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QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
Como Medir para Melhorar
EDA FERNANDES
Copyright 1996, by Casa da Qualidade Editora Ltda. Salvador: Rua
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sem autorizao prvia da editora por escrito. Autor(a): Eda Conte
Fernandes Editor: Srgio Almeida Coordenao Editorial: Deborah
Moreira Editorao: der Jorge Santos Ayres Capa: Bahia Bureau Reviso:
Linda Coutinho Impresso: Lis Grfica Editora Ltda. Dados Internacionais
de Catalogao na Publicao ( CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP,
Brasil) Fernandes, Eda Conte Qualidade de Vida no Trabalho / Eda Conte
Fernandes Salvador, BA: CASA DA QUALIDADE, 1996. ISBN 85-85651l3-X 1. Administrao de pessoal 2. Mudana organizacional 3. Qualidade
de vida no trabalho 4. Satisfao no Trabalho 1. Ttulo 95-3308 CDD658.31422 ndice para catlogo sistemtico: 1. Qualidade de vida no
trabalho: Administrao de pessoal: Administrao de empresas
658.31422

Apresentao Convidado a fazer a apresentao deste livro, restou-nos


uma dvida, sobre qual a nfase a ser dada, sobre o que deveria ser
explorado: o tema, a obra ou o autor. Em funo da importncia e da
riqueza de todos os aspectos envolvidos, resolvemos exporar os trs.
Em primeiro lugar, o tema: Qualidade de Vida no Trabalho , sem
dvida, uma preocupao crescente e fundamentada, de todas as
empresas que buscam ser altamente competitivas, em mercados cada
vez mais globalizados. Hoje, h uma unanimidade na certeza de que o
homem o principal elemento diferenciador, e o agente responsvel
pelo sucesso de todo e qualquer negcio. Aqui cabe a seguinte questo:
se isto verdade, como podero as empresas ser bem sucedidas sem a

satisfao dos seus funcionrios? Ser possvel se obter a satisfao dos


clientes, a partir de funcionrios desmotivados e/ou insatisfeitos? Todas
as organizaes e os profissionais que tm viso de futuro j tem esta
resposta de forma muito clara: Qualidade de Vida no Trabalho uma
questo de competitividade! Em segundo lugar, a obra: Qualidade de
Vida no Trabalho - Como medir para melhorar uma contribuio
oportuna para as empresas. No trata apenas de uma fundamentao
do tema e do que fazer, mas principalmente, do como fazer. Mais
que um livro, temos um livro-consultoria, escrito de forma simples e
objetiva. Uma contribuio indita! E, por ltimo, a autora: Dra Eda
Fernandes. Trata-se da maior autoridade brasileira no tema em questo,
includa entre as maiores do mundo. Nos ltimos anos dedicou-se ao
estudo e criao de um mtodo - Auditoria Operacional de RH para
Melhoria da Qualidade de Vida - trabalho vencedor do primeiro Prmio
Ser Humano, concedido pela ABRH Nacional, em 1995.
Aps a aplicao bem-sucedida em empresas, com resultados
extraordinrios, a autora desenvolve, em parceria com a CETTA - fato
alis que nos deixa orgulhosos - um intenso trabalho de difuso desta
metodologia por todo o pas. Este o lado tcnico da autora. Quanto ao
seu lado humano, bastam alguns minutos de contato com a Profa Eda
para perceber que sua maneira de ser demonstra que Qualidade se faz
principalmente com aes, com o prprio exemplo de ser, de viver. Fred
Lima Diretor-Presidente CETTA Excelncia Empresarial

SUMRIO Apresentao. 11 Introduo. 13 Captulo 1 - A Gesto da


Qualidade Total e os Recursos Humanos. 21 1.1 O Desafio da Qualidade.
21 1.2 O Fator Humano como Diferenciador de Competitividade. 22 1.3
Qualidade e Participao. 24 1.4 Participao e Qualidade de Vida no
Trabalho. 27 1.5 Impactos na Gesto dos Recursos Humanos. 30 Captulo
2 - A Qualidade de Vida no Trabalho - de que se trata, afinal? 35 2.1 O
Interesse por Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). 35 2.2 QVT - Uma
Tentativa de Conceituao. 40 Captulo 3 - Modelos e Fatores
Determinantes de QVT. 47 Captulo 4 - Etapas para Implantao de
Programas de Qualidade de vida no Trabalho (QVT). 59 Captulo 5 - QVT Medindo para Melhorar - Como Fazer? 65 5.1 Auditoria Operacional de
Recursos Humanos: Objetivos e Conceitos Bsicos. 65 5.2 Auditoria
Operacional de Recursos Humanos como Instrumento de Gesto. 68 5.3
O Processo de Auditoria: a Busca de uma Metodologia. 75 5.4 Guia para
Auditoria de RH. 78 Captulo 6 - Aplicao da Metodologia: Auditoria
Operacional de Recursos Humanos - Relato de Caso. 83 6.1 Metodologia
para Mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho. 83

6.2 Anlise e Interpretao dos Resultados. 89 6.2.1 Posicionamento


Pessoal Sobre QVT. 90 6.2.2 Condies de Trabalho. 92 6.2.3 Avaliao
Global dos Fatores de QVT. 96 6.2.4 Avaliao dos Fatores por
Posto/Cargo. 98 6.2.5 Anlise dos fatores Determinantes de QVT. 100
Consideraes Finais. 103 Anexo 1 - Modelo da Pesquisa: Qualidade de
Vida no Trabalho. 110 Anexo 2 - Roteiro Bsico de Entrevista. 112
Bibliografia.117

INTRODUO No se pode falar em qualidade de produtos e servios


se aqueles que vo produzi-los no tm qualidade de vida no trabalho .
Eda Fernandes
O texto deste livro trata, de modo especial, da qualidade de vida no
trabalho, considerada indispensvel produtividade e
competitividade, cruciais sobrevivncia para toda e qualquer
mpresa. Partindo-se desta convico, mensurar os nveis de satisfao
dos empregados sobre suas condies de trabalho tambm uma
questo-chave para o sucesso empresarial. Presentemente, mais do que
nunca, observa-se uma movimentao intensa na busca de novas
formas de gerir as empresas e seus recursos de toda ordem,
principalmente os recursos humanos, visando aumentar sua
rentabilidade. Muitas dessas tentativas, em termos do gerenciamento da
fora de trabalho, no so mais que paliativos e campanhas panfletrias
ou estratgias patemalistas, no modificando em profundidade as
prticas administrativas tradicionais, com reflexos pouco significativos
nos resultados globais das organizaes e menos ainda no que tange ao
atendimento das necessidades e expectativas das pessoas. Esta
tendncia que pode ser observada em todos os pases do mundo,
indusive no Brasil, decorrncia da necessidade de atender-se a um
mercado cada vez mais acirrado pela concorrncia e, ao mesmo tempo,
a tentativa de satisfazer consumidores cada vez mais exigentes. Em
conseqncia, impe-se a necessidade de um gerenciamento mais
eficiente da fora de trabalho 13

que, cada vez mais conscientizada e instruda, no aceita com facffidade


trabalhar em condies pouco adequadas e satisfatras.
Assim sendo, discusses sobre Produtividade, Competitividade e

Qualidade tm atrado a ateno de pesquisadores, profissionais de


todas as reas e, evidentemente, dos prprios empresrios. Tal questo
abre espao para reflexes sobre novas formas de organizao do
trabalho e de implantao de tecnologias direcionadas para a Qualidade
Total, exigindo maior comprometimento e participao por parte dos
empregados, para a consecuo de suas metas, refletindo-se no
gerenciamento dos recursos humanos.
Sabe-se que, em ltima anlise, tais tendncias so decorrentes dos
avanos tecnolgicos e da prpria evoluo da sociedade, levantando
tpicos que esto na base da eficcia organizacional, como Democracia
Industrial, Novas Formas de Organizao do Trabalho, Qualidade Total de
Vida no Trabalho e Qualidade Total, o que implica em profundas
mudanas nas estratgias de gesto empresarial, demandando, em
decorrncia, mudanas no papel gerencial dos executivos e dirigentes
das empresas, bem como no envolvimento dos prprios trabalhadores.
De fato, tais mudanas, influenciadas pelas prprias mudanas sociais e
culturais, afetando as exigncias do consumidor, determinam
conseqentes alteraes no processo produtivo em termos de
tecnologia, equipamentos, materiais, mtodos e organizao do
trabalho, mas que, sem dvida, se refletem no gerenciamento do outro
ator de processo produtivo: o trabalhador. Evidentemente, tais
inovaes exigiro novas posturas, novos comportamentos, novas
concepes sobre a Gesto de Recursos Humanos. Neste sentido,
Tsukamoto, consultor internacional, no que denomina a educao-chave
da qualidade, destaca: E impossvel obter do cliente uma taxa de
satisfao maior do que as apresentadas pelos funciondrios
responsveis pelo produto ou servio oferecido. A insatisfao, a mvontade, o desconforto e outras situaes negativas para o trabalhador
se incorporaro, de uma forma ou de outra, ao produto final, reduzindo
o nvel de satisfao do consumidor.
Logo, o conhecimento do nvel de satisfao dos empregados essencial
como fonte motivadora, requerendo tecnologia
14

comportamental apropriada, tal como a que se prope atravs da


Metodologia designada por Auditoria Operacional de Recursos Humanos
para a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho. Esta a principal
contribuio deste livro. Assim sendo, prope-se inicialmente uma
reflexo sobre a influncia determinante dos recursos humanos na

produtividade, considerando-se diretrizes oriundas de consagrado


referencial terico, como vem sendo tratado por cientistas sociais (Mayo,
Maslow, Herzberg, McGregor, McClelland, etc.) no que se refere relao
entre os nveis de satisfao das necessidades humanas e a
produtividade empresarial. Da mesma forma, apoiando-se em conceitos
modernos de autores sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (Walton,
Westley, Belanger, Werther, Davis, etc.) enfoca-se, ainda, a correlao
entre a mobilizao, a participao e o comprometimento do pessoal
com a qualidade de vida no trabalho, visando consecuo das metas
da Qualidade, buscadas a todo custo pela maioria das empresas. Desta
forma, cientes de que a capitalizao dos recursos humanos to
essencial quanto a dos demais recursos com que contam as empresas,
seno o fundamental e mesmo o diferenciador de sucesso, justifica-se a
relevncia da Auditoria Operacional de Recursos Humanos, visando
subsidiar a Gesto Estratgica dos Recursos Humanos, de modo a
melhorar a qualidade de vida dos empregados, o que, sem dvida, ir
refletir- se na produtividade empresarial. Entretanto, a grande
dificuldade reside no levantamento da percepo dos funcionrios sobre
a prpria qualidade de vida no trabalho. E mais, em como mensurar os
nveis de satisfao face complexidade de variveis que afetam o
bem-estar deles, com reflexos no desempenho profissional. E nesta
direo que a metodologia a ser apresentada representa uma
ferramenta operacional que visa ao gerenciamento e monitoramento de
itens de controle, com vistas melhoria da qualidade de vida de uma
determinada organizao. Certa subjetividade, sem dvida, pode
envolver as opinies de empregados, e seus pontos d vista no
corresponderem realidade, viesando os dados coletados, invalidando a
investigao,
15

uma vez que a metodologia utiliza sondagens de opinio interna, com


base na expresso dos trabalhadores de uma dada populao- alvo.
Este, entretanto, um risco de toda pesquisa de ordem social. Porm,
tcnicas adequadas, tanto de coleta de dados como de seu tratamento
estatstico computadorizado, auxiliam a precisar a anlise e a
interpretao dos resultados, permitindo que a Auditoria Operacional de
Recursos Humanos possa ser utilizada como valioso instrumento de
gesto. Tem-se trabalhado na busca de uma metodologia que visa
mensurar os nveis de satisfao dos empregados sobre suas condies
de trabalho, pois no se pode melhorar o que no se consegue medir.
Conhecer a percepo dos empregados sobre aspectos organizacionais,
ambientais e comportamentais relativos sua situao de trabalho,

atravs de tcnicas confiveis e cientficas, permite o monitoramento de


melhorias contnuas, assim como se procede em termos dos programas
de Qualidade Total. rodar o PDCA - essencial ao aprimoramento de
qualquer produto ou servio - na rea de Recursos Humanos. Assim, o
cliente interno, tal qual o cliente externo, passa a orientar as aes
corretivas e gerar diretrizes que vo subsidiar a gesto estratgica de
RH. O objetivo principal a satisfao dos empregados, que precisam
ser mobilizados para as metas de qualidade em qualquer organizao. E
inquestionvel que so os homens que fazem a diferena, pois se
torna cada vez mais difcil dissociar sucesso empresarial do
gerenciamento adequado das pessoas. A relao entre qualidade de
vida no trabalho e produtividade originou-se de estudos e pesquisas
acadmicas que a autora vem desenvolvendo nos ltimos dez anos, e
que foram objeto de experincias de assessorias de RH realizadas em
diversas empresas. O resultado foi uma metodologia que teve o aval da
ABRH Nacional, que lheconferiu o prmio Ser Humano em 1995 pelo
case Auditoria Operacional de RH para Melhoria da Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT). O trabalho foi considerado de aplicao vivel, no
sentido de avaliar os nveis de satisfao de uma determinada
populao. Em linhas gerais, a metodologia do trabalho baseia-se na
premissa de que toda pessoa que faz, sabe. Quer dizer, todo
trabalhador, funcionrio ou executivo sabe do que precisa em todos os
16

sentidos (fsico, instrumental, tcnico, psicossocial, organizacional) para


melhorar sua performance profissional. Sabe tambm quais so suas
necessidades para desenvolver um trabalho melhor, e elevar a sua
qualidade de vida dentro da organizao, o que, sem dvida, refletir-se-
em sua prpria vida pessoal. Portanto, so eles que tm informaes
valiosas a oferecer gerncia de RH das empresas.
Entretanto, no se pode sair perguntando, ou distribuindo
questionrios, ou instalando caixas de sugestes, para alavancar
informaes. Embora possam auxiliar at certo ponto, esses
mecanismos no constituem um instrumental cientifico que sirva
coleta de dados confiveis. O que uma auditoria de RH prope a
utilizao de uma metodologia cientifica, calcada em modelo analtico
de investigao que, embora elaborado com base na literatura que trata
dos conceitos e fatores de QVT, seja adaptado a uma determinada
realidade empresarial.

