base a decises relativas gesto de
pessoas. O resgate do uso de avaliaes formais nas organizaes, nos ltimos anos,
certamente objetiva alcanar esses resultados pela busca de instrumentos alinhados a
suas caractersticas, cultura e necessidades.
Infelizmente, no existem solues nicas nem respostas definitivas quando o assunto
avaliao. Cabe lembrar, no entanto, a importncia de conduzir esse processo com
cuidado, de forma estruturada e planejada, para que no se cometam os mesmos erros
que levaram descrena nas avaliaes nas dcadas de 1980 e 1990, a ponto de terem
sido apontadas como uma das sete pragas dentre as prticas de gesto das empresas.
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AUTORES
JOS ANTONIO MONTEIRO HIPLITO
Bacharel em Administrao de Empresas e mestre em Administrao com foco em
recursos humanos pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo (FEA-USP). Professor do Curso de Extenso em
Administrao Industrial (Ceai), da Fundao Carlos Alberto Vanzolini, e tcnicopesquisador do Programa de Gesto de Pessoas (Progep), ambos da USE Autor do livro
Administrao salarial A remunerao por competncias como diferencial competitivo
(Editora Atlas). Scio da Fischer & Dutra Gesto Organizacional, tendo desenvolvido
vrios projetos de consultoria em sistemas de gesto de RH para empresas de grande
porte.
GERMANO GLUFKE REIS
Psiclogo organizacional pela Universidade de Braslia e mestre em Administrao de
Empresas pela Fundao Getlio Vargas de So Paulo. Tem atuado como consultor pela
IDEA Desenvolvimento Empresarial, prestando assessoria a empresas como KPMG,
Wyeth-Whitehall, Siemens, Sun Microsystems e Tess, entre outras, em projetos nas reas
de gesto de pessoas e desenvolvimento gerencial. Professor da ESPM e da Facamp.
Autor do livro Avaliao 360 graus: um instrumento de desenvolvimento gerencial (Editora
Atlas).

86

Sistema de recompensas: uma abordagem atual

JOS ANTONIO MONTEIRO HIPLITO

1. Introduo
Decises sobre a estruturao e o funcionamento da sistemtica de recompensas e seu
gerenciamento no dia-a-dia organizacional constituem, sem dvida, uma das dimenses
crticas em gesto de pessoas. Mais que o poder de compra ou o padro de vida que o
salrio ou outras formas de recompensa podem proporcionar, sua importncia est
atrelada a um valor simblico, que representa quanto o indivduo vale para a organizao.
esse carter simblico que refora a importncia de uma relao prxima entre aquilo que
a organizao valoriza ou quer estimular em seus profissionais e a prtica de
recompensas, de modo a incentivar comportamentos e aes que agreguem valor. O fato
de o montante distribudo a ttulo de recompensa representar, na maior parte dos casos,
parcela significativa do total de dispndio das empresas reala a necessidade de alinh-lo
contribuio dos profissionais para a organizao, de forma a no gerar desequilbrio
entre a estrutura compensatna vigente e os resultados obtidos em sua prtica.
Tradicionalmente, o cargo utilizado por grande parte das organizaes como elemento
decodificador do valor agregado pelos profissionais e, portanto, como principal referncia
na definio de

87

sua recompensa. Essa pratica, eficiente quando se esperava das pessoas apenas a
reproduo de um conjunto de atividades definidas pelo cargo, vem se demonstrando
frgil em realidades dinmicas, nas quais a ao do indivduo significativamente
influenciada pelas necessidades organizacionais (que mudam com intensidade crescente)
e pelo nvel de competncia do prprio profissional. Nesse novo contexto, o uso do cargo,
ao despersonificar a recompensa, impede que se reconheam de forma diferenciada as
pessoas que mais contribuem para a consecuo dos objetivos organizacionais.
Este captulo elucida as limitaes das prticas usuais de recompensa e aponta
alternativas alinhadas com o cenrio competitivo e com os resultados pretendidos por
meio de sua aplicao. Dentre essas alternativas, destacam-se o uso do conceito de
competncias para balizar recompensas, a intensificao do emprego da remunerao
varivel e a adoo de benefcios flexveis, escolhidos e estruturados com base na
anlise dos mtodos existentes contrapostos ao ambiente, s caractersticas e s
possibilidades concretas da organizao.
Este captulo inicia-se com uma retrospectiva da prtica de recompensas, apresenta as
limitaes dos sistemas de remunerao usualmente utilizados e culmina com a
apresentao das tendncias na estruturao e no gerenciamento da prtica
compensatria.
2. Evoluo da prtica de recompensas
2.1 SISTEMAS BASEADOS EM CARGOS
Embora a prtica de recompensar pessoas pelo seu trabalho esteja presente desde os
primrdios do sistema capitalista de produo, a utilizao de mtodos sistemticos para
a definio do padro de recompensas surgiu somente a partir da Primeira Guerra

Mundial (Albuquerque, 1982), com o crescimento das organizaes em tamanho e

complexidade.
Esses mtodos surgiram num contexto histrico-social especfico, no qual prevaleciam os
princpios tayloristas-fordistas de produo (e de gesto de pessoas), que apregoavam a
estruturao e a diviso de tarefas como as grandes ncoras de todo o processo
produtivo. Esperava-se dos trabalhadores, portanto, a simples reproduo de um conjunto
de atividades definidas em seu cargo e, quanto melhor o fizessem, mais estariam
contribuindo para o sucesso organizacional.
A equao simples: conhecendo-se os produtos (ou servios) oferecidos ao mercado e
o conjunto de atividades necessrias para produzi-los, bastava distribuIas ao longo da
fora de trabalho, e sua execuo conduziria, naturalmente, obteno dos resultados
desejados. Uma vez que as atividades executadas eram quase todas rotineiras e
metodicamente estruturadas, parte do ganho na produo resultava da especializao do
profissional, ou seja, do quanto ele era hbil, veloz e efetivo na realizao das atividades
a ele atribudas. Essa habilidade tendia a desenvolver-se com a prtica, reforando o
conceito de diviso e estruturao do trabalho.
88

Figura 1. A lgica funcional de recompensas

Como, nesse modelo, o trabalho do profissional determinado pelo conjunto de
atividades que lhe competem, e esse conjunto pode ser comum a vrios empregados,
parece sensato remunerar da mesma forma todos que exeram atividades semelhantes.
Origina-se a o conceito de cargos e sua aplicao enquanto elemento principal na
determinao das recompensas.
Ao estabelecer a priori as atividades pelas quais cada profissional responsvel, definese seu espao de atuao na organizao e, portanto, o valor agregado pelo seu trabalho.
Uma vez que objetivo das organizaes recompensar em funo desse valor agregado,
nada mais natural que utilizar o conjunto de atividades designado ao profissional ou
estabelecido na descrio de seu cargo como elemento essencial na determinao de
sua recompensa. Portanto, na sistemtica funcional de compensao (centrada em
cargos), mensura-se o valor dos cargos para a organizao e, quanto maior for esse
valor, maior deve ser a recompensa atnbuda aos profissionais neles alocados.
O modelo funcional de recompensas cresceu de forma avassaladora com o aumento de
complexidade das organizaes e com a necessidade de estabelecer parmetros que
auxiliassem no gerenciamento dessa complexidade. Dentre os fatores que o
impulsionaram, destacam-se:
89

>seu alinhamento com as necessidades das organizaes e com a filosofia de gesto que
preponderou por dcadas, centrada na estruturao de tarefas e no comando e controle;
>a percepo de objetividade no mtodo, em funo de se utilizarem tcnicas estatsticas
sofisticadas para pontuar a importncia relativa dos cargos para a organizao. A

cientificidade do mtodo serve de argumento para justificar as diferenciaes salariais e,

ao ter cargos e no pessoas como foco principal, sugere imparcialidade;
> o fato de ser um mtodo bem avaliado e, portanto, estimulado pelos rgos que
regulam as prticas trabalhistas. Isso porque, ao estabelecer regras para a diferenciao
das recompensas que independem da anlise dos individuos, torna-se mais difcil
determinar recompensas por critrios discriminatrios (seja em funo de gnero e raa,
seja outro critrio). Essa preocupao est bastante presente na literatura, sobretudo a
norte-americana.
A lgica de remunerar conforme o cargo funcionou bem (e em alguns casos ainda
funciona) enquanto suas premissas permaneceram vlidas, ou seja, a existncia de
situaes de trabalho em que se espera dos profissionais essencialmente a reproduo
de uma srie de procedimentos previamente definidos. No entanto, medida que as
organizaes mudam (ou so pressionadas a mudar) e passam a utilizar seus
profissionais de outra forma, com muito mais flexibilidade, autonomia e delegao de
responsabilidades, cai por terra a base de sustentao dos sistemas funcionais de
recompensa.
Ao apontar a inconsistncia entre o que se paga (e se valoriza) com os sistemas
funcionais e o que se espera dos profissionais nos dias de hoje, Emerson (1991) discute
as limitaes dos cargos enquanto parmetro principal para definir a remunerao.
Analisando-os atentamente, percebe-se que o descompasso decorrente da
incongruncia entre suas premissas e o mundo organizacional atual, levando a uma srie
de restries, dentre as quais destacam-se:
>inflexibilidade, reduzindo a agilidade da organizao para acompanhar as mudanas
internas e do mercado de trabalho;
>desalinhamento em relao aos objetivos estratgicos da empresa, por ser definido a
partir de configuraes organizacionais momentneas;
> inviabilidade de descentralizar as decises de recompensa para os gestores, uma vez
que os critrios utilizados na maior parte das vezes so complexos e restritos rea de
compensao;
> alto custo de atualizao do sistema, tpico da utilizao de mtodos comparativos.
Tem-se, portanto, um mtodo que no atende s atuais necessidades das organizaes
e, ao focalizar os cargos e no as pessoas que os ocupam, deixa de reconhecer os
talentos, aqueles que realmente se destacam, que assumem responsabilidades e,
portanto, agregam mais valor, com o conseqente risco de perd-los para o mercado de
trabalho. Ao mesmo tempo, a complexidade e a padronzao dos sistemas

90

funcionais inviabilizam sua utilizao como elemento de disseminao dos valores e

objetivos organizacionais, essencial para que os profissionais possam se auto-regular
diante das situaes e decises inerentes ao dia-a-dia do trabalho.
2.2 BUSCA DE ALTERNATIVAS AOS SISTEMAS BASEADOS EM CARGOS
No extremo oposto ao mtodo de remunerao funcional, que subjuga as pessoas ao
cargo no qual esto alocadas, v-se a alternativa de remunerar com base na anlise da
pessoa e de seu conjunto de habilidades. Essa alternativa j abrangia, no incio da

dcada passada, 40% das grandes organizaes americanas (Lawler, 1990). Sua
aplicao, no entanto, estava restrita a posies operacionais, em que a relao entre a
habilidade e a obteno de resultados para a organizao bastante prxima, e para
alguns casos de profissionais em reas de pesquisa e desenvolvimento.
A dificuldade de expandir o conceito para outras posies est justamente na
necessidade de garantir que, ao recompensar habilidades, se esteja reconhecendo a
contribuio, o valor agregado para a organizao. Caso contrrio, estar-se- gerando um
desequilbrio entre o que se recompensa e o que se obtm em troca. No entanto, a
literatura e a experincia tm demonstrado que, para posies no estruturadas, que
envolvem em sua essncia anlise e tomada de deciso, no possvel estabelecer
relao direta entre habilidades e/ou conhecimentos e a contribuio do profissional,
restringindo o uso desse mtodo e impedindo que seja visto como alternativa ao mtodo
funcional.
As limitaes das tcnicas tradicionalmente utilizadas para estabelecer recompensas tm
levado busca de alternativas mais alinhadas com o atual contexto organizacional que
possibilitem reconhecer a entrega, o valor agregado pelos profissionais, seja em funo
do nvel de decises e responsabilidades esperado de sua atuao, seja pelo
acompanhamento dos resultados efetivamente obtidos por eles. Isso significa que o foco
de observao passa a ser o indivduo (e no seu cargo), que ento medido com base
em rguas que traduzem a agregao de valor sob o ponto de vista da organizao. Essa
viso, cada vez mais presente nas empresas modernas, sustenta-se nas seguintes
constataes:
> em situaes de trabalho dinmicas, pouco estruturadas, a pessoa faz seu espao,
independentemente do que est descrito em seu cargo e, caso no seja adequadamente
recompensada, sofrer grave injustia;
> os profissionais reconhecem o nvel de recompensa como justo quando percebem que
ele est relacionado com seu potencial para resultados e com seu conjunto efetivo de
responsabilidades (laques, 1990). Pesquisas apontam que a mesma relao observada
como reguladora da prtica compensatria do mercado, ao menos quando se considera a
dimenso dos salrios (Hiplito, 2000);
>recompensar o valor agregado pelo profissional, seja expresso pelo conjunto de
responsabilidades que assume, seja pelo acompanhamento da realizao de metas
atribudas, plenamente compatvel com a lgica vigente no sistema de produo
capitalista.
91
A Figura 2 ilustra a lgica de distribuio de atribuies ou de definio do espao de
atuao dos profissionais. Cada vez mais presente nas organizaes, ela tem
influenciado na concepo dos sistemas de recompensa. A partir das necessidades
apresentadas pelos clientes e da anlise do ambiente como um todo (fornecedores,
concorrentes etc.), estabelecem-se relaes e assumem-se responsabilidades de modo a
obter os resultados desejados. A configurao ou distribuio das responsabilidades se
d, portanto, de forma dinmica, em funo das necessidades da empresa e da
competncia de seus profissionais.
Figura 2. Definio dos espaos de atuao num contexto dinmico
O panorama apresentado at aqui servir de base para a discusso das tendncias de
formatao dos sistemas de recompensa a partir da anlise de cada um de seus

componentes.
A estruturao de um sistema de recompensas deve considerar, dentre as inmeras
possibilidades de composio, asforinas mais alinhadas filosofia de gesto da
organizao e ao que se quer, de fato, valorizar e estimular. Os possveis componentes
de um sistema de recompensas so apresentados na Figura 3. Sero analisados somente
os componentes que se relacionam com a categoria de remunerao.
3. Componentes dos sistemas de recompensa
3.1 SALRIO
Trata-se da parcela fixa da remunerao, paga regularmente (Ceriello e Freeman, 1991).
Representa, geralmente, o principal componente do mix de recompensas
92

Figura 3. Componentes de um sistema de recompensas

oferecido pelas organizaes, sobretudo quando se observam relaes estveis de
trabalho.
Como visto, as prticas de recompensa, historicamente, definem o salrio de acordo com
o cargo ocupado pelo profissional (como critrio principal), possibilitando pequenas
diferenciaes em funo de seu nvel de maturidade, tempo de atuao na empresa,
conjunto de conhecimentos ou habilidades, dentre outros.
No entanto, as limitaes encontradas no conceito de cargos tm levado a variaes em
seu uso no estabelecimento dos salrios para, assim, alinh-lo a interesses e
necessidades das organizaes. Como exemplo dessas variaes, destacam- se a
utilizao de caracterizaes de cargos mais abrangentes e genricas, com foco nos
processos internos da companhia (Wood e Picarelli, 1996), e o estabelecimento de
bandas salariais largas (broadbandings), de forma a possibilitar diferenas salariais
maiores entre os ocupantes de determinada posio, flexibilizando seu uso.
Como as variaes no emprego da sistemtica funcional de compensao nem sempre
se mostram suficientes, alternativas tm surgido no mercado. Destaque-se a emergncia
do conceito de competncias, entendido como um saber agir responsvel e reconhecido,
que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo (Fleury e Fleury,
2000). Os modelos de gesto salarial por competncias mais efetivos tm por foco,
portanto, a agregao de valor, e no a simples aquisio de conhecimentos ou
habilidades, como muitos imaginam.
A construo de sistemas de administrao salarial por competncias parte, em geral, de
uma anlise da organizao, seu conjunto de valores, viso de futuro e orientaes
estratgicas. Definem-se, ento, as competncias necessrias aos profissionais para que
mantenham a empresa competitiva no longo prazo e caracteriza-se a evoluo no
exerccio dessas competncias (Hiplito, 2000). Essa caracterizao concebida e
organizada por meio de frases, espelhando, para cada competncia, o crescimento de
complexidade e responsabilidades na sua aplicao. A Figura 4 ilustra um conjunto de
competncias tpico de posies de natureza gerencial, com a caracterizao de uma
dessas competncias em nveis de complexidade, que ser-

93

Figura 4. Exemplo de competncias gerenciais e sua caracterizao ao longo de

nveis crescentes de
complexidade
Para cada nvel de complexidade/responsabilidade criado a partir das competncias,
possvel construir faixas salariais e critrios de evoluo dos profissionais ao longo delas.
A complexidade da atuao do profissional no conjunto de competncias estabelecido
pela organizao define, portanto, a faixa salarial na qual o profissional ser administrado
e um dos elementos de deciso sobre seu posicionamento ao longo da faixa.
possvel, no entanto, inserir outros elementos na deciso sobre esse posicionamento,
como contemplar a poltica salarial da organizao para as posies em anlise, sua
situao em relao ao mercado de trabalho, as disponibilidades financeiras da
companhia e, no nvel individual, considerar o desempenho, a aquisio e o uso de
determinada habilidade tcnica.
Ao contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto por competncias pressupe a
ampla divulgao dos critrios definidos, de forma a servir como orientador das aes
individuais. Possibilita, ainda, intensa flexibilidade em seu uso, uma vez que est
dissociado de qualquer configurao organizacional momentnea, como a estrutura de
cargos, a estrutura organizacional ou a organizao de seus processos internos.
Embora as vantagens do uso do conceito de competncias para fins de gesto salarial
sejam ntidas em comparao com os sistemas funcionais (ao menos para empresas
situadas em ambientes competitivos, com forte presso para mudanas), tem-se
percebido, em muitas ocasies, a dificuldade em romper totalmente com o
94

conceito de cargos. Nesses casos, em geral, opta-se pela manuteno dessas estruturas
em paralelo, como complementares, at que o abandono da estrutura funcional de
recompensas possa ocorrer.
3.2 REMUNERAO VARIVEL
Enquanto o salrio definido nas organizaes em funo do conjunto de
responsabilidades e da complexidade do trabalho esperado de um profissional (avaliado
ou no com base no conceito de competncias) e atribudo regularmente, a
remunerao varivel (em suas diversas formas) est atrelada ao acompanhamento da
performance/desempenho, podendo ou no existir, com maior ou nenor intensidade, em
face dos resultados alcanados.
Embora no passado a utilizao de uma parcela varivel na remunerao estivesse
restrita a algumas posies da rea comercial e alta direo (na forma de bnus),
percebe-se, atualmente, que essa forma de recompensa tem crescido substancialmente
como alternativa parcela fixa de compensao. Dentre os motivos para o crescimento
da remunerao varivel, destacam-se:
a busca, por parte das organizaes, da reduo dos custos fixos, substituindo- os

sempre que possvel por custos variveis;

a possibilidade de oferecer maiores ganhos aos profissionais em anos de bons
resultados, uma vez que, ao contrrio do salrio, no selado um compromisso de
sustentao do nvel de pagamento, dado a ttulo de varivel em anos subseqentes;
a aceitao dessa prtica por trabalhadores, sindicatos e empresas, deixando as
organizaes que no a adotam com menor poder competitivo no mercado de trabalho;
os incentivos fiscais que vm sendo atribudos prtica de um tipo especfico de
remunerao varivel, a participao nos lucros e resultados (Rosa, 2000), regulada pela
Lei Federal n 10.101, de 19/12/2000. A prpria regulao em lei da participao nos
lucros e resultados estimula as empresas a se prepararem para seu cumprimento.
A avaliao da performance, base para a remunerao varivel, em geral feita por meio
do acompanhamento da realizao de metas predefinidas para determinado perodo de
tempo. A definio pode ocorrer no mbito da organizao, rea, equipe e, em alguns
casos, no nvel individual, dependendo para isso de algumas precondies, como a
existncia de uma cultura organizacional favorvel e a possibilidade de acompanhar a
interferncia individual no cumprimento das metas (o que mais dificil em algumas
posies e/ou setores de atuao e, normalmente, requer um longo perodo de maturao
dessa prtica na organizao).
Em razo disso, percebe-se a tendncia utilizao de parmetros de acompanhamento
de resultados de grupos para determinar a remunerao varivel e distinguir
individualmente os profissionais a partir da remunerao fixa. Outro fator que
95

estimula as empresas a olharem prioritariamente grupos como referncia para a

remunerao varivel o objetivo de grande parte delas: estimular a atuao em equipe e
a cooperao como elementos de convergncia das aes individuais em torno dos
objetivos maiores da companhia. Vale reforar que nem sempre o melhor resultado
individual significa o melhor para a equipe e para a organizao.
Fica claro que as parcelas de remunerao fixa e varivel se complementam,
reconhecendo-se aspectos diferentes nos profissionais: enquanto o salrio vem sendo
vinculado competncia, e esta se demonstra aditiva ao longo do tempo (isto , no
diminui, a no ser em casos excepcionais), a parcela vrivel da remunerao tem como
foco principal o acompanhamento de resultados, que se caracterizam, na essncia, pela
circunstancialidade. Podem, portanto, diminuir ou aumentar em funo do ambiente, da
organizao ou do estado de nimo/esforo do profissional ou da equipe. Embora se
verifique a tendncia de aumento da parcela varivel no composto remuneratrio, em
detrimento da parcela fixa, nota-se que essa premissa (alinhamento entre remunerao
fixa e fatores aditivos no tempo e entre remunerao varivel e fatores
pontuais/circunstanciais) mantm-se inalterada.
3.3 BENEFCIOS
Embora os pacotes de benefcios (compensao indireta) tenham sido desenhados
inicialmente para ir ao encontro das necessidades bsicas da maioria procurando
contemplar aspectos que possibilitem, fora do trabalho, uma vida mais gerencivel e
segura , eles se transformaram com o tempo num mecanismo de atrao e reteno de
pessoas talentosas (Cascio, 1992), ganhando popularidade nos anos seguintes

Segunda Guerra Mundial (Flannery et al, 1997). Ao mesmo tempo, cresce a importncia
de administr-los com cuidado na medida em que representam um dispndio anual
significativo (Cascio, 1992). De acordo com pesquisa realizada pelo Hay Group
(consultoria especializada em remunerao) em 1994, nos Estados Unidos, os benefcios
representavam, em mdia, 25% dos custos totais da folha de pagamento (Flannery et al,
1997).
A gesto de benefcios nem sempre simples; ao contrrio, exige certa complexidade
administrativa. Em funo disso e da dificuldade de reduzir benefcios, uma vez
concedidos, toda deciso em relao ao tema deve contemplar uma anlise da
organizao no longo prazo, dos resultados pretendidos com sua aplicao e dos custos
dela decorrentes. Deve-se atentar, ainda, para o papel reservado aos benefcios dentro
do composto remuneratrio.
Cascio (1992) comenta que as diferentes perspectivas na anlise dos benefcios entre
organizao e profissionais contribuem para tornar sua gesto complexa:
enquanto as empresas olham essencialmente os custos do beneficio, os profissionais
direcionam a anlise para o valor dele, dimenses nem sempre alinhadas. Por exemplo, a
empresa pode estar despendendo recursos para prover um plano de sade no qual
determinado profissional no tem interesse, seja porque prefere manter um

96

convnio particular j existente, seja por poder usufruir do plano de sade do cnjuge. O
autor acrescenta que, para evitar essa situao e potencializar o impacto da prtica de
benefcios, algumas empresas esto oferecendo planos de benefcios flexveis, nos quais
o profissional escolhe a totalidade ou parte do conjunto de benefcios com base em
alternativas oferecidas pela organizao. Trata-se, no entanto, de uma opo que
aumenta a complexidade administrativa de manter o pacote de benefcios, aspecto que
deve ser levado em conta antes de sua introduo.
4. Concluso
As possibilidades de desenho da estrutura de recompensas so inmeras, o que torna
crtica a escolha de formas alinhadas com as caractersticas da organizao e do
ambiente na qual ela se insere, de modo a reforar o conjunto de sinalizaes que a
empresa quer passar e mant-la competitiva no mercado de trabalho. Percebe-se, no
entanto, que os profissionais de recompensa tm focalizado mais a dimenso operacional
de atuao, explorando possibilidades tcnicas complexas, porm desconectadas da
anlise ampla de seus efeitos como elemento de atuao estratgica.
A crescente importncia dos sistemas de gesto de pessoas, incluindo recompensas, pe
em xeque a atuao dos profissionais da rea de recursos humanos. Impe-lhes a
necessidade de entender de maneira ampla a organizao, seus valores, cultura e
objetivos, de conhecer, ao menos conceitualmente, as formas de compensao e o que
so capazes de estimular, de buscar constantemente alternativas de compensao mais
alinhadas com as necessidades da empresa e de promover a capacitao dos gestores
para que atuem nas decises de recompensa.
Todo esse leque de conhecimentos e percepes deve ser mobilizado de forma a

viabilizar uma atuao dos profissionais de recompensa capaz de, efetivamente,

alavancar os objetivos e resultados estabelecidos pela organizao.
Referncias bibliogrficas
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97

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podem potencializar resultados e reduzir os custos das empresas. So Paulo: Atlas, 2000
WOOD JR., T,; PICARELLI FILHO, V. Remunerao estratgica: a nova vantagem
competitiva.
Atlas, 1996.
AUTOR
JOS ANTONIO MONTEIRO HIPLITO
Bacharel em Administrao de Empresas e mestre em Administrao com foco em
recursos humanos pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo (FEA-USP). Professor do Curso de Extenso em
Administrao Industrial (Cmi), da Fundao Carlos Alberto Vanzolini, e tcnicopesquisador do Programa de Gesto de Pessoas (Progep), ambos da USP. Autor do livro
Administrao salarial A remunerao por competncias como diferencial competitivo

(Editora Atlas). Scio da Fischer & Dutra Gesto Organizacional, tendo desenvolvido
vrios projetos de consultoria em sistemas de gesto de RH para empresas de grande
porte.
98

A GESTO DE CARREIRA
JOS SOUZA DUTRA
1. Introduo
A gesto de carreira por parte das organizaes e por parte das pessoas tem sido objeto
de grande discusso em revistas especializadas e na literatura contempornea. As
discusses tomaram dois rumos:
o primeiro foca o papel da pessoa na gesto de sua carreira e de sua competitividade
profissional e o segundo o papel da organizao no estmulo e suporte ao
desenvolvimento da carreira da pessoa.
O objetivo deste captulo oferecer uma viso ampla da gesto de carreira. Ser
apresentada a evoluo do pensamento sobre gesto de carreira e sero discutidos o
papel da pessoa e da organizao e as tendncias nessa rea.
2. Conceituao
Como se trata de um termo bastante utilizado, ao qual se agregam vrios significados,
carreira uma palavra de dificil definio. Podemos utilizar carreira para nos referir
mobilidade ocupacional, como o caminho a ser trilhado por um executivo carreira de
negcios , ou estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como
99

profisso, como a carreira militar. Em ambos os casos, carreira passa a idia de um

caminho estruturado e organizado no tempo e no espao que pode ser percorrido por
algum (Van Maanen, 1977). Partindo dessa mesma linha de raciocnio, Hall (1976)
sugere a seguinte definio: Carreira uma sequncia de atitudes e comportamentos,
associada com experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o perodo de
vida de uma pessoa.
Entretanto, a definio de carreira cunhada por London e Stumph (1982) torna-se a mais
adequada para orientar a discusso contempornea do tema:
Carreira so as seqncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a
vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de
transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e
imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o
entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto da perspectiva da
organizao engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais,
nveis organizacionais, compensao e movimento de pessoas. Estas perspectivas so

conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e

mudana.
Tal definio encerra conceitos importantes. Em primeiro lugar, no trata a carreira como
uma seqncia linear de experincias e trabalhos, mas como uma srie de estgios e
transies que vo variar em funo das presses sobre o individuo, originadas dele
prprio e do ambiente onde est inserido. Em segundo lugar, pensa a carreira como fruto
da relao estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as perspectivas de
ambas. Finalmente, trata a carreira como elemento de conciliao dinmica das
expectativas entre a pessoa e a empresa.
Durante os anos 1970 foram feitas as primeiras tentativas de estruturar a discusso sobre
carreira levando-se em conta a relao entre a empresa e as pessoas. Um marco desse
trabalho o livro de Douglas Hail (1976) Careers in organizations, que procura efetuar
uma relao entre o sucesso das pessoas em sua carreira profissional e o
desenvolvimento organizacional. Outra obra importante a de Edgar H. Schein (1978),
Career dynamics, que analisa a relao dinmica entre pessoa e empresa com base na
construo de processos de carreira. Nessa dcada, vrios autores procuraram discutir o
papel das pessoas, da empresa e do meio social na construo de carreiras.
A produo dos anos 1980 muito rica tanto na qualidade das reflexes quanto na
diversidade dos temas abordados. A principal produo ocorre nos Estados Unidos
devido aos seguintes aspectos:
No incio dos anos 1980, os chamados babyboomers (pessoas nascidas no perodo do
ps-guerra, que provocou uma exploso de nascimentos nos Estados Unidos e na
Europa) ocupam todas as posies de mdia gerncia e no deixam espao para as
geraes seguintes.
Durante os anos 1970, a mulher entra mais fortemente no mercado de trabalho, gerando
alteraes na malha de concorrncia e preocupaes com a carreira do casal. Isso
significa que a mobilidade geogrfica vai se tornando mais complexa porque as empresas
passam a ter de se ocupar no s da carreira de seus empregados mas tambm da de
seus cnjuges.

100

Nos anos 1980, o mercado sofre grandes transformaes com a entrada do Japo como
novo concorrente internacional.
As organizaes so pressionadas a dar respostas mais rpidas para o mercado, com
mais qualidade e menor custo.
Os pais ficam muito mais preocupados com a carreira de seus filhos.
Esse conjunto de fatores pressiona tanto empresa quanto pessoas a pensarem em
carreira. A produo dos anos 1980 vai naturalmente se especializando em uma literatura
voltada para as pessoas, que apresenta temas como escolha de carreira, mercado de
trabalho, formas de planejar a carreira, como negociar a carreira com a empresa, como se
recolocar etc., alm de em livros voltados para as organizaes que abordam temas como
estmulo e suporte ao autodesenvolvimento, estruturao de carreiras, acesso
democratizado s oportunidades etc.
A produo dos anos 1990 seguiu essa mesma tendncia, ou seja, a segmentao da
produo para as pessoas e para as empresas. Nesse perodo, o mercado de trabalho
ficou mais exigente, globalizou-se e ganhou mais mobilidade. Com o crescimento do
mercado de comunicaes surgem novas e inesperadas carreiras. A discusso sobre

carreira ganha fora nas escolas, nas empresas, nos sindicatos e na sociedade como um
todo nos Estados Unidos e na Europa.
No Brasil, essa discusso sobre carreira comeou a fazer sentido somente nos anos
1990. Existem poucas empresas preocupadas com o tema, e boa parte das pessoas no
pensa sobre o assunto. Enquanto nos Estados Unidos e na Europa h vasta literatura a
respeito do tema, no Brasil a produo escassa. Existem razes para acreditar que
daqui para a frente haver grande mudana nesse quadro devido ao desenvolvimento
econmico do pas e ao mercado de trabalho cada vez mais exigente.
Para compreenso mais profunda da gesto de carreira, ser didaticamente separada a
apresentao do tema, primeiramente com a discusso sobre o papel da pessoa e depois
sobre o papel da empresa.
3. O papel da pessoa na gesto de carreira
H, por parte das pessoas, uma natural resistncia ao planejamento de sua vida
profissional tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado quanto pelo
fato de no terem tido nenhum estmulo ao longo da vida. A resistncia ao planejamento
individual de carreira ainda muito grande no Brasil, pois as pessoas tendem a guiar suas
carreiras mais por apelos externos, como remunerao, status, prestgio etc., do que por
preferncias pessoais. Embora no existam at aqui pesquisas que confirmem essa
afirmao, h a seu favor inmeras constataes empricas oriundas de eventos em que
esse assunto foi discutido, intervenes em empresas e trabalhos com estudantes de
nvel superior.
Acredita-se que tal quadro venha a ser modificado nos prximos anos graas a mudanas
de postura e comportamento exigidas das pessoas pelas empresas e pelas presses
sociais econmicas. Observa-se ainda que, em momentos de crise e escassez de
emprego, as pessoas tomam-se naturalmente mais preocupadas em
101

planejar suas carreiras, buscando conselhos, mtodos e instrumentos que as ajudem no

processo.
De outro lado, verifica-se a empresa cada vez mais preocupada em estimular as pessoas
a planejar suas carreiras. Os motivos que tm levado a isso so:
A busca de posicionamento mais competitivo em seus mercados tem conduzido as
empresas redefinio do perfil exigido de seus recursos humanos. Tal perfil desloca-se
da postura e do comportamento obedientes e disciplinados para a inovao e a
capacidade de empreender. Essa situao, observada em todo o mundo, pde ser
comprovada no Brasil por pesquisa realizada pela Faculdade de Economia, Administrao
e Contabilidade (FEA) da Universidade de So Paulo (USP) com 250 dirigentes
empresariais no incio de 1993. Observa-se que, de modo geral, a mudana de
comportamento de responsabilidade da pessoa, assim como seu desenvolvimento.
Cabe empresa estimular e oferecer todo o apoio necessrio para que o indivduo possa
empreender seu desenvolvimento e sua carreira. Essa postura cada vez mais
identificada nas grandes organizaes brasileiras.
> O estmulo para que as pessoas planejem suas carreiras tem sido um instrumento
importante para torn-las empreendedoras consigo prprias. O planejamento da carreira
faz com que as pessoas reflitam sobre seu desenvolvimento e as posiciona para negociar

com a empresa. Tal prtica cada vez mais disseminada nos Estados Unidos, no Canad
e nos pases europeus e identificada em alguns pases asiticos e na Austrlia,
enquanto na Amrica Latina vista com menos freqncia. No Brasil, h poucos
exemplos de empresas que estimulam e oferecem condies concretas para que as
pessoas possam planejar a carreira.
Alm dos aspectos ligados aos estmulos gerados pela empresa, pode-se ante- ver maior
presso do ambiente social sobre as pessoas para que planejem suas carreiras. Tal
anteviso alicerada nos seguintes argumentos:
>Aumento da diversificao das oportunidades profissionais ocasionado pelos
movimentos de maior complexidade organizacional e tecnolgica das empresas, de
reviso das estruturas organizacionais e de diversificao do mercado de produtos e
servios, o que exige das pessoas posicionamento cada vez mais consciente quanto
trajetria profissional.
> Disseminao maior da idia de que as pessoas so capazes de influenciar as prprias
carreiras tanto no setor privado quanto no pblico.
>Valorizao social do contnuo crescimento, da mobilidade, da flexibilidade e da
notoriedade. Esse tipo de valorizao pressiona as pessoas a competir consigo prprias e
a rever sempre suas expectativas e necessidades.
Esses aspectos devero criar a demanda crescente por um projeto profissional
consciente, ou seja, por uma viso das possibilidades concretas de desenvolvimento
profissional. Pesquisas demonstram que a ausncia de um projeto profissional consciente
leva as pessoas a situaes cujos riscos mais comuns so:
102

> Armadilhas profissionais: cai-se em uma armadilha quando se executa um trabalho

que demanda pouco dos pontos fortes e muito dos pontos fracos. Esse trabalho, na maior
parte do tempo, gera grande desgaste e pouca satisfao, minando a energia, conduzindo
a uma situao de estresse e inibindo o desenvolvimento. Existem dois tipos de
armadilha: a que se percebe imediatamente e a que notada vrios anos aps nela
termos entrado, sendo esta muito pior que a primeira. Em um ambiente de grande
competitividade profissional, cair em uma armadilha pode trazer muitas dificuldades ao
processo de desenvolvimento.
> Falta de foco: as pessoas s se incomodam com a carreira quando sentem desconforto
profissional. O processo que envolve a instalao do desconforto profissional, a
percepo, a ao de mudana e a sada da situao de desconforto demora de dois a
cinco anos. Isso significa que, durante o perodo de desconforto, o autodesenvolvimento
fica estagnado ou ocorre lentamente.
> Alternativas restritas: viso limitada das alternativas de desenvolvimento profissional
tanto na empresa quanto no mercado.
O projeto profissional consciente minimiza tais riscos porque pressupe uma viso de
carreira de dentro para fora, ou seja, que a pessoa tome a si prpria como referncia para
desenvolver seu projeto priorizando seus pontos fortes, o que gosta de fazer e o que faz
bem.
Para o estabelecimento de um projeto profissional podem ser utilizadas vrias tcnicas.
As mais comuns so:
Manuais de autopreenchimento, como os apresentados por Savioli (1991) e por Kotter,
Faux e McArthur (em London e Stumph, 1982).
Workshops de planejamento de carreira em que os participantes trabalham sua avaliao

individualmente e em grupo e discutem preferncias e objetivos de carreira. Esses

trabalhos podem gerar ainda insumos para uma continuidade de trabalho individual
(homework) a ser confrontado com opinies de familiares, amigos e, eventualmente,
parceiros de empresa (Gutteridge em HaIl, 1986).
Suporte de consultores especializados que utilizam um mix de tcnicas que envolvem
preenchimento de manuais de auto-avaliao e entrevistas de aconselhamento.
Geralmente esse tipo de servio est associado a uma exigncia de empresas a seus
empregados, quer visando a trabalhos de desenvolvimento, quer visando a trabalhos de
recolocao (outplacement). Tal suporte pode ser dado por conselheiros da prpria
empresa ou contratados.
As etapas de construo de um projeto profissional podem ser realizadas de diferentes
maneiras. Um modelo que sintetiza de forma genrica as proposies de diversos autores
para planejamento de carreira apresentado por London e Stumph (1982). Segundo eles,
o planejamento de carreira depende de trs tarefas de responsabilidade do indivduo. A
primeira delas a auto-avaliao, isto , a avaliao das prprias qualidades, interesses e
potencial para vrios espaos organizacionais. A segunda diz respeito ao estabelecimento
de objetivos de carreira, ou seja, a iden103

tificao de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na auto-avaliao e na

avaliao das oportunidades oferecidas pela empresa. A terceira refere-se
implementao do plano de carreira, que consiste na obteno de capacitao e acesso
s experincias profissionais necessrias para competir pelas oportunidades e para
atingir as metas de carreira.
London e Stumph afirmam que as pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira
de vrias formas. Duas preocupaes, porm, so essenciais: formar uma viso realista,
clara e apurada das prprias qualidades, interesses e inclinaes pessoais e estabelecer
objetivos de carreira e preferncias profissionais. A proposta desses autores apresenta-se
esquematizada na Figura 1.
Figura 1. Etapas do processo de planejamento de carreira
A Figura 1 aponta como ponto de partida a auto-avaliao, o autoconhecimento. a partir
da que devem ser desenvolvidos os objetivos de carreira e o plano de ao para a
consecuo dos objetivos. Com base nesse exerccio, ser possvel identificar as
oportunidades de carreira. Naturalmente tais etapas so interativas, ocorrendo contnua
influncia entre elas ao longo do processo de planejamento de carreira. Pode-se
estabelecer as seguintes etapas para a construo de um projeto profissional:
> 1 passo autoconhecimento: , sem dvida, a parte mais importante e difcil do
processo, o saber-se, o conhecer-se, o olhar-se. As tcnicas mais comuns so a anlise
de realizaes, a anlise de valores pessoais e a anlise de personalidade. Pelo
levantamento de realizaes a pessoa percebe sua evoluo e seus pontos fortes. O
mapeamento de valores pessoais efetuado usando-se parmetros estabelecidos por
pesquisadores como Edgar Schein (1990) e Derr (1988). A anlise de personalidade
feita por testes de diversas origens. Os mais comuns so baseados em Jung.
Informaes sobre o tema podem ser encontradas em Casado (1998).
> 2 passo conhecimento do mercado: o mercado, dentro e fora da empresa, deve

ser sempre analisado observando-se as opes, as tendncias, as limitaes e as

alternativas de desenvolvimento profissional. Verifica-se, por meio de pesquisas, que as
pessoas orientam suas carreiras considerando o organograma da empresa ou seu plano
de cargos e salrios. Esse umgrande equvoco,
104

pois o organograma e os cargos refletem o passado ou o presente. Quando se pensa em

carreira a cabea deve estar no amanh, e no no ontem.
> 3 passo objetivos de carreira: uma parte significativa da literatura estimula as
pessoas a iniciar sua reflexo estabelecendo objetivos de carreira. Isso, porm, pode
conduzi-las ao risco de fechar demais o foco. Por exemplo: uma pessoa estabelece o
objetivo de chegar ao cargo X na empresa Y em cinco anos, mas nem sequer possvel
saber se a empresa Y e o cargo X existiro daqui a cinco anos. Portanto, utilizar-se de
qualquer referencial extelno perigoso, pois esse referencial sempre ser movedio. O
nico referencial que no muda o individual. A recomendao procurar estabelecer
objetivos centrados no aspecto pessoal utilizando-se de perguntas do tipo: Como posso
estar mais feliz profissionalmente daqui a cinco anos? Para responder, essencial o
auto- conhecimento para saber o que far a pessoa feliz profissionalmente. Recomendase ainda que os objetivos sejam pensados em todas as dimenses relevantes: familiar,
social, pessoal, econmico-financeira etc.
>4 passo estratgias de carreira: uma vez definido o objetivo, a pergunta seguinte
ser: Qual a estratgia para alcan-lo? Rothwell e Kazanas (1988) propem como
principais estratgias o crescimento na empresa ou no mercado, a diversificao com a
agregao de novas responsabilidades ou atribuies, a integrao com a agregao de
nova rea de trabalho na empresa ou novas ocupaes fora dela, a reviso com a
desacelerao ou o reforo de determinadas reas de atuao e, finalmente, a
combinao de todas as estratgias.
> 5 passo plano de ao: aps a definio da estratgia, importante a elaborao
de um plano de ao. O plano de ao deve conter metas de curto prazo, indicadores de
sucesso, fatores crticos para o sucesso e uma avaliao dos recursos de tempo, dinheiro
e aperfeioamento necessrios.
6 passo acompanhamento do plano: a avaliao dos resultados das estratgias de
carreira deve ser um processo contnuo. Para isso, os objetivos ou metas fixados
representam um padro de mensurao essencial. Alm disso, importante avaliar a
consistncia das aes e dos prprios objetivos ou metas quanto a valores e interesses,
demandas da empresa e da ocupao, demandas do ambiente, praticidade,
disponibilidade de informaes e recursos, compatibilidade com a vida familiar, lazer e
interesses pessoais e nvel dos riscos envolvidos. Muitas dessas questes no podero
ser respondidas com preciso, mas serviro para indicar necessidades de reviso do
planejamento de carreira.
Uma vez construdo o projeto profissional, o processo seguinte a negociao com a
empresa. Nesse caso, quatro aspectos principais devem ser considerados. importante
definir o posicionamento da empresa no projeto de carreira. A empresa pode estar ou no
no projeto. Caso no esteja, importante avaliar quais so as alternativas fora dela, tais
como: mudar de empresa, montar um negcio, transformar-se em prestador de servios,
dedicar-se vida acadmica etc. A incluso da empresa no projeto significa que
possvel vislumbrar oportunidades.

105

O segundo ponto a avaliao de oportunidades. A empresa em geral no divulga

formalmente as oportunidades. Muitas vezes, nem tem conscincia de todas as
oportunidades existentes. Portanto, importante estar em constante avaliao da
situao. As melhores fontes de informao so as pessoas, pois elas formam a rede de
relacionamentos.
essencial tambm a avaliao dos requisitos exigidos, cuja clareza auxiliar na busca
das posies nas quais h interesse e na definio do perfil adequado para ocupar tais
posies. Por fim, a negociao com a empresa traz segurana carreira. Isso significa
que escolhas esto sendo feitas: sabe-se que se quer e o que no se quer. medida
que as prioridades so definidas, investe-se naturalmente a energia nesse caminho,
passa-se a ocupar espaos e a sinalizar com mais clareza o rumo a tomar.
Outro aspecto fundamental quando se analisa o papel da pessoa o processo de escolha
da carreira e qual a dinmica desse processo ao longo da vida. Essa questo tem sido
pesquisada em vrios campos das cincias sociais. HalI (1976) e Van Maanen (1977)
procuraram analisar toda a produo dessa rea at o final dos anos 1970. Segundo os
autores, as teorias da escolha de carreira podem ser agrupadas em duas categorias
gerais. A primeira delas a compatibilidade, isto , determinadas pessoas escolhem
determinadas ocupaes com base em medidas de compatibilidade entre a pessoa e a
ocupao escolhida. A segunda refere-se ao processo de escolha, ou seja, a pessoa, ao
longo de sua trajetria de vida, vai gradualmente chegando escolha de sua ocupao.
Dentro da categoria da compatibilidade, acredita-se que as pessoas estejam naturalmente
preocupadas em escolher uma carreira que atenda a suas necessidades e seus
interesses e que os expresse, uma vez que grande parte de suas vidas gira em torno do
trabalho. A compatibilidade entre uma pessoa e sua carreira pode ser explicada por
quatro caractersticas individuais: interesse, identidade, personalidade (valores,
necessidades, orientao pessoal etc.) e experincia social (Hall, 1976). Essas teorias
so fortemente embasadas, em sua elaborao e divulgao, em referenciais
psicanalticos e biolgicos (Van Maanen, 1977).
A categoria da compatibilidade d maior nfase a explicaes sobre o que influencia a
escolha da carreira, oferecendo uma viso esttica da escolha, e menor nfase forma
como se processa essa escolha e a seu motivo. Os autores que enfocam o processo de
escolha procuram dar respostas a essas perguntas. De acordo com Ginzberg et al.
(1951), o processo de escolha de uma carreira pode ser dividido em trs estgios ao
longo da vida de uma pessoa:
>Estgio da fantasia: cobre o perodo da infncia at os 11 anos.
> Estgio das escolhas tentativas: geralmente dos 11 aos 16 anos e est baseado
primeiramente em interesses e posteriormente em capacidades e valores.
> Estgio das escolhas realistas: a partir dos 17 anos e geralmente subdividido em trs
perodos explorao, no qual examinada uma srie de opes de carreira,
cristalizao, quando as opes comeam a ser mais bem focadas, e especificao,
perodo em que a pessoa escolhe uma carreira em particular.
106

Durante a idade adulta, as pessoas podem viver vrios ciclos de explorao, cristalizao
ou especificao de modo a encontrar a carreira que melhor se adapte a suas
necessidades, interesses e habilidades. Tal processo pode arrastar-se alm dos 30 anos
nas pessoas que continuam investindo em seu processo educacional. Uma
escolha mais definitiva da carreira ocorre por volta dos 40 anos, na chamada crise da
meia-idade (HalI, 1976; Super e Bohn, 1972).
Van Maanen (1977) afirma que a abordagem dos socilogos tem sido bem diversa. Eles
acreditam que diferenas de raa, classe, sexo, religio, nacionalidade, educao, famlia
ou rea de residncia tm papel importante no s na escolha da carreira mas tambm
na construo de expectativas. Dentre os socilogos, destacam-se trs categorias de
abordagem: sociologia industrial, ocupacional e organizacional. Tais categorias
influenciam-se mutuamente e so diferenciadas pelas questes que procuram responder,
pelos modelos de anlise empregados e pelo grupo de pessoas com que trabalham
sociologia industrial com operrios, sociologia ocupacional com todos os membros de
determinada atividade e sociologia organizacional com gerentes e profissionais dessa
rea (Salaman e Thompson, 1974). Os socilogos contriburam com uma viso crtica do
processo de escolha de carreira analisando como as pessoas apreendem normas e
valores de atuao no mundo do trabalho, como o status de uma ocupao influencia sua
escolha e como a ideologia d suporte a pequenas relaes entre pessoas dentro de
determinada carreira.
4. O processo de escolha de uma carreira
A compreenso do processo de escolha da carreira por parte de uma pessoa importante
para entender o conjunto de presses que pesam sobre ela na realizao de seu
planejamento. Para tanto, as contribuies oferecidas por Super (1957), Super e Bohn
(1972) e Schein (1978) acerca de estgios de vida e sua influncia sobre os processos de
escolha e desenvolvimento de carreira so fundamentais.
A psicologia vocacional desenvolveu em seus estudos os estgios de vida das pessoas e
as expectativas de carreira (Super e Bohn, 1972), cuja realizao se deu com registros de
vrios depoimentos. Super (1957) aponta os cinco estgios de vida infncia,
adolescncia, idade adulta, maturidade e velhice catalogados nesse tipo de anlise.
No que tange s opes de carreira, a infncia (at 14 anos) uma fase de fantasia,
enquanto a adolescncia (15 a 24 anos) caracterizada pela explorao, na qual a
triagem de oportunidades de carreira muito hesitante porque a pessoa no utiliza
plenamente suas aptides e seus interesses. na idade adulta (25 a 44 anos) que a
pessoa, devido aos compromissos sociais que assume, tende para a estabilizao
profissional. O compromisso com uma profisso (ou com a famlia) tomase mais definido
com o realismo produzido pela modificao das aspiraes para a utilizao das
capacidades e para a busca de canalizao dos interesses num mundo que j , ento,
mais bem compreendido (Super, 1957).
O estgio de maturidade (45 a 64 anos) apontado como a fase da permanncia. Super
estuda, entretanto, uma srie de pessoas que vivetam processos de
107

mudana significativa em suas carreiras nessa fase. Tais casos so notados

principalmente em funo da turbulncia vivida no ambiente profissional, o que obngou as

pessoas a estar em constante reciclagem de conhecimentos. So notados tambm em

decorrncia de mudanas na estrutura familiar, quando os filhos esto deixando o
convvio dos pais, o que faz com que a mulher reveja seu papel e o casal suas relaes.
O estgio da velhice (aps os 64 anos) visto como uma fase de declnio das
capacidades fsicas e mentais, o que estimula os indivduos a retirar-se gradativamente
de sua atividade predominante durante a fase adult e a de maturidade.
Esses estgios, embora no ocorram de forma linear e uniforme em termos individuais,
mostram que a relao das pessoas com a carreira sofre alteraes ao longo do tempo.
O comportamento das pessoas em relao escolha e ao desenvolvimento da carreira
segue padres determinados por sua condio socioeconmica e racial, pelo sexo, nvel
de inteligncia etc. Super (1957) agrupa tais determinantes em psicolgicas, sociais e
ambientais (guerras, ciclos econmicos, alteraes tecnolgicas, entre outras).
Schein (1978) encara a questo da carreira como um processo de desenvolvimento da
pessoa como ser integral. Argumenta que, para refletir sobre a carreira das pessoas,
preciso entender suas necessidades e caractersticas, que no esto ligadas apenas
vida no trabalho. So fruto, isso sim, da interao da pessoa com todos os espaos de
sua vida. Nesse sentido, Schein acredita que as pessoas devem ser encaradas como
parte efetiva de um mundo onde enfrentam mltiplos problemas e presses. Na
sociedade ocidental, tais presses e problemas podem ser agrupados em trs categorias:
> Presses e problemas decorrentes do processo biolgico e social associado ao
envelhecimento. De forma geral, relacionam-se idade determinantes de natureza
biolgica, como alteraes no corpo e alteraes na capacidade fsica e mental, e de
natureza sociocultural. Essa associao permite configurar um ciclo biossocial que ir
influenciar o comportamento e as preferncias das pessoas.
> Outro conjunto de presses e problemas decorrente das relaes estabelecidas entre
a pessoa e sua famlia. Tal categoria apresenta caractersticas peculiares que a
diferenciam da categoria biossocial (embora tambm possa ser associada a ela). As
presses aqui esto relacionadas natureza da relao com a famlia e aos diferentes
compromissos assumidos, como a condio de casado, solteiro, vivo, separado ou
divorciado, com filhos pequenos ou no, com filhos adolescentes ou no, com suporte
financeiro e emocional a pais idosos ou no etc. Nessa categoria, tambm possvel
definir um conjunto de presses e problemas tpicos das vrias fases das relaes
estabelecidas com a famlia, configurando-se um ciclo familiar ou de procriao.
>A terceira categoria est associada ao trabalho ou construo da carreira. As pessoas
tm domnio parcial sobre presses e problemas decorrentes dessa categoria, uma vez
que estes emanam de necessidades definidas pela sociedade, suas instituies
econmicas, suas tradies e polticas educacionais etc. De
108

outro lado, a relao que as pessoas estabelecem com o trabalho ou com a carreira no
sofre o determinismo das outras duas categorias, j que os indivduos podem truncar,
mudar ou alavancar a carreira. As relaes que as pessoas estabelecem com sua
ocupao ou com empresas formam tambm um ciclo a cujas etapas ou estgios podem
ser associadas determinadas caractersticas.
Os trs ciclos so descritos na Figura 2. Percebe-se que h momentos na vida em que,
devido idade, relao profissional e situao familiar, as pessoas recebem grande
conjunto de presses. Esses momentos, apresentados na Figura 2, tendem a exercer
grande influncia nas decises sobre projetos de vida pessoal e profissional.

Figura 2. Ciclos de influncia sobre as pessoas

Essas fases, ou ciclos, vm sofrendo alteraes nos ltimos anos, motivadas
basicamente por dois fatores: aumento da longevidade das pessoas e reduo da oferta
de empregos. Observa-se o aumento da expectativa de vida das pessoas graas aos
avanos da medicina. Os futurlogos acreditam que as pessoas nascidas aps o ano
2000 podero contar com uma expectativa de vida de 120 anos. Tal afirmao est
baseada em tendncias como o contnuo avano da medicina e a disposio da
humanidade para investir cada vez mais em pesquisas ligadas sade e em formas de
disseminar rapidamente as conquistas desse campo; o aumento da preocupao da
humanidade com o meio ambiente e a busca de maior qualidade de vida; e a maior
conscincia das pessoas de si prprias, buscando manter sua integridade fsica, psquica
e social.
Futurologias parte, a maior longevidade no algo episdico, mas uma tendncia
importante que influi decisivamente na vida e na construo de expectativas
e projetos. Alteraes importantes de padres comportamentais em decorrncia
109

disso j podem ser observadas: o pice da carreira profissional, que era aos 40 anos,
deslocou-se, nos pases desenvolvidos, para os 50 anos. O mesmo fenmeno pode ser
identificado no Brasil com pessoas da classe mdia e da alta: os planos de aposentadoria,
que estabeleciam 55 anos como data-limite de retirada da vida profissional at meados da
dcada de 1980, passaram a ser reformulados, uma vez que as pessoas, aos 55 anos,
esto cheias de vitalidade. Por outro lado, a complexidade das empresas aumentou e elas
necessitam de gente mais experiente. Alm disso, no h sistema previdencirio, pblico
ou privado, que suporte pessoas que contribuem durante trinta ou 35 anos e depois
usufruem outros trinta ou 35 anos. As pessoas afinal no tm mais como objetivo de fim
de vida o cio. Pelo contrrio, esto cada vez mais empenhadas em se tornar teis e
usufruir a vida. Quanto mais as pessoas tm conscincia de si prprias, mais esse
movimento se intensifica.
O fator da longevidade suficiente para rever alguns aspectos importantes de
expectativas e projetos. Se anteriormente uma pessoa de 40 anos comeava a pensar em
aposentadoria, atualmente cultiva projetos de ascenso, de investimento em
desenvolvimento pessoal e visualiza um largo horizonte frente.
A reflexo sobre tendncias oferece munio para pensar com mais clareza sobre as
possibilidades de desenvolvimento e seu dimensionamento no tempo.
5. O papel da empresa na gesto de carreira
Quando as pessoas falam de planos de carreira, tm em mente projetos que deixam
absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento profissional ou apontam com
preciso esse horizonte. Associa-se, portanto, noo de plano de carreira a idia de
uma estrada plana, asfaltada e bem conservada que, trilhada pela pessoa, a conduzir ao
sucesso, riqueza e satisfao profissional. Quando se olha para a realidade das
empresas, verifica-se que a carreira uma sucesso de acontecimentos inesperados de
parte a parte, ou seja, tanto para a pessoa quanto para a empresa. Deve-se pensar a
carreira, portanto, como uma estrada sempre em construo pela pessoa e pela empresa.

Desse modo, ao olhar para a frente, se ver sempre o caos a ser ordenado e, olhando-se
para trs, ser possvel enxergar a estrada j construda. Uma empresa que administra de
forma compartilhada as carreiras de seus profissionais ter diante de si vrias estradas
em construo.
Para uma empresa que trabalha com centenas, milhares ou at dezenas de milhares de
profissionais, seria impossvel conciliar as diferentes expectativas de carreira dessas
pessoas com as necessidades organizacionais sem diretrizes, estruturas de carreira ou
instrumentos de gesto, isto , sem um sistema de administrao de carreiras. Tal
sistema no deve ser entendido como uma moldura na qual as pessoas devem
obrigatoriamente se encaixar, mas como a estruturao de opes, como forma de
organizar possibilidades e como suporte para que seja possvel planejar a carreira dentro
da empresa.
Diversos autores tm apresentado diferentes posies acerca da caracterizao do
sistema de administrao de carreiras:
110

>Gutteridge (1986) caracteriza-o como um conjunto de instrumentos e tcnicas que visam

permitir a contnua negociao entre a pessoa e a empresa;
>Walker (1980) considera o sistema um conjunto de procedimentos que permitem
empresa identificar as pessoas mais adequadas s suas necessidades, facultando a
estas planejar suas carreiras e implement-las;
>London e Stumph (1982) procuram caracterizar o sistema na mesma linha adotada por
Gutteridge, enfatizando, porm, as questes de planejamento e acompanhamento das
necessidades da empresa;
>Leibowitz et ai. (1986) caracterizam o sistema de administrao de carreiras constitudo
de diretrizes, instrumentos de gesto de carreira integrados aos demais instrumentos de
gesto de recursos humanos, estrutura de carreira e um conjunto de polticas e
procedimentos que visam conciliar as expectativas das pessoas e da empresa.
Com base na contribuio desses autores pode-se dividir o sistema de administrao de
carreiras, com o objetivo de melhor estud-lo, nas seguintes partes:
5.1 PRINCPIOS
O sistema deve estar assentado sobre princpios que representam os compromissos
acordados entre a empresa e as pessoas. Embora possam ser revistos ao longo do
tempo para ajustar-se a novas necessidades, est pressuposto que sua alterao seja
lenta, uma vez que dificilmente ocorre uma situao em que todos os princpios sejam
integralmente revistos a um s tempo. Os princpios garantem, portanto, a consistncia do
sistema de administrao de carreiras ao longo do tempo.
5.2 ESTRUTURA DE CARREIRA
A estrutura de carreira d concretude ao sistema, uma vez que define a sucesso de
posies, sua valorizao e seus requisitos de acesso. Geralmente, ao desenhar uma
carreira, se delineia sua estrutura uma carreira em linha, uma carreira paralela em Y,
uma carreira paralela mltipla etc.

5.3 INSTRUMENTOS DE GESTO

Os instrumentos de gesto do suporte relao contnua entre as pessoas e a empresa.
So eles que garantem o nvel de informao das pessoas em relao empresa e viceversa, estimulam e oferecem o suporte necessrio para que a pessoa planeje sua
carreira, permitem empresa decidir sobre oportunidades de carreira e sobre a escolha
de pessoas, garantem os espaos necessrios para que pessoas e empresa negociem
suas expectativas e sustentam a reviso contnua do sistema como um todo.
111

5.4 DEFINIO DE PAPIS

Alguns autores simplificam o papel da empresa na administrao de carreira reduzindo-o
estruturao de processos sucessrios, O papel da empresa bem mais amplo e, para
compreend-lo, vamos dividi-lo em trs categorias, conforme a natureza das decises:
>Definio estratgica: nesta categoria so agrupadas decises ligadas
compatibilizao do sistema de administrao de carreiias com os princpios que balizam
a gesto de recursos humanos e com as estratgias organizacionais e de negcios da
empresa. Podem ser includas aqui decises como conciliao entre desenvolvimento da
empresa e das pessoas, definio de trajetrias de carreira e especializaes importantes
para a manuteno ou incorporao de vantagens competitivas, grau de liberdade dado
s pessoas para efetuar opes de carreira e de compartilhamento das decises sobre
trajetrias profissionais e nvel do suporte dado ao planejamento individual de carreira.
>Definio do sistema de administrao de carreiras: incluem-se nesta categoria
decises ligadas configurao tcnica do sistema. Tais decises formam a base de
funcionamento do sistema e devem, portanto, estar alinhadas com a definio estratgica.
Podem ser includos na categoria: formatao e caractersticas das estruturas de carreira,
nveis (degraus) dentro de cada estrutura e requisitos de acesso e escolha dos
instrumentos de gesto a serem incorporados no sistema.
>Definio da metodologia de concepo, implementao e atualizao do sistema:
se as decises anteriores formam a base de funcionamento do sistema, as decises
abrangidas por essa categoria estabelecem seu funcionamento. A simples importao de
modelos de administrao de carreiras no torna efetivo um sistema. necessrio que
sejam levados em conta a cultura da empresa, seu momento histrico e suas
necessidades concretas. Assim sendo, o processo utilizado na concepo do sistema
fundamental. As decises includas na categoria so: pessoas abrangidas pelo sistema e
grau de envolvimento em sua concepo e implementao, nvel de consenso sobre o
atendimento das necessidades e expectativas da empresa e das pessoas pelo sistema,
grau de compatibilizao do sistema com os demais instrumentos de gesto de recursos
humanos e timing de implementao do sistema.
6. Efetividade da carreira da pessoa e da empresa
O compartilhamento das decises sobre carreira apresenta-se como resposta s
presses sobre a organizao para obter maior envolvimento das pessoas com o
trabalho, torn-las mais responsveis por seu futuro profissional e adequar o processo de
seu desenvolvimento s necessidades da empresa. Entretanto, h um grande fosso entre

a idealizao e a prtica da gesto compartilhada de carreira, causado por resistncias

das pessoas e das empresas (Hail, 1986; Gutteridge, 1986).
112

Algumas pessoas percebem o desenvolvimento de carreira como responsabilidade

primria ou exclusiva da empresa. H quem ache que a ascenso na carreira uma
questo de sorte, bastando estar no lugar certo na hora certa. Por sua vez, outros
acreditam que, para fazer carreira, devem pular de empresa em empresa, uma vez que
santo de casa no faz milagre. Outras pessoas no vem sentido em pensar no
planejamento de carreira, uma vez que no possvel prever o futuro. E, finalmente, h
aqueles que ao efetuar sua auto-avaliao, atitude inerente ao processo de planejamento
de carreira, no tm coragem de encarar a si prprios ou relutam em fazer as mudanas
necessrias ao plano de carreira.
Nas empresas, a baixa apetncia por mudanas traduzida por expresses do tipo: Ns
sabemos o que melhor para nossos empregados, Um sistema dessa natureza muito
custoso, Esse sistema pode despertar expectativas irreais em nossos empregados etc.
Alm disso, h a resistncia dos gestores em assumir o papel de mediadores entre as
necessidades da empresa e as expectativas de seus subordinados, e a falta de
legitimidade do sistema, devido forma como foi desenvolvido e implementado, faz com
que seja encarado como mais um modismo da empresa. Aliada a todos esses fatores, a
resistncia da empresa tambm se d pela falta de persistncia, com o abandono
gradativo do sistema medida que deixa de trazer resultados imediatos (segundo Hail e
Gutteridge, so necessrios pelo menos cinco anos para sua consolidao).
Hali (1986) afirma que as resistncias sero cada vez mais brandas medida que as
pessoas forem pressionadas a fazer uma reviso da prpria posio em relao carreira
e que as empresas descobrirem o paralelismo que h entre seu sucesso e o sucesso das
pessoas que para elas trabalham.
Referncias bibliogrficas
CASADO, Tnia. Tipos psicolgicos: uma proposta de instrumento para diagnstico do
potencial humano nas organizaes. So Paulo: FEA/USP, 1998. Tese de doutoramento.
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Columbia University Press, 1951.
GUTTERIDGE, Thomas G. Organizational career development systems The state of the
practice. In:
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1986.
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LEIBOWITZ, Zandy B.; FARREN, Caela; KAYE, Beveriy L Designing career development
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LONDON, Manuel; STUMPH, Stephen. Managing careers. Massachusetts: AddisonWesley, 1982.
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Massachusetts:
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113

SUPER, Donald E.; BOHN JUNIOR, Martn J. Psicologia ocupacional. So Paulo: Atlas,
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SUPER, Donald E. The psychology ojcareers: an introduction to vocational development.
New York: Fiar
Er Brothers, 1957.
VAN MA.ANEN, John. Organizational careers: some new perspectives. New York: John
Wiley & Sons, 19
WALKER, James W Human resource planning. New York: McGraw-Hill, 1980.
AUTOR
JOEL SOUZA DUTRA
Professor-doutor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo (FEA-USP), onde ministra cursos de graduao e psgraduao. Tem mestrado na Fundao Getlio Vargas e doutorado na FEA-USP
Coordenador do curso MBA/RH e vice-coordenador do Programa de Gesto de Pessoas
(Progep), ambos da FEA-USP Atua como administrador em nveis gerenciais e diretivos
nas reas de organizao e de recursos humanos em empresas industriais de grande
porte do setor metalrgico e de informtica. Trabalhou como consultor coordenando
projetos nas reas de planejamento estratgico, estrutura e desenvolvimento
organizacional e sistemas de gesto de recursos humanos. diretor-instituidor da Fischer
& Dutra Gesto Organizacional e supervisor de projetos de pesquisa, consultoria e
treinamento da Fundao Instituto de Administrao, da FEA-USP Supervisionou projetos
de capacitao para Grupo Abril, Unibanco, FMC e Brasilprev.