Em geral, participa do desenho do modelo uma equipe interdisciplinar,


constituda por diretores, executivos, gerentes, supervisres e tcnicos
de todas as reas da empresa (Finanas, Higiene e Segurana, Recursos
Humanos, Produo etc.), para posteriormente, a partir da anlise e
interpretao dos resultados, selecionar subsdios s polticas e
estratgias que forem mais adequadas mobilizao e satisfao do
pessoal.
Assim sendo, as etapas de um projeto de auditoria operacional de QVI
de forma bastante sinttica, comeam com a elaborao de um
instrumento estruturado e construdo de acordo com o modelo
especfico, com o qual os dados so coletados atravs do mtodo de
entrevistas face-a-face em profundidade, realizadas por entrevistadores
treinados, abrangendo uma amostra representativa de natureza
probabilistica da populao segmentada por setor ou categoria
funcional.
A seguir, os depoimentos so tratados cientificamente, utilizando-se a
tcnica de anlise de contedo, sendo codificados, o que permite a sua
quantificao, revelando os nveis de satisfao dos empregados por
fator, por setor, por sexo ou por qualquer outra varivel de segmentao
que se pretenda avaliar. Os dados assim organizados passam a
constituir um arquivo-mestre que pode ser processado com a utilizao
de programas computadorizados de fcil acesso, atravs de tcnicas
estatsticas, que podem ser:
17

a) univariadas, para gerao de tabelas de freqncia relativa, anlise


descritiva e desvio-padro; b) bivariadas, para o cruzamento de
segmentos identificados, visando determinar diferenas ou associaes
significativas entre eles; c) multivariadas e, de modo especial, anlise
fatorial, visando avaliar a estrutura de intercorrelaes existentes entre
conjuntos de variveis, de modo a reduzi-los, pelo estabelecimento de
fatores determinantes da QVT de uma dada populao, sem perda
significativa de informao, facilitando o entendimento das causas da
insatisfao dos empregados afetando sua produtividade. Desta forma, o
objetivo deste livro o de fornecer ao leitor conhecimentos tericos e
instrumentos baseados em estudos e pesquisas sobre Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT), realizados nos ltimos dez anos, ilustrando-os com
relatos de experincias desenvolvidas em empresas brasileiras,
esperando que possam servir de base e estmulo para novas pesquisas
e, ao mesmo tempo, como orientar a implantao de Programas de

Qualidade de Vida no Trabalho. O contedo deste livro est dividido em


quatro captulos, assim resumidos: o primeiro apresenta consideraes
sobre a determinante influncia da adequada gesto dos recursos
humanos no sucesso dos Programas de Qualidade Total nas empresas; o
segundo ocupa-se do estado da arte no que tange linha de pesquisa
Qualidade de Vida no Trabalho, incluindo conceitos, definies, fatores e
modelos resultantes de referencial terico j consagrado na comunidade
cientfica sobre o tema. O terceiro captulo consta de uma sntese sobre
Auditoria Operacional de Recursos Humanos, onde se faz uma breve
explanao sobre seus objetivos e conceitos bsicos, ao mesmo tempo
que se encaminha a exposio da metodologia que vem sendo objeto de
estudos no sentido de identificarem-se itens de controle que permitam
monitorar melhorias contnuas em termos da qualidade de vida dos
trabalhadores, adotando procedimentos semelhantes ao PDCA (Deming)
tambm no gerenciamento de recursos humanos. Tal tentativa
metodolgica, pass
18

vel de aperfeioamento com o decorrer de novas experimentaes, vem


ao encontro da dificuldade de mensurao das contribuies da Area de
RH para a produtividade global da empresa, essencial sua maior
credibilidade e prestgio junto alta administrao e demais gerncias
operativas das empresas.
No quarto captulo, com base em pesquisas e experincias de
consultoria, exemplifica-se a metodologia para a mensurao dos nveis
de satisfao dos empregados de certa populao face aos fatores
especficos intervenientes na sua Qualidade de Vida, com decorrentes
implicaes na produtividade e competitividade de determinada
realidade empresarial, demonstrando os procedimentos de coleta e
tratamento dos dados com base em um determinado Modelo Analtico,
modelado a partir das necessidades reais de uma dada empresa, apenas
a ttulo de exemplo.
O livro, antes de tudo, representa uma valiosa oportunidade para a
autora reunir conhecimentos oriundos de estudos, pesquisas e
experincias realizadas, e oferecer subsdios ao leitor para elaborao
de projetos de interveno nos termos de Auditoria Operacional de
Recursos Humanos na busca da melhoria da Qualidade de Vida no
Trabalho, na empresa em que atua. Por ltimo, apresentam-se a ttulo de
contribuio e acrescentam-se para o aprofundamento dos estudos,
algumas consideraes e implicaes extradas de experincias
realizadas em termos de consultoria e pesquisas sobre a implantao de
programas de QVT. Inclui-se ainda, ao final, uma bibliografia bsica,

assim como alguns instrumentos que podem ser utilizados como


sugesto na coleta de dados.
Acreditando ser esta a forma mais efetiva, a autora espera contribuir
para ampliar a compreenso sobre a qualidade de vida no trabalho, algo
bastante importante para a vida total do indivduo, mas essencial s
metas da Qualidade Total. Isto porque, um programa de melhoria da
qualidade de vida no trabalho pode permitir reconciliar os objetivos dos
indivduos em situao de trabalho e os propostos pelas organizaes.
Este um dos grandes desafios que a sociedade e as empresas
precisam enfrentar s portas do ano 2000.
19

1
A Gesto da Qualidade Total e os Recursos Humanos
Eda Fernandes
1.1 - O DESAFIO DA QUALIDADE
Qualidade, Produtividade e Competitividade, um trip buscado a todo
custo pelas empresas do mundo inteiro, tm, na participao, sua pedra
angular.
A busca da Qualidade a tnica do momento, e mobiliza esforos de
toda ordem nas empresas brasileiras, o que no deixa de trazer
resultados positivos de uma certa forma. No entanto, para obter um
sucesso contnuo, a empresa tem de ser expert na busca de
resultados (qualidade de produtos/servios), na manuteno de um
clima interno motivador e na abertura para a inovao e a flexibilidade
(Paladini, 1994). Ou seja, difidilmente uma empresa que no dispensar o
devido cuidado s dimenses essenciais que afetam aspectos
comportamentais, ter pleno xito no atendimento das metas propostas
em termos de qualidade, produtividade e competitividade.
A preocupao com o equilbrio e a integrao das dimenses
tecnolgicas, econmicas e sociais revela ser, no mnimo, uma atitude
inteligente por parte dos dirigentes na implantao da Gesto da
Qualidade Total, sob pena de fracassarem os programas por falta de
sustentao em fatores-chave do processo.
Na verdade, um estado de esprito e uma filosofia concreta calcados em
determinados aspectos comportamentais, carac21

terizados de modo especial por uma liderana forte na vontade de


implantao dos programas de Qualidade, e uma preocupao efetiva
com a adeso de todo o pessoal, so essenciais ao sucesso. Para tanto,
no bastam a boa inteno e a exortao por parte dos dirigentes e
executivos para a mobilizao do pessoal e comprometimento com as
metas propostas. E imprescindvel a competncia gerencial na gesto
das pessoas, sem a qual no se consegue atender s necessidades dos
clientes internos e, por decorrncia, dos clientes externos. De fato, o
envolvimento dos funcionrios no acontece ao acaso. Para se atingirem
as metas organizacionais, preciso difundir-se a responsabilidade pela
Qualidade, base da produtividade e da competitividade. Esta adeso
responsabilidade, ao comprometimento com as metas da qualidade,
exige, por sua vez, um estgio de desenvolvimento organizacional que a
maioria das empresas, de um modo geral, no se empenhou em atingir.
Desenvolvimento calcado, acima de tudo, na melhoria do prprio quadro
funcional em termos de treinamento para a Qualidade, especificamente,
e na atualizao das chefias e gerncias, e no apenas na aquisio de
avanadas tecnologias, sofisticados equipamentos, melhorias nas
instalaes fsicas e, mais recentemente, domnio das ferramentas da
qualidade. E preciso dar condies s chefias para gerenciarem o
processo voltado para a qualidade, incentivando a criatividade e a
inovao, como tambm criando uma conscincia bsica de
responsabilidade e de participao por parte dos empregados. Sabe-se
que sete em cada 10 empresas que implantam programas de TQC, nos
dois anos seguintes vem fracassados tais programas. As razes
apontadas tm sido ligadas ao fato de que as empresas trabalham mais
em cima dos produtos e processos, no evoluindo simultaneamente
tambm na gerncia do pessoal em todos os nveis. Na realidade, a
gesto da Qualidade Total se faz atravs das pessoas, em todos os
nveis, sendo a gesto dos recursos humanos um dos fatores mais
importantes do sucesso empresarial no que se refere Qualidade. 1.2 O
FATOR HUMANO COMO DIFERENCIADOR DE COMPETITIVIDADE
Quando as empresas voltam-se com sucesso para a qualidade, constatase que houve uma mobilizao, envolvendo desde a recepcionista, o
faxineiro, o trabalhador, o tcnico, os chefes, os
22

administradores e empregadores: todos sentem-se responsveis pela


qualidade. A totalidade das funes da empresa est envolvida numa
estratgia que busca a excelncia , entendida como a tendncia ao
aperfeioamento constante, como apregoa Whiteley (1992) na sua obra:
A empresa totalmente voltada para o cliente. Neste sentido, as formas
de organizar o trabalho tendo em vista o resultado final, so
direcionadas para a mesma meta: a busca de melhorias contnuas do
processo produtivo. Cada um, em seu nvel, partilha da responsabilidade
na Gesto da Qualidade Total, identificando disf unes, sugerindo
medidas corretivas e inovaes. Esta a base dos princpios do TQC
(Total Quality Control) que os Americanos e os Europeus e, mais
recentemente, as empresas brasileiras se esforam para pr em prtica.
Tal estratgia, efetivamente, concorre para a melhoria da produtividade
empresarial, mas exige muito mais de dirigentes e empregados. Isto
porque, para tanto, indispensvel fazer-se apelo sistemtico a todo um
conjunto de tcnicas e prticas que orientam o mtodo da Qualidade
Total, com nfase nas noes de mensurao e controle. Por outro lado,
fundamental que todas as funes das empresas se empenhem na
obteno da Qualidade dos produtos e servios, sob o firme
comprometimento da alta administrao e, sem dvida, dos prprios
empregados. Ou seja, no somente o setor de produo ou a equipe de
coordenao da qualidade, mas igualmente as demais funes
administrativas so chamadas a participar. Amplia-se, desta forma, o
papel da Gesto dos Recursos Humanos, pois, no mbito de cada posto
de trabalho, todos os empregados so agentes da Qualidade, sem
distino de cargo ou nvel hierrquico. Neste sentido, para a
operacionalizao dos fundamentos da Gesto da Qualidade Total,
necessita-se, de um lado, como ressaltou-se, de um estado de espirto
especfico tanto dos dirigentes como dos gerentes, supervisores e
empregados, o que se pode designar como conscincia bsica para a
Qualidade. Por outro lado, preciso fazer-se apelo sistemtico e
quotidiano a toda uma bateria de tcnicas e ferramentas de gerncia
(coleta de dados, diagramas de causa e efeito, diagrama de pareto,
histograma, andlise de grificos de controle), o que no dispensa um
nvel de preparao e treinamento de todos os envolvidos, em termos de
um comportamento compatvel com o espirto da Qualidade, no decorrer
de reunies, nos grupos de trabalho, no controle de
23

indicadores e nas relaes cliente-fornecedor internos, para o bom


andamento do trabalho. Tais exigncias enfatizam a assertiva de que o

elemento humano na verdade o fator diferenciador da competitividade


empresarial. 1.3 QUALIDADE E PARTICIPAO Para facilitar o
entendimento das reflexes que se deseja partilhar, essencial a
compreenso de conceitos implcitos na relao Qualidade e
Participao. Mesmo sem a pretenso de esgotar o assunto, e partindo
da convico de que no se pode pensar em Programas de Qualidade
sem calc-los na participao dos empregados, e esta no uma
questo de persuaso, examinam-se a seguir algumas consideraes
sobre sua importncia na produtividade. Muito se fala, atualmente,
sobre Qualidade Total (QT), entendida como a vontade, a preocupao
fixa da empresa em fazer produtos de qualidade ou prestar servios de
qualidade. Uma qualidade nem inferior nem extremamente superior,
mas a qualidade necessria e suficiente. Autores tm identificado trs
direes ao se referir a este conceito: (a) a preocupao com toda a vida
do produto, no s com sua concepo e fabricao; (b) as relaes da
empresa com o ambiente, incluindo a rede de diferentes interlocutores
(concorrentes, fornecedores, distribuidores, clientes); (c) por ltimo, mas
no menos importante, a mobilizao de todo o pessoal como ponto
fundamental na estratgia de Qualidade Total. Esta ltima varivel
apresenta-se como foco central do questionamento deste tpico, que o
de analisar-se a difcil tarefa da participao de todos, em todos os
escales e em todas as etapas, nos projetos de Qualidade Total das
empresas. importante salientar que a participao nos processos
decisivos que lhes dizem respeito, bem como ter informaes em
relao ao posto que ocupam, constituem-se em fatores mais
freqentemente mencionados pelos autores para elevar-se o nvel de
participao dos empregados. bem verdade que as experincias sobre
gesto participativa no Brasil tm sido divulgadas pela imprensa como
exem24

plos a serem seguidos. Mas, para sair do discurso e passar ao nvel


prtico, imprescindvel que a administrao participativa v alm do
simples bom-senso de gerentes mais esclarecidos. E preciso desenvolver
competncia gerencial para ouvir os empregados, pois, como afirma
Toledo (1981): as empresas s tero a ganhar se estimularem o esprito
empreendedor e criativo de seus funciontrios . Entretanto, pesquisas
recentes tm demonstrado que poucas so as empresas que adotam
sistemas para ouvir seu pblico interno, a no ser tentativas espordicas
orientadas para avaliar a repercusso de medidas ou benefcios, sem

uma estratgia voltada para a melhoria da gesto das pessoas. A grande


dificuldade das organizaes est em trabalhar, de forma cientfica, a
expresso participativa dos funcionrios. Tcnicas para se medir o grau
de adeso ou satisfao dos trabalhadores, tais como sondagens de
opinio interna com rigor tcnico, so pouco utilizadas como
instrumento de informao. E preciso, portanto, aperfeioamento
constante na capacidade diagnstica, a partir da coleta de dados
quantitativos e qualitativos, com base na percepo dos prprios
funcionrios, de modo a subsidiar as aes estratgicas efetivamente
significativas. Neste sentido, bom lembrar que o contato direto e
contnuo com essas operaes fornece ao trabalhador elementos e
informaes que muitas vezes escapam ao prprio tcnico ou
supervisor. Tambm enfatiza a valorizao estratgica da captao do
seu conhecimento prtico e criativo para a introduo de melhorias em
suas atividades operativas, alm de trazer-lhe grande satisfao o fato
de participar, com suas idias, da soluo de problemas relativos
realizao de seu prprio trabalho. Dar aos funcionrios oportunidade de
expresso e de participao nas decises , portanto, fundamental para
a melhoria dos mtodos de trabalho, dos produtos e da racionalizao
de custos. Mas , acima de tudo, uma forma de reconhecimento da
inteligncia do funcionrio, o que acaba se refletindo em sua qualidade
de vida e na produtividade da organizao, com ganhos para todos.
Como se sabe, praticamente impossvel obter a satisfao do cliente
quando dissociada da satisfao do empregado pois, afinal, Qualidade
, antes de tudo, uma atitude. Quem faz e garante a qualidade so as
pessoas, muito mais
25

do que os sistemas, as ferramentas e os mtodos de trabalho, como


salientam Barante e Castro (1995) em seu livro Ouvindo a Voz do
Cliente Interno, enfatizando a necessidade de transformar o
funciondrio num parceiro. Esta no uma tarefa simples. O processo
envolve a preparao de gregos e troianos , patres e empregados.
Para que a participao dos empregados alcance efetivamente seus
objetivos, merecem reflexo questes como: de que modo aguar o
interesse do funcionrio para participar e expressar suas idias? Como
treinar um chefe para aceitar sugestes e mostrar aos dirigentes que
idias que diminuem custos devem ser recompensadas? Como mostrar
que a participao nos resultados, o inevitvel passo seguinte, no
uma faca de dois gumes? Que os resultados podem ser, inclusive,

prejuzos? Que a confiana fundamental ao se analisarem lucros e


perdas? Se essas questes, entre outras, forem respondidas e
implementadas de modo adequado, j se ter dado um grande passo
para elevar o nvel de participao dos empregados. Entretanto,
participao no uma questo de persuaso ou exortao, nem fruto
de campanhas panfletrias, mas de competncia gerencial. Os conceitos
sobre participao vm sendo tratados na literatura, ressaltando os
aspectos humanos e sociais do trabalho. Considera-se uma definio
clara do que seja Participao, a de Turcotte, que a trata como um
sistema que permite aos empregados tomar parte na propriedade, nos
lucros e, eventualmente, nas decises da empresa. O autor sugere que
a participao pode ser econmica e social. E o modelo de Participao
Total, e no apenas da j conhecida forma de obter melhores decises
rumo ao interesse da organizao, a partir de sugestes dos
empregados, sem a devida contrapartida. Como, por exemplo, a
desejada participao na linha dos CCQs onde as melhorias advindas
das idias dos trabalhadores so rendosas para a empresa, com
insignificante contrapartida para os empregados. A participao pode
ser compreendida como todas as formas e meios pelos quais os
membros de uma organizao podem influenciar os destinos dessa
organizao. Neste sentido, participao define-se como a influncia
por parte de indivduos que se encontram abaixo do nvel de direao
superior, em decises ou
26

funes usualmente consideradas privativas da gerncia ou dos


proprietdrios da empresa . (Motta, 1991)
Tais consideraes sobre a participao se fazem necessrias porque
no se pode pensar em Qualidade sem envolvimento advindo do
comprometimento de todos.
Na verdade, so evidentes os desejos e as expectativas das pessoas por
maior participao nas decises que lhes dizem respeito na sua situao
de trabalho, observando-se, ainda, uma crescente rejeio a posturas
autoritrias, em decorrncia de um momento histrico-social mais
democrtico, que deve refletir-se no estilo gerencial e nas estratgias e
polticas de mobilizao de pessoal. Aquelas empresas que se
conscientizaram da necessidade de as pessoas participarem e serem
ouvidas, tm buscado tecnologias adequadas para dar voz a uma classe
trabalhadora mais informada, com novas expectativas sociais, nova
escala de valores e novas e mais conscientes reivindicaes e atitudes,
aumentando, com tal postura, suas chances de sobrevivncia e sucesso
na implantao dos programas de Qualidade Total. Enfim, como resume

Mendona (1987), com base em autores como Shaskin (1984), Vroom e


Deci (1979), sendo uma estratgia social, a participao encarada com
um vetor muito importante usado nas organizaes, basicamente, para
a formulao de objetivos, tomada de deciso, resoluo de problemas e
mudanas organizacionais.
A participao, neste sentido, constitui-se numa abordagem gerencial
amparada na motivao, centrada especialmente em tcnicas de grupo,
atribuindo-se mesma um incremento de produtividade, desempenho e
satisfao no trabalho, essenciais eficcia das organizaes.
1.4 PARTICIPAO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Na imprensa, nos livros especializados em gesto empresarial, nos
congressos, nos seminrios, os termos Qualidade e Participao so uma
constante. Poucos, entretanto, so os que tratam de forma precisa das
implicaes da qualidade de vida no trabalho, oferecida pelas empresas;
da repercusso nos nveis de satisfao dos empregados, e dos seus
efeitos na participao deles.
27

A princpio, pode-se pensar que as exigncias por melhor qualidade de


vida refiram-se apenas remunerao; mas especialmente no que se
refere melhoria das condies de trabalho e na organizao
psicossocial que as mudanas demandaro um novo comportamento
organizacional. preciso atentar-se para uma gama de fatores que,
quando presentes numa situao de trabalho, refletem-se na satisfao
e e participao do indivduo, mobilizando suas energias e atualizando
seu potencial. Destaque-se que uma leitura apressada da teoria de
Maslow poderia dar a impresso de que s o fato de participar j seria
motivador para o trabalhador. No entanto, dificilmente um efetivo
programa de Qualidade Total sustentar-se-ia apenas com o atendimento
de necessidades a nvel psicossocial. De fato, uma maior participao,
como a demandada pela gesto da qualidade, implica em maiores
esforos e energia da parte dos trabalhadores, bem como maior parcela
de responsabilidade a assumir. E, como nem todos os trabalhadores
possuem a mesma estrutura motivacional, o processo de mobilizao
implica em ampla relao de fatores que afetam sua qualidade de vida
no trabalho. Verifica-se, assim, que se apenas fontes de ordem
econmica so responsveis pela adeso do pessoal s metas da

qualidade e, acima de tudo, admitindo-se que em geral os recursos


financeiros destinados ao pessoal so escassos, desprezar outras fontes
no-econmicas de energizao restringir de modo fatal o potencial
motivador das empresas, indispensvel para elevar o nvel de
participao de seus empregados. A participao do pessoal, preciso
frisar, depois de passar por favorveis condies de trabalho, deve,
ainda, ser desenvolvida de forma progressiva, atravs de programas de
ao estratgica que mobilizem os empregados em termos de
organizao grupal. Isto implica, evidentemente, em treinamento
gerencial para coordenar grupos autnomos ou semi-autnomos, grupos
de expresso, grupos de progresso, ou qualquer outra sistemtica
utilizada para mobilizar a energia e a inteligncia dos trabalhadores,
freqentemente subestimadas pelos nveis hierrquicos superiores. Da
mesma forma, cabe oferecer treinamento para os empregados de modo
a obter sua participao,
28

pois, de modo geral, a inteligncia prtica dos empregados deve ser


despertada por programas participativos, devido sua grande
importncia na tomada de decises a nvel operacional nas empresas.
Entretanto, na maioria das empresas, os empregados no esto
habituados participao, e, mesmo as chefias no esto preparadas
para acolher a participao dos empregados. Participar, tambm se deve
aprender, como todo processo. Assim sendo, trabalhando-se
rigorosamente em cima do conceito de Qualidade, conclui-se que a
participao do pessoal em todos os nveis tem um significado muito
maior, em funo no s das demandas de forma de gerenciamento
mais democrticas decorrentes da democratizao da prpria sociedade,
mas tambm com o objetivo de aperfeioar a Gesto da Qualidade Total.
Coloca-se, ento, a questo central: como atingir a to desejada
Participao, pedra angular da Qualidade, Produtividade e
Competitividade? Ou seja, para sair do discurso e passar ao nvel
prtico, imprescindvel que se v alm da simples constatao de que
a participao fator importante e que os trabalhadores,
inteligentemente, participem dos processos viabilizando os programas
de Qualidade Total nas empresas. Desta forma, preciso que se busque
o maior entendimento possvel para responder a questes-chave, tais
como: o que move o homem? o que mobiliza o indivduo? o que o
leva a envolver-se, comprometer-se, ou seja, que tipo de necessidades
impulsiona sua participao? que fatores concorrem para a melhoria de
sua qualidade de vida no trabalho, elevando o seu nvel de satisfao e
participao? Em termos tericos, este assunto vem sendo objeto de

estudos e pesquisas relacionados Democracia Industrial e


Humanizao do Trabalho, pela linha de pesquisa Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), sendo que a aplicao de seus conceitos bsicos, na
prtica, j uma realidade em vrios pases do mundo. No Brasil,
porm, embora algumas empresas se preocupem especialmente com a
questo de participao dos funcionrios, infelizmente o discurso se
distancia, e muito, do que se observa em termos de suas condies de
trabalho. Assim,
29

freqentemente ouve-se dizer que a produtividade do trabalhador


brasileiro muito baixa. Poucos so os que falam, no entanto, sobre um
fator essencial para o incremento dessa mesma produtividade: a
qualidade de vida no trabalho.
Por outro lado, no so poucos os autores e mesmo executivos e
dirigentes que percebem a importncia da qualidade de vida no trabalho
como a base da Qualidade Total, considerada a mola-mestra da
competitividade empresarial.
Por tais razes, no prximo capftulo, trata-se especifica- mente do tema
Qualidade de Vida no Trabalho - QVT - com maior profundidade, bem
como para posterior embasamento terico metodologia proposta no
captulo seguinte sobre a Auditoria Operacional de Recursos Humanos
para a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho.
1.5 IMPACTOS NA GESTO DOS RECURSOS HUMANOS
As teorias de Qualidade Total tm, entre outros mritos, o de ter
atualizado os pressupostos do sistema scio-tcnico, em funo de uma
gesto scio-econmica das empresas, vindo a valorizar aspectos sociais
com maior empenho, destacando de modo especial a importncia da
participao e do envolvimento de todos em relao s metas da
qualidade. Constatam-se esforos do sistema produtivo que, de certa
maneira, gerenciava suas reas de forma independente, passando a
orientar-se em funo dos princpios bsicos da teoria da unidade dos
esforos de produo. Tal direcionamento demonstrou a importncia de
juntarem-se as pontas de esforos que corriam paralelamente,
direcionados pela engenharia de produo e pela gesto dos recursos
humanos, obedecendo a diretrizes comuns em funo de uma

integrao indispensvel consecuo de seus objetivos.


Neste sentido, os profissionais de RH que tradicionalmente ocupavam-se
com o lado humano da empresa, tornam-se responsveis pela
otimizao do fator humano em termos de sua contribuio aos
resultados globais das organizaes. Nas empresas que se destacam por
uma gesto mais avanada, parece chegar ao fim a era em que
problemas de pessoas so com o Departamento de Pessoal, e
problemas de produo so com o Gerente
30

de Linha. fundamental que os gerentes de recursos humanos no se


atenham adoo de uma postura cartorial, preocupados apenas com
aspectos legais; mas atuem voltados para os resultados globais da
organizao, numa postura pr-ativa e estratgica. Evidentemente que
tal posicionamento implica num maior preparo, bem como numa viso
mais generalista e estratgica por parte dos executivos de RH. Por outro
lado, amplia-se, em conseqncia, a complexidade da Administrao de
Recursos Humanos, que deve exercer uma funo poltica e estratgica
na gesto empresarial, sendo uma responsabilidade de todas as chefias,
em todos os nveis e em todas as reas operativas. Ou seja, que cada
gerente exera, alm de sua funo especializada, a funo de
gerenciamento dos recursos humanos de sua rea de atuao. Assim, a
Area de RH deve, sem dvida, contribuir de modo efetivo em termos de
disseminar informaes, delinear polticas e estratgias flexveis, de
forma a subsidiar situaes diferenciadas, decorrentes do prprio ritmo
acelerado das mudanas sociais e tecnolgicas, orientando-se de acordo
com a clebre frase todo gerente tambm um gerente de recursos
humanos. Assim sendo, se os programas de Qualidade Total tm no
fator humano um diferencial de competitividade, faz-se necessrio que
as habilidades gerenciais de todo o quadro funcional sejam enriquecidas
para fazer face s novas demandas da moderna viso de Gesto dos
Recursos Humanos. Este o maior desafio que se apresenta aos
gerentes de RH das empresas, como agentes de mudanas nas
organizaes. Por outro lado, uma vez que o espao organizacional dos
trabalhadores, para uma participao mais efetiva, deva ser ampliado,
essencial que os mesmos estejam treinados, qualificados e satisfeitos
para integrarem-se s metas da Qualidade, constituindo-se tambm este
um grande desafio, pois no se tem notcia de uma empresa competitiva
com um pessoal mal-qualificado, insatisfeito e desmobilizado.
Entretanto, o que se observa um certo descompasso entre as tcnicas
e ferramentas utilizadas, ou s vezes apenas propaladas, para a

implantao da Qualidade Total pelas gerncias operativas e a


mesmice das prticas tradicionais adotadas no que concerne ao
gerenciamento dos recursos humanos, resultando no fracasso da
implantao de tais programas nas empresas.
31

Est mais do que na hora de os profissionais de RH demonstrar que


podem contribuir com seus conhecimentos tcnicos sobre os aspectos
comportamentais junto s reas operativas, adotando tecnologias
facilitadoras do envolvimento e da participao dos empregados, e
adequao das chefias em termos de seu relacionamento com os
mesmos, sem no entanto dedicarem-se adoo de estratgias e
abordagens copiados de outros pases, sem o devido aculturamento e
abandonadas a seguir por outra moda de gesto. No caso do TQC (Total
Quality Control) no se fugiu a tal postura no que se refere difuso das
ferramentas da qualidade para o trabalhador brasileiro. Neste sentido,
julga-se interessante repetir algumas colocaes, extremamente
apropriadas, feitas por Srgio W. Hillesheim, presidente da World
Federation of Personal Management Associations, no II Encontro sobre
Qualidade e Produtividade em Recursos Humanos, referindo-se s
modas administrativas. Segundo ele, ns somos uma espcie de
macacos e gostamos muito de imitar os modismos de outras culturas.
Adoramos importar, principalmente expresses cunhadas que so
internacionalmente conhecidas, e fazer de conta que implantamos isso
aqui dentro, como se fssemos muitos modernos e atualizados (Bento
Gonalves, 1993). Entretanto, permitido completar que o mal no est
na sua utilizao, o que reflete uma atualizao profissional -, mas na
forma apressada com que se tenta implantar tais tecnologias, sem o
devido aculturamento nossa realidade, e sem o domnio aprofundado
do referencial terico. E mais, sem atentar para o estgio organizacional
em que se encontra a empresa, redundando em tentativas modernas
que, aps o desgaste de recursos de toda ordem, so abandonadas
simplesmente espera de outro modismo. Isto no significa, entretanto,
que as empresas no devam acompanhar os avanos da cincia
administrativa quando sua situao o permitir; mas tendo o cuidado de
preparar, treinar e qualificar seus recursos humanos para a implantao
das novas tecnologias, sendo esta uma excelente oportunidade para os
executivos de RH ampliarem seu espao organizacional e se
posicionarem hierarquicamente em nvel elevado nas empresas.

32

Saliente-se que na preparao dos recursos humanos, no que se refere


aos Programas voltados para a Qualidade, no basta o treinamento
especfico em termos do conjunto de ferramentas gerenciais da
qualidade (Diagramas de Afinidades, Arvore, Relao, Matriz de Dados,
etc.) ou de ferramentas tcnicas da Qualidade (Estratificao, Grficos,
Folha de Verificao, Cartas de Controle, etc.) sem uma efetiva ateno
ao crescimento do ser humano, pois os empregados dificilmente
assumiro a postura que se faz necessria para o sucesso de tais
programas, se no houver uma preocupao holstica com seu
gerenciamento. Ou seja, para que procedimentos como Brainstorming,
Programa 5S, Mtodo 5W1H, MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas, etc. possam ser operacionalizados, essencial que as
estratgias de treinamento desenvolvidas pelas empresas apiem-se no
conceito de que as pessoas devem fazer tarefas de valor agregado mais
elevado do que executar, confiar, obedecer, repetir, etc., e que passem
a opinar, organizar, mostrar, inovar, etc., o que sugere uma preparao
e um treinamento compatveis, aliados a uma maior valorizao e
maximizao do seu potencial. Ou seja, preciso treinar para a
Qualidade, e no apenas os processos que melhorem a qualidade dos
produtos. Como bem coloca Boog (1991): o modelo Taylorista, que
ainda tem forte influncia em muitas de nossas empresas, assume o
trabalhador com motivaes meramente econmicas, e necessitando de
rgida superviso e cargos estreitos. Ou seja, um trabalhador que no
pensa . Em realidade, ao mesmo tempo que os dirigentes esperam dos
trabalhadores uma contribuio inteligente e engajada, esquecem-se de
que todo ser humano tem outras necessidades e potencialidades que, se
atendidas e trabalhadas, podem trazer valiosos ganhos econmicos e
comportamentais para ambos os lados. Cabe salientar, como destacam
Bjur & Caravantes (1995), que o treinamento bom, se auxiliar o
indivduo a estar melhor preparado para viabilizar os objetivos
organizacionais . De acordo com os referidos autores, esta uma viso
que se apia na racionalidade funcional e que, de acordo com esta
lgica, o treinamento ser sempre a primeira vtima dos cortes
oramentrios em momentos de crise. No entanto, tendo em vista os
programas de Qualidade, deve-se cada vez mais reconhecer a
importncia do treinamento como qualquer outro investimento.
33

Neste sentido, a gerncia de RH das empresas tem um papel


importantssimo no desenvolvimento de atividades que visem formar a
base de sustentao dos Programas de Qualidade, permitindo a
manuteno do processo de melhorias contnuas atravs da educao e
do treinamento do pessoal, e, de modo especial, um papel de agente de
mudanas e formador da conscincia bsica da Qualidade a ser
vivenciada em todos os nveis da empresa. E a melhoria da Qualidade de
Vida no Trabalho, como apoio aos Programas de Qualidade Total, a
grande contribuio que dever oferecer s empresas. No entanto, se
ficar margem dos movimentos evolucionistas experimentados pelas
demais gerncias voltadas tecnicamente para a competitividade,
deixar de desempenhar um papel organizacional estratgico muito
importante e que ser ocupado por profissionais de outras reas.
34