114

Gesto estratgica das relaes de trabalho

ARNALDO JOS FRANA MAZZEI NOGUEIRA
1. Introduo

Este captulo visa delimitar o campo da gesto das relaes de trabalho com base num
enfoque crtico e estratgico. Inicia-se por uma breve discusso do conceito de relaes
de trabalho e pela anlise dessas relaes sob dois pontos de vista: da gesto e dos
gestores das organizaes e do trabalho e das organizaes dos trabalhadores. Discute a
questo dos sistemas de relaes de trabalho em alguns pases de referncia e sua
configurao no Brasil. Relaciona as mudanas recentes dos paradigmas do trabalho e da
gesto e conclui indagando sobre a pertinncia da gesto estratgica das relaes de
trabalho.
O objetivo deste captulo, portanto, contribuir com a formao de competncias dos
agentes de gesto das relaes de trabalho nas empresas, nos sindicatos, no governo e
nas organizaes da sociedade civil.
2. Conceito de relaes de trabalho
O conceito de relaes de trabalho abrange o conjunto de arranjos institucionais e
informais que modelam e transformam as relaes entre capital e trabalho em suas
diversas dimenses na complexa formao
115

social e econmica capitalista, cuja totalidade est determinada pelo modo de produo
das mercadorias, isto , pela contradio entre o desenvolvimento das foras produtivas
tecnolgicas e do trabalho e as relaes sociais de produo. Por estar no campo das
relaes sociais, as relaes de trabalho so influenciadas por costumes, tradies,
ideologias, culturas e, em especial, pelos valores atnbudos categoria trabalho,
originrios das sociedades que ingressam de forma particular no capitalismo universal.
As relaes de trabalho, apreendidas desse modo mais complexo, distinguem-se da
noo de relaes industriais, muito difundida nos Estados Unidos e na Inglaterra, cujo
significado abrange apenas o sistema de normas e regulamentao das relaes de
trabalho dentro de uma viso esttica e normativa que aspira estabilidade e ordem
social, omitindo assim a questo essencial da contradio e do conflito entre capital e
trabalho, que imprime a dinmica de mudana das relaes de trabalho ao longo do
tempo.
Ainda, do ponto de vista conceitual, observa-se que as relaes de trabalhc no se
restrngem noo de relaes trabalhistas, dado o corte jurdico e normativo dessa
concepo, geralmente definida em texto de lei ou legislao trabalhista social, assunto
da especialidade do advogado e do direito social e do trabalho. Tampouco noo de
relaes interpessoats no trabalho, que abrange dimenses individuais e
comportamentais, assuntos da especialidade da psicologia organizacional e
comportamental.
Trs pressupostos so essenciais para a atualizao do conceito de relaes de trabalho
como relaes entre foras sociais contraditrias:
as relaes entre proprietrios e no-proprietrios dos meios de produo continuam a
prevalecer mesmo com o >advento da informao, do conhecimento e da imaterialidade
nos processos organizacionais e empresariais;
> o trabalhador assalariado livre para vender sua fora de trabalho, realidade
contradtria incontestvel porque, caso no consiga vender sua fora de trabalho, deixa
de ser livre para viver;

>a produo de bens e servios, apesar de coletiva e social, marcada pela

interdependncia complexa e internacional dos setores de produo material e imaterial,
as chamadas cadeias produtivas, continua determinada em ltima instncia, em
contrapartida, pela apropriao privada dos resultados e concentrada em pequenos
grupos proprietrios e gestores.
Em uma nica frase: nunca houve, como hoje, tanta concentrao de riquezas e de renda
em parcelas minoritrias da sociedade, o que refora o carter contraditrio dos sistemas
e das formas de trabalho do capitalismo contemporneo.
Permanece a desigualdade na origem da relao social estabelecida entre agentes antes
do exerccio do trabalho na organizao e, com efeito, ainda predominam na organizao
o domnio e a subordinao do trabalho com respeito ao capital. Convm observar, de um
lado, o surgimento de novas formas precrias de trabalho e, de outro, os deslocamentos
imigratrios em busca de trabalho, cuja mobilidade e liberdade no campo internacional,
tanto incentivada no passado, hoje tem sido coibida e reprimida em plena universalizao
do regime de salariado.
116

A novidade principal reside nas relaes de trabalho estabelecidas nos proces sos
organizacionais e de trabalho chamados imateriais, informacionais e subjetivos, nos quais
aparentemente ocorre uma individualizao e autonomizao do trabalho das pessoas.
Na verdade, verificam-se a interface e a dependncia direta dessas
atividades com relao s cadeias produtivas complexas e baseadas na tecnologia microeletrnica, de hardware e software.
Assim, as relaes de trabalho, como arranjos formais e informais entre capia tal e
trabalho, tm uma dinmica determinada pelos conflitos otiundos da estrutu) rao da
sociedade capitalista, cuja visualizao e entendimento so dados atravs de um recorte
das dimenses micro, meso, macro e hipermacro sociais, que sero estudadas a seguir.
Introduzir a problemtica da gesto estratgica das relaes de
s trabalho e informar sobre as competncias essenciais para lidar com esse campo tem
como requisito bsico o conhecimento dessas dimenses, de acordo com a par
ticularidade das sociedades e economias nacionais, nas quais variam as dimenses que
so mais ou menos determinantes na configurao das relaes de trabalho.
A dimenso microssocial abrange o local de trabalho, o processo de trabalho, a empresa
ou a organizao, nos quais se estabelecem polticas de recursos humas nos e gerenciais
baseadas em filosofias e culturas organizacionais. Consideram-se tambm, nessa
dimenso, as novas relaes de trabalho estabelecidas com as organizaes formais,
desde a subcontratao, a terceirizao, o trabalho parcial e temporrio at o trabalho
informal.
A dimenso mesossocial abrange principalmente as agncias de mediao dos
trabalhadores e dos empresrios, tais como sindicatos, associaes, federaes, os
setores empresariais e as cadeias produtivas. o espao dos arranjos e sociais e
institucionais que ultrapassa os limites da empresa ou organizao e exige da gesto uma
viso setorial e estratgica que articule tanto o ambiente e interno quanto o externo.
A dimenso macrossocial abrange os arranjos do Estado, as polticas pblicas e sociais, a
legislao social e trabalhista, o Parlamento e as relaes entre foras polticas, que
representam campos de fora cujas decises interferem na sociedade e na economia
como um todo, em particular no mercado de trabalho, na distribuio de renda, no custo
da fora de trabalho, na regulamentao das condies a gerais do trabalho etc. Exige da

gesto uma viso macroestratgica capaz de abranger cenrios sociais, polticos e

institucionais complexos.
Uma quarta dimenso poderia ser introduzida como hipermacrossocial global devido
globalizao das economias, atuao das empresas transnacionais, aos arranjos dos
blocos internacionais, como Unio Europia, Mercosul, Alca, e ao papel cada vez mais
relevante das agncias internacionais, como OIT, ONU, FMI e OMC. Cenrio
particularmente interessante, nessa dimenso, ocorreu com a realizao simultnea em
janeiro e fevereiro de 2001, respectivamente, do Frum Social Mundial de Porto Alegre,
que reuniu organizaes sociais, ONGs, sindicatos e movimentos alternativos, entre
outros, e do Frum Econmico Mundial de Davos, que reuniu as principais lideranas
econmicas do mundo, com alguma participao de organizaes sociais. Outras
questes conflituosas das relaes de trabalho tm mostrado sinais de que problemas
corporativos, setoriais e regionais esto
117

sendo encaminhados e decididos de forma global, ou seja, nas matrizes das empresas. O
caso da Multibrs, no primeiro semestre de 2001, e o caso da Volkswagen, no segundo
semestre do mesmo ano, ambos envolvendo o Sindicato dos Metalrgicos do ABC, so
exemplos relevantes.
3. As relaes de trabalho na perspedva da gesto e dos gestores
A gesto, em geral concebida de forma pragmtica, significa a tomada de decises sobre
os recursos para atingir objetivos e compreende as funes de planejamento,
organizao, direo e controle. A palavra-chave na gesto das relaes de trabalho
controle. As tentativas, as formas e os processos de controle sobre a fora de trabalho
caracterizam a gesto das relaes de trabalho ao longo da Histria. Do passado aos dias
de hoje, apesar de ser visto como a caracterstica bsica das relaes de trabalho, o
controle sobre a fora de trabalho tambm pode ser considerado o problema principal
desse tipo de relao no sentido de garantir, por meios inter- pessoais, cientficos,
burocrticos, comportamentais e tecnolgicos, a transformao da fora de trabalho
alienada (comprada) em produtiva para o capital.
A organizao capitalista tem origem na passagem do artesanato manufatura, no
contexto da transio do feudalismo ao capitalismo. Consolida-se com a fbrica moderna
ou a grande indstria, organizaes tpicas da fase concorrencial e competitiva do
capitalismo, cuja expanso desemboca na empresa moderna concentrada, unidade tpica
da fase monopolista do capitalismo. A internacionalizao crescente da empresa moderna
produtiva cria as condies para a emergncia do fenmeno da globalizao ou
mundializao, termos contemporneos que indicam a mobilidade flexvel do capital em
uma economia cada vez mais informacional, imaterial e de servios.
O controle e a transferncia do saber e do agir operrio para a gerncia foram a principal
tarefa da escola cientfica de gesto centrada na dimenso econmica e salarial. Para
administrar o processo organizacional e as relaes de trabalho, aps a separao do
planejamento e da execuo do trabalho, o foco era a recompensa material e salarial
oferecida pela organizao formal. O pressuposto da identidade de interesses entre
empresa e empregado reforava esse ideal de eliminao do conflito.
Em seguida, a nfase desloca-se para a dimenso social, na qual o trabalhador

reconhecido como pessoa com necessidades sociais, como estabelecer relaes

informais integradoras, sentir-se bem no grupo, envolvimento e reconhecimento social.
Assim, tambm pressupondo-se a identidade de interesses, a eliminao do conflito darse-ia gradativamente pela expanso da produtividade e do bem-estar na empresa e na
sociedade.
As escolas de gesto (estruturalistas, comportamentalistas e sistmicas) desde ento
passam a responder com mais sofisticao aos problemas sociais do trabalho e, com
algumas diferenas entre si, entendem a natureza humana como adaptativa s
organizaes e funes, admitem a existncia do conflito entre capital e trabalho,
sugerem recompensas mistas (sociais e econmicas) para sua administrao e propem
uma organizao cooperativa e sistmica aberta ao ambiente. A abordagem sis118

tmica de gesto com a finalidade de buscar maior adaptao da empresa ao ambiente

entende que o subsistema social de valores, papis e comportamentos deva estar
funcionalmente integrado com o subsistema tcnico. O ideal da integrao funcional
acaba por prevalecer sobre qualquer perspectiva relacional. nesse contexto de
predominncia da teoria dos sistemas aplicada a todas as esferas da sociedade que a
noo de sistema de relaes de trabalho ganha tambm maior sentido.
Destacam-se ainda, no campo da gesto, dois tipos de abordagem: a sociotcnica e a
contingencial. A primeira introduz o problema de forma muito mais adequada: o sistema
social influenciado por normas, valores e aspiraes tem eficincia real, enquanto o
sistema tcnico tem apenas eficincia potencial isso pressupe que o grupo social
deve ser consultado e participar das escolhas para uma interao mais adequada entre
empresa e ambiente. A segunda abordagem introduz as contingncias da tecnologia e do
ambiente nas escolhas organizacionais dos modelos de gesto das organizaes e da
organizao do trabalho e das relaes de trabalho: o modo semi-artesanal, o modo
burocrtico, tayloristalfordista, o modo baseado no enriquecimento de cargos e o modo
dos grupos semi-autnomos.
Da por diante, os modelos de gesto da fora de trabalho tendem descentralizao e
ao participacionismo com a formao dos grupos semi-autnomos, das clulas de
manufatura, do trabalho de equipe, dos crculos de controle de qualidade, o que em
sntese se entende como a passagem do paradigma fordista para o toyotista, at o limite
da produo enxuta determinada pela introduo intensiva das tecnologias
microeletrnicas.
A funo de recursos humanos como subsistema da gesto evoluiu, e muito, dentro
desse processo de mudanas: desde a antiga funo de pessoal, passando pela
formao do departamento de recursos humanos, at assumir posio sistmica e
estratgica na empresa, habilitando-se de forma crescente a lidar com a gesto das
relaes de trabalho.
No momento em que a funo de RH assume o modelo sistmico como resultado da
integrao funcional dos subsistemas de suprimento, aplicao, manuteno,
desenvolvimento e avaliao est completo o ciclo de crescimento, independncia e
autonomia relativa, e o RH j est habilitado a disputar um papel estratgico na gesto da
empresa moderna e a lidar mais diretamente com a gesto das relaes de trabalho. A
abrangncia dos assuntos internos de cada subsistema de recursos humanos no fundo
pretende estabelecer controle total e sistmico sobre a fora de trabalho no nvel da
empresa, o que tambm significa uma estrutura de alto custo. A gesto de pessoas como

desdobramento desse processo, nesse contexto, assume um compromisso maior com a

individualizao da relao de trabalho e com a reestruturao da rea.
Enfim, muitas empresas modernas vincularam a rea de relaes trabalhistas ou de
relaes industriais diretoria (ou vice-presidncia) de recursos humanos. No se trata,
aqui, de recolocar os pingos nos is na discusso (Fischer, 1985), mas h ainda hoje
certa confuso entre relaes de trabalho e funo de recursos humanos. H uma
resistncia enorme dos representantes de RH em compreender sob uma perspectiva
relacional a configurao de sua rea de atuao, ou seja, como agente e resultado
complexo de relaes sociais de trabalho.
119

Essa perspectiva relacional implicaria compromisso muito maior com a democratizao da

empresa e com uma negociao mais ampla das atribuies da rea de RH
comparativamente s praticas ainda em vigncia. De todo modo, arrisca-se projetar uma
nova funo para a gesto de pessoas: na imagem da figura de um pndulo representado
pela funo da gesto de pessoas, em que o plo do trabalho est esquerda e o plo do
capital direita, prope-se alterar o movimento do pndulo, quase sempre atrado pelo
plo extremo do capital, para o sentido do plo do trabalho. Isso implicaria repensar a
gesto do trabalho abstrato, a fora de trabalho como mercadoria, a coisficao do
humano, para outra gesto, centrada nas pessoas propriamente ditas. Em outras
palavras, significa buscar o caminho da integralidade do ser humano, tendo-se em vista a
qualidade de vida e a realizao do ser que trabalha. Essa utopia, entretanto, tambm
pressupe outras transformaes na organizao econmica, social e poltica das
sociedades, ainda desconhecidas.
4. As relaes de trabalho na perspectiva do trabalho e dos trabalhadores
Eis a outra parte do problema dos processos de controle das relaes de trabalho:
as organizaes e as aes coletivas dos trabalhadores, em particular o sindicalismo. No
tpico anterior, foram examinadas a forma de organizao do capital inscrita nas escolas
e as abordagens da gesto. Alm disso, foi apresentada uma pequena introduo a
respeito dos novos papis da funo de RH em face dos problemas existentes nas
relaes de trabalho.
A questo ainda no discutida refere-se causalidade e ao sentido das mudanas de
gesto. evidente que a concorrncia e a competitividade entre as empresas, a
necessidade de realizao e de expanso do capital e dos negcios, o desejo de
aperfeioamento tcnico e de desenvolvimento tecnolgico, entre outros aspectos
objetivos, apresentam a necessidade de mudanas na gesto das organizaes. No
entanto, o que se deseja enfatizar o papel central da contradio entre trabalho e
capital, em especial no momento em que as aes e organizaes coletivas dos
trabalhadores so desenvolvidas e pressionam por mudanas nos padres das relaes
de trabalho e de gesto.
Toda a estrutura montada para gerir as relaes de trabalho na era contempornea do
capitalismo, isto , durante o sculo XX, entendido por I-lobsbawm (1995) em um dos
seus ltimos livros como a era dos extremos, est na proporo direta da atuao da mais
importante organizao dos trabalhadores: o sindicato e suas diversas formas de
organizao. Em contrapartida, a dessindicalizao da fora de trabalho est na razo

direta da desregulamentao, da flexibilizao, da precarizao do trabalho e das novas

configuraes das relaes de trabalho, na maioria das vezes inseguras e instveis.
A questo central que se prope, desde o nascimento e a consolidao dos sindicatos
como agentes de mediao e controle da fora de trabalho, seu significado para o
cotidiano do trabalho nas organizaes. Isso quer dizer o que significam as relaes de
trabalho sem e com a representao sindical.
120

O sindicato adquiriu poder semelhante ao da empresa ao longo do sculo XX.

Transformado em objeto de estudo da sociologia do trabalho, da economia do trae balho,
da teoria das organizaes e da cincia poltica, representa tambm o prin cipa e mais
estvel instrumento de ao, luta e organizao dos trabalhadores.
O Muitas outras formas de organizao surgiram nas lutas trabalhistas, tais como
comisses de fbrica, conselhos de empresa e representantes de fbrica, embora no
tenham sobrevivido com o mesmo vigor se comparadas aos sindicatos.
O sindicato sobretudo um fenmeno do capitalismo e unia organizao de defesa do
valor da fora de trabalho no mercado capitalista. Nesse caminho, o sindicato se
desenvolveu nas dimenses da unio, associao e solidariedade dos trabalhadores na
organizao da luta econmica, salarial e social, nas dimenses polticas e ideolgicas
desde o anarquismo, do reformismo social e cristo at o socialismo e o comunismo, das
dimenses da conscincia de classe ou de agente de mediao para a luta poltica.
O sindicato uma forma de associao e organizao social duplamente determinada: de
um lado por aspectos externos, como os processos econmicos, industriais, tecnolgicos,
de gesto, poltico-ideolgicos, sociais e culturais, e de outro pela prpria dinmica interna
como organizao socialmente delimitada com capacidade de desenvolver relaes,
estratgias, orientaes prprias e de mudar a sociedade.
As metamorfoses mais importantes dos sindicatos, da economia ao patamar da poltica,
foram a formao do sindicato corporativo e profissional e sua transformao em sindicato
de indstria, de massa e de todos os trabalhadores (qualificados e no-qualificados) e a
passagem do sindicalismo de confronto e de oposio para o sindicalismo de controle e
de participao.
Ocorrem, a partir de ento, a institucionalizao e a burocratizao dos sindicatos com a
emergncia da democracia industrial e com a introduo de mecanismos de participao
e co-gesto, principalmente aps a Segunda Guerra Mundial, transformando-os em
verdadeiras mquinas de negociao social e poltica. O chamado pacto fordista,
keynesiano ou social-democrtico foi fechado entre os sindicatos e os partidos polticos
que detinham praticamente o monoplio da representao da classe trabalhadora. Assim,
h a expanso dos sindicatos nos segmentos dos servios e nas classes mdias em um
cenrio cada vez mais de servios e menos industrial, isto , em uma sociedade muito
mais organizada e preparada para lidar com os conflitos sociais, institucionalizando as
lutas de classes com a criao de canais de negociao e participao.
O resultado dessa perspectiva foi a predominncia da lgica instrumental da economia
sobre a poltica, que contribuiu com a incluso dos trabalhadores na democracia social
capitalista, mas no desenvolveu a perspectiva mais ampla de transformao e
emancipao presente nas origens do sindicalismo. Em certo sentido, as cpulas e as
direes sindicais, nesse processo, acabam por se distanciar dos trabalhadores de base e
no tm interesse em desenvolver alternativas de organizao. Engessados e
institucionalizados, os sindicatos no resistem crise sistmica iniciada na dcada de

1980.
A crise do sindicalismo conseqncia das mudanas ocasionadas pela terceira
revoluo industrial e pela reestruturao produtiva e tecnolgica conduzida
121

pelo plo do capital em detrimento do mundo do trabalho. Na sociedade contempornea,

o efeito disso pode ser observado nos dados sobre a queda de sindicalizao, a queda de
cobertura dos contratos coletivos sindicais, a crise poltica e ideolgica com a derrocada
do socialismo real, o refluxo das greves e das mobilizaes sindicais, a multiplicao de
novos movimentos sociais e de organizaes sociais das chamadas minorias, o
pluralismo de idias e a polmica discusso da perda da centralidade da categoria do
trabalho na forma de pleno emprego ou de emprego de oito horas de jornada. Veja a esse
respeito as resenhas produzidas por este autor sobre os livros de Antunes (1995 e 2000).
Observando-se a evoluo do sindicalismo, facilmente perceptvel o fato de que no plo
do trabalho ocorre um problema semelhante em relao ao plo de gesto, apesar das
contradies, em termos de concepo de mundo: nesse segmento, os sindicatos
tambm no foram capazes de avanar em uma concepo emancipadora do trabalho, o
que significaria considerar a dimenso social determinante sobre a econmica, a idia de
humanizar cada vez mais as relaes de trabalho no sentido
II de superar uma viso instrumental, coisifi cada, alienada e estranhada do trabalho.
Hoje os desafios para a recuperao dos sindicatos colocam-se nos seguintes termos:
sero capazes de romper barreiras entre os trabalhadores estveis e os precarizados,
desempregados, terceirizados? De transformar o sindicalismo de participao e
envolvimento? De superar o corporativismo de categorias? De estruturar um sindicalismo
horizontal e romper com a burocratizao e de recuperar um projeto de emancipao?
5. Sistemas de relaes de trabalho
J discutidas as questes da gesto e do trabalho, argumentar-se- sobre os sistemas de
relaes de trabalho. Ainda que a idia de sistema no seja a preferida para discusso,
impossvel fugir ao desafio. Antes, porm, fazem-se necessrias algumas consideraes.
Foi Hyman (1981) que realizou importante discusso terica e conceitual sobre as
abordagens conservadoras das relaes industriais que se utilizam da noo de sistema.
Essas abordagens tiveram o mrito de elaborar uma teoria sobre as relaes industriais.
Utilizaram a noo de sistema de relaes que priorizava a verificao da
institucionalizao das normas e das regras, preocupadas que estavam com a
manuteno da ordem geral da sociedade em detrimento da existncia de interesses
particulares que concorriam e disputavam na prtica os espaos do trabalho.
A contraposio a essa tendncia conservadora seria encarar a noo de sistema
incorporando-se a existncia de foras e processos contraditrios que ocasionam tanto
estabilidade temporria quanto instabilidades como conseqncia dos conflitos laborais,
alm de entender a regulamentao do trabalho.
A crtica de Hyman noo de sistema de relaes industriais ou de trabalho considera
que tal concepo perde de vista as estruturas de poder e de interesses, bem como a
dinmica social, econmica e poltica da sociedade. Por outro lado, acaba
122

por se converter em coisificao do social ao ignorar as prticas humanas definidoras das

relaes sociais de trabalho no cotidiano. Esse tambm um problema da perspectiva da
gesto estratgica das relaes de trabalho quando pnoriza o controle e o interesse
instrumental pelos resultados econmicos em detrimento das necesis sidades e
aspiraes sociais do trabalho.
Feitas as ressalvas, neste ponto importante discutir o significado de sistema de relaes
de trabalho na teoria e na prtica, o que implica examinar como so estabelecidas as
regras, as normas e as instituies das relaes entre trabalho e capital. Qual o papel dos
antagonistas sociais diretos e do Estado na configurao do sistema? De que maneira as
dimenses definidoras das relaes de trabalho participam da configurao de um
sistema? Quais instituies permanecem e quais so obsoletas? Por que, para quem, em
que momento, em que contexto? Pode-se falar hoje em dia em sistema de relaes de
trabalho?
A dinmica dos sistemas de relaes de trabalho em geral definida por questes como
negociao, acordo, contrato, reivindicao de salrio, condio de trabalho, jornada de
trabalho, benefcio, introduo de novas tecnologias, polticas de qualificao e de
demisso, garantia de representao e participao sindical, entre outras. Cada pas,
entretanto, estabelece seu sistema de regras de acordo com suas realidades e com as
prticas e o jogo de foras entre os agentes privados e pblicos.
Um ponto de partida dessa anlise reside na formao de uma viso geral dos pases
capitalistas avanados, como Estados Unidos, Japo, Alemanha, Frana, Itlia e GrBretanha, entre outros. Apesar da caracterstica semelhante entre esses pases na
adoo de um sistema de relaes de trabalho baseado na livre negociao e na
contratao do trabalho sem a interveno direta nem a tutela do Estado, na realidade
ocorrem diferenas paradigmticas entre eles.
Pelo menos trs padres diferenciados podem ser visualizados: primeiro, o sistema de
relaes de trabalho no qual predomina a dimenso microssocial, que se refere relao
direta entre trabalho e capital no mbito da empresa, com a presena ou no do sindicato.
o caso de Estados Unidos, Japo e Inglaterra. O caso americano e o ingls
apresentaram uma dessindicahzao crescente das relaes de trabalho nas ltimas
dcadas e o caso japons o paradigma do sindicalismo de empresa. Segundo, o
sistema de arranjos sociais amplos, no qual a dimenso mesossocial das agncias de
mediao arranjos sindicais setoriais e nacionais predominante. o caso de
Sucia, Itlia e Espanha. E terceiro, os sistemas de relaes mais burocratizados,
institucionalizados e politizados nos quais predominam a dimenso macrossocial, poltica
e ideolgica. o caso da Frana e da Alemanha. O sistema alemo de co-gesto e
previdncia e o caso da poltica de reduo da jornada de trabalho para 35 horas na
Frana na forma de lei podem servir de exemplo.
A negociao e a contratao coletivas podem ser consideradas as caractersticas mais
gerais dos sistemas de relaes de trabalho. Em um sistema negocial, mais
descentralizado, as partes sociais em disputa, ou seja, os antagonistas sociais trabalho
e capital estabelecem com maior autonomia e independncia as regras do sistema,
criando uma herana, uma cultura, uma tradio e um acmulo de experincias e ajustes
dos conflitos e das contradies no mbito da empresa ou estabelecimento.
123

Diferentes so as negociaes e contrataes coletivas setoriais e nacionais, que

abrangem as relaes entre sindicatos de trabalhadores e o setor empresarial por inteuo,
representado por associaes ou sindicatos patronais, que estabelecem regras e
regulamentaes vlidas por certo perodo. E ainda negociaes de carter poltico, que
envolvem o estabelecimento de regras abrangentes e vlidas para um pas inteiro e
geralmente abarcam sindicatos nacionais, centrais sindicais e partidos polticos que, por
presso, conseguem criar ou alterar leis ou instituies.
No contexto atual, independentemente do sistema adotado, as tendncias de mudanas
ocasionadas pela era da acumulao flexvel (Harvey, 1992), baseadas na diviso do
mundo do trabalho entre o trabalho regular e o irregular, o trabalho formal e o informal,
o sindicalizado e o no-sindicalizado, o trabalho estvel e o temporrio, o contratado e o
subcontratado, o trabalho de tempo integral e o de tempo parcial , impem novos
desafios para as relaes de trabalho. Tanto as instituies trabalhistas estatizadas ou
institucionalizadas quanto os arranjos negociados diretamente esto ameaados. A
impresso que se tem de uma fora estrutural que pressiona para a desregulamentao
geral das relaes de trabalho.
Uma hiptese a ser discutida, em parte j realidade, a inadequao da noo de
sistema de relaes de trabalho vis--vis a diversidade, a heterogeneidade e a
complexidade das relaes de trabalho. Talvez o mais adequado fosse definir mundos
diversos do trabalho como as relaes especficas de trabalho fragmentadas do ponto de
vista estrutural. Qualquer perspectiva unitria ou de reunificao desse conjunto diverso e
heterogneo, no sentido da formao de uma conscincia de classe trabalhadora, estaria
sobretudo determinada pelo campo da poltica ampla e pblica.
6. Sobre o sistema brasileiro de relaes de trabalho
A especificidade do sistema brasileiro de relaes de trabalho est na persistncia do
regime tutelar baseado no controle e na interveno do Estado sobre as relaes entre
trabalho e capital. O sentido essencial da criao do sistema e da legislao trabalhista
era garantir, por meio do controle e da regulamentao das relaes de trabalho, a
acumulao e a modernizao capitalista em sua fase de industrializao.
Desde os anos 1930, as iniciativas do governo Vargas com a criao do Ministrio do
Trabalho e em seguida no campo da legislao trabalhista tinham ntida vocao
corporativista, cuja caracterstica essencial era o controle sobre a ao dos trabalhadores
e suas organizaes. No auge do Estado Novo, em 1943, foi criada a Consolidao das
Leis do Trabalho (CLT), que define as caractersticas bsicas do sistema legal e oficial de
relaes de trabalho.
As peas bsicas que compem a CLT so: Normas Gerais e Especiais de Tutela do
Trabalho, Contrato Individual de Trabalho, Organizao Sindical, Convenes Coletivas
de Trabalho, Processos de Multas, Justia do Trabalho, Ministrio Pblico do Trabalho e
Processo Judicirio do Trabalho.
Ao longo das dcadas de 1950 e 1960, muitas outras iniciativas na forma de decretos e
medidas legais foram responsveis pela reviso e adequao da legisla124

o ao contexto socioeconmico e poltico mais geral. E, particularmente nos anos 1960,

a criao do Sistema nico de Previdncia Pblica e do Fundo de Garantia por Tempo de

Servio completou a organizao do sistema. Portanto, criou-se um sistema nico federal,

centralizado e formal em um meio heterogneo.
O fato que a CLT representava ao mesmo tempo atraso e modernizao de acordo com
a diversidade de situaes de trabalho no Brasil. Um sistema ambguo que reconhecia e
regulamentava os direitos sociais do trabalho, mas inibia as lutas trabalhistas e sindicais
por melhores condies salariais e de trabalho. Por outro lado, protegia os empregadores
do conflito, mas gerava a falta de cumprimento da legislao por parte deles (os motivos
iam desde o alto custo da contratao do trabalho at uma cultura de desprezo e
desrespeito pelo trabalho alheio, cujas razes so histricas), o que acionava
permanentemente a funo fiscalizadora e judiciria do aparato estatal do trabalho.
possvel verificar o funcionamento do sistema oficial de relaes de trabalho baseado
na CLT desde o incio at o fim de um contrato formal e individual de trabalho. A
legislao social Previdncia Social, Fundo de Garantia por Tempo de Servio, frias,
dcimo terceiro salrio, cobertura por acidentes e doenas etc. estabelece uma relao
de dependncia com o vnculo empregatcio. O controle e a proteo do trabalhador
individual estendem-se esfera coletiva de uma categoria ou setor econmico, cuja
atualizao das condies de trabalho depende dos arranjos negociais, por meio de
acordos e convenes coletivas de trabalho, cujo processo, definido em lei, nunca poderia
subtrair direitos j definidos na lei maior. O problema social maior ocorre, como se sabe,
quando cessa o contrato de trabalho, pois todo o edifcio de proteo social tende a
desmoronar, provocando a chamada precanzao e degradao do trabalho e produzindo
a informalidade e a economia subterrnea.
Enfim, o sistema oficial de relaes de trabalho no Brasil tem uma imagem de rigidez
devido a esse carter corporativista, fiscalizador e de estrutura complexa de controle e
organizao, dependente do Estado, sem liberdade plena para os sindicatos, sem a livre
contratao e negociao entre as partes, bastante diferente dos sistemas utilizados nos
pases capitalistas avanados, como foi estudado anteriormente. De outro lado, revela-se
o carter de proteo social importante no mundo de hoje.
Do ponto de vista histrico, o efeito desse processo foram a inibio do nvel microssocial
empresarial e organizacional para desenvolver e criar formas de gesto das
relaes de trabalho de acordo com a emergncia dos conflitos nas organizaes, a
definio de um sistema de relaes burocratizado e controlado entre os sindicatos e os
setores empresariais e a predominncia da dimenso macroinstitucional determinada pelo
controle do Estado sobre as partes, o que levou a uma acomodao generalizada em
relao ao sistema (sua longevidade uma das provas desse argumento).
As mudanas nesse cenrio iniciam-se com a transio da ditadura para a democracia e
as relaes dialticas do processo com as relaes de trabalho. Emergem um novo
sindicalismo e um padro mais descentralizado de relaes de trabalho, principalmente
nos plos avanados e dinmicos do capitalismo brasileiro. A Constituio de 1988
representou uma inflexo nesse processo na medida em
125

que estabeleceu alguns princpios democrticos no interior do sistema. No entanto,

garantiu a permanncia de institutos do passado, mantendo em grande parte a tutela e o
controle sobre as relaes de trabalho dada pela permanncia do papel antigo da Justia
do Trabalho, da estrutura sindical corporativista baseada no monoplio e na unicidade da
representao entre outras instituies tutelares. O resultado foi a configurao de um
sistema hbrido de relaes de trabalho, que permanece at os dias de hoje,

acrescentado de medidas flexibilizadoras e desregulamentadoras estabelecidas na

dcada de 1990.
A seguir, descrevem-se as principais fases do sistema brasileiro de relaes de trabalho,
relacionadas com a estrutura e a ao dos sindicatos:
Antes de 1930:
> Autonomia sindical e ausncia de liberdade sindical.
>A qusto operria e trabalhista era caso de polcia.
1930-45:
>Montagem gradual da legislao trabalhista e sindical corporativista.
>Institucionalizao da estrutura sindical oficial.
>Controle dos sindicatos pelo Estado.
>Criao da CLT, em 1943
1946-63:
>Perodo de redemocratizao e persistncia do corporativismo trabalhista.
>Dinamizao, mobilizao e participao crescente dos sindicatos oficiais na vida
poltica nacional.
>Politizao do sindicalismo.
1964-77:
>Golpe militar e represso aos sindicatos.
>Excluso poltica dos trabalhadores.
>Fim da estabilidade e criao do FGTS.
1978-87:
>Renascimento do movimento sindical e surgimento do novo sindicalismo.
>Exploso das greves.
>Criao das centrais sindicais.
>Implementao da negociao coletiva direta.
>Presena das comisses de fbrica.

>Sistema hbrido de relaes de trabalho.

1988-94:
>Nova Constituio e liberaizao restritas dos sindicatos.
>Livre associao sindical no setor pblico.
>Fim da interveno no Ministrio do Trabalho nos sindicatos.
>manuteno do corporativismo.
>Unicidade sindical.
>Monoplio de representao.
>Justia do trabalho.
>Introduo da flexibilizao nas relaes de trabalho.
1995-2000:
> Avano da flexibilao das relaes de trabalho.
>Exploso do trabalho informal e da precarizao do trabalho.
>Terceirizao do trabalho.
>Aumento do trabalho temporrio e autnomo.
> Crise do sindicalismo.
Para compreender as mudanas no sistema brasileiro de relaes de trabalho,
necessrio que fatores importantes sejam observados:
>fatores econmicos, relacionados com a transio da inflao para a estabilizao da
moeda, com a abertura de mercado e a globalizao;
>fatores tecnolgicos e padres de gesto, relacionados s mudanas tecnolgicas da
automao e criao de sistemas flexveis de acumulao, introduo parcial da gesto
participativa baseada nos CCQs clulas e trabalho em grupo , como alternativas da
gesto baseada na rotinizao e na variante brasileira do taylorismo e do fordismo;
126

>fatores polticos relacionados democratizao e Constituio de 1988 e derrocada

do socialismo real, com a queda do Muro de Berlim no plano internacional;
> aspectos propriamente sindicais, tais como a organizao do novo sindicalismo, a
consolidao das centrais sindicais como interlocutoras dos trabalhadores e a diviso do

sindicalismo em vrias vertentes.

Desde a introduo do Plano Real (aps 1994), novas questes que antes no figuravam
no cenrio entram em pauta no cotidiano das organizaes, muitas vezes sem o concurso
das negociaes efetivas, o que, alm da novidade, demonstra o predomnio dos
interesses do capital sobre o trabalho. Essas questes referem-se competitividade
global, qualidade dos processos, produtividade e reestruturao produtiva, bem
como flexibilizao das relaes de trabalho com a adoo da jornada flexvel, o banco
de horas com reduo e aumento da jornada de trabalho, a participao nos lucros, os
programas de demisso voluntria, a terceirizao e a subcontratao.
Evidentemente existem setores nos quais essas inovaes passam por processos de
negociao coletiva e pelo poder de barganha das partes em questo, como no caso
paradigmtico do Sindicato dos Metalrgicos do ABC. Expenncias como as das cmaras
setoriais, das comisses de fbrica, das negociaes de processos de reestruturao
produtiva, das cmaras privadas de entendimento e, atualmente, das cmaras voluntrias
de conciliao amenizaram ou mesmo amorteceram crises maiores nas relaes entre
trabalho e capital no caso brasileiro.
O papel do governo tambm se altera substantivamente porque, apesar das oscilaes, a
orientao geral do Ministrio do Trabalho favorvel s reformas no sentido da
desregulamentao e da flexibilizao das relaes de trabalho, cujos marcos seriam: a
reforma sindical (fim do imposto sindical obrigatrio, fim da uni- cidade e instalao do
pluralismo sindical), a valorizao dos mecanismos de mediao nas questes
trabalhistas, a diminuio dos recursos Justia do Trabalho e a substituio de mesasredondas das DRTs por cmaras privadas e pblicas de conciliao, a reduo do custo
da contratao do trabalho etc.
No plano judicirio, no so nfimas as decises contrrias aos interesses dos
trabalhadores quando o Tribunal Superior do Trabalho impede decises de aumentos
salariais dos Tribunais Regionais do Trabalho ou intervm em greves e conflitos
atribuindo multas exorbitantes aos sindicatos, por exemplo.
O sentido mais geral das mudanas do sistema brasileiro de relaes de trabalho no atual
contexto poltico, social e econmico aponta para um contedo nitidamente liberalizante
at o ponto no qual o negociado pode prevalecer sobre o legislado. Uma srie de medidas
tomadas durante os ltimos governos desde 1994
entre as quais participao nos lucros e resultados, desindexao salarial, rejeio da
Conveno 158 da OIT, que limita a demisso de trabalhadores, cooperativas
profissionais, contratao por tempo determinado, trabalho em tempo parcial, banco de
horas, suspenso temporria do trabalho, garantia de emprego com reduo do FGTS,
reformulao da organizao sindical e reformulao da Justia do Trabalho com a
introduo de mecanismos de mediao e conciliao de conflitos
127

individuais flexibilizou a prpria CLT, representando uma forte desregulamentao com

efeitos nefastos de precarizao das condies de trabalho e de emprego. Dessa forma,
as relaes entre capital e trabalho esto longe de atingir o equilbrio e tendem a
reproduzir com maior gravidade a desigualdade e a injustia sociais no mundo do
trabalho.
nesse aspecto que se desenvolve, no mbito do fim do segundo governo de Fernando
Henrique Cardoso, a luta entre trabalho e capital mediada pelo Estado, na figura do
Ministrio do Trabalho, cuja proposta visa flexibilizar a CLT no sentido de que o negociado

prevalea sobre o legislado.

Enfim, h uma presso significativa para imprimir mudanas no sistema de relaes de
trabalho em grande parte desfavorvel ao plo do trabalho. O momento no favorece
os sindicatos, que vivem uma crise estrutural que abrange aspectos financeiros, poder de
atrao para a sindicalizao, diminuio das bases trabalhadoras devido s
reestruturaes organizacionais e aos deslocamentos do capital e uma crise de natureza
subjetiva que envolve a poltica, a ideologia e a cultura na relao entre tendncias
sindicais e entre dirigentes e bases.
Para a formulao de um sistema de relaes de trabalho mais democrtico no Brasil
ser preciso reorganizar e revitalizar as foras do mundo do trabalho, e os sindicatos
tero importante papel a desempenhar no sentido de ampliar seu poder de representao
e negociao, horizontalizar sua estrutura, diminuir a enorme pulverizao e
fragmentao atual, unificando dentro das possibilidades as lutas trabalhistas, globalizar e
mundializar suas atividades.
7. Mudanas nos paradigmas da gesto e do trabalho
Os novos tempos devem ser os espectadores do aprofundamento das alteraes nos
processos de produo e circulao de mercadorias, produtos e servios, com a
aplicao intensiva da cincia e da tecnologia, orientada pela acumulao de capital cada
vez mais flexvel e mundializada. Assim, os padres de gesto das empresas devem
buscar maior flexibilidade, competitividade, inovao, conhecimento e reduo de custos
para desenvolver os negcios. Contudo, tanto as empresas quanto outras organizaes
sociais encontraro dificuldades de desenvolvimento devido a problemas sociopolticos
que podero criar limites enormes no que se refere dimenso da demanda.
Curiosamente, no interior dessa nova ordem nunca se falou tanto em pessoas, gesto
de pessoas, competncias e talentos pessoais e organizacionais, aprendizagem, tica e
responsabilidade social. Tudo indica que, no mbito do novo paradigma de gesto das
organizaes, ocorre um conjunto de aes inovadoras e destrutivas de processos,
modos e estruturas de trabalho anteriores, articuladas com um complexo de justificativas
morais e sociais para firmar no nvel subjetivo, ou mesmo superestrutural e ideolgico, a
dominncia do tal paradigma.
Nessa nova ordem, muitos so os efeitos e os desafios para os trabalhadores
e para as relaes de trabalho em qualquer canto do mundo. A objetividade e a
subjetividade do trabalho foram afetadas profundamente. Assim, alteraram-se tanto as
128

prticas de trabalho, redefinindo-se as condies, o ambiente, o mercado, o perfil das

ocupaes, o emprego e a renda, quanto as identidades polticas e ideolgicas do
trabalho, as imagens e o prprio sentido do trabalho e as relaes entre capital e trabalho
em cada organizao, nas cadeias produtivas e na sociedade.
A nova realidade, sintetizada na figura do trabalhador hifenizado (trabalho-parcial,
trabalho-temporrio, trabalho-casual, trabalho-por-conta-prpria, trabalho- em-casa etc.),
vem acompanhada, em geral, da precarizao e degradao das condies de trabalho e
renda. A expanso da fora de trabalho ferfiinina est relacionada com tal figura e tem
sido alvo de maior explorao e desvalorizao nos setores industriais e de servios.
Acentuam-se as dificuldades de ingresso dos mais jovens e de permanncia dos mais

velhos nos mercados de trabalho. Quadros tcnicos, gerentes e executivos de empresas,

como os demais assalariados, em suas diferenas, vivem situaes de instabilidade
semelhantes. No setor pblico, a privatizao, o controle dos gastos pblicos e o arrocho
salarial tm provocado constantes ameaas s condies de vida e trabalho do
funcionalismo, apesar dos mecanismos legais e corporativos de proteo. Enfim, a
heterogeneidade, a fragmentao e a complexidade do mundo do trabalho combinam-se
com o aumento da insegurana, da instabilidade e do estresse nesse campo.
As organizaes sindicais e os partidos polticos, outrora atuantes na defesa econmica e
poltica dos trabalhadores, no esto conseguindo manter o poder de interveno
conquistado, o que aumenta cada vez mais os flancos do trabalho.
As empresas privadas, agentes e pacientes do acirramento da competio, promovem
com maior velocidade a destruio criativa de processos, estruturas, tecnologias
organizacionais e postos de trabalho. Os efeitos prticos disso so mudanas velozes nas
cadeias produtivas e de servios com a emergncia de novos setores e a obsolescncia
dos antigos. Alguns exemplos podem ser mencionados para ilustrar esse processo:
>a Amazon, maior empresa do mundo de comrcio virtual, adquiriu uma carteira de
clientes de 10,7 milhes em quatro anos de vida, enquanto as tradicionais redes
brasileiras de lojas Mappin e Mesbla quase se extinguiram no fossem os arranjos de
aquisio por um grande grupo varejista;
>a Brastemp, do grupo Multibrs, fechou as portas de suas fbricas no ABC, liquidando
mais de mil postos de trabalho, e se instalou em Joinville.
Os governos dos estados, envergonhados e oscilantes na desmontagem do bem-estar
social, sentem-se pressionados pelos mercados competitivos e, contraditoriamente,
atuam na manuteno e na desestruturao da ordem social e institucional construda no
passado recente.
O terceiro setor, composto de organizaes no-lucrativas e no-governamentais, apesar
do crescimento e da relevncia na promoo de aes sociais, comunitrias e coletivas
diversas (ver a ttulo de exemplo estudo de Rifkin, de 1995, sobre o fim do emprego e a
instigante discusso sobre o terceiro setor como a aurora psmercado e suas
possibilidades de elaborao de um novo contrato social), apresen129

ta limites organizacionais, estruturais e financeiros e procura compensar

fragmentariamente, com base na iniciativa privada e social, as lacunas deixadas pelo
mercado e pelo Estado nas esferas culturais, sociais e ambientais, essenciais qualidade
de vida das pessoas.
Os novos paradigmas do sistema capitalista comprimiram tempo e espao dentro da
lgica manaca de busca de resultados e desempenho. Em outros termos, aprofundou-se
a contradio entre a racionalidade, baseada no avano do conhecimento, da cincia e da
tecnologia, e a irracionalidade, baseada na perda de controle pessoal dos processos,
ocasionando o aumento do risco e da insegurana sociais. Nesse contexto, toma-se difcil
imaginar a manuteno de sistemas de relaes de trabalho, o que paradoxalmente
ameaa a ordem geral da sociedade, outrora fundada no trabalho, pois no se sabe se
est preparada para uma desestruturao dessa magnitude.
Observe-se passagem lapidar de Sennett (1999), que aborda a preocupao com a
corroso geral do carter e dos impactos da flexibilidade na vida social contempornea:
A cultura da nova ordem perturba profundamente a auto-organizao. Pode separar a
experincia flexvel da tica pessoal esttica [], pode separar o trabalho fcil, superficial,

da compreenso e do empenho [], pode tornar o constante correr riscos um exerccio

de depresso. [] A mudana irreversvel e mltipla, a atividade fragmentada podem ser
confortveis para os senhores do novo regime, [] mas podem desorientar os servos do
regime. E o novo ethos cooperativo do trabalho em equipe instala como senhores os
facilitadores e administradores de processo, que fogem ao verdadeiro compromisso
com seus servos. Quer dizer que o antes era melhor?
Nenhum de ns poderia desejar o retomo da segurana [] era claustrofbica [] ,
seus termos de auto-organizao eram rgidos. Numa viso de longo prazo, embora a
conquista de segurana pessoal servisse a uma profunda necessidade prtica e
psicolgica no capitalismo moderno, essa conquista custava um alto preo. Uma
debilitante poltica de antigidade e direitos por tempo de servio governava os
trabalhadores sindicalizados []; continuar esse estado mental hoje seria uma receita de
autodestruio nos atuais mercados e redes flexveis. O problema que enfrentamos
como organizar as histrias de nossas vidas agora, num capitalismo que nos deixa
deriva.
8. Consideraes finais
Este captulo termina com uma indagao: possvel a gesto estratgica das relaes
de trabalho?
Diante do que j foi estudado, a resposta parece evidente: possvel gerir as relaes de
trabalho quando se articulam diversas dimenses complexas, e isso requer viso
estratgica, do micro ao contexto macroglobal, para compreender os arranjos
institucionais e informais de regulao que interferem nas relaes sociais e entre classes
sociais, grupos e indivduos em situao de trabalho.
Na medida em que o planejamento foi separado da execuo do trabalho, a gesto das
relaes de trabalho se impe e permeia todo o processo sistmico de trabalho desde o
ingresso no mercado de trabalho, o recrutamento e a seleo em uma
130

organizao e o processamento nas organizaes at a dispensa do trabalhador da

organizao atravs de desligamento ou demisso. Aqui cessa a responsabilidade da
gesto da organizao, apesar de que o retomo ao mercado de trabalho no caso do
trabalhador ativo inevitvel, como desempregado, trabalhador informal, precrio e
temporrio, ou a situao define-se pela inatividade, como o aposentado. O problema
central o estabelecimento dos parmetros de avaliao da qualidade desses processos
comparativamente s diversas realidades nacionais e suas relaes no campo
internacional. Aqui se poderia indagar sobre a tendncia para uni sistema global de
relaes de trabalho baseado em princpios ou parmetros universais de justia, direitos e
liberdade. Entretanto, torna-se difcil pensar nesses termos medida que o capitalismo se
movimenta em busca de vantagens comparativas e competitivas.
Por outro lado, do ponto de vista qualitativo e da efetividade, a questo complexa. A
gesto das relaes de trabalho no contexto capitalista no deve recorrer idia da
eliminao do conflito, determinado que est pela dialtica e contradio entre capital e
trabalho. O mximo atingvel a cooperao instvel por algum tempo, dependendo das
habilidades e competncias dos agentes envolvidos nas dimenses micro, meso e
macrossocial e, cada vez mais, global.

Outro caminho mais radical e por que no dizer? utpico seria responder
indagao de forma negativa. No contexto capitalista, no h possibilidade de gesto
positiva das relaes de trabalho porque, sem a transformao radical do sistema, a
gesto confunde-se com a dominao do capital sobre o trabalho. Nesse sentido, uma
concepo avanada de gesto de pessoas pressuporia o ps-capitalismo? possvel
um sistema de trabalho no qual existam a superao das pessoas como recursos e ainda
relaes sociais de produo em relaes de trabalho no alienadas e no estranhadas?
Em que consistiria um novo processo de gesto de pessoas diverso da tergiversao
sobre a velha administrao de recursos humanos? A gesto de RH em nada escondia a
finalidade de tornar o ser humano um recurso como unidade de medida e a fora de
trabalho uma mercadoria. Agora a gesto sem o componente do controle, voltada para a
melhoria da qualidade de vida das pessoas e em busca do sentido substantivo do
trabalho cotidiano, seria bem diferente.
Recomendao final: para uma fertilssima discusso do assunto relaes de trabalho
na economia de servios no paradigma americano, recomenda-se o filme Bread and
roses (Po e rosas), dirigido por Ken Loach. Algum disse que no sculo XX a
degradao do trabalho iria se estabelecer. Essa uma verdade maior para os imigrantes
da nova economia americana (o que hoje tem o pomposo nome de diversidade social,
tnica e racial), em particular para a fora de trabalho feminina. Nele se v tambm o
papel do sindicato e da militncia sindical, trazendo a velha questo da conscincia de
classe em si, categoria hoje to desprezada, e da qualidade de vida dentro e fora do
trabalho, isto , dentro de um edifcio de escritrios em Los Angeles e fora, na
comunidade imigrante dos hispnicos. Apesar do drama e da tragdia de alguns
personagens, o filme tem final feliz, do jeito americano, com a comemorao da conquista
da abertura de negociaes entre a empresa contratante dos servios temporrios, os
trabalhadores do sindicato e os faxineiros desempregados do edifcio. Bom filme! E
sempre importante elaborar um relatrio com suas impresses.
131

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AUTOR
ARNALDO JOS FRANA MAZZEI NOGUEIRA
Professor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo (FEA- USP)
desde 1991 e da PUC-SP desde 1982. Doutor em Cincias Sociais (1996) e mestre em
Cincia Poltica (1990) pelo IFCH-Unicamp. Coordenador tcnico do curso de
especializao em Economia e Gesto das Relaes da Cogeae-PUC-SP (1999-2000).
Professor do Programa de Educao Continuada para Executivos (MBA-RH) da FIA-FEAUSP desde 1997 e coordenador do mdulo Relaes de Trabalho e Sindicalismo.
Membro do Programa de Estudos em Gesto de Pessoas (Progep), da FIA-FEA-USP .Foi
consultor da rea de educao profissional da Fundao Bradesco (2000). Autor de livros,
captulos, vrios artigos e resenhas na rea de sociologia do trabalho.

132

Aprendizagem e gesto do conhecimento

MARIA TEREZA LEME FLEURY
MOACIR DE MIRANDA OLIVEIRA JUNIOR
1. Introduo
Organizaes que enfrentam condies de incerteza, ambientes em mudana e intensa
competio devem ser capazes de aprender e, ao faz-lo, desenvolver novos
conhecimentos. J se tomou lugar-comum afirmar que o recurso mais valioso das
organizaes em um cenrio de mudanas e crescente complexidade so as pessoas.
Temas como capital humano, capital intelectual, inteligncia competitiva e gesto do
conhecimento vm se tomando palavras de ordem nas organizaes, com diferentes
significados e implicaes. Todo processo de aprendizagem e criao de novo
conhecimento comea no nvel individual, isto , nas pessoas. So as pessoas o ponto de
partida e de sus- tentao para a ao estratgica da organizao em seu dia-a-dia.
Esses temas tomam-se cada vez mais importantes em razo do ambiente competitivo em
que se inserem as organizaes. Do ponto de vista da competitividade das empresas, a
perspectiva dominante a anlise da indstria, que tem em Porter (1986) seu principal
representante vem sendo confrontada com a chamada viso da empresa baseada em
recursos (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991, entre outros), que afirma que os recursos e as
competncias da empresa so os principais determinantes de sua vantagem competitiva.
133

Tal viso tem duas implicaes relevantes para os estudos de aprendizagem e gesto do
conhecimento. Primeira, o reconhecimento de que recursos implicam ativos tangveis e
intangveis. Conjuntos de habilidades e conhecimento, desenvolvidos atravs de
processos de aprendizagem, so ativos que desempenham um papel estratgico na
economia do conhecimento. Segunda, medida que os recursos especficos da
empresa recebem maior ateno, questes relacionadas a como eles podem ser
desenvolvidos tornam-se cada vez mais relevantes e decorrem de processos de
aprendizagem (Moingeon e Edmondson, 1996). O conhecimento desempenha um papel
central e estratgico nos processos econmicos, e os investimentos nos ativos intangveis
crescem mais rpido do que os investimentos nos ativos fsicos ou tangveis. Pases,
empresas, pessoas com mais conhecimento so mais bem-sucedidos, produtivos e
reconhecidos.
O objetivo deste captulo propor o debate dos conceitos de aprendizagem e gesto do
conhecimento, no intuito de clarificar idias e encaminhar discusses prticas, atravs do
processo de aprendizagem e gesto do conhecimento que as organizaes podem
desenvolver as competncias necessrias para a realizao de sua estratgia competitiva
(Fleury e Fleury 2000).

2. Recuperao do conceito de aprendizagem

A aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudana provocado por
estmulos diversos e mediado por emoes que podem ou no produzir mudana no
comportamento da pessoa.
Para muitos especialistas, existe uma distino entre o processo de aprendizagem, que
ocorre dentro do organismo de quem aprende, e as respostas emitidas pelo indivduo, as
quais podem ser observveis e mensurveis. Dentro dessa concepo, h duas vertentes
tericas em que, basicamente, os modelos de aprendizagem se sustentam:
>Modelo behaviorista: tem como principal foco o comportamento, que pode ser
observado e mensurado. Nesse caso, planejar o processo de aprendizagem implica
conceb-lo como passvel de observao, mensurao e rplica cientfica.
>Modelo cognitivo: enfoca tanto aspectos objetivos e comportamentais quanto aspectos
subjetivos. Leva em considerao as crenas e as percepes dos indivduos, que
influenciam seu prprio processo de apreenso da realidade.
As discusses sobre aprendizagem em organizaes enrazam-se mais fortemente na
perspectiva cognitivista, enfatizando, porm, as mudanas comportamentais observveis.
3. Aprendizagem organizacional
Em uma organizao, o processo de aprendizagem pode ocorrer em trs nveis:
> Nvel do indivduo: o primeiro nvel do processo de aprendizagem. Est carregado
de emoes positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos.
> Nvel do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado
pelas pessoas do grupo.
134

>Nvel da organizao: o processo de aprendizagem individual, de compreenso e

interpretao partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em
diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos
simblicos. As organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes.
Peter Senge (1990), em seus textos sobre aprendizagem organizacional, comenta que o
ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Infelizmente, a
maioria das instituies sociais orientada mais para controlar o indivduo do que para
propiciar-lhe condies de aprendizagem; recompensa o desempenho das pessoas pela
obedincia a padres estabelecidos, e no por seu desejo de aprender.
Senge foca inicialmente o indivduo, seu processo de autoconhecimento, de clarificao
de objetivos e projetos sociais. Em seguida, esse foco se desloca para o grupo e,
finalmente, atravs do raciocnio sistmico, para a organizao. Senge procurou construir
guias de ao que visam ao desenvolvimento da aprendizagem organizacional por meio
do conhecimento e explicitao dos modelos mentais individuais, de grupo e da
construo de projetos coletivos.
Utilizando a idia de modelos mentais de Senge, Daniel Kim (1993) analisou
a passagem da aprendizagem individual para a coletiva. O autor divide o processo
de aprendizagem em dois nveis:
>Aprendizagem operacional: consiste na aquisio e no desenvolvimento de habilidades

fsicas para produzir aes (know-how).

>Aprendizagem conceitual: ocorre com a aquisio e o desenvolvimento da capacidade
para articular conhecimentos conceituais sobre uma experincia (know-why).
Embora o conhecimento operacional seja essencial para o funcionamento de qualquer
organizao, cada vez mais tem de estar associado ao conhecimento conceitual. Os dois
processos tm de ocorrer em todos os nveis da organizao, ou seja, no deve haver
fronteiras rgidas entre os quadros operacionais, que detm apenas o conhecimento
operacional, e os quadros diretivos, que detm o conhecimento conceitual, superando-se,
assim, a concepo taylorista entre aqueles que pensam e aqueles que fazem. O quadro
a seguir resume algumas das principais definies de aprendizagem organizacional.
Aprendizagem organizacional um processo de identificao e correo de erros
(Argyris,1992)
Aprendizagem organizacional significa im processo de aperfeioar as aes pelo melhor
conhecimento e compreenso (Fiol e Lyles, 1985).
Organizaes que aprendem so organizaes capazes de criar, adquirir e transferir
conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses novos
conhecimentos e insights (Garvin, 1993).
Uma organizao est continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro
(Senge, 1990).
135

Senge apresenta o processo de aprendizagem como um ciclo contnuo, composto de trs

conjuntos de elementos: aptides e habilidades, conhecimentos e sensibilidades, atitudes
e crenas.
Figura 1. Ciclo de aprendizagem proposto por Senge
A partir do desenvolvimento de novas habilidades e aptides, altera-se a compreenso
dos indivduos sobre a realidade. Novos conhecimentos e sensibilidades so ento
incorporados, modificando seus modelos mentais, compostos de idias profundamente
arraigadas, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam
- nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes (Senge, 1994). Novas crenas e
atitudes, baseadas na interpretao da realidade, podero surgir, enriquecendo esse
mecanismo e estimulando o desenvolvimento contnuo de habilidades e aptides,
retroalimentando o sistema, que se transforma em um ciclo reforador.
As etapas de ao e reflexo realimentam-se mutuamente. A gerao e a aplicao de
conhecimento ocorrero a partir da seqncia contnua dessas etapas. A aprendizagem
adquire uma dimenso organizacional quando o ciclo de aprendizado individual se amplia
para a dimenso da organizao.
Nas organizaes, h um processo permanente de mudana, e ele se d com a
mobilizao contnua dos ciclos de aprendizagem individual e organizacional,
caracterizando o estabelecimento da dinmica de aprendizagem constante.

4. Circuitos de aprendizagem
O tema da aprendizagem organizacional ganhou notoriedade a partir do incio da dcada
de 1990, principalmente aps a publicao dos trabalhos de Peter Senge. Os estudos
sobre aprendizagem organizacional, no entanto, j eram recorrentes na rea de
administrao desde a dcada de 1970. Chns Argyris e Donald Schn, em parceria, so
responsveis por alguns dos textos seminais sobre aprendizagem organizacional. A
contribuio mais disseminada de Argyris e Schn (1974, 1978) diz respeito ao conceito
de circuitos de aprendizagem, que trata de como os pressupostos que orientam o
comportamento dos indivduos e grupos nas organizaes podem ser alterados em um
processo de aprendizagem organizacional.
136

Um aspecto fundamental para a melhoria de desempenho e para o sucesso das

organizaes a forma como tratam suas experincias, positivas ou negativas, e como
mantm ou mudam suas diretrizes para a ao organizacional, incorporando essas
experincias. Argyris e Schn (1978) afirmam que nas organizaes o processo que as
habilita a encaminhar suas polticas ou a atingir seus objetivos pode ser chamado de
aprendizagem em circuito simples.
Os autores citam o exemplo de um termostato, capaz de aprender a sentir quando est
muito quente ou frio e, ao receber essa informao, produzir uma ao corretiva. Quando
o processo questiona as bases para a ao, que esto explicitadas nos objetivos e
polticas organizacionais e s vezes em normas de conduta no escritas, pode ser
chamado de aprendizagem em circuito duplo. Voltando ao exemplo do termostato, Argyris
e Schn afirmam que, se alm de detectar o problema o termostato pudesse questionar
as razes pelas quais os problemas (erros) esto ocorrendo, ele estaria desenvolvendo o
processo em circuito duplo.
Schn (1983) empresta de Ashby (1940) o conceito de circuito simples e duplo no sentido
de distinguir o grau de profundidade e extenso em que as mudanas organizacionais
incursas se constituem em aprendizagem. No circuito simples, um feedback conecta o
erro/problema detectado sua estratgia de ao, enquanto as normas que sustentam a
ao so mantidas inalteradas. Como exemplo, ele cita uma falha na produo, a partir da
qual seus membros instituem um novo sistema de trabalho extraordinrio para conduzir a
produo de volta ao nvel desejado.
J a aprendizagem que ocorre no circuito duplo liga o erro ou problema detectado s
estratgias de ao e s normas pelas quais as aes so avaliadas. Utilizando o mesmo
exemplo, quando o trabalho extraordinrio realizado pelo grupo no surte o efeito
desejado e os problemas tomam a ocorrer, necessrio rever algumas questes mais
profundas, os pressupostos ou os valores fundamentais adotados pelo grupo. Por
exemplo: Nossas metas so realistas? Estamos avaliando adequadamente nossos
concorrentes? Nossas estratgias mercadolgicas so as mais adequadas? Definimos
adequadamente nossos segmentos-alvo? Com base nas respostas a essas perguntas,
devem ocorrer mudanas nos pressupostos que orientam as aes dos grupos nas
organizaes. Uma aprendizagem em circuito duplo implica uma profundidade e
amplitude de mudanas bem superior quela que pode ocorrer em circuito simples.
Em outro trabalho, Argyris (1992) afirma que o circuito simples resolve os problemas
visveis, porm no soluciona a questo mais bsica de por que os problemas existem.