2
A Qualidade de Vida no Trabalho - de que se trata, afinal? A
organiza o do trabalho constitui o objeto principal das tentativas de
melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho . Maurice Boisvert
2.1 O INTERESSE POR QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) A
cincia comportamental, tratando especificamente de aspectos ligados
ao bem-estar das pessoas em situao de trabalho, orienta-se por uma
linha de pesquisa - j consideravelmente desenvolvida por
pesquisadores como Bergeron (1982), Boisvert (1980), Werther e Davis
(1983), Oldham e Hackaman (1970), Westley (1979), Guest (1979),
Walton (1975), entre outros, em alguns pases da Europa, Canad e nos
Estados Unidos - conhecida como Qualidade de Vida no Trabalho QVT. O foco central da investigao visa ao questionamento das formas
a serem adotadas para que os cargos se mostrem mais produtivos e
satisfatrios, com vantagem para as pessoas e organizaes, mediante
a reformula o do desenho de cargos e postos de trabalho. (Walton,
1975) A tecnologia de QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode ser
utilizada para que as organizaes renovem suas formas de organizao
no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nvel de
satisfao do pessoal, se eleve tambm a pro-

35

dutividade das empresas, como resultado de maior participao dos


empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. O conceito de
QVT , de certa forma, abrangente, e precisa ser definido com clareza,
uma vez que, como enfatizam Wether e Davis (1983), os cargos/postos
de trabalho representam no apenas uma fonte de renda para os
trabalhadores, mas tambm um meio de satisfazerem suas
necessidades de toda ordem, com reflexos evidentemente em sua
qualidade de vida. Mesmo em pases onde tais estudos se encontram
bastante desenvolvidos, como nos Estados Unidos (Quality of Working
Life - QWL), Canad e Frana (Qualit de la Vie au Travail - QVT) e de
modo especial na Sucia, onde esta linha de pesquisas alcanou
considervel desenvolvimento, tal expresso no apresenta consenso
em sua definio. (Belanger, 1983) Justifica-se a preocupao com o
conceito de QVT porque certas atividades empresariais, atribuindo-se o
ttulo de programas de QVT, constituem-se apenas em esquemas de
manipulao, baseados em abordagens simplistas e mopes
relativamente ao comportamento humano nas organizaes, motivando
crticas a movimentos orientados por esta linha de trabalho como sendo
mais um modismo da rea de Recursos Humanos. Por outro lado,
constata-se que o simples uso da expresso qualidade de vida induz
imediata associao com melhorias nas condies fsicas e de
instalaes, atendimento a reivindicaes salariais, reduo da jornada
de trabalho e outras medidas do gnero que, sem dvida, tm
implicao de custos adicionais. Como decorrncia natural de tais
inferncias, surgem as barreiras opondo-se implantao de programas
de QVT, como algo que acarretar despesas s empresas. Na verdade,
porm, so as reformulaes a nvel do trabalho em si que constituem o
objetivo principal das aes implicadas na Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), visando garantir maior eficcia e produtividade e, ao
mesmo tempo, o atendimento das necessidades bsicas dos
trabalhadores. Assim sendo, quando adequadamente proposto, um
programa de QVT tem como meta gerar uma organizao mais
humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau
de respon36

sabilidade e de autonomia a nvel do cargo, recebimento de recursos de


feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade,
enriquecimento do trabalho e com nfase no desenvolvimento pessoal
do indivduo. (Walton, 1973) evidente que nem todos os problemas de
produtividade das empresas, e que nem todo tipo de insatisfao do
empregado, em qualquer nvel, podem ser resolvidos pela tecnologia da
QVT. Entretanto, sua aplicao conduz, sem dvida, a melhores
desempenhos, ao mesmo tempo que evita maiores desperdcios,
reduzindo os custos operacionais. Isto porque os programas de
Qualidade Total exigem pessoas que saibam fazer; sendo assim, mas
acima de tudo que queiram fazer mais e melhor, precisam contar com
empregados satisfeitos. Ou seja, mais do que nunca as empresas tm
que ser competitivas, e para tal tm que se preocupar com as pessoas,
porque atravs do comprometimento das pessoas com as propostas
da empresa que os resultados sero atingidos com sucesso. Sob este
ponto de vista, a melhor qualidade de vida dos trabalhadores o
alicerce para a implantao da Gesto da Qualidade Total, porque a
participao fundamental para o sucesso de tais programas, como j
foi salientado anteriormente neste livro. No entanto, o que se observa
por parte das empresas um certo exagero relativo aos aspectos
tcnicos orientados para a qualidade do processo produtivo em si,
esquecendo-se de investir nas pessoas. Destaque-se que Qualidade Total
s se faz atravs das pessoas. So as pessoas que conseguem atualizar
os projetos da empresa. E, somente atendendo s necessidades das
pessoas e as desenvolvendo, maximizando as suas potencialidades,
que a empresa tambm se desenvolver, atingindo suas metas. Verificase que, quando ocorre desequilbrio entre os investimentos tecnolgicos
em detrimento dos cuidados com o fator humano, o desempenho do
cliente interno, que o empregado, fica comprometido pelos baixos
nveis de satisfao, afetando o atendimento s exigncias do cliente
externo, inviabilizando as estratgias voltadas para a melhoria da
qualidade dos produtos e servios.
37

Vale destacar que esses problemas no so verificados apenas em


empresas brasileiras, como revela Junqueira (1994): 70% dos
programas de qualidade de empresas americanas fracassam, apesar de
substanciais investimentos em treinamento e desenvolvimento de
pessoal, como tambm na rea de treinamento gerencial. No caminho
da excelncia, a qualidade um ponto que est na metade do caminho.

Na sua opinio, excelncia ultrapassar a expectativa dos clientes e,


para isso, preciso saber o que os clientes querem. Observa-se que tal
preocupao j encarada com seriedade em relao ao cliente
externo, atravs de pesquisas de mercado. O ponto fraco reside na
escuta ao cliente interno. Recente pesquisa realizada pela FIERG (1995)
revelou que, de 120 empresas que adotam Programas de Qualidade,
55% no adotam nenhum sistema para ouvir sugestes dos
funcionrios, e 65% delas no pesquisam o nvel de satisfao dos
funcionrios. Como se sabe, em termos de Qualidade, o cliente, o
consumidor, o rei. Ento, assumindo-se tal enfoque igualmente em
termos do funcionrio, do cliente interno, precisa-se saber quais so
suas expectativas, necessidades e exigncias, ou seja, quais so os
fatores intervenientes na sua Qualidade de Vida, o que, com certeza, ir
afetar seu nvel de satisfao, refletindo-se em produtividade. Um
depoimento valioso, neste sentido, transcrito na ntegra, por sintonizar
perfeitamente com as idias expressas acima. Na opinio de Cleo
Carneiro - Qualidade de Vida no Trabalho ouvir as pessoas e utilizar
ao mximo sua potencialidade. Ouvir procurar saber o que as pessoas
sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam... e utilizar
ao mximo sua potencialidade desenvolver as pessoas, e procurar
criar condies para que as pessoas, em se desenvolvendo, consigam
desenvolver a empresa . Apesar de toda a badalao em cima das
novas tecnologias de produo, ferramentas da Qualidade, etc., fato
facilmente constatado que mais e mais os trabalhadores se queixam de
uma maior rotina de trabalho, de uma subutilizao de suas
potencialidades e talentos, e de condies de trabalho inadequadas.
Estes problemas ligados insatisfao no trabalho tm conseqncias
que geram um aumento do absentesmo, uma diminuio do
rendimento, uma rotatividade de mo-de-obra mais elevada,
38

reclamaes e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre


a sade mental e fsica dos trabalhadores, e, em decorrncia, na
rentabilidade empresarial.
Alm disso, importante salientar que a questo da produtividade e da
eficincia organizacional como metas essenciais sobrevivncia das
empresas, tem trazido conseqncias nem sempre adequadas para o
bem-estar dos trabalhadores. Os efeitos da apregoada administrao
cientfica, que ainda hoje impera na maioria das empresas, calcada na
especializao de tarefas, hierarquias ligadas, padronizao da mo-deobra, representam aspectos de carter negativo, como o isolamento do

trabalhador no seu posto, a no-identificao com o produto final, o que


causa falta de qualidade, rotatividade, absentesmo, alienao, falta de
envolvimento e outros tantos aspectos que devem ser repensados pelos
administradores. Isto porque, com o advento da busca incessante pela
Qualidade, verifica-se que os executivos trabalham bastante em cima
dos produtos / servios que na verdade melhoraram e muito, mas no se
observa o mesmo empenho nas questes ligadas ao gerenciamento do
pessoal.
A tais questionamentos podem-se acrescentar as presses que
apareceram mais recentemente, notadamente oriundas das demandas
por maior participao e comprometimento por parte dos trabalhadores,
visando atender s metas dos programas de qualidade implantados em
grande parte das empresas. Entretanto, no se pode esperar qualidade
no desempenho de pessoas que carecem de qualidade em seu prprio
trabalho.
A conceituao de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como uma linha
de investigao que se orienta em funo do Detaylorisme (Walton,
1974), no sentido de resgatar valores humansticos e ambientais
negligenciados pelas sociedades industrializadas em favor do avano
tecnolgico e do crescimento econmico, vem ao encontro de tais
preocupaes, com apoio em dois pontos bsicos: a produtividade e
melhores condies de trabalho. Um maior embasamento no referencial
terico que trata do tema na literatura especializada, em que seus
conceitos e fatores j constituem um corpo de conhecimentos bastante
reconhecido na comunidade cientfica, poder auxiliar no
desenvolvimento de Programas de Qualidade de Vida
39

no Trabalho como suporte essencial aos Programas de Qualidade Total.


Por tal razo, apresentam-se a seguir alguns conceitos bsicos sobre
Qualidade de Vida no Trabalho.
2.2 QVT - UMA TENTATIVA DE CONCEITUAO
Considerando-se Qualidade de Vida no Trabalho um tema novo na
literatura nacional, justifica-se a incluso, neste texto, de alguns
aspectos relativos ao referencial terico que embasa a tecnologia de
QVT - Qualidade de Vida no Trabalho. Apesar de a preocupao voltada

para organizar o trabalho ter sido uma constante desde o advento da


administrao cientfica, s recentemente as empresas vm-se
preocupando com a satisfao do trabalhador na execuo de suas
tarefas, como requisito para atingirem altos ndices de produtividade.
Historicamente, atribui-se a Eric Trist (1975) e seus colaboradores que
desenvolveram estudos no Tavistock Institute, em 1950, em termos de
uma abordagem scio-tcnica em relao organizao do trabalho, a
origem da denominao Qualidade de Vida no Trabalho - QVT, para
designar experincias calcadas na relao indivduo-trabalhoorganizao, com base na anlise e reestruturao da tarefa, com o
objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa.
Na dcada de 60, nos Estados Unidos, um maior incremento s
preocupaes com a Qualidade de Vida no Trabalho ocorreu,
impulsionado pela criao da l\Jational Comission on Produtivity, que
teve como funo analisar as causas da baixa produtividade nas
indstrias americanas, seguindo-se a criao pelo congresso do
National Center for Prdutivity and Quality of Working Lfe, com a
funo de realizar estudos e servir de laboratrio sobre a produtividade
e a qualidade de vida do trabalhador. (Huse e Cumrnings, 1985)
preciso dizer-se, entretanto, que, quanto expresso qualidade de
vida no trabalho , considerando-se exaustiva reviso bibliogrfica sobre
o tema, no se pode atribuir uma definio consensual. O conceito
engloba, alm de atos legislativos que protegem o trabalhador, o
atendimento a necessidades e aspiraes humanas, calcado na idia de
humanizao do trabalho e na responsabilidade social da empresa.
40

Retrospectivamente, apesar do incremento nos anos 60, como registra


Rodrigues (1991) a crise energtica e a alta inflao que acometeram
as grandes potncias do ocidente, e em particular os Estados Unidos, no
incio dos anos 70, desaceleraram e mudaram os rumos da QVT. No
entanto, observou-se um interesse renovado por QVT ao final da dcada
de 70, quando do surgimento de forte competio nos mercados
internacionais, com a participao especial do Japo e a divulgao de
tcnicas japonesas de administrao nas organizaes do ocidente,
fazendo com que os americanos questionassem seu modelo de gesto
empresarial e comeassem a reconhecer que talvez outros pases
estivessem fazendo algum tipo de gerenciamento diferente, que
pudesse ter relao com sua eficdcia (Nadler &. Lawler,1983). Tudo

leva a crer que o advento dos Programas de Qualidade Total tenha


igualmente despertado o interesse por QVT no Brasil, exatamente em
funo da globalizao do mercado em termos de uma maior abertura
para a importao de produtos estrangeiros. possvel, tambm,
atribuir-se a preocupao crescente com QVT maior conscientizao
dos trabalhadores e ao aumento das responsabilidades sociais da
empresa, conforme a opinio de autores como Huse & Cummings
(1985). Tais autores relacionam pases como a Frana, Alemanha,
Dinamarca, Sucia, Canad, Holanda e Itlia como os que adotam em
suas organizaes a tecnologia e a filosofia de QVT visando atender s
necessidades psicossociais dos trabalhadores, elevando seus nveis de
satisfao no trabalho. Igualmente, um trabalho bastante significativo de
Nadier e Lawler (1983) examina QVT ao longo do tempo, j que ela
passou por diferentes concepes, conforme pode-se verificar:
41

Quadro 1 - Evoluo do Conceito de QVT (Nadier e Lawler, 1983)

CONCEPES evolutivas

CARACTERSTICAS ou viso

1 - QVT como uma varivel (1959


a 1972)

Reao do indivduo ao trabalho.


Era investigado como melhorar a
qualidade de vida no trabalho
para o indivduo.

2 - QVT como uma abordagem


(1969 a 1974)

O foco era o indivduo antes do


resultado organizacional; mas, ao
mesmo tempo, tendia a trazer
melhorias tanto ao empregado
como direo.

3 - QVT como um mtodo (1972 a


1975)

Um conjunto de abordagens,
mtodos ou tcnicas para me
lhorar o ambiente de trabalho e
tornar o trabalho mais produtivo
e mais satisfatrio. QVT era visto
como sinnimo de grupos
autnomos de trabalho,

enriquecimento de cargo ou
desenho de novas plantas com
integrao social e tcnica.

4 - QVT como um movimento


(1975 a 1980)

Declarao ideolgica sobre a


natureza do trabalho e as
relaes dos trabalhadores com a
organizao. Os termos administrao participativa e
democracia industrial - eram
freqentemente ditos como
ideais do movimento de QVT.

5 - QVT como tudo (1979 a 1982)

Como panacia contra a


competio estrangeira,
problemas de qualidade, baixas
taxas de produtividade,
problemas de queixas e outros
problemas organizacionais.

6 - QVT como nada (futuro)

No caso de alguns projetos de


QVT fracassarem no futuro, no
passar de apenas um
modismo passageiro.

Tais conceituaes diferenciadas sobre QVT exigem um esforo no


sentido de aprofundar a reviso da literatura, para clarificar o conceito,
uma vez que no se pode trabalhar com algo que no se sabe
exatamente do que se trata, ou seja, o primeiro passo para a
implantao de uma programa de QVT saber do que se trata, atravs
da reviso da literatura especializada sobre o tema. Inicialmente,
devem-se destacar, por sua grande significao, os estudos
desenvolvidos pelo Grupo de Qualit de la Vie au Travail da Ecole des
Hautes Etudes Commerciales de Montral, constitudo de professores da
escola, e coordenados por Maurice Boisvert, que publicaram uma das
obras mais importantes sobre o tema, intitulada: La qualit de la vie au
travail: regards sur lexprience qubcoise, (1980). Quatro aspectos
da qualidade de vida no trabalho, originalmente distinguidos por
Boisvert e Thriault (1978), serviram de ponto de referncia aos estudos
e pesquisas do grupo HEC. O trabalho em si se constitui

42

na dimenso central, em torno da qual articulam-se os outros trs: a


participao, o ambiente de trabalho e as questes de remunerao
direta ou indireta. A reviso da literatura sobre o tema mostra que,
embora os autores apresentem enfoques diferentes ao conceituar a
expresso Qualidade de Vida no Trabalho, algo que parece comum a
todos - a meta principal de tal abordagem - volta-se para a conciliao
dos interesses dos indivduos e das organizaes, ou seja, ao mesmo
tempo que melhora a satisfao do trabalhador, melhora a
produtividade da empresa. Tal reflexo importante porque, como
aponta Aquino (1980), quando o trabalhador no se sente integrado e
aceito em seu ambiente de trabalho, tende a cuidar, primeiramente, de
seus interesses particulares e, se sobrar tempo, trabalhar pela empresa
. Este, sem dvida, um comportamento que definitivamente no
desejvel se considerarmos a importncia de seu comprometimento no
processo produtivo orientado nos termos da Gesto da Qualidade Total.
Quirino e Xavier (1986) enfatizam, da mesma forma, a importncia do
grau em que os funcionrios so capazes de satisfazer suas
necessidades pessoais para a obteno de uma melhor qualidade de
vida no trabalho, atravs de suas realizaes na empresa. Neste sentido,
autores como Faune e Dubin (1975) associam QVT aos atributos do
projeto do cargo ocupado pelo indivduo em termos do nvel de
autonomia, oportunidade para cria tividade e reconhecimento pela
realizao do trabalho, que promoveriam o atendimento de
necessidades pessoais. Destaque-se, ainda, a definio de Bergeron
(1982), particularmente interessante por sua abrangncia, segundo a
qual QVT consiste na aplicao concreta de uma filosofia humanista
pela introduo de mtodos participativos, visando modificar um ou
vrios aspectos do meio-ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova
situao mais favorvel satisfao dos empregados e produtividade
da empresa . De acordo com Walton (1975), a expresso Qualidade de
Vida no Trabalho tem sido usada para designar uma preocupao com o
resgate de valores humansticos e ambien tais, que
43

vm sendo negligenciados em favor do avano tecnolgico, da


produtividade e do crescimento econmico, sem sugerir uma volta s
antigas prticas de trabalho, alerta para os efeitos da automao na
qualidade de vida dos trabalhadores. importante frisar que, embora a

qualidade de vida dependa, evidentemente, de condies de trabalho


favorveis, h outros aspectos que podem tornar os cargos mais
satisfatrios, refletindo-se indiretamente na produtividade, e que
independem de elevao do custo operacional com pessoal ou
instalaes. So fatores organizacionais, ambientais e comportamentais
que, tecnicamente bem administrados e corretamente combinados,
influenciam o projeto dos cargos, elevando o nvel de satisfao e a
produtividade. Como definem tal conceito, Werther & Davis (1983),
esforos para melhorar a qualidade de vida procuram tornar os cargos
mais produtivos e satisfatrios. Para complementar a conceituao,
cite-se a definio de Nadler e Lawler (1983): qualidade de vida no
trabalho vista como uma maneira de pensar a respeito das pessoas,
do trabalho e das organizaes. Tais autores apontam dois focos
importantes no que chamam uma definio operacional concreta de
QVT: (1) uma preocupao com o impacto do trabalho sobre as pessoas,
assim como na eficincia das organizaes, e (2) a idia de participar na
resoluo de problemas e decises organizacionais. Como se pode
depreender para a maioria dos autores, a Qualidade de Vida no Trabalho
como linha de pesquisa orienta-se em direo a melhorias na eficcia
organizacional, tendo como pr-requisito a satisfao do indivduo
atravs da participao nas decises, bem como de condies
favorveis em seu trabalho. Em termos gerais, conclui-se que tecnologia
de QVT refere-se a esforos no sentido de melhorar ou humanizar a
situao de trabalho, orientados por solues mais adequadas que
visem reformulao do desenho dos cargos, tornando-os mais
produtivos em termos de empresa e mais satisfatrios para os
executores. Tal proposta vem ao encontro da viso de que em todo o
processo produtivo dois atores so importantes para as metas da p
qualidade: o consumidor (cliente externo) e o produtor (cliente ran
interno). Nas estratgias empresariais, o primeiro sempre enfatizado;
evidente a preocupao das empresas com o cliente exter44

no, o rei, no se verificando o mesmo esforo relativamente satisfao


dos clientes internos, os empregados, os que produzem. De uma forma
mais especfica, Nadier & Lawler (1983) identificaram tipos de atividades
como representativos dos esforos de QVT, tais como: (1) resoluo
participativa dos problemas, (2) reestruturao do trabalho, (3) inovao
do sistema de recompensas, (4) melhoria do meio-ambiente de trabalho.
Por sua vez, Kolodny e outros (1979) indicam que a expresso
Qualidade de Vida no Trabalho pode ser usada para designar
experincias de humariizao do trabalho, sob dois aspectos

importantes: a reestruturao do cargo ou a reformulao dos postos


individuais de trabalho; a estruturao de grupos de trabalho
autogerenciados ou semi-autnomos, onde a reformulao dos cargos
do grupo de trabalho implica em dar s pessoas um certo grau de
participao. Por outro lado, pode-se deduzir pela reviso da literatura
que os elementos-chave de QVT apiam-se especialmente em quatro
pontos: a) Resoluo de problemas envolvendo os membros da
organizao em todos os nveis (participao, sugestes, inovaes,
etc.). b) Reestruturao da natureza bsica do trabalho (enriquecimento
de tarefas, redesenho de cargos, rotao de funes, grupos autnomos
ou semi-autnomos, etc.). c) Inovaes no sistema de recompensas
(remuneraes financeiras e no-financeiras). d) Melhorias no ambiente
de trabalho (clima, cultura, meio-ambiente fsico, aspectos ergonmicos,
assistenciais). Deve-se colocar que os estudos e as pesquisas realizadas
por esta autora, ao longo dos ltimos anos sobre o assunto, levaram a
uma tentativa de conceituao de QVT como a gesto dinmica e
contingencial de fatores fsicos, tecnolgicos e scio-psicolgicos que
afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no
45

bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas


(Fernandes, 1990). Para um maior entendimento desta conceituao,
explicite-se que QVT deve ser considerada como uma gesto dinmica
porque as organizaes e as pessoas mudam constantemente; e
contingencial porque depende da realidade de cada empresa no
contexto em que est inserida. Alm disso, pouco resolve atentar-se
apenas para fatores fsicos, pois aspectos sociolgicos e psicolgicos
interferem igualmente na satisfao dos indivduos em situao de
trabalho; sem deixar de considerar os aspectos tecnolgicos da organ:
ao do prprio trabalho que, em conjunto, afetam a cultura e
interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade e na
satisfao dos empregados. Desta forma, conclui-se que existem fatores
intervenientes na qualidade de vida das pessoas quando em situao de
trabalho e que, dependendo do seu competente gerenciamento,
proporcionaro condies favorveis imprescindveis ao melhor
desempenho e produtividade. Com base na literatura, analisamse a
seguir os fatores, critrios e indicadores considerados pelos autores
como determinantes na qualidade de vida no trabalho por atenderem s
necessidades humanas de um modo geral. Este o ponto de partida
para qualquer programa de QVT.
46

3
Modelos e Fatores Determinantes de QVT
Uma das dificuldades para investigar a qualidade de vida nas
organizaes reside na diversidade das preferncias humanas e
diferenas individuais dos valores pessoais e o grau de importncia que
cada trabalhador dci s suas necessidades, implicando provavelmente
em denotado custo operacional (Quirino e Xavier, 1986).
Pode-se comear com o estudo de autores clssicos, como Maslow
(1954) e Herzberg (1968), que se ocuparam com os fatores
motivacionais ligados s necessidades humanas, com reflexos no
desempenho e na auto-realizao do indivduo como se ilustra no
Quadro 2.
Quadro 2 - Esquema Clssico de Necessidades
NECESSIDADES HUMANAS Maslow / Herzberg MOTIVADORES
(MAXIMIZAO DAS HABILIDADES E DO POTENCIAL) FATORES DE
MANUTENO
47

Por ser um esquema bastante conhecido, o texto ocupa-se, de forma


mais aprofundada, com outros modelos que identifiquem fatores
presentes numa determinada situao de trabalho, que sirvam de
critrios mais especficos e indicadores de qualidade de vida. Autores
como Walton (1973), Lippit (1978), Westley (1979), Belanger (1973),
Werther & Davis (1983), Hackaman & Oldham (1975), entre outros,
estruturaram modelos que identificam fatores determinantes da QVT nas
organizaes. Em artigo que pode ser considerado clssico por ter
fornecido um modelo de anlise de experimentos importantes sobre a
qualidade de vida do trabalho, Walton (1973) prope oito categorias
conceituais, incluindo critrios de QVT, ilustrados no Quadro 3.
CRITRIOS

INDICADORES DE QVT

1 - COMPENSAO JUSTA eqidade interna e externa E ADEQUADA


justia na compensao partilha dos ganhos de produtividade
proporcionalidade entre salrios 2 - CONDIES DE TRABALHO jornada
de trabalho razovel ambiente fsico seguro e saudvel ausncia de
insalubridade 3- USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES autonomia
autocontrole relativo qualidades mltiplas informaes sobre o processo
total do trabalho 4 - OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANA
possibilidade de carreira crescimento pessoal perspectiva de avano
salarial segurana de emprego 5 - INTEGRAO SOCIAL NA
ORGANIZAAO ausncia de preconceitos igualdade mobilidade
relacionamento senso comunitrio 6 - CONSTITUCIONALISMO direitos de
proteo do trabalhador privacidade pessoal liberdade de expresso
tratamento imparcial direitos trabalhistas 7- O TRABALHO E O ESPAO
TOTAL DE VIDA papel balanceado no trabalho estabilidade de horrios
poucas mudanas geogrficas tempo para lazer cfa famflia 8 RELEVNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA imagem da empresa
responsabilidade social da empresa responsabilidade pelos produtos
praticas de emprego Quadro 3 - Categorias Conceituais de Qualidade de
Vida no Trabalho - QVT
48

Operacionalmente os termos do modelo de WALTON (1973) podem ser


definidos da seguinte forma: 1 - Compensao Justa e Adequada:
categoria que visa mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho em relao
remunerao recebida pelo trabalho realizado, desdobrando-se em
trs critrios: a) Remunerao adequada: remunerao necessria para
o empregado viver dignamente dentro das necessidades pessoais e dos
padres culturais, sociais e econmicos da sociedade em que vive. b)
Eqidade interna: eqidade na remunerao entre outros membros de
uma mesma organizao. c) Eqidade externa: eqidade na
remunerao em relao a outros profissionais no mercado de trabalho.
2 - Condies de Trabalho: categoria que mede a Qualidade de Vida no
Trabalho em relao s condies existentes no local de trabalho,
apresentando os seguintes critrios: a) Jornada de trabalho: nmero de
horas trabalhadas, previstas ou no pela legislao, e sua relao com
as tarefas desempenhadas. b) Carga de trabalho: quantidade de
trabalho executados em um turno de trabalho. c) Ambiente fisico: local
de trabalho e suas condies de bem- estar (conforto) e organizao
para o desempenho do trabalho. d) Material e equipamento: quantidade

e qualidade de material disponvel para a execuo do trabalho. e)


Ambiente sauddvel: local de trabalho e suas condies de segurana e
de sade em relao aos riscos de injria ou de doenas. J) Estresse:
quantidade percebida de estresse a que o profissional submetido na
sua jornada de trabalho.
49

3 - Uso e Desenvolvimento de Capacidades: categoria que visa


mensurao da Qualidade de Vida no Trabalho em relao s
oportunidades que o empregado tem de aplicar, no seu dia-a-dia, seu
saber e suas aptides profissionais. Entre os critrios, destacam-se os
seguintes: a) Autonomia: medida permitida, ao indivduo, de liberdade
substancial, independncia e descrio na programao e execuo de
seu trabalho. b) Significado da tarefa: relevncia da tarefa
desempenhada na vida e no trabalho de outras pessoas, dentro ou fora
da instituio. c) Identidade da tarefa: medida da tarefa na sua
integridade e na avaliao do resultado. d) Variedade da habilidade:
possibilidade de utilizao de uma larga escala de capacidades e de
habilidades do indivduo. e) Retroinformao: informao ao indivduo
acerca da avaliao do seu trabalho como um todo, e de suas aes. 4 Oportunidade de Crescimento e Segurana: categoria que tem por
finalidade medir a Qualidade de Vida no Trabalho em relao s
oportunidades que a instituio estabelece para o desenvolvimento e o
crescimento pessoal de seus empregados e para a segurana do
emprego. Os critrios que, neste trabalho, expressam a importncia do
desenvolvimento e a perspectiva de aplicao so os seguintes: a)
Possibilidade de carreira: viabilidade de oportunizar avanos na
instituio e na carreira, reconhecidos por colegas, membros da familia,
comunidade. b) Crescimento pessoal: processo de educao continuada
para o desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicao das
mesmas. c) Segurana de emprego: grau de segurana dos empregados
quanto manuteno dos seus empregos.
50

5 - Integrao Social na Organizao: categoria que objetiva medir


o grau de integrao social existente na instituio. Fazendo uma
adaptao a partir de Walton, para este trabalho foram definidos os

seguintes critrios: a) Igualdade de oportunidades: grau de ausncia de


estratificao na organizao de trabalho, em termos de simbolos de
status e / ou estruturas hierrquicas ngremes; e de discriminao
quanto raa, sexo, credo, origens, estilos de vida ou aparncia; b)
Relacionamento: grau de relacionamento marcado por auxilio recproco,
apoio scio-emocional, abertura inter- pessoal e respeito s
individualidades. c) Senso comunitdrio: grau do senso de comunidade
existente na instituio. 6 - Constitucionalismo: categoria que tem por
finalidade medir o grau em que os direitos do empregado so cumpridos
na instituio. Os critrios dessa categoria so os seguintes: a) Direitos
trabalhistas: observncia ao cumprimento dos direitos do trabalhador,
inclusive o acesso apelao; b) Privacidade pessoal: grau de
privacidade que o empregado possui dentro da instituio; c) Liberdade
de expressao: forma como o empregado pode expressar seus pontos de
vista aos superiores, sem medo de represlias; d) Normas e rotinas:
maneira como normas e rotinas influenciam o desenvolvimento do
trabalho. 7- Trabalho e Espao Total de Vida: categoria que objetiva
mensurar o equilbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no
trabalho. Os critrios so os seguintes: a) Papel balanceado no trabalho:
equilbrio entre jornada de trabalho, exigncias de carreira, viagens, e
convvio familiar.
51

b) Horrio de entrada e sada do trabalho: equilbrio entre horrios de


entrada e sada do trabalho e convvio familiar. 8 - Relevncia Social
da Vida no Trabalho: categoria que visa mensurar a Qualidade de Vida
no Trabalho atravs da percepo do empregado em relao
responsabilidade social da instituio na comunidade, qualidade de
prestao dos servios e ao atendimento a seus empregados. Entre os
critrios foram destacados os seguintes: a) Imagem da instituio: viso
do empregado em reao sua instituio de trabalho: importncia para
a comunidade, orgulho e satisfao pessoais de fazer parte da
instituio. b) Responsabilidade social da instituio: percepo do
empregado quanto responsabilidade social da instituio para a
comunidade, refletida na preocupao de resolver os problemas da
comunidade e tambm de no lhe causar danos. c) Responsabilidade
social pelos servios: percepo do empregado quanto
responsabilidade da instituio com a qualidade dos servios postos
disposio da comunidade. d) Responsabilidade social pelos
empregados: percepo do empregado quanto sua valorizao e

participao na instituio, a partir da poltica de Recursos Humanos.