No circuito duplo, diz o autor, primeiro necessrio alterar os pressupostos ou valores

fundamentais que governam as aes, ou seja, deve-se aprender uma nova teoria
aplicada. A Figura 2 ilustra bem os dois conceitos de aprendizagem.
Argyris explica que, para que os membros da organizao desenvolvam a capacidade de
produzir circuitos duplos, necessrio desenvolver antes uma cultura que premie aes
dessa natureza, em que os problemas fceis e rotineiros, que no requerem
monitoramento de longo prazo para sua efetivao, sejam tratados como aspectos
inerentes s atribuies dos indivduos na organizao, com a autonomia devida e
prevista nas organizaes que aprendem. Em ambientes turbulentos, a capacidade de
aprender nos dois nveis toma-se ainda mais relevante (Oliveira Jr., 1996).
137
figura 2. Circuito simples e circuito duplo de aprendizagem
Entretanto, foi a partir da divulgao dos trabalhos de Peter Senge sobre as chamadas
learning organizations, ou organizaes que aprendem, que o tema ganhou destaque,
extrapolando o mundo acadmico. evidente, porm, que um pesquisador/consultor, por
mais prestigiado que seja, no consegue por si s deflagrar uma nova onda de
pensamento na administrao se ela no encontrar ressonncia e for consistente com as
necessidades das empresas naquele momento histrico. E foi justamente isso o que
aconteceu com esse conceito e com as propostas de desenvolvimento de dinmicas de
aprendizagem nas organizaes.
por intermdio do processo de aprendizagem que a organizao pode desenvolver as
competncias essenciais ao seu posicionamento estratgico. O processo de
aprendizagem est intimamente ligado gesto do conhecimento nas empresas, como se
ver mais adiante.
5. Aprendizagem e gesto do conhecimento
As organizaes podem no ter crebros, mas possuem sistemas cognitivos e memrias
e desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos relativamente padronizados para hdar
com problemas internos e externos. Tais rotinas vo sendo incorporadas na memria
organizacional. As mudanas em processos, estruturas ou comportamentos no seriam,
por si ss, indicadores de que a aprendizagem realmente aconteceu: necessrio
tambm que esse conhecimento sej a recuperado pelos membros da organizao.
O conhecimento um recurso que pode e deve ser gerenciado para melhorar o
desempenho da empresa. Ela, portanto, precisa descobrir as formas pelas quais o
processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado e investigar como o
conhecimento organizacional pode ser administrado para atender s suas necessidades
estratgicas, disseminado e aplicado por todos como uma ferramenta para o sucesso da
empresa.
Conhecimento pode ser definido como o conjunto de crenas mantidas por um individuo
acerca de relaes causais entre fenmenos (Sanchez, Heene e Thomas,
138

1996), entendendo relaes causais como relaes de causa e efeito entre aes e
eventos imaginveis e suas provveis consequncias. O conhecimento da empresa
fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do
processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido como o conjunto de
informaes associadas expenncia, intuio e aos valores (Fleury e OliveiraJr.,
2001).
possvel distinguir dois tipos de conhecimento: o explcito e o tcito. O conhecimento
explcito, ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal,
sistemtica, enquanto o conhecimento tcito possui uma qualidade pessoal, tomando-se
mais difcil de ser formalizado e comunicado: O conhecimento tcito profundamente
enraizado na ao, no comprometimento e no envolvimento em um contexto especfico
(Nonaka, 1994).
O conhecimento tcito, segundo Nonaka, consiste em parte de habilidades tcnicas, o
tipo de destreza informal e de difcil especificao incorporado ao termo know-how
(Nonaka, 2001).
Na viso de Spender (2001), tcito no significa conhecimento que no pode ser
codificado, mas que ainda no foi explicado. O autor menciona que o conhecimento tcito,
rio local de trabalho, apresenta trs componentes:
> Consciente: facilmente codificvel, pois o indivduo consegue entender e explicar o que
est fazendo.
> Automtico: o indivduo no tem a conscincia de que o est aplicando.
> Coletivo: conhecimento desenvolvido pelo indivduo e compartilhado com outros;
resultado da formao aprendida em um contexto social especfico.
Pode-se distinguir diversos nveis de interao social atravs dos quais se cria
conhecimento na organizao. importante que a organizao seja capaz de integrar
aspectos relevantes do conhecimento desenvolvido a partir dessas interaes. A fim de
apresentar uma compreenso melhor de como o conhecimento criado e de como a
criao do conhecimento pode ser gerenciada, Nonaka e Takeuchi (1995) propem um
modelo de converso de conhecimento. Ele pressupe quatro formas de converso de
conhecimento.
139

Por socializao os autores entendem a converso que surge da interao do

conhecimento tcito entre indivduos, principalmente atravs da observao, imitao e
prtica. A chave para adquirir conhecimento desse modo a experincia compartilhada.
Combinao uma forma de converso do conhecimento que envolve diferentes
conjuntos de conhecimento explcito controlados por indivduos. O mecanismo de troca
pode ser reunies, conversas por telefone e sistemas de computadores, que tornam
possvel a reconfigurao da informao existente, levando a um novo conhecimento.
Internalizao a converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito, no qual
os autores identificam alguma similaridade com a noo de aprendizagem.
Externalizao a converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito, apesar
de este no ser um conceito bem desenvolvido, de acordo com os autores.
A abordagem de criao de conhecimento de Nonaka (1994) e Nonaka e Takeuchi (1995)
estabelece importantes nexos com o trabalho de Brown e Duguid (1991): Tentativas de
resolver problemas prticos freqentemente geram relaes entre indivduos que podem
proporcionar informao til. A troca e desenvolvimento de informao dentro dessas
comunidades em amadurecimento facilitam a criao de conhecimento, estabelecendo

uma relao entre as dimenses rotineiras do trabalho do dia-a-dia e aprendizagem e

inovao ativas (Nonaka, 1994). Essas comunidades representam, portanto, um papelchave no processo de socializao apresentado por Nonaka e Takeuchi, no qual o
conhecimento tcito entre indivduos integrado, passo importante para o
desenvolvimento de conhecimento coletivo na empresa.
Nonaka (1994) e Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que os quatro modos de converso
de conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cclica e denominam o
conjunto dos quatro processos de espiral de criao de conhecimento. Nessa espiral,
conhecimento comea no nvel individual, move-se para o nvel grupal e ento para o
nvel da empresa. medida que a espiral de conhecimento sobe na empresa, ela pode
ser enriquecida e estendida, seguindo a interao dos indivduos uns com os outros e
com suas organizaes. A criao de conhecimento organizacional requer a partilha e a
disseminao de experincias individuais. Em alianas entre empresas, cada processo
deve proporcionar um caminho para que gerentes estejam expostos a conhecimento e a
idias fora dos limites tradicionais da organizao (lnkpen, 1996).
Nonaka (1994) explica que existem diversos gatilhos que induzem os modos de
converso de conhecimento. A socializao normalmente se inicia com a construo de
um time ou campo de interao, o que facilita a troca de perspectivas e de experincias
entre seus membros. A extemalizao pode ser iniciada com sucessivas rodadas de
dilogo, em que a utilizao de metforas pode ser estimulada para ajudar os membros
do grupo a articular suas perspectivas e a revelar conhecimento tcito. A combinao
facilitada pela coordenao entre membros do time e outras reas da organizao e pela
documentao do conhecimento existente. A internalizao pode ser estimulada por
processos de aprender fazendo (learning by doing), em que os indivduos passam pela
experincia de compartilhar conhecimento
140

explcito gradualmente traduzido, em um processo de tentativa e erro, em diferentes

aspectos de conhecimento tcito.
Socializao, externalizao, combinao e intemalizao devem ser integradas como
etapas de um processo contnuo e circular que ocorre no meio de um grupo, coletividade
ou comunidade de praticantes na organizao. Como conseqncia, esse processo
basicamente interdependente. A prtica desenvolve a compreenso, que pode
reciprocamente mudar essa prtica e estend-la comunidade, de forma que
conhecimento e prtica estejam inter-relacionados (Browri e Duguid, 2001).
No processo de transferncia do conhecimento tcito, pode haver imperfeies, j que
no diretamente aproprivel. Trata-se de um conhecimento muito especfico realidade
daquela determinada atividade, por isso sua transferncia difcil, custosa e incerta. J o
conhecimento explcito, de fcil transferncia, corre o risco de ser revendido, perdido ou
comercializado por algum que o adquire, o que o torna mais acessvel a concorrentes
potenciais.
Alguns especialistas aconselham as empresas a se concentrar no desenvolvimento de
conhecimento explcito que possa ser retido atravs de patentes e copyrights e tambm
no desenvolvimento de conhecimento coletivo tcito, que, embora mais difcil de transferir,
mais fcil de proteger.
Segundo Spender (2001), embora o conhecimento seja um importante ativo fluido, ele
necessita de gerenciamento. O autor parte da crena de que o conhecimento no pode
ser gerenciado a menos que seja identificado. O conhecimento identificado quando faz

sentido para a organizao, ou seja, quando est relacionado com seus objetivos
estratgicos. Nesse sentido, a identificao, o monitoramento, a reteno dos
conhecimentos e competncias-chave para a organizao constituem processos cruciais
para o seu posicionamento estratgico.
6. Carter estratgico do conhecimento
Trs pontos principais acerca da natureza intrnseca do conhecimento so relevantes
para a ao estratgica (Oliveira Jr., 2001):
a definio de qual conhecimento realmente vale a pena ser desenvolvido pela empresa;
as formas pelas quais possvel ou no que esse conhecimento venha a ser
compartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem para a empresa;
> as formas pelas quais o conhecimento que constitui a vantagem da empresa pode ser
protegido.
Embora seja comum a disseminao e o compartilhamento do conhecimento por todos
nas empresas, existem tambm conjuntos de conhecimento pertencentes somente a
alguns indivduos, a pequenos grupos ou a reas funcionais. Para tomar o conhecimento
acessvel a toda a organizao, as empresas buscam codific-lo e simplific-lo. Procuram
estabelecer uma linguagem comum, permitindo, assim, a criao de uma estrutura para o
conhecimento organizacional.
Os esforos para agilizar a multiplicao do conhecimento atual e tambm de um novo
conhecimento reproduzem um paradoxo central: a codificao e a simplificao do
conhecimento acarretam maior facilidade de imitao (Kogut e Zander, 1992). Apesar da
necessidade estratgica de as empresas transferirem conhecimento
141

para se desenvolver, preciso evitar que os competidores tenham facilidade de imitao,

o que levaria corroso da vantagem competitiva anteriormente estabelecida.
Segundo Grant (1996), para que o conhecimento agregue valor organizao, algumas
condies devem ser observadas:
>Transferibilidade: capacidade de transferir conhecimento no apenas entre empresas,
mas principalmente dentro da empresa.
>Capacidade de agregao: associada transferncia de conhecimento. Capacidade de
o conhecimento transferido ser agregado pelo recebedor e adicionado a conhecimentos
previamente existentes.
>Apropriabilidade: habilidade do proprietrio de um recurso em receber retorno
equivalente ao valor criado pelo recurso.
>Especializao na aquisio de conhecimento: reconhece que o crebro humano
possui capacidade limitada de adquirir, armazenar e processar conhecimentos. Como
conseqncia, para que o conhecimento seja adquirido, so necessrios indivduos
especialistas na aquisio, armazenagem e processamento em alguma rea do
conhecimento.
>Importncia para a produo: parte do pressuposto de que o insumo crtico para a
produo e a principal fonte de valor o conhecimento. fundamental que o
conhecimento agregue valor ao processo produtivo.
Aes relacionadas com a criao e a transferncia de conhecimento devem estar
comprometidas com o desenvolvimento das competncias estratgicas definidas pela

empresa. A natureza do conhecimento agregado s competncias ser decisiva para a

sustentabilidade da vantagem competitiva conferida por tal competncia (Oliveira Jr.,
1999 e 2001).
O conhecimento pode ser desenvolvido internamente na empresa, pode ser coletado
externamente (por exemplo, pela contratao de pessoas que detm o conhecimento
necessrio e pelo monitoramento do ambiente externo) ou pode ser desenvolvido atravs
de relaes de parceria ou alianas estratgicas com empresas, universidades ou
instituies externas organizao.
Por meio de processos de aprendizagem que cruzam conjuntos de conhecimentos
individuais, unidades individuais isoladas e parcerias com outras organizaes, forma-se
o know-how coletivo, ou conhecimento coletivo, no qual esto insendas as competncias
essenciais da empresa. Tal conhecimento, aperfeioado pela prtica de trabalho, possui
uma natureza dinmica para atender s demandas contnuas do mercado.
Em suma, ao analisar como uma organizao gerencia o conhecimento, possvel
distinguir trs momentos nesse processo:
>aquisio e desenvolvimento de conhecimentos;
>disseminao do conhecimento;
>construo da memria.
142

Figura 3. Gesto do conhecimento

6.1 AQUISIO E DESENVOLVIMENTO DE CONHECIMENTOS

A aquisio de conhecimentos e o desenvolvimento de competncias podem ocorrer por
processos proativos ou por processos reativos.
Os processos proativos incluem a experimentao e a inovao, que implicam a gerao
de novos conhecimentos e metodologias, criando novos produtos ou servios com base
em situaes no rotineiras. A experimentao usualmente motivada por oportunidades
de expandir horizontes, e no pelas dificuldades existentes.
Os processos reativos compreendem trs modalidades:
>Resoluo sistemtica de problemas: nos ltimos anos, esse processo ganhou
especial destaque em virtude dos princpios e mtodos dos programas de qualidade.
Suas ferramentas esto atualmente disseminadas, como diagnstico feito com mtodos,
uso de informaes para a tomada de decises e uso de instrumental estatstico para
organizar os dados e proceder a inferncias.
>Experincias realizadas por outros: a observao das experincias realizadas por outras
organizaes pode constituir um importante caminho para a aprendizagem
organizacional. O benchmarlzing, por exemplo, tem sido usado como ferramenta para
repensar a prpria organizao.
>Contratao de pessoal: o chamado sangue novo pode constituir importante fonte de
renovao dos conhecimentos da organizao.
6.2 DISSEMINAO DO CONHECIMENTO

Pode ocorrer por processos diversos:

>Comunicao e circulao de conhecimentos: o conhecimento precisa circular rpida e
eficientemente pela organizao. Observa-se que novas idias tm maior impacto quando
compartilhadas coletivamente do que quando so propriedade de poucos.
>Treinamento: talvez seja a forma mais corriqueira de pensar o processo de
aprendizagem e disseminao de novas competncias.
>Rotao de pessoas: por reas, unidades, posies na empresa, de forma a vivenciar
novas situaes de trabalho e compreender a contribuio das diferentes posies para o
sistema-empresa.
143

>Trabalho em equipes diversas: a interao com pessoas de background cultural

diferente em termos de origem, formao ou experincia profissional propicia a
disseminao de idias e o surgimento de propostas e solues para os problemas.
6.3 CONSTRUO DA MEMRIA
A construo da inemna organizacional refere-se ao processo de armazenagem de
informaes com base na histria organizacional, as quais podem, assim, ser
recuperadas e auxiliar na tomada de decises. As informaes so estocadas, e tanto as
experincias bem-sucedidas como as malsucedidas devem ser de fcil recuperao e
estar disposio das pessoas.
Uma organizao pode existir independentemente deste ou daquele indivduo. O foco nas
atividades cognitivas individuais, como elemento central no processo de aquisio de
informaes, reflete um construto ativo da memria.
Entretanto, interpretaes de problemas variam conforme os indivduos. A tendncia
coerncia que caracteriza as interpretaes organizacionais possvel pela partilha de
informaes; assim, transcende o nvel individual. Isso mostra como a organizao
preserva o conhecimento do passado, mesmo quando alguns elementoschave a deixam.
As interpretaes do passado esto embutidas em sistemas e artefatos, em estruturas e
nos indivduos.
: Alguns autores diferenciam duas estratgias para a construo da memria
organizacional (Hansen, Nohria e Tierney, 1999): primeiro, por meio de estratgias mais
centralizadoras, com a construo de bancos de dados, em que o conhecimento
codificado e estocado e depois disponibilizado para todos os membros da organizao
estratgia particularmente relevante para o conhecimento explcito; segundo, atravs do
indivduo, que disponibiliza o conhecimento para os demais membros por sua rede de
interaes isso particularmente relevante para o conhecimento tcito.
Em suma, a gesto do conhecimento est imbricada nos processos de aprendizagem nas
organizaes e na conjugao destes trs processos: aquisio e desenvolvimento de
conhecimentos, disseminao de conhecimentos e construo de memrias. Ocorre
assim um processo coletivo de elaborao das competncias necessrias organizao.
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145

AUTORES
MARIA TEREZA LEME FLEURY
Vice-diretora e professora titular da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEAIUSP), atua na rea de recursos
humanos. Mestre e doutora em Sociologia pela Faculdade de Filosofia, Letras e Cincias
Humanas da USP e ps-graduada pela Universidade Stanford (EUA). Editora da Revista
de Administrao da USP (RAUSP) e coordenadora do Programa de Ps-Graduao da
FEA, tendo orientado diversos trabalhos de dissertaes de mestrdo e teses de
doutorado. Diretora cientfica da Associao Nacional de Programas de Ps-Graduao
em Administrao (Anpad) e responsvel por cursos de ps-graduao sobre cultura e
poder nas organizaes e mdulos sobre processos de mudanas e cultura
organizacional nos cursos de MBA da USP Desenvolve atividades de pesquisa,
diagnstico de clima e cultura organizacional para empresas estatais e privadas,
nacionais e muhinacionais, como FMC, Aracruz Celulose e Dow Qumica, entre outras.
autora de diversos livros.
MOACIR DE MIRANDA OLIVEIRA JUNIOR

Doutor em Administrao pela FEA-USP e professor da PUC-SP e da Fundao Dom

Cabral. Foi pesquisador visitante da Universidade Cambrige (1997/1998), na Inglaterra.
Consultor de empresas e professor convidado dos programas de MBA da Fundace-USP,
em Ribeiro Preto, e da FIA-USP, em So Paulo.

146

Mudana e transformao organizacional

ROSA MARIA FISCHER
1. Mudando os paradigmas da mudana
Nos mesmos rios entramos e no entramos, somos e no somos. Ningum
atravessa duas vezes o mesmo rio. Essa reflexo, atribuida a Herclito, filsofo
grego do sculo V a.C., provavelmente a mais citada assertiva para ilustrar que
a mudana um atributo inerente natureza humana e s relaes do homem em
sociedade. Nem a pessoa que atravessa o rio permanece a mesma cada vez que
o faz, nem o rio, seguindo o caminho irrevogvel de seu fluxo, consegue banhar
com as mesmas guas os ps daquele que o atravessa em diversas
oportunidades.
O curso do tempo, essa entidade abstrata criada pela necessidade humana de
conhecer e controlar, o primeiro e o mais inexorvel determinante para que
todas as coisas estejam em permanente processo de mudana. Seja na natureza,
seja no ambiente social culturalmente delimitado, todos os elementos com
ritmos e velocidades especficos a cada um vivenciam alteraes que os
tornam diferentes, em maior ou menor grau, do que eram no momento anterior e
do que sero no momento seguinte.
As organizaes no escapam a essa inexorabilidade. Ainda que a observao do
funcionamento e do desempenho de uma organizao
147
cause a impresso de permanncia, uma anlise mais aprofundada permitir
identificar indcios de modificaes em curso. Alguns desses indcios so mais
visveis porque alteram caractersticas muito evidentes, como episdios de
crescimento organizacional acelerado ou quando a organizao decide,
intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus
procedimentos tcnicos ou administrativos.
Como os quadros de mudanas intencionais ou mais radicais so mais evidentes,
tende-se a consider-los nicos e a subestimar a importncia dos processos de
mudana contnuos, que constituem a dinmica prpria de cada, organizao.
Essa tendncia permitiu que a produo de conhecimentos sobre mudana
organizacional fosse muito displicente, tratando-a como um fenmeno episdico
que poderia ser administrado de forma circunstancial.
At a dcada de 1970, a teoria das organizaes oferece pouco espao ao

tratamento do tema, ressaltando mais os aspectos e os desdobramentos

negativos do que orientando o gestor sobre as formas de lidar com esse
fenmeno, que, afinal, constitua parte inerente da entidade organizacional.
A teoria das organizaes, principalmente a originada da produo americana,
estava sustentada por um paradigma explicativo da estrutura e funcionamento das
organizaes que preconizava sua estabilidade. Estabilidade, aqui, era sinnimo
de perenidade, de permanncia no tempo e no espao. Isto , as organizaes
e nesse caso, principalmente, a grande corporao industrial, que era o tipo de
organizao para quem se produziam as teorias de gesto deveriam ser
administradas de forma a permanecer grandes e poderosas.
Essa viso de mundo e de como as organizaes devem estar nesse mundo ,
evidentemente, um paradigma que contm em si os elementos ideolgicos e os
juzos de valor prprios desse mesmo mundo; vale dizer, dessa poca, dos
ambientes socioeconmicos nos quais so formulados, da correlao de foras
que caracteriza tais ambientes e das perspectivas desejadas para o
desenvolvimento desse cenrio.
O paradigma da estabilidade no nega que as organizaes esto em mudana
constante, porm pressupe que as alteraes possam ser sempre to
harmnicas e sutis que tais modificaes sejam sempre incrementais e,
principalmente, nunca desestabilizem o desempenho organizacional. Mudanas
em larga escala, que abranjam diversos espaos da organizao ou alterem
diferentes processos, afetando as pessoas e suas relaes, so encaradas, no
escopo desse paradigma, como crises de alto risco geradoras de conflitos
inadministrveis. Por isso, esse tipo de mudana deveria ser evitado, todo esforo
da administrao deveria ser colocado na manuteno do status quo e, quando
uma modificao fosse absolutamente inevitvel, o gestor deveria circunscrev-la
ao mnimo espao organizacional.
148
A viso de mudana que prevaleceu na teoria e prtica administrativa at os anos
1960 fortaleceu algumas caractersticas bsicas do modelo de managernent
fundamentado no paradigma da estabilidade. Entre elas destacam-se:
>- o papel mais importante do gestor o controle , para assegurar que
procedimentos sejam realizados sempre conforme as rotinas-padro;
>- para desempenhar com eficincia esse tipo de controle, o gestor deve
centralizar as informaes, as decises e o comando das aes;
>- quando administra uma mudana, o gestor deve limitar sua abrangncia ao
espao organizacional mnimo necessrio , evitando que as alteraes
contaminem grupos de pessoas e funes organizacionais que no estejam
diretamente relacionados com as caractersticas da organizao que esto sendo
alteradas;
149
> o gestor deve conceber e implementar um projeto que permita implantar a
mudana em prazo reduzido, com o mnimo de recursos e com o foco em metas
estritamente controladas.

Como se v, o tratamento da mudana organizacional como um mal necessrio

refletia uma viso de mundo para a qual o controle era a funo mais importante;
o sucesso era assegurado pela capacidade de reproduzir rotinas e procedimentos,
e a inovao mesmo quando valorizada como expresso da mdernidade
deveria ser temida e afastada porque trazia consigo a fragmentao da ordem
vigente.
A partir da dcada de 1970, contudo, essa viso modificada pelas profundas
alteraes de natureza social, econmica e poltica que comeam a afetar o
mundo dos negcios, pressionando as organizaes empresariais a rever seus
modelos de gesto e, portanto, os paradigmas que lhe do sustentao. Da em
diante, o conceito de mudana como acontecimento tpico e pontual,
gerenciado no mbito de um projeto especfico e restrito comea a se mostrar
insuficiente para dar conta de uma realidade muito mais complexa e
multidimensionada.
O paradigma da estabilidade cede espao ao paradigma da transformao
organizacional. Foi um momento em que a teoria precisou ampliar seu espectro e
aprofundar sua abordagem porque as organizaes, principalmente as empresas,
estavam vivenciando processos nos quais as mudanas no eram simplesmente
lineares e incrementais, mas abrangentes e transformadoras; elas no afetavam
apenas algumas reas organizacionais, mas espraiavam-se por diferentes
espaos, atingindo, simultaneamente, diversos processos; as mudanas no
estavam focadas em um elemento da organizao, mas tinham um carter
multidimensional.
Impressionados com a amplitude desses processos, alguns autores dos anos
1970 e 1980 lanaram o conceito de mudanas de larga escala, definindo-as
como uma transformao durvel no carter organizacional que altera
significativamente a performance da organizao (Lawler III, 1989).
Quando falam de carter organizacional, os autores dessa linha de pensamento
referem-se ao que se poderia denominar de caractersticas genticas da
organizao:
> a natureza dos produtos ou servios que justificam sua existncia;
os processos produtivos que adota para realiz-los, assim como os procedimentos
administrativos e as prticas gerenciais com que conduz tais atividades;
> o modo como estrutura e distribui os espaos, as atribuies e as
responsabilidades;
> os critrios de integrao, coordenao e diferenciao com os quais determina
os padres de relaes internas;
> os canais de relacionamento que estabelece com o ambiente em que est
inserida, com os stakeholders com quem interage e com as comunidades sociais
que esto em seu entorno.
Considerando a multidimensionalidade dessas caractersticas, constata-se que a
mudana organizacional no pode mais ser vista como um projeto isolado que
150
ocorre esporadicamente no cotidiano organizacional, instalando alteraes em
algum aspecto da estrutura, ou em alguma etapa de um processo, e depois se

encerra, devolvendo a organizao a um novo patamar de estabilidade. Sendo de

larga escala, abrangente, profunda e multidimensional, a mudana tem de ser
conceituada, concebida e gerenciada como um processo de transformao
contnua.
A reconceptualizao, aqui proposta, do conceito de mudana como definido no
paradigma da estabilidade para o conceito de transformao organizacional no
se reduz a preciosismo acadmico. De fato, reflete o rearranjo do ambiente no
qual as organizaes esto inseridas. Os fenmenos recentes da ampliao do
acesso tecnologia da comunicao, do redesenho das relaes econmicas no
mundo glo151
balizado e das mudanas comportamentais que eles desencadearam vem
condicionando empresas e organizaes de todos os tipos a reverem suas
caractersticas genticas.
O conceito de transformao, no lugar da concepo anterior de mudana
organizacional, reflete tambm uma profunda alterao da viso de mundo e do
contedo ideolgico dos modelos de gesto. O paradigma da transformao
pressupe que o esforo de direcionamento de uma organizao deve estar
voltado para o aperfeioamento contnuo, e no para a estabilidade de normas,
padres e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros. E
que o gestor deve funcionar como facilitador de condies e recursos que
propiciam o desenvolvimento permanente. Ele no centraliza, mas mobiliza, as
informaes e o conhecimento; ele no limita, mas amplia, a participao e o
intercmbio; ele no restringe a abrangncia, mas coordena as aes especficas
de mudana para assegurar sua integrao.
2. Modelando o processo de transformao
A concepo e a implantao de um processo de mudana organizacional exigem
que se assuma um conjunto de pressupostos bsicos. O primeiro que nas
modernas organizaes complexas que atuam no mbito do Estado, do mercado
ou do chamado terceiro setor a transformao organizacional um dos processos
organizacionais inerentes dinmica de funcionamento e s estratgias de ao
definidas pela organizao. Ela funciona como um processo contnuo de
construo e reconstruo do significado da organizao, com o qual se busca
aperfeioar sistemas, processos, polticas e prticas que constituem sua gesto e
desenvolver as competncias pessoais e organizacionais que constituem
seu mais valioso patrimnio. Como um dos mais importantes processos
organizacionais, a transformao no pode ocorrer de forma imprevista e
extempornea, ao sabor de acontecimentos fortuitos, mas deve ser modelada e
gerenciada com instrumentos que assegurem sua internalizao nas esferas mais
ntimas da organizao.
O pressuposto seguinte estabelece a conexo entre estratgia e transformao.
Isto , o diagnstico de por que mudar e o que mudar depende da clara
compreenso de como interagem dois plos de qualquer organizao: de um lado,
o direcionamento estratgico, constitudo pelo intento estratgico e pelos focos
que direcionam as estratgias propriamente ditas; de outro, o conjunto de

elementos que integram o contedo de sua gesto e cuja composio determina

seu nvel de excelncia.
A Figura 1 ilustra a sinergia entre os componentes da lgica do funcionamento
organizacional. O direcionamento estratgico a face visvel do desempenho
organizacional, como a organizao quer ser vista e como ela vista e avaliada
nas relaes estabelecidas com o ambiente externo. pelo desempenho dessa
engrenagem que ela mensurada em termos de competitividade externa. Ter
atingido ou no os focos de suas estratgias confere-lhe a medida de sucesso ou
fracasso.
Contudo, apesar de sua visibilidade predominante, a engrenagem do
direcionamento estratgico no tem fora motriz prpria. Ela depende do
acionamento da
152
:Figura 1.
Sinergia entre os componentes da lgica do funcionamento
organizacional
energia e da velocidade que so produzidas e lhe so transferidas pelo movimento
da engrenagem menor. Esta composta de todos os elementos constituintes da
configurao organizacional, e seu funcionamento gera um fator que se pode
chamar, provisoriamente, de competitividade interna por analogia com o
desempenho competitivo usado para mensurar a organizao. A competitividade
interna no um indicador de concorrncia entre os componentes do contexto
interno, mas do grau de higidez, de condicionamento, de prontido com que se
apresentam no processo de gerir a organizao2.
comum que esses componentes apresentem diferentes graus de desenvolvimento
e aptido para alavancar a competitividade externa. A organizao pode, por
exemplo, dispor de excelentes instrumentos de gesto, porm no oferecer s
pessoas condies de desenvolver habilidades que faam esses instrumentos
funcionar com rendimento mximo. Ou ento foram feitos investimentos para
modelar uma estrutura organizacional moderna e flexvel, mas nenhum
aperfeioamento foi levado a efeito para superar as deficincias de comunicao
interna. Assincronias desse tipo no impedem o funcionamento da organizao,
mas acarretam perdas e disfunes que, se no podem ser diretamente
observveis no movimento da engrena153
gem menor, com certeza estaro refletidas nos resultados do desempenho da
engrenagem maior.
O terceiro e ltimo pressuposto o de que a transformao organizacional s se
efetiva com as pessoas, para as pessoas e atravs do envolvimento e do
comprometimento das pessoas. Portanto, a cultura da organizao deve se
fundamentar na valorizao do ser humano, de seu trabalho, da inteligncia que
ele aplica nesse trabalho e na gerao de conhecimento organizacional advinda

da inter-relao pessoalsaber/organizao.
O grau de competitividade que a empresa revela no ambiente externo como
resultado de suas estratgias de ao condicionado pelo nvel de
desenvolvimento de sua competitividade interna. Esta resulta de um processo de
gesto que mobiliza a inteligncia e o conhecimento organizacional para que a
organizao se desenvolva e se aperfeioe continuamente. Esses
aperfeioamentos ocorrem, concomitantemente, em diversos aspectos da
organizao como a definio de focos estratgicos, o modelo organizacional e
seus sistemas de gesto, as polticas e os processos organizacionais, as tcnicas
e os instrumentos gerenciais , mas esto modelados em um processo
transformacional que os agrega em linhas de ao sinrgicas.
Tal modelagem exige que o processo de mudana seja enfocado segundo uma
abordagem contextualista, pois tanto os fatores do ambiente externo como os do
ambiente interno influem no sentido e na orientao da transformao. O contexto,
o contedo e o processo da mudana so as respostas para trs questes bsicas
e preliminares a sua concepo: por que mudar, o que mudar e como mudar
(Pettigrew, 1986).
O desafio de mudar uma organizao no se resolve apenas com a percepo da
necessidade de inovar e remodelar seu perfil, mas envolve o desafio de encontrar
o modo mais adequado de como mudar e conseguir transformar a organizao no
sentido determinado pela percepo do que preciso mudar. Esse como
prprio das especificidades de cada organizao e do desejo de mudana
expresso em seus objetivos estratgicos. Por isso, o como mudar passa,
necessariamente, pelo desenvolvimento das pessoas, pela capacidade que elas
tm e querem disponibilizar para compreender e internalizar os valores da
mudana, transformando-os em prticas organizacionais que concretizem o
desejo de transformao.
Em seu design, o processo deve admitir, necessariamente, os parmetros de
abrangncia, integrao e sustentao. O processo precisa ser abrangente, a fim
de conter, simultaneamente, os aspectos organizacionais e os aspectos tcnicos e
comportamentais que configuram o cenrio especfico de cada organizao.
Integrado, para atuar em diversas esferas e atravs de diferentes linhas de ao,
mantendo a consistncia interna essencial manuteno e solidez do processo.
Sustentado, com o objetivo de buscar a consecuo de metas concretas de
transformao, com resultados observveis atravs de indicadores do
desempenho das pessoas e dos negcios.
Para dar conta dessa amplitude, o processo de transformao organizacional deve
se constituir em um eixo gerador de mudanas organizacionais que guardem
consistncia entre si e estejam sempre voltadas para o desenvolvimento da
competitividade interna da organizao. Vale dizer, mobilizar a inteligncia
organizacional
Figura 2.
Etapas do processo de transformao
organizacional

estocada, otimizando o emprego dos recursos humanos e estimulando o

desenvolvimento de suas competncias pessoais e profissionais.
Concebido desse modo, o processo busca delinear um modelo de gesto focado
em resultados; identificar os fatores restntores e facilitadores de sua
implementao; gerar um programa de disseminao que assegure a
compreenso e a adeso do pblico interno; delinear os instrumentos gerenciais
necessrios para alcanar a excelncia de gesto.
A metodologia empregada na concepo e implementao do processo de
transformao organizacional pode ser sintetizada no modelo de quatro etapas
interdependentes: auscultao, concepo, disseminao e sustentao. Como as
transformaes organizacionais so processos, e no uma sucesso de
mudanas estanques e isoladas, as etapas podem tanto se sobrepor umas s
outras como ser conduzidas concomitantemente, conforme as especificidades do
processo de transformao organizacional. Assim, a ntida separao entre as
etapas do processo mostrada na Figura 2 apenas um recurso utilizado para
facilitar a compreenso dos objetivos, das finalidades e dos procedimentos
empregados em cada fase.
155
A primeira etapa do processo denominada auscultao. Nela realizam-se os
levantamentos e as anlises de dados que ajudam a identificar as caractersticas
dos processos de trabalho, os fluxos de comunicao e a interao entre as
diferentes reas organizacionais. O objetivo dessa abordagem analtico-descritiva
determinar os fatores restritores e alavancadores da eficincia dos
procedimentos e da eficcia dos resultados das prticas administrativas, tcnicas
e gerenciais em uso na organizao.
As atividades desenvolvidas nessa etapa diferenciam-se de um diagnstico
organizacional tradicional em virtude das seguintes caractersticas:
> trata-se de uma interveno breve que busca evitar a morosidade inerente aos
levantamentos minuciosos, pois eles geralmente tendem a perder sua efetividade
diagnstica;
> supera a superficialidade do levantamento breve mediante o emprego de
tcnicas interativas; elas possibilitam que o prprio agente da ao coopere no
levantamento, na anlise e na interpretao dos dados e vivencie, assim, um
processo de aprendizagem organizacional;
utiliza uma anlise focada, isto , com base no uso de dados secundrios da
prpria organizao, seleciona previamente os processos ou reas-chave para
levantamento e anlise, partindo do pressuposto de que as intervenes de
aperfeioamento organizacional nesses pontos focais exercero o efeitodemonstrao ou, ainda, um efeito sinrgico sobre as reas/processos em
interao.
Na auscultao, so tambm mapeados e analisados os projetos de
aperfeioamento organizacional j existentes na organizao, para verificar a
possibilidade de adequ-los e integr-los ao processo de transformao em
delineamento. Evita-se, dessa forma, desperdiar recursos e energia j
mobilizados, bem como desrespeitar os padres prprios da cultura

organizacional. Parte-se do pressuposto de que a organizao pode ter, dentro de

si prpria, idias que possam gerar as melhores solues para seus problemas de
desenvolvimento.
J nessa etapa inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o
corpo diretivo, gerencial e tcnico da organizao, que participa das atividades de
levantamento de dados, elaborao de informaes e gerao de anlises. O
objetivo impedir que o diagnstico deixe de incorporar a viso e os valores da
comunidade organizacional, tendendo a expressar a extemalidade da concepo
do dever ser da organizao. Empregam-se tcnicas tradicionais de
levantamento de dados, como o mapeamento de documentos e a aplicao de
questionrios padronizados e de entrevistas semi-estruturadas, visando coletar
material quantitativo e qualitativo. Todo o material sistematizado e pr-analisado
e, em seguida, submetido a anlises em profundidade e/ou detalhamento; recebe
tambm sugestes de aperfeioamento, por meio de clnicas temticas e/ou
workshops estruturados.
importante que a apresentao e a anlise dos resultados da auscultao sejam
compartilhadas, de modo que haja clareza e concordncia quanto aos principais
problemas da organizao, pois em tomo deles, em ltima instncia, que a
organizao dever trabalhar para conceber propostas de mudana e
aperfeioamento. Os
156
participantes dos eventos de apresentao dos resultados da fase de auscultao
so, geralmente, os provveis componentes de um grupo estratgico, que se
encarregar de formular e disseminar as proposies de mudanas que compem
o processo de transformao. Recomenda-se que o grupo seja formado por
pessoas de reas e nveis hierrquicos heterogneos na organizao e que
detenham um perfil de competncias que lhes possibilite assumir o objetivo de
conceber a transformao e gerir sua transio sem que haja uma ruptura da
legitimidade do poder organizacional.
A etapa de concepo do processo de transformao organizacinal representa a
transio entre a constatao de problemas, carncias e necessidades de
aperfeioamento tcnico e gerencial e a construo de uma forma exeqvel de
conceber e implementar as mudanas e os aperfeioamentos de curto e mdio
prazo. Aqui, o conceito de construtivismo no constitui uma referncia superficial,
mas um fundamento filosfico da metodologia de trabalho, que se concretiza no
planejamento e na execuo de atividades interativos, nas quais o grupo de
mobilizao formado desde a fase inicial do processo e, eventualmente, outros
grupos organizacionais atuando em sistema de network engajam-se nas tarefas
de criar solues para os problemas identificados e delinear linhas de ao que
visam incrementar a eficincia organizacional.
Nessa fase h uma ampla utilizao de diferentes tcnicas participativas com o
objetivo de construir parmetros e indicadores, definir papis e internalizar a
metodologia de modelagem da concepo. Realizam-se reunies com os
principais gestores da organizao para definir a composio do grupo de
mobilizao, que ser o principal responsvel pela gesto do processo de

transformao.
O grupo pode ser constitudo de dez a cinqenta gestores, dependendo do
tamanho da organizao. No existe regra para definir quem deve ou no
participar dele, porm importante que haja membros de diferentes reas
organizacionais e de distintos nveis hierrquicos. Os participantes devem ter
predisposio para trabalhar em grupo, flexibilidade para lidar com situaes de
incerteza e mudana, alm de conhecimentos e habilidades tcnicas e
comportamentais adequados para esse tipo de atividade.
O grupo de mobilizao deve ser responsvel pela gesto e disseminao do
processo de transformao, pela integrao do planejamento e da ao
institucional e pelo monitoramento de resultados tambm ser o principal elo de
comunicao e a interface com a estrutura formal. No necessrio, e em alguns
casos preciso at mesmo evitar, que o grupo assuma carter representativo,
embora seja importante que seus componentes tenham facilidade de assumir a
liderana situacional e de desempenhar o papel de formadores de opinio.
O grupo deve se reunir com freqncia predeterminada para definir as diretrizes
do processo de mudana e apresentar propostas de encaminhamento para
superar as dificuldades. Gradualmente, o grupo vai adquirindo uma posio
estratgica e concentrando informaes e poderes que lhe imprimem o status de
estrutura informal de poder, a qual passa a atuar simultaneamente com a
organizao formal, definida pelas linhas de autoridade e responsabilidade
tradicionalmente estabelecidas.
Quando se define a composio desse grupo, deve-se balancear membros que
possuem posies de destaque na estrutura formal da organizao com outros
que
157
no possuem, pois, enquanto os primeiros legitimam o trabalho e conferem
autoridade ao grupo, os segundos so a principal fonte de inovao, com grande
potencialidade para gerar mudanas, j que vem a organizao de um ponto de
vista diferenciado e por isso podem ser importantes agentes de disseminao das
mudanas.
fundamental que, desde o incio da etapa de concepo, haja o
comprometimento total do grupo de mobilizao com o processo de transformao
organizacional, uma vez que as diretrizes estratgicas definidas sero
disseminadas por toda a organizao, envolvendo um nmero crescente de
funcionrios, que atuaro em grupos de trabalho heterogneos e descentralizados
para o desenvlvimento dessas propostas. Alm disso, porque o ambiente
organizacional pode exigir aes precisas e emergenciais de aperfeioamento,
cujos resultados sero imprescindveis para fundamentar a escolha da melhor
modelagem de aspectos institucionais e organizacionais. Essas aes, que podem
emergir durante a prpria etapa de concepo do processo, demandam que as
pessoas do grupo de mobilizao assumam responsabilidades de deciso que
excedem os limites de sua posio tradicional.
Os principais papis do grupo de mobilizao so de:
elo de comunicao com as diferentes reas e segmentos funcionais, mantendo a

relao de mo dupla que assegura as condies de compreenso e

internalizao das mudanas, assim como seu contnuo aperfeioamento;
interface com a cpula diretiva da organizao, garantindo processos decisrios
legtimos que incorporem a contribuio das reas e dos segmentos funcionais
participantes.
Com o andamento do processo, o grupo de mobilizao tende a incorporar
grande nmero de pessoas, exigindo que se implantem dois mecanismos na etapa
de disseminao para assegurar a eficincia do processo:
a seleo de um subgrupo de coordenao que, sendo menor e agregando
legitimidade poltica e representatividade organizacional, apresente mais agilidade
na deciso e implementao de projetos e aes, principalmente os emergenciais
e/ou de curto prazo;
> a criao gradativa, em velocidade compatvel com os resultados desejados do
processo, de subgrupos ou grupos-tarefa centrados em tarefas/aes/objetivos
especficos que ampliem a network de pessoas/segmentos ocupacionais e reas
organizacionais efetivamente envolvidos em transformar a organizao.
O impacto dessa fase, portanto, no se restringe apenas a alguns aspectos da
gesto da organizao, mas interfere na prpria possibilidade ou no de se
configurar um modelo de excelncia de gesto que assegure a capacidade de
obter resultados efetivos do desempenho organizacional. Esse momento de
passagem do diagnstico para a concepo das mudanas constitui um dos
pontos de alta vulnerabilidade, em que a viabilidade do processo questionada
quanto a legitimidade poltica, exeqibilidade tcnica e existncia de condies e
recursos para que os aperfeioamentos sejam factveis e perenes. Tais
aperfeioamentos devem, necessa158
riamente, aparecer na melhoria da performance organizacional sob a forma de
incremento da qualidade e produtividade dos resultados e da satisfao do
cliente/consumidor.
Para que os gestores possam dispor de parmetros adequados sobre a
percepo, a imagem e as expectativas que os clientes e os demais stakeholders
externos organizao tm do desempenho organizacional, toma-se importante
realizar levantamentos estruturados que tragam para a organizao diagnsticos
gerados com base nessa perspectiva externa. Na gerao dos diagnsticos,
podem ser mpregados diversos mtodos, como pesquisas quantitativas, grupos de
discusso ou entrevistas em profundidade. Sempre que possvel, importante
envolver os membros da organizao, para que eles reconheam a importncia
desse tipo de atividade e, simultaneamente, contribuam com o processo de
anlise e discusso dos resultados.
Na concepo do projeto, procura-se desenvolver um mix de produtos resultantes
das atividades, como:
> Concepo do direcionamento estratgico: feita com base na definio dos
focos estratgicos, que traduzem a situao ou estado desejado ou o intento
que a organizao quer atingir em determinado momento do futuro e para a qual
direciona seus esforos, seus recursos e suas aes gerenciais. Criam-se

parmetros de atuao para a organizao e seus gestores, para que possam

atuar alinhados com o direcionamento estratgico nico e inteligvel para todos os
componentes de um sistema organizacional definido.
Estabelecimento de critrios para a excelncia de gesto: atravs da
identificao de elementos restritores e alavancadores do modelo de gesto da
organizao, estabelecem-se diretrizes de aperfeioamento essenciais para
incrementar a competitividade interna e desenvolver as competncias j instaladas
na organizao. Os aspectos centrais que caracterizam o modelo de gesto e
devem ser abordados nessa etapa do trabalho so: viso/direcionamento da
organizao; modelo organizacional; recursos humanos; estrutura organizacional,
comunicao e deciso; tecnologia e sistemas de informao.
> Mapeamento dos agentes externos: levantamento para identificar quais so
os agentes do contexto cujas expectativas e demandas influenciam o desempenho
organizacional. Trata-se de um momento privilegiado, por incorporar a viso dos
agentes externos ao processo de transformao organizacional e gerar propostas
para aproximar a organizao de seus principais usurios e parceiros.
> Definio do perfil do gestor: consiste na criao interativa do instrumento
gerencial que define os parmetros de desempenho e desenvolvimento
profissional adequados organizao. Sensibiliza as pessoas para a importncia
do autodesenvolvimento e oferece parmetros para a organizao direcionar seus
investimentos em desenvolvimento de recursos humanos e educao corporativa.
Com base na identificao das diferentes necessidades de aperfeioamento
organizacional, podem ser formados os grupos-tarefa, constitudos por gestores
da organizao de diferentes nveis e reas de atuao, que passam a trabalhar
de forma participativa. Os grupos empenham-se no levantamento e na anlise de
159
:Figura 3.
Estrutura de gesto do processo de transformao organizacional
informaes, com o propsito de detectar problemas especficos e gerar projetos e
planos de ao para o aperfeioamento organizacional.
Para que os grupos possam desenvolver projetos de forma integrada, recomendase que o trabalho do grupo de mobilizao e o dos grupos-tarefa sejam
acompanhados por um grupo de coordenao e integrao dos projetos,
composto de representantes dos diferentes projetos e de um gestor que esteja em
um alto nvel na organizao.
Com o andamento do trabalho dos grupos, h a tendncia de ampliar
significativamente o volume de trabalho e as reunies, tanto entre os membros de
uma mesma equipe como entre os diferentes grupos. Esse acrscimo de
atividades pode sobrecarregar alguns participantes e exigir a ampliao ou a
recomposio dos grupos-tarefa. importante tambm que o grupo de
coordenao monitore o ritmo de trabalho e a produtividade dos grupos-tarefa,
estabelecendo metas e aferindo resultados, de modo que tais grupos no
excedam o prazo e os recursos alocados para cumprir seus propsitos. Uma das
formas mais comuns de resistir mudana consiste em eternizar a durao da

tarefa: os grupos no se desmobilizam, porm o processo permanece

estacionrio. Por isso importante que a coordenao, prevendo tais ocorrncias,
utilize mecanismos de avaliao e realize a recomposio dos grupos sempre que
o imobilismo ameaar o conjunto do processo.
Um dos principais produtos da etapa de concepo a elaborao de um plano
de ao. O trabalho resultante das atividades desenvolvidas pelos grupos- tarefa
consolidado nesse plano, envolvendo o conjunto da organizao em uma
programao de atividades de curto e mdio prazo que viabilizam a transio
entre o antigo e o novo modelo de gesto e a implementao de projetos e aes
prioritrios de mudana e aperfeioamento organizacional.
A Figura 3 ilustra as principais atribuies dos grupos que, nesse momento,
constituem uma espcie de ncleo gerador do modelo de gesto compartilhada
que formatar a futura estrutura organizacional.
160
O grupo de mobilizao passa a ser uma estrutura informal que gere a transio
inicial do processo de transformao. A dinmica do processo de transformao
tende a alterar as relaes de poder na organizao e tomar quase inevitvel uma
reestruturao organizacional. O grupo de mobilizao fica responsvel pela
gesto de aspectos estratgicos da organizao, podendo, ao menos em
princpio, gerar transformaes em larga escala, como modificar a misso, os
objetivos, a estrutura e os principais processos organizacionais.
Da mesma forma, os grupos-tarefa passam a conhecer melhor organizao e
suas atividades. Interagem entre si e rompem as tradicionais barreiras criadas
pela departamentalizao. Discutem os principais problemas que prejudicam a
organizao e desenvolvem projetos com o objetivo de aperfeioar seu modelo de
gesto.
Esses processos configuram uma mudana organizacional que pode estremecer
relaes de poder, favorecer o surgimento de novas lideranas e transformar
aspectos da prpria cultura organizacional. A profundidade dessas mudanas
pode ser determinante para o papel que caber aos grupos de mobilizao e aos
grupos- tarefa ao trmino da etapa de concepo. Em geral, quanto mais
profundas as mudanas, maior a necessidade de redesenho da estrutura
organizacional.
A etapa de disseminao amplia a participao dos funcionrios no processo de
transformao organizacional de forma gradativa, em eventos estruturados, nos
quais os seguintes objetivos devem ser atingidos:
disseminar o contedo dos produtos elaborados pelo grupo de mobilizao que
atuou na etapa de concepo;
aferir o grau de compreenso e adequao das propostas de mudana realidade
organizacional vivenciada pelos participantes;
adequar ou detalhar propostas/produtos com abrangncia genrica nas diferentes
reas organizacionais;
> gerar idias, sugestes e crticas que aperfeioem as propostas originalmente
concebidas, agregando novos valores, adequando suas especificaes
realidade organizacional e propiciando uma efetiva concepo construtivista da

gesto estratgica da organizao;

> estimular a adeso consciente dos participantes aos princpios e critrios dos
produtos gerados, para que seja possvel obter a intemalizao desses princpios,
visvel nas prticas cotidianas dos profissionais, e o comprometimento com
resultados, os quais podem ser aferidos com sistemas de avaliao da
performance organizacional.
Tais objetivos indicam que a etapa da disseminao crucial, porque contrape
as propostas geradas na concepo s necessidades da organizao e
expectativas dos demais funcionrios. Alm disso, a disseminao obriga que se
aperfeioe a estrutura de gesto do processo de transformao, a qual deve ser
provisria e flexvel para facilitar a implementao, mas conter alguns princpios
bsicos que sero mantidos na modelagem de uma estrutura permanente: deciso
prxima da ao, processos decisrios consensuais e comunicao interna em
mo dupla e em fluxo permanente, para assegurar a transparncia do processo e
a ampliao da participao.
161
Nessa etapa, o grupo de mobilizao se amplia e assume papis cada vez mais
importantes. Os componentes devem transformar-se em multiplicadores,
disseminando conceitos e idias sobre o processo, conquistando novos
segmentos da organizao e a adeso e o comprometimento necessrios para a
transformao efetiva.
As atividades de disseminao devem ser planejadas, para que se estabelea um
equilbrio entre a difuso de informaes, que pode gerar ansiedade
organizacional, e a quantidade de gestores comprometidos e em condies de
dar a necessria sustentao ao processo. O grupo de mobilizao deve ter
condies de gerir os eventos, multiplicar os facilitadores, absorver as sugestes
de reformulao e atualizar os produtos, conforme a reao dos grupos
participantes dos eventos e o andamento das aes de mudana.
A etapa de sustentao do processo de transformao organizacional envolve um
conjunto de atividades com o propsito de efetuar o monitoramento e a avaliao
das aes e dos rumos do processo. A partir desse momento, os gestores da
organizao devem estar capacitados para empregar tcnicas de levantamento de
informaes que funcionem como uma espcie de auscultao permanente,
trazendo subsdios para o contnuo aperfeioamento do processo.
A gesto participativa deve propiciar oportunidades para a discusso dos
principais problemas da organizao e a revitalizao dos compromissos que
unem os gestores em torno de objetivos comuns.
3. Gerenciando a mudana organizacional
Quando se pensava a mudana no contexto do paradigma da estabilidade, sua
ocorrncia era considerada um fenmeno organizacional quase inadministrvel.
As ferramentas de gerenciamento existentes limitavam-se a tcnicas e
procedimentos da administrao de projetos.
O gestor tendia a se sentir impotente, ele era dirigido pelo fluxo da mudana e
respondia de forma reativa a sua manifestao, incapaz de conduzi-lo e controllo.

O desafio trazido pelas organizaes complexas modernas permanecer em

constante desenvolvimento e, frequentemente, provocar saltos de transformao
organizacional. um processo que pode e deve ser gerenciado tanto nos
aspectos objetivos, dos aperfeioamentos tcnicos e administrativos requeridos
em cada situao especfica, quanto nos aspectos menos visveis como os
padres culturais e a dinmica das relaes de poder , subjacentes ao
processo, mas com uma influncia to poderosa quanto os primeiros.
Na consolidao de um processo de transformao organizacional, certos
aperfeioamentos so essenciais para alterar tanto os aspectos objetivos quanto a
intimidade da organizao. Um deles a reviso da estrutura organizacional,
entendida como o modo de diviso da organizao em diferentes reas ou
espaos organizacionais que explicitam as competncias, as relaes de
autoridade e subordinao e os canais formais de comunicao e deciso que
regem o funcionamento da organizao. fundamental que as estruturas sejam
delineadas com base na reviso do modelo institucional e levem em conta os
princpios de flexibilidade, compartilhamento das decises e descentralizao das
atividades.
162
Estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a
organizao responda rapidamente a mudanas ambientais, tecnolgicas e
sociais. Para isso, fundamental o estabelecimento de estruturas organizacionais
que permitam o emprego intensivo de espaos coletivos de deciso. Tais espaos
podem ser clulas ou meses nos quais os vrios atores organizacionais tm a
oportunidade de se reunir, evitando-se a individualizao das reas e a
personalizao de espaos, processos e atividades organizacionais. A gesto
compartilhada substitui a forma tradicional de concentrao de poder e autoridade
no chefe de cada setor, caracterstica bem marcante nas instituies
enrocrticas e nas estruturas departamentais. Um grupo de gestores passa a ser
responsvel pelas decises em cada espao organizacional, propiciando a
integrao entre diferentes reas e o comprometimento dos gestores com os
resultados coletivos.
O modelo de gesto, por sua vez, deve proporcionar condies de deciso
compartilhada e de ao focada no resultado final e otimizadora da utilizao dos
recursos. So importantes, nesse modelo, a criao e o aprimoramento de
sistemas que ampliem a participao em processos decisrios e facilitem a
comunicao interna. O aperfeioamento desses dois sistemas tende a produzir
um efeito de socializao das informaes, atribuies e responsabilidades que
pode redundar na redistnbuio do poder organizacional.
Em organizaes mais transparentes, com estruturas flexveis e formas
compartilhadas de gerir e decidir, provavelmente as condies para gerar e
disseminar conhecimentos e competncias so mais favorveis. E conhecimento
o capital mais valioso para as organizaes do sculo XXI.
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163
AUTORA
ROSA MARIA FISCHER
Professora associada da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
da Universidade de So Paulo (FEA-USP), onde ministra cursos de graduao e
ps-graduao, com mestrado e doutorado pela Faculdade de Cincias Sociais da
USP e livre-docncia pela FEA-USP. Foi coordenadora do Programa de PsGraduao em Administrao e conselheira do Programa MBA-Executive
Intemational da FEA-USP Coordena o Centro de Estudos em Administrao do
Terceiro Setor (Ceats),da FEA-USP, e o Programa de Estudos em Gesto de
Pessoas (Progep), da FIA/FEA/USP. Supervisora de projetos de pesquisa,
consultoria, treinamento e desenvolvimento da Fundao Instituto de
Administrao (FIA), da FEA-USP, da qual conselheira-instituidora. Docente
titular do Conselho Departamental e da Egrgia Congregao da FEAUSP
Coordena e ministra seminrios, cursos e eventos nas reas de gesto de
mudanas e de recursos humanos, sociologia das relaes do trabalho, inovao
e estratgia, cultura e poder nas organizaes. Diretora-instituidora da Fischer &
Dutra Gesto Organizacional, que concebe e implementa projetos de
transformao organzacional para empresas privadas e estatais, rgos da

administrao pblica e entidades do terceiro setor. Scia-fundadora e membro

permanente do Conselho Deliberativo do Centro de Estudos sobre Cultura
Contempornea (Cedec). Participou da equipe de pesquisadores do Centro
Brasileiro de Anlise e Planejamento (Cebrap). Conselheira do Ncleo de Estudos
sobre a Violncia da USP e integrante do Conselho Editorial da Revista de
Administrao. Assessora da Fundao para Apoio Pesquisa do Estado de So
Paulo (Fapesp) e do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (CNPq) e secretria da Rede Latino-Americana da Intemational
Society for Third-Sector Research (ISTR). , ainda, autora de diversos livros e
artigos.
164

O processo de socializao organizacional

GILBERTO SHINYASHIKI
1. Introduo
A crescente competitividade do ambiente empresarial tem feito aumentar a
necessidade de mudanas nas organizaes. A capacidade de mudar sinnimo
de sobrevivncia. A velocidade das transformaes toma indispensvel que as
empresas sejam capazes de gerar novas respostas a cada momento (Galbraith et
ai., 1995; Lawler III, 1996).
A cultura organizacional um dos fatores crticos na concepo e implementao
de processos de mudana (Davis, 1984; Thvenet, 1989; Schein, 1989; Kotter,
2000), pois pode inibir as mudanas estratgicas ao produzir uma miopia
estratgica, j que os gerentes vem os eventos atravs de um conjunto de
crenas dessa
165
:Figura 1
Relao entre comportamento inovador e criativo de um novato
cultura que tem sido seu guia efetivo desde o passado, e sua resposta natural
mant-lo. Mesmo quando conseguem superar essa miopia, reagem aos eventos
de mudana de acordo com tal cultura (Sapienza, 1990; Lorsch, 1990).
Para o administrador no suficiente identificar a cultura da organizao e a
influncia que ela exerce no processo de gesto. essencial que ele compreenda
como essa cultura transmitida ou aprendida pelos participantes da organizao,
o que possibilita seu gerenciamento. Nesse ponto, a anlise do processo de
socializao organizacional entendido como o processo pelo qual uma pessoa
aprende valores, normas e comportamentos exigidos, o que lhe permitir participar
como membro de uma organizao, e esse processo contnuo durante toda a
carreira do indivduo na organizao (Van Maanen, 1976) pode lanar luz na
compreenso do que est sendo feito para adaptar os novos empregados

cultura organizacional (Anthony, Perrew e Kacmar, 1996; Robbins, 1998). Falhas

na conduo do processo de socializao dos empregados podem provocar
(Schein, 1971; Wanous, 1992):
> rejeio, que pode levar o empregado a ser expelido da organizao ou a
canalizar sua energia contra os objetivos da empresa;
conformidade, que pode embotar sua criatividade e faz-lo trabalhar de forma
estril e burocrtica, o que faz com que a organizao se torne frgil no contexto
atual;
> aumento do custo da rotatividade e absentesmo de pessoal.
O desejo de toda empresa criar um tipo de individualismo criativo. Nesse caso, o
novato aceita os valores essenciais da empresa (que podem ser: realizar um bom
trabalho, obter lucro, produzir com qualidade, acreditar em mercado e competio,
entre outros), mas, cuidadosamente, procura manter-se independente de todas as
normas e valores que so relevantes, mas no essenciais.
Para o administrador de recursos humanos o conceito de socializao cada vez
mais Util para planejar aes que podem ser inseridas nas polticas e prticas de
166
gesto de RH com o objetivo de manter ou desencadear um processo de
mudana. Esforos de recrutamento e seleo, palestras de integrao de novos
colaboradores, desenho de sistemas de remunerao e implementao de
mentores para acompanhar a vida dos ocupantes de alguns cargos tm sido feitos
isoladamente, muitas vezes sem o objetivo de organizar um processo sistemtico
de socializao do novo colaborador, no qual os instrumentos de gesto de
pessoas so planejados e organizados de forma a conseguir ofit desejado do
empregado organizao e, no caso de uma empresa em processo de mudana,
ofit para um novo coIjunto de valores, comportamentos e disposies (Sathe,
1990).
2. Socializao: um conceito abrangente
A socializao, freqentemente, est associada ao desenvolvimento da criana.
Ela, todavia, no se restringe a esse perodo do desenvolvimento, e seria ingnuo
imaginar que, nessa fase, fosse possvel proporcionar todo o aprendizado social
necessrio para o desempenho de papis adultos e das inmeras mudanas que
ocorrem na vida de um individuo.
A socializao formada por quatro componentes:
Agente: algum que serve de fonte do que deve ser aprendido.
Processo: o processo de aprendizagem.
Alvo: a pessoa que est sendo socializada.
Resultado: algo que est sendo aprendido.
Durante a infncia, os maiores responsveis pela socializao so a famlia, que
ajuda a desenvolver as habilidades interpessoais e cognitivas; os colegas, que
proporcionam um relacionamento com o mesmo nvel de status e so importantes
por influenciar o desenvolvimento do sef a escola, que ensina habilidades como
leitura, escrita e aritmtica; traos de personalidade como a perseverana; e os
meios de comunicao, em particular a televiso (Hollander, 1971).
A socializao est baseada em trs processos:

Aprovao social: a associao de reforo e punio aos comportamentos

constitui a base do aprendizado tanto de comportamentos como de padres de
desempenho.
>. Aprendizagem imitativa: freqentemente, em especial na infncia, a
aprendizagem ocorre por imitao, sem reforo aparente nem inteno de ensinar.
Muitos comportamentos e habilidades do indivduo so aprendidos pela
observao de outra pessoa e das conseqncias desses comportamentos para
essa pessoa (Bandura, 1971).
>- Internalizao: processo pelo qual um padro comportamental externo se torna
interno e posteriormente guia os comportamentos da pessoa, resultando
no exerccio do autocontrole.
167
Outra perspectiva importante de que a socializao o modo pelo qual a
sociedade controla o indivduo. A socializao produz a uniformidade entre os
membros de uma sociedade e certo grau de controle social sobre os
comportamentos dos indivduos. Para manter a continuidade de uma organizao
social, os papis, comportamentos, valores e atitudes devem ser transmitidos.
Sem a socializao, a sociedade no se reproduziria em cada gerao
subseqente (Bush e Simmons, 1990).
Atitudes, assim como valores, so adquiridas por meio da socializao. Em
sentido amplo, podem ser consideradas representaes psicolgicas da influncia
da sociedade e da cultura no indivduo. So inseparveis do contexto social que
as produz, sustenta e elicia sob circunstncias apropriadas. Atitudes retm a
singularidade das experincias individuais, so aprendidas e tendem a persistir
como conseqncia das interaes sociais anteriores (Hollander, 1971).
3. Socializao: um processo de mo dupla
Pelo que j foi exposto, pode-se chegar erroneamente concluso de que o
socializado tem posio passiva no processo de socializao. No entanto
preciso entender que tanto o socializado como o socializador podem ser
transformados de maneira significativa durante o processo. Esse conceito de
transformao mtua fica mais evidente quando lembramos que a aprendizagem
social ocorre em ambiente social e o socializado parte integrante do ambiente.
Assim que o socializado responde ao estmulo apresentado pelos outros, suas
respostas constituem estmulos significantes para os responsveis por sua
socializao. Dessa forma o indivduo ajuda a moldar o prprio ambiente social e
se torna tanto socializador quanto socializado.
168
3.1 DESENVOlVIMENTO DE PAPIS SOCIAIS
A socializao pode ser compreendida como um processo de desenvolvimento de
papis, entendendo-se papel como o comportamento esperado de um indivduo
quando ocupa dada situao social. Em conformidade com essa definio,
praticamente todos os atos sociais podem ser pensados como constituindo
comportamentos de papis, no sentido de que, do ator individual, espera-se que

responda com desempenho s expectativas legtimas que percebe dos outros

significativos em seu ambiente social.
Assim sendo, a socializao refere-se ao processo pelo qual o indivduo aprende a
desempenhar os vrios papis sociais necessrios para sua participao efetiva
na sociedade. Isso quer dizer o modo como ele adquire o conhecimento, as
habilidades e as disposies que o capacitam a desempenhar seu papel de
acordo com as expectativas dos outros enquanto muda de uma posio a outra na
ordem social no deconer do tempo: de beb para criana e para adulto, de
estudante para trabalhador, de filho para marido, pai e outras posies
simultneas adulto, trabalhador, filho, marido e cidado (Goslin, 1971).
3.2 NEGOCIAO DE COMPORTAMENTOS
Em um sistema interagente, cada participante influencia o comportamento de
outro de modo significativo, e assim no possvel falar de aprendizado de papel
sem falar de ensino de papel. Entendendo a socializao como um processo de
mo dupla, podemos considerar alguns fatores que, de certa forma, afetam os
comportamentos dos indivduos em grupos sociais, comportamentos que podem
estar sujeitos negociao entre os participantes. A estabilidade do sistema de
interao depende da concordncia dos participantes com um contrato,
especificando-se o que um demanda de outro.
O contrato pode variar conforme a institucionalizao de comportamentos
existente antes de as partes entrarem em interao. Sob condies de alta
institucionalizao h menos espao para barganha. Entretanto, algum padro
mtuo satisfatrio de acomodao pode ser obtido atravs de negociao entre as
partes antes de a interao se realizar. De certo modo, papis recprocos devem
ser criados e tacitamente aceitos pelos participantes. Nessas condies, os
indivduos devem ter habilidades adequadas para estabelecer e manter a
identidade situacional e reconhecer as identidades que os outros participantes
tentam criar. Em relao negociao de papis, pode-se destacar que:
alguma negociao possvel ou necessria para o estabelecimento de toda
relao interagente, no importa quo institucionalizado seja o papel;
na maioria das situaes existe a negociao, apesar de uma ou todas as partes
envolvidas no terem conscincia disso. No outro extremo, h situaes nas quais
tal negociao consciente e bem estruturada;
> uma vantagem para o participante a percepo que ele tem de que a
negociao possvel e que aspectos do prprio comportamento podem ser
negociados;
169
outro ponto importante a distribuio de poder. A distribuio igual de poder
tende a produzir muita improvisao de papis e freqentemente a tentativa de
modelar o papel do outro;
a intemalizao de valores e padres de conduta pode restringir significativamente a liberdade absoluta do indivduo na negociao de seu papel.
Fica evidente que a aquisio de certas habilidades e atitudes facilita o processo
de socializao. Quanto mais velho o indivduo, mais se espera o aumento de seu
repertrio de habilidades (verbal, cognitiva e de percepo), o que vai facilitar a

aquisio e o desempenho de novos papis.