Sobre este modelo, pode-se sublinhar que, embora no se desconheam
a diversidade das preferncias e s diferenas individuais ligadas
cultura, classe social, educao, formao e personalidade, tais fatores
so intervenientes, de modo geral, na qualidade de vida do trabalho da
maioria das pessoas. Ou seja, quando tais aspectos no so bem
gerenciados, os nveis de satisfao experimentados pelos trabalhadores
em geral deixam muito a desejar, repercutindo nos nveis de
desempenho. Outro modelo que tem sido apontado pela literatura o de
Westley (1979), segundo o qual a avaliao da qualidade de vida
52

nas organizaes pode ser examinada basicamente atravs de


quatro indicadores fundamentais: 1. Indicador econmico,
representado pela eqidade salarial e eqidade no tratamento
recebido; 2. Indicador poltico, representado pelo conceito de
segurana no emprego, o direito a trabalhar e no ser
discriminatoriamente dispensado; 3. Indicador psicolgico,
representado pelo conceito de auto- realizao; 4. Indicador
sociolgico, representado pelo conceito de participao ativa em
decises diretamente relacionadas com o processo de trabalho,
com a forma de executar as tarefas, com a distribuio de
responsabilidade dentro da equipe. O Quadro 4, apresenta o
modelo de Westley, adaptado por Ruschel (1993). De acordo
com este autor, os problemas polticos trariam a insegurana; o
econmico, a injustia; o psicolgico, a alienao, e o
sociolgico, a anomia. Para Westley, a insegurana e a injustia
so decorrentes da concentrao do poder e da concentrao dos lucros
e conseqente explorao dos trabalhadores. J a alienao advm das
caractersticas desumanas que o trabalho assumiu pela complexidade
das organizaes, levando a uma ausncia do significado do trabalho, e
anomia, uma falta de envolvimento moral com as prprias tarefas.
Quadro 4. Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho Fonte: Westley
(1979) adaptado por Rushel (1993)
INDICADORES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
ECONMICO
Equidade Salarial Remunerao Adequada Benefcios Local de
Trabalho Carga Horria Ambiente Externo

POLTICO
Segurana Emprego Atuao Sindical Retroinformao Liberdade
de expresso Valorizao do Cargo Relacionamento Com a chefia
PSICOLGICO
Realizao Potencial Nvel de desafio
Desenvolvimento Pessoal Desenvolvimento Profissional
Criatividade Auto-Avaliao Variedade de Tarefa Identificao com
a tarefa
SOCIOLGiCO
Particlpaao nas Decises Autonomia Relacionamento lnterpessoal
Grau de Responsabilidade Valor Pessoal
53

Por sua vez, Lippitt (1978) considera que so favorveis, para melhor
qualidade de vida no trabalho, situaes em que se oferece
oportunidade para o indivduo satisfazer a grande variedade de
necessidades pessoais, ou seja, sobreviver com alguma segurana,
interagir, ter um senso pessoal de qualidade, ser reconhecido por suas
realizaes e ter uma oportunidade de melhorar sua habilidade e seu
conhecimento. Pode-se, sem dvida, aceitar que um modelo de melhoria
de qualidade de vida no trabalho, construdo com base em tais fatoreschave oferece possibilidade de atendimento tanto das necessidades do
indivduo como da organizao, vindo ao encontro das expectativas dos
empregados. Citem-se, ainda, Werther & Davis (1983) que estruturaram
um modelo no qual especificam elementos organizacionais, ambientais e
comportamentais como aspectos que influenciam o projeto de cargos
em termos de qualidade de vida no trabalho, de acordo com o Quadro 5.
Quadro 5: Modelo de Werther & Davis (Elementos de QVT)

Elementos
Organizacionais

Elementos
Ambientais

Elementos
Comportamentais

Abordagem
mecanfstica Fluxo

Habilidade e
disponibilida- des de

Autonomia
Varledade

de trabalho Prticas
de trabalho

empregados
Expectativas sociais

Identidade de tarefa
Retroinformao

Fonte: Werther & Davis (1983)


Especificamente, os elementos organizacionais do projeto do cargo
dizem respeito ao fluxo de trabalho e s prticas de trabalho, evitandose uma abordagem mecanicista.
Os elementos ambien tais, conforme estes autores, no podem ser
ignorados, pela sua significao nas condies de trabalho, envolvendo
habilidade e a disponibilidade de empregados, e as expectativas sociais.
54

A qualidade de vida no trabalho afetada, ainda, segundo Werther &


Davis, por elementos comportamentais que dizem respeito s
necessidades humanas, aos modos de comportamentos individuais no
ambiente de trabalho, que so de alta importncia, tais como:
autonomia, variedade, identidade de tarefa e retroinformao, entre
outros. O modelo de Belanger (1973) aponta os seguintes aspectos para
a anlise da qualidade de vida nas organizaes, como ilustra o Quadro
6, incluindo aspectos ligados a: trabalho em si; crescimento pessoal e
profissional; tarefas com significado e funes e estruturas
organizacionais abertas. 1 - O TRABALHO EM SI - Criatividade Variabilidade - Autonomia - Envolvimento - Feedback 2 - CRESCIMENTO
PESSOAL E PROFISSIONAL - Treinamento - Oportunidades de crescimento
- Relacionamento no Trabalho - Papis organizacionais 3- TAREFAS COM
SIGNIFICADO - Tarefas completas - Responsabilidade aumentada Recompensas financeiras / no-financeiras - Enriquecimento 4- FUNES
E ESTRUTURAS ABERTAS - Clima de criatividade - Transferncia de
objetivos Quadro 6: Modelo de Belanger (1973) Hackman & Oldham
(1975) propem um modelo que se apia em caractersticas objetivas do
trabalho, como mostra o Quadro 7. De acordo com tais autores, a
qualidade de vida no trabalho pode ser avaliada em termos de: a)
dimenses da tarefa, identificando seis atributos importantes para a
satisfao no trabalho: variedade de habilidades, identidade da tarefa,
significado da tarefa, inter-relacionamento, autonomia e feedback (do
prprio trabalho e extrnseco).

55

b) estados psicolgicos crticos, envolvendo a percepo da significncia


do trabalho, da responsabilidade pelos resultados e o conhecimento dos
reais resultados do trabalho;
c) resultados pessoais e de trabalho, incluindo a satisfao geral e a
motivao para o trabalho de alta qualidade, bem como o absentesmo e
a rotatividade baixa.

Quadro 7 - Modelo das Dimenses Bsicas da Tarefa Hackman & Oldham


(1975)
DIMENSES DA TAREFA
Variedade de habilidades
ESTADOS PSICOLGICOS CRTICOS
(VH)
Identidade da tarefa (IT)
RESULTADOS PESSOAIS E DE TRABALHO
Significado da tarefa (ST)
Percepo da significncia do trabalho (PST)
Satisfao geral com o trabalho (SG)
Inter-relacionamento (IR)
Autonomia (AU)
Motivao interna para o trabalho (MIT)
Percepo da responsabilidade pelos resultados (PRT)
Feedback do prprio trabalho (FT)

Feedback Extrnseco (FE)


Produo de trabalho
Conhecimento dos reais resultados do trabalho (CRT)
de alta qualidade (PTQ)
Absenteismo e rotatividade baixas
Fonte: Walton (1973)
Concorda-se, em ltima anlise, com autores como Quirino e Xavier
(1987) ao afirmarem que ... a Qualidade de Vida no Trabalho veio
apenas sistematizar e enfatizar pesquisas e estudos sobre a satisfao e
a motivao no trabalho. Ou seja, esta nova abordagem introduziu aos
estudos de satisfao e motivao uma nova viso, pelo fato de
existirem argumentaes tericas mais modernas e coerentes com a
realidade, entretanto j definidas pelas tradicionais teorias
motivacionais.
56

interessante registrar uma pesquisa realizada por tais autores, com


base em aspectos sugeridos pela literatura, em que analisaram 30
fatores que so apontados por se relacionarem com a melhoria da
Qualidade de Vida no Trabalho. Os resultados de tais estudos indicaram
os fatores que revelaram maior representatividade: realizao do
trabalho, oportunidade de aprender, informao cientfica para realizar o
trabalho, equipamentos para o trabalho, segurana rio emprego e
propores justas na compensao. possvel que outras variveis
intervenientes na QVT possam ser agregadas s citadas nos modelos
selecionados, como por exemplo a participao, que considerada por
Femandes & Gutierrez (1987) como um dos mais importantes elementos
comportamentais intervenientes na Qualidade de Vida no Trabalho.
Entretanto, acredita-se sejam os modelos abordados suficientes para os
objetivos propostos neste estudo. Justifica-se esta reviso da literatura
no sentido de identificao de indicadores relacionados com a qualidade
de vida no trabalho porque, com base em tais informaes, so
estruturados os modelos especficos para a realizao das Auditorias
Operacionais de Recursos Humanos, que se apresentam no terceiro
captulo como uma proposta de mensurao dos nveis de satisfao dos
empregados.

57

4
Etapas para Implantao de Programas de Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT)
Em primeiro lugar convm lembrar que Qualidade de Vida no Trabalho,
na prtica, no dispensa em absoluto a teoria, ou seja, preciso a
fundamentao advinda de conhecimentos interdisciplinares e em
especial ligados cincia comportamental, ou seja, no se pode
implantar um programa de QVT sem um forte apoio terico e tcnico
sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada experincia de
implantao de projetos de QVT seja nica, possvel, a ttulo de
sistematizao, estabelecerem-se algumas fases que,
independentemente das caractersticas particulares, se aplicam a todas
as empresas. De acordo com tipologia delineada pela equipe de estudos
sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, Canad (Johnston, C.; Alexander,
M. e Robin, M., 1981), so relacionadas as seguintes fases no
desenvolvimento de experincias de QVT: a) Sensibilizao - a fase
em que representantes da organizao do sindicato e consultores
trocam suas respectivas vises sobre o conjunto das condies de
trabalho e seus efeitos sobre o funcionamento da organizao, e buscam
juntos os meios de modific-las. b) Preparao - a fase onde so
selecionados os mecanismos institucionais necessrios conduo da
experincia, formando-se a equipe do projeto, estruturando os modelos
e os instrumentos a serem utilizados. c) Diagnstico - esta fase
compreende dois aspectos: a coleta de informaes sobre a natureza e
funcionamento do sistema tcnico, e o levantamento do sistema social
em termos de satisfao que os trabalhadores envolvidos experimentam
sobre suas condies de trabalho. 59

d) Concepo e implantao do projeto - luz das informaes


colhidas na etapa precedente, a equipe do projeto, dispondo de um
perfil bastante preciso da situao, estabelece as prioridades e um
cronograma de implantao da mudana relativa a aspectos que se
mostraram passveis de melhorias em termos de: tecnologia: mtodos
de trabalho, fluxos, equipamentos, etc.; novas formas de
organizao do trabalho: equipes semi-autnomas autogerenciadas;

mtodos de gesto: superviso, tomada de deciso, controle de


execuo, etc.; prticas e polticas de pessoal: formao,
treinarnento, avaliao, reclassificao, remanejamento e
remunerao; ambiente fsico: segurana, higiene, fatores de
stress, etc.; e) Avaliao e difuso - embora a avaliao imediata de
tais projetos constitua-se em tarefa difcil pela dificuldade de
informaes confiveis, necessria para prosseguir a implantao das
mudanas alm do grupo experimental, bem como para posterior
difuso para os outros setores. Alguns autores tm feito recomendaes
sobre a implantao de programas de QVT. Guest (1979) considera a
competncia do nvel gerencial como condio bsica de tais programas.
De acordo com seu ponto de vista, alm da competncia, o
comprometimento da alta administrao com os objetivos do programa
de QVT vital para o xito de tais intervenes. Outro ponto importante
reside na preparao dos gerentes para as mudanas decorrentes da
implantao do programa, por envolverem um espao maior para a
participao dos empregados e inclurem novas modalidades de tomada
de deciso nos moldes do estilo consultivo. Finalmente, com base em
fontes de pesquisa, bem como pelo que se tem observado em projetos
de QVT em que se acompanhou a implementao, pode-se recomendar
que: os programas de QVT no fiquem limitados a certos grupos na
organizao, mas envolvam todos os nveis e reas;
60

no devam ser implantados sem um conhecimento terico e tcnico


do assunto, fundamentado na literatura especializada; sejam
implantados a partir de uma necessidade da organizao, e no
inspirados pela moda; incluam estratgias de resoluo dos
problemas organizacionais, atravs de mtodos participativos;
procurem envolver melhorias no meio-ambiente de trabalho em termos
fsicos, mas sem descuidar de aspectos tecnolgicos e psicossociais; o
sistema de recompensas seja reestruturado, de modo que os ganhos
advindos da participao sejam partilhados pelos empregados; as
pessoas sejam treinadas para nova abordagem de resoluo de
problemas e, especialmente as chefias, para aceitar a participao dos
empregados; se efetivem mudanas no comportamento
administrativo e na natureza do clima das organizaes, de modo a
aprimorar a cultura organizacional. Enfim, dificilmente um programa de
QVT ser efetivo sem o apoio de uma nova filosofia gerencial, e em
organizaes cujo estgio organizacional seja pouco desenvolvido e sem

o aval e apoio da alta cpula das empresas. Ou seja, no obter efetivos


resultados se for apenas uma iniciativa particular do setor responsvel
no organograma pelos recursos humanos. Como no que se refere
Qualidade Total, o programa de Qualidade de Vida no Trabalho uma
responsabilidade de todos. Assim sendo, para atingirem xito, os
programas de QVT devem estar fundamentados numa nova viso que se
caracteriza, segundo Lippit (1970), por: um novo conceito das
pessoas, com base em um amplo conhecimento de suas complexas e
dinmicas necessidades; um novo conceito de poder, com base na
colaborao e no entendimento;
61

um novo conceito de valores da organizao, com base em idias


humansticas e democrticas. Para finalizar este captulo, que trata da
conceituao do tema, deve-se salientar que no basta decidir adotar
simplesmente a sigla QVT sem a incluso de esforos estruturados para
orientar mudanas no sistema de recompensas, mudanas na tecnologia
e no ambiente de trabalho, mudanas nos mtodos de gesto para
promover processos participativos e envolvimento dos empregados e,
mais importante, sem uma slida base filosfica e acreditar no milagroso
efeito na satisfao dos trabalhadores. Tais colocaes se fazem
necessrias porque a adeso apressada dos dirigentes e executivos das
empresas a uma srie de modismos, sem a devida implantao
cuidadosa, por falta de seriedade e aprofundamento terico, e mesmo
aculturamento dos modelos, resultou em fracassos ao serem
implantados, apesar de constituirem-se em instrumentos de gesto de
grande valor, sendo por tais razes vtimas da sndrome das modas
gerenciais transitrias. E preciso que, relativamente Qualidade de Vida
no Trabalho, considerando a importncia do conceito para as estratgias
e polticas de Recursos Humanos, no se venha a repetir o mesmo
desvirtuamento, por falta de um indispensvel e aprofundado estudo da
literatura sobre o tema, bem como pela seriedade na implantao dos
programas de QVT. A partir de tal perspectiva e com base em tcnicas
gerenciais avanadas adotadas pelas demais gerncias operativas das
empresas, desenvolveram-se pesquisas e estudos na tentativa de criar
uma metodologia que permitisse a mensurao dos nveis de satisfao
em termos de qualidade de vida no trabalho, orientando-se na linha do
PDCA utilizado nos programas de Qualidade Total. A proposta bsica
reside no levantamento da percepo dos trabalhadores de determinada
populao-alvo sobre fatores intervenientes em sua qualidade de vida,

atravs da coleta de depoimentos qualitativos que, tratados atravs da


tcnica de anlise de contedo, pudessem ser transformados em dados
quantitativos, permitindo o mapeamento de aspectos que, por
apresentarem disfunes mais acentuadas, devessem ser
prioritariamente eliminados atravs de aes corretivas. Tal estratgia
assume, por conseguinte, o procedimento utilizado
62

na Gesto da Qualidade Total, nos moldes do Ciclo PDCA - mtodo


gerencial composto de quatro fases bsicas: P (Plan) Planejamento, D
(Do) Execuo, C (Check) Verificao, A (Act) Atuao Corretiva.
(Deming, 1993). Esforos orientados neste sentido levaram elaborao
de uma metodologia que, apesar de passvel de aprimoramento em
novas pesquisas, procura adaptar o mesmo mtodo gerencial na gesto
dos recursos humanos das empresas, sendo designada por Auditoria
Operacional de Recursos Humanos para a Melhoria da Qualidade de Vida
no Trabalho. De forma anloga aos procedimentos adotadas
relativamente a produtos e servios, busca-se, na fase P, estabelecer um
plano de aes incluindo metas e padres que visem ao atendimento
das necessidades dos trabalhadores em termos de qualidade de vida no
trabalho, em uma determinada organizao. Na fase D, aps haver-se
desenvolvido um treinamento de chefias e gerentes, acompanhado de
devido processo educacional por parte dos funcionrios, executam-se os
procedimentos relativos a pessoal conforme o planejado. Na fase C,
aps a coleta de dados, a partir da expresso do trabalhador sobre sua
percepo no que concerne sua qualidade de vida, procede-se
comparao dos dados coletados para ver se os padres estabelecidos
se mantm num limite aceitvel de satisfao. A fase A corresponde ao
processo de correo de aspectos que se mostraram insatisfatrios, e
eliminao de causas fundamentais de problemas que estejam afetando
o bem-estar dos empregados. Tal procedimento advm da convico de
que no basta enfatizar que a qualidade de vida dos trabalhadores a
base para o sucesso dos programas de Qualidade Total. E preciso
desenvolverem-se estudos e experincias na busca de tecnologias que
possam instrumentalizar os profissionais de recursos humanos com
tcnicas apropriadas; que permitam o monitoramento de itens de
controle tambm relativos aos recursos humanos, tal qual se procede
nas demais reas operativas das empresas. A gesto de Recursos
Humanos no tem por que continuar tocando de ouvido, quando as
demais reas vm tocando por msica. Acredita-se que possvel e
mesmo necessrio praticar o controle de qualidade no gerenciamento
dos recursos humanos,