4. Socializao do adulto
A socializao um processo contnuo que evolui durante toda a vida. evidente
que a socializao experimentada pela pessoa durante a infncia no pode
preparla para todos os papis no futuro (Brim, 1966).
Inkeles e Smith (1981) explicam que em qualquer etapa da vida, especialmente no
incio e no meio da idade adulta, as pessoas podem sofrer considerveis
mudanas de personalidade, algumas suficientemente profundas para ser
qualificadas de transfonnao. Afirmam que parece no haver ambigidade no
fato de que as experincias que um homem tem, sobretudo na idade adulta e
especialmente em seu trabalho e no contato com os meios de comunicao de
massa, so pelo menos to importantes para determinar o nvel de modernidade
individual que ele ir atingir quanto as experincias do incio da vida.
4.1 TEORIA DE PAPIS
As teorias de papis possibilitam a compreenso mais clara do que acontece no
processo de socializao. Essas teorias assumem que o papel um conjunto de
expectativas a respeito do que algum deve fazer e que os papis so variveis e
vinculados s caractersticas sociais. Dessa forma, as expectativas que o
indivduo ter de si mesmo dependem da caracterstica que est em evidncia em
dado momento (Heiss, 1990).
Gecas (1990), analisando os contextos da socializao, enfatiza a importncia a
ser dada s caractersticas das estruturas sociais das situaes medida que
afetam o processo de socializao e influenciam os indivduos envolvidos,
destacando dois elementos fundamentais da estrutura interna desses contextos de
socializao:
o sistema de papis e a distribuio de poder.
O sistema de papis refere-se configurao de status sociais junto com as
expectativas de comportamentos, direitos e responsabilidades de uma pessoa que
atua em um grupo. Papis proporcionam o contedo principal da socializao na
medida em que abrangem identidades especficas (por exemplo, professor),
comportamentos (ensinar), valores (o ensino bom) e crenas (o estudo leva ao
aumento da competncia). O papel social formado no s pela expectativa do
indivduo mas tambm como resultado do conjunto de interaes sociais com os
outros.
170
Outro elemento importante da socializao a distribuio de poder. O indivduo
cujo status formal no grupo envolve a socializao dos demais tem poder
considervel sobre os outros, chamados de socializados. Estes ltimos,
entretanto, no so totalmente desprovidos de poder mesmo nas formas mais
assimtricas de distribuio (formal).
4.2 CONFLITO DE PAPIS
As mudanas contnuas que ocorrem nos papis envolvem dois temas crticos: o
conflito de papis, que resulta em demandas conflitantes de novo papel em
determinado ponto do tempo, e a descontinuidade de papis, que se refere
contradio entre as demandas do novo e do velho papel. Tal contradio

problemtica tanto por confrontar com uma situao potenciaimente traumtica

como por tomar mais difcil a tarefa de aprender e se ajustar ao novo papel (Bush
e Simmons, 1981).
Quanto mais preparado estiver o indivduo para o novo papel, mais fcil e
completa ser a transio. A socializao antecipada (que ocorre antes de
assumir o papel) amortece o impacto da transio e colabora com a aquisio
bem-sucedida do novo papel. Os conceitos subjacentes a essa socializao so a
preparao prvia do indivduo para o papel que ir desempenhar no futuro, o
domnio das habilidades necessrias para dar conta dele e a conscincia das
expectativas e recompensas vinculadas ao novo papel.
Os ritos de passagem minimizam os efeitos negativos da descontinuidade entre os
papis seqenciais e as mudanas de status. Esses rituais tomam as transies
mais fceis porque sinalizam aos outros que o status da pessoa mudou, que as
novas expectativas so apropriadas e, finalmente, simbolizam a mudana para o
prprio indivduo.
4.3 AMBIGIDADE DE PAPIS
Um dos desafios com que o novato lida em sua entrada na organizao o
trabalho propriamente dito. A definio do papel a compreenso pelo novato de
que tarefas desempenhar, quais so as prioridades e como deve alocar seu tempo
nas tarefas. A teoria de papis afirma que, quando o comportamento esperado de
um indivduo inconsistente um tipo de conflito de papis , ele vai
experimentar o estresse, tomar-se insatisfeito e ter desempenho menos eficaz do
que quando ocorre o contrrio (Rizzo et ai., 1970).
Tanto a teoria clssica como a teoria de papis tratam do tema ambigidade de
papis. Para a teoria clssica de organizao, toda posio em uma estrutura
organizacional formal deve ter um conjunto especificado de tarefas ou
responsabilidades. Tais especificaes, ou definio formal de exigncias do
papel, tm o objetivo de permitir gerncia a administrao e o controle da
performance do empregado, assim como proporcionar orientao e direo. Se o
empregado no sabe a autoridade que tem para decidir, o que se espera que ele
realize nem como ser avaliado, isto , se h ambigidade de papis, ele hesita
em tomar decises e, procurando evi171
tar o estresse, utiliza uma abordagem de tentativa e erro para descobrir quais so
as expectativas de seu superior ou usa mecanismos de defesa que mascaram a
realidade da situao, aumentando, portanto, a probabilidade de ficar insatisfeito e
ansioso com seu papel, distorcendo a realidade e apresentando baixa
performance.
5. Socializao ocupacional
O significado do trabalho perpassa e define fortemente o sentida da vida adulta na
maioria das sociedades ocidentais. Os valores e comportamentos associados com
o trabalho so entrelaados com o tecido dos indivduos, da cultura e das
sociedades. O trabalho preenche, em nossa sociedade, um conjunto de
necessidades do indivduo, como subsistncia, realizao pessoal, independncia,
apoio social, estruturao do tempo e estabelecimento de identidade. Proporciona

um papel ou posio ocupacional que o identifica. A identidade do papel

profissional est enraizada na sociedade e vinculada a papis recprocos e
obrigaes que do significado para a vida e status para o ocupante (Merton,
1957, apud Katz e Feroz, 1992).
Em uma sociedade que valoriza o trabalho, no estar engajado em uma ocupao
pode levar desvalorizao pessoal. No incio da fase adulta, o indivduo tem de
fazer uma escolha de vital importncia, que a ocupao escolha que pode
exigir muitos anos de treinamento no sistema educacional.
5.1 IDENTIDADE SOCIAL.
A parte socializada do self normalmente chamada de identidade e apropriada
pelo indivduo num processo de interao com os outros. Somente se a identidade
for confirmada pelos outros que se torna real para o indivduo (Berger e Berger,
1979). Identidade um termo poderoso porque fala da definio de uma entidade
organizao, grupo ou pessoa e um construto-chave do fenmeno
organizacional e subtexto de muitas sesses de estratgia, iniciativas de
desenvolvimento organizacional e esforos de socializao. Parte da fora desse
construto vem da necessidade que uma entidade tem de responder questo
quem somos ns? ou quem sou eu? para poder interagir efetivamente com
outras entidades. Da mesma forma, as outras entidades precisam responder
questo inicial quem ele? para uma interao efetiva. Portanto, identidades
situam a organizao, o grupo e a pessoa (Albert, Ashforth e Dutton, 2000).
Esse construto no um termo novo na literatura, mas ganhou fora na vida
organizacional contempornea. Numa viso macro, o ambiente se torna mais
complexo e dinmico, as organizaes ficam mais orgnicas com o achatamento
das estruturas hierrquicas, o crescimento do poder dos times e a terceirizao de
competncias secundrias, e medida que as formas convencionais de
organizao so desmanteladas o so tambm os repositnos da histria e os
mtodos organizacionais, assim como os meios organizacionais pelos quais as
organizaes se perpetuam. Gradativamente, a organizao reside na cabea e
no corao de seus mem172

bros. Portanto, na ausncia de uma estrutura burocrtica externa, torna-se cada

vez mais importante a existncia de uma estrutura cognitiva internalizada que
expresse um senso claro de identidade organizacional e indique o que a
organizao e para onde ela pretende ir.
Numa viso micro, diante do imenso enxugamento das organizaes nos ltimos
anos, a diminuio de contratos relacionados de longo prazo em favor de
contratos transacionais de curto prazo ( Rousseau,1995 ) e o crescimento das
carreiras
173

boundaryless fazem com que a noo de identificao e a lealdade do funcionrio

para com o empregador, grupo de trabalho ou ocupao paream fora de moda,
at mesmo ingnuas. Entretanto, justamente pela perda dessas amarras
organizacionais que a identidade individual um tema crtico.
Na sociedade pr-industrial era possvel antecipar o futuro baseando-se no futuro
dos pais e dos avs. Na era industrial muitas tradies foram erradicadas, mas as
escolhas de identidade no que dizia respeito ocupao, ao empregador,
vizinhana e aos amigos tinham uma caracterstica de permanncia. Neste tempo
ps-industrial, entretanto, h muito menos identidades atnbudas; mais opes de
identidade, mais tolerncia a diversidades e mudanas de identidade mais
freqentes no decorrer da vida.
Tais identidades so construdas pelo processo de socializao, que se inicia na
infncia, combinando-se os mecanismos de desenvolvimento das capacidades e
de construo de regras, valores e signos proporcionados no s pela famlia mas
tambm pelo universo escolar e pelos grupos de idade, nos quais ocorrem as
primeiras experincias de cooperao, fabricando-se as primeiras identidades.
Essa socializao contribui, tambm, para fornecer as referncias culturais com
base nas quais os individuos iro identificar seus grupos de referncia, interiorizar
seus traos culturais e antecipar suas prximas socializaes. A socializao
contnua inseparvel das mudanas estruturais que afetam os sistemas de ao
e induzem s reconverses peridicas das identidades previamente constitudas e
das construes mentais que lhe so associadas.
As identidades esto em movimento, e essa dinmica de desestruturao e
reestruturao conduz a uma crise. Cada configurao de identificao toma a
forma de uma mistura no seio da qual as antigas identidades se chocam com as
novas exigncias de produo e na qual as antigas lgicas entram em
combinao e, s vezes, em conflito com as novas tentativas de racionalizao
econmica e social (Dubar, 1991).
6. Socializao organizacional
Van Maanen (1976) define a socializao organizacional como o processo pelo
qual a pessoa aprende valores, normas e comportamentos esperados, que lhe
permitem participar de um processo contnuo durante sua carreira dentro da
organizao.
A socializao bem-sucedida proporciona ao individuo nova auto-imagem, novo
comprometimento, novos valores e novos talentos. O processo motivacional para
assumir o novo papel comea a ser desenvolvido atravs da seleo ou
socializao por antecipao (isto , a preparao para o papel comea a ocorrer
antes da entrada formal do indivduo na organizao).
A socializao no se restringe ao momento no qual o indivduo est no grupo. H
uma etapa que antecede o contato com a realidade do novo posto de trabalho
(Wanous et ai., 1984; Feldman, 1976; Louis, 1980). Essa etapa possui duas
dimenses importantes:
174

:Figura 2.
Controle sobre o novato: seleo e socializao
organizacional
a imagem que a nova organizao tem para a pessoa que vai ser admitida; as
expectativas que esse candidato tem de sua atividade na nova organizao.
Tais dimenses:
desencadeiam o processo de socializao por antecipao, que pode levar o
candidato a rever seus comportamentos e valores para se adaptar nova
organizao;
demonstram a importncia da poltica de seleo quando descreve, e explica ao
candidato detalhes da organizao, suas polticas e as caractersticas do novo
papel organizacional que lhe caber.
A admisso do candidato e o choque com a realidade, com a confirmao ou a
negao das expectativas, vo influenciar o processo de socializao ou
determinar a sada do novato. Quando os novos empregados entram na
organizao vivenciam um choque de realidade ou surpresa, em especial quando
seus pressupostos existentes em relao aos eventos apresentados no
combinam com os que vigoram no novo ambiente. Como resultado, os novos
empregados, para reduzir a incerteza ou a ansiedade que permeiam o processo
de entrada, podem ser forados a reavaliar seus pressupostos e a procurar
informaes sobre o porqu do comportamento das pessoas do novo ambiente
(Jones, 1986; Louis, 1980).
No processo de entrada organizacional de um novato pode-se destacar a etapa
anterior admisso (recrutamento e seleo) analisando-se a relao entre o
processo de seletividade e o esforo de socializao. A Figura 2 mostra
graficamente como a necessidade de socializao aumenta quando o grau de
seletividade diminui. Podemos supor uma formula: a + b = c, em que a o grau de
seletividade, b a quantidade de socializao e c o controle total que a organizao
exerce sobre os novatos (Wanous, 1992).
175
A socializao ocorre atravs de estgios. Segundo Wanous (1992), a
socializao organizacional pode ser dividida em trs componentes bsicos:
Processo: aprender com as outras pessoas que esto tentando persuadir os
novatos a adotar normas e valores organizacionais. Por outro lado, o novato ouve
e observa suas aes. Essencialmente, a socializao organizacional diz respeito
s relaes interpessoais no trabalho e, portanto, a nfase recai na aprendizagem
social.
Foco da aprendizagem: o novo papel a ser adotado, o novo grupo ou os novos
valores e normas organizacionais. A aprendizagem no ocorre somente em mo
nica, pode existir influncia mtua. O contrato psicolgico o melhor exemplo
disso. Esse termo refere-se ao entendimento entre novato e organizao sobre o
que cada um espera do outro. Diferentemente do contrato legal, o contrato

psicolgico no escrito.
Dinmica nica do conflito: especfica, separando socializao de outros tipos de
aprendizagem (por exemplo, treinamento de habilidades) que o novato adquire
aps a admisso. A despeito de todos os esforos de recrutamento e seleo,
ainda vo existir conflitos entre as expectativas e os valores do novato e os da
organizao. Isso porque o conflito causado pela interface de pessoas de
diferentes grupos (hierrquicos, funcionais e culturais).
Wanous, analisando quatro modelos de socializao Schein (1978); Feldman
(1976); Porter, Lawler e Hackman (1975); e Buchanan (1974) , combina os
modelos de socializao em um nico e integrado modelo de socializao
organizacional (Quadro 1), que procura considerar tanto a perspectiva do indivduo
quanto a da organizao, a direo da influncia da organizao para o indivduo
e vice-versa, baseado em eventos que ocorrem, e no somente na passagem do
tempo.
Quadro 1.
Modelo integrado de socializao organizacional
Fonte: Wanous, 1992.
176
Van Maanen e Schein (1979), em sua teoria de socializao organizacional,
destacam o componente psicolgico com as seguintes premissas:
- os indivduos, ao vivenciar uma transio na organizao, acham-se em situao
produtora de ansiedade e, assim, esto mais ou menos motivados para
reduzi-la aprendendo as exigncias funcionais e sociais dos novos papis;
qualquer pessoa que atravessa uma nova regio organizacional fica sensvel aos
sinais emitidos pelos colegas, superiores, subordinados, clientes e outros pares,
que a orientaro no aprendizado de seu novo papel;
a estabilidade e a produtividade de qualquer organizao dependem, em grande
parte, do modo como os novatos venham a desempenhar suas tarefas;
o modo como os indivduos se ajustam s novas circunstncias bastante similar,
apesar de existir grande variao de contedo particular e de tipo de ajustamento
obtido ou no. Em outras palavras, raramente tal aprendizado estar completo at
que o novato passe por um perodo de iniciao no novo papel.
Uma organizao pode ser encarada pelas dimenses que definem os papis
organizacionais (Figura 3). A primeira dimenso a funcional e refere-se s
diversas tarefas desempenhadas pelos membros da empresa (finanas,
engenharia etc.). A segunda dimenso diz respeito distribuio hierrquica de
posies dentro da organizao. Essencialmente explicita, pelo menos no papel,
quem responsvel pelas aes de quem (diretor, gerente, supervisor etc.). A
terceira dimenso a mais difcil de conceituar, pois se refere incluso da
pessoa dentro da organizao. Pode ser representada como um eixo radial que
vai da borda ao centro de um crculo, isto , de acordo com o ritmo com que o
empregado se integra, passa pelos papis de novato, assume os de veterano e
chega at o de figura central.

As fronteiras so diferentes dentro das empresas e entre elas tanto em nmero

como em permeabilidade. Empresas muito centralizadas tm muitas fronteiras
hierrquicas. Outras, mais achatadas, possuem mais fronteiras funcionais.
As empresas variam tambm no processo de filtragem usado para selecionar e
processar as pessoas que atravessam uma fronteira em particular. A passagem
da fronteira hierrquica est associada s noes de mrito, potencial e
desempenho anterior, apesar de que tempo de casa e idade so fatores
freqentemente utilizados como medida de ascendncia.
Figura 3.
Trs dimenses dos papis organizacionais
177
A fronteira funcional filtra as pessoas baseando-se na capacidade ou atitude
demonstradas para desempenhar determinada tarefa. O filtro inclusor representa
as avaliaes feitas por terceiros do ajuste que a pessoa faz para ser membro do
grupo.
O modelo de organizao criado pela combinao dessas trs dimenses
funcional, hierrquica e inclusora torna-se analiticamente til e possibilita a
formulao dos seguintes postulados:
> a socializao, apesar de ser contnua ao longo da carreira do indivduo dentro
da organizao, mais intensa e problemtica para o membro (e para os outros)
imediatamente antes e aps a passagem de uma fronteira;
> uma pessoa tem maior impacto sobre os outros quando est no ponto mais
distante de qualquer fronteira da organizao. Isso significa que, quando algum
est nesse ponto, fica imune ansiedade do novato que acabou de passar a
fronteira ou do candidato que est se aproximando da fronteira para ser includo;
> por causa do formato piramidal das organizaes, a socializao no curso da
dimenso inclusora mais crtica para membros localizados na base do que para
os situados no topo, considerando-se que qualquer movimentao para cima
significa que houve a ocorrncia de um movimento para dentro.
Talvez a resposta mais fcil de um novato a determinado papel seja custodial, ou
seja, preservar conhecimentos, estratgias e misses associados ao papel.
Assumindo essa posio, o novato no questiona, mas atinge o status quo. Outra
resposta a inovao de contedo, caracterizada pelo desenvolvimento de
mudanas substantivas, melhorias da base de conhecimento ou prticas
estratgicas de um papel em particular. Levando-se a anlise um passo adiante,
um indivduo pode procurar redefinir o papel completo atacando e tentando mudar
a misso associada tradicionalmente a esse papel. Essa resposta evidenciada
pela rejeio completa da maioria das normas que regulam a conduta e o
desempenho de um papel em particular.
Van Maanen e Schein (1979) definiram com a expresso tticas de socializao
organizacional os modos pelos quais os outros, na organizao, estruturam as
experincias dos indivduos que esto em transio de um papel para outro. De
acordo com a teoria, os novatos respondem diferentemente a seus papis por
causa das tticas de socializao usadas pela organizao, que modelam as
informaes que recebem.

Dando e suprimindo informaes, ou proporcionando informaes de determinado

modo, os veteranos podem encorajar os novatos a interpretar e responder s
situaes de forma previsvel. Essas tticas podem ser selecionadas conscientemente pela direo da empresa, quando programa um curso de treinamento ou de
integrao de novos colaboradores, ou podem ser selecionadas
inconscientemente, representando simplesmente precedentes estabelecidos no
passado da organizao, tais como o mtodo de socializao cai na piscina e
nada, usado em certos cargos em que o indivduo tem de aprender por si mesmo
a desempenhar o novo papel.
Os novos empregados respondem a seus papis de modos diferentes porque as
tticas de socializao usadas pela empresa determinam a informao que iro
178
O processo de socializao organizacional 1 179
receber. As seis estratgias de socializao mais significativas para influenciar as
respostas dos novatos so (Van Maanen, 1976):
Coletiva ou individual: coletiva quando os novos empregados participam juntos
de experincias comuns de aprendizagem para produzir respostas padronizadas
s diversas situaes. individual quando o novo empregado tem um conjunto de
experincias singulares que permitem heterogeneidade de respostas. A
socializao coletiva tende a produzir respostas custodiai_ nos novatos.
Formal ou informal: formal quando os novos empregados so separados dos
outros membros da organizao enquanto aprendem seu papel. informal
quando o novato aprende seu trabalho junto dos membros da empresa. A
socializao formal tende a produzir respostas custodiais, enquanto a informal tem
o potencial de produzir respostas mais fortes, tanto custodiais como inovadoras,
dependendo do agente socializador.
Seqencial ou randmica: seqencial quando proporciona informaes explcitas
sobre a sequncia de atividades das quais os novatos iro participar
na organizao e randmica quando a seqncia das atividades incerta. A
socializao seqencial tende a produzir respostas custodiais, enquanto a
randmica tende a expor o novato a ampla variedade de vises e percepes.
Fixa ou variavel: fixa quando proporciona um cronograma preciso associado a
cada estgio do processo e varivel quando no existe cronograma. A
socializao varivel tende a produzir respostas custodiais. A lgica de que a
situao varivel produza o mximo de ansiedade e funcione como forte agente
motivador de conformidade.
> Serial ou isolada: a ttica serial quando os membros experientes da
organizao servem de modelo para os novatos. Na isolada, o novo empregado
deve
desenvolver sozinho as prprias definies das situaes. mais provvel que a
socializao serial produza orientao custodial.
Investidura ou despojamento: investidura est relacionada ao grau de apoio que
os membros experientes da organizao atribuem ao novato. Despojamento
a ttica em que os membros experientes desvalorizam o novato. Esta ltima
tende a conduzir para a orientao custodial.

Van Maanen e Schein (1979) postulam o fato de que a interao das diversas
tticas de socializao provoca resultados diferentes no tipo de resposta do
novato ao processo. Os autores afirmam que a resposta custodial ser o resultado
mais provvel dos processos de socializao seqencial, varivel e serial,
envolvendo o processo de despojamento. A resposta de inovao de contedo o
resultado provvel dos processos coletivo, formal, randmico, fixo e isolado. A
inovao de papel ser o resultado mais provvel da socializao individual,
informal, randmica e isolada, envolvendo o processo de investidura.
Estudos realizados por Jones (1986) testando o modelo proposto (Quadro 2)
encontram maior relao entre as tticas institucionalizadas e as respostas
custodiais dos novatos. Pelo contrrio, as tticas individualizadas produzem
orientao de papel mais inovador.
179
Entretanto, contrariamente ao argumento de Van Maanen e Schein (1979), as
tticas variveis e o despojamento esto associados s respostas custodiais (os
autores argumentavam que as tticas fixas e as de investidura estariam
associadas s respostas custodiais). Isso sugere que os dois fatores contribuem
para desencoraj ar os novatos de desempenhar seu papel de forma contrria ao
usual na organizao devido habilidade de prever o progresso na organizao e
s definies que os outros oferecem da situao. Considerando-se que o novato
sabe qual ser seu progresso, ele tende a no balanar o barco e pr em risco
esse progresso; a dificuldade de aceitar as definies dos outros resulta no
aumento da incerteza ou ansiedade do novato.
6.1 IMPLICAES NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS
O tamanho e a heterogeneidade da empresa fazem com que as deliberaes
sobre um processo de socializao sejam difceis. Entretanto, as polticas e
prticas de gesto de RH podem ser aperfeioadas para influenciar esse
processo. A seguir so apresentadas as principais reflexes sobre as polticas,
identificando-se o efeito e propondo-se alteraes.
Para facilitar a anlise, ser utilizado o estudo de caso de um programa de
trainees (Shinyashiki, 2000), que tem sido uma prtica bem disseminada nas
organizaes com o objetivo de renovar o quadro de pessoal e preparar talentos
para demandas futuras. Esse estudo de caso foi realizado em uma empresa
multinacional, acompanhando-se um grupo de trainees durante dois anos, desde
sua admisso.
O perfil do trainee e os critrios de seleo eram adequados aos objetivos do
programa, consistindo em prova situacional, envolvimento do gerente no processo
seletivo e testes psicomtricos. Entretanto, apesar da existncia de um perfil claro,
parecia que a influncia das reas na seleo dos trainees era grande, algumas
vezes, mesmo quando o candidato no preenchia o perfil.
O processo de recrutamento foi realizado com base na procura espontnea e na
seleo interna, o que acabou limitando o nmero e as competncias dos
candidatos e fazendo com que as diferenas entre eles no processo seletivo

fossem pequenas e irrelevantes para alterar a classificao. Essa modalidade de

recrutamento facilita a orientao do papel custodial, pois, quando os candidatos
procuram a empresa atravs de informaes de funcionrios ou pela imagem da
organizao, ou j pertencem ao quadro da empresa, h uma pr-seleo de seu
perfil e o processo de socializao por antecipao desencadeado.
Quadro 2.
Classificao das estratgias de socializao
Fonte: Jones (1986).
180
O processo de recrutamento descrevia aos candidatos um programa de trainees
idealizado, e o trainee, ao ser confrontado com a realidade, experimentava
ambigidade e a necessidade de negociar seu papel nos departamentos,
principalmente quanto ao aspecto de como lidar com a resistncia a mudanas. O
processo de seleo poderia ser mais realstico para gerar um processo mtuo,
reduzir o choque com a realidade e a conseqente insatisfao e ambigidade
experimentadas pelos trainees. Buckley et ai. (1998) consideram que o
recrutamento realstico diminui as expectativas que esto em desacordo com a
realidade e minimiza os efeitos negativos turnover, baixa satisfao e falta de
comprometimento. O choque de realidades do grupo dos trainees, que se
desdobrou na experincia de ambigidade e conflito de papis, est relacionado
com as percepes da entrada de uma pessoa na organizao (Bauer e Green,
1998).
Aparentemente, a concesso de vagas para o programa de trainees era mais fcil
do que para a reposio ou o crescimento do quadro permanente. Isso leva a crer
que um departamento solicitava uma vaga no programa de trainees e no tinha a
inteno de seguir as diretrizes do programa, mas somente de ter um funcionrio
a mais. Observava-se muitas vezes que o quadro dirigente se comportava de
forma ambgua. A insero de um tranee em certa rea fazia pressupor que seus
gerentes tinham aderido aos objetivos do programa de mudana, pois este
demandava um conjunto de aes dos gerentes. Entretanto, era freqente
constatar que alguns deles utilizavam os tranees para atividades cotidianas. Essa
situao levava o trainee a experimentar a ambigidade de papel. A estratgia de
socializao individualizada amplificava tal ambigidade medida que o processo
era conduzido, isoladamente, em cada rea. A incluso de algumas tticas de
socializao institucionalizada, nas quais todos os tranees participariam de
atividades em conjunto, poderia reduzir a influncia da diversidade.
As tticas de socializao utilizadas na empresa tinham as caractersticas da
individualizada: o processo era informal, no tinha seqncia nem cronograma de
atividades fixas, sendo marcante a ansiedade que essas tticas geravam no
trainee durante o processo de construo de seu papel. O impacto era mais forte
no grupo dos trainees com menos tempo de casa (novos), que tinha recebido
menos informaes sobre as exigncias do programa e os comportamentos e
atitudes esperados. Os trainees que eram ex-estagirios no sentiam tanta

ambigidade justamente por j ter sido inseridos no contexto organizacional. Estes

ltimos percebiam seu papel como uma extenso do papel de estagirio, quando,
na verdade, se tratava de papis bastante distintos. Isso, se verdadeiro, pode inibir
a inovao esperada dos participantes do programa.
A ttica individualizada acabava, tambm, por exercer grande controle sobre os
comportamentos e as atitudes dos novatos quando os deixavam sozinhos na
negociao da identidade de seu papel. Isso sugere que o tamanho da
organizao e as tticas de socializao isoladamente no so suficientes para
definir um processo de ajustamento, podendo encorajar tanto conformidade
como inovao, dependendo da inteno do gerente na adoo da prtica de
RH e da permeabilidade da necessidade de mudana existente na organizao.
Um programa de mudana, para ter eficcia, depende do grau de crena que os
indutores dessa mudana tm no projeto proposto (Vianna, 1993).
181
As polticas de reteno de trainees no eram coerentes com as atividades de
treinamento e desenvolvimento, pois apesar do investimento que os tomava
valorizados pelo mercado no havia evoluo na carreira. Tarefas mais
desafiadoras e a incluso da varivel competncia no sistema de remunerao
podem surtir efeito na reteno e na sinalizao da necessidade de mudana.
O domnio da linguagem adotada na organizao foi a dimenso mais difcil de
aprender. A movimentao pelas diversas reas dentro do departamento e pelos
diversos departamentos funcionais da organizao deve explicar a dificuldade.
Como o grupo de ex-estagirios tinha maior domnio do contedo interpessoal da
socializao, provavelmente devido s relaes existentes, isso fez com que os
colegas mais experientes representassem uma importante fonte de informao
com relao a conhecimento do cargo, normas e nuanas do trabalho em grupo,
cultura da organizao e expectativas. Por outro lado, os trainees novos no
possuam nenhum referencial anterior no qual pudessem basear suas
expectativas em relao ao papel de trainee. Assim sendo, possvel que as
expectativas fossem influenciadas pela venda da imagem do programa quando da
seleo. Isso explicaria por que esses trainees assumiam postura mais crtica e
manifestavam maiores nveis de ambigidade e de conflito de papis.
Esse processo se tomou critico para a formao da identidade dos trainees. Como
a estratgia de socializao era individual e informal, cada trainee se via na
condio de negociar sua identidade com seus coordenadores. Tal situao
ajudou os trainees que tinham a habilidade de percepo da possibilidade de
negociar, aliada habilidade de negociar, a levar vantagem na construo de sua
identidade em comparao com parte do grupo, que queria que a rea de RH
exigisse que os gerentes cumprissem o programa.
A ttica de socializao individualizada tornava mais difcil a clarificao do papel.
O esforo marcante dos trainees foi a definio desse papel, e o choque maior foi
o que ocorreu entre a proposta do papel formal e a realidade que encontraram na
rea funcional quando o outro no reconhecia esse papel, tornando a interao
conflituosa ou acomodada.
As estratgias mais utilizadas no processo de busca de informaes que os

trainees empreendiam para facilitar sua insero na organizao eram observar,

ouvir, participar e assistir. Adicionalmente, pode-se indicar a estratgia de
questionar. Isso mostra a importncia da estratgia verbal no processo de
socializao, fazendo com que os trainees com maior habilidade verbal e
interpessoal obtivessem mais xito no processo de negociao do papel. Explicase, ento, a forte relao entre o domnio do contedo interpessoal da
socializao e a probabilidade de prever a permanncia do trainee na empresa.
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AUTOR GILBERTO SHINYASHIKI Professor-doutor da rea de recursos humanos
do Departamento de Administrao da Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEAUSP), campus de Ribeiro
Preto. Psiclogo graduado pelo Instituto Metodista de Ensino Superior, mestre e
doutor em Administrao
pela FEA-USP Foi aluno visitante na Essec, Frana, e Fulbright visiting scholar no
Centro de Recursos
Humanos da Wharton School, na Universidade da Pensilvnia (EUA). Atualmente
diretor de Recursos
Humanos da USP
184

O desenvolvimento das pessoas e a educao corporativa

MARISA EBOLI
1. Introduo
Parece inquestionvel a relevncia que as reas de treinamento e desenvolvimento esto
adquirindo sobre as demais funes da gesto de pessoas. A migrao do T&D
tradicional para a educao corporativa ganhou foco e fora estratgica, evidenciando-se
como um dos pilares de uma gesto empresarial bem-sucedida.

A proliferao de experincias de universidades corporativas, ao mesmo tempo em que

abre possibilidades concretas para transformar em realidade o velho sonho da integrao
escola-empresa, tem gerado muita discusso e polmica nos crculos acadmicos. A
grande questo que se prope : as universidades corporativas constituem uma ameaa
ou uma oportunidade para as universidades tradicionais?
As experincias nessa rea deveriam servir para tranqilizar os preocupados com tal
questo, pois a realidade rica em exemplos de parcerias estratgicas e inovadoras entre
as universidades corporativas e as instituies de ensino superior.
De acordo com estimativas recentes, milhares de empresas norte-americanas criaram
universidades-empresas, faculdades e institutos de ensino para satisfazer as carncias de
conhecimento dos
185

empregados. Um dos primeiros e mais notados dentre esses empreendimentos foi a

Universidade Motorola. Pouco tempo depois, porm, essa tendncia atingiu todos os
setores de atividade e empresas de todos os tamanhos.
Por que uma empresa deseja criar uma universidade corporativa? De acordo com Tobin
(1998), h vrias razes para isso:
Valores: muitos executivos tm a crena de que conhecimento, habilidades e
competncias formaro a base da vantagem competitiva futpra de seus negcios, o que
os estimula a investir na abertura de universidades corporativas como meio de intensificar
o desenvolvimento de seus empregados nessas reas.
Imagem externa: deve causar tima impresso aos clientes ou scios o fato de que o
diretor-presidente de uma empresa possa dizer: Nosso pessoal est sendo treinado em
nossa universidade ou Se ns assinarmos este acordo de parceria, poderemos abrir as
portas de nossa universidade para seus empregados.
Imagem interna: se a iniciativa de instituir a universidade corporativa provier diretamente
de uma organizao de treinamento j existente, o grupo de treinamento se empenhar
em obter recursos e reconhecimento para sua empreitada. Afinal de contas, o prestgio
advindo do estabelecimento de uma universidade corporativa vai recair sobre aquele
primeiro grupo de treinamento. Antes era o grupo de treinamento ou o departamento de
treinamento que se reportava ao vice-presidente de recursos humanos. Agora a
universidade corporativa que trata diretamente com a presidncia. Eu era gerente de
treinamento, agora sou reitor!
O fato que, mantida a atual taxa de crescimento, estima-se que em 2010 o nmero de
universidades corporativas nos Estados Unidos ultrapasse o volume de universidades
tradicionais existentes naquele pas, tornando-se o principal veculo de educao de
estudantes ps-secundrios.
No Brasil essa tendncia est apenas comeando medida que as empresas comeam
tambm a perceber a necessidade de renovar seus tradicionais centros de T&D de modo
a poder contribuir com eficcia e sucesso para a estratgia empresarial agregando valor
ao resultado do negcio.
Dentro desse contexto, este captulo pretende lanar alguns aspectos importantes na
reflexo sobre vantagens, possibilidades, desafios e limitaes de implantar um projeto de
educao corporativa.
Para tanto o captulo est estruturado da seguinte forma: primeiro ser discutida a
mudana de paradigma da administrao taylorista/fordista para a gesto flexvel e seu
impacto na formao de pessoas. Em seguida apresenta-se a estreita relao entre as

polticas e prticas de gesto de pessoas e o sucesso obtido pelas empresas,

destacando-se o papel das universidades corporativas como um sistema de
desenvolvimento de pessoas e de talentos alinhado s estratgias de negcio, o que se
evidenciou como poderosa fonte de vantagem competitiva. No terceiro tpico, articulamse os conceitos: educao corporativa, gesto do conhecimento e gesto por
competncias. Depois sero tratados o contexto de surgimento e a evoluo das
universidades corporativas nos Estados Unidos e no Brasil. Posteriormente
186

sero apresentados, de forma sucinta, misso, objetivos, princpios e prticas de uma

universidade corporativa de sucesso. Na seqncia sero abordadas algumas
experincias com parcerias de projetos de educao para setores de atividades
especficos ou para determinadas categorias profissionais. Finalmente, algumas
consideraes sobre como implantar sistemas educacionais para enfrentar os desafios de
competitividade dos novos tempos.
2. A passagem da administrao taylorista/fordista para a gesto flexvel
Quando se discutem as transformaes necessrias na regio latino-americana para dar
continuidade s reformas e ao desenvolvimento de seus pases, evidencia-se a estreita
ligao entre educao, modernidade e competitividade. Um dos maiores obstculos ao
progresso da Amrica Latina a falta de investimento na qualificao e educao da
fora de trabalho e de desenvolvimento das competncias locais. Essa etapa essencial
na busca de eficcia e competitividade e deve unir progresso e cultura, universo tcnico e
cultural.
A troca de paradigma na gesto de empresas, a passagem da administrao
taylonsta/fordista para a gesto flexvel, gerou forte impacto no comportamento das
organizaes. Estruturas verticalizadas e altamente centralizadas cedem espao para
estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas. A rgida diviso entre
trabalho mental e manual tende a ser eliminada. Tarefas fragmentadas e padronizadas
tornam-se integrais e complexas, exigindo, em todos os nveis organizacionais, pessoas
com capacidade de pensar e executar simultaneamente.
Se, no primeiro exemplo de administrao, a produo era padronizada e centralizada, o
trabalho alienante, a tecnologia de automatizao rgida e o trabalhador banalizado e
rotinizado, os novos modelos de gesto mostram a produo fundamentada na
flexibilidade, diversificao e autonomia, o uso da tecnologia de automao flexvel e o
perfil do trabalhador gestor.
Na organizao taylorista, a mera reproduo de trabalho e conhecimento era suficiente
para um bom resultado nos negcios, e a relativa estabilidade do ambiente externo
permitia a separao entre concepo do trabalho e sua realizao. cpula
administrativa cabia a responsabilidade de analisar e interpretar o ambiente dos negcios
e definir manuais e regras que deveriam ser seguidos por todos na empresa.
Dentro dessa viso que se formaram as reas de T&D das empresas (Treinar. V.t.d. 2.
Tornar apto, destro, capaz para determinada tarefa ou atividade, segundo o Aurlio).
Essas reas habituaram-se a entregar cursos ao pblico interno por fora de demandas
concretas, oferecendo programas cujo objetivo principal era desenvolver habilidades
especficas que enfatizassem necessidades individuais e sempre dentro do escopo ttico.

Como resultado, surgiu um novo ambiente empresarial caracterizado por profundas e

freqentes mudanas e pela necessidade de respostas cada vez mais geis para garantir
a sobrevivncia da organizao. Tudo isso representa forte impacto
187

sobre o perfil dos gestores e colaboradores que as empresas esperam encontrar nas
prximas dcadas. Exige-se cada vez mais das pessoas uma postura voltada para o
autodesenvolvimento e para a aprendizagem contnua. Para implementar esse novo perfil
preciso que as empresas implantem sistemas educacionais que privilegiem o
desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e no apenas o conhecimento
tcnico e instrumental.
Essas tendncias apontam um novo aspecto na criao de uma vantagem competitiva
sustentvel: o comprometimento da empresa com a educao e o desenvolvimento das
pessoas. Surge assim a idia da universidade corporativa (UC) como eficaz veculo de
alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos com as estratgias empresariais.
O novo estilo de gesto exigir que se forme uma verdadeira cultura empresarial de
competncia e resultado, o que supe profundas mudanas no s na estrutura, nos
sistemas, nas polticas e nas prticas mas tambm essericialmente na mentalidade
organizacional e individual.
A educao corporativa ser fundamental nesse processo como energia geradora de
sujeitos modernos, capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de
constru-Ia e modific-la continuamente em nome da competitividade e do sucesso. Alm
disso, favorece a inteligncia e o alto desempenho da organizao na busca incansvel
de bons resultados.
3. Gesto de pessoas como fator de sucesso empresarial
Pesquisas enfatizam a relao entre as best practices de RH adotadas pelas empresas,
que as ajudam a atrair, manter e desenvolver os profissionais mais talentosos, e o
sucesso que tm alcanado.
O guia As melhores empresas para trabalhar no Brasil, publicado pela revista Exame,
aponta a mesma direo: as boas prticas de RH resultam em mais lucros, e as
empresas em que melhor se trabalha so as que tm mais sucesso. Ser hoje uma
empresa admirada pelos funcionrios e considerada boa para trabalhar adquiriu tamanha
importncia que estar includo na relao do guia da revista Exame tornou-se parte do
plano de metas da rea de RH de muitas organizaes.
Comparando-se os resultados da pesquisa publicada nos ltimos trs anos fica bastante
evidente quanto a questo de treinamento, desenvolvimento e educao ganhou fora em
relao s outras prticas de RH. Salta aos olhos a quantidade de empresas relacionadas
no guia de 2001 que tm um sistema diferenciado de desenvolvimento de pessoas dentro
do conceito de universidades corporativas. Destacam-se Accor Brasil, Alcoa, Algar, Amil,
BankBoston, Brahma, Elma Chips, McDonalds, Microsiga, Nestl, Orbitall, Serasa, Tigre
e Xerox, dentre outras que esto desenvolvendo projetos similares.
A Pesquisa RH 2010, concluda em 2001 pelo Programa de Estudos em Gesto de
Pessoas (Progep), sob a coordenao dos professores Andr Fischer e Lindolfo
Albuquerque, tambm apresenta resultados importantes. Professores, consultores,

diretores de RH e formadores de opinio em geral, segundo a pesquisa, apontam as

empresas que, no Brasil, esto prontas para enfrentar os desafios futuros graas ao
188

modelo de gesto de pessoas que adotam: ABB, Accor Brasil, Alcoa, BankBoston,
Brahma, Citibank, Dow Qumica, Dupont, Unilever, HP, IBM, 3M, Microsoft, Motorola,
Natura, Nestl, Rhodia, Siemens e Xerox.
interessante notar que vrias dessas empresas, alm de ter slido sistema de educao
corporativa, tambm se tomaram conhecidas por dispor de uma cultura empresarial
competitiva, que alavanca suas estratgias de negcio. ABB, BankBoston, Brahma, HP e
3M j se tornaram exemplos clssicos no assunto.
Outro resultado importante da pesquisa refere-se aos principais desafios estratgicos de
gesto de pessoas. Os mais mencionados foram:
> atrair, capacitar e reter talentos: 64,20%;
> gerir competncias: 48,30%;
>gerir conhecimento: 46,70%;
>formar o perfil de profissional demandado pelo setor: 45,80%.
No tocante s principais tendncias de mudana na gesto de pessoas, destacaram-se:
> autodesenvolvimento: 100%;
> comprometimento das pessoas com objetivos organizacionais: 100%;
>educao corporativa: 99%;
>gesto de competncias: 99%;
>gesto de conhecimento: 98%.
De acordo com as pesquisas, todas as opinies convergem para o mesmo sentido:
absolutamente necessrio que as empresas desenvolvam seus talentos e suas
competncias para que aumentem a competitividade e obtenham melhores resultados
nos negcios. Para que isso ocorra necessrio que haja aes integradas e conectadas
em todas as esferas, conforme ilustrado na Figura 1.
Figura 1. Educao corporativa: conectividade para competitividade

189

Do ponto de vista do indivduo, preciso um estgio de maturidade e autoconhecimento

que permita a conscientizao e a internalizao do real sentido da aprendizagem e do
desenvolvimento contnuos para que se instalem as competncias humanas crticas ao
sucesso da empresa onde trabalha.
Com relao rea de RH, fundamental que tenha atuao estratgica com uma
gesto por competncias que permita o alinhamento de atuao entre competncias

pessoais e empresariais. tambm crucial medir o que mais importante para um

resultado de sucesso.
E, finalmente, sob a tica da empresa, necessria a criao de condies propcias para
o desenvolvimento de lderes eficientes. Isso significa profundas mudanas no s de
estrutura, sistemas (em especial comunicao e processo decisrio), polticas e prticas
mas principalmente de mentalidade, valores e cultura organizacionais. impossvel
querer que as pessoas adquiram novos padres culturais, abrindo-lhes uma amplitude e
uma profundidade de desejos e sonhos, e ao mesmo tempo continuem inseridas em
organizaes fechadas e conservadoras, sem que isso gere forte conflito entre o mundo
interior e o exterior.
E preciso que se consolidem e disseminem seus valores e princpios bsicos de
forma consistente para que sejam incorporados, tornando-se norteadores do
comportamento das pessoas e permitindo o direcionamento entre objetivos e valores
individuais e organizacionais.
fundamental que as prticas de T&D e de educao corporativa favoream uma
atuao profissional impregnada de personalidade, criando condies para o
desenvolvimento do conhecimento criador, do empreendedorismo e o florescimento de
lderes eficientes. Mais e mais pode-se perceber a necessidade de as empresas deixarem
de encarar o desenvolvimento de pessoas como algo pontual, treinando- as em
habilidades especficas. A postura voltada aprendizagem contnua e ao
autodesenvolvimento um estado de esprito, um processo de constante crescimento e
fortalecimento de indivduos talentosos e competentes. Cabe s organizaes, entretanto,
criar um ambiente favorvel para sua manifestao.
4. O contexto de surgimento das universidades corporativas
sabido que, neste milnio, a base geradora da riqueza das naes ser constituda pela
organizao social e pelo conhecimento criador. No por coincidncia que o tema
universidades corporativas desperta tanto interesse nas empresas realmente
preocupadas com a competitividade, propiciando ao mesmo tempo encantamento e
polmica.
A universidade corporativa surge no sculo XXI como o setor de maior crescimento no
ensino superior. Para compreender sua importncia tanto como novo padro de educao
superior quanto, em sentido amplo, como instrumento-chave de mudana cultural,
necessrio compreender as foras que sustentaram o aparecimento desse fenmeno
(Meister, 1999). Em essncia, so cinco:
190

>Organizaes flexveis: a emergncia da organizao no-hierrquica, enxuta e

flexvel, com capacidade de dar respostas rpidas ao turbulento ambiente empresarial.
>Era do conhecimento: o advento e a consolidao da economia do conhecimento, na
qual este a nova base da formao de riqueza no nvel individual, empresarial ou
nacional.
>Rpida obsolescncia do conhecimento: a reduo do prazo de validade do
conhecimento associado ao sentido de urgncia.
>Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade
para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida.

>Educao para a estratgia global: mudana fundamental no mercado da educao

global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com viso global e perspectiva
internacional dos negcios.
Essas tendncias apontam fortemente um novo e importante aspecto na criao de uma
vantagem competitiva sustentvel o comprometimento da empresa com a educao e
o desenvolvimento dos funcionrios, surgindo assim a idia da universidade corporativa
como ferramenta eficaz de alinhamento e desenvolvimento dos talentos para as
estratgias empresariais. A realidade mudou, exigindo que todas as pessoas de todos os
nveis da empresa tenham bem desenvolvida sua capacidade de criar trabalho e
conhecimento organizacional, contribuindo de maneira efetiva para o sucesso dos
negcios.
Os mais tradicionalistas de modo geral torcem o nariz para o emprego indevido do termo
universidade, sendo esse um dos primeiros questionamentos sobre o assunto. A
expresso universidade corporativa foi cunhada nos Estados Unidos e, indubitavelmente,
tem forte apelo mercadolgico, pois um dos principais simbolos associados
aprendizagem e educao. Acredita-se que tal escolha se relacione a:
>uma reverncia s escolas tradicionais de Administrao por conciliarem atividades de
pesquisa, docncia e prestao de servios;
>uma autocrtica feita pelas prprias empresas postura imediatista de apenas consumir
conhecimento rpido e utilitrio;
> uma critica construtiva s escolas tradicionais de Administrao e Negcios, que foram,
em muitos casos, se distanciando da realidade vivida pelas empresas.
importante dizer que outras nomenclaturas so empregadas para se referir UC:
organizao-instrutora, universidade-empresa e at mesmo organizao qualificada. No
so termos mutuamente excludentes. O que importa, entretanto, que seja um sistema
de desenvolvimento de talentos cujo processo respeite seus pressupostos e princpios de
concepo e implementao.
Outro ponto polmico da utilizao da expresso UC : no seria apenas uma forma
sofisticada, ou at pretensiosa, de nomear as reas de T&D nas empresas? At pode ser,
pois o prestgio advindo do estabelecimento de uma UC grande. Como j foi dito, antes
era o grupo de treinamento ou o departamento de treinamento que se reportava ao
diretor ou vice-presidente de RH. Agora a UC que trata diretamente com a presidncia.
191

Tampouco nada impede que seja adotado o rtulo e no seja incorporada a prtica,
mantendo-se os vcios e prticas do mais obsoleto centro de T&D. Mas o que se deve ter
em mente que a UC mais que uma nomenclatura que se convencionou.
A UC, portanto, um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gesto por
competncias. As UCs esto para o conceito de competncia assim como os tradicionais
centros de T&D estiveram para o conceito de cargo.
Ao longo deste captulo o leitor ver que os termos universidade corporativa e educao
corporativa sero usados livremente, como equivalntes. Talvez no seja uma
aproximao totalmente correta do ponto de vista conceitual, mas, na medida em que o
surgimento do conceito de universidade corporativa foi o grande marco da passagem do
centro de T&D tradicional para uma preocupao mais ampla e abrangente com a
educao de todos os funcionrios de uma empresa, na prtica a universidade
corporativa que traz tona a nova modalidade de educao corporativa.
Uma forma de avaliar o real flego de um projeto de UC observar se a empresa tambm

est trabalhando com o conceito de competncia em outros subsistemas da gesto de

RH, e no apenas em T&D. Se o conceito de competncia incorporado e assimilado
como um valor da empresa, esta tende a contratar por competncia, a remunerar por
competncia, a avaliar por competncia etc. Torna-se, mais que um conceito, um valor e
uma prtica empresarial. Dessa forma, a UC evidencia-se como uma mudana
significativa em relao ao ultrapassado centro de T&D.
A propalada gesto do conhecimento torna-se fundamental para o sucesso das
empresas. Preocupadas, as organizaes esto entrando numa nova realidade,
reconhecendo a rpida obsolescncia do conhecimento e a necessidade de no s
assimilar mas tambm gerar conhecimentos, especialmente os vinculados aos negcios
da empresa.
O nmero de organizaes com UC nos Estados Unidos cresceu de 400 em 1988 para
aproximadamente 1.600 em 1998. As experincias mais famosas so as de empresas
como AT&T, Deli, Disney, First Union Bank, Ford, General Electric, General Motors,
Lucent, McDonalds, Motorola e Xerox. Os custos ficam em torno dos mesmos 3% a 5%
da folha de pagamento gastos com os centros de T&D tradicionais.
No Brasil, as experincias pioneiras bem-sucedidas so de empresas como Accor Brasil,
Algar, ABN-RealAmiI, Brahma, BankBoston, Carrefour, Datasul, Elma Chips,
Fischer&America, Illy Caf, McDonalds, Metr, Motorola, Novartis
Agribusiness, Orbitail, Sabesp, Siemens, Souza Cruz, Telemar, Unimed e Visa.
As organizaes que aplicam os princpios inerentes UC esto criando um sistema de
aprendizagem contnua em que toda a empresa aprende e trabalha com novos processos
e novas solues e compreende a importncia da aprendizagem contnua vinculada a
metas empresariais.
5. Articulao de conceitos: educao corporativa, gesto do conhecimento e
gesto por competncias
Escanear o futuro para antecipar uma nova onda de tendncias, que permita incorporar
prticas organizacionais que faam as pessoas trabalhar cada vez mais, melhor e mais
rpido, uma preocupao constante.
192

No por coincidncia, as empresas interessadas em projetos de educao corporativa

so as que realizam esforos intensos para mapear suas competncias criticas e
investem em gesto do conhecimento.
Para um entendimento simplificado de competncia, ela resultante de trs
fatores bsicos:
>Conhecimentos: relacionam-se compreenso de conceitos e tcnicas o saber fazer.
> Habilidades: representam aptido e capacidade de realizar e sto associadas
experincia e ao aprimoramento progressivo o poder fazer.
>Atitudes: apresentam a postura e o modo atravs do qual as pessoas agem e procedem
em relao a fatos, objetos e outras pessoas de seu ambiente o querer fazer.
Com a gesto do conhecimento possvel construir as competncias criticas, ou seja,
aquelas que iro diferenciar a empresa estrategicamente.

Na Figura 2, apresentam-se de maneira simplificada as principais idias abordadas at

este ponto sobre as relaes entre competncias, gesto do conhecimento,
aprendizagem e um sistema de educao corporativa integrador e articulador desses
conceitos.
Basicamente trs questes devem ser respondidas:
a) Por que implantar um sistema de educao corporativa?
Refere-se ao motivo principal de implantao de um sistema de educao corporativa,
que elevar o patamar de competitividade empresarial atravs do desenvolvimento, da
instalao e da consolidao das competncias criticas empresariais e humanas.
Figura 2. Educao corporativa: articulao dos conceitos de competncia, gesto
do conhecimento e aprendizagem

193

b) O que fazer para implantar um sistema de educao corporativa?

Refere-se ao que deve ser feito para que um sistema de educao corporativa seja eficaz,
isto , aumentar a inteligncia da empresa atravs da implementao de um modelo de
gesto de pessoas e da gesto do conhecimento.
c) Como fazer?
Para que um sistema de educao corporativa atinja seus propsitos fundamental que
pessoas motivadas se envolvam e se comprometam. S atravs das pessoas ser
construdo um sistema de educao verdadeiramente simples e eficaz. Para tanto,
essencial a criao de um ambiente e uma cultua empresarial cujos princpios e valores
disseminados sejam propcios a processos de aprendizagem ativa e contnua que
despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento e favoream a
formao e a atuao de lideranas educadoras.
Adotar uma estratgia baseada nos talentos significa que as empresas levam mais a srio
a questo de formao, desenvolvimento e reteno desses talentos. Nada mais simples
que a noo de que as pessoas faro a diferena entre empresas vencedoras e
perdedoras. Isso significa o retorno simplicidade de idias e prticas, pois a nica
prtica realmente de sucesso ser a valorizao do que existe de mais simples e
profundo no ser humano: sonhos, valores e princpios motivadores do comportamento
traduzidos em objetivos que estimulem a curiosidade e a vontade de aprender, inerentes
natureza humana, e o principal: que sejam concretizados em aes e resultados
visveis.
6. Universidades corporativas: conceito, princpios e prticas
A misso de uma UC consiste em formar e desenvolver talentos na gesto dos negcios,
promovendo a gesto do conhecimento organizacional (gerao, assimilao, difuso e
aplicao), atravs de um processo de aprendizagem ativa e contnua. O objetivo
principal desse sistema so o desenvolvimento e a instalao das competncias
empresariais e humanas consideradas crticas para a viabilizao das estratgias de

negcio.
De forma geral as experincias nessa rea enfatizam os seguintes objetivos globais:
>difundir a idia de que o capital intelectual ser o fator de diferenciao das empresas:
>despertar nos talentos individuais a vocao para o aprendizado;
> incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;
> motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da felicidade pessoal
dentro de um clima organizacional saudvel;
>responsabilizar cada talento pelo processo de autodesenvolvimento.
Um projeto bem-sucedido de UC corresponde implementao de aspectos como a
definio clara do que crtico para o sucesso da empresa; a realizao do diagnstico
das competncias crticas empresariais e individuais; o foco no aprendizado
organizacional, fortalecendo a cultura corporativa voltada aprendizagem, inovao e
mudana constante; a adoo do conceito de educao inclusiva, contemplando o pblico
interno e externo, ou seja, incluindo toda a cadeia de agrega194

o de valor clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros, familiares e comunidade

; a nfase em programas orientados para as necessidades dos negcios; e a venda de
servios, tomando-se um centro de resultados.
As experincias de implantao de projetos de UC tendem a se organizar em tomo de
alguns princpios. O primeiro deles diz respeito ao desenho de programas que incorporem
a identificao das competncias crticas empresariais e humanas. O segundo aspecto
refere-se migrao do modelo sala-de-aula para mltiplas formas de aprendizagem
aprendizagem a qualquer hora e em qualcuer lugar. Outros pontos correspondem ao
delineamento de programas que reflitam o compromisso da empresa com a cidadania
empresarial, ao estmulo de gerentes e lderes para o envolvimento com o processo de
educao, assumindo assim o papel de agentes de mudana, formadores de talentos e
disseminadores da cultura organizacional, e criao de sistemas eficazes de avaliao
dos investimentos e dos resultados obtidos.
No quadro abaixo sintetizam-se as oito prticas de sucesso para um projeto de educao
corporativa:
EDUCAO CORPORATIVA
PRINCPIOS DE SUCESSO
1. Aes e programas educacionais concebidos com base na identificao nas
competncias crticas (empresariais e humanas).
2. O sistema de gesto do conhecimento estimula o compartilhamento de conhecimentos
e a troca de experincias.
3. Intensiva utilizao da tecnologia aplicada educao : Aprendizagem a qualquer hora
e em qualquer lugar.
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial.

5. Veculo de fortalecimento e disseminao da cultura.

6. Lderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem.
7. Na avaliao dos resultados dos investimentos em educao so considerados os
objetivos do negcio.
8. Formao de parcerias com instituies de ensino superior.
PRTICA 1: AES E PROGRAMAS EDUCACIONAIS CONCEBIDOS COM BASE NA
IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS CRITICAS (EMPRESARIAIS E HUMANAS)
Para que seja construda com sucesso a ponte entre o desenvolvimento de talentos
(competncias humanas) e as estratgias de negcio (competncias empresariais), o
projeto de educao corporativa deve contemplar a identificao, a formao e a
mobilizao dessas competncias no sentido de agregar valor ao negcio.
O conceito de competncias crticas, criado por C. K. Prahalad e Gary Hamel, dois dos
maiores gurus da estratgia empresarial, amplamente conhecido e aceito no mundo
corporativo. Os prprios autores tm reforado com muita nfase a necessidade de as
empresas reexaminarem suas competncias, incorporando e administrando as novas
competncias requeridas, por causa das significativas mudanas em andamento no
contexto global.
195

No entanto, a ampla aceitao do conceito de competncias crticas no corresponde

necessariamente a uma aplicao correta desse conceito. Por isso, conveniente
relembrar alguns aspectos centrais:
>As competncias crticas devem oferecer reais benefcios aos clientes e
consumidores: um bom exemplo o caso da Odebrecht, que alm da notria
capacidade de executar obras possui duas competncias crticas que a distinguem da
concorrncia: a habilidade de apoiar seus clientes ia montagem de sofisticadas equaes
financeiras e a capacidade logstica de mobilizar obras em remotas regies do planeta.
> As competncias crticas devem ser difceis de imitar, mas no so eternas:
a Avon foi pioneira em investir na relao vendedora-consumidora, pois teve a clareza de
que confiana seria o fator crtico de sucesso de uma empresa apoiada no sistema de
vendas diretas. Consolidou tal competncia e notabilizou-se mundialmente. As empresas
concorrentes, entretanto, esto atentas para a importncia dessa competncia e
comeam a investir nessa relao. Foi muito difcil a imitao durante longos anos, mas, a
partir do momento em que isso comea a ser feito com sucesso pela concorrncia, esse
relacionamento no mais uma competncia crtica da Avon. Competncias crticas no
so eternas.
> As competncias crticas no se limitam apenas s paredes da organizao:
competncias crticas tambm podem estar fora da empresa, na cadeia de agregao de
valor scios, parceiros, fornecedores, distribuidores etc. Um exemplo clssico o da
Brahma. A maior competncia da Brahma, alm da boa qualidade do produto que vende,
a eficaz rede de distribuio. De nada adianta fazer uma excelente cerveja e investir em
publicidade se o produto no est disponvel nas condies ideais de consumo quando

algum pede uma cerveja bem geladinha em qualquer ponto do pas.