63

como em todo e qualquer processo, porque o que no se pode medir


no se pode melhorar ou gerenciar, de acordo com os principais
objetivos da Trilogia Juran (1992). Planejar e melhorar a qualidade, no
caso das pessoas, de vida no trabalho uma tarefa gerencial e muito
mais importante. Basta, para tanto, que se proceda avaliao
sistemtica do desempenho do processo de gerenciamento dos recursos
humanos e que se tomem, em decorrncia, medidas corretivas
necessrias. A Auditoria Operacional de Recursos Humanos, atravs de
uma metodologia cientfica e utilizando tcnicas estatsticas, pode vir
auxiliar o controle da qualidade de vida de uma determinada populao,
pela focalizao de tendncias evidenciadas atravs de tabelas e
grficos que facilitam a visualizao dos padres fora dos limites de
satisfao dos empregados e que precisam ser melhorados. O captulo a
seguir ocupa-se com a apresentao de tal abordagem, que no
pretende ser a nica nem a melhor, em termos de aplicao de auditoria
operacional de gerenciamento dos recursos humanos nas empresas. Ela
servir como instrumento bsico implantao de programas de
Qualidade de Vida no Trabalho, passvel das modificaes que se fizerem
necessrias, de acordo com a realidade da empresa, bem como dos
aprimoramentos que puderem ser acrescentados no decorrer de sua
utilizao pelas empresas. E apenas uma contribuio como fruto dos
estudos e das pesquisas desta autora sobre Qualidade de Vida no
Trabalho.
64

5
QVT - Medindo para Melhorar - Como Fazer? Aquilo que no se
consegue medir, no se consegue melhorar. Poucas, muito poucas so
as empresas que focalizam esta assertiva quando se trata de recursos
humanos . Carlito Kerling
5.1 AUDITORIA OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS:
OBJETIVOS E CONCEITOS BSICOS O movimento voltado para a
qualidade acentua nas empresas a preocupao com as exigncias do
consumidor por melhor qualidade de produtos e servios, mas, ao
mesmo tempo, constatam-se expressivas mutaes no comportamento
do trabalhador por demandas na qualidade de vida no trabalho,

pressionando as empresas na busca de alternativas para melhorar sua


gesto scio-econmica. Para tanto, as empresas necessitam de elevado
nmero de informaes tcnicas e econmicas para fazer face
competitividade cada vez mais acirrada, no sendo possvel administrlas sem esse requisito. Neste sentido, avano considervel pode ser
constatado em funo da massa de informaes tecnolgicas
disponveis, melhorando cada vez mais a qualidade dos produtos. No
entanto, em relao s informaes sociais sobre a vida da empresa no
se pode dizer o mesmo. Como conseqncia, muitas tentativas para
combater desmobilizao de pessoal, alta rotatividade, absentesmo,
doenas profissionais, que repercutem na qualidade dos 65

produtos e no custo operacional so inoperantes, exatamente, pela falta


de conhecimento das provveis causas desses problemas.
Considerando-se que Qualidade Total dever ser utilizada pelas
empresas de uma forma global e consciente em todos os componentes
do processo, inclusive no que tange s pessoas envolvidas no processo,
este captulo serve de referncia para implementar um programa de
Auditoria de Recursos Humanos para a melhoria da Qualidade de Vida
no Trabalho, na definio das causas influentes do desempenho dos
empregados. Ao assumir-se a idia de Michel Crozier (1985), para quem
homens mobilizados e satisfeitos fazem a diferena e que somente
sobrevivero as empresas que souberem utilizar seus recursos humanos
to bem como sua tecnologia e seu capital , amplia-se a importncia
sobre informaes indispensveis para o adequado gerenciamento dos
recursos humanos, por sua influncia decisiva na produtividade e
competitividade empresarial. Considerando-se que, mais do que
ningum, o trabalhador quem detm o verdadeiro conhecimento sobre
a sua prpria qualidade de vida em determinada situao de trabalho,
buscou-se desenvolver uma metodologia que utiliza a percepo do
trabalhador para avaliar as prticas de gerenciamento dos recursos
humanos. A metodologia proposta baseia-se na linha de pesquisa
expresso do trabalhador como elemento bsico para o levantamento
de aspectos organizacionais, ambientais e comportamentais, a partir da
percepo dos prprios ocupantes dos cargos/postos,
satisfatrios/insatisfatrios. Tal procedimento fundamenta-se no
referencial terico sobre Auditoria Social e, por suas caractersticas
metodolgicas, constitui-se em uma Auditoria Operacional de Recursos
Humanos, representando uma alternativa ainda pouco utilizada pelas
empresas para avaliar aspectos relativos qualidade de vida dos
funcionrios. Em geral, quando se fala de Auditoria Interna nas

empresas, pensa-se nas funes financeiras e contbeis. Mas, de fato,


os objetivos e a metodologia de Auditoria aplicam-se a todas as funes
da empresa, inclusive na funo pessoal. So, de certa forma
tradicionais, auditorias dos controles contbeis, pois fornecem aos
acionistas e dirigentes a segurana
66

dos negcios, ao mesmo tempo que servem para evitar fraudes e


minimizar desperdcio de recursos financeiros. comum, entretanto,
observar-se certa resistncia nas empresas s prticas avaliativas no
que tange a pessoal. E preciso, portanto, buscar-se a criao de uma
mentalidade profissional, de maneira a encarar-se a auditoria dos
recursos humanos como uma atividade estratgica, conferindo-lhe um
carter operacional, instrumentador e diretivo, fornecendo subsdios s
empresas sobre problemas que afetam os trabalhadores, com efeitos
positivos para elas, sob a forma de maior produtividade e para a
qualidade de vida dos funcionrios. Como acentuam Bjur & Caravantes
(1995), uma das estratgias mais importantes para as empresas
consiste no aperfeioainento da capacidade diagnstica , especificando
que qualquer processo de mudana planejada implica em uma tripla
abordagem: - em primeiro lugar, reunir os dados disponveis que digam
respeito ao estado das operaes da organizao, das atitudes
interpessoais e do comportamento dos indivduos envolvidos na
operao; em segundo lugar, fornecimento de feedback dos dados para
todas as partes envolvidas, que iro analis-los e procurar identificao
de como os comportamentos esto facilitando ou obstaculizando o
andamento das operaes da organizao. Em terceiro lugar, o
planejamento das novas solues que iro resolver problemas
operacionais, permitindo que a organizao, responda com eficcia. Esta
estratgia a meta central da Auditoria Operacional de Recursos
Humanos, que procura diagnosticar a qualidade de vida no trabalho, na
organizao, com base na percepo dos envolvidos, e fornecer
feedback para subsidiar as aes corretivas a partir da identificao de
aspectos que precisam ser melhorados para atender s expectativas dos
funcionrios. Assim sendo, a partir de estudos sobre Auditoria Social,
chegou-se Auditoria Operacional de Recursos Humanos, com a
finalidade de avaliar o nvel de satisfao dos funcionrios, no de forma
intuitiva, mas baseando-se em procedimentos concretos, tal como se faz
na Qualidade Total, pela utilizao de itens de controle, visando medir os
resultados de um processo, permitindo que o mesmo seja gerenciado,
atuando-se nas causas dos

67

desvios dos padres esperados e das disf unes por ventura


verificadas, pois como em qualquer processo quem no tem itens de
controle no gerencia . (Ishikawa, 1993) A Auditoria Operacional de
Recursos Humanos classifica- se como uma auditoria de conformidade e
de gerncia. Ao mesmo tempo, procura avaliar a conformidade com um
conjunto de dispositivos legais e organizacionais: planos, procedimentos,
leis, regulamentos e polfticas de RH, bem como a eficcia dos mesmos
na consecuo dos objetivos de uma organizao, e busca gerenciar tais
aspectos para satisfao de seus colaboradores em termos de sua
qualidade de vida no trabalho. Isto porque, como afirma Dennis R. Artes
em seu livro Auditorias da Qualidade para melhor desempenho:
Gerncia controle de recursos. Esta a proposta da Auditoria
Operacional de RH e o grande desafio aos profissionais da rea, no
sentido de passarem a gerenciar com base em dados e informaes
concretas tratados de forma estatstica, na busca de uma melhor
confiabilidade na tomada de deciso relativa ao fator humano,
componente fundamental da qualidade e da produtividade. 5.2
AUDITORIA OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS COMO
INSTRUMENTO DE GESTAO Tendo como ponto de partida o conceito
de Auditoria Social (AS): o conjunto de funes e preocupaes da
empresa face dimenso social a servio da gerncia de Recursos
Humanos e da direo geral da empresa (Peretti & Vachette, 1984),
procurou-se identificar em que consiste a Auditoria Operacional de
Recursos Humanos (RH) de uma organizao e sua relao com a
estratgia empresarial na implementao de programas destinados
qualidade de bens e servios produzidos, bem como melhoria da
qualidade de vida no trabalho. Um exame da literatura especfica sobre
o tema leva a concluir que a preocupao de adaptar-se o processo de
auditoria s especificidades dos problemas humanos e sociais da vida
das empresas, tem suscitado estudos, pesquisas e experimentos. Mas,
mesmo em pases mais avanados em estudos sobre este tema, como a
Frana, os auditores sociais tm atuaes que podem ser consideradas
recentes.
68

Para fins deste texto, pode-se conceituar Auditoria Social a partir da


definio do termo auditus que, em Latim, significa audio ,
mostrando a significao da funo de escuta. Desde o princpio, los
auditores estiveram associados com controles e conformidade. (Arter,
1995)
Sawyer (1981) relata que a palavra auditoria, originalmente, vem da
prtica de registrar a carga de um navio, escutando o capito chamar os
itens e quantidades. O auditor representava o rei, e estava l para
garantir que todos os impostos sobre aquela carga seriam registrados
corretamente. Atualmente, com a mesma conotao de controle e
conformidade, verifica-se a ampliao do conceito na aplicao de
auditorias de gerenciamento, usando os mesmos princpios de auditoria
financeira, originando auditorias de Qualidade como um meio eficaz de
aprimoramento dos processos em todas as reas da empresa.
A rea de auditoria, em suas muitas formas, torna-se mais precisa na
conceituao de Collins (1979), que especifica o termo auditoria como
sendo o exame profissional de uma informao, tendo em vista
exprimir-se sobre esta informao uma opinio abalizada e
independente, tendo como referncia um critrio de qualidade, o que
amplia a utilidade da informao. Ou seja, o resultado de uma auditoria
a expresso de uma opinio formulada pelo auditor em um relatrio
apreciativo, sendo, alm disso, uma funo permanente das empresas
em todos os setores e em todas as empresas. (Renard, 1940)
Em termos de retrospectiva histrica, imprescindvel registrar-se, por
seu pioneirismo, a obra de Humble (1973) Social Responsability Audit ,
na qual o autor expe suas idias sobre a responsabilidade social das
empresas e a necessidade de utilizao de mtodos e meios
semelhantes aos utilizados pelas demais reas para a avaliao dos
recursos humanos. Identificando a Auditoria Social como um processo
semelhante ao da auditoria contbil, o autor confere relevncia gesto
da dimenso social das empresas.
De acordo com a obra original de Humble, os propsitos da auditoria
relativa aos aspectos ligados responsabilidade social podem ser
resumidos da seguinte forma:
69

Examinar sistematicamente as polticas e prticas relativas s


responsabilidades sociais, internas e externas da organizao.
Analisar as foras e fraquezas, ameaas e oportunidades nessas
polticas e prticas. Preparar um plano de melhorias, a curto e a longo
prazo, concentrando-se num nmero limitado de prioridades
identificadas. Revisar a evoluo do atendimento regularmente, e
reajustar tais prioridades, no mnimo, anualmente. Envolver na
auditoria e na sua implementao aspectos capazes de oferecer a
melhor contribuio para a empresa. Para autores como Perretti e
Vachetti (1979), o escopo da Auditoria Social dever responder a
questes relativas dimenso scio-econmica da empresa, tais como:
Quais so os recursos humanos mobilizveis e para que projeto?
Quais so as ameaas sociais que pesam sobre a empresa e as
disfunes que so a origem da mesma forma? As decises tomadas
pela direo da empresa esto em harmonia com os objetivos sociais e
econmicos da empresa? J na conceituao de Igalens (1991), a
auditoria de recursos humanos um julgamento feito sobre a
qualidade dos recursos humanos de uma organizao. Analisando-se os
termos de tal definio, pode-se destacar o fato de a auditoria dos
recursos humanos ser um julgamento, o que implica em uma opinio
favorvel ou desfavorvel expressa sobre a qualidade da fora de
trabalho e do modo como administrada, no sentido de responder s
necessidades da organizao. Embora apresente alguns conceitos
bsicos em termos metodolgicos, a literatura disponvel limita-se, no
que se refere a auditorias de pessoal, a exemplos de questionrios. Em
70

decorrncia disso, algumas vezes, a pesquisa no que se refere a


pessoal pouco mais do que uma investigao informal ou um esforo
para descobrir fatos. A falta de uma abordagem mais estruturada nesta
rea justificada, de certa forma, por necessitar-se adaptar a auditoria
operacional de recursos humanos a cada empresa. Entretanto, a
auditoria financeira tambm possui esta caracterstica e, no entanto,
orienta-se por normas bem mais definidas. Alm disso, de acordo com
Igalens (1991), o conhecimento de relatrios dos gabinetes de auditoria
permite distinguir diferentes denominaes quando se tratam de
auditorias da funo de pessoal, quais sejam: anlise do clima social;
estudo ou enquete sobre as motivaes; diagnstico ou auditoria social;
barmetro, no havendo uma nomenclatura comum. Tais atividades
representam, segundo este autor, um es tudo das percepes e
opinies dos assalariados levantadas, reagrupadas e analisadas,
compatibilizando-se com as normas ou metas da empresa e s vezes