>As competncias crticas no se limitam aos produtos fsicos ofertados:
competncias crticas podem estar ligadas a aspectos simblicos do produto, esses sim
agregadores de real valor para os consumidores. o caso do McDonalds: dentro da
Universidade do Hambrguer as pessoas so preparadas e capacitadas para atuar nos
atributos de rapidez e padronizao dos produtos, que do sustentao ao simblico
segurana da famlia, no qual reside sua verdadeira competncia para o sucesso.
O Quadro 1 ilustra o elo de encadeamento entre a definio das competncias
empresariais, sua traduo para reas especficas ou processos da empresa e a
competncia humana requerida para apoi-las.
Parece evidente a urgncia de as empresas aplicarem corretamente o conceito de
competncias crticas para que possa ser realizado um diagnstico profundo e
consistente, o que facilitar decises adequadas e integradas sobre gesto de talentos,
tais como o perfil daqueles que devem ser recrutados, os estilos de liderana, o sistema
de avaliao e remunerao e o desenho dos programas educacionais. Tudo isso,
obviamente, tendo-se como alvo as competncias humanas que precisam ser adquiridas,
desenvolvidas e instaladas para que esses talentos estejam aptos a viabilizar as
competncias empresariais, formando-se assim a cadeia de competncias.
196

Quadro 1. Cadeia de competncias: alguns exemplos

Resumidamente, um diagnstico consistente das competncias crticas deve ser realizado
em duas etapas:
1. Competncias empresariais: so as competncias crticas j instaladas e por adquirir
para que a empresa aumente e consolide cada vez mais sua capacidade
de competir dentro da estrutura de seu setor de atuao.
2. Competncias humanas: so as competncias que precisam ser adquiridas e
desenvolvidas na esfera individual para que a empresa tenha sucesso em seus objetivos
estratgicos. So competncias de negcio, gerenciais, tcnicas e comportamentais
daqueles que exercem funes crticas na empresa e devem refletir as principais
vertentes do diagnstico de competncias empresariais realizado anteriormente.
Assim, a educao corporativa cumprir seu papel de principal veculo de integrao e
disseminao de uma cultura empresarial de competncia e resultado, apoiando todos os
talentos internos e externos no processo de aquisio das competncias humanas crticas
que iro agregar valor ao negcio, gerando resultados para a empresa, seus clientes,
acionistas e a comunidade.
PRTICA 2: O SISTEMA DE GESTO DO CONHECIMENTO ESTIMUlA O
COMPARTWHAMENTO DE CONHECIMENTOS E A TROCA DE EXPERINCIAS
O conhecimento como a principal fonte de vantagem competitiva das empresas que visam
ao desenvolvimento sustentvel uma verdade que vem conquistando defensores em
todas as esferas da vida organizacional.
O desafio das empresas realmente competitivas no mais simplesmente produzir bens
e servios, mas desenvolver atividades que gerem solues integradas no s para
clientes e consumidores mas para toda a cadeia de agregao de valor.

Observa-se, na vivncia das empresas, que a nfase principal da gesto do

conhecimento ainda se refere ao aspecto tcnico, ou seja, implantao de um sistema
grandioso e abrangente do ponto de vista da estrutura tecnolgica necessria para que a
gesto do conhecimento ocorra. Sem dvida, a estrutura tecnolgica
197

fator importante e facilitador do compartilhamento de conhecimento, mas no condio

suficiente. A participao e a mobilizao das lideranas e de suas equipes so
fundamentais para que o sistema ganhe vida e assim atinja os objetivos propostos.
Gerar e transferir conhecimento na empresa sempre um processo de aprendizagem
organizacional sobre o qual ela, a empresa, tambm pode e deve ter influncia. Os
principais desafios das empresas nessa rea so:
> aprender a lidar com a rpida obsolescncia do conhecimento, isto , a reduo do
prazo de validade do conhecimento associado ao sentido constante de urgncia;
> incorporar ritmo, rapidez e preciso, que so os princpios fundamentais da gesto do
conhecimento;
>entender que conhecimento no coleo, conexo. Muitas vezes, mais importante do
que gerar novos conhecimentos fazer novas conexes com conhecimentos j existentes
e disponveis sobre o negcio da empresa. Estimular a criatividade coletiva fator crucial
nesse aspecto;
>descobrir as formas pelas quais a aprendizagem pode ser estimulada e intensificada;
>investigar como o conhecimento organizacional pode ser gerenciado para dar suporte
viabilizao das estratgias de negcio da empresa atravs do desenvolvimento e da
instalao das competncias criticas;
> ampliar a rede de relacionamentos internos e externos da organizao.
Para que um sistema de gesto do conhecimento favorea a inteligncia empresarial e
seu alto desempenho, fundamental intensificar e otimizar as atividades relacionadas ao
ciclo de gesto de conhecimentos especficos sobre o negcio e a empresa. As etapas
principais desse ciclo so:
> Gerao: refere-se ao processo de pesquisar, procurar e validar conhecimentos.
> Assimilao: diz respeito ao processo de educar as pessoas para que assimilem os
conhecimentos essenciais (compreenso de conceitos e tcnicas que permitam que as
pessoas saibam executar determinada atividade).
> Comunicao: o processo de divulgar os conhecimentos organizacionais para que se
transformem em inteligncia empresarial.
> Aplicao: relaciona-se a aes e processos que estimularo o desenvolvimento de
habilidades (aptido e capacidade de realizar) e atitudes (postura e modo atravs do qual
se procede em relao a fatos e pessoas do ambiente) para que se possa e queira atuar
aplicando os conhecimentos assimilados de forma consequente, gerando assim
resultados e agregando valor ao negcio. nesse momento que o conhecimento se
converte em competncia.
Neste ponto, chega-se a uma importante reflexo: que aes e prticas gerenciais
poderiam ser implementadas no cotidiano de trabalho de tal maneira que motivem as
equipes a gerar, assimilar, comunicar e aplicar os conhecimentos orga198

nizacionais? Tais atividades e prticas daro vida e sustentao ao sistema como um

todo. Pensando-se com seriedade e profundidade nessas prticas, perceber-se- que um
sistema de gesto do conhecimento tambm responsabilidade de todos, e no apenas
da rea de tecnologia da informao da empresa.
S com a participao ativa de pessoas motivadas, envolvidas e comprometidas no dia-adia com todo o projeto que ser construdo um sistema de gesto do conhecimento
verdadeiramente eficaz. Para tanto, essencial que se criem um ambiente e uma cultura
empresarial cujos princpios e valores disseminados sejam propcios formao e
atuao de lideranas exemplares, que implementem processos de aprendizagem, que
despertem e estimulem as pessoas ao desenvolvimento e instalao de suas
competncias crticas e que as conectem com as estratgias de negcios. S assim ser
possvel aumentar a inteligncia empresarial e obter patamares cada vez mais elevados e
diferenciados de desempenho.
PRTICA 3: INTENSIVA UTILIZAO DA TECNOLOGIA APLICADA EDUCAO.
APRENDIZAGEM A QUALQUER HORA E EM QUALQUER LUGAR
As universidades corporativas surgiram e se propagaram por meio de um novo contexto
empresarial caracterizado pela era do conhecimento, na qual o conhecimento a nova
base de formao de riqueza no mbito individual, empresarial e nacional, e pela rpida
obsolescncia do conhecimento associada ao sentido de urgncia.
A universidade corporativa sobretudo um processo e uma mentalidade que permeiam
toda a organizao, e no apenas um local fsico de aprendizado. Deve estimular as
pessoas a compartilharem os conhecimentos e as competncias, criando e fortalecendo
uma rede interna e externa de conhecimentos. Nesse sentido, a utilizao da tecnologia
transforma-se numa prtica social saudvel e moderna que permite unir universo tcnico
e cultural.
Muitas universidades implantadas pelas empresas no tm campus nem instalaes
fsicas definidas. Muitas so virtuais, utilizando-se da tecnologia j disponvel e
propiciando a realizao do aprendizado a qualquer hora e em qualquer lugar, o que foi
enormemente facilitado pela chamada era da economia digital. Graas realidade virtual,
a aprendizagem virtual tem impactado fortemente a maneira de as empresas renovarem
seus tradicionais centros de treinamento, mostrando-se muito eficazes em:
>estimular as pessoas ao aprendizado contnuo;
>estimular as pessoas a se responsabilizarem pelo processo de autodesenvolvimento;
>favorecer o compartilhamento do conhecimento organizacional;
>fazer com que as pessoas aprendam mais sobre o negcio da empresa;
>melhorar a comunicao interna e externa;
>ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com toda a cadeia de
agregao de valor: fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc.;
199

>melhorar significativamente o servio aos clientes;

>diminuir os custos com treinamento;
>aumentar a produtividade.

As experincias mais bem-sucedidas de universidade corporativa esto fundamentadas

na educao a distncia e na utilizao intensiva da tecnologia, em suas mais diversas
formas, para criar um ambiente organizacional propcio aprendizagem ativa, contnua e
compartilhada. Esse aspecto tem-se mostrado essencial para aumentar a autonomia dos
aprendizes e descentralizar o pr6cesso de aprendizado, favorecendo assim o aprendizado
coletivo de forma concreta, e no apenas retrica.
As promessas sedutoras da tecnologia aplicada educao, permitindo que as pessoas
aprendam mais, melhor e mais rpido, e assim se tornem mais inteligentes e
competentes, esto deixando a todos como que hipnotizados. Tamanha a euforia sobre
esse assunto que s vezes temos a impresso de que, em vez de nos apoiar na
tecnologia como recurso de suporte aprendizagem e vida, estaramos nos colocando
a seu reboque, permitindo que ela defina prioridades e agendas da educao corporativa.
Nessa rea, sempre bom relembrar os sbios conselhos de John Naisbitt (2000), que ao
mesmo tempo em que nos desperta para a relevncia da alta tecnologia tambm nos
aconselha a no ignorar a importncia do alto contato humano...
O nmero de interessados em educao que utilizam as mais novas tecnologias tem
crescido de forma explosiva nos ltimos anos. Milhes de dlares so gastos em
equipamentos, computadores, vdeos, satlites, hardware e software na esperana de
instrumentalizar estudantes de todas as idades para que adquiram as competncias
requeridas no mundo atual.
Muitas dvidas ficam no ar: investir em que tipo de educao utilizando-se a tecnologia?
uma boa idia para quem? Em que condies? necessrio saber quem ser afetado,
como e por qual prtica especfica. O fato que essas questes ainda no esto
completamente esclarecidas nem mesmo perto de ser esgotadas.
Certa ocasio, quando indagado se a educao a distncia vai substituir a forma
tradicional de ensino ou se um complemento, ou seja, uma forma de atualizao
constante de executivos e pessoas que contam com pouco tempo para freqentar salas
de aula, o professor Fredenc Litto, presidente da Associao Brasjleira de Educao a
Distncia (Abed) e coordenador cientfico da Escola do Futuro da USP, disse: Acho que a
resposta certa : as duas coisas. Vai substituir professores desatualizados por aqueles
atualizados e dinmicos de outros locais que podem agora ser transportados pelas
novas tecnologias at qualquer lugar virtualmente. Mas acredito que o fator de
flexibilizao vai falar mais alto. Imagine assistir a uma aula no domingo s 6 horas,
porque o nico momento disponvel na semana, ou s 23 horas, especialmente as
pessoas que possuem maior facilidade de concentrao no perodo noturno. Ainda
segundo o professor Litto, a definio de que tipo de tecnologia utilizar depende da
natureza do contedo do curso, do pblico-alvo e do estilo didtico preferencial do
professor responsvel pela realizao do curso. Quanto ao tutor, monitor ou facilitador
para manter a discusso entre os alunos
200

dentro do canal central de contedo, ele considera isso realmente essencial. Acredita
tambm que, embora o e-learning ainda esteja dando seus primeiros pas505 no Brasil,
no apenas mais um modismo das novas tecnologias de informao: ele veio realmente
para ficar e, sem sombra de dvida, crescer e ser to importante na sociedade quanto
toda a educao presencial.
Na prtica, o que se tem visto, de um lado, a dificuldade de encontrar no mercado quem
oferea com a mesma qualidade o trinmio contedo-tecnologia-servios para atender s

necessidades das empresas. De outro lado, muitas vezes as prprias empresas no tm

clareza de suas necessidades nessa rea.
De acordo com Marcelo Fernandes, da Mentor Tecnologia, o fator primeiro que tem de ser
considerado para analisar as solues mais adequadas aprendizagem mediada por
tecnologia (AMT) o que se pretende de um projeto dessa natureza: se um programa
de treinamento, cujo objetivo melhorar o desempenho das pessoas, com foco em uma
tarefa especfica, e de alcance de curto prazo; se um programa de desenvolvimento,
cujo objetivo capacitar os profissionais a assumir novas e futuras posies na carreira,
tendo alcance de mdio prazo; ou se um programa de educao, cujo objetivo formar
a pessoa para sua vida e para o mundo, tendo assim alcance de longo prazo. No
treinamento, o aspecto principal a ser trabalhado o conhecimento o saber fazer pela
transmisso de instrues. O tipo de domnio psicomotor-cognitivo e requer que o
problema seja de tipo bem estruturado, enfatizando a compreenso e a aplicao do
contedo assimilado. J em um programa de desenvolvimento, a tnica a
implementao de habilidades o poder fazer, sendo essencial a preparao para
polticas prticas organizacionais. O domnio cognitivo-comportamental, e o problema
tanto pode ser de tipo bem estruturado quanto pouco estruturado. Finalmente, teramos
os programas de educao, em que a questo da atitude o querer fazer o principal
ponto a ser desenvolvido mediante a transmisso de valores que orientem a postura
profissional. O domnio cognitivo-comportamental, e o problema de tipo pouco
estruturado, privilegiando anlise, sntese e avaliao de situaes.
Essas definies tornam possvel estabelecer as caractersticas mais adequadas ao
projeto de AMT, ou seja, um sistema de suporte ao desempenho, por exemplo, no caso
de treinamento, ou uma classe virtual (assncrona ou sncrona), no caso de um programa
de educao, ou ainda uma combinao dos dois, no caso de um programa de
desenvolvimento. O Quadro 2 sintetiza essas idias.
Finalmente, cabe salientar que, alm de todos esses fatores, outro aspecto crucial a ser
considerado a cultura organizacional. Para que a AMT atinja os objetivos desejados
condio essencial que os participantes dos programas tenham uma nova atitude perante
o seu papel de alunos, que deve necessariamente ser proativa e acompanhada de uma
postura constante de autoconhecimento e de autodesenvolvimento. Do ponto de vista das
lideranas essencial que estas assumam seu papel de educadores e tambm se
responsabilizem pelo processo de aprendizagem de suas equipes. E tudo isso, lgico,
reforado por uma cultura organizacional cujos valores, traos e pressupostos bsicos
consolidem e disseminem a valorizao da diversidade, do pensamento sistmico, da
iniciativa, da inovao, da responsabilidade, da orientao para o futuro, da liberdade, da
comunicao intensa, do
201

Quadro 2. Tipo de programa versus tipo de AMT

compartilhamento de experincias e do trabalho de equipe como pilares do autodesenvolvimento contnuo.
Parece muito complicado? Pode ser, mas foi encarando com coragem esses desafios que
empresas como Real-ABN Amro Bank, BankBoston, CEF, Carrefour, Embraer, 3M,
Microsiga, Origin, Promon, Sabesp, Siemens, Unilever, Unimed e Xerox, dentre outras
que hoje so referncia nacional por seus bem-sucedidos projetos de educao

corporativa, implementaram a educao a distncia, propiciando assim a aprendizagem

ativa e contnua a qualquer hora e em qualquer lugar!
necessrio formular sistemas educacionais competitivos que incorporem novos
elementos, tais como recursos tecnolgicos e mtodos de aprendizagem, que favoream
a conectividade, customizao, interatividade e simultaneidade. Os que se negarem a
aceitar a importncia da tecnologia aplicada educao empresarial estaro em snas
dificuldades para formar e desenvolver pessoas talentosas, capazes de articular conceitos
e prticas, de refletir cnticamente sobre as experincias, de interagir no ambiente dos
negcios e de atuar de forma gil, eficaz e competitiva.
PRTICA 4: FORTE COMPROMISSO DA EMPRESA COM A CIDADANIA
EMPRESARIAL
No mundo corporativo, a preocupao com o tema da cidadania empresarial vem
ganhando cada vez mais espao na agenda das empresas, que se sentem estimuladas a
adotar posturas firmes e inovadoras diante de questes relativas tica e
responsabilidade social, imprimindo assim qualidade superior na relao empresasociedade.
Exercitar a cidadania individual e corporativa tem-se mostrado uma das prticas mais
eficazes no desenvolvimento de pessoas talentosas e competentes que
202

desempenham o papel de atores sociais na construo e na transformao da realidade

organizacional e contribuem para que a organizao tambm cumpra sua funo de
empresa-cidad.
Um dos princpios fundamentais das UCs o de que o desenvolvimento da cidadania
corporativa seja contemplado na elaborao de seus currculos, uma vez que esse tipo de
ao:
>estimula o orgulho do funcionrio e fortalece seu vnculo com empresa;
>contribui na construo de uma relao diria mais saudvel e produtiva entre gestores
e funcionrios e de relaes positivas em negcios com outras organizaes;
> favorece a atrao e a manuteno de empregados de alto quilate.
As pesquisas realizadas sobre o tema apontam os principais efeitos dos programas
empresariais de atuao social:
> as pessoas tendem a sentir muita simpatia e at orgulho por trabalhar em uma
organizao consciente de sua responsabilidade social, que facilita a participao dos
prprios funcionrios em atividades de projetos sociais sob a forma de trabalho voluntrio;
>a auto-estima das pessoas tambm se eleva quando sua atuao em projetos sociais
melhora a percepo que tm de sua capacidade de realizar trabalhos interessantes e
importantes que beneficiam algum. Esse sentimento de ser til, do qual o trabalho
moderno to escasso, eleva o nvel de satisfao, motivao e felicidade;
> as pessoas tendem a desenvolver posturas e relaes mais solidrias e cooperativas,
que facilitam as atividades de grupo, a gesto da diversidade e a interao entre nveis
diferentes e reas diversas, alm de desenvolver a criatividade e a inovao na soluo
de problemas. Em outras palavras: a aquisio e a instalao de competncias humanas
essenciais ao sucesso das empresas.
No mero acaso o fato de que as empresas pioneiras na implantao de projetos de
educao corporativa no Brasil tambm o so no que se refere a programas de cidadania

empresarial. Criam assim uma sinergia fantstica na formao de pessoas internamente

fortalecidas, que se inserem nas relaes sociais e se responsabilizam pela construo e
transformao da prpria realidade, favorecendo a modernidade da organizao e da
sociedade.
PRTICA 5: VECULO DE FORTALECIMENTO E DISSEMINAO DA CULTURA
Tenho enfatizado que a educao corporativa um dos principais veculos de
consolidao e disseminao da cultura empresarial. de fundamental importncia que os
responsveis pela concepo, pelo desenho e pela implementao das aes e dos
programas educacionais aprofundem seus conhecimentos sobre educao e
203

pedagogia para que tenham clareza dos impactos da educao corporativa no processo
de fortalecer, consolidar e disseminar a cultura organizacional. Sempre oportuno
relembrar que:
> Educao designa o processo de desenvolvimento e realizao do potencial intelectual,
fsico, espiritual, esttico e afetivo existente em cada ser humano (Marques, 2000).
Designa tambm o processo de transmisso da herana cultural s novas geraes.
Assim sendo, educao diz respeito influncia intencional e sistemtica sobre o ser
humano com o propsito de form-lo e desenvolv-lo em uma sociedade a fim de
conservar e transmitir a existncia coletiva (Luzunaga, 1990).
> Pedagogia refere-se reflexo sistemtica sobre educao. a reflexo sobre
modelos, mtodos e tcnicas de ensino, ou seja, a cincia da educao, a arte e a
tcnica de ensinar e est intimamente relacionada com filosofia, psicologia, sociologia etc.
(Luzuriaga, 1990).
Fazendo-se um contraponto dos dois conceitos, pode-se dizer resumidamente que
educao prtica, experincia e realidade vivida, enquanto pedagogia teoria,
pensamento e ideal a ser vivido. Ao analisar a relao entre filosofia e
educao/pedagogia, pode-se dizer que no h uma pedagogia isenta de pressupostos
filosficos.
Existem basicamente trs grupos de entendimento do sentido da educao na sociedade
(Luckesi), que se revelam em trs tendncias filosfico-polticas para compreender a
prtica educacional. Filosficas porque compreendem seu sentido e polticas porque
constituem um direcionamento para sua ao. So elas:
> Redentora: concebe a sociedade como um conjunto de seres humanos que vivem e
sobrevivem num todo orgnico e harmonioso com desvios de grupos e individuos que
ficam margem desse todo. Tem uma viso no-crtica da sociedade: o que importa
integrar em sua estrutura tanto os novos elementos (novas geraes) quanto os que se
encontram margem. A educao assume seu papel de manter o corpo social,
promovendo a integrao e a adaptao dos indivduos pela correo de seus desvios de
comportamento.
> Reprodutora: afirma que a educao faz parte da sociedade e a reproduz. A
interpretao da educao como reprodutora da sociedade significa entendla como um
elemento da prpria sociedade determinado por seus condicionantes econmicos, sociais
e polticos. Esta, alm de crtica, reprodutivista. Pela aprendizagem de alguns saberes,
envolvidos na ideologia dominante, que so reproduzidas as relaes de trabalho, as

relaes de poder e as relaes sociais vigentes.

Transformadora: tem por perspectiva compreender a educao como mediao de um
projeto social. Ela nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de meio para
realizar um projeto de sociedade. Prope-se a compreender a educao dentro de seus
condicionantes e agir estrategicamente para sua transformao. Prope-se a desvendar e
utilizar-se das prprias contradies da sociedade para trabalhar realstica e criticamente
por sua transformao.
204

A transposio dessas idias para um sistema de educao corporativa pare- ce

extremamente til para os responsveis pela concepo de programas educacionais, pois
permite identificar com clareza como devero ser trabalhados os aspectos relativos
cultura empresarial. Assim, com a educao corporativa pretende-se adaptar e integrar os
indivduos aos valores e princpios da cultura vigente? Ou se pretende reproduzi-los e
dissemin-los? Ou os programas devem estimular uma leitura crtica da cultura e da
realidade empresarial e favorecer a formao de nova mentalidade e novo modo de
pensar que estimulem a mudana organizacional? Ou ainda todas as anteriores,
dependendo da situao e do pblico-alvo dos programas?
inquestionvel que alguns dos principais objetivos esperados com um sistema de
educao corporativa so:
>conscientizar gestores e suas equipes da importncia de vivenciar e praticar a cultura
empresarial, buscando sempre o equilbrio construtivo entre a necessidade de garantir a
prtica dos princpios filosficos corporativos bsicos e as especificidades da realidade
dos diferentes pblicos envolvidos;
>ser um instrumento de alinhamento entre a cultura empresarial e os colaboradores de
todos os nveis, disseminando-a em toda a cadeia produtiva onde a empresa opera;
>constituir-se em instrumento de promoo e consolidao da integrao cultural.
fcil perceber que, para cada um dos objetivos apontados acima, existem estratgias
educacionais mais adequadas no que se refere forma de lidar com a dimenso cultural,
embora no sejam necessariamente excludentes. Mas de modo geral poderamos
classific-las da seguinte forma:
>Estratgia de integrao: deve ser aplicada principalmente em aes e programas
educacionais voltados para novos colaboradores da empresa, novos parceiros, novos
fornecedores e pblico externo em geral. adequada e necessria para todos aqueles
(novos ou antigos) que apresentem baixo grau de alinhamento cultural.
>Estratgia de reproduo: fundamental em aes e programas educacionais dirigidos
para os lderes e gestores empresariais e formadores de opinio em geral, quer sejam
membros internos, quer externos. Deve enfatizar os traos culturais vigentes
alavancadores do sucesso empresarial.
>Estratgia de transformao: inicialmente deve ser utilizada em aes e programas
educacionais para alta direo e lideranas empresariais, estimulandoas a identificar as
discrepncias de percepo entre a cultura atual declarada e a praticada na empresa (por
exemplo: novos traos a ser incorporados, atuais traos que deveriam ser abandonados,
barreiras que impedem a prtica qualificada da cultura empresarial desejada) para que
seja possvel formular um projeto de mudana e transformao rumo a nova cultura
empresarial, que por sua vez fundamentar o futuro processo de reeducao.
205

Estou ciente de que o assunto da relao entre educao/pedagogia e as respectivas

posturas filosfico-polticas merece ser discutido com mais cuidado e profundidade.
Procurei aqui apenas trazer tona essa reflexo. Mas parece indiscutvel a necessidade
de termos conscincia de que aes e programas educacionais no so neutros com
relao ao modelo social e cultural vigente nas organizaes, muito menos no que diz
respeito s relaes de poder. Projetos de mudana organizacional sempre implicaro
necessariamente mudanas de ordem cultural e poltica.
Enfim, refletir sobre qual o poder de um sistema de educao corporativa de integrar,
reproduzir ou transformar traos, valores e pressupostos bsicos de uma empresa um
dos fatores crticos para construir uma cultura organizacional voltada aprendizagem e
ao autodesenvolvimento contnuos.
PRTICA 6: LDERES E GESTORES SE RESPONSABILIZAM PELO PROCESSO DE
APRENDIZAGEM
Ao analisar as melhores prticas de educao corporativa fica evidente a importncia de
os lderes e gestores assumirem seu papel de educadores. fundamental que eles se
envolvam e se responsabilizem pela educao e aprendizagem de suas equipes e se
comprometam com todo o sistema. Como j foi dito anteriormente, tambm essencial
que se criem um ambiente e uma cultura empresarial cujos princpios e valores sejam
propcios a processos de aprendizagem ativa e contnua e despertem e estimulem nas
pessoas a postura do autodesenvolvimento.
Nesse sentido, mais uma vez o papel dos lderes e gestores vital no s por se tratar de
agentes de disseminao, consolidao e transformao da cultura empresarial mas
principalmente porque atravs da atuao exemplar sero percebidos como lideranas
educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos demais
colaboradores da empresa.
Na prtica isso significa que os lderes precisam estar preparados para desempenhar
plenamente seu papel de educadores, formadores e orientadores no cotidiano de
trabalho, criando um ambiente em que os membros da equipe se sintam motivados a
utilizar toda a sua potencialidade e a buscar sempre padres elevados de desempenho.
Refletindo-se sobre a importncia disso, uma questo vem mente: como tais lideranas
esto sendo preparadas para esse papel?
De modo geral, tais lderes so alvo de programas educacionais cujos contedos
objetivam desenvolver as competncias tcnicas e comportamentais na gesto dos
negcios. Mas ser que existe a preocupao de form-los tambm como educadores?
Estariam as empresas tambm preocupadas em ampliar conhecimentos, habilidades e
atitudes no tocante ao tema educao?
Conforme foi dito anteriormente, educao prtica, experincia e realidade vivida,
enquanto pedagogia teoria, pensamento e ideal a ser vivido.
Sob a tica da educao corporativa, seria recomendvel que os responsveis pela
concepo, implementao e pelo desenho das aes e dos programas educacionais
desenvolvessem programas e aes especificamente voltados meta de estimular
gerentes e lderes a refletir sobre comportamentos e aes com suas equipes no coti206

diano de trabalho, contemplando sempre a dualidade desses dois mundos corporativos, o

do ideal e o do real, o do abstrato e o do concreto, o da ideologia e o do pragmatismo, o
do pensamento e o da ao, o da realidade idealizada e o da realidade vivida, o do futuro
desejado no longo prazo e o do presente vivenciado no imediato.
Contrapor e ao mesmo tempo integrar e transformar esses dois mundos luz das teorias
da educao e da pedagogia propiciaria uma enorme conscincia do conhecimento
organizacional e permitiria que os lderes construssem a prpria pedagogia para depois
convert-la nas melhores prticas que legitimariam sua liderana educadora.
Figura 3. A dialtica da liderana educadora
O gestor que, baseado nessa postura dialtica, criar um ambiente de trabalho em que sua
equipe tenha condies de expressar e questionar opinies (e elas sejam levadas em
considerao), seja reconhecida e elogiada por um trabalho bem-feito, perceba a
preocupao do gestor com o progresso de seus membros, visualize oportunidades para
que seus membros aprendam, se desenvolvam e se sintam motivados a ensinar outros
membros, com certeza construir um excelente lugar no s para trabalhar mas tambm
para aprender e educar.
Trabalhar aprender e educar estar cada vez mais associado e integrado na vida
corporativa, e a prtica exemplar da liderana educadora ser o alicerce da construo do
ideal organizacional almejado.
PRTICA 7: NA AVALIAO DOS RESULTADOS DOS INVESTIMENTOS EM
EDUCAO SO CONSIDERADOS OS OBJETIVOS DO NEGOCIO
A mudana estrutural perseguida em T&D, com enfoque no aumento de performance, no
assunto novo. Realmente novos so dois elementos que esto recebendo acentuada
nfase devido s exigncias dos negcios contemporneos:
207

> Necessidade de parceria com a gerncia: o T&D tradicionalmente atua mais em

paralelo com a gerncia que em parceria. No atual mundo dos negcios, isso no
funciona mais.
>Vnculo com as necessidades do negcio: no mundo dos negcios, a identificao
das exigncias de desempenho humano comea com a clarificao dos objetivos atuais e
futuros desses negcios. Uma vez definido o objetivo preciso que os clientes internos e
externos respondam seguinte questo: o que as pessoas precisam fazer mais, melhor e
diferentemente para atingir tal objetivo?
No Brasil, algumas empresas evoluram e cresceram com base em programas de
capacitao bem concebidos e executados. Em sua maioria, porm, essas mudanas
ainda so superficiais. O que vem mudando, e muito, o valor investido nos programas
educacionais corporativos. Verdadeiras fortunas so gastas, mas a maioria dos
programas de T&D continua desvinculada das estratgias de negcio, agregando pouco
valor aos resultados obtidos. A matria publicada pela revista Exame em junho de 1998
foi um marco nesse assunto, pois destacou as vultosas quantias dos investimentos em
treinamento no Brasil e o alto grau de insatisfao com os resultados obtidos. Em 1996,
foram investidos 580 milhes de reais; em 1997, 650 milhes de reais; e em 1998, 800
milhes de reais. Dentre as principais crticas apontadas na mesma matria salientaram-

se:
>Prticas que no acrescentam um centavo ao resultado da empresa.
>Falta de foco com o que se espera do treinamento.
> A maioria dos programas no consegue levar os conceitos prtica.
> Presidentes e diretores do primeiro escalo no se envolvem na definio dos objetivos
do treinamento.
>Aceitao do cardpio de pratos prontos oferecidos por consultores e escolas de
Administrao.
A percepo de ineficcia dos programas, o acirramento da competitividade e o aumento
da crise econmica vivenciada pelas empresas colaboraram para a crescente
preocupao dessas empresas em no desperdiar recursos com programas que no
possam ser traduzidos em resultados mensurveis.
Um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas criar indicadores eficazes de
mensurao dos resultados obtidos com os investimentos em treinamento. Os indicadores
utilizados tradicionalmente (nmero de dias de treinamento, horas de treinamento por
funcionrio, mdia do custo de treinamento, nmero de pessoas treinadas, nmero de
cursos oferecidos etc.) pouco auxiliam na compreenso de quanto o negcio foi realmente
beneficiado com o treinamento. imperativo que se estabeleam indicadores de
mensurao estreitamente vinculados aos resultados do negcio, tais como: melhor
qualidade dos produtos e servios, maior participao no mercado, melhor qualidade de
atendimento, melhor imagem, prmios recebidos, lanamento de novos produtos, tornarse referncia no mercado etc. Isso significa ser crucial avaliar e mensurar o impacto dos
programas ofertados e das aes empreendidas nos resultados do negcio.
208

Scott Parry (1997) e Donald Kirkpatrick (1998), dois autores de renome internacional
quando o tema avaliao e transferncia de treinamento, esto convenci- dos de que
apenas entre 10% e 20% do que se aprende em um programa de treinamerito aplicado
um ms aps o retorno do participante s atividades de trabalho.
A idia dos autores de avaliar os programas de T&D em quatro nveis reao,
aprendizado, aplicao e retorno sobre investimento no nova. Foi por eles proposta
h mais de trinta anos, mas s nos dias de hoje, quando as empresas vivem um momento
de extrema competitividade e restrio, que se deu destaque absoluto a tal questo, j
que o assunto tem preocupado estudiosos, consultores, responsveis pelas reas de RH
e, principalmente, dirigentes empresariais.
Os autores retomaram pesquisa realizada em 1996 pela Amencan Society for Training
and Development (ASTD), que identificou o fato de que um dos aspectos mais
desafiadores para o T&D avaliar o aumento de desempenho por ele causado. Isso, na
verdade, no causa surpresa, pois h tempos a alta administrao das empresas quer
saber qual o resultado para a organizao dos milhares de dlares gastos anualmente em
treinamento.
Um programa de treinamento mais bem-sucedido quando os participantes corretos
(seleo) recebem conhecimentos, habilidades e atitudes corretos ensinados por
mtodos, meios e instrutores adequados (processo), no momento e no local certo, de tal
forma que atendam ou superem as expectativas da organizao (objetivos e desempenho
voltado para resultados).

Avaliao antes do treinamento

O processo de avaliao deve comear com a anlise das necessidades que precede o
treinamento. Treinamento deve ser definido como o processo que permite diminuir a
defasagem entre conhecimentos, habilidades e atitudes que os participantes trazem para
o curso e os que devem levar para ter atuao efetiva no trabalho. O propsito do
treinamento estreitar o gap entre o comportamento de entrada e o final. Para tanto,
alguns pontos devem ser questionados antes de desenhar, desenvolver e aplicar
programas de treinamento:
>O que os treinandos querem aprender com o treinamento?
>O que os treinandos necessitam aprender com o treinamento?
> Quais as competncias requeridas dos participantes?
>Que fatores do ambiente de trabalho iro sustentar o desempenho desejado?
> Quais os resultados esperados? Realsticos? Desejveis? Mensurveis?
>Qual a natureza e o tamanho do gap entre o comportamento de entrada e o final?
>Quais os recursos existentes (pessoas, equipamentos, suprimentos) para facilitar a
aprendizagem?
>Qual o custo do treinamento em relao ao benefcio estimado?
As respostas a essas questes devem orientar as decises sobre como desenvolver um
programa de treinamento bem-sucedido na diminuio do gap de entrada
209

e sada, como foi dito anteriormente. necessrio tambm desenvolver estratgias de

agregao dessas competncias no local de trabalho, uma vez que muitos tipos de
problema de desempenho no podem ser corrigidos apenas pelo treinamento.
Avaliao durante o treinamento
fundamental que sej a realizada uma avaliao durante o treinarnento para tomar
medidas corretivas durante o processo. importante saber:
>As condies de aprendizagem so confortveis?
> Os participantes esto aprendendo?
>O contedo relevante?
>Os participantes aproveitam a prpria experincia?
Avaliao depois do treinamento
De modo geral os participantes de cursos j esto bem familiarizados com as avaliaes
de reao. Muitos programas avaliam quanto os participantes aprenderam.
A crescente nfase no desempenho no local de trabalho e no retorno sobre o
investimento tem levado treinadores a avaliar o impacto do treinamento meses depois de
terminado. Dessa forma possvel medir quanto os participantes esto aplicando o que
aprenderam, levando-se em conta reforos e adversidades do cotidiano de trabalho.
Somente assim possvel avaliar a transferncia do treinamento. Algumas reflexes
podem ajudar na avaliao de performance:
>Que fatores do cotidiano de trabalho esto apoiando ou dificultando a performance
desejada?

> O que poderia ser feito para intensificar os fatores favorveis e reduzir os
desfavorveis?
>Que aspectos do treinamento se revelaram mais importantes? E menos importantes?
>Que mudanas podem ser percebidas no comportamento pr-treinamento e pstreinamento?
>Qual o valor em dlares dessas mudanas?
Avaliao dos quatro nveis
Uma explicao completa dos quatro nveis de avaliao de treinamento pode ser
encontrada no livro Evaluating training programs, de Donald Kirkpatnck (1998). Eles so
apresentados no Quadro 3:
> Nvel 1. Reao: a avaliao de reao feita com um questionrio que mede as
impresses dos participantes sobre os programas de T&D com relao a cn210

Quadro 3. Os quatro nveis de avaliao do treinamento

NVEL ASPECTO

NATUREZA

QUESTO

INSTRUMENTO

Reao

Gostaram?

Quanto os participantes
gostaram do curso?

Formulrios

Aprendizado Aprenderam?

Quanto eles
aprenderam?

Testes, exames
e simulaes

Quanto esto aplicando

no trabalho?

Mensurao
do
desempenho

Qual o retorno
do treinamento
sobre o investimento?

Anlise
custo-benefcio

Aplicao

Esto
utilizando?

Resultados

Esto
pagando?

tedo, instrutores, materiais e recursos instrucionais, ambiente e instalaes. De forma

geral, a avaliao de reao feita sem maiores problemas pelas empresas, sendo
prtica comum e disseminada.
Nvel 2. Aprendizado: avaliar o aprendizado significa determinar a extenso em que os
participantes melhoraram ou aumentaram conhecimentos, habilidades e atitudes em
decorrncia do treinamento. As questes normalmente feitas para avaliar esse nvel so:
que sabem fazer agora que no sabiam antes do treinamento? O que podem fazer agora
que no conseguiam antes?
Nvel 3. Aplicao: avaliar a aplicao significa identificar se as pessoas treinadas esto

transferindo os novos conhecimentos e habilidades assimilados para o comportamento no

trabalho. Na prtica, ao avaliar esse nvel, avalia-se tambm a prpria performance do
indivduo.
Nvel 4. Resultados: neste nvel, avaliar resultados significa determinar se o treinamento
afetou positivamente os resultados dos negcios ou contribuiu com os objetivos da
organizao. As questes a ser feitas so: como a empresa foi beneficiada com o
treinamento? A produtividade aumentou? As reclamaes de clientes diminuram?
Avaliar os resultados obtidos com treinamento, considerando-se esses quatro nveis,
implica planejar e integrar todo o processo de avaliao para que se tenha clareza da
informao (o qu?) que se pretende levantar, em que fonte (onde?), por meio de que
mtodo (como?) e em que momento (quando?).
No Quadro 4 apresenta-se o resultado de uma pesquisa realizada pela Corporate
University X-Change que demonstra que, em uma amostra de 100 empresas com
universidade corporativa, 62% incorporaram os quatro nveis de Kirkpatnck em seus
modelos de mensurao.
Quadro 4. Indicadores utilizados para avaliar o modelo de educao corporativa
211

O modelo de Kirkpatrick no estabelece explicitamente a natureza hierrquica entre os

nveis. No entanto, na prtica essa hierarquia aceita. Ter reaes positivas (nvel 1)
pr-requisito para que o aprendizado ocorra (nvel 2). O comportamento (nvel 3) depende
do aprendizado, e a mudana de comportamento (nvel 3) que gera resultados para a
organizao.
As recomendaes do modelo de Kirkpatrick continuam representando o estado-da-arte
quando o assunto avaliao de treinamento. Mas, apesar de toda a ateno que tem
recebido ao longo dos anos, a utilizao desse modelo tmida
devido dificuldade e ao custo de mensurar os nveis 3 e 4.
PRTICA 8: FORMAO DE PARCERIAS COM INSTITUIES DE ENSINO
SUPERIOR
Com a proliferao da educao corporativa, uma questo polmica surge sistemae
ticamente: as universidades corporativas constituem uma ameaa ou uma oportunidade
para as escolas tradicionais de Administrao?
A emergncia de universidades corporativas no significa o esvaziamento do papel das
universidades tradicionais na formao de profissionais, na realizao de pesquisas e na
prestao de servios comunidade nem mesmo uma ameaa de extino. Pelo
contrrio, as experincias mais bem-sucedidas nessa rea so de empresas que
realizaram parcerias com algumas universidades ou institutos com competncia para
agregar valor a esses programas corporativos, contribuindo assim para que as empresas
realizem com mais competncia e resultado o processo de divulgao e aplicao dos
conhecimentos considerados crticos para o sucesso do negcio.
Atualizar continuamente a base de conhecimento de um empregado tarefa muito
audaciosa e exige que as universidades corporativas unam foras com escolas
tradicionais de Administrao para desenvolver as competncias crticas empresariais e
humanas.
As parcerias de sucesso entre empresas e universidades tm-se transformado
em verdadeiras alianas entre clientes e fornecedores, ancoradas numa concepo

comum das necessidades de qualificao da fora de trabalho.

Os termos dessas parcerias so muito diversificados. Baseada em entrevistas com
reitores de vrias universidades corporativas e de escolas de Administrao de
Empresas, a expert americana nesse assunto Jeanne Meister (1999) identificou tipos de
parceria entre empresa e universidade. Essas parcenas abrangem principalmente:
>o desenvolvimento de programas de ensino personalizados para executivos;
>a criao de programas de graduao personalizados;
>a formao de um consrcio de parceria de aprendizado.
O advento das universidades corporativas abre possibilidades concretas de transformar
em realidade o velho sonho da integrao escola-empresa, mas sem dvida exige o
amadurecimento da postura de ambas as partes para que, ao mesmo
212

tempo em que se estabelea uma relao de intensa cooperao, tambm seja

preservada a essncia do papel de cada uma delas, ou seja, as universidades
corporativas tm como objetivo desenvolver nos profissionais as competncias crticas
para a viabilizao das estratgias empresariais, enquanto as escolas tradicionais de
Administrao tm como objetivo desenvolver nos profissionais as competncias criticas
para o mundo do trabalho.
7. Educao setorial: construo de parcerias para a competitividade
Durante o perodo colonial e o imperial, a educao no Brasil era de responsabilidade dos
padres jesutas. Na era republicana, surgiram os primeiros colgios pblicos. Em 1932,
Ansio Teixeira, provavelmente influenciado pela publicao de Educao e democracia,
do americano John Dewey, escreveu o artigo Educao no privilgio e logo depois
assinou, com Fernando de Azevedo, o Manifesto dos Pioneiros da Educao Nova.
Pioneiros e absolutamente necessrios para um pas em incio de construo.
Ao longo do sculo XX, a educao, antes dos padres, depois do Estado, foi ganhando
novas mos para ampar-la. A iniciativa privada, com o surgimento das escolasempresas, deu impulso de modernidade a um setor considerado estagnado.
As experincias de universidades corporativas esto redefinindo a relao entre negcios
e educao. Espera-se hoje em dia que um empregado reinvista e recicle continuamente
sua base de conhecimento. Cada vez mais trabalhar e estudar so lados diferentes da
mesma moeda, e isso acontece no local de trabalho, e no apenas na sala de aula.
medida que a velocidade da mudana aumenta com as enormes presses da competio
e dos avanos tecnolgicos, a validade do conhecimento para as mais diversas
ocupaes depender, cada vez mais, de um competente e eficaz sistema educacional.
Quase na virada do milnio, as empresas brasileiras entraram no jogo. Visando
desenvolver talentos para aumentar suas competncias de competio, os antigos
departamentos de T&D foram virando estruturas educacionais to refinadas que adotaram
o nome de universidades corporativas. Marcaram a chegada do quarto grau: a educao
continuada, a cargo das empresas que sabem que educao vira competncia, vira
qualidade e finalmente se transforma em lucro e sucesso.
Nada mais a inventar? Nem pensar! Uma vez que o trabalho de atualizar continuamente a
base de conhecimento de um empregado e de instalar e desenvolver as competncias
humanas crticas para uma atuao de excelncia tarefa muito grande e audaciosa,

normal que pequenas e mdias empresas tenham restries e dificuldades para conceber
e implantar projetos eficazes de educao corporativa.
Para equacionar esse problema, observa-se um movimento crescente no Brasil de
experincias bem-sucedidas de projetos de educao para setores de atividade
especficos ou para determinadas categorias profissionais. D-se assim a unio de
empresas concorrentes no mercado, mas parceiras no aprimoramento das pessoas e na
formao do perfil profissional demandado pelo setor.
213

O incio do sculo XXI assiste ao surgimento das universidades corporativas setoriais.

So associaes, sindicatos ou organizaes no-governamentais que realizam
proveitosas parcerias com o objetivo de formar profissionais com o perfil de competncias
necessrio ao setor e promover a gesto do conhecimento setorial (gerao, assimilao,
divulgao e aplicao) mediante a realizao de pesquisas e a prestao de servios
comunidade.
Essas novas parcerias esto ativamente empenhadas em garantir que as necessidades
de formao e treinamento da fora de trabalho do futurp sejam preenchidas com a
criao de programas conjuntos de educao que desenvolvam habilidades,
conhecimento e competncias necessrios para o sucesso em determinada indstria.
Tais prticas tm-se transformado em verdadeiras alianas entre empresas, clientes,
fornecedores e comunidade, ancoradas numa viso compartilhada e na concepo
comum das necessidades futuras da fora de trabalho.
No Brasil, uma dessas experincias pioneiras refere-se Universidade do Professor, em
Faxinal do Cu, no Paran, entidade vinculada Secretaria de Estado de Educao.
Estabelecida em 1995, visa ao aprimoramento da qualidade do ensino da rede pblica
com o Programa de Capacitao Continuada para professores, gestores escolares,
gestores do sistema e pessoal de apoio administrativo. Outra iniciativa importante a
Universidade Sebrae de Negcio (Usen), de Porto Alegre, um espao especial de
formao das competncias requeridas para empreendedores.
Baseado tambm no conceito de universidade corporativa, o Sesi criou a Unisesi, uma
universidade virtual destinada ao desenvolvimento de tecnologias, prospeco de novos
produtos e servios, satisfao dos clientes e formao inicial e continuada dos
profissionais da entidade, bem como de empresas e outras instituies que atuam na
gesto e prestao de servios sociais. Dentro da mesma linha, desenvolveu-se o projeto
de educao corporativa do Senac de So Paulo.
Outros exemplos so a Universidade Abrange, da Associao Brasileira de Medicina em
Grupo, a Universidade do Alimento, no Paran, e a Universidade Secovi, criada pelo
Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de Imveis
Residenciais e Comerciais de So Paulo com o objetivo de desenvolver a capacidade e o
conhecimento necessrios ao pleno exerccio das atividades imobilirias e a pretenso de
se tomar um ncleo de formao, informao, pesquisa, aprimoramento e qualificao
profissional.
Resumidamente possvel destacar traos comuns entre essas experincias. So eles:
>desenvolver competncias crticas para o aumento do padro de atuao do setor e a
consolidao de sua competitividade;
>tornar-se um plo de inovao e irradiao de conhecimentos e de formao de
profissionais para o setor;
>ensinar crenas e valores do setor de atividade e de seu ambiente de negcios e

competio;
>desenvolver e disseminar uma cultura setonal de excelncia;
>formar categorias de profissionais competentes para gerar o sucesso do setor e das
empresas componentes de toda a sua cadeia produtiva;
214

aumentar a empregabilidade e o valor de mercado das categorias profissionais

envolvidas, promover o desenvolvimento da cidadania.
A era da informao j est ultrapassada. Vive-se em plena era da educao a
informao transformada em conhecimento, que uma vez transmitido e comunicado se
transforma em inteligncia, que ao ser aplicada na tomada de deciso revela-se uma
competncia, agregando valor e gerando produo de bens, de servios e de riquezas.
Competncia para o desenvolvimento de pessoas, especialmente tendo o interesse
comum como fio condutor, e para a gerao de indivduos melhores, mais responsveis,
mais colaboradores e mais cidados.
8. Como conceber e implementar sistemas educacionais competitivos
Quando discutidas as transformaes necessrias na regio latino-americana para dar
continuidade s reformas e ao desenvolvimento de seus pases, evidencia-se a
necessidade urgente de investir na qualificao e na educao da fora de trabalho e de
desenvolver competncias locais.
A troca de paradigmas na gesto de empresas, ou seja, a passagem da administrao
taylorista/fordista para a gesto flexvel, gerou forte impacto no comportamento das
organizaes. Esses fatores alteram fortemente o perfil de gestores e colaboradores
esperado pelas empresas nas prximas dcadas, e exige-se cada vez mais das pessoas
uma postura voltada ao autodesenvolvimento e aprendizagem contnua.
Para desenvolver esse novo perfil preciso que as empresas implantem sistemas
educacionais que privilegiem o desenvolvimento das competncias crticas para o
sucesso, ou seja, aquelas que sero diferenciadoras na competitividade. Competncias
referem-se a atitudes, posturas e habilidades, e no apenas a conhecimento tcnico e
instrumental, exigindo-se que os programas de educao empresarial favoream a
atuao profissional de gestores e colaboradores de modo personalizado e criando-se
assim condies propcias para o desenvolvimento de lderes eficientes.
Enfim, necessrio formular sistemas educacionais competitivos que incorporem novos
elementos, tais como recursos tecnolgicos e mtodos de aprendizagem que promovam a
transio de aprendizes passivos para ativos gestores de negcios no cenrio global. Isso
significa passar de um aprendizado esttico e passivo para uma forma de aprender mais
dinmica, ativa e participativa e, conseqentemente, mais eficaz.
Esse ser o nome do jogo, no qual mais do que sistemas econmicos competitivos
haver sistemas educacionais competitivos. As universidades corporativas tm-se
revelado um sistema muito eficaz de concepo, desenvolvimento e implementao de
educao corporativa voltada para a competitividade. Quem souber entrar nessa
competio ter mais sucesso na formao de uma fora de trabalho e de uma empresa
de classe mundial.
215

Referncias bibliogrficas
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meet business goals. New York: Amacom, 1998.
AUTORA
MARISA EBOU
Desde 1987 professora do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP), onde obteve os
ttulos de mestre e doutora em Administrao. No Progep, coordena projetos de
universidades corporativas. Ministra a disciplina Educao Corporativa, Gesto do
Conhecimento e Aprendizagem no programa de ps-graduao e no programa de MBARH. Atua em projetos de consukoria, treinamento e desenvolvimento realizados pela
Fundao Instituto de Administrao (FIA), instituio conveniada com a FEA-USP, para
os bancos Banespa, BankBoston, Ita e Unibanco e empresas como Beigo-Mineira, Cesp,
Eletropaulo, Itaipu e Natura, entre outras. autora de vrios artigos ligados aos temas de
relaes do trabalho, gesto de pessoas, treinamento, desenvolvimento e educao,
cultura organizacional e modernidade nas organizaes.

216

A responsabilidade da cidadania organizacional

ROSA MARIA FISCHER
1. Responsabilidade social: um conceito em busca de definio
O tema da funo social da empresa na economia capitalista alimenta polmicas desde a
Revoluo Industrial. A fase do capitalismo monopolista acrescentou ingredientes ao
debate, quando a expanso da economia industrial deu contornos mais ntidos aos
desequilbrios da distribuio da renda e distncia social entre os includos e os
excludos dos mercados em que se do as relaes econmicas de produo.
Nos pases de economia avanada na Europa e na Amrica do Norte, tais problemas no
se agudizaram tanto quanto nos pases pobres, em virtude de uma conjuno de fatores.
Um deles foi a estruturao de um Estado do bem-estar social razoavelmente eficiente,
que assegurava condies bsicas de subsistncia aos grupos marginalizados ou queles
precariamente inseridos nas relaes produtivas. Mas, antes disso, havia um pressuposto
bvio: nas conjunturas econmicas fortes, nas quais havia pleno emprego ou, pelo
menos, a oferta mais ampla de oportunidades de insero no mercado de trabalho,
reduziam-se as possibilidades de excluso social. Acrescente-se tambm o papel nada
desprezvel de uma filantropia
217

empresarial, principalmente nos pases anglo-saxes, a qual assume como compromisso

cvico a responsabilidade de prover recursos para o atendimento de certas demandas
sociais.
Com base nesses quadros de relativo equilbrio, alguns analistas, refletindo sobre as
condies determinantes da pujana econmica das naes, tm sido categricos em
recomendar que as empresas deveriam restringir sua funo social ao papel para o qual
tinham sido criadas e estavam posicionadas no mercado. Isto , produo de riqueza
sob a forma de produtos e servios disponibilizados aos consumidores e clientes;
multiplicao do capital investido, sob a forma de lucro; e gerao dos empregos
necessrios para realizar tal produo e comercializao.
O pagamento de salrios justos acionaria uma dinmica harmoniosa de crescimento de
mercado e de incremento da renda nacional. A arrecadao de tributos justos asseguraria
a distribuio equnime dos recursos e as condies necessrias para a vida social. E,
finalmente, a reinverso do capital multiplicado, no prprio negcio ou em novos
negcios, criaria a mgica do equilbrio econmico e da justia social.
O expoente dessa linha de pensamento , atualmente, o Prmio Nobel de Economia
Milton Friedman, que defende a tese de que a nica responsabilidade sacial da empresa
exibir um desempenho econmico inquestionvel. Esse desempenho mensurado,
basicamente, pela remunerao do capital dos investidores. No outro plo esto autores

como Rifkin e Thurow, que, desde o incio da dcada de 1990, identificaram a

necessidade de buscar formas inovadoras de absorver a capacidade produtiva do
homem, e como Kotler, que lanoua proposio do capital reputacional, valor pelo qual
as empresas teriam tambm a responsabilidade de zelar e administrar. Mas foi Drucker
quem, tambm nesse tema, liderou o debate com pioneirismo, expresso no apenas em
obras da dcade de 1980 como tambm na criao de Peter F. Drucker Foundation. Ele
contesta Friedman ao ressaltar que o desempenho econmico pode ser a primeira, mas
no a nica responsabilidade de uma empresa, pois as organizaes tm a
responsabilidade de achar uma abordagem para os problemas sociais bsicos que podem
estar dentro da sua competncia e, at mesmo, serem transdormados em oportunidades
pra elas (Drucker, 1994).
Contudo, esse quadro nunca se tornou real. Ao contrrio, mesmo nas economias mais
equilibradas observa-se que a intensidade e a velocidade com que o capital se acumula e
reproduz provocam o aumento das distncias sociais, reforam as injustias distributivas,
propiciam movimentos monopolistas e de cartelizao que deformam as relaes entre
atores sociais, originalmente pensados como semelhantes em fora e poder.
J na primeira metade do sculo XX, essas constataes alimentaram os argumentos de
correntes de pensamento que buscavam ampliar o papel da empresa em suas relaes
com o ambiente social. Sustentados por uma viso sistmica das organizaes, tais
argumentos ressaltavam a profunda interao delas com o sistema social em que
estavam inseridas, demonstrando a inevitabilidade de assumirem um papel consciente e
ativo em suas relaes com a sociedade abrangente. Dessa reflexo surge o conceito da
responsabilidade social da empresa, cunhado, no mbito da teoria das organizaes,
como uma das funes organizacionais a ser administradas
218

no fluxo das relaes e interaes que se estabelecem entre os sistemas empresariais

especficos e o sistema social mais amplo.
Talvez por seu forte componente tico, o conceito no foi absorvido na prtica
empresarial e gerencial. Algumas vezes, as empresas chegavam a explicitar a inteno
de cumprir sua funo social de modo mais amplo, porm, na prtica, limitavam-se a
aes pontuais ou espordicas. Outras, de carter fortemente paternalista, visavam
apenas conter as manifestaes mais agressivas do latente conflito de classes que
acompanhou a expanso da chamada Segunda Revoluo Industrial nos Estados Unidos
e da industrializao de substituio de importas no Brasil.
Apesar de j terem surgido na poca algumas proposies de instrumentos tcnicos para
operar e gerir a funo de responsabilidade social no contexto administrativo das
organizaes caso do balano social , o fato que so raros os exemplos de
empresas que adotam essas prticas. No Brasil, acompanhando a tendncia das
economias subdesenvolvidas, o tema da responsabilidade social ocupou a ateno de
alguns intelectuais na dcada de 1970, mas no chegou a sensibilizar os empresrios e
os executivos responsveis pelas decises estratgicas dos negcios. Essa postura,
protegida por um sistema econmico de produo fortemente dependente do Estado e
pelo obscurantismo que caracteriza as ditaduras militares, prevaleceu sobre quaisquer
criticas ou evidncias at meados da dcada de 1990, quando comeou a se tornar um
indcio de viso empresarial limitada e obsoleta.
As justificativas desse procedimento, quando expressas, apoiavam-se desde em
contedos ticos at em questes de ordem prtica. Questionava-se a legitimidade de

usar recursos privados para atender a necessidades sociais e se tal desvio no

prejudicaria a prpria competitividade da empresa. Argumentava-se que, ao abraar
metas diferentes daquelas que constituam o seu motivo de ser, a organizao dispersaria
energias e recursos, confundiria seus funcionrios sobre critrios e prioridades. E,
finalmente, transmitiria uma imagem institucional confusa: o mercado poderia interpretar
esse ecletismo de atuao como falta de foco estratgico e fragilidade da competncia
empresarial; as organizaes assistenciais poderiam criar uma relao de dependncia,
considerando a empresa um eterno doador a fundo perdido; o Estado poderia tentar
delegar a ela boa parte de suas funes sociais.
Ashley(1999), em artigo publicado na revista Organizaes e Sociedade, faz uma
interessante retrospectiva de processos jurdicos que envolveram a questo de
responsabilidade social nos Estados Unidos. No caso Dodge versus Ford, de 1916, o
presidente e acionista majoratrio Henry Ford, argumentando a favor da realizao de
objetivos sociais, decide no distribuir parte dos dividendos e aplic-los em investimentos
para melhorar a produo, e, um fundo de reserva e em aumentos de salrio. A Corte,
porm, decide a favor dos Dodge, justificando que a corporao trabalha para benefcio
de seus acionistas e que diretores corporativos tm livre-arbtrio apenas quanto aos meios
de alcanar tal fim, no podendo isar os lucros para outros fins. A filantropia corporativa e
o investimento na imagem[] poderiam ser realizados na medida em que favorecessem o
lucro de acionistas.
Em 1953, no caso Smith Manufacturing Company versus Barlow, a Justia americana foi
favorvel doao feita pela emresa Universidade de Pinceton, que era contestada por
um grupo de acionistas. A deciso da Suprema Corte de Nova Jersey estabelece em lei a
filantropia empresarial, determinando que uma corporao pode assumir uma estratgia
de desenvolvimento social.
219

Embora o conceito e a prtica da responsabilidade social tenham ficado perdidos ao longo

de dcadas, as mudanas sociais e polticas que marcaram a passagem do sculo
provocaram o ressurgimento do tema no apenas no mbito do debate acadmico mas
no contexto dos desafios colocados para as organizaes que quisessem transpor os
umbrais do sculo XX. O chamado mundo globalizado no se reduz a uma nova
articulao das foras produtivas e a uma nova configurao dos mercados; ele se amplia
como fenmeno que modifica diversas esferas da vida social: as facilidades da tecnologia
da comunicao aproximam povos de diferentes raas e culturas; fatos econmicos e
polticos locais repercutem nas mais diversas partes do mundo; o acesso s informaes
propicia o desenvolvimento da conscincia sobre os direitos de cidadania.
A conjuntura que se formou com a fragmentao da potncia econmica socialista e a
desregulamentao dos mercados, com a adoo de novas tecnologias de produo e
com a emergncia de uma sociedade da informao acarretou o surgimento de um
ambiente de negcios no qual as empresas se tomaram mais vuinerveis s
instabilidades sociais. Se, por um lado, a desterritorializao da produo
ii torna possvel romper com o equilbrio entre a oferta e a procura de mo-de-obra, por
outro a transparncia exigida nos procedimentos administrativos impossibilita a utilizao
de formas de trabalho inquas, como o emprego do trabalho infantil e o regime de

escravido. Se a soberania do Estado se reduz ao perder a maior parte de sua autonomia

para regular as relaes de produo, em contrapartida aumenta a presso pela adoo
de novos modelos de pacto social nos quais predomina a caracterstica da
intersetonalidade entre Estado-mercado e sociedade civil.
Apesar de o desemprego estrutural e a exploso demogrfica aprofundarem o abismo
social que separa ricos e pobres, inevitvel o surgimento de novas atitudes sociais que
reformulem a ordem social, nem que seja para, no mnimo, assegurar a existncia de
mercados consumidores para os produtos e servios produzidos pela economia global.
Esse cenrio complexo e contraditrio, no qual as empresas tm grande poder de
manipulao das foras de mercado mas so tambm extremamente vulnerveis s
mudanas do comportamento social, tornou-se propcio ao ressurgimento da proposta de
exerccio da responsabilidade social.
Nos pases de economia desenvolvida, intensificam-se as proposies empresariais
voltadas para o atendimento de interesses e necessidades da sociedade. Essas
proposies alteram a prpria forma de administrar o negcio: por exemplo, o conceito de
marketing focado no cliente expande-se para muito alm da figura do consumidor direto,
abrindo espao para que se consolide um tipo de legislao de direitos que assegura ao
indivduo uma posio significativa na relao com as organizaes privadas. Noutra
esfera, porm com o mesmo sentido, os rgos da administrao pblica so estimulados
a remodelar sua viso do usurio e a enxerg-lo no apenas como o individuo que
necessita ou depende de um servio pblico mas como o cidado que tem o direito de
receber esse servio e pode exigir dele padres relevantes de qualidade.
Alinhado com mudanas desse tipo, que alteram o contedo e a forma da administrao
dos negcios, o conceito de responsabilidade social no emerge
220

como simples reedio das proposies originais. Ele passa a ser operado como uma das
funes a ser desempenhadas na administrao das empresas privadas, a qual consiste
em responsabilizar-se por uma atuao social que visa reduzir e/ou eliminar carncias
que impedem ou prejudicam o pleno desenvolvimento de comunidades sociais nas quais
essas organizaes esto inseridas e/ou com as quais mantm algum tipo de interao.
Nas economias em desenvolvimento, as proposies de atuao social das empresas
apresentam significativo crescimento na dcada de 1290. Se de um lado isso refora a
tese de que, no mundo globalizado, as organizaes de mercado necessitam manter
certa sintonia entre sua forma de atuar e a de se relacionar com a sociedade civil, de
outro evidencia tambm que o quadro de desajustes e desequilbrios socioeconmicos
desses pases chegou a um ponto em que eles se tornam disfuncionais para a prpria
existncia das relaes capitalistas de produo.
O ressurgimento da proposio da responsabilidade social nas economias caracterizadas
pela forte excluso social como elemento restritivo do desenvolvimento sustentado requer
uma reflexo mais aprofundada sobre a prpria definio do conceito. preciso esclarecer
quais tipos de atividade configuram o que se pode chamar de atuao social de
empresas. E, nesse aspecto, pode-se dizer que tanto a prtica quanto a teoria navegam
em terreno pantanoso.
No plano terico, a pouca produo sobre o tema, ainda que provinda de estudos srios,
no autoriza seu emprego como corpo de conhecimento referencial consistente.
Pesquisas, estudos e artigos sobre responsabilidade social no Brasil so produzidos de
forma crescente no campo da Administrao e das Cincias Sociais nos ltimos cinco

anos, refletindo simultaneamente a percepo da lacuna existente, a constatao do

baixo interesse que havia pelo tema e a necessidade de retomlo dentro da nova tica de
uma sociedade que se globaliza.
Na prtica, a atuao social das empresas preenche uma ampla e variada gama de
atividades, o que toma difcil identificar padres que permitam uma definio abrangente.
A complexidade aumentou quando o tema responsabilidade social ganhou destaque na
mdia especializada, que se tornou uma eficiente divulgadora da proposio ao ressaltar
casos e experincias que passaram, por sua vez, a ganhar notoriedade. Contudo, essa
excessiva exposio pode levar a que se misturem alhos com bugalhos, fazendo com que
qualquer tipo de iniciativa seja classificada como atuao social, mesmo aquelas que no
passam de instrumentos de marketing institucional ou de poltica de benefcios da
empresa.
O interesse despertado mostrou s empresas que essa era uma caracterstica que
deveria estar associada s suas marcas. Embora no fosse possvel quantificar, ou
mesmo identificar com clareza seu significado, o diferencial de empresa focada no social
popularizou-se, tomando-se essencial formao de uma imagem institucional positiva e
emptica.
O fenmeno foi, no caso brasileiro, reforado pela presena de outros agentes sociais
interessados em incentivar a atuao social das empresas. Do lado da sociedade civil
organizada, surgiram movimentos associativos, como Instituto Ethos, Gife, Viva o Rio,
Viva o Centro, e tambm ganharam fora organizaes j existen221

tes cujo iderio enfocava o exerccio da cidadania plena. Do lado do Estado, foram
marcantes a consolidao da Comunidade Solidria como forma de ampliar a participao
social e a descentralizao administrativa, que remeteu ao nvel municipal o tratamento
das necessidades sociais locais. Configurou-se, assim, um cenrio de amplas
possibilidades para que as empresas ocupassem novos espaos e assumissem outros
tipos de relacionamento com a comunidade, apoiadas por entidades associativas e
estimuladas pelo governo.
Embora essa tendncia se mostre irreversvel, e justamerte porque se consolidar como
prtica empresarial e como responsabilidade gerencial, toma-se essencial proceder a uma
reflexo que contribua para definir com maior preciso o conceito e para orientar sua
operacionalizao.
Em primeiro lugar, sugere-se uma ampliao do conceito fundamentada nas mudanas
que ocorreram na realidade emprica das organizaes. Atualmente, a responsabilidade
social no pode ser exigida apenas das organizaes de mercado, mas de toda e
qualquer forma organizativa, independentemente de quais sejam suas finalidades
expressas, sua constituio jurdica, sua estrutura administrativa e financeira.
O exerccio de responsabilizar-se pelo social, por sua vez, deve estar inserido em um
conceito mais amplo e mais abrangente, que o conceito de cidadania. Mais amplo
porque abarca no apenas as responsabilidades econmico-financeiras mas tambm
aquelas de ordem poltica, cultural e social que compem a textura das organizaes e
das sociedades. Mais abrangente porque incorpora os direitos que asseguram a vida em
sociedade: o direito vida, liberdade, segurana, expresso, com os quais se
estrutura a civilidade entre os seres humanos.
Ao propor o conceito de cidadania organizacional, procura-se integrar de forma
consistente a viso de dentro para fora e de fora para dentro da organizao. Isto ,

quando se relaciona com os atores sociais que no fazem parte de sua comunidade
intema sejam clientes, consumidores e usurios, sejam simples cidados , a
organizao dever pautar-se pelos mesmos valores de civilidade que adota com aqueles
que fazem parte de seu universo interno: funcionrios e empregados de qualquer nvel ou
acionistas e proprietrios. A cultura organizacional no admitir pesos e medidas
diferentes no que concerne ao exerccio da cidadania no mbito das relaes internas e
externas da empresa.
Quando esse exerccio se concretiza em atividades que visam, exclusivamente, contribuir
para que a comunidade atinja metas de desenvolvimento, configura-se o quadro de
atuao social da organizao. importante ressaltar: o exerccio da cidadania
organizacional no pressupe, nem exige, que a organizao atue socialmente. O
inverso, contudo, no verdadeiro: para desenvolver estratgias e prticas de atuao
social, imprescindvel que a organizao paute seu desempenho por parmetros de
cidadania.
Tal esclarecimento essencial para reduzir a nebulosidade em torno do tema, e
principalmente quando o crescimento do interesse por ele pode aumentar a con-.
222

fuso. alto o risco de empresas mal administradas e que se conduzem por diretrizes
ticas condenveis buscarem a chancela de empresas cidads junto ao pblico atravs
de investimentos em programas sociais simplesmente usados como veculo de marketing.
Ou, ainda, que boas prticas de gesto de recursos humanos, que beneficiam, exclusiva
ou majoritariamente, os empregados da organizao, sejam divulgadas como formas de
atuao social.
Uma gesto de recursos humanos eficiente, mais generosa, sempre traz retornos
organizao. Pode e deve ser estimulada como boa prtica administrativa, mas no
deve se confundir com as estratgias de atuao social, que visam resultados
e retornos para a comunidade ou a sociedade.
Ao lidar com o conceito de cidadania organizacionai, a organizaao uma empresa de
qualquer tipo, uma entidade sem fins lucrativos, uma ONG ou um rgo pblico dever
pautar seu funcionamento e desempenho por diretrizes que asseguram s pessoas o
exerccio pleno de seus direitos e as condies para seu desenvolvimento contnuo.
quase inevitvel que a organizao, independentemente de sua atividade-fim, promova,
entre suas estratgias de atuao, uma que se destine realizao de resultados para a
coletividade. A atuao social pode focalizar questes especficas das comunidades em
que a organizao est localizada ou problemas sociais regionais ou nacionais. Em
qualquer desses escopos, o modo de decidir e agir da organizao ser consistente com
os padres de cidadania que emprega nas relaes com sua comunidade interna.
2. Atuao social da empresa: uma tendncia
Em 1999, a pedido do Programa Voluntrios, da Comunidade Solidria, a Universidade de
So Paulo realizou a primeira pesquisa brasileira para conhecer as estratgias de atuao
social de empresas2. Os resultados desse trabalho mostram que, mais do que o modismo
extensamente veiculado pelos canais de comunicao, as proposies de atuao social
so uma tendncia de estratgia empresarial que se fortalece no caminho que vai da

responsabilidade social para a cidadania organizacional

A pesquisa delineou um perfil de atuao baseado em questes como: o que fazem as
empresas que afirmam investir em atividades sociais e a quem beneficiam com sua ao?
Como se distinguem as empresas socialmente responsveis das demais: so
predominantemente pequenas ou grandes, nacionais ou multinacionais? Esto situadas
apenas em capitais e regies desenvolvidas ou esto dispersas pelo pas?
Uni primeiro dado, apresentado na Figura 1, revela que 56% das empresas investem em
programas ou atividades de cunho social ou comunitrio. Esse dado, primeira vista
altamente favorvel, refere-se, porm, a uma atuao social ampla
A pesquisa Estratgias de empresas no Brasil: atuao social e voluntariado foi
realizada pelo Centro de Estudos em
Administrao do Terceiro Setor (Ceats), da Fundao Instituto de Administrao da
FEA!USP, em parceria com o
Programa Voluntarios, o Gife, o Senac e o CIEE; sua publicao e distnbuio so de
responsabilidade da Comunidade
Solidria.
223

Figura 2.
Por nmero de funcionrios
Figura 3.
Por origem do capital
Figura 4.
Por setor
de atuao
Figura 5.
Por regio
e genrica em grande ou pequena escala, realizada de forma continuada ou apenas
pontual , o que relativiza bastante o alto percentual. Surpreende, isso sim, o fato de
43% das empresas declararem no fazer nada na rea social. Embora os dados tambm
indiquem que as empresas j esto consideravelmente sensibilizadas pela necessidade
de terem uma atuao social, na prtica ela ainda precisa se ampliar e conquistar muito
espao no ambiente empresarial brasileiro.
Figura 1. A empresa apia programas sociais?
Como se diferenciam as empresas brasileiras que investem na rea social? As quatro
figuras seguintes apresentam a resposta a essa pergunta de acordo com os principais
recortes utilizados nesse estudo: nmero de funcionrios, origem do capital, setor de
atuao e regio geogrfica.
Figura 2. Por nmero de funcionrios
Figura 3. Por origem do capital
Figura 4. Por setor de atuao

Figura 5. Por regio

Os dados so reveladores: o porte da empresa (expresso pelo nmero de funcionrios)
est fortemente relacionado com a atuao social, como indica a Figura 2. Das empresas
grandes (com mais de mil funcionrios), 70% desenvolvem projetos sociais, em
comparao com apenas 46% das pequenas (consideradas aquelas com menos de cem
empregados). O porte est positivamente relacionado com
224

quase todos os aspectos de investimento social e com a promoo do voluntariado

levantados na pesquisa: quanto maior a empresa, maior sua probabilidade de ter uma
atuao social mais consistente.
As empresas privadas (nacionais e multinacionais) diferenciam-se no aspecto da atuao
social das organizaes pblicas: 61% das multinacionais e 56% das nacionais afirmam
atuar na rea social, contra 42% das pblicas. O primeiro dado no significa,
evidentemente, que as multinacionais tenham maior preocupao com o social do que as
empresas estatais. A atuao das organizaes pblicas mereceria um estudo parte e
mais profundo, j que seu carter estatal introduz inmeras peculiaridades, como lev-las
a desempenhar, por princpio, funes pblicas e, freqentemente, de cunho social.
Propostas consistentes de estmulo participao de seus colaboradores em atividades
sociais, sob a forma de voluntariado, emergem de empresas que j tm tradio na
atuao social ou que pelo menos se mostram mais sensveis ao tema; so elas que mais
estimulam o trabalho voluntrio entre seus colaboradores.
Em alguns dos casos estudados, essa concepo j est consolidada por prticas
contnuas de investimento em projeto sociais. A C&A tem uma poltica de atuao social
em qualquer regio do mundo onde instale seus negcios. A Mercedes-Benz pretende ser
reconhecida como empresa que resguarda o meio ambiente e a comunidade social. A
Acesita herdou de sua origm como empresa estatal a responsabilidade de zelar pelo
bem-estar e pelo desenvolvimento da comunidade em seu entorno.
Em outros casos, a implementao de programas de atuao social relativamente
recente ou se encontra ainda em estruturao. Refora, contudo, essa idia de
precedncia, ou seja, de que a proposta do voluntariado decorre do clima favorvel
estabelecido para seu florescimento, sempre que a organizao assume o compromisso
de se transformar em empresa cidad.
A maioria das empresas que consolidaram sua atuao social constituiu um instituto ou
uma fundao como forma juridica e organizacional de gerir suas atividades. Incluem-se
nesse caso, na amostra estudada: o Instituto C&A, o Instituto Credicard, a Fundao
Iochpe, a Fundao Victor Civita, a Fundao Educar e a Fundao Acesita. De outro
lado, Natura, Xerox, Avon, Informare, Dixtal, Bosch, McKinsey, Caixa Econmica Federal,
Intermdica, 3M, Andersen Consulting e Schering-Plough so empresas que mantm as
atividades sociais no prprio mbito da organizao.
No parece, primeira vista, que a alocao das atividades sociais no interior da
empresa, ou em uma entidade com personalidade jurdica prpria, implique diferenas
significativas de atuao. A deciso de constituir uma personalidade jurdica prpria, que
se responsabilize pela atuao social, pode provir de uma orientao corporativa,
especialmente no caso das multinacionais, ou pode atender a uma necessidade de
racionalizao administrativa, principalmente nos aspectos tributrio-legais. Qualquer que

seja, no entanto, a formatao organizacional, o que ressalta para a comunidade de

funcionrios a existncia dessa funo na empresa, que passa a ser vista como motivo
de orgulho e, muitas vezes, como canal de participao.
225

Exemplos como esses indicam que, seja por orientao corporativa ou estratgica, seja
para se resguardar de uma eventual indefinio jurdica, as empresas de grande porte e,
principalmente, as multinacionais ou transnacionais procuram ter na fundao ou no
instituto seu brao de atuao social, que articulado na organizao mas mantm
autonomia administrativa, legal e financeira. Foi o caminho tomado pela Acesita logo aps
sua pnvatizao: desativou o antigo Departamento de Relaes com a Comunidade da
empresa estatal e o substituiu por uma fundao, que formulou sua misso e escolheu
suas estratgias de atuao.
Uma das questes que se colocam para reflexo quanto a dicotomia entre atividade
empresarial e atuao social pode se refletir em um distanciamento do funcionrio ou
mesmo em completo desconhecimento das atividades das quais poderia se tornar
voluntrio.
Algumas empresas no desejam criar outra personalidade jurdica para abrigar sua
atuao social. O relato mais enftico foi o da Natura, que procura promover uma
integrao entre a filosofia empresarial, fortemente baseada em crenas, e a orientao
dada s atividades sociais. Essa integrao considerada essencial, porque ambos os
tipos de atividade devem reproduzir os padres da cultura organizacional da empresa.
Nos depoimentos obtidos na pesquisa, observa-se que a maioria das empresas no tem,
a priori, a preocupao de estabelecer uma relao entre sua atuao social e suas
estratgias de negcios. Algumas empresas chegam a ressaltar que as aes sociais so
totalmente desvinculadas do negcio tanto nos aspectos administrativos quanto nos
objetivos estratgicos. Enfatizam que esperar qualquer tipo de retorno das atividades de
responsabilidade social descaracterizaria essa atuao e levaria perda de credibilidade.
No entanto, mesmo quando as empresas desvinculam as estratgias negociais das
estratgias de atuao social, elas observam resultados positivos para seus negcios,
advindos do exerccio das atividades de carter social.
H empresas que procuram ressaltar a sinergia entre o negcio e a atuao social, o que
parece conduzir a uma otimizao do emprego de recursos prprios em seus projetos
sociais. E isso ainda mais importante quando os recursos so o talento, a
disponibilidade, a expertise profissional e o conjunto de competncias desenvolvido pelas
pessoas. na situao de trabalho que o individuo encontra o espao e o desafio para se
desenvolver. Quando o voluntariado possibilita o emprego de conhecimentos
especializados, competncias profissionais e experincia de trabalho das pessoas, ele
tende a provocar maior satisfao nos colaboradores engajados, resultando em
envolvimento mais profundo.
Alguns casos mapeados na pesquisa so paradigmas da importncia dessa sinergia e
indicam que ela pode ocorrer em empresas de qualquer setor econmico ou de quaisquer
caractersticas organizacionais; a sinergia foi identificada tanto em empresas prestadoras
de servios quanto em organizaes industriais e comerciais.
A iniciativa de se dedicar a projetos sociais tem diversas origens. Empresas
multinacionais e transnacionais podem receber uma orientao corporativa nesse sentido.
H empresas que a definem como um dos componentes de seu direcionamento

estratgico. Outras sensibilizam-se pela percepo de problemas sociais do entorno

comunitrio em que esto inseridas suas instalaes ou de onde provm
226

seus colaboradores. interessante ressaltar, porm, que existe sempre um momento em

que um dirigente da organizao prope a idia e se responsabiliza por assegurar sua
consolidao. O papel dessa liderana fundamental para concretizar um desejo, uma
idia que pode estar sendo compartilhada pelo inconsciente coletivo da empresa, mas
ainda no encontrou um canal de expresso.
A anlise da Figura 6 revela que a maioria dos programas enfoca a criana e o
adolescente, principalmente os problemas de qualidade de ensino e capacitao
profissional. Essa acentuada preferncia est atrelada, provavelmeiite, viso das
empresas e dos prprios voluntrios engajados de que o investimento no futuro faz- se
pela formao do cidado desde a infncia. Embora louvvel, essa tendncia est
marginalizando outras questes sociais importantes que talvez no sejam to atraentes:
os deficientes fsicos e mentais, os idosos de baixa renda, os portadores de sndromes e
doenas incurveis e de tratamento dispendioso.
Figura 6. Populao-alvo da atuao social
Excetuando a questo ambiental e o Estatuto da Criana e do Adolescente, os programas
empresariais no esto voltados para atividades de defesa de direitos civis. Uma
tendncia muito bem recebida a atuao na rea de gesto com o objetivo de ampliar a
capacitao tcnica e gerencial de pessoas que lidam com a administrao de entidades
sociais. De um lado, esse aperfeioamento considerado fundamental para melhorar o
desempenho dessas organizaes e, de outro, as empresas se do conta de que um
recurso que elas tm em abundncia. Os voluntrios envolvidos com esse tipo de
trabalho, no qual repassam know-how, demonstram um alto nvel de gratificao pessoal
porque consideram que esse suporte torna as organizaes mais eficientes.
comum que as empresas utilizem seus produtos e, principalmente, suas competncias
organizacionais. A Schering-Plough, indstria farmacutica, desenvolve projetos de
preveno e manuteno da sade para famlias de baixa renda. A Informare, a Andersen
Consulting e a McKinsey fazem assessorias e consultorias m seus campos de
especialidade. A Iochpe Maxion emprega a inteligncia e a experincia de seus tcnicos e
gestores na capacitao profissional de jovens e no desenvolvimento organizacional de
entidades sociais.
227

Empresas com redes descentralizadas, como as lojas C&A e DPaschoal e as agncias da

Caixa Econmica Federal, criam programas flexveis que possam adaptar-se localidade.
Tambm a maioria das empresas mencionou que o funcionrio tem alguma autonomia
para selecionar ou indicar projetos e entidades a serem apoiados. So aspectos
importantes, pois asseguram a participao responsvel do colaborador, permitem uma

seleo eficaz dos projetos e oferecem oportunidade de uma relao mais direta da
empresa com a comunidade social em que est inserida.
3. O desafio da cidadania para a gesto de recursos humanos
Um dos maiores desafios, se no o maior, dos modelos inovadores de gesto de pessoas
exatamente o de propiciar as condies e os recursos para que se desenvolva uma
cultura de cidadania organizacional. Desafio para o qual cada organizao dever
encontrar um caminho, pois as tendncias apontam para um futuro, muito prximo, em
que todas as pessoas desejaro sentir-se cidads em cada papel que tiverem de
desempenhar, em cada relao em que se envolverem, em cada contexto organizacional
a que estiverem vinculadas.
Para esse cenrio futuro, algumas questes que hoje se coldcam no ambiente
organizacional devero estar resolvidas. Algumas dizem respeito motivao para o
trabalho: cada vez mais as pessoas desejam obter a satisfao dos chamados fatores
intrnsecos. Sentir-se realizadas, gostar do que fazem, obter valorizao e
reconhecimento, mobilizar seu talento e conhecimento so determinantes que fazem as
pessoas eleger um trabalho e se dedicar a ele.
Outras questes dizem respeito ao ambiente social predominante no contexto
organizacional onde se do as relaes de trabalho. Transparncia na comunicao,
fidedignidade das informaes, condies ampliadas de participao, valorizao do
patrimnio de conhecimento coletivo, tratamento digno e respeitoso dado a cada pessoa
so requisitos mnimos da convivncia em organizaes modernas. Tais caractersticas
devem compor a prpria cultura organizacional e so um solo propcio para o
desenvolvimento da cidadania organizacional. O que no se pode esperar o contrrio.
Isto , que uma empresa com padres culturais autoritrios e conservadores, com
relaes de poder discricionrias e com polticas e prticas gerenciais que no dignificam
o ser humano e seu trabalho, queira estabelecer atividades internas e externas
configuradas como opes cidads. O atributo da cidadania organizacional uma
caracterstica que est nos genes da organizao, que se concretiza em cada funcionrio
que se percebe como cidado e, s ento, espraia-se na atuao social responsvel.
nas polticas e prticas de gesto de recursos humanos que, em primeiro lugar, se
assegura a presena desse cdigo gentico. Identificar a filosofia e os valores que
sustentam a gesto das pessoas para verificar sua consistncia com os princpios da
cidadania um dos passos preliminares para estabelecer uma estratgia de atuao
social. O mesmo critrio de valor que a empresa utiliza com seu funcionrio deve ser
usado para classificar os demais stakeholders: acionistas, fornecedores, clientes,
consumidores. Para a organizao cidad, no existem graus de cida228

dania, no existe cidado de primeira nem de segunda classe; ou ou no cidado.

Isso se reflete na coerncia que deve estar estabelecida entre a estratgia de negcios e
a estratgia de responsabilidade social.
Inicialmente pode parecer difcil e complexo compatibilizar essas diretrizes estratgicas.
No entanto, a prtica mostra que mais um desafio vontade empresarial do que aos
procedimentos administrativos. O Prmio ItalUnicef de Educao e Participao um
exemplo de caso bem-sucedido de atuao social em que ela configura uma formulao

estratgica do prprio banco. Ao realizar o p1- mio, ao lado de outras aes definidas da
mesma forma, a empresa alia-se a parceiros poderosos e competentes. O Unicef, como
instituio reconhecida mundialmente, lhe d legitimidade poltica e social e o Centro de
Estudos e Pesquisas em Educao, Cultura e Ao Comunitria (Cenpec) lhe oferece
assistncia tcnica com padres de excelncia. Mas, alm dessas e de outras parcenas
escolhidas de forma criteriosa, o banco utiliza recursos e competncias organizacionais
prprios de seu negcio: capacidade de gerenciamento, ampla rede de agncias com boa
estrutura de atendimento de pblico, presena fsica em centenas de cidades espalhadas
no territrio nacional.
A sinergia entre o negcio, as competncias organizacionais e as formas de operar as
proposies de responsabilidade social vem se mostrando cada vez mais factvel. Kanter
(1999) relata em artigo da Harvard Business Review casos de corporaces multinacionais
de setores importantes da economia informtica, tecnologia, telecomunicaes que
vm abandonando a tradicional postura filantrpica empresarial para assumir uma
parceria com o setor social. Essa parceria se d no campo do negcio e ao mesmo tempo
mostra resultados na soluo de problemas sociais. Escolas pblicas, asilos, creches
assistenciais e entidades para aposentados esto deixando de ser o repositrio do que
sobra ou do que passou a ser obsoleto na empresa para se transformar em laboratrios
de inovao, espaos de pesquisa e desenvolvimento de produtos, projetos catalisadores
das mudanas tecnolgicas e organizacionais. Estas companhias tm descoberto que os
problemas sociais so problemas econmicos [] aplicando sua energia em resolv-los,
estimulam, poderosamente, o desenvolvimento de seu prprio negcio (Kanter, 1999).
Se a organizao consegue assimilar a proposta da atuao social como foco estratgico,
ainda resta um importante desafio de gesto. Onde so operados os programas? Que
reas organizacionais devem se apropriar da atuao responsvel? Em tempos de pouca
importncia, a atuao social era relegada a qualquer rea, ou at ficava sob a
responsabilidade de um dirigente ou executivo que se interessava, particularmente, por
essa atividade. Em tempos do modismo da responsabilidade social, comea a crescer o
interesse de diferentes reas: Marketing reivindica seu papel de dona da imagem, da
marca, dos veculos de comunicao; a Presidncia quer associar a visibilidade positiva
ao nome do executivo principal; a rea de Recursos Humanos carrega o piano de
implementar projetos, principalmente quando opta por estimular o voluntariado entre os
colaboradores da empresa.
Nesse sentido, importante ressaltar que a atuao social um produto de toda a
organizao; logo, deve ser gerenciado por um mix de reas que coordenam entre si as
atividades especficas: comunicao interna, comunicao institucional, operao de
programas e projetos etc.
229

A importricia da gesto das atividades de cidadania organizacional e responsabilidade

social j to reconhecida que criou a necessidade de instrumentos como o declogo
abaixo, elaborado e distribudo pelo Programa .iluntrios, do Conselho da Comunidade
Solidria.
A importncia da gesto das atividades de cidadania prganizacional e responsabilidade
social j tao reconhecida que criou a necessidade de instrumentos como o declogo

abaixo, alaborado e distribudo pelo programa Voluntrio, do Conselho da Comunidade

Solidria.
Os 10 passos fundamentais
Estruturando o Programa da Voluntariado Empresarial
1. Identificar a viso, os valores e as aes de responsabilidade social que a empresa j
realiza: trata-se de conhecer a empresa e sua cultura interna.
2. Recrutar o primeiro comit de trabalho: identificar as pessoas e o departamentos que
articularo os primeiros contatos e traaro o planejamento do programa.
3. Desenvolver conceitos e estratgias de apoio ao programa: o envolvimento da alta
direo fundamental. O programa deve atender aos objetivas de mercado da empresa:
imagem pblica, coerncia no discurso etc.
4, Diagnosticar as experincias e as potencialidades dos fundonrios: quantos se
prap8em a ser voluntrios? Em que reas? Com que disponibilidade de tempo?
5. Identificar as necessidades da comunidade: que carncias podem ser supridas pelo
trabalho voluntrio?
6. Estruturar o programa de voluntariado: definir objetivos, estratgias, recursos humanos
e materiais, cronograma de implantao e sistema de avaliao.
7. Implantar e gerenciar o programa: importante que haja um coordenador com viso
profissional do programa e um amit consultivo, representando diferentes reas da
empresa.
8. Divulgar Interna e externamente o programa de voluntariado: para estimular a
participao e disseminar conceitos.
9. Valorizar e reconhecer as aes voluntrias: criar prmios, buaon. enviar cartas de
agradecimento, divulgar casos exemplares.
10. Wabalhar em rede com outros programas e associaes de empresrios: formar
parcenas, aprender uns com os outras, interferir na formulao de polticas pblicas.
Referncias bibliogrficas
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AUTORA
ROSA MARIA FISCHER
Professora associada da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo (FEA-USP), onde ministra cursos de graduao e psgraduao, com mestrado e doutorado pela Faculdade de Cincias Sociais da USP e
livre-docncia pela FEA-USP Foi coordenadora do Programa de Ps-Graduao em
Administrao e conselheira do Programa MBA-Executive International da FEA-USP
Coordena o Centro de Estudos em Administrao do Terceiro Setor (Ceats), da FEAUSP, e o Programa de Estudos em Gesto de Pessoas (Progep), da FIA/FEA/USP.
Supervisora de projetos de pesquisa, consultoria, treinamento e desenvolvimento da
Fundao Instituto de Administrao (FIA), da FEA-USP, da qual conselheirainstituidora. Docente titular do Conselho Departamental e da Egrgia Congregao da
FEAUSP Coordena e ministra seminnos, cursos e eventos nas reas de gesto de
mudanas e de recursos humanos, sociologia das relaes do trabalho, inovao e
estratgia, cultura e poder nas organizaes. Diretora-instituidora da Fischer & Dutra
Gesto Organizacional, que concebe e implementa projetos de transformao
organizacional para empresas privadas e estatais, rgos de administrao pblica e
entidades do terceiro setor. Scia-fundadora e membro permanente do Conselho
Deliberativo do Centro de Estudos sobre Cultura Contempornea (Cedec). Participou da
equipe de pesquisadores do Centro Brasileiro de Anlise e Planejamento (Cebrap).
Conselheira do Ncleo de Estudos sobre a Violncia da USP e integrante do Conselho

Editorial da Revista de Administrao. Assessora da Fundao para Apoio Pesquisa do

Estado de So Paulo (Fapesp) e do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (CNPq) e secretria da Rede Latino-Americana da International Society for
Third-Sector Research (ISTR). , ainda, autora de diversos livros e artigos.

231

O indivduo e o grupo: a chave do desenvolvimento

TNIA CASADO
1. Introduo
O termo indivduo (Ferreira, 1986), quando substantivo, refere-se a pessoa humana,
considerada quanto s suas caractersticas particulares, fsicas e psquicas. Uma
organizao composta de pessoas, que trazem para seu interior suas necessidades,
interesses, sonhos, potencialidades e limitaes. Quando usado como adjetivo, indivduo
sinnimo de indiviso, de algo que no pode ser dividido. E esse significado parece estar
definitivamente incorporado s polticas e aes contemporneas de gesto de pessoas.
Nela, no se v mais o papel profissional como desvinculado dos aspectos pessoais e
cada vez mais denota-se a importncia de entendimento e integrao dos aspectos
pessoais que fazem a diferena no desempenho profissional.
De acordo com Piron (1964), diante das demais pessoas que a individualidade se
complementa. Dessa forma, o convvio nos
pos sociais (nos quais se incluem os grupos de trabalho) possibilita a expanso e o
desenvolvimento dos indivduos. Portanto, o ambiente organizacional oferece a
oportunidade do desenvolvimento integral do ser humano.
Do ponto de vista empresarial, as mudanas a que as organizaes esto expostas fazem
com que novas formas de gesto sejam
235

desenvolvidas e aplicadas. No cenrio atual de crescente especializao, de grande

competitividade e de recursos escassos a serem otimizados, o trabalho em time aparece
como umas das alternativas viveis de gesto de recursos humanos para levar a
organizao aos patamares de desempenho esperados. Albuquerque (1992) aponta a
tendncia ao trabalho em grupo como premissa importante na definio da nova
concepo de sistemas de gesto na empresa competitiva e, ao mesmo tempo, afirma
que o trabalho em grupo necessita ser mais bem compreendido e conceitualizado.
2. Ser indiviso
O homem um ser biopsicossocial. Cada um dos trs aspectos biolgico, psquico e
social contribui para a edificao da ordem individual, a colocar o indivduo enquanto
indivduo e ator de sua prpria histria e fixar limites (Chanlat, 1993). Cada um dos trs
nveis pode influenciar os demais, e essa composio deve ser considerada ao estudar os

indivduos e os grupos nas organizaes.

Entre os diferenciais do ser humano em relao aos animais, por exemplo, esto o fato de
pensar para agir e a vida em sociedade. A natureza humana conjuga essas aes no
sentido da sobrevivncia da espcie considerando o aspecto biolgico, o psquico e o
social.
Sigmund Freud, em seus estudos (apud Hail e Lndzey, 1984), aborda a necessidade de o
ser humano compatibilizar a realidade social e psquica, enfatizando o contato e a relao
com o outro como promotores da constituio da personalidade. A personalidade
composta de trs sistemas o id, o ego e o superego que determinam o
comportamento do indivduo.
O id chamado por Freud de a verdadeira realidade psquica, pois representa desejos e
aspectos psicolgicos herdados e internos; o superego o representante dos valores e
ideais morais da sociedade; e ao ego cabe a funo de executivo da personalidade, pois
procura integrar as exigncias muitas vezes antagnicas do id, do superego e do meio
ambiente. O papel principal do ego o de intermedirio entre as exigncias instintivas do
organismo e as condies do ambiente. Seus objetivos consistem em manter a vida do
indivduo e garantir a reproduo da espcie (Hali e Lindzey, 1984).
Assim, para perpetuar a espcie, o homem busca integrar seus impulsos realidade
social, cuja trama j existente lhe possibilita uma autonomia relativa. Marcado pelos seus
desejos, suas aspiraes e suas possibilidades, ele dispe de um grau de liberdade, sabe
o que pode atingir e que preo estar disposto a pagar para consegui-lo no plano social
(Chanlat, 1993). As organizaes esto repletas de possibilidades de observao desse
exerccio puramente humano.
As justificativas para o estudo dos processos grupais acham-se na prpria natureza deles:
o desenvolvimento humano. As organizaes so compostas de pessoas que trazem para
o ambiente de trabalho todo o seu jeito de ser, sentir e viver. So motivaes diferentes,
habilidades e aptides diversas, competncias distintas que precisam conviver e produzir.
Desconsiderar essas questes impede a viso
236

acurada da organizao e impossibilita qualquer ao para a melhora dos modelos de

gesto de pessoas.
H muito que as organizaes e os indivduos se ressentem da falta de caminhos que
compatibilizem as motivaes individuais com os objetivos organizacionais, que integrem
o aspecto individual e o coletivo de modo claro e profcuo, que unam aspiraes de
desenvolvimento humano com necessidades de desenvolvimento da empresa. Esse
dilema, o da ciso entre a individualidade e a participao no coletivo, necessita ser mais
bem estudado. Somente pela descoberta de pontos tangentes no processo de
desenvolvimento humano individual e no coletivo que se pode acreditar firmemente em
respostas. O verdadeiro trabalho em time, mais que necessidade imposta pelo cenrio
atual, uma alternativa factvel.
3. Ambiente social produtivo: o trabalho em time
As organizaes j notaram a necessidade de alterar seus modelos de gesto baseados
no desempenho individual para um novo paradigma: o trabalho em time. A busca dessa
nova realidade organizacional tem como objetivo aumentar a produtividade, a

competitividade e a eficincia.
O desenvolvimento de times a resposta para o cenrio de trabalho atual:
necessariamente mais gil, integrado e entrosado, em que a multifuncionalidade e as
habilidades no so fatores de limitao para o trabalhador, mas, ao contrrio, contribuem
para seu crescimento global (Casado e Matoso, 1996). Construir times de trabalho a
sada que as organizaes encontram para lidar com os desafios que surgem na luta por
sobrevivncia, crescimento e perpetuao.
Dados publicados acerca das organizaes que se destacam positivamente no mundo
inteiro atestam que elas tm utilizado o trabalho em time em seus modelos de gesto para
enfrentar os novos desafios do ambiente empresarial (Valikangas, 1991). lnimeras
pesquisas desenvolvidas para identificar as principais caractersticas do profissional do
futuro apontam a habilidade de trabalhar em time como uma das favoritas, pois modelos
de organizao mais integrados, nos quais a informao e os resultados so
compartilhados, esto surgindo e se consolidando.
Visando atender s solicitaes de seus clientes, os prticos da administrao lanam
mo de tcnicas e instrumentos que prometem atingir patamares superiores de trabalho
conjunto. H numerosas publicaes corh propostas metodolgicas, jogos e sugestes
que pretendem auxiliar os administradores a lidar pragmaticamente com a interao entre
pessoas no ambiente de trabalho. Destaquem-se os jogos e a parafemlia esportiva
colocados disposio dos participantes que devero vivenciar situaes difceis e de
limite nos programas de desenvolvimento de equipes que pretendem habilitar os
indivduos a lidar melhor com as questes referentes aos seus grupos de trabalho na
empresa.
Um breve exame da maior parte do material disponvel para o desenvolvimento de times
de trabalho demonstra a abordagem simplista que muitos oferecem e as intervenes
superficiais que propagam. Assim, administradores e organizaes buscam cada vez
mais novas sadas e submetem-se a todo tipo de abordagem que prometa alguma luz
sobre a matria.
237

Compreender as interaes humanas num grupo de trabalho demanda o conhecimento

mais aprofundado das questes psicodinmicas. Para isso, preciso saber mais sobre a
natureza dos grupos humanos e abordar pontos conceituais com base nas escolas
clssicas que estudam a interao humana.
As referncias sobre o assunto que aparecem em textos e em aplicaes prticas
alternam os termos grupo, equipe e time para definir trabalho conjunto. Neste captulo
sero esclarecidos esses usos, relacionando-os s diferentes abordagens tericas.
4. Um pouco de histria
H sculos, o interesse nas questes relativas s formas de interao entre as pessoas
promove a reflexo dos pensadores. De acordo com Cartwright e Zander (1967), a mais
antiga literatura filosfica sobre o funcionamento de grupos apresenta uma srie de
especificaes sobre as melhores formas de organizao da vida coletiva. Entre os
sculos XVI e XIX surgiram escritos que abordavam a relao dos homens com os
demais na sociedade so os rudimentos, os embries em que se embasaram muitas
das correntes que tratam das questes sobre grupos.

Contudo, o estudo dos grupos da forma como hoje se exerce surgiu por volta dos anos
1930, nos Estados Unidos, como um campo identificvel de investigaes e pesquisas.
Isso ocorreu quando administradores e tericos da organizao comeavam a acentuar a
importncia dos grupos e das relaes humanas na administrao (Cartwright e Zander,
1967).
A origem desse campo est muito associada ao trabalho de Kurt Lewin, que popularizou a
expresso dinmica de grupo. Amplamente empregada desde ento, ela hoje apresenta
inmeros sentidos, que vo das tcnicas de trabalho em grupo praticadas em programas
de treinamento a um ramo do conhecimento das cincias sociais. Em 1945, Lewiu criou a
primeira instituio dedicada especificamente pesquisa nessa rea.
Embora esse trabalho tenha grande importncia para o tema e seja at os dias atuais
referncia para pesquisadores, muitos outros estudiosos contriburam para a ampliao
do entendimento das interaes humanas. Alm disso, as prprias exigncias da
sociedade colaboraram para o surgimento e desenvolvimento desse campo de pesquisa.
Segue-se uma breve explanao das principais correntes tericas clssicas que estudam
o funcionamento de grupos.
5 Consideraes tericas no estudo dos grupos
Das numerosas definies de grupo, provavelmente o conceito mais difundido o de um
conjunto de pessoas que compartilham crenas e valores. Dessa definio ficam fora os
aspectos do fazer grupal.
Para Grinberg (apud Rodrgues, 1981), um grupo uma pluralidade de pessoas que num
determinado momento estabelecem uma interao precisa e sistemtica entre si. Isto
significa que, em todo agrupamento psicolgico, as pessoas se conhecem e se
identificam.
238

Alguns tericos, entre eles Smith (apud Rodrigues, 1981), definem grupo como uma
unidade que consiste num nmero plural de organismos (agentes) que possuem uma
percepo coletiva de sua unidade e que tm o poder de atuar, ou j esto atuando, de
modo unitrio frente ao ambiente.
Para Bion (1975), todo grupo, por casual que seja, encontra-se para fazer algo. O autor
afirma que dentro de todo grupo constitudo para um fim determinado existem dois outros
grupos: o de trabalho e o assumido. Bion estabelece diferenas entre eles: o grupo de
trabalho produz algo concreto, relacionado realidade, maturidade e cooperao, e o
grupo assumido, com origem nas foras emocionais dos participantes, existe sob a forma
de uma fantasia compartilhada por eles.
Para Pichon-Rivire (apud Quiroga, 1977), a temtica remete necessariamente
problemtica do indivduo, j que a psicologia do grupo se define com base na concepo
do sujeito segundo a qual ele ao mesmo tempo agente do processo interativo e fruto da
determinao das relaes que constituem as condies concretas de existncia do
grupo. Dessa forma, o sujeito tem necessidade do intercmbio com o meio e est sempre
voltado ao mundo externo (ao grupo), na relao com o outro, em busca da fonte da
gratificao dessa necessidade. O processo entre necessidade e busca da satisfao faz
do sujeito o ator da tarefa do grupo.
Feia Moscovici (1994) distingue os conceitos de grupo e de equipe, deixando claro que

para ela o grupo um estgio anterior e talvez mesmo inferior equipe. Segundo a
autora, a equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em
alcan-los de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira,
opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. A
equipe um grupo com funcionamento qualificado.
Katzenbach e Smith (apud Moscovici, 1994) estabelecem diferenas entre suas definies
de grupo e equipe, classificando-os de acordo com seu modo de funcionamento.
Resultam dessa classificao cinco definies:
>Pseudo-equipe: grupo que pode definir um trabalho a fazer, mas no busca nem se
preocupa com o desempenho coletivo. As interaes entre os participantes inibem o
desempenho individual e no produzem nenhum ganho oriundo do esforo coletivo.
>Grupo de trabalho: nessa configurao, os membros podem partilhar informaes. As
responsabilidades, os objetivos e os produtos, porm, so individuais. Mesmo que sejam
eficientes, esses grupos no produzem trabalho coletivo, j que seus componentes no
vislumbram nenhum motivo para se transformar numa equipe.
>Equipe potencial: modalidade em que h disposio para produzir algo em conjunto.
Seus membros, contudo, precisam de maior entendimento sobre a finalidade, os objetivos
e mesmo sobre a tarefa.
>Equipe real: grupo em que h comprometimento dos membros com os resultados,
atuao responsvel e confiana, direcionados por objetivos e misso comuns.
>Equipe de elevado desempenho: essa modalidade de grupo acresce aos requisitos
expostos para a equipe real a legtima e produtiva preocupao e o comprometimento
com o crescimento pessoal e o sucesso de cada um dos membros.
239

Pode-se dizer que o conceito de grupo menos abrangente que o de equipe, que, por
sua vez, mais restrito que o de time. Para melhor entendimento, seguem os trs
conceitos:
>Grupo o conjunto de pessoas que compartilham valores, crenas, vises semelhantes
de mundo, possuem uma identidade e podem ser consideradas um todo. A viso de
grupo de natureza essencialmente relacional, de interao e alianas afetivas, que do
unidade e identidade ao conjunto de pessoas.
>Equipe o conjunto de pessoas que buscam um objetiva comum, clara e explicitamente
formulado. Cada uma usa suas habilidades e se esfora no cumprimento de sua tarefa de
acordo com o objetivo maior. Os componentes de uma equipe tm grande clareza da
diviso de responsabilidades e das fronteiras de suas aes, bem como de suas
atribuies. O foco da definio de equipe a responsabilidade pelo cumprimento das
atribuies que levaro consecuo dos objetivos comuns.
>Time o conjunto de pessoas com habilidades e potencialidades peculiares a servio de
um objetivo comum. Elas compartilham valores, buscam resultados comuns e contam
com alto grau de comprometimento, o que as faz responsabilizar-se por mais do que a
simples realizao de suas tarefas e atribuies individuais.
Os trs conceitos apresentam ntidas diferenas entre si: o grupo enfoca prioritariamente
as ligaes afetivas entre os componentes, enquanto a equipe volta-se principalmente
para o resultado. J o time reUne os aspectos emocionais presentes no conceito de grupo
com a noo de responsabilidade pelo resultado presente no conceito de equipe.
A diferena entre equipe e time pode ser ilustrada pelo depoimento de um executivo ao
referir-se ao desempenho de seu grupo de trabalho: Todos ns somos muito bons no que

fazemos e cada qual sabe e cumpre seu papel na busca de resultados; s temos um
problema: somos pssimos nas fronteiras. Por fronteira ele indica a regio obscura do
trabalho, com limites indefinidos ou pouco claros, que no compete a ningum
especificamente, mas sofre as interferncias de todos, e sobre a qual qualquer um dos
componentes pode agir, contribuindo para o resultado global. Usualmente, a fronteira
representa o lado mais sutil da interface de trabalho, em que podem desenrolar-se as
relaes interpessoais mais delicadas. A habilidade de atuar produtivamente nessa regio
diferencia o grupo de um verdadeiro time.
6. As diversas orientaes tericas
As principais abordagens sobre grupos que tm interferido e contribudo para o
entendimento do tema sero brevemente explicitadas a seguir. Essa diviso tem uma
natureza compreensiva, j que no estudo dos trabalhos dos expoentes de cada
abordagem no s se percebe a considerao de outros conceitos como se atestam as
referncias explcitas a conceitos e abordagens das demais escolas.
240

6.1 TEORIA DE CAMPO DE KURT LEWIN

Lewin afirma que o comportamento produto de um campo de determinantes
interdependentes cujas caractersticas estruturais so representadas por conceitos da
topologia e da teoria dos conjuntos e cujas caractersticas dinmicas sao representadas
por meio de foras e conceitos psicolgicos e sociais.
6.2 TEORIA DA INTERAO
Nessa abordagem, o grupo concebido como um sistema de indivduos em interao. Os
conceitos bsicos trazidos por essa vertente (atividade, interao e sentimento) so
fundamentos da construo de todos os conceitos de ordem elevada. As figuras mais
importantes desse enfoque so Robert Bales, G. C. Homans e W E Whyte Jr.
6.3 TEORIA DE SISTEMAS NO ESTUDO DO GRUPO
Theodore M. Newcomb foi um dos entusiastas dessa abordagem, que enfatiza os tipos de
entrada e sada do sistema e, como a teoria de campo, tem interesse fundamental nos
processos de equilbrio. Os estudos de Newcomb demonstraram que as atitudes dos
indivduos esto fortemente arraigadas nos grupos de que fazem parte e que a influncia
do grupo sobre as atitudes de um indivduo depende da natureza da relao entre eles.
6.4 ORIENTAO SOCIOMTRICA DE MORENO
O criador do psicodrama v o grupo em termos de tabulao e anlise de escolhas
interpessoais. As dinmicas que envolvem os vrios papis desempenhados pelos
integrantes do grupo so identificadas atravs do levantamento das relaes preferenciais
para as tarefas desenvolvidas.

6.5 ABORDAGEM PSICANALTICA DE GRUPOS

A teoria psicanaltica foi utilizada por Freud para o entendimento da dinmica de grupos
sociais. Outros seguiram seus passos e talvez, dentre eles, Bion tenha sido o que mais se
notabilizou com o estudo da dinmica grupal na abordagem psicanaltica. Nesse enfoque,
os conceitos advindos da psicanlise identificao, regresso, mecanismos de defesa
e noo de inconsciente apresentam grande relevncia.
Essa leitura da dinmica grupal surgiu pela primeira vez numa conferncia do Instituto
Tavistock de Londres, em 1957, e foi levada aos Estados Unidos em 1965, passando a
ser conhecida como Modelo de Grupo de Tavistock. l uma abordagem muito utilizada no
estudo dos grupos organizacionais e oferece excelente compreenso da problemtica da
interao entre pessoas na organizao, alm de metodologias e propostas de ao
viveis e factveis. No Brasil, Arakcy M. Rodngues pesquisou, escreveu e realizou
importantes trabalhos voltados a grupos organizacionais nessa abordagem.
241
6.6 ABORDAGEM COGNITIVA
Tratando-se de tema que envolve os fatores humanos, previsvel que as concepes
oriundas da psicologia geral influam nos modos de compreender e atuar na dinmica dos
grupos. So constantes as abordagens motivacionais, de aprendizagem e de percepo.
A teoria cognitiva uma das mais freqentemente encontradas em trabalhos desse tipo.
Seu ponto de vista d importncia forma como os indivduos recebem e integram as
informaes sobre o mundo social e como essa informao influi em seu comportamento.
L. Festinger produziu muitos estudos nessa aboraagem.
6.7 ORIENTAO EMPRICO-ESTATISTICA
Encontram-se aqui as vertentes que buscam nos processos de grupo as relaes e os
entendimentos apreendidos com o uso de processos estatsticos. Nessa viso, procuramse os aspectos da dinmica grupal atravs do uso de metodologias estatsticas, de
correlao e interao entre variveis, e no de conceitos construdos ou selecionados a
priori por um terico. Obviamente, existe um corpo terico que norteia essa busca, mas as
conexes so desenvolvidas graas aos procedimentos estatsticos. Incluem-se nessa
abordagem os estudiosos dos testes de personalidade e das medidas de traos
individuais na composio dos grupos. Um modelo clssico amplamente conhecido o de
R. Cattell (apud Anastasi, 1976). Com a evoluo das tcnicas e metodologias
estatsticas, esse ramo possui grande potencial de crescimento.
O teste brasileiro Diagnstico de Tipo Psicolgico, DTP (Casado, 1998), o inventrio de
Briggs-Myers (1987) e o questionrio de Keirsey e Bates (1978) so trs exemplos dessa
abordagem.
6.8 MODELO FORMAL
A matemtica foi o ponto de apoio que os estudiosos da dinmica dos grupos buscaram
para compreender os processos grupais. De acordo com French (apud Cartwright e
Zander, 1967), o modelo formal tenta integrar resultados anteriores numa teoria
logicamente consistente, a partir da qual possvel derivar hipteses testveis para
orientar pesquisas futuras.

7. Aspectos relevantes na formao de grupos de trabalho

Muitas variveis interferem na composio de um grupo de trabalho. A seguir so
apresentadas cinco das mais importantes.
Tamanho: o nmero ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus
objetivos. Grupos excessivamente grandes podem dificultar o processo de comunicao,
tornando-o lento e impreciso, e diluir a responsabilidade
242

pelos resultados. Quando o resultado for bom, o sentimento de orgulho pode ficar
disperso, minimizando a gratificao pelo trabalho bem-feito. Se o resultado ficar abaixo
do esperado, um nmero grande de participantes pode atribuir a culpa a outrem.
> Regras: a existncia de padres morais, valores e regras de funcionamento nos grupos
auxilia os componentes a saber o que. . esperado, vlido e. leg,ttimo em termos de
comportamento. As regras e normas podem ser explcitas ou implcitas e surgem com a
histria do grupo, desenvolvendo-se e perpetuando-se na medida de sua evoluo.
>Papis: definir e esclarecer os diversos papis presentes nos grupos sociais e, em
especial, nos times de trabalho auxilia os componentes a entender as expectativas
mtuas e a se situar para um exerccio mais proficuo da experincia grupal.
>Ritmo: importante compreender o ritmo prprio de cada grupo social, representado por
sua dinmica de foras, pela velocidade de sua comunicao, pela agilidade de suas
aes e pela premncia de tomar decises. No mbito organizacional, determinados
segmentos podem apresentar ritmos diferentes, interferindo na relao e na
interdependncia na busca dos resultados.
>Linguagem: padres de comunicao expressos na linguagem verbal, no-verbal e
simblica dos grupos so verdadeiros mapas de diagnstico de aspectos mais profundos
de sua composio. Atentar para a forma e o contedo do discurso dos componentes,
suas expresses idiossincrticas e demais mecanismos de expresso tarefa
indispensvel daqueles que se dispem a compreender seu funcionamento. Alm disso,
como j foi dito anteriormente, a linguagem tem extrema importncia como forma de
defesa e sobrevivncia dos grupos sociais. Citem-se como exemplo os cdigos e jarges
prprios utilizados nas organizaes.
8. Sociometria: uma tcnica para analisar as interaes nos grupos
Quando o problema a aplicao dos conceitos e modelos realidade organizacional,
uma tcnica que possibilite a visualizao das interaes humanas torna-se necessria,
especialmente nas aes de gesto de pessoas e reestruturao organizacional. A
sociometria e sua representao grfica o sociograma tm sido um instrumento
valioso para objetivar as interaes pessoais, apontando a existncia e a localizao de
subgrupos, de estrangulamentos de comunicao grupal e de possibilidades de
estabelecimento de maior fluidez nos processos grupais.
A sociometria, conhecida como a cincia das interaes humanas nos grupos, oferece
uma medida das relaes interpessoais dentro de um grupo social. As interaes so
levantadas de modo a identificar padres de relaes interpessoais no grupo. Os
principais padres so: panelas, estrelas, pontes, indivduos isolados.
Panelas so os agrupamentos relativamente permanentes, com investimento emocional

por parte dos participantes. Estrelas so indivduos com a maioria das ligaes numa
rede, os mais procurados pelos participantes do grupo. Pontes so
243

as pessoas que favorecem as ligaes entre dois agrupamentos ou panelas, pois

pertencem a ambos. Isolados so aqueles indivduos que no se acham conectados a
uma rede social.
Trata-se de uma ferramenta relativamente simples. Solicita-se s pessoas que indiquem,
em ordem de preferncia, os colegas com quem gostariam ou prefeririam trabalhar ou
executar qualquer atividade. Tomam-se alguns cuidados para no intimidar ou expor as
pessoas, como garantir que as informaes sero confidenciais e que nenhum colega
saber de suas escolhas.
certo que essa tcnica demanda um vnculo de confiana entre o grupo e a pessoa que
faz a solicitao. Em processos de diagnstico organizacional isso importante no s
para essa fase da sociometria mas tambm para assegurar a qualidade das demais
informaes obtidas no grupo.
Aps o levantamento, pode-se proceder tabulao (Tabela 1) e realizao do
sociograma (Figura 1), que vai proporcionar uma fotografia das interaes no grupo.
Ento as relaes entre os membros sero mapeadas, possibilitando uma interveno
mais acurada.
Tabela 1. Tabulao de um levantamento sociomtrco
Componente

Figura 1. Sociograma

244

9. Comentrios finais
As organizaes contemporneas e seus dirigentes j perceberam a necessidade de
entender o ser humano e as interaes que empreende para reafirmar-se como ser
socialmente produtivo, exercitando o projeto maior de sua natureza, que compatibilizar
seus impulsos instintivos com a realidade social.
O corpo terico denominado comportamento organizacional foi buscar conceitos na
psicologia, na antropologia e na sociologia para ajudar a desvenaar os meandros mais
profundos do fator humano como forma de obter ambientes organizacionais propcios ao
desenvolvimento mtuo de indivduos, grupos e organizaes.
Por outro lado, no se pode ignorar que grupos e organizaes exercem cada vez mais
influncia sobre as condutas individuais e que as exigncias econmicas e sociais da
comunidade externa s empresas determinam as configuraes e os parmetros de
relacionamento entre organizao e indivduos. O nvel da sociedade engloba, penetra e
irriga o universo dos indivduos, das interaes e da organizao (Chanlat, 1993).
Somente integrando a viso interna e externa ao homem nas organizaes que se
poder perceber e intervir nos fenmenos organizacionais, compreendendo em que
medida organizaes, grupos e indivduos podem fundir seus obetxvos, muitas vezes
conflitantes, em algo que traga sentido relao ser humano-empresa.
Referncias bibliogrficas
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AUTORA
TNIA CASADO
Professora-doutora do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP), atua na rea
de recursos humanos. Psicloga, mestre e doutora em Administrao pela FEA-USP,
coordenadora do Programa de Estgio e do Programa de Orientao para Carreira
(POC), ambos da FEA-USP, e vice-coordenadora do Centro de Estudos em
Administrao do Terceiro Setor (Ceats), da FEA-USP Possui experincia como
consultora organizacional em: diagnstico e mudana organizacional; identificao e
desenvolvimento do potencial humano nas organizaes; construo de times de trabalho
(team building); estabelecimento de polticas de recursos humanos; pesquisas de clima
organizacional e desenvolvimento gerencial.

246

A motivao e o trabalho
TNIA CASADO
1. Introduo
A motivao tem sido um dos temas mais estudados em gesto de pessoas e, mesmo
assim, permanece um dos aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizaes.
Muito se fala, muito se tenta e, na realidade, pouco se avana. So inmeras as opes
para motivar os empregados, h muitos investimentos em novos e retumbantes
programas motivacionais e, passado pouco tempo, volta-se estaca zero.

A grande quantidade de teses e artigos sobre o assunto no consegue diminuir a

inadequao da relao das pessoas com seu trabalho e, novamente, surge a culpada: a
motivao.
Quantos gestores no ouviram de seus superiores a clebre frase: Voc tem que motivar
seus subordinados!? Que sentimentos essa frase tem despertado em cada um dos
gestores que a ouviram?
Ao que tudo indica, existe disparidade entre o que se entende por motivao e o que se
espera dela na prtica, ou seja, o que se pratica sobre motivao nas organizaes est
muito distante da discusso e do entendimento conceitual dos estudiosos do assunto.
Esclarecer os conceitos bsicos do tema, comparar as principais correntes tericas e
atentar para os principais desafios da gesto de pes247
soas, previamente ao estabelecimento de discusses sobre algumas das prticas mais
comuns, , portanto, uma tarefa til a ser cumprida neste captulo.
Inicialmente ser abordada a natureza intrnseca da motivao. A seguir, sero
apresentados a evoluo histrica dos conceitos, os modelos e as propostas atuais e os
principais desafios.
2. Motivao: fator intrnseco
Em sentido mais amplo, na psicologia, motivao corresponde a uma modificao do
organismo que o faz mover-se, at que se reduza essa modificao (Piron, 1964). Para
melhor entendimento dessa definio, deve-se lembrar o conceito de homeostase, que
est includo no entendimento de motivao. Homeostase a tendncia estabilidade
do meio interno do organismo (Ferreira, 1986) ou caracterstica geral dos organismos,
que consiste em manter constantes as condies de vida, ou restabelec-las, quando
forem modificadas, particularmente no que concerne ao seu interior (Piron, 1964).
Motivao definida como um impulso ao. tambm traduzida como necessidade ou
tendncia (Piron, 1964; Archer, 1997). Por tratar-se de impulso ou necessidade, bvio
que originada basicamente no interior dos indivduos. Assim sendo, a fala comum voc
tem que motivar seus empregados! perde seu uso prtico, pois sugere algo impossvel
de realizar.
Esse equvoco talvez determine a impotncia de gestores e organizaes ante os
aspectos motivacionais das pessoas no trabalho. Dessa forma, necessrio entender
mais profundamente os aspectos internos do ser humano. Observe-se o que Freud tem a
relatar com relao motivao humana.
3. Motivao e deslocamento da energia psquica
Freud (apud HaIl e Lindzey, 1984) concebe a personalidade como composta de trs
grandes sistemas: id, ego e superego. O id entendido como a representao mais forte
do mundo interno e composto dos instintos, representaes psicolgicas do desejo e da
necessidade que geram tenso. O id no tolera aumentos de energia experimentados
como tenso. Sua funo buscar a estabilidade descarregando a tenso atravs de
aes reflexas ou de comandos para que o ego resolva o desconforto da necessidade
encontrando formas realistas de satisfao. Trata-se de um processo homeosttico.
O ego ento age para possibilitar a descarga da tenso originada no id pelos instintos. O
ego deve integrar os impulsos dos instintos (id) e as regras morais e sociais advindas do

terceiro sistema, o superego, representante interno dos valores e ideais tradicionais da

sociedade, cuja principal funo inibir os impulsos do id.
O instinto exerce uma presso determinada por sua fora e pela intensidade da
necessidade subjacente; ele o verdadeiro propulsor da personalidade. A forma de
energia pela qual os instintos realizam sua tarefa denominada de libido.
248

Como se v, cada sistema tem as prprias funes, dinamismos, mecanismos e

componentes, embora interajam determinando o comportamento. Apesar de o id ser o
reservatrio da energia psquica, o fluxo e o deslocamento de energia ocorrem entre os
trs sistemas, o que d dinmica personalidade.
O deslocamento da libido, ao buscar a satisfao das necessidades e baixar a tenso
(homeostase), gera um acmulo de energia no descarregada, que agir como fora
motivadora permanente do comportamento (Hali e Lindzey, 1984). A busca de novas
formas de reduo da tenso leva conhecida intranqilidade e insaciabilidade humana,
muitas vezes vista como um obstculo gesto de pessoas nas organizaes. Toda a
gama de interesses, preferncias e atitudes ncontrada no comportamento humano
possibilitada pelo deslocamento, o principal mecanismo de desenvolvimento da
personalidade. Se a energia (libido) no pudesse deslocar-se, o ser humano seria
impulsionado somente pelos instintos, reproduzindo formas fixas de comportamento. A
motivao humana alimentada pelos deslocamentos da libido.
4. Evoluo histrica do ceonceito
A preocupao dos gestores com a motivao, tal como se conhece hoje, relativamente
recente. De acordo com Steers e Porter (1975), antes da Revoluo Industrial a
motivao tinha a forma de medo de punio fsica, financeira ou social. Entretanto,
medida que as indstrias de larga escala tomaram o lugar das organizaes artesanais,
destruindo formas sociais e de troca nas relaes profissionais e demandando maior
complexidade, os processos de interao entre os trabalhadores e seus patres foram
substitudos por formas frias e tnues de relacionamento entre trabalhadores e empresas.
Essa mudana acarretou alteraes nos padres exigidos para a eficincia e o retorno
dos investimentos, ocasionando transformaes nas relaes de trabalho. A fora
trabalhadora precisava, a partir de ento, ser tambm mais eficiente e lidar com uma
superviso distante e impessoal. Essas mudanas originaram uma nova filosofia de
gesto, na qual muitos fatores motivacionais intrnsecos foram substitudos por fatores
extrnsecos (Steers e Porter, 1975), conhecida como administrao cientfica.
A administrao cientfica, fundamentada em um modelo caracterizado como tradicional e
muito bem definida pelos escritos de Frederick Taylor em 1911, retira do trabalhador o
problema pelo bom ou mau desempenho e eficincia e coloca a responsabilidade sobre o
supervisor. esperado do gerente que preencha cada posio de trabalho com o mais
adequado trabalhador, fornea treinamento e exera o controle para garantir resultados.
Uma vez atingidos esses resultados, o gestor dever recompensar os trabalhadores com
um bom programa de remunerao, que os induza a produzir sempre mais, mais rpido e
melhor.
O modelo tradicional fundamenta-se na seguinte percepo da natureza humana: os

trabalhadores so vistos como mercenrios preguiosos, sem ambies de crescimento

profissional. A natureza do trabalho deve ser simples, repetitiva e fcil de controlar.
249

Sievers (1997) faz duras crticas ao modo tradicional de entender a motivao, afirmando
que ela s passou a ser um tpico quando o sentido do prprio trabalho desapareceu ou
ento foi perdido, e essa perda est diretamente ligada crescente diviso e
fragmentao do trabalho, originada pela busca excessiva de eficcia. Para ele, essa
uma perspectiva sombria da natureza humana, que no considera o subjetivismo do
homem e reduz sua atuao profissional a mera relao com um sistema que o controla e
dirige.
medida que o modelo tradicional passou a ser largamente aplicado nas organizaes,
alguns problemas comearam a surgir. Aes complexas vindas dos trabalhadores
buscavam simultaneamente o aumento crescente dos salrios e a garantia da segurana
dos empregos como resultado de um sistema que, ao aumentar a eficcia do trabalho,
reduzia o nmero de empregados necessrios produo. Os sindicatos comearam a
ganhar fora, a eficincia no trabalho diminuiu e a simplicidade do modelo tradicional e da
administrao cientfica em enxergar o ser humano comeou a mostrar sinais de
inadequao. Como decorrncia das novas necessidades do mundo organizacional,
surgiu uma reviso das relaes de trabalho: o modelo das relaes humanas.
Esse modelo, que nasceu no fim dos anos 1920, propunha uma nova abordagem ao falar
de motivao: o homem deveria ser percebido como um todo, pois desconsiderar a
natureza humana do trabalhador resultava em baixa qualidade do trabalho e reduzida
adeso organizao. Por essa viso, a fragmentao e a rotinizao das tarefas
reduzem a possibilidade de o trabalhador sentir satisfao no trabalho, o que faz com que
a busque em outro lugar. Assim, o relacionamento com os colegas aparece como uma
possibilidade de satisfao.
O novo modelo indicava como estratgia motivacional: fazer com que os empregados se
sentissem importantes, abrir canais de comunicao para que fossem ouvidos e permitir
que interferissem e opinassem no modo de executar seu trabalho. Quanto
remunerao, foram encorajados os sistemas de incentivos em grupo. Nesse modelo, a
percepo da natureza humana eminentemente social.
H ainda um terceiro modelo geral de abordagem da motivao humana no trabalho, no
qual se encaixam algumas das mais novas teorias sobre motivao: o modelo dos
recursos humanos. Trata-se de uma perspectiva mais complexa da natureza humana
segundo a qual diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro,
aspectos sociais, o trabalho em si e perspectivas de crescimento. Ponto central dessa
abordagem que diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e,
alm de buscar modos de satisfao distintos, tambm tm diferentes contribuies a
fazer organizao.
Dentro dessa corrente de entendimento da motivao humana no trabalho esto algumas
convices bsicas sobre a natureza do homem. A primeira que o individuo quer
contribuir para e com seu trabalho; a segunda, que o trabalho no algo ruim nem
aversivo em si mesmo; a terceira julga que os empregados podem influir positivamente
nas decises sobre seu trabalho numa direo que favorea a qualidade para a
organizao; e, finalmente, a quarta considera que o incremento da complexidade da
tarefa, assim como o controle de sua execuo pelo prprio trabalhador, um fator que
aumenta a satisfao do empregado.

250

A estratgia gerencial no processo motivacional, segundo o modelo dos recursos

humanos, primeiramente compreender a natureza complexa da motivao, encontrando
formas de entendimento das peculiaridades dos liderados, para que o gestor possa
manejar todo o potencial que tem nas mos. Em seguida, conhecendo as diferenas,
favorecer o atendimento dos objetivos individuais em consonncia com os objetivos
organizacionais.
O principal diferencial desse modelo que a postura do gestor no se d no sentido de
manipular, mas de estabelecer com os demais empregados uma parceria na qual as
habilidades de cada um, bem como seus objetivos, sejam censideradas o cauxuho da
consecuo dos obetivos organizacionais.
Apresentados os trs modelos gerais e considerando-se a realidade das organizaes,
pode-se perceber a existncia de defensores de um ou de outro modelo, bem como de
evidncias que fundamentam as preferncias por qualquer um dos trs. As caractersticas
da organizao, a complexidade de seus processos e, sem dvida, sua viso da natureza
do homem vo influir na escolha do modelo preferencial. Contudo, as teorias mais
desenvolvidas e aceitas encontram-se dentro da perspectiva do modelo de recursos
humanos e sero abordadas a seguir.
5. Teorias motivacionais consagradas
Existem vrias teorias que explicam a motivao, cada uma com sua forma peculiar.
Todas elas so a expresso de uma maneira especial de ver o ser humano e nenhuma
representa a verdade absoluta sobre o tema.
5.1 ABRAHAM MASWW: TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Sem dvida, a teoria mais lembrada quando se fala de motivao a proposta e
apresentada por Abraham Maslow em 1943. Maslow concebe a motivao como algo
constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos. O homem um
animal que deseja e que raramente alcana um estado de completa satisfao, exceto
durante um curto tempo. medida que satisfaz um desejo, sobrevm outro que quer
ocupar seu lugar. Quando este satisfeito, surge outro ao fundo. caracterstica do ser
humano, em toda a sua vida, desejar sempre algo (Maslow, 1954).
Para Maslow, desejar algo implica a ocorrncia da satisfao de outros desejos, o que
nos leva sua segunda formulao: os desejos possuem uma ordem de predominncia.
No teramos o desejo de compor msicas ou criar sistemas matemticos ou estar bem
vestidos [...j se estivssemos morrendo de sede (Maslow, 1954). Assim, o terico prope
grupos de desejos e impulsos e cria categorias fundamentais que classificam de modo
abstrato os objetivos humanos.
251

A classificao dos objetivos humanos proposta por Maslow resulta em cinco

necessidades que direcionam o comportamento:

> necessidades fisiolgicas;

> necessidades de segurana;
> necessidades sociais e de amor;
> necessidades de auto-estima;
> necessidades de auto-realizao.
No grupo das necessidades fisiolgicas, encontram-se as relativas a fome, sede e sexo,
que compem o grupo primordial para Maslow: o ser humano a quem tudo faltasse
tenderia a satisfazer, pnmordialmente, as necessidades fisiolgicas. Ao homem que se
encontra dominado por essas necessidades, tudo se define com base nelas: A utopia
definida como um lugar onde h suficiente comida (Maslow, 1954). Dessa forma, o
respeito, a liberdade, o conhecimento e o amor no so prioritrios para quem no tem
comida.
Uma vez relativamente atendidas as necessidades fisiolgicas, surge o segundo grupo:
as necessidades de segurana. Embora seja possvel falar de comportamento adulto,
essas necessidades so mais facilmente compreendidas pela observao do
comportamento infantil, pois o efeito de uma ameaa ou a reao ante o perigo so muito
claros nas crianas, que no reprimem suas atitudes emocionais. O adulto saudvel, que
vive numa sociedade relativamente pacifista, no encontra dificuldade em satisfazer essa
necessidade. O exemplo de doena mental em que se observa a busca de segurana a
neurose obsessivo-compulsiva. O obsessivo-compulsivo tenta freneticamente regrar,
ordenar e estabilizar o mundo que o cerca de modo a minimizar o aparecimento de
perigos inesperados e aumentar o sentimento de controle sobre o que familiar,
ordenado e planejado.
Se os dois grupos anteriores (fisiolgico e de segurana) estiverem satisfeitos, surgir a
necessidade de amigos, namorado, esposa ou filhos, isto , as necessidades sociais. O
indivduo necessitar estar com amigos e sentir-se estimado por eles, desejar ser
querido e estabelecer relaes afetivas e ir entregar-se mais que tudo busca desses
objetivos. Maslow argumenta que esto a os casos mais freqentes de desajustes
emocionais graves, pois o amor e o afeto e suas possveis expresses na sexualidade
possuem um carter ambivalente de desejo e inibio.
A necessidade de auto-estima aparece quando as trs outras foram razoavelmente
atendidas. As pessoas saudveis, segundo Maslow, tm o desejo de uma avaliao
positiva e estvel de si mesmas, de auto-respeito e auto-estima, alm da apreciao dos
demais. A satisfao dessas necessidades leva a sentimentos de autoconfiana, valor,
fora e percepo de ser til no mundo, enquanto sua frustrao gera sentimentos de
inferioridade e impotncia, que podem originar reaes no s negativas como tambm
neurticas. Alfred Adler, um discpulo dissidente de Freud, analisou exaustivamente essa
necessidade em sua abordagem terica, denominada de teoria do poder.
Classificada no topo da pirmide, a necessidade de auto-realizao surge somente
quando o indivduo alcanou a satisfao de todas as outras categorias de necessidade.
Nesse aspecto, Maslow inclui a tendncia do homem expresso de seu
252

potencial nico, presente em cada ser humano: A necessidade de realizao total o

desejo de chegar a ser, cada vez mais, o que se (Maslow, 1954).
Embora a teoria de Maslow seja uma das mais conhecidas, existem poucas pesquisas
sobre suas predies do comportamento humano. Dentre os estudos existentes, os
resultados alcanados mostram que trabalhadores de nveis mais baixos tendem a

preocupar-se mais com as necessidades de baixa ordem (fisiolgicas e de segurana),

enquanto gerentes e trabalhadores de nvel mais alto voltam-se mais para o atendimento
das necessidades de alta ordem (auto-estima e auto-realizao). Ainda que a teoria de
Maslow possa explicar esses resultads, eles no representam um teste para ela.
5.2 CLAYTON AIDERFER: OUTRO TERICO DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Alderfer (1969) interessou-se particularmente pelo estudo dos fatores apontados por
Maslow e, em 1969, suas pesquisas o levaram a um modelo revisto da hierarquia
proposto por aquele terico. Ele prope um modelo de entendimento dos processos
motivacionais que tambm parte de uma hierarquia, contudo apresenta algumas
diferenas em relao ao de Maslow.
Para Alderfer, existem trs nveis de necessidades existncia, relacionamento e
crescimento , que combinam os cinco grupos de necessidades de Maslow.
Por existncia entendem-se as preocupaes de garantir as exigncias materiais
humanas bsicas, correspondentes s necessidades fisiolgicas e de segurana de
Maslow. Por relacionamento entende-se o desejo de manter intercmbios pessoais
relevantes, o que corresponde necessidade social e ao componente externo de estima
de Maslow. Finalmente, entende-se por crescimento o desejo intrnseco de
desenvolvimento pessoal, equivalente necessidade de auto-realizao e ao componente
interno de estima de Maslow.
Se para Maslow uma necessidade de nvel mais alto s surge quando as necessidades
menores j foram atendidas, na abordagem de Alderfer todos os nveis atuam
simultaneamente. Outra caracterstica da teoria de Alderfer a existncia de um
componente de regresso na dinmica da motivao, o que faz com que a falta de
satisfao de uma necessidade aumente a importncia das necessidades de nveis mais
baixos.
5.3 FREDERICK HERZBERG: TEORIA DOS DOIS FATORES
Herzberg (1959) comeou a trabalhar na teoria dos fatores em meados dos anos 1950.
Inicialmente, seus trabalhos abordaram o estudo das teorias de motivao j existentes.
Baseando-se na reviso conceitual que realizou, Herzberg conduziu uma pesquisa que se
tornou famosa entre os estudiosos de motivao.
Enquanto outras teorias eram baseadas em inferncias e dedues dos tericos ligadas a
sua experincia, Herzberg elaborou uma teoria alicerada numa pesquisa na qual foram
entrevistados 200 indivduos, entre engenheiros e contadores.
Nessa pesquisa, perguntava-se em primeiro lugar a respeito de situaes em que os
entrevistados se sentiram excepcionalmente bem no trabalho. Em seguida,
253

questionava-se sobre os momentos em que se sentiram especialmente mal em seu

trabalho. Como resultado, Herzberg observou que as primeiras ocorrncias eram aquelas
em que o trabalho em si e seu desempenho estavam contemplados. Essas situaes
dependiam da ao dos indivduos entrevistados. Contrariamente, ao relatar as situaes
nas quais se sentiram especialmente mal, os entrevistados apontaram ocorrncias em
que sua participao no era ativa e fatores alheios contriburam para os acontecimentos.

Publicados em 1959, os resultados da pesquisa indicavam que o homem tem dois blocos
de necessidades: um atendido por fatores de natureza intrnseca e outro atendido por
fatores de natureza extrnseca. Esses dois blocos levaram Herzberg a formular a teoria
dos dois fatores: os fatores de motivao (intrnsecos) e os fatores de higiene
(extrnsecos).
Na teoria dos dois fatores, um deles se relaciona com a satisfao (fatores de motivao)
e o outro com a insatisfao (fatores de higiene). Eles no so vistos em um mesmo
continuum, pois so fatores de dimenses diferentes. A alta satisfao no se traduz pela
ausncia de fatores de insatisfao e est relacionada natureza do trabalho em si.
Assim, o oposto de satisfao no insatisfao, e sim no-satisfao. Da mesma forma,
o oposto de insatisfao no satisfao, e sim no-insatisfao. Mais do que um jogo de
palavras, essas diferenas so a essncia da proposta de Frederick Herzberg.
Ele conduziu vrios estudos com grande nmero de pessoas. Deles derivam alguns
fatores para cada bloco (motivadores e higinicos). A lista proposta por Herzberg pode,
eventualmente, apresentar pequenas alteraes, pois nem sempre todos os fatores foram
encontrados em todas as pesquisas, mas a essncia do conjunto permanece. Assim,
fatores motivadores aqueles que fazem com que os indivduos se sintam
especialmente bem e que so os de satisfao so: crescimento, progresso,
responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao. E fatores
higinicos aqueles que fazem com que os individuos no se sintam insatisfeitos, mas
no necessariamente satisfeitos so: segurana, status, relacionamento com os
subordinados, relacionamento com os colegas, relacionamento com o supervisor, vida
pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa.
Sinteticamente, pode-se estabelecer uma comparao entre os fatores da teoria de
Herzberg e a hierarquia de necessidades de Maslow e de Alderfer (Quadro 1). Os fatores
higinicos esto associados s necessidades de baixa ordem.
Quadro 1. Hierarquia de Maslow, hierarquia de Alderfer e fatores de Herzberg

254

5.4 TEORIA DA DETERMINAO DE METAS DE EDWIN WCKE

No final dos anos 1960, Edwin Locke (1968) apresentou sua teoria, baseada na
necessidade que as pessoas tm de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem
definidas. Assim, a definio de metas claras e especficas para os trabalhadores
contribui, segundo essa teoria, para a satisfao das necessidades dos indivduos, O
papel do gestor, portanto, ser o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os
far empregar determinado esforo na sua consecuo.
Locke tambm assinala que metas com razovel grau de dificuldade e definidas com
par(idpao dos empregados produzem melhores resurtados do que metas muito fceis ou
que foram definidas sem a participao dos envolvidos na sua consecuo. A participao
aumenta a aceitao da meta, o que a torna mais atraente para o trabalhador.
Outro papel importante para o gestor que trabalha sob a orientao dessa teoria
fornecer feedback adequado aos seus liderados. Se o feedback fornecido pelo supervisor
importante e ajuda o empregado a manter seu desempenho alinhado com os objetivos,

maior ainda a importncia do feedback autogerado, no qual o empregado tem meios

para avaliar seus progressos e a efetividade de seus esforos.
A teoria motivacional de Locke tem implicaes fortes em avaliaes de desempenho e
aferies de produtividade, embora ainda no haja evidncias de pesquisas que a
relacionem com aspectos de satisfao do trabalhador. Essa teoria tambm sujeita a
implicaes advindas da cultura do pas onde se localiza a organizao. Uma aplicao
freqente da teoria pode ser encontrada no modelo de administrao por objetivos (APO).
5.5 TEORIA DA EQIDADE
teoria relativamente nova quando comparada s demais e particularmente diferente dos
modelos anteriores no que concerne formulao. Resultou de trabalhos independentes,
mas convergentes, de vrios estudiosos que trabalharam sob os mesmos parmetros
gerais. A teoria inclui as formulaes sobre dissonncia cognitiva (Festinger, 1960) e as
reflexes sobre eqidade e iniqidade formuladas por Adams (1975).
O grau de eqidade definido em termos da razo entre a entrega individual (o esforo,
por exemplo) e a recompensa (o pagamento), comparada a uma relao similar para
outra pessoa que seja relevante em termos de comparao.
O tema central da teoria motivacional que o maior determinante do desempenho e da
satisfao no trabalho o grau de eqidade ou iniqidade que um individuo percebe na
situao profissional. Deve-se ressaltar um diferencial importante: enquanto outras teorias
consideram o contedo objetivo do trabalho ou as caractersticas das necessidades
individuais, para essa teoria a percepo da eqidade que estimula o comportamento e
traz a satisfao. Em outras palavras, se um indivduo acha que est sendo menos
recompensado quando comprado a outros, ele se sente insatisfeito e procura formas
alternativas de eliminar a iniqidade. A teoria da eqidade vista como uma teoria de
processo, enquanto as teorias de Maslow e Herzberg so teorias de contedo.
255

Entre os estudiosos que elaboraram a teoria est E. Lawler. Ele conduziu inmeras
pesquisas na abordagem da eqidade, notadamente no tema remunerao de
empregados. Lawler (em Steers e Porter, 1975) observou que as pessoas tendem a
superestimar os salrios daqueles aos quais se comparam.
Como foi dito anteriormente, os indivduos procuram modos de eliminar a iniqidade, seja
pelo aumento ou diminuio dos insumos (entregas), sej a pelos produtos (recompensas).
Algumas opes para essa situao: mudar insumos (entregar menos, no empregar
tanto esforo), mudar resultados (ter um diferencial de recompensa, solicitar um
aumento), distorcer a percepo de si mesmo (convencer-se de que trabalha mais do que
os demais), distorcer a percepo do outro (convencer-se de que o outro no trabalha to
bem assim), escolher uma referncia diferente (que favorea a percepo da eqidade)
ou deixar o campo (pedir demisso, por exemplo).
A teoria da eqidade preocupa-se no s com a quantidade absoluta de recompensas
mas sobretudo com a comparao com o que outros recebem. Por causa desse aspecto
comparativo, ela chamada tambm de teoria da comparao social (Steers e Porter,
1975). As tcnicas de avaliao de cargos e alguns mtodos de compensao esto
fundamentados nessa teoria.

5.6 TEORIA DA EXPECTATIVA DE VICTOR VROOM

Em 1964, Victor Vroom props sua teoria voltada especificamente para o ambiente de
trabalho. E considerada uma teoria de processo, e no simplesmente de contedo, pois
identifica relaes entre variveis dinmicas, que explicam o comportamento das pessoas
no trabalho. Nela, assim como na teoria da eqidade, o que est sendo estudado a
relao entre variveis (resultados, insumos etc.) mais do que a varivel (fator de
satisfao, por exemplo) em si mesma.
Vroom (1975), que se baseia nos trabalhos de Kurt Lewin e outros (1935), prope: As
escolhas feitas por uma pessoa entre cursos alternativos de ao so sempre
relacionadas a eventos psicolgicos presentes no comportamento. Para explicitar melhor
seus pressupostos, Vroom apresenta trs conceitos: valncia, expectativa e fora.
Valncia a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la
como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Diz-se que algo tem
valncia positiva se atrai o comportamento em sua direo. Um objetivo de valncia zero
aquele ao qual uma pessoa indiferente. Um alvo com valncia negativa aquele que
o indivduo prefere no buscar.
H que distinguir valncia de um objetivo (alvo, resultado) de seu valor para uma mesma
pessoa. Algum pode desejar muito um objeto (alta valncia) e obter pouca satisfao ao
consegui-lo (pouco valor) ou empregar grande esforo em evitar algo que depois lhe traz
satisfao. No primeiro caso, a valncia positiva, embora o valor tenha sido pequeno, no
segundo caso, embora a valncia tenha sido negativa, o objeto representou valor para a
pessoa.
256

Expectativa o grau em que a pessoa acredita, ou espera, que seus objetivos sejam
atingidos. Diz respeito probabilidade que a pessoa enxerga na consecuo de seus
alvos. definida como a crena de que determinado ato ser seguido de um resultado em
particular. Trata-se de uma associao entre ao e resultado da ao.
Para Vroom (1975), o conceito de fora similar ao conceito de energia para a ao.
A teoria da expectativa v o indivduo como um ser pensante que tem desejos e crenas e
atua com base na antecipao e no planejamento dos eventos de sua vida, colocando em
suas aes o esforo adequado e a direo apropriada de modo a atingir seus objetivos.
Ou, dito de outra forma, a fora da inclinao para uma ao depende da fora da
expectativa (probabilidade) de que o ato ser seguido por um resultado de alta valncia.
o reconhecimento da capacidade de planejamento do ser humano que diferencia essa
teoria das demais, e ela tem excelente aplicao dentro do modelo de gesto
compartilhada de carreiras.
6. Principais tendncias e desafios do assunto nas organizaes
es tarefa por demais complexa, ainda que necessria. Para uma boa compreenso
dos aspectos motivacionais observados nas organizaes necessrio conhecer as
principais idias e estudos sobre o tema. Neste captulo, se no foram expostas todas as
abordagens e teorias de entendimento da motivao humana no trabalho, apresentaramse as mais importantes e relevantes. Contudo, indispensvel lembrar que nenhuma das
teorias consegue abarcar toda a verdade sobre motivao. Cada qual fornece sua

contribuio e tambm apresenta limitaes.

A motivao tem sido vista como uma sada para melhorar o desempenho profissional no
que diz respeito tanto produtividade quanto sade organizacional e satisfao dos
trabalhadores.
O papel do gestor dever ser sempre o de identificar os norteadores de comportamento
de seus subordinados, assumindo a natureza intrnseca e individual da motivao de
modo a gerir a direo da energia que naturalmente se encontra dentro de cada um num
sentido compatvel com os objetivos da organizao e com o crescimento de cada
integrante de seu grupo de trabalho.
Cada teoria apresentada possui uma viso da natureza humana; cada homem tem
peculiaridades, preferncias, traos de personalidade e processo motivacional. Cada
teoria se aplica diferentemente s distintas vises do homem e da vida; as diferenas
individuais exercem papel importante nas diversas vises. Portanto, til integrar s
teOrias apresentadas a noo de traos de personalidade como diferenciadores do
comportamento humano.
Vrios tericos tm apresentado sua caracterologia, contribuindo para o entendimento de
diversos processos humanos, dentre eles a motivao para o trabalho. Entre as
caracterologias mais vlidas e usadas para compreender de forma detalhada os
diferentes processos motivacionais, encontra-se a tipologia junguiana (Jung, 1967), que
tem fundamentado alguns testes psicolgicos (Casado, 1998; Briggs257

Myers, 1987) e inmeros trabalhos que relacionam o entendimento das diferenas

individuais aos diversos processos motivacionais Esses trabalhos visam alinhar os
objetivos organizacionais com as peculiaridades da fora trabalhadora, contribuindo para
um ambiente organizacional mais produtivo, saudvel e harmnico.
Referncias bibliogrficas
ADAMS, J. Stacy. lnequity in social exchange. In: Motivation and work behavior. New
York: McGraw-HiII Book Company, 1975, p. 138-53.
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ARCHER, Ernest R. O mito da motivao. In: Psicodinmica da vida organizacional. Trad.
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BRIGGS-MYERS, Isabel; McCAULLEY, M. H. Manual: a guide to the development and
use of the Myers-Briggs Type Indicator. Palo Alto, California: Consulting Psychologists
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CASADO, Tnia. Tipos psicolgicos: uma proposta de instrumento para diagnstico do
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FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo dicionrio da lngua portuguesa. Rio de
Janeiro: Nova Fronteira, 1986.
FESTINGER, Leon. The motivating effect of cognitive dissonance. In: LINDZEY, Gardner
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HERZBERG, Frederick. The motivation to work. New York: John Wiley and Sons, 1959.

JUNG, CarI Gustav. Tipos psicolgicos. Nona impresso. Trad. Alvaro Cabral. Rio de
Janeiro: Zahar Editores, 1967.
LEWIN, Kurt. A dynamic theory of personality. New York: McGraw-HilI, 1935.
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PIRON, Henri. Dicionrio de psicologia. Buenos Aires: Editorial Kapelusz, 1964.
SIEVERS, Burkard. Alm do sucedneo da motivao. In: Psicodinmica da vida
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STEERS, Richard M.; PORTER, Lyrnan W Motivation and wor behavior. New York:
McGraw-HilI, 1975.
VROOM, Victor H. Work and motivation. New York: John Wiley, 1964.
_________ An outline of a cognitive model. In: STEERS, Richard M.; PORTER, Lyman W
Motivation and work behavior. New York: McGraw-Hill, 1975, p. 185-9.
AUTORA
TNIA CASADO
Professora-doutora do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP), atua na rea
de recursos humanos. Psicloga, mestre e doutora em Administrao pela FEA-USP,
coordenadora do Programa de Estgio e do Programa de Orientao para Carreira
(POC), ambos da FEA-USP, e vice-coordenadora do Centro de Estudos em
Administrao do Terceiro Setor (Ceats), da FEA-USP Possui experincia como
consultora organizacional em: diagnstico e mudana organizacional; identificao e
desenvolvimento do potencial humano nas organizaes; construo de times de trabalho
(team building); estabelecimento de polticas de recursos humanos; pesquisas de clima
organizacional e desenvolvimento gerencial.

258

Liderana, poder e comportamento organizacional

ANA CRISTINA LIMONGI-FRANA ELIETE BERNAL ARELLANO
1. Liderana
A liderana um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre
pessoas. O ncleo desse processo de interao humana composto do lder ou lderes,
seus liderados, um fato e um momento social. O processo de liderana se verifica em
infinitas situaes: na famlia, na escola, no esporte, na poltica, no trabalho, no comrcio,
na vida pblica ou em espaos privados. Ao observar o processo de liderana em
qualquer dos espaos sociais, nota-se que toda pessoa capaz de exercer influncia
sobre as outras e, portanto, que toda pessoa , potencialmente, um lder.
Muitos cientistas, especialmente pesquisadores de psicologia, sociologia e cincias

polticas, tm estudado de forma sistematizada e cientfica o processo de liderana no

ambiente laboral. Os primeiros estudos sob a denominao de liderana ganharam mais
visibilidade com a teoria de necessidades de Abraham Maslow, nos anos 1950. Tais
questes tm origem nas razes sociolgicas do poder poltico e da burocracia
institucional.
Paul Hersey, da Universidade Ohio, e Kenneth H. Blanchard, da Universidade de
Massachusetts, na histrica obra Psicologia para administradores de empresas (1969),
sintetizam dezenas de estudos,
259

que incluem desde categorias de administrao cientfica de Taylor at ensaios de

Hawtorne sobre moral dos empregados, estilos de superviso e resultados de
produtividade, nvel de maturidade/imaturidade dos liderados, atuao da liderana em
relaes humanas e/ou na tarefa, eficincia e ineficincia nos resultados de produtividade,
liderana situacional e estrutura dos grupos.
Tais estudos, desenvolvidos entre 1910 e 1970 e sintetizados por Taylor e Hawtorne,
deram maior ateno a aspectos especialmente comportamentais e pessoais
relacionados com o trabalho. Nessa fase, encontra-se um dos primeiros e mais
importantes estudos sobre tipos de liderana, que se tornou reerncia para muitos
administradores. O modelo foi proposto por McGregor, psiclogo do trabalho, nos anos
1960, com a Teoria X e a Teoria Y, em que os valores do lder sobre as intenes de seus
liderados determinariam um processo de influncia mais autoritrio (Teoria X) ou mais
participativo (Teoria Y). Esse modelo transformou-se em um dos pilares da histria da
teoria da administrao.
Recentemente, o conceito de liderana retomou os ensinamentos clssicos de Maquiavel,
com a lgica estratgica do poder em O Prncipe, de 1513 os meios justificam os fins
, e de Weber, no final do sculo XIX, com a revelao da burocracia nas organizaes,
especialmente militares e religiosas. A retomada sociolgica do poder e da burocracia
vem sendo analisada luz da psicologia profunda, como no clssico O poder nas
organizaes, escrito por Pags (1979) e por pesquisadores franceses. A obra, que
marca uma nova tendncia dos estudos sobre liderana, analisa a IBM, relatando a
dominao das multinacionais sobre os individuos. Essa nova fase inclui cultura
organizacional, imaginrio, simbolos, expectativas, crenas e mitos como fatores
determinantes da liderana nas organizaes. Tais teorias tm maior complexidade de
elementos, pois abrangem aspectos psicanalticos e sociolgicos em seus modelos
tericos.
Na literatura atual, observa-se a preocupao acentuada com a formao de equipes e
grupos de trabalho no processo de liderana, explicitada no conceito de liderana de alta
performance, no qual o lder , antes de tudo, um catalisador de talentos na formao de
novas competncias e garantia de resultados em processos competitivos de mercados e
ambientes econmicos globalizados.
Os conceitos apresentados neste captulo destacam as principais teorias e ratificam a
importncia da compreenso desse processo social pelos administradores.
2. O lder e a liderana

Stogdill (1948) afirmou que uma pessoa no se torna um lder por possuir alguma
combinao de traos; o padro das caractersticas pessoais do lder precisa manter
alguma relao relevante com caractersticas, atividades e objetivos dos seguidores.
Maccoby (1977) define liderana com base em quatro grandes funes: pr em
funcionamento uma poltica, conceber uma estratgia, mobilizar equipes e fazer alianas
criando uma cultura de empresa que seja motivadora.
Kolb e colaboradores (1978) classificam como os principais problemas do cotidiano de um
lder a responsabilidade e a autoridade, a delegao, o estabeleci260

mento de objetivos, o controle, a avaliao de desempenho, a formao de equipes e o

manejo de conflitos. Holiander (1978) conceitua liderana como um processo que envolve
relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado principalmente para o
atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizao ou
sociedade. Portanto, segundo o autor, a liderana no diz respeito apenas ao cargo do
lder mas tambm requer a cooperao de outras pessoas. O destaque a liderana
como um processo de dupla via entre lder e liderados.
Burns (1978) props as seguintes reflexes sobre os padres de avaliao da eficincia
de um lder:
> a liderana simplesmente inovao cultural ou poltica?
> essencialmente inspirao? Mobilizao de seguidores? Fixao de objetivos?
Consecuo de objetivos?
> o lder quem define valores?
> o lder um provedor de necessidades?
>Como os lderes requerem liderados, quem dirige quem, de onde, para onde e por qu?
>Como os lderes conduzem os seguidores sem ser inteiramente levados por eles?
Bergamini (1994), uma das principais referncias brasileiras nos estudos de motivao,
considera que todas as teorias conservam o denominador comum de que a liderana
envolve duas ou mais pessoas e se trata de um processo de influncia exercido de forma
intencional por parte do lder sobre seus seguidores. A autora situa como desafios
centrais da liderana: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar.
Vergara (1999), administradora e pedagoga, afirma que a liderana est associada a
estmulos, incentivos que podem motivar as pessoas para a realizao da misso, da
viso e dos objetivos empresariais. Como funes importantes do lder, a autora aponta
perscrutar o ambiente externo, estando atento a mudanas; contribuir para a formao de
valores e crenas organizacionais dignificantes para satisfao das pessoas; e ser hbil
em clarificar problemas.
3. Liderana e poder
Liderana e poder so elementos interligados no processo de influenciar pessoas. O
poder a fora no direcionamento dos sistemas e das situaes sociais atravs dos
recursos organizacionais.
Segundo Montana e Charnov (2001), no ambiente organizacional o poder se classifica
nos seguintes tipos:
>Poder legtimo: inerente estrutura organizacional, como um cargo ou uma funo
predefinidos e compartilhados na cultura da empresa.

>Poder de recompensa: reforo e reconhecimento de determinado comportamento ou

meta atingida.
261

> Poder coercitivo: relaciona-se com a autoridade que aplica punies visando eliminar,
reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto
social.
>Poder de especializao: a fora de influenciar derivada de talentos especiais,
conhecimento e experincia em uma ou mais reas de informaes atrativas para os
liderados.
>Poder de referncia: tambm associado ao carisma pessoal, a liderana decorrente
do carter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa.
>Poder de informao: posse de dados estratgicos para unia situao crtica ou de
informaes que orientem processos decisrios e escolhas de diversas ordens.
As lideranas possuem ou exercem tais poderes com nfase em um dos tipos citados ou
em uma combinao de vrios deles. Nas equipes, organizaes sociais ou em qualquer
outra instituio social, espera-se que a consolidao desses poderes sempre
pressuponha rigorosos padres ticos e responsabilidade social. Quando isso no ocorre,
pode-se observar, como em inmeros fatos histricos, graves conseqncias polticas,
sociais e humanas.
4. O momento de liderar
Para Michael Useem, o momento de liderar requer as seguintes atitudes:
>ter viso clara dos objetivos e saber transmiti-la criar um projeto comum;
>guiar-se por seus valores e pelos valores da organizao, mantendo a coerncia na
adversidade;
>estimular e criar as condies objetivas para o compartilhamento de informaes,
conhecimento e experincias ajudar a equipe a aprender com a prpria experincia;
>preparar as pessoas para situaes adversas, capacitando-as para tanto e criando o
suporte da equipe para cada um de seus integrantes;
>esperar e cobrar alto desempenho da equipe;
>manter as pessoas focadas no essencial;
>estimular as pessoas a usarem seus pontos fortes e a desenvolv-los;
>conquistar aliados que o apiem nas situaes difceis;
> possuir coragem para tomar as decises necessrias a indeciso pode ser to
danosa quanto decises ineptas.
5. Teorias de liderana
As teorias apresentadas neste captulo teoria dos traos, teoria dos estilos de liderana
e teoria dos enfoques situacionais ou contingencial representam as tendncias
contemporneas mais utilizadas nos modelos gerenciais e tm subsidiado prticas e
polticas de gesto de pessoas nas empresas.
262

5.1 TEORIA DOS TRAOS

A teoria dos traos tem a premissa de que os lderes possuem traos de personalidade
que os auxiliam em seu papel. Essa teoria no enfatiza outras variveis que podem
interferir na relao lder/liderado, como o contexto em que est inserido e as prprias
necessidades do grupo em que atua. De acordo com esse enfoque, o indivduo j nasce
lder.
Bryman (1992) cita trs grandes tipos de trao:
>Fatores fsicos: tm relao com as caractersticas fsicas do indivduo, como altura,
peso, aparncia fsica e idade. No se pode dizer que esses aspectos no sejam
importantes. Uma pessoa cuja voz alta e empostada consegue chamar muito mais
facilmente a ateno dentro do grupo do que algum com uma voz baixa e suave. Mas
todos que tm vozeires so lderes? Da mesma forma, dentro de um grupo de
adolescentes muito mais fcil aceitar um lder jovem, com aparncia de vitalidade, do
que um idoso, com larga experincia e vivncia. Mas como ento explicar o lder poltico
indiano Gandhi, por exemplo, que era e ainda admirado por tantos jovens?
> Habilidades: inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento so tidos como
caractersticas facilitadoras da liderana. Em princpio, quando algum tem habilidade de
se comunicar ou informar, h maior possibilidade de que atraia a ateno. Mas isso no
tudo.
>Aspectos da personalidade: moderao, introverso, extroverso, dominncia,
ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle emocional so
as caractersticas mais atuantes na aceitao ou no de um lder. Nem sempre uma
pessoa sensvel que consegue manter bom relacionamento com as demais assume a
liderana. No so, necessariamente, aspectos inatos, mas podem ser desenvolvidos
pelas pessoas atravs de um processo de amadurecimento e autoconhecimento.
O enfoque da teoria dos traos predominou entre 1920 e 1950, e seu sucesso, nesse
perodo, deveu-se muito contribuio dada pelas pesquisas desenvolvidas pelos testes
psicolgicos. Os aspectos mencionados so importantes para o exerccio da liderana,
mas no so os Unicos fatores. 1 excessivo determinismo supor que somente aqueles
que nascem com tais caractersticas possam ser lderes. Nesse caso, a crena no
potencial humano para o desenvolvimento deixaria de existir.
5.2 TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANA
Em contraste com a teoria dos traos, pela qual se acreditava que caractersticas
individuais so determinantes para a liderana, a teoria dos estilos de liderana acredita
que as pessoas podem ser preparadas para exercer o papel de lder. Para isso, h
necessidade de estudar e de construir as formas de exerccio do poder, baseadas nas
crenas bsicas sobre o homem e a natureza humana.
Lickert (apud Bergamini, 1994) delineia dois estilos de chefia que representam os
extremos entre participao e submisso: a liderana orientada para o emprega263

do, com maior envolvimento dos subordinados, e a liderana orientada para a produo,
na qual os empregados apenas seguem as determinaes da chefia. A variao entre os
graus de autocracia e democracia apresentada em quatro padres:
>Sistema 1: relao com pouca interao, baseada no medo e na desconfiana, com alto
controle no topo da organizao.
>Sistema 2: existe alguma confiana na relao. Os objetivos so estabelecidos no topo
da organizao, porm h algum controle em nvel mais intermedirio.
>Sistema 3: os chefes confiam nos subordinados, mas no totalmente. Algumas decises
podem ser tomadas pelos subordinados, que so recompensados e se sentem
responsveis pelo alcance dos objetivos da organizao.
>Sistema 4: os chefes tm confiana total nos subordinados, que participam das
decises dentro da organizao, havendo envolvimento no estabelecimento e no alcance
dos objetivos. H comunicao entre todos os nveis e entre os colegas.
Robbins (1999) relata que foram realizados estudos sobre o comportamento dos lderes
com o objetivo de identificar caractersticas relacionadas com a eficcia e de definir os
estilos de liderana. Estudos das universidades de Ohio e de Michigan identificaram duas
dimenses descritas pelos subordinados como caractersticas do comportamento das
lideranas:
>Estrutura inicial: extenso em que um lder define seu papel e o dos subordinados para
a realizao das metas.
>Considerao: relaes de trabalho caracterizadas por confiana mtua, respeito s
idias dos subordinados e interesse por seus sentimentos.
Lderes com grande pontuao em estrutura inicial e considerao tendiam a atingir alto
desempenho e a conquistar a satisfao de seus seguidores. Pesquisadores da
Universidade de Michigan concluram haver duas dimenses de comportamento de
liderana: uma orientada para o empregado, que dava maior nfase s relaes
interpessoais, e outra orientada para a produo, com maior nfase nos aspectos
tcnicos ou da tarefa.
Com base nesses estudos, Blake e Mouton (1964) desenvolveram o modelo de grade
gerencial, composto de fatores dominantes do pensamento do lder. Essa grade foi
amplamente utilizada em treinamento de empresas entre as dcadas de 1970 e 1990,
pois permite verificar como o lder se posiciona em 81 classificaes possveis nos eixos
preocupao com as pessoas versus preocupao com a produo.
5.3 TEORIA DOS ENFOQUES SITUACIONAIS OU CONTINGENCIAL
Nas teorias de enfoque situacional ou contingencial, a liderana um fenmeno que
depende, conjuntamente, do lder, dos seguidores e da situao. A nfase no uma
varivel limitada ao do lder sobre a atitude passiva do subordinado
264

(Bergamini, 1994; Vergara, 1999), mas est relacionada com as caractersticas

comportamentais dos liderados, da situao e do objetivo do processo como um todo.
Bryman (1992) afirma que o enfoque contingencial prope que a eficcia de um estilo de
liderana seja um aspecto situacionalmente contingente. Isso significa que um estilo
padro particular de comportamento eficaz em algumas circunstncias (como quando a
tarefa traz satisfao intrnseca ou quando as personalidades dos subordinados os

predispem a um estilo particular), mas no em outras.

Essa teoria tem forte ressonncia nas prticas organizacionais, pois define liderana
como o resultado de um conjunto de variveis que, sozinhas, poderiam no ser
suficientes para o exerccio do papel de lder. Em conjunto, entretanto, tais variveis se
completam e podem facilitar o desempenho desse papel.
A eficcia no depende nica e exclusivamente do comportamento do lder, mas h que
considerar os aspectos que circundam o estilo ou, mais especificamente, as chamadas
variveis ambientais. Analisado por Bergamini (1982), o programa Lifo (Life orientation),
de Atkins e Katcher, tem como filosofia bsica a no-existncia de estilos ideais e cr que
a eficcia da liderana depende da habilidade de cada lder de tirar o maior partido
possvel dos pontos fortes de seu estilo, tendo em vista o grupo de pessoas e a situao
que enfrenta. O lder faz concesses, revisa posies e modifica sua forma de atuao.
Ele influencia, mas tambm altamente influenciado pelo grupo que lidera. Tal influncia
varia conforme o comportamento do lder na centralizao das estratgias. Tannenbaum
e Schmidt (1958) propuseram o continuum do comportamento do lder:
Quadro 1. Continuum do comportarmento do lder
Robbins (1999), citado em estudos de Albuquerque e Dutra (2001), sintetiza as principais
teorias contingenciais. O primeiro modelo contingencial destacado o Fiedier, que prope
que o desempenho do grupo depende da combinao entre o estilo do lder de interagir
com seus seguidores e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder. Para
isso, desenvolveu-se o CTMP, um questionrio que solicita mencionar as caractersticas
do colega de trabalho menos preferido, podendo-se, assim, medir se a pessoa orientada
para tarefas ou relacionamentos. A eficcia da liderana funo do estilo, relacionado
classificao situacional baseada nos critrios: relaes lder/membros, liderado/preterido,
estrutura da tarefa e poder da posio.
A teoria situacional de Hersey e Blanchard concentra-se no estilo de liderana
contingencial quanto presteza dos seguidores. A nfase nos seguidores reflete a rea265

lidade de que so eles que aceitam ou rejeitam o lder, e a presteza refere-se a at que
ponto as pessoas tm capacidade e disposio de realizar uma tarefa especfica.
O conceito apresenta as dimenses de liderana comportamento de tarefa e
relacionamentos, combinando-as com quatro comportamentos do lder:
>narrar (tarefa alta, relacionamento baixo);
> vender (tarefa alta, relacionamento alto);
>participar (tarefa alta, relacionamento alto);
>delegar (tarefa baixa, relacionamento baixo).
A teoria da troca lder-membro (TLM) argumenta que, por causa de presses de tempo,
os lderes estabelecem uma relao especial com um pequeno grupo de subordinados.
Esses indivduos formam o grupo de dentro so confiveis, conseguem uma
quantidade desproporcional da ateno do lder e tm mais probabilidades de receber
privilgios especiais que o grupo de fora.
A teoria do caminho-objetivo (House) tem a premissa de que o trabalho do lder ajudar
os seguidores a atingir suas metas, fornecendo direo e apoio para assegurar que tais
metas sejam compatveis com os objetivos do grupo. O comportamento do lder

motivacional para os seguidores quando:

>torna a necessidade de satisfao do seguidor contingencial ao desempenho eficaz;
>fornece treinamento, direo e recompensas necessrios ao desempenho eficaz;
>pressupe que os lderes so flexveis, podendo adotar comportamentos diferentes
conforme a situao.
Essa teoria prev quatro comportamentos de liderana: o lder diretivo, o apoiador, o
participativo e o orientado para realizaes.
5.4 ADMINISTRAO DO SENTIDO: LIDERANA CARISMTICA,
TRANSFORMACIONAL E TRANSACIONAL
A liderana carismtica est associada ao carisma. De origem grega, a palavra carisma
significa inspirao divina, que tem a capacidade de realizar milagres e predies. Entre
as caractersticas do lder carismtico, House aponta a confiana nos seguidores e a
similaridade de crenas. Os liderados apresentam aceitao incondicional dos lderes,
obedincia espontnea, envolvimento emocional com a misso, alto nvel de desempenho
e crena na capacidade de contribuio.
Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e seguidores elevam
um ao outro a nveis mais altos de moralidade e motivao. Esse tipo de influncia
aumenta o grau de conscientizao e envolvimento e ativa a busca da auto-realizao.
Seguindo a hierarquia de Maslow, no existe apelo aos interesses baseados em trocas
utilitrias pela submisso a um objetivo (transacional). Alm de ter carisma, o lder
desperta fortes emoes e mudanas, e os valores so compartilhados no contexto da
cultura da empresa.
266

Na liderana transacional, o processo compreendido como a ocorrncia de transaes

mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores em determinado contexto situacional.
O lder transacional guia seus seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias
de papel e da tarefa.
6. Desafios e paradigmas da liderana
Muito se tem discutido sobre as vantagens da participao mais efetiva dos empregados
na organizao e seus benefcios, como crescimento da motivao e do
comprometimento com a organizao, aumento da produtividade, identificao com os
valores da empresa, auto-realizao. Um ponto a ser questionado, porm, que nem
todo grupo est preparado para ser participativo. Essa preparao pode ser sistematizada
em programas e polticas de gesto que viabilizem o amadurecimento das pessoas a fim
de que elas possam se sentir seguras para tomar decises.
A inteligncia emocional, amplamente difundida nas obras do psiclogo Goleman, tem
sido um conceito importantssimo no desenvolvimento da habilidade de convivncia
social. Em sntese, a capacidade de a pessoa intuir atravs de sentimentos, emoes e
sensibilidade social. Os elementos que viabilizam a intuio diferenciada so:
autoconhecimento, automotivao, gerncia das relaes com outras pessoas,
espontaneidade, empada e gerncia das prprias emoes. a capacidade de

compreenso do universo de cada um e seu modo de perceber a realidade em que vive,

os valores que possui, o grau de motivao que o impulsiona e o tipo de
comprometimento estabelecido com o trabalho e a organizao.
O momento atual caracterizado por mudanas no ambiente externo e no organizacional
relacionadas por Albuquerque e Dutra (2001) como:
>Novas arquiteturas organizacionais e de negcio: poder organizacional mais diludo e
descentralizado.
>Globalizao: influncia de diversos atores sociais sobre as organizaes.
> Maior complexidade organizacional: aumento da qualificao e do nvel de informao
do trabalhador, da turbulncia ambiental e da importncia da liderana organizacional.
Em decorrncia dessas mudanas, o lder empresarial tem adquirido novos perfis,
deixando de ser controlador e passando a ser facilitador. Busca uma viso estratgica do
negcio, e no s solues de curto prazo. Em lugar de pretender a disciplina de seus
subordinados, cultiva o comprometimento deles. O comportamento individual passou a
ser focado na valorizao das aes em equipe e formaes de times.
Concluindo, liderana um processo no qual o lder busca, sob a influncia e a aceitao
do prprio grupo, o alcance de metas e objetivos especficos atravs de mobilizao,
motivao, informao e comunicao, manejo e soluo de conflitos, estabelecimento de
estratgias e definio de polticas. A liderana tambm exercida quando h inteno de
direcionar a aceitao dos seguidores em ser liderados, No existe um lder universal, e a
prpria Histria exemplo dessa constatao. O
267

lder s se mantm lder enquanto estiver atendendo s expectativas e s necessidades

de seus liderados e grupos relacionados com o processo de influncia em que est
inserido.
Referncias bibliogrficas
ALBUQUERQUE, L. G.; DUTRA, J. Liderana. So Paulo: FIA, 2001. Apostila do curso de
desenvolvimento gerencial.
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Business Review. March-April 1958, p. 95-101.
VERGARA, 5. C. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1999.
AUTORAS
ANA CRISTINA LIMONGI-FRANA
Professora livre-docente da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo (FEA-USP). Coordenadora e professora da rea de recursos
humanos do Departamento de Administrao, psicloga do trabalho, pesquisadora nas
reas de comportamento humano em questes psicossociais e qualidade de vida no
trabalho. Trabalha com gesto de pessoas desde 1971 em organizaes como Sesi-SP e
Unibanco. Desenvolveu projetos na Fundacentro, Brasil Telecom, Nestl, Alcoa, SefazMT, Banco do Brasil, Petrobrs, Antarctica, Visa, Villares, Embrapa, Fiesc-Sesi, Metr,
entre outras. Membro do Conselho de Especialistas de Administrao (Sesu) do Ministrio
da Educao e do Programa de Gesto de Pessoas (Progep), da FIA, conveniada FEAUSP Professora nos MBA-FIA e da Fundao Van.zolini, conveniada Poli-USE Ocupou
cargos de direo e no Conselho Cientfico das seguintes associaes: Brasileira de
Qualidade de Vida (ABQV), Ergonomia (Abergo), Paulista de Recursos Humanos
(APARH) e Medicina Psicossomtica (ABMP). Co-autora, com A. L. Rodrigues, do livro
Stress & trabalho, da Editora Atlas. Escreveu centenas de artigos e oito captulos de livros
relacionados gesto de qualidade de vida no trabalho.
268

ELIETE BERNAL ARELLANO

Mestranda pela Universidade de So Paulo no Programa Interunidades em Nutrio
Humana Aplicada FEA-FSP-FCF , bacharel e licenciada em Psicologia, alm de psgraduada em Psicodinmica Infantil pelo Instituto Sedes Sapientiae. Ministra aulas na
FEA-USP no Programa de Aperfeioamento de Ensino (PAE), na disciplina
Comportamento Organizacional. Possui experincia em desenvolvimento de sistemas de
administrao de salrios, desenvolvimento de carreiras, recrutamento e seleo,
sistemas gerenciais de desenvolvimento de pessoas, organizao de rotinas de trabalho,
avaliao de desempenho e projetos de qualidade de vida no trabalho. Foi assistente de
pesquisa nos projetos: Pesquisa RH-2010 Pesquisa em tendncias de recursos
humanos para os prximos dez anos (FIA-FEA-USP) e Anlise do cumprimento da Norma
Brasileira para Comercializao de Alimentos para Lactentes (NBCAL) pela indstria de

alimentos brasileira. Consultora autnoma na Fischer & Dutra, atua em empresas como
Petroqumica Unio, Unesp, Conab (trabalho desenvolvido em parceria com a Fundao
Getlio Vargas) e Condomnio Conjunto Nacional.
269

O papel da comunicao interpessoal

TNIA CASADO
1. Introduo
Como ser social, o homem possibilitou e garantiu a vida social atravs dos diferentes
sistemas de comunicao que desenvolveu. Ao interagir com seus semelhantes utilizando
um cdigo comum, inteligvel, o homem faz mais do que informar e ser informado sobre
as coisas do mundo: ele agrega novas formas de organizao do prprio pensamento,
adquire novos pensamentos e amplia a conscincia de si prprio, de seu lugar no mundo
e de sua responsabilidade social.
As organizaes, como mais um cenrio do desenrolar dos papis do homem, oferecem
inmeras possibilidades de comunicao. Ao mesmo tempo, para sua sobrevivncia e
aprimoramento, dependem de processos de comunicao cada vez mais claros,
fidedignos e apropriados.
Ao escrever sobre o papel do gestor, Mintzberg (1973) relata a contraposio entre as
caractersticas classicamente associadas ao papel do gestor e as respostas que obteve
em pesquisas com gestores ac&rca de suas atividades mais freqentes. Eles relataram
que sua atividade principal e mais freqente estar em interao, em comunicao
contnua com subordinados, pares, clientes e fornecedores,
271

atendendo a demandas organizacionais como reunies, almoos e festas da empresa,

negociando contratos, concedendo entrevistas, redigindo pronunciamentos enfim, o
tempo todo envolvidos com a comunicao. Como Mintzberg ressalta, essas atribuies
so de natureza muito diferente do clssico planejar, dirigir, coordenar, controlar.
A freqncia e a prtica, contudo, no parecem trazer frutos expressivos melhora dessa
habilidade to necessria vida nas organizaes. A constatao feita por todos que,
de alguma forma, interagem nos ambientes empresariais. Distrbios na comunicao so
encontrados em todos os segmentose nveis hierrquicos das empresas. No h quem
no apresente um exemplo de problema ocasionado por falha do processo de
comunicao.
Neste captulo, sero apresentadas algumas das questes mais relevantes sobre
comunicao interpessoal nas organizaes, pilar importante da gesto de pessoas.
Como abordar o tema comunicao empresarial falar de assunto por demais humano,
este captulo far a explanao dos aspectos da comunicao interpessoal antes de
lanar-se discusso dos aspectos da comunicao empresarial.

2. O que comunicao
O assunto se situa na fronteira de diversos campos do conhecimento: lingstica, fontica,
teoria da comunicao, semntica, psicologia, sociologia, matemtica e mtodos
quantitativos, Isso dificulta sua discusso e a escolha de definies aplicveis. Henri
Piron (1964) apresenta a comunicao como transmisso de informao. No Novo
dicionrio da lngua portuguesa, de Aurlio Buarque de Holanda Ferreira, comunicao
fazer saber, tornar comum, participar.
Questo essencialmente social, a comunicao inclui a transferncia e a compreenso de
significados. Significado corresponde ao conceito ou noo do que se quer transmjtir,
seja atravs de palavras e gestos, seja atravs de sinais. No existe interao e no
existe grupo sem a transmisso de significados, ou seja, sem a comunicao.
Comunicao implica a relao entre a parte que transmite e a parte que compreende.
Enquanto no for transmitida e entendida por outros, uma grande idia no passa de algo
intil. Comunicar significa tambm repartir, compartilhar, ao entendida como um
processo de socializao e de evoluo humana tanto em forma como em contedo.
Quanto ao contedo, as informaes transmitidas possibilitam a expresso das emoes,
a explicitao dos valores sociais, a perpetuao da cultura de um grupo, o registro e a
disseminao das descobertas e dos avanos tecnolgicos. Com relao forma, a
comunicao assinala o desenvolvimento humano, pondo disposio tecnologias cada
vez mais sofisticadas como meios de receber, enviar e registrar informaes.
As comunicaes possibilitaram o desenvolvimento das unidades sociais, dos pequenos
grupos, em vilas e cidades. Toda a tcnica subjacente aos processos de comunicao
alterou os padres do mundo. O desenvolvimento da linguagem concorreu, sem dvida,
para a evoluo humana favorecendo a organizao do pensamento, que conferiu ao
homem maior probabilidade de sobrevivncia.
272

Embora sejam as primeiras vias lembradas quando se fala em comunicao, a fala e a

escrita no so de modo algum as nicas formas de intercmbio entre as pessoas. Os
gestos caretas, movimentos com as mos, beijos, sorrisos expressam mensagens
fortes e relevantes troca social. Outras modalidades de comunicao, como trajes e
modos de comportamento, tambm desempenham papel fundamental na vida social, pois
conferem a organizao e a unidade necessrias ao convvio entre as pessoas.
Nas organizaes empresariais, os processos de comunicao no so apenas maneiras
de perpetuar e disseminar a cultura da empresa, repassando aos seus elementos os
padres aceitveis e vlidos de estruturao do trabalho, de resoluo de problemas e de
relacionamento interpessoal. So tambm formas pragmticas de estabelecer e fazer
cumprir objetivos e metas. Na realidade, ao proceder estruturao de um grupo de
trabalho, o que se organiza o fluxo de informaes relativas aos processos da empresa
voltados ao cumprimento de seus objetivos.
3. Alguns conceitos relacionados com a comunicao
Ao falar sobre comunicao, faz-se necessrio promover o entendimento de alguns
termos bsicos:
>Emissor: sujeito que dirige a mensagem; fonte.

>Receptor: objeto a quem a mensagem dirigida.

>Canal: meio pelo qual a mensagem enviada; quem decide sobre o canal o emissor
(fonte).
>Mensagem: unidade bsica da comunicao, o produto real da codificao da fonte
(emissor). Como a mensagem afetada pelo cdigo usado para transmitir significado, o
processo de comunicao no se resume a entender as palavras: h que encontrar o
significado ou captar a mensagem.
>Informao: contedo da mensagem. Tem estrutura, expresso, significao e utilidade
imprescindveis ao seu valor de uso por pessoas e grupos. A informao difere do
conceito de dado por encerrar uma organizao e um processamento que a tornam
imediatamente consumvel, ao contrrio do dado, que potencialmente disponvel.
Subjacente a toda comunicao est o processamento dos dados, transformando-os em
informao.
>Cdigo: transformao convencionada, e reversvel, de elemento a elemento, que
permite converter mensagens formadas por um conjunto de signos em outro conjunto de
signos. A diferena entre linguagem e cdigo o fato de que a linguagem desenvolvida
durante longo perodo de tempo, enquanto o cdigo inventado para um fim especfico e
obedece a regras explcitas.
>Sinal: signo antecipadamente convencionado ou inteligvel que transmite informao.
>Rudo: distoro na transmisso da mensagem.
>Sistema: conjunto complexo organizado por partes interativas.
273

4. Modelos de entendimento do processo de comunicao

Um modelo uma forma simplificada de refletir sobre algo real. Modelos expressos num
diagrama, ainda que simplistas para discutir algo to complexo como a comunicao,
podem ser teis para ilustrar aspectos crticos do processo. Sem a pretenso de abarcar
toda a complexidade dos processos de comunicao, ou mesmo de uma apresentao
exaustiva de todos os modelos existentes, so exibidos, a seguir, alguns dos modelos de
entendimento mais conhecidos, conforme propostos por Fisher (1981).
4.1 MODELOS LINEARES
Uma forma bem simplista de enfocar a comunicao conceb-la como a transmisso de
uma mensagem, de um ponto a outro, seguida da informao sobre sua recepo e,
eventualmente, de uma resposta. A abordagem linear do processo remete discusso de
dois modelos especficos: o modelo de mo nica e o modelo de interao.
4.1.1 Modelo de mo nica
Para Fisher (1981), esse provavelmente o modelo de comunicao mais antigo,
derivado da Retrica de Aristteles, o primeiro trabalho formal sobre comunicao.
Influenciado pela vivncia de Aristteles em observar discursos e assemblias, o modelo
considera a comunicao um processo do emissor para o receptor, que se aprimora
quando o emissor utiliza tcnicas corretas para transmitir adequadamente a mensagem
ao receptor. Representado na Figura 1, o modelo enfatiza a preocupao com as

caractersticas do receptor, com a adequao da mensagem e com o meio atravs do

qual ela enviada.
Figura 1. Modelo de mo nica
4.1.2 Modelo de interao
O modelo de interao amplia o modelo de mo nica, adicionando quatro novos
conceitos: canal, codificao e decodificao, rudo e feedback (ver Figura 2).
>Canal: qualquer meio atravs do qual mensagens podem ser enviadas. Nesse modelo, a
escolha do canal, sua natureza e caractersticas desempenham papel importante na
efetividade da comunicao. Uma reclamao ou uma advertncia por escrito tm peso
maior que as feitas verbalmente, por exemplo.
274

>Codificao e decodificao: codificao o processo de converter em cdigos a

mensagem que o emissor deseja enviar. Nesse caso, a codificao inclui a predio do
comportamento do receptor, pois, ao escolher o cdigo da mensagem, o emissor espera
que o receptor consiga fazer sua decodificao, ou seja, decifre a mensagem.
>Rudo: qualquer coisa presente no sinal recebido que no faz parte intencional da
mensagem original. Rudos podem originar-se da emisso, estar no canal ou manifestarse no mbito do receptor. Um rudo pode ocorrer em virtude da inabilidade do emissor, do
estado emocional do receptor, da presena de fatores externos de distrao ou da ao
de uma terceira pessoa no diretamente envolvida com a mensagem.
>Feedback: retomo da reao do receptor mensagem enviada pelo emissor. Esse
tpico contm a principal diferena entre o modelo de interao e o de mo nica. Aqui a
reao do receptor desempenha papel importante no processo de comunicao e h por
parte do emissor forte preocupao em receber esse retorno.
Figura 2. Modelo de interao
O modelo de interao amplia o entendimento do processo de comunicao, mas ainda o
trata como se ocorresse numa seqncia ordenada: primeiro a mensagem do emissor,
depois a resposta do receptor, a seguir outra mensagem e de novo o feedback.
Outro ponto crtico desse modelo que no considera importantes aspectos da interao
entre emissor e receptor, como a percepo de um sobre o outro, nem componentes
relevantes do contexto em que a comunicao ocorre: por exemplo, o ambiente
organizacional.
Os modelos denominados de orgnicos, apresentados a seguir, preenchem essa lacuna
de entendimento, inclusive aspectos da relao entre emissor e receptor e das
implicaes do ambiente no qual se desenvolve o processo de comunicao.
275

4.2 MODEWS ORGNICOS

4.2.1 Relacionamento entre duas pessoas

Esse modelo inclui a reciprocidade entre o emissor e o receptor, quando em
comunicao, e atenta para o fato de que as duas partes mutuamente reforadoras
mantm o processo de comunicao no padro em que se encontra. A viso
especialmente interessante quando se quer alterar ou aprimorar o padro da
comunicao. Nesse caso, as partes percebem e reconhecem existir, em seu
comportamento e na percepo do outro, possibilidades de melhorar o processo de
comunicao, compartilhando a responsabilidade pelo aprimoramento.
O modelo complementado pela necessidade no s de focalizar o comportamento
explcito das pessoas mas tambm sua percepo dos demais. Se a percepo do outro
encontra aqui sua importncia, o mesmo se d com relao percepo de si mesmo no
processo de comunicao. Os aspectos diferenciadores do modelo so a forma como
cada parte se percebe, percebe o outro e sua interdependncia (Figura 3).
Figura3. Modelo de relacionamento entre duas pessoas
4.2.2 Sistmico
Esse modelo contempla todos os demais. Considera o ambiente no qual a comunicao
ocorre e oferece mais possibilidades de entendimento do processo total. Trata- se do
modelo mais apropriado para a discusso da comunicao interpessoal nas
organizaes, pois engloba as caractersticas encontradas nas comunidades
organizacionais: estrutura de grupos, fatores organizacionais, caractersticas das tarefas,
normas de comportamento, prticas e modelos de gesto, polticas e valores
organizacionais. A Figura 4 traz a representao grfica do modelo.
5. Alguns temas em comunicao interpessoal
Agora que os principais aspectos estruturais do processo de comunicao j foram
apresentados, alguns dos itens mais crticos da comunicao interpessoal percepo,
atitude e modelo cognitivo podem ser discutidos.
276

Figura 4. Modelo sistmco

Como visto anteriormente, os modelos mais completos de entendimento do processo de
comunicao incluem o componente percepo. A percepo do outro e a autopercepo
so componentes com o potencial de criar distores e de interferir na meta da
comunicao perfeita.
5.1 PERCEPO
um processo de captao de informao que se d por meio de transformaes dos
dados primrios do mundo na tentativa de enquadr-los num esquema de classificao
preestabelecido. Dessa forma, o que se seleciona como parte do processo perceptivo no
uma imagem especular do mundo, mas gestalts (formas abstratas).

Nessa abordagem, a predominncia da ateno sobre o foco preferencial (denominado de

figura) versus a ateno sobre o entorno restante (denominado de fundo) influi na
percepo da cena, resultando em distores entre o real e o percebido. Essa
propriedade da percepo acontece a todo instante e explica muitas ocorrncias no
ambiente social ou organizacional. Muitas vezes, por exemplo, o profissional da empresa
no consegue ouvir o subordinado (fundo), pois sua ateno est voltada ao que diz o
superior hierrquico (figura).
5.1.1 Interferncias na percepo social (interpessoal)
As distores de percepo ocasionam fenmenos que interferem no processo de
comunicao interpessoal. So eles:
>Estereotipagem: no se percebe o fato real, mas a projeo de um esteretipo.
Preconceitos alimentam alteraes de percepo desse tipo.
> Efeito halo: determinadas caractersticas de alguns objetos invadem outros objetos, ou
seja, a percepo que se tem de algo contamina um objeto correiato. Algo como uma
contaminao da percepo.
277

> Expectativa: em relao a determinados fatos e coisas, faz com que se perceba
realmente o que se quer. So exemplos desse tipo de distoro a profecia autorealizvel, a percepo seletiva, a projeo e a defesa perceptiva. Todas essas
modalidades partem da expectativa de ver ou no ver determinados objetos ou aspectos.
aqui que age o que se denomina de percepo seletiva: v-se apenas o que se quer ver.
A percepo e, conseqentemente, a comunicao so influenciadas por outro
componente humano: a atitude.
5.2 ATITUDE
Gordon Allport (1937) afirma que esse um dos conceitos mais importantes da
psicologia. Segundo ele, atitude um estado de prontido mental e neural, organizado
pela experincia, exercendo uma influncia diretiva ou dinmica sobre as respostas do
indivduo a todos os objetos e situaes com os quais est relacionado.
A atitude a predisposio para reagir a um estmulo de maneira positiva ou negativa.
formada por trs componentes bsicos: o cognitivo (as crenas e os conhecimentos sobre
o estmulo), o afetivo (as emoes) e o comportamental (tendncia a reagir respondendo
ao aspecto cognitivo e ao afetivo). Os trs componentes, quando no esto em sintonia,
originam um estado de desconforto interno, de incompatibilidade percebida pelo indivduo,
que Leon Festinger (1957) denomina de dissonncia cognitiva.
A atitude tambm pode ter trs direes: favorvel, desfavorvel ou neutra. Essas
direes interferem na transmisso e na recepo da mensagem, implicando alteraes
de comunicao.
5.3 DIFERENAS NO MODO DE APREENSO DE INFORMAES

As pessoas possuem diferentes processos cognitivos que definem a natureza da

informao buscada. Por isso determinadas informaes passam despercebidas para
muitas pessoas, o que faz com que muito do que se pensa estar sendo comunicado fique
perdido nos meandros da fala, da escrita e da comunicao no-verbal.
Muito se tem pesquisado sobre modos preferenciais de comunicao. Ao que tudo indica,
existe uma parcela razovel de vis no processo de comunicao resultante dos traos
inatos de personalidade. A abordagem dos tipos psicolgicos de Carl Gustav Jung (1967),
em especial as diferenas ocasionadas pelas quatro funes psicolgicas sensao,
intuio, pensamento e sentimento , tem trazido luz a algumas questes de contedo e
forma do que comunicado.
Pessoas do tipo sensao focalizam a comunicao no que concreto, real e palpvel e
fazem uso de analogias, enquanto as do tipo intuio apresentam um discurso com
contedo mais genrico e conceitual e utilizam simbologias para se expressar. Pessoas
do tipo pensamento transmitem prioritariamente os aspectos imparciais das informaes,
comunicando o que deve ser comunicado sem muita
278

ateno ao que os demais sentiro em relao informao. J as do tipo sentimento

adotam uma abordagem mais emptica, considerando (naturalmente) os aspectos
emocionais presentes na informao e na interao com seu interlocutor.
Conclui-se, portanto, que nas questes de comunicao interpessoal existem
interferncias advindas tanto de processos internos quanto de processos sociais.
5.4 FORMAS DE COMUNICAO INTERPESSOAL
Na vida pessoal ou nas organizaes, as pessoas utilizam basicamente quatro formas de
comunicao: verbal, no-verbal, simblica e paralingstica.
> Verbal: atravs da fala ou da escrita, a mais freqente e familiar. Na organizao, a
instruo um exemplo de comunicao verbal/oral, e o memorando, de comunicao
verbal/escrita.
>No-verbal: diferentemente da fala e da escrita, esse modo sutil e ambguo. Pode ser
representado pelo gesto ou pela postura corporal.
> Simblica: o lugar onde se mora, o tipo de roupa que se usa, a decorao do escritrio,
todos so tipos de comunicao simblica.
>Paralingstica: o tom da voz, o ritmo com que se fala e as pausas cheias so
exemplos de comunicao paralingstica e conferem sentido especial comunicao.
6. Comunicao empresarial
6.1 ASPECTOS ESTRUTURAIS
O processo de comunicao empresarial tem trs funes referentes aos objetivos da
comunicao nas organizaes.
A primeira funo a de produo e controle, voltada realidade do trabalho e destinada
a execuo, monitoramento, controle e avaliao dos trabalhos.
A segunda funo trata das necessidades organizacionais de comunicao de mudanas,
de alteraes de procedimentos e processos: a chamada inovao.

A terceira funo trata dos meios de realizao do trabalho (mas no do trabalho em si) e
se destina socializao. O aspecto da socializao de membros na organizao,
abordado pelas cincias do comportamento, um cenrio muito rico para o estudo do
processo de comunicao empresarial.
6.2 REDES DE COMUNICAO NA ORGANIZAO
As redes de comunicao definem os canais por onde passa a informao. So elas:
>Redes formais: geralmente verticais e centralizadas, por elas trafegam os contedos
tcnico-administrativos do trabalho. Estudos relatam que a comunica279

o e a resoluo de problemas e tarefas simples fluem mais rapidamente nas redes

centralizadas, enquanto a comunicao e a resoluo de problemas mais complexos
fluem melhor nas redes descentralizadas ou informais.
>Redes informais: enquanto as redes formais obedecem s direes estabelecidas pela
organizao, a comunicao que flui por meios informais pode saltar nveis de autoridade
e mover-se em qualquer direo.
6.3 ASPECTOS DINMICO-FUNCIONAIS
Os meios de comunicao empresarial, quer formais orais (reunies), formais escritos
(jornais, boletins e memorandos), quer informais (rdio peo), funcionam nos aspectos
mais inconscientes da organizao. Esses aspectos vo desde sua importncia para a
criao e a disseminao dos valores culturais de uma empresa at as formas de defesa
coletiva que podem ser encontradas nos ambientes organizacionais.
O mapeamento dos sistemas de comunicao empresarial (meios, instrumentos, veculos
de comunicao, como tambm os atores e suas relaes) fundamental para a
apreenso do universo simblico da organizao. A transmisso dos valores da
organizao atravs da socializao de seus membros, da repetio de prticas, rituais e
histrias s possvel mediante um processo de comunicao apropriado.
Fleury (1996) demonstra que os diferentes meios de comunicao interagem,
intercambiam mensagens e refazem o processo de comunicao, veiculando de modo
formal e informal as informaes de carter simblico da empresa e fortalecendo o tecido
cultural.
Maurice Thvenet (1993), ao abordar o aspecto comunicao, fala da funo dos sinais e
smbolos da comunicao organizacional. Eles representam a lgica em miniatura da
empresa. o que a empresa comunica sobre ela prpria: o padro de comunicao visual
(avisos, cartazes, placas de identificao), o atendimento telefnico, a forma de
tratamento dentro da organizao (senhor, voc), o uso das cores, o vesturio, a
linguagem, o padro de consumo dos empregados, o logotipo, entre outros.
Os grupos utilizam jarges prprios, hermticos e especficos como forma & delimitar seu
espao, reforar sua identidade e se proteger de ameaas comuns. A linguagem
tecnicista, isto , a linguagem tcnica utilizada fora de seus limites, um exemplo
excelente de mecanismo de defesa coletivo. So vocbulos e modos de expresso entre
tcnicos, cientistas e operrios utilizados para expor, resolver ou evitar problemas de
natureza social.

Izabel Menzies (1970) pesquisou o processo de comunicao entre enfermeiras num

hospital-escola da Inglaterra e concluiu que os padres de comunicao serviam como
forma de defesa contra a ansiedade diante de um trabalho com forte desgaste emocional.
Aqui se incluem tambm os jarges das profisses (o economs e o psicologus, por
exemplo). Alm dos termos oriundos das modalidades de formao, tambm existem
organizaes que usam termos prprios, compartilhados por seus membros, que ajudam
a reforar o sentido de pertencer quele grupo.
280
7. Tendncias e desafios
O homem segue usando a comunicao como expresso de sua natureza humana. A
linguagem est em perene mudana. As organizaes continuam se desenvolvendo,
moldando-se s necessidades do mercado. Interesses e necessidades de cada poca
impem mudanas, e os padres de comunicao tero de estar, sempre, em constante
evoluo. Ainda que fundamentado em princpios j esclarecidos e estudados, o processo
de comunicao interpessoal no mbito das organizaes dever ser capaz de abarcar
todas as mudanas e os desafios propostos pela globalizao, pelo avano tecnolgico
do setor de transmisso de informaes e pela acirrada competitividade.
Lidar com padres de comunicao oriundos de culturas diversas, que cada vez mais
convivero no interior das organizaes; aprender novas formas de comunicar-se em
meio a tanta diversidade, que j a marca das novas formas organizacionais; descobrir
novos e melhores usos para a tecnologia disponvel na transmisso de informaes;
adaptar-se velocidade e s caractersticas da comunicao formal e informal propiciada
pelo arsenal da informtica; contribuir para a gerao de redes de comunicao que
garantiro a apropriao de todo o conhecimento gerado nas organizaes; e dar
fundamento slido to proclamada e desejada gesto do conhecimento eis as
principais tendncias e desafios das pessoas que interagem nas comunidades
empresariais.
Barreiras comrmlcaio eficaz
Barreiras comunicao eficaz
> Sobrecarga de Informaes: excesso de irifomiao to prejudicial quanto a falta dela.
Eecutivos que usam correio eletrnico intensivamente j redamarn do fluxo excessivo de
infomaes. Enviar ernails tem gerado sobrecarga (intil na maior parte dos casos) que
inviabiliza a comunicao do que realmente importante.
>Tipo de Informao: graas percepo seletiva, haver maior ou menor dificuldade de
apreenso de determinado tipo, forma e contedo de informao.
> Fontes: a maior ou menor credibidade da fonte, seu grau de influncia sobre o receptor
e os esteretipos que suscita podem interferir na eficcia da comunicao.
>Localizao fisica: onde ocorre o processo de tmunicao. Locais com excesso de
rudos e de estmulos ateno ou ameaadores para o receptor interferem
negatvamerite no processo de comunicao.
>Filtragem: refere-se manipulao da informao. Quanta mais nveis hierrquicos
houver na estrutura da organizao, maior ser a probabilidade de haver filtragem.
>Linguagem: numa organizao existem muitas diferenas de nweis oais de formao,
de rea de atuao e nveis de escolaridade. Obviamente essas diferenas ocasionam
grande empecilho na linguagem e na compreenso dos vrios grupos.

Dicas pem melhorar a comunicao

>Usar linguagem apropriada mensagem e ao receptor.
>Oferecer escuta ativa a quem transmite.
>Ter empatia na comunicao interpessoal.
>Parar periodicamente, para reflexo, no processo de comunicao.
>Dar feedback da mensagem recebida e pedir feedback da mensagem enviada
281

Referncias bibliogrficas
ALLPORT, Gordon. Personality: a psychological interpretation. New York: Hoh-RinehartWinston, 1937.
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. E Elementos de comportamento organizacional.
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PIRON, Henri. Dicionrio de psicologia. Buenos Aires: Editorial Kapelusz, 1964.
SCHNEIDER, Amold E.; DONAGHY, William C.; NEWMAN, Pamela Jane. Organizational
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So Paulo: FEAUSP, 1993. Apostilas da disciplina Sistemas de Informao e Aspectos
Culturais das Organizaes.
ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos. So Paulo: Futura, 1999.
AUTORA
TNIA CASADO
Professora-doutora do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP), atua na rea

de recursos humanos. Psicloga, mestre e doutora em Administrao pela FEA-USP,

coordenadora do Programa de Estgio e do Programa de Orientao para Carreira
(POC), ambos da FEA-USP e vice-coordenadora do Centro de Estudos em Administrao
do Terceiro Setor (Ceats), da FEA-USP Possui experincia como consultora
organizacional em: diagnstico e mudana organizacional; identificao e
desenvolvimento do potencial humano nas organizaes; construo de times de trabalho
(team buildng); estabelecimento de polticas de recursos humanos; pesquisas de clima
organizacional e desenvolvimento gerencial.
282

Uma discusso sobre cultura organizacional

MARIA TEREZA LEME FLEURY
JDER DOS REIS SAMPAIO
1. Introduo: as origens do conceito de cultura
A palavra cultura no surgiu originalmente no seio da teoria administrativa; pelo
contrrio, um termo muito mais antigo. Na sociedade romana, a expresso latina colere
referia-se ao cultivo de produtos relacionados com a terra, a educao, o
desenvolvimento da infncia e o cuidado com os deuses. Esse significado foi se
modificando ao longo dos anos, mas algumas idias permanecem at hoje. O termo
cultura pode ser apreendido em diferentes nveis de manifestao, como a cultura de um
povo ou de um pas.
A idia de cultura nacional se tornou uma preocupao europia inicialmente com os
movimentos de unificao das cidades- Estado em Estados absolutistas porque, de
alguma forma, a inteno da existncia de uma identidade entre elas justificava a
centralizao do poder poltico e econmico.
Posteriormente, no contexto do mercantilismo e da expanso imperialista (seja o
imperialismo territorial, seja o imperialismo econmico), o conceito de cultura foi
empregado no sentido do entendimento de costumes, lngua, crenas e mitos de povos
diferentes para o estabelecimento de relaes comerciais e de relaes de
283

dominao. Nesse perodo, especialmente no final do sculo XIX, os estudos sobre

cultura depararam com a noo de diversidade, mas empregaram algumas idias
darwinistas para se fazer entender como culturas superiores e de alguma forma justificar
a dominao poltica ou econmica.
Edward B. Tylor, antroplogo ingls, definiu cultura, em 1871, como um complexo total
de conhecimentos, crenas, artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptides e
hbitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade, o que demarcou seu campo
de estudos, remetendo o conceito para os nveis do indivduo e da sociedade.

2. As bases antropolgicas e sociolgicas do conceito de cultura

Na perspectiva da antropologia, a dimenso simblica concebida como capaz de
integrar todos os aspectos da prtica social. A preocupao fundamental da pesquisa
etnogrfica era desvendar os significados dos costumes de sociedades diferentes da
ocidental. Partia-se do pressuposto da unidade entre a ao humana e sua significao,
descartando-se qualquer relao determinstica de uma sobre a outra.
Os antroplogos, como aponta Eunice Durhan (1984), tenderam a conceber os padres
culturais no como um molde que produziria condutas estritamente idnticas, mas antes
como as regras de um jogo, isto , uma estrutura que permite atribuir significado a certas
aes e em funo da qual se jogam infinitas partidas.
No existe tambm a preocupao de estabelecer relaes entre as representaes e o
poder. Segundo Durhan, os padres culturais no so concebidos como instrumentos de
dominao, a no ser no sentido genrico de que a cultura instrumento de domnio das
foras naturais:
A opacidade da sociedade, a inconscincia dos homens em relao aos mecanismos de
produo da vida social nunca puderam ser vistas pelos antroplogos, nas sociedades
essencialmente igualitrias com as quais se preocuparam, como resultado do
ocuhamento da dominao de uma classe sobre a outra. Obviamente, possvel analisar
relaes de poder nas sociedades primitivas, mas isto no nem o fulcro nem o centro da
concepo de cultura.
Entre os socilogos, uma corrente importante para a anlise da cultura o interacionismo
simblico, cujos autores mais conhecidos so Erving Goffman e Peter Berger. O trabalho
de Berger e Luckmann, The social construction of reality (1967), como o prprio ttulo
indica, procura explorar o processo de elaborao do universo simblico. Considera-se
importante recuperar certos momentos de sua trajetria, pois a obra toca (explcita ou
implicitamente) em algumas questes centrais para a discusso da cultura e tambm por
seu pensamento exercer influncia sobre os estudiosos da cultura nas organizaes.
O indivduo percebe que existe correspondncia entre os significados por ele atribudos
ao objeto e os significados atnbudos pelos outros, isto , existe o compartilhar de um
senso comum sobre a realidade.
284

Segundo Berger e Luckmann, quando um grupo social tem de transmitir sua viso do
mundo a uma nova gerao surge a necessidade de legitimao o processo de
explicar e justificar a ordem institucional prescrevendo validade cognitiva aos seus
significados adjetivados; tem, portanto, elementos cognitivos e normativos e d origem ao
universo simblico. Isso porque durante a fase de legitimao se produzem novos
significados j atribuidos aos processos institucionais.
Ao estudar as organizaes, possvel observar como certos smbolos so criados e os
procedimentos implcitos e explcitos para legitim-los. O da empresa como uma grande
famlia exemplifica essa criao do mito, integrando vrios significados e os processos de
sua legitimao.
3. Definio de cultura no nvel das organizaes
3.1 ESTUDOS TRANSNACIONAIS E TRANSREGIONAIS

O conceito de cultura foi trazido s cincias administrativas no final da dcada de 1950.

Muitos eventos justificam tal interesse, como a expanso geogrfica das empresas
multinacionais, que pretendiam reproduzir suas estruturas em outros pases para obter
vantagens comparativas (mo-de-obra barata, novos mercados, proximidade de matriasprimas, entre outras). Ainda que reproduzindo as estruturas e os principais programas, os
resultados no so os mesmos e os administradores se vem s voltas com problemas
que no tinham nos pases de origem. Dessa forma, uma das primeiras concepes de
cultura empregadas pela administrao semelhante concepo das culturas
nacionais, pela qual se procura identificar que elementos culturais foram obtidos na
sociedade pelos empregados, especialmente os que entram em conflito com a ordem
organizacional original, para ento buscar um novo arranjo organizacional ou uma
mudana de crenas e valores.
Smircich (1983) representa essa linha de estudos de cultura nas organizaes na Figura
1. Nela, cada membro da organizao (representado como um crculo) visto como
portador da cultura obtida em um contexto cultural externo a ela.
Figura 1. Modelo terico dos estudos transnacionais - segundo Smircich

285

Geertz Hofstede et al. (1990) foi um dos autores que se notabilizaram pelo estudo de
culturas nacionais. Ele teve acesso a 116 mii questionrios aplicados entre 1967 e 1973
em 72 subsidirias diferentes da IBM. Esses questionrios foram elaborados com base
em entrevistas em profundidade feitas com empregados de subsidirias de dez pases
distintos. Nesse trabalho, Hofstede identificou quatro dimenses independentes, que
chamou de: distncia do poder, evitar incertezas, individualismo versus coletivismo e
masculinidade versus feminilidade.
Em estudos posteriores, sua equipe identificou um quinto fator independente denominado
de dinamismo confuciano, que ope a orientao de curto prazo orientao de longo
prazo e foi usado para construir uma explicao parcial do sucesso das economias do
Extremo Oriente nas ltimas dcadas.
Apesar da criao desse modelo, Hofstede admite que, aps esses estudos, a pesquisa
transnacional na IBM no revelou nada sobre a cultura corporativa da IBM, o que o levou
a outros modelos de entendimento da cultura nas organizaes.
Tal linha de estudos apresenta riscos tericos e prticos. Um dos autores mais
conhecidos por seus trabalhos acadmicos e de consultoria na rea de cultura
organizacional, Edgar Schein (2001) mostra alguns deles, relacionados com a
supersimplificao:
Se eu quiser trabalhar na Alemanha, ajuda pouco saber que os alemes so compulsivos:
se eu quiser trabalhar na Itlia, no to til saber que os italianos expressam suas
emoes com liberdade e, se um alemo quiser trabalhar nos Estados Unidos, ser de
pouca valia saber que os americanos so individualistas. Esses insights podem ser
proveitosos, mas no bastam. As culturas so padres de elementos que interagem; se
no tivermos como decifrar os padres, no poderemos entender as culturas.
3.2 ESTUDOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL OU CORPORATIVA

O conceito de cultura organizacional abandona o contexto sociocultural como a origem

dos fenmenos em estudo e se volta para o interior das organizaes e das corpo- raes
(entenda-se corporao como um conjunto de empresas sob a mesma direo).
Smircich (1983) identificou diferentes focos e vises de organizao nos diferentes
estudos de cultura que analisou. Alm dos estudos transculturais, termo que atribuiu aos
estudos que comparam colaboradores de pases diferentes ou de regies diferentes, a
autora relacionou os seguintes conceitos:

onceito de cuftura

Linha de
trabalho

A cultura funciona como

um meca- nismo
regulatrio-adaptativo.
Per- mite a articulao
dos indivduos na
organizao,

Cutura
corporativa

Organizaes so organismos
adaptativos que existem por meio de
processos de trocas com o ambiente.

Cognio
organizacional

Organizaes so sistemas de conhecimento. A noo de organizao repousa sobre a rede de

significados subjetivos que os
membros partilham em vrios graus e
que parecem funcionar de uma
maneira regular.

Cultura um sistema de
cognies partilhadas. A
mente humana gera a
cultura atravs de um
nmero li- mitado de
regras.

Viso de organizao

286

Linha de
trabalho

Viso de organizao

Cultura um sistema de
simbolos e significados
partilhados. A ao simblica
necessita ser interpreta- da,
lida ou decifrada a fim de ser
entendida.

Simbolismo
organizacional

Organizaes so padres de discurso

simblico. A organizao mantida
atravs de modos simblicos como a
linguagem, que facilita os significados
partilhados e as realidades partilhadas.

Cultura uma projeo da

infra- estrutura universal e
inconsciente da mente.

Processos
inconscientes e
.
organizao

Formas e prticas organizacionais so

manifestaes de processos
inconscientes.

Conceito de cultura

Qual dessas linhas de trabalho constitui a abordagem correta da viso de cultura?

Possivelmente todas. Essas vises no so mutuamente exclusivas, mas tambm no

podem ser apenas justapostas. Cada uma delas privilegia formas de pesquisa e anlise
de informaes diferentes para o entendimento de sua abordagem de cultura. Isso levou
Smircich a comparar o conceito de cultura com a imagem de um cdigo de muitas cores
ou com um arco-ris.
Alguns autores trabalharam na consolidao dessas diferentes tendncias. Edgar Schein
(2001) desenvolveu uma proposta de trabalho variada, que inclui diferentes dimenses.
Para ele, cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir em relao a esses problemas.
Schein elaborou um conceito de cultura concebendo-a com um modelo dinmico em que
aprendida, transmitida e mudada. O autor acredita que o conceito complexo o
suficiente para ser empregado na compreenso de fenmenos de grupos pequenos,
como uma equipe de trabalho, ou grandes, como uma nao ou uma sociedade.
H trs diferentes nveis atravs dos quais a cultura de uma organizao pode
ser apreendida, como se pode ver na Figura 2.
Figura 2. Nveis de apreenso da cultura organizacional segundo Schein
287

>Artefatos visveis: layout da organizao, comportamento e vesturio das pessoas,

rituais, mitos organizacionais, assim como crenas expressas em documentos fceis
de ser percebidos, mas difceis de ser interpretados.
>Valores compartilhados: Schein aponta o problema da diferena existente entre os
valores aparentes e os valores em uso. difcil identificar esses valores pela observao
direta. preciso entrevistar os membros-chave ou realizar a anlise de contedo de
documentos formais da organizao. Esses valores, entretanto, expressam o que as
pessoas reportam ser a razo de seu comportamento, o que na maioria das vezes so
idealizaes ou racionalizaes. As razes subjacentes ao seu comportamento
permanecem escondidas ou inconscientes.
>Pressupostos bsicos: normalmente inconscientes, determinam como os membros do
grupo percebem, pensam e sentem. medida que certos valores compartilhados pelo
grupo conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram
adequados para solucionar problemas, o valor gradualmente transformado em um
pressuposto inconsciente de como as coisas realmente so.
Esse modelo no consiste apenas em uma forma de as informaes sobre a cultura
organizacional serem apresentadas. Os nveis interagem, ou seja, os nveis inferiores so
fundamentais para a compreenso dos artefatos visveis. Schein afirmou que os
empregados de uma empresa formal e burocratizada podem compartilhar valores e
pressupostos bsicos semelhantes aos de uma empresa do tipo casual e honzontalizada.
Por isso os estudos de cultura organizacional no podem se restringir observao dos
artefatos visveis, mas precisam interagir com os membros de uma organizao para o
entendimento de seu significado. Mesmo as explicaes dos membros da organizao
no so suficientes, pois existem pressupostos considerados to bvios que eles nem
sequer tomam conscincia deles. Tais pressupostos influenciam todo o processo de
interao dos membros da empresa sem que eles se apercebam disso na maior parte do

tempo.
Schein atribui importncia fundamental ao papel dos fundadores da organizao no
processo de moldar seus padres culturais: os primeiros lderes, ao desenvolver formas
prprias de equacionar os problemas da organizao, acabaram por imprimir sua viso de
mundo nos demais e tambm sua viso do papel que a organizao deve desempenhar
no mundo.
Esses pressupostos bsicos no esto organizados aleatoriamente, padronizamse em
paradigmas culturais, com alguma ordem e consistncia para orientar a ao do ser
humano. No entanto, possvel coexistirem pressupostos incompatveis e inconsistentes
em uma organizao.
A compreenso da cultura de uma organizao implica a discusso de seus pressupostos
bsicos. Schein, utilizando como referncia os trabalhos de Kluckhohn (1965), prope um
conjunto de categorias para o estudo da cultura, como se v a seguir:
>relao da organizao com seu ambiente;
>natureza da realidade e da verdade;
288

> natureza da natureza humana;

> natureza da atividade humana;
> natureza dos relacionamentos humanos.
Em termos metodolgicos, Schein prope outras categorias para o processo de
investigao do universo cultural de uma organizao:
> analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros;
> analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao;
> analisar crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura;
> explorar e analisar com pessoas da organizao as observaes surpreendentes
descobertas durante as entrevistas.
A idia de pressupostos bsicos havia sido utilizada anteriormente por Bion (1975) para
analisar a dinmica dos grupos. Schein fez uma leitura particular da obra desse psiquiatra
ingls, adaptando os conceitos de Bion a seu modelo terico.
Bion afirmou que os grupos possuem duas faces. A primeira a que ele denominou de
grupo de trabalho ou grupo refinado, no qual os membros agem visando realizao dos
objetivos propostos, empregando capacidades individuais e adotando a cooperao como
base do relacionamento de grupo. Entretanto, nem sempre os membros do grupo agem
dessa forma. Em determinadas circunstncias, eles parecem mobilizados por foras ou
impulsos cujo conjunto foi denominado de mentalidade de grupo ou mentalidade de
pressupostos bsicos. Sob o influxo dessas foras ou padres de comportamento
(patterns of behavior), os indivduos, sem se dar conta dos motivos de suas aes, podem
agir de trs formas distintas: pela dependncia, pela luta-fuga e pelo acasalamento.
Tal mentalidade de grupo dificulta a satisfao das necessidades do indivduo. Os
membros do grupo, em reao a esse desconforto, desenvolvem uma cultura de grupo,
ou seja, relacionam-se segundo certos padres, escolhem lderes com determinadas
caractersticas e valorizam certas reaes que preservam o pressuposto bsico vigente.
A cultura de grupo uma funo do conflito existente entre os desejos do indivduo e a
mentalidade de grupo. Seguir-se- disso que a cultura de grupo apresentar sempre

sinais das suposies bsicas subjacentes (Bion, 1975).

Schein abandonou a idia de padres de comportamento subjacentes e ampliou o papel
dos valores, assim como a noo de pressupostos bsicos de Bion, adotando a proposta
de Kluckhohn. Assim, os membros do grupo podem agir segundo princpios que
consideram to bvios e certos (certezas profundas) que dificilmente se questionam ou
percebem estar agindo dentro de determinado paradigma, que inclui uma viso de
homem, de natureza etc.
Schein adota a postura clnica para o estudo dos fenmenos culturais, em que a demanda
parte da prpria organizao. Isso conduz a uma relao diversa entre pesqui289

sador e pesquisado, relao medida por um contrato social que leva a organiza.o a se
abrir e a pr disposio do pesquisador dados e informaes de diversas naturezas,
dificilmente acessveis a qualquer outra pessoa. Nas palavras de Schein; Eu creio que a
perspectiva clnica prov um contraposto til para a perspectiva puramente etnogrfica,
pois oferece melhores possibilidades de apreender coisas sobre a organizao.
Apesar das fortes razes antropolgicas e psicolgicas, essa linha de estudos assume os
sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicao e de expresso de uma
viso consensual da prpria organizao. A dimenso do poder, intrnseca aos sistemas
simblicos, e seu papel de legitifnao da ordem vigente e ocultamento das contradies,
das relaes de dominao, esto ausentes desses estudos.
Nesse ponto, o trabalho desenvolvido por Max Pags e seus colaboradores representou
um marco nas pesquisas sobre a temtica do poder e suas articulaes na vida de uma
organizao.
Segundo os autores, na empresa pesquisada os empregados partilham fortemente a
ideologia medida que participam de sua elaborao, num processo de autopersuaso
que lhes permite contribuir para a prpria subjugao. Isso significa que a ideologia no
reside apenas no discurso dos dirigentes, mas elaborada pelo conjunto de empregados.
Os autores ressaltam que a contribuio do indivduo produo depende muito de sua
integrao ideolgica. A funo especial da ideologia no apenas mascarar as relaes
sociais de produo, mas reforar a dominao e conseguir a explorao dos
trabalhadores.
A importncia do trabalho de Pags no se esgota apenas na anlise da produo e das
mediaes ideolgicas das organizaes; avana para outras instncias da vida
organizacional (econmica, poltica e psicolgica), tecendo um quadro fascinante,
complexo e de certo modo amedrontador das relaes de poder entre o individuo e a
organizao.
O debate com as vrias linhas tericas que trabalham com a questo da cultura
organizacional apontou a necessidade de elaborao de uma proposta conceitual que,
partindo da concepo de Schein, incorporasse a dimenso poltica inerente a tal
fenmeno. Na proposta elaborada por Fleury (1989), a cultura organizacional concebida
como um conjunto de valores e pressupostos bsicos, expresso em elementos
simblicos, que, em sua capacidade de ordenai atribuir signJicaes, construir a
identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso como
ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao.
Analisar, pesquisar e at mesmo procurar gerenciar a cultura das organizaes
incorporando essa dimenso poltica das relaes de poder tem sido o desafio de
pesquisadores e profissionais.

4. Temas atuais no debate sobre cultura organizacional

4.1 DIFERENCIAO ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
Muitos profissionais e at mesmo pesquisadores assumem o conceito de cultura como
sinnimo de clima organizacional.
290

O clima organizacional refere-se percepo que as pessoas tm da organizao em que

trabalham, percepo que pode ser influenciada por fatores conjunturais externos e
internos organizao. A idia do clima organizacional remete noo de clima
meteorolgico e retrata um estado momentneo da organizao. Assim como a opinio
pblica, o clima pode alterar-se ante uma notcia, um evento ou um boato.
Os estudos sobre cultura, como bem mostra a discusso terica anterior, tm um carter
histrico mais profundo, remetendo s origens da organizao, ao processo de definio
de seus valores bsicos e modelagem dos padres culturais. Tanto o processo de
diagnstico como as intervenes sobre a cultura de uma organizao atestam as
dificuldades de trabalhar com um fenmeno mais complexo e profundo.
4.2 DIAGNSTICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
A metfora que ilustra como realizar o diagnstico de cultura em uma organizao a da
cebola. Os elementos simblicos visveis o ambiente construdo da organizao, isto ,
o comportamento das pessoas constituem a camada mais superficial; em uma camada
mais profunda, esto as histrias, os mitos, os heris e os fundadores; e, no centro, os
valores da organizao. Uma crista formada pelas polticas e prticas de gesto atravessa
as vrias camadas, possibilitando chegar aos valores da organizao. Essas polticas e
prticas por exemplo, as polticas de gesto de pessoas, que revelam valores da
natureza humana ou da natureza da atividade humana ao mesmo tempo refletem os
valores e constituem elementos- chave da mudana (Figura 3).
Figura 3. O processo de desvendar a cultura de uma organizao
Em um diagnstico de cultura, necessrio sempre trabalhar com uma perspectiva
histrica, observando o contexto em que a organizao foi criada e o papel do fundador.
A ttulo de informao: o uso de diferentes metodologias para o estudo da cultura
organizacional desenvolvido por Fleury Shinyashiki e Stevenatto (1997) promove uma
discusso aprofundada sobre o uso de metodologias qualitativas versus metodologias
quantitativas, a abordagem terica que d sustentao a cada um dos enfoques e o uso
de diferentes tcnicas de investigao.
291

4.3 GESTO INTERCULTURAI. E DIVERSIDADE CULTURAL

Em tempos de globalizao, em que as empresas se internacionalizam procura de

novos mercados, em que elas se fundem ou realizam alianas em busca de sinergias ou
diversificam seu quadro de empregados, o tema gesto intercultural assume grande
relevncia.
Como trabalhar tais questes? Embora os estudos de Hofstede (1990) dem algumas
pistas de como tratar as diferenas entre as culturas nacionais e sua influncia sobre a
cultura organizacional, eles tm limitaes. Combinar a abordagem antropolgica com
uma abordagem mais pragmtica dos estudos de cultura organizacional constitui um
grande desafio.
Uma das dimenses a ser incorporadas a essas discusses a das relaes de poder.
Em um processo de fuso, por exemplo, a relao de dominao se faz presente, e a
empresa mais forte impe seus valores, suas polticas e prticas, em uma estratgia
semelhante do exrcito vencedor que subjuga o inimigo derrotado. As conseqncias
so previsveis: subculturas guerrilheiras que surgem e minam, muitas vezes, o sucesso
de qualquer processo de fuso.
Schein (2001) analisou o processo de aquisies, fuses e constituio dejoint ventures,
verificando que as questes culturais se tornam mais barulhentas e visveis. Esses
casos assemelham-se aos experimentos de figura e fundo que os psiclogos estudaram
no incio do sculo, nos quais uma imagem se modifica diante dos olhos do observador
aps uma simples mudana de perspectiva e ponto de vista.
As fuses de empresas justapem grupos que possivelmente operavam com valores e
pressupostos bsicos diferentes. Ao formar um novo grupo, valores que nunca eram
questionados evidenciam-se, podendo, segundo Schein (2001), promover diferentes
desfechos na nova cultura formada: a coexistncia de culturas separadas, o domnio de
uma cultura pela outra e a mistura ou integrao das culturas (a criao de um novo
conjunto de valores sobrepostos, que vendido s vrias unidades culturais).
Outro tema que tambm vem recebendo as atenes dos pesquisadores o da
diversidade cultural, introduzido no Brasil por empresas multinacionais americanas, que
testam programas de gesto da diversidade cultural nas matrizes (ligadas affirniative
action, ou ao afirmativa, dos Estados Unidos).
O tema soou postio para as empresas nacionais. Os brasileiros, em geral, valorizam sua
origem diversificada, inclusive suas razes africanas, presentes na msica, na
alimentao, no sincretismo religioso. Gostam de se imaginar uma sociedade sem
preconceitos de raa nem de cor. Mas, por outro lado, o Brasil constitui uma sociedade
estratificada, em que o acesso s oportunidades educacionais e s posies de prestgio
no mundo do trabalho definido pelas origens econmicas e raciais.
Em uma pesquisa realizada em empresas brasileiras (Fleury e Fleury, 2001), observou-se
uma introduo tmida de programas de diversidade, alguns integrados questo do
gnero (entrada de mulheres e posio na carreira), outros incorporando a questo racial.
A compreenso desse tema nas organizaes necessita ser ampliada e abranger outras
dimenses alm de gnero e raa. Implica considerar a diversidade de for292

maes, de regies de origem, de formas de pensar. Implica agregar novas competncias

organizao, que tanto contribuem para o crescimento das pessoas que nela trabalham.
5. Conceitos bsicos

>Cultura: na antropologia, foi definida por Tylor como um complxo total de

conhecimentos crenas, artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptides e
hbitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade.
>Cultura organizacional: conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em
elementos simblicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir
a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso
como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao.
>Cultura nacional ou regional: crenas e valores, expressos ou no em elementos
simblicos, adquiridos por uma pessoa socializada em determinada nao ou regio.
>Nvel de artefatos visveis: nvel mais superficial de apreenso de uma cultura, referese a comportamentos, rituais, mitos, crenas e documentos, entre Outros.
>Nvel dos valores: nvel intermedirio de apreenso de uma cultura, consiste nas
convices bsicas que justificam determinados modos de conduta, partilhados pelos
membros de determinada cultura. Geralmente associado a contedo emocional, possui
implicaes sobre a identidade das pessoas como membros da organizao. Essas
convices podem ou no ser claramente expressas pelos indivduos.
>Nvel dos pressupostos bsicos ou suposies bsicas: nvel mais profundo de
apreenso de uma cultura, consiste nas certezas que fundamentam e permeiam os
demais elementos da cultura organizacional. So geralmente tcitos e referem-se a idias
amplas como o relacionamento do homem com a natureza, a realidade, a verdade, a
natureza humana, os relacionamentos humanos, o tempo e o espao. So de difcil
apreenso.
>Subcultura organizacional: conjunto de valores e pressupostos bsicos inerentes a um
grupo ou a uma parte da organizao. Pode ter contornos prprios s atividades
realizadas e diferenas em relao cultura organizacional, mas alinhada a ela, ou
constituir uma fonte de conflito com a cultura dominante (nesse caso, alguns autores a
denominam de contracultura)
>Clima organizacional: termo empregado para definir o conjunto de satisfaes
e insatisfaes dos membros de uma organizao em determinado perodo,
geralmente identificado atravs de pesquisas calcadas em percepo e opinio.
mais voltil e menos estrutural que a cultura organizacional
>Diversidade cultural: preocupao contempornea das empresas, traduzida em
polticas de pessoal e organizao do tmbalho que visam manter em seu contexto
pessoas diferentes com relao a gnero, raa, necessidades especiais, regies de
origem e formas de pensar.
293

Referncias bibliogrficas
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SMIRCICH, Linda. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science
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AUTORES
MARIA TEREZA LEME FLEURY
Vice-diretora e professora titular da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP), atua na rea de recursos
humanos. Mestre e doutora em Sociologia pela Faculdade de Filosofia, Letras e Cincias
Humanas da USP e ps-graduada pela Universidade Stanford (EUA). Editora da Revista
de Administrao da t]SP (RAI]SP) e coordenadora do Programa de Ps- Graduao da
FEA, tendo orientado diversos trabalhos de dissertaes de mestrado e teses de
doutorado. Diretora cientifica da Associao Nacional de Programas de Ps-Graduao
em Administrao (Anpad) e responsvel por cursos de pos-graduao sobre cultura e
poder nas organizaes e mdulos sobre processos de mudanas e cultura
organizacional nos cursos de MBA da USP Desenvolve atividades de pesquisa,
diagnstico de clima e cultura organizacional para empresas estatais e privadas,
nacionais e multinacionais, como FMC, Aracruz Celulose e Dow Quimica, entre outras.
autora de diversos livros.
JDER DOS REIS SAMPAIO
Professor da Faculdade de Filosofia e Cincias Humanas da Universidade Federal de
Minas Gerais. Graduou-se em Psicologia, especializando-se em psicologia do trabalho e
desenvolvimento organizacional. Mestre em Administrao pela Faculdade de Cincias
Econmicas da Universidade Federal de Minas Gerais e doutorando em Administrao na
Universidade de So Paulo. Foi professor-colaborador nos principais programas de
especializao em administrao de Belo Horizonte. Consultor de organizaes pblicas
e privadas, realizou trabalhos de estruturao da rea de recursos humanos, anlise de
turnover, planejamento estratgico, implantao de rea de treinamento e

desenvolvimento de recursos humanos, coordenao de processos de seleo de

pessoal, entre outros. Autor e organizador de dois livros.
294

Qualidade de vida no trabalho

ANA CRISTINA LIMONGI-FRANA
ELIETE BERNAL ARELLANO
1. Introduo
O ambiente empresarial tem buscado a competitividade em virtude das profundas
mudanas ocorridas na economia mundial, nas relaes sociais e polticas, na tecnologia,
na organizao produtiva e nas relaes de trabalho.
No Brasil, essas transformaes assumiram expresso maior em conseqUncia da
abertura abrupta da economia, da implementao dos programas de estabilizao
monetria e das reformas constitucionais que visam reduo e reorientao do papel
do Estado na economia. Todas essas mudanas geram um ambiente socioempresarial
em ebulio, no qual os fatores conjunturais de sobrevivncia muitas vezes se sobrepem
aos objetivos de mudanas de longo prazo na sociedade que conduzam, efetivamente, a
melhorias de condies de vida e bem-estar dos cidados.
Segundo Albuquerque (1992), dentro desse contexto, no qual as organizaes buscam
produtividade e processos de mudana que tenham o objetivo de melhorar seu
posicionamento competitivo no mercado, a qualidade de vida no trabalho (QVT) vem
ganhando espao como valor intrnseco das prticas de competitividade
concomitantemente ao bem-estar organizacional.
295

Na discusso deste captulo, pretende-se apresentar:

>a evoluo histrica do conceito de qualidade de vida no trabalho;
>a importncia da administrao de programas de qualidade de vida no trabalho, como
parte de uma estratgia de gesto de pessoas, na dimenso individual do estresse ,
na organizacional e na gesto da qualidade;
>os elementos organizacionais que devem ser observados nos programas das empresas.
2. Conceitos e abordagens sobre qualidade de vida no trabalho
Qualidade de vida no trabalho o conjunto das aes de uma empresa no sentido de
implantar melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de
trabalho (Limongi-Frana, 1996).
Existem muitas interpretaes de qualidade de vida no trabalho, desde o foco clnico da
ausncia de doenas no mbito pessoal at as exigncias de recursos, objetos e

procedimentos de natureza gerencial e estratgica no nvel das organizaes.

Novos paradigmas de modos de vida dentro e fora da empresa, construindo novos
valores relativos s demandas de qualidade de vida no trabalho, esto sendo estruturados
por diversos segmentos da sociedade e do conhecimento cientfico, entre os quais
destacam-se:
>Sade: visa preservar a integridade fsica, psicolgica e social do ser humano em vez de
apenas atuar sobre o controle de doenas e propiciar maior expectativa de vida e
reintegrao profissional da pessoa que adoece.
>Ecologia: cincia em que o homem parte integrante e responsvel pela preservao
do ecossistema e dos insumos da natureza, bem como ator do desenvolvimento
sustentvel.
>Ergonomia: estuda as condies de trabalho ligadas pessoa. Fundamenta-se na
medicina, na psicologia, na motricidade e na tecnologia industrial, visando ao conforto e
ao desempenho nas diversas posies de trabalho.
>Psicologia: demonstra a influncia das atitudes internas e as perspectivas de vida da
pessoa e a importncia do significado intrnseco das necessidades individuais para seu
envolvimento com o trabalho em conjunto com a filosofia.
>Sociologia: atua sobre a dimenso simblica do que compartilhado e construdo
socialmente, demonstrando as implicaes de quem influencia e influenciado nos
diversos contextos culturais e antropolgicos da empresa.
>Economia: enfatiza a conscincia de que os bens so finitos e de que a distribuio de
bens, recursos e servios deve envolver de forma eqitativa a responsabilidade e os
direitos da sociedade.
>Administrao: procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos para atingir
resultados em ambiente cada vez mais complexo, mutvel e competitivo.
>Engenharia: elabora formas de produo voltadas para flexibilizao da manufatura,
armazenamento de materiais, uso da tecnologia, organizao do trabalho e controle de
processos.
296

Essas contribuies permitem identificar dois movimentos principais na gesto de

qualidade de vida no trabalho: o primeiro, individual, caracteriza-se pelo aprofundamento
da compreenso a respeito do estresse e das doenas associadas s condies do
ambiente organizacional; o segundo, organizacional, refere-se expanso do conceito de
qualidade total, que deixa de restringir-se a processos e a produtos para abranger
aspectos comportamentais e satisfao de expectativas individuais, visando
concretizao dos resultados da empresa.
3. Evoluo histrica
O conceito de qualidade de vida no trabalho tem sido avaliado e questionado atravs dos
anos, definindo-se no como modismo passageiro, mas como um processo que consolida
a busca do desenvolvimento humano e organizacional.
Walton (1973), um dos pesquisadores pioneiros da sistematizao dos critrios e
conceitos de QVT, define-a como algo alm dos objetivos da legislao trabalhista,
surgido no comeo do sculo XX com a regulamentao do trabalho de menores, da
jornada de trabalho e descanso semanal e das indenizaes por acidentes de trabalho.

A QVT tambm est relacionada com os objetivos do movimento sindical aps a grande
crise dos anos 1930, que se centraram na segurana e na salubridade do trabalho, no
tratamento dispensado ao trabalhador e no aumento de salrios. tambm associada ao
enfoque da psicologia surgido na dcada de 1950, em que se considera a existncia de
uma correlao positiva entre estado de nimo e produtividade e afirma-se que possvel
elev-los mediante a melhoria das relaes humanas. Faz parte dos novos conceitos da
dcada de 1960, como a igualdade de oportunidades e os inumerveis esquemas de
enriquecimento do trabalho. Pode-se definir QVT como a juno desses movimentos
reformistas mais as necessidades e aspiraes humanas, como o desejo de trabalhar
para um empregador que possua sensibilidade social.
Para Wahon (1976), a QVT deve ter como meta a gerao de uma organizao mais
humanizada, na qual o trabalho envolva relativo grau de responsabilidade e de autonomia
no que se refere a cargo, recebimento de recursos de feedback do desempenho, tarefas
adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e nfase no desenvolvimento pessoal
do indivduo. Em 1976, o autor prope um modelo conceitual composto de oito categorias
com o objetivo de avaliar a QVT nas organizaes:
>Remunerao justa e adequada: trata-se da relao do salrio com outros trabalhos,
desempenho da comunidade e padro subjetivo do empregado. Em sntese, eqidade
salarial.
>Segurana e salubridade do trabalho: os trabalhadores no devem ser expostos a
condies ambientais, jornada de trabalho nem a riscos que possam ameaar sua sade.
>Oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades: o uso e o desenvolvimento das
capacidades devem atender a certas condies, como autonoWia, variedade de
habilidades, informao e perspectiva da atividade, significado e planejamento da tarefa.
297

>Oportunidade de progresso e segurana no emprego: manifestam-se no

desenvolvimento pessoal, no desenvolvimento da carreira, na possibilidade de aplicao
de novas habilidades, na sensao de segurana no emprego e na remunerao.
>Integrao social na organizao: um ambiente favorvel nas relaes pessoais
atingido com ausncia de preconceitos, democracia social, ascenso na carreira,
companheirismo, unio e comunicao aberta.
>Leis e normas sociais: o grau de integrao social na organiao est relacionado com
o direito privacidade e liberdade de expresso de idias, com tratamento eqitativo e
normas claras.
>Trabalho e vida privada: as condies de crescimento na carreira no devem interferir
no descanso nem na vida familiar do empregado.
>Significado social da atividade do empregado: a atuao social da organizao tem
significado importante para os empregados tanto em sua percepo da empresa quanto
em sua auto-estima.
Nadler e Lawler (1983), ao analisar as origens do movimento da qualidade de vida no
trabalho, descrevem a primeira fase da QVT, de 1969 a 1974, como um perodo em que
grande nmero de pesquisadores, acadmicos, lderes sindicais e representantes do
governo, preocupados com a relao entre os efeitos das atividades profissionais sobre a
sade e o bem-estar das pessoas e sua satisfao no trabalho, comearam a se
interessar pelas formas de influenciar a qualidade das experincias vividas pelas pessoas
durante o perodo de trabalho.
Tais caractersticas do movimento perduraram at meados da dcada de 1970, poca em

que sofreu uma baixa, uma vez que nos Estados Unidos as atenes foram desviadas
para problemas como inflao e custos de energia. A partir de 1979, surgiu novo interesse
na QVT, estimulado pela competio internacional. Algumas iniciativas, como as
implantadas na General Motors, comearam a ganhar o apreo do pblico, coincidindo
com uma crescente preocupao com a produtividade. Tais iniciativas produziram grande
quantidade de projetos americanos de QVT, que tiveram seu auge em meados dos anos
1980.
Aguiar (2000) explica que fatores intervenientes no aumento da produtividade esto
presentes no estudo da organizao do trabalho desde o incio do sculo, porm foi s a
partir da dcada de 1960 que os indicadores referentes s necessidades e s aspiraes
pessoais ganharam relevncia. Isso se deveu ao desafio de produtividade enfrentado
pelas organizaes em busca de competitividade, em que se inclua a responsabilidade
social da empresa como fator de avaliao da produtividade. Houve ento uma mudana
de postura das organizaes, que passaram a entender a qualidade de vida no trabalho
como um aspecto to importante quanto a modernizao tecnolgica.
Nadler e Lawler (1983) definem qualidade de vida no trabalho de acordo com a evoluo
no tempo e com as diferentes pessoas que o utilizam, isto , como uma
298

forma de pensar sobre as pessoas, o trabalho e as organizaes. Seus elementos

distintivos so:
> a preocupao com o impacto do trabalho sobre as pessoas e sobre a efetividade
organizacional;
> a idia de participao na tomada de decises e na soluo de problemas.
Bergeron (1982) afirma que a QVT consiste na aplicao concreta de uma filosofia
humanista pela introduo de mtodos participativos, visando modificar um ou vrios
aspectos do meio ambiente de trabalho a fim de criar uma situao favorvel satisfao
dos empregados e produtividade.
Fernandes (1996) conceitua QVT como uma gesto dinmica e contingencial de fatores
fsicos, tecnolgicos e sociopsicolgicos que afetam a cultura e renovam o clima
organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das
empresas. A autora explicita que a QVT deve ser considerada uma gesto dinmica,
porque as organizaes e as pessoas mudam constantemente, e contingencial, porque
depende da realidade de cada empresa, do contexto em que est inserida. Fatores
fsicos, aspectos sociolgicos e psicolgicos interferem igualmente na satisfao dos
indivduos em situao de trabalho, sem deixar de considerar os aspectos tecnolgicos da
organizao do prprio trabalho, que, em conjunto, afetam a cultura e interferem no clima
organizacional com reflexos na produtividade e na satisfao dos empregados.
A concepo de Hackman e Oldham discutida por Paiva e Marques (1999) considera que
a qualidade de vida no trabalho se apia em caractersticas objetivas das tarefas
realizadas no ambiente organizacional. Os autores propuseram o modelo das dimenses
bsicas da tarefa. Tal modelo pressupe que as dimenses da tarefa influenciam os
estados psicolgicos crticos, que, por sua vez, determinam os resultados pessoais e de
trabalho. A necessidade individual de crescimento, porm, exerce foras em toda a
cadeia de fatores determinantes da QVT.
Mendelewski e Orrego (1980), ao analisar os diversos enfoques da qualidade de vida no
trabalho, concluem que h uma relao direta entre a posio diante da QVT e os
seguintes tipos de viso:

>viso democrtica;
>viso gerencial;
>viso sindical;
>viso humanista;
Quadro 1. Vises da qualidade de vida no trabalho
Viso democratica
Democracia industrial
>Aumento da participao dos empregados na tomada de decises.
>Alcance das metas do movimento de relaes humanas.
Viso gerencial
Aumento da produtividade
>Melhora dos inputs humanos antes dos nputs tecnolgicos ou do capital para a
produo.
299
Viso sindical Viso humanista
Conquistas sociais Satisfao de necessidades
Quadro 1. Vises da qualidade de vida no trabalho
>Alcance de poro mais eqitativa de entradas e recursos da organizao produtiva.
Organizao personalizada.
>Alcance de condies de trabalho mais humanas e saudveis.

Viso humanista
Satisfao de necessidades
>Satisfao no cargo
>Humanizao do trabalho
>Organizao personalizada
>Desenvolvimento organizacional

Essas vises vo orientar reas de concentrao de resultados e percepes especficas

de QVT.
O modelo de Belanger (in Fernandes, 1996), abrange aspectos ligados ao trabalho em si,
ao crescimento pessoal e profissional, a tarefas com significado e funes e a estruturas
organizacionais abertas.
Westley (1979) analisa quatro dimenses relacionadas ao trabalho e suas manifestaes
no nvel individual e no social. Tais dimenses so definidas como econmicas, polticas,
psicolgicas e sociolgicas e se concretizam em indicadores de QVT. O autor sugere que

a participao de empregados, associaes de classe, sindicatos e partidos polticos

fundamental para a manuteno do bem-estar intra-organizacional.
4. Qualidade de vida no trabalho como gerenciamento do estresse
Toda pessoa um complexo biopsicossocial, isto , tem potencialidades biolgicas,
psicolgicas e sociais que correspondem, simultaneamente, s condies de vida. Essas
respostas apresentam variadas combinaes e intensidades nos trs nveis e podem ser
mais visveis em um deles, embora todos sejam interdependentes. Essa abordagem
descrita por Lipowsky (1986) como o resgate de uma viso mais ampla do conceito de
sade, tendncia que tem crescido nas ltimas dcadas.
A sade no apenas ausncia de doena, mas o completo bem-estar biolgico,
psicolgico e social. A conceituao, adotada pela Organizao Mundial de Sade (OMS)
em 1986, foi estudada por Dejours (1994) e abre um campo significativo para a
compreenso dos fatores psicossociais na vida moderna e, especifica- mente, no
desempenho e na cultura organizacional da sade no trabalho.
Essa compreenso do ser humano, em que o indivduo o seu corpo, revela condies
de vida e marcas das experincias vividas e desejadas. Situa-se na mesma proposta
conceitual da viso holstica do homem, o elo fundamental da qualidade de vida no
trabalho.
Alvesson (1987) cita estudos de Bolinder e Ohlstrms em que se estabelece uma clara
correlao entre experincias de estresse mental, presses no trabalho e sintomas
psicossomticos. As causas observadas so trabalhos com exaustivo esforo fsico,
padres forados de trabalho (forced rates of work), problemas salariais, atividades
estpidas e desinteressantes.
300

Rodrigues (1992) reviu detalhadamente os aspectos psicossociais do estresse,

concluindo que no h qualidade de vida no trabalho se as condies em que se trabalha
no permitem viver em nvel tolervel de estresse, de preferncia tendo como meta o
eustresse (o lado bom do estresse), e no o distresse, tenso nociva que gera, entre
outros, os distrbios psicossomticos.
O estresse vivido no trabalho pela capacidade de adaptao, na qual sempre est
envolvido o equilbrio obtido entre exigncia e capacidade. Se o equilbrio for atingido,
obter-se- o bem-estar; se for negativo, gerar diferentes graus de incerteza, conflitos e
sensao de desamparo. O estresse , talvez, a melhor medida do estado de bem-estar
da pessoa, j que a qualidade de vida no trabalho individualizada por meio de suas
diferentes manifestaes de estresse.
Samulski, Chagas e Nitsch (1996) propem a compreenso do fenmeno do estresse
como transao que envolve risco, perda ou situao na qual capacidades a mais devem
ser mobilizadas, e quanto maior o esforo, mais duvidoso se torna o acontecimento.
Apresentam-se, assim, os dois componentes bsicos da ocorrncia de estresse: a
exigncia e a capacidade. Exigncia condicionada ao meio externo e exigncia interna
relacionada com metas e valores pessoais e expectativas de estilo de vida.
Uma abordagem associada tica da condio humana. Essa tica busca desde a
identificao, a eliminao, a neutralizao ou o controle dos riscos ocupacionais
observveis no ambiente fsico, os padres de relaes de trabalho, a carga fsica e a

mental requeridas para cada atividade, as implicaes polticas e ideolgicas, a dinmica

da liderana empresarial e do poder formal ou informal at o significado do trabalho em si,
o relacionamento e a satisfao no trabalho (Cerquinho, 1994). As pesquisas clssicas
sobre condio humana no trabalho voltaram-se inicialmente para a questo do moral no
grupo com base na demonstrao de que uma fbrica uma instituio social (Mayo
apud Tragtenberg, 1985); para as necessidades bsicas de segurana, de associao, de
prestgio e de auto-realizao (Maslow apud Hersey e Blanchard, 1977); para os fatores
de motivao e hierrquicos que geram estabilidade de interesse e comportamento de
continuidade (Herzberg apud Hersey e Blanchard, 1977); e para os estilos de liderana e
resultados entre lder, liderados e alvo a ser atingido, maturidade e processos de deciso
(McGregor e Argyris apud Hersey e Blanchard, 1977).
Os estudos sobre psicodinmica organizacional, com Dejours e seguidores, sobre sade
mental do trabalho e leses por esforos repetitivos (LER) reforam a necessidade de
aprofundar a compreenso da provvel relao entre presso de competitividade e
respostas de estresse no trabalho.
5. Produtividade e qualidade de vida no trabalho
De acordo com Bennett (1983), a melhora da produtividade no pode ser discutida sem o
reconhecimento de que o conceito de produtividade vai alm da idia de uma boa
produo ou de eficincia no trabalho. um conceito que encontra razes no dinamismo
humano por ter uma conexo indispensvel com a melhoria da natureza e a qualidade de
vida de cada indivduo no trabalho.
301

A melhora da produtividade significa motivao, dignidade, participao no desenho e no

desempenho do trabalho na organizao. Significa desenvolver indivduos cujas vidas
podem ser produtivas em todos os sentidos. Segundo o autor, as responsabilidades
gerenciais devem influenciar o comportamento de outros. Max Frisch (in Bennett, 1983)
disse: Ns pedimos trabalhadores e vm seres humanos.
Henry Nunn (in Bennett, 1983) seguiu a mesma linha de pensamento em seu livro The
whole man goes to work, publicado em 1953. Desde aquele tempo, o mundo tem
testemunhado que o homem inteiro traz uma nova tIca ao trabalho e diferentes valores
ao ambiente de trabalho e instituio. Se as pessoas e suas expectativas e
necessidades mudaram, as prticas e as tcnicas gerenciais tambm precisam mudar
para que a melhora da produtividade seja obtida. A melhora da produtividade significa no
s produzir mais e melhores servios mas tambm ter um gerenciamento efetivo e
participativo, que permita uma comunicao mais eficiente, que desenvolva pessoas no
sentido completo e que simbolize uma atitude de apoio.
Estratgias para aumentar a qualidade de vida no trabalho contribuem para um
subproduto essencial da melhora da produtividade, uma vez que esto relacionadas com
a qualidade de experincias humanas no ambiente de trabalho que envolvem o trabalho
em si, o ambiente de trabalho e a personalidade do empregado.
6. Qualidade de vida no trabalho como expanso do conceito de qualidade total

O segundo movimento refere-se expanso do conceito de qualidade total, que teve

origem na engenharia e visava, especialmente, processos e controles produtivos e
tecnolgicos da fabricao do produto. Com a evoluo do conceito de qualidade total dos
servios, abriu-se nova discusso sobre a necessidade de incluir nele o conceito de
qualidade pessoal e, conseqentemente, o de qualidade de vida no trabalho.
O gerenciamento da qualidade, inclusive a busca da certificao ISO 9000, tem sido um
dos procedimentos mais freqentes em todo o mundo, a comear pelas exigncias da
Unio Europia de acelerar e proteger a integrao econmica europia. A cultura
oriental, por sua vez, tem uma viso organizacional mais abrangente, em que prevalece a
viso da gesto da qualidade total.
A qualidade deve ser gerenciada juntamente com a qualidade de vida. No entanto, existe
grande distncia entre o discurso e a prtica do que seria o bem- estar das pessoas.
Filosoficamente, todos o acham importante, mas na prtica prevalece o imediatismo, e os
investimentos de retorno de mdio e de longo prazo ficam esquecidos. Tudo est por
fazer. A qualidade de vida no trabalho uma evoluo da qualidade total. E o ltimo elo
da cadeia. No se pode falar em qualidade total sem incluir a qualidade de vida das
pessoas no trabalho, O esforo que deve ser desenvolvido o de conscientizao, o de
preparao de postura para a qualidade em todos os sentidos de produo, servio,
desempenho e qualidade de vida no trabalho. Trata-se de um estado de esprito.
Portanto, necessria a coerncia em todos os enfoques.
302

Os esforos empresariais devem, em ltima instncia, conduzir realizao humana, isto

, a qualidade s ter sentido se gerar qualidade de vida. Esforos e foco estratgico
como na gesto da qualidade e no envolvimento de pessoas. Essas mudanas
demonstram o aumento da responsabilidade estratgica dos gestores de recursos
humanos.
Nesse sentido, observando-se a evoluo das fases de gesto da funo de recursos
humanos nas empresas, conforme classificao proposta por Wood Jr. (1995), verifica-se
o surgimento do movimento da qualidade. Pode-se sugerir, na sequncia, nova fase
denominada de integral, em que a qualidade de vida ser um valor agregado qualidade
total com vistas a um vnculo mais forte entre competncias humanas e processos
produtivos de uso intensivo de tecnologia.
Guerreiro (1989) aponta as limitaes dos modelos competitivos baseados no mercado e
prope a ordenao de negcios sociais e pessoais na esfera microperspectiva e na
macroperspectiva. A idia central compreend-las dentro do enfoque ecolgico. Nesse
modelo, a variedade de sistemas sociais constitui qualificao essencial em qualquer
sociedade o que o autor denomina de paradigmas paraeconmicos, sistemas que
tambm compem a sociedade e no a tornam centrada somente no mercado.
7. Aspectos prticos da qualidade de vida no trabalho nas empresas
Os dados apresentados a seguir fazem parte de pesquisa de campo realizada por
Limongi-Frana (1996) sobre indicadores empresariais de qualidade de vida no trabalho
esforo empresarial e satisfao dos empregados no ambiente de manufatura com
certificao ISO 9000. As concluses foram extradas de 26 unidades fabris com at 500
empregados localizadas na regio de So Paulo.

> O gerenciamento do estresse percebido como um nvel de tenso moderado, mais

acentuado no nvel das gerncias, que no administrado adequadamente pelas
empresas; ao mesmo tempo, todos os segmentos consideram muito importante
programas de qualidade de vida para a obteno de resultados empresariais.
> A maioria das empresas no possui diretoria de gesto de qualidade de vida. Quando
h uma diretoria responsvel, ela est ligada a recursos humanos e qualidade.
> Existe poder decisrio para a QVT na maioria das empresas pesquisadas, com nfase
no nvel de direo, sugerindo aes mais estratgicas do que gerenciais.
> As reas especficas envolvidas em QVT esto concentradas em recursos humanos e
sade. Na rea de qualidade, houve a ocorrncia de uma empresa que associou QVT ao
programa 5S.
> A maioria das empresas tem funcionrios especialmente envolvidos com atividades de
QVT, em geral equipes formadas por uma a cinco pessoas. Algumas empresas menores
relataram ter equipes com mais de dez funcionrios, o que indica boa mobilizao
organizacional para aes e programas de QVT.
303

>Quanto aos mtodos para levantar necessidades de QVT, uma pequena parcela
estabelece procedimentos por meio de freqncia de acidentes de trabalho,
movimento no ambulatrio, diagnstico de clima e auditoria interna. Poucas declararam
associao com determinao legal.
> Na maioria das empresas os programas de QVT tm de um a trs anos, o que significa
uma posio consolidada modesta desses programas. Um pequeno
grupo de empresas desenvolve programas h mais de cinco anos, o que caracteriza
solidez e visibilidade dessas aes na empresa.
> No h propostas de novos programas de QVT para os prximos doze meses na
maioria das empresas. Nas que responderam positivamente, a nfase em
procedimentos de implantao e considerao dos empregados como foco de ao de
QVT. Uma das empresas associou novos programas ao 5S do projeto de qualidade total.
> As atividades de QVT, em sua maioria, no tm durao prevista. Podem variar de duas
horas a trs anos. Houve duas indicaes de durao contnua.
Percebe-se, portanto, escopo muito abrangente, caracterizando a ausncia de um modelo
homogneo e referencial de gesto da QVT.
> No h dotao oramentria para QVT na maioria das empresas. Quando existe, o
oramento e faz parte do programa de sade ocupacional, o que demonstra frgil
estrutura oramentria para QVT.
> Na maioria das empresas, a destinao da verba oramentria no especfica. Nas
que possuem destinaes especficas, os critrios so variados: departamento, projeto e
genrico.
> Apenas uma pequena minoria (20%) das empresas calcula o investimento em QVT
sobre o faturamento anual. As porcentagens vo de 0,0 1% a 1,5% da folha de
pagamento mensal.
> S um tero das empresas possui atividades formais denominadas de QVT; entre elas,
as mais citadas so as campanhas e palestras. Melhoras no posto de
trabalho e mudanas administrativas tambm so citadas, embora com menor incidncia.
> A maioria das empresas no controla os resultados associados QVT. Entre as que o
fazem, os controles referem-se sade e doena, com dados obtidos por
meio de questionrios e controles numricos. Os comits de avaliao aparecem em

quase metade das empresas como instrumento de avaliao. Em geral, as

empresas assinalaram mltiplas ferramentas de controle.
> A maioria das empresas considera os programas e as aes de QVT importantes na
certificao ISO 9000. Os motivos giram em torno de questes de qualidade, atendimento
s necessidades pessoais e at ao negcio da empresa, inclusive com relato de presso
de cliente externo.
> Os programas e as aes de QVT tm valor para a poltica de negcios da empresa. As
respostas positivas foram maiores com relao a todas as outras
questes. Os motivos apontados associam-se empresa como um todo, imagem
institucional, ao envolvimento dos empregados e auditoria de clientes externos.
304

8. Consideraes finais
A qualidade de vida no trabalho vem ganhando expresso cada vez maior no ambiente
empresarial brasileiro dentro das estratgias de gesto de pessoas. Seja por aumentar a
produtividade, seja como pea importante da competitividade e da modernidade da
gesto de pessoas, seja no atendimento a exigncias dos clientes, o fato que, por meio
de melhorias das condies de trabalho, que fazem parte do escopo dos programas de
QVT, os resultados obtidos podem ter alcanado os objetivos empresariais, auxiliando a
organizao a enfrentar o ambiente competitivo e a comprometer as pessoas com o
negcio da empresa. Muitas inovaes de gesto foram desejadas pelos que trabalham
em sistemas produtivos, O desafio da QVT aprofundar o reconhecimento da dimenso
essencial do compromisso do ser humano com as organizaes e gerar melhores
condies de vida.
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AUTORAS
ANA CRISTINA LIMONGI-FRANA
Professora livre-docente da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo (FEA-USP). Coordenadora e professora da rea de recursos
humanos do Departamento de Administrao, psicloga do trabalho, pesquisadora nas

reas de comportamento humano em questes psicossociais e qualidade de vida no

trabalho. Trabalha com gesto de pessoas desde 1971 em organizaes como Sesi-SP e
Unibanco. Desenvolveu projetos na Fundacentro, Brasil Telecom, Nestl, Alcoa, SefazMT,
Banco do Brasil, Petrobrs, Antarctica, Visa, Villares, Embrapa, Fiesc-Sesi, Metr, entre
outras. Membro do Conselho de Especialistas de Administrao (Sesu) do Ministrio da
Educao e do Programa de Gesto de Pessoas (Progep), da FIA, conveniada FEAUSP Professora nos MBA-FIA e da Fundao Vanzolini, conveniada Poli-USP Ocupou
cargos de direo e no Conselho Cientfico das seguintes associaes: Brasileira de
Qualidade de Vida (ABQV), Ergonomia (Abergo), Paulista de Recursos Humanos
(APARH) e Medicina Psicossomtica (ABMP). Co-autora, com A. L. Rodrigues, do livro
Stress & trabalho, da Editora Atlas. Escreveu centenas de artigos e oito captulos de livros
relacionados gesto de qualidade de vida no trabalho.
ELIETE BERNAL ARELLANO
Mestranda pela Universidade de So Paulo no Programa Interunidades em Nutrio
Humana Aplicada FEA-FSP-FCF , bacharel e licenciada em Psicologia, alm de psgraduada em Psicodinmica Infantil pelo Instituto Sedes Sapientiae. Ministra aulas na
FEA-USP no Programa de Aperfeioamento de Ensino (PAE), na disciplina
Comportamento Organizacional. Possui experincia em desenvolvimento de sistemas de
administrao de salrios, desenvolvimento de carreiras, recrutamento e seleo,
sistemas gerenciais de desenvolvimento de pessoas, organizao de rotinas de trabalho,
avaliao de desempenho e projetos de qualidade de vida no trabalho. Foi assistente de
pesquisa nos projetos: Pesquisa RH-2010 Pesquisa em tendncias de recursos
humanos para os prximos dez anos (FIA-FEA-USP) e Anlise do cumprimento da Norma
Brasileira para Comercializao de Alimentos para Lactentes (NBCAL) pela indstria de
alimentos brasileira. Consultora autnoma na Fischer & Dutra, atua em empresas como
Petroqumica Unio, Unesp, Conab (trabalho desenvolvido em parceria com a Fundao
Getlio Vargas) e Condomnio Conjunto Nacional.
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