comparadas com os resultados obtidos em outras empresas . Pde-se


constatar, ainda, pela reviso da literatura, que em pases com
desenvolvimento industrial mais avanado, em empresas de grande
porte, com estgio organizacional elevado, as auditorias de recursos
humanos so realizadas de forma completa a cada quatro ou cinco anos,
seguidas periodicamente, em todo semestre ou todo ano, de sondagens
por amostragem, elaborando assim uma espcie de quadro de
satisfao dos empregados face s polticas de RH. E igualmente
utilizada aps a implantao de mudanas ou por ocasio de um fato
organizacional inusitado, tais como uma fuso, uma reorganizao de
postos de trabalho, uma crise sucessria, no sentido de levantar a
percepo dos empregados sobre o acontecimento. O exame da
literatura mostrou que a realizao de auditorias em todas as reas
(Marketing, Finanas, Produo, Administrao e Ambiente, Recursos
Humanos) fundamental ao planejamento geral estratgico de toda e
qualquer empresa, bem como aos planos de cada funo. E o que
Bcour e Bouquin (1991) designam como abordagem de auditoria
total, devendo os auditores dos diferentes setores comunicarem-se
entre si no
71

decorrer da auditoria, e compatibilizarem os resultados, o que permite


subsidiar os planos de ao de cada rea e sua integrao no
Planejamento Estratgico Global da Empresa. Ento, porque no utilizar
tal instrumento de gesto, tambm, na rea de Recursos Humanos? A
auditoria das dimenses do sistema de pessoal permitiria controlar e
fazer diagnsticos acurados sobre os seguintes aspectos: a antecipao
das necessidades de pessoal, o recrutamento, a seleo, o
desenvolvimento, a preparao de aposentadoria e a demisso e
afastamento de pessoal, assegurando o nvel de recursos humanos
necessrio ao funcionamento atual e futuro da empresa, e de modo
especial como os empregados percebem suas condies de trabalho. No
Brasil, poucos autores publicaram textos sobre Auditoria de Recursos
Humanos. Entretanto, vale citar Aquino (1980), que conceitua tal
atividade como um conjunto de tcnicas analticas destinadas a efetuar
diagnsticos, prognsticos e recomendaes, visando avaliar e melhorar
o planejamento das prticas de pessoal. A auditoria de RH representa,
assim, a funo de controle do processo administrativo, um meio pelo
qual a direo da empresa verifica se os resultados da programao
esto de acordo com os objetivos do planejamento de pessoal, e as
causas de situaes adversas que estejam prejudicando a execuo da
programao. De acordo com esse autor, a Auditoria de Recursos

Humanos atuar em duas linhas de ao bem distintas, porm


complementares: 1) diagnstico dos fatores e dimenses do sistema de
pessoal; 2) prognstico das alteraes do sistema e acompanhamento
das tendncias. Desta forma, no que tange a recursos humanos, o
diagnstico constitui-se na tradicional tarefa de auditoria, ou seja, em
uma ampla investigao dos aspectos situacionais e funcionais da
Administrao de Recursos Humanos. O prognstico constitui-se em
tarefa mais difcil, por voltar-se para a previso de situaes e de
oportunidades futuras. Entretanto, uma fase importante, porque
subsidia as recomendaes sobre as quais a
72

Diretoria embasar suas decises polticas e estratgicas. Logo, a


auditoria uma verificao global de controle de qualidade das
atividades do Departamento de Pessoal a servio da cpula. A Auditoria
Operacional de RH, quando voltada para aspectos cartoriais da gesto
de pessoal, oferece suporte no sentido de: garantir o atendimento a
normas e regulamentos; controlar os clculos da remunerao;
manter registro atualizado da fora de trabalho, mesmo dos
desligamentos; garantir a observncia dos aspectos legais, tanto os
relativos legislao do trabalho como s normas internas da empresa.
Neste sentido a Auditoria Operacional de RH, como colocam Bcour e
Bouquin (1991), deve assegurar a existncia de polticas de
recrutamento, de promoo, de desenvolvimento, de licenciamento, de
preveno e previso, de proteo social. Ou seja, segundo os autores
citados, deve verificar o jogo real das interfaces e seu equilbrio para
prevenir fraudes, aspectos ilegais e ineficazes . Conclui-se que a
Auditoria Operacional de Recursos Humanos permite atender s
necessidades de mdio e longo prazo, garantindo e preparando os
recursos humanos indispensveis evoluo e sobrevivncia da
empresa. Por outro lado, a ausncia da Auditoria Operacional de
Recursos Humanos conduz incapacidade da empresa para prever a
evoluo a longo prazo de suas necessidades de atrair e manter os
empregados necessrios empresa, porque o desconhecimento de
dados relativos, como por exemplo, salrios de mercado, ou seja, a
insatisfao advinda da falta de eqidade interna e externa ou sobre a
pirmide de faixa etria, ou do nmero de postos de trabalho, entre
outros aspectos, so riscos que podem ser evitados pela realizao de
auditorias operacionais sistemticas. Alm disso, a mdio prazo, a
Auditoria Operacional de Recursos Humanos contribui para a elaborao
da folha de pagamento de forma coerente com os objetivos globais da
empresa, fazendo as adaptaes necessrias de acordo com as polticas

de formao e desenvolvimento subsidiando, os


73

Planos de Cargos e Salrios, bem como o Desenvolvimento de Carreiras.


Em decorrncia, reduz a frequncia de conflitos sociais, ao mesmo
tempo que evita a incoerncia ou inconsistncia tanto no plano social de
preveno, de proteo e segurana, como no plano de crescimento
pessoal e profissional. No importando qual seja a abordagem da equipe
de auditoria, ela tem de coletar dados a respeito das atividades de
pessoal da empresa. Entre os instrumentos apontados na literatura se
incluem: entrevistas; questionrios e levantamentos; anlise de
registros; informaes externa e internas; experincias e
pesquisas; observao local, etc. A utilizao de tais tcnicas na
gesto de recursos humanos permite descobrir suas necessidades a
curto, mdio e longo prazo, considerando-se que as organizaes tm
necessidades quantitativas e qualitativas em termos de pessoal, sendo
utilizados vrios padres de desempenho, tais como: a) padres de
quantidade; b) padres de qualidade; c) padres de tempo. O
estabelecimento destes padres, como afirma Miller (1985), permite
relacionar itens de controle para a avaliao do sistema de pessoal em
determinada organizao. Pela reviso da literatura, pode-se deduzir que
alguns indicadores devem ser levantados e analisados no processo de
auditoria dos recursos humanos: Efetivo (por categoria e total);
Rotatividade; Sindicalismo; Sade da populao; Acidentes de
trabalho; Absentesmo;
74

Alimentao; Acesso ao trabalho; Treinamento; Poltica


salarial; Outros indicadores importantes (nmero de reclamaes
trabalhistas / motivos, planos previdencirios, nmeros de horas- extras
versus jornada normal, nmeros de promoes, etc.) Desta forma,
atravs da Auditoria de RH, pontos fracos podem aparecer na
organizao e na administrao do pessoal da entidade examinada,
possibilitando a correo do curso de ao, eliminando custos
operacionais dispensveis. Do exame da literatura sobre auditorias
voltadas para administrao de pessoal, constatou-se que poucos
autores se ocupam em auditar aspectos organizacionais ambientais e
comportamentais, restringindo-se a indicadores cartoriais, que so
significativos, mas que no abrangem a gama de elementos que se

refletem na qualidade de vida dos empregados. Sendo assim, buscando


apoio em fundamentos tericos j consagrados aos domnios financeiros
e contbeis, conclui-se que a auditoria Operacional de Recursos
Humanos poderia constituir-se, sem dvida, em valioso instrumento para
o Planejamento Estratgico da Gesto de Recursos Humanos. Com base
em tais constataes e experincias anteriores com projetos sobre QVT
nas empresas, desenvolveu-se uma metodologia com base no modelo
utilizado na implantao do TQC para realizar a auditoria de Recursos
Humanos em termos operacionais visando ao aperfeioamento da
competncia gerencial dos profissionais de RH, no sentido de
melhorarem suas contribuies para o desenvolvimento dos Programas
de Qualidade Total na busca da excelncia empresarial. 5.3 O
PROCESSO DE AUDITORIA: A BUSCA DE UMA METODOLOGIA
Desde o momento em que se percebeu a importncia da qualidade de
vida para o melhor desempenho exigido com a implantao do TQC,
tornou-se clara a necessidade de avaliaremse com instrumentos
confiveis os nveis de satisfao experimentados pelos indivduos nas
organizaes. Tal imposio decorre da
75

constatao bvia de que indispensvel mensurar os fatores- chave


que interferem na qualidade de vida do trabalhador e que afetam seu
desempenho. Em visita ao Canad em 1986, ao contatar com o
professor Marcel Ct, co-autor da obra Dmocratie Industrielie
(1980), membro do grupo de estudos sobre o trabalho da
H.E.C./Montreal, a autora obteve amplo material bibliogrfico
internacional sobre o tema QVT - Qualidade de Vida no Trabalho. A partir
de ento, o interesse sobre o assunto ampliou-se de forma crescente e
constante, conduzindo criao de um grupo de estudos sobre
Qualidade de Vida no Trabalho, junto ao Ps- graduao em
Administrao da UFRGS. Inmeros frutos se originaram de tal ncleo,
tais como dissertaes de mestrado (Ruschel, 1993), (Vieira, 1993),
(Tannhauser, 1994), bem como artigos citados na bibliografia, escritos
pela autora e membros do grupo, alm de dezenas de trabalhos
apresentados em congressos nacionais. A semente plantada em 1986,
por Marcel Ct, ao fornecer extensa bibliografia elaborada pelo Grupo
de Estudos sobre QVT da H.E.C. do Canad, parece ter cado em terra
frtil, pois so inmeros os trabalhos que vm se desenvolvendo sobre o
tema desde ento. E provvel que o interesse despertado por tais
estudos e realizaes continue ainda por alguns anos a orientar os
esforos desse grupo e de muitos pesquisadores brasileiros. Entretanto,
acredita-se que o estgio atual em que se encontram os estudos e

pesquisas permite a publicao da metodologia que vem sendo utilizada


experimentalmente em algumas empresas, como estmulo a outros
pesquisadores e profissionais que se ocupam com o assunto. A partir de
estudo aprofundado da literatura especializada sobre a linha de pesquisa
Qualidade de Vida no Trabalho - QVT, cujo estado da arte bastante
desenvolvido em pases mais avanados, buscou-se desenvolver uma
metodologia que permitisse medir o nvel de satisfao e melhorar a
qualidade de vida nas empresas. Assim sendo, aps inmeras tentativas
tericas experimentais publicadas anteriormente, (Fernandes, 1988),
(Fernan76

des e Gutierres, 1988), (Fernandes e Rendon, 1992), e atravs de um


processo de aprimoramento continuado, com base em estudos e
pesquisas realizados nos ltimos dez anos, chegou-se a uma
metodologia, ento designada como Auditoria Operacional de Recursos
Humanos para a melhoria de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Surgiu ento o desejo, depois de haver implantado a metodologia em
algumas empresas, de compartilhar as experincias e os conhecimentos
com os gestores de RH, encaminhando-se Associao Brasileira de
Recursos Humanos (ABRH) um case, relatando uma experincia em
que se procurou mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho atravs de
mtodos cientficos, no sentido de subsidiar a Gesto Estratgica de
Recursos Humanos. O trabalho recebeu o Prmio Ser Humano /1995,
institudo com a finalidade de estimular a pesquisa e o pensamento
criador, de modo a identificar e valorizar, anualmente, profissionais e es
tu- dantes que apresentem contribuies efetivas para o
desenvolvimento dos Seres Humanos nas Organizaes. (Mercado,
Edio Especial Top de RH 1995) A premiao foi fator motivador
decisivo para a publicao do presente livro que, alm do objetivo de
difundir os conceitos bsicos de QVT, pretende expor uma metodologia,
no a nica possvel, e que precisa ser continuamente melhorada a cada
interveno pela agregao de novas aprendizagens, para auxiliar a
implantao de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. No que
tange aos Programas de QVT implantados nas empresas, observam-se
muitas estratgias inadequadas, geralmente um tanto oportunistas e
imediatistas, no passando de modismos experimentados sem o
devido cuidado metodolgico e freqentemente abandonados. Como se
sabe, todas as reas operativas das empresas vm, cada vez mais,
sentindo a necessidade de lanar mo de novas tecnologias na busca de
melhor desempenho. A rea de RH no exceo, pois o envolvimento e
comprometimento das pessoas com as metas da Qualidade voltadas

para a competitividade empresarial no ocorre por decreto, mas com


base em gerenciamento adequado. A metodologia adotada,
fundamentada na literatura especializada em QVT, Auditoria Operacional
e ainda adotando os
77

conceitos de implantao de TQC, objetiva utilizar o ciclo PDCA tambm


em RH, seguindo o mesmo fluxo orientado para melhorias contnuas. Tal
processo pressupe a anlise de aspectos significativos quando a
inteno a melhoria da qualidade de vida no trabalho, nas
organizaes, quais sejam: levantar o posicionamento do empregado
em relao ao posto de trabalho ocupado, permitindo subsidiar a
reestruturao do mesmo; investigar os fatores do ambiente de
trabalho que, se modificados, melhorariam a qualidade de vida dos
empregados, definindo assim as causas influentes; detectar os pontos
crticos relativos s formas de organizao do trabalho ou causas mais
provveis de insatisfao dos empregados; especificamente, avaliar o
nvel de satisfao do empregado em relao s condies de trabalho,
sade, moral, compensao, participao, comunicao, imagem da
empresa, relao chefia-subordinado e organizao do trabalho;
elaborar um plano de ao com base em itens de controle que precisam
ser melhorados; aps a implantao de medidas corretivas verificar,
atravs do levantamento da percepo dos empregados, se as medidas
corretivas diminuiram o nvel de insatisfao evidenciado. 5.4 GUIA
PARA AUDITORIA DE RH Operacionalmente, a metodologia identificase com o processo de auditoria de qualidade, entendido como o exame
sistemdtico e independente para verificar se as atividades e os
resultados obtidos satisfazem o planejamento da qualidade; se este
planejamento estd eficazmente implantado e adequado para atender
aos objetivos da organizao. (Macedo e Pvoa Filho, 1994) A
realizao de uma misso de auditoria de RH, como em qualquer outra
rea, necessita pr em prtica uma metodologia com rigor cientfico, isto
, cercada de cuidados indispensveis
78

para evitar o desvirtuamento do processo, causando transtornos e


gastos inteis de toda ordem, tanto para a organizao quanto para as

pessoas. Assim sendo, para serem teis, as auditorias devem ser


realizadas e apresentadas de maneira significativa (Arter, 1995). Ou
seja, como destaca este autor, a nica maneira de cumprir os requisitos
de uma auditoria com sucesso a preparao, conduzindo a avaliao
com um alto grau de profissionalismo, e a apresentao do relatrio em
termos significativos para o planejamento das aes corretivas. Somente
desta forma, usando a informao apresentada pelo relatrio da
auditoria, os dirigentes e executivos vero facilitada sua tarefa, e
estaro aptos a fazer mudanas para melhorar o desempenho das
pessoas atravs do seu melhor gerenciamento, monitorados atravs de
itens de controle visando melhorias contnuas de atuao da empresa. A
questo de como e quem realiza a auditoria uma deciso contextual,
dependendo da realidade da empresa, pois, considerando-se que a
auditoria uma funo de gerncia, o auditor, se externo, age como
uma extenso da gerncia, passa a ser olhos, ouvidos e crebro da
gerncia . (Arter, 1995) A externa uma forma de auditoria em que o
consultor (e sua equipe) permanece na organizao durante alguns dias,
e produz um relatrio com recomendaes e sugestes. Esta forma de
auditoria muito utilizada em todo o mundo, inclusive no Japo, porm
rara no Brasil (Macedo e Pvoa Filho, 1994). Se a empresa, por outro
lado, dispuser de pessoal qualificado disponvel, os resultados de uma
auditoria interna nos moldes preconizados por Lemant e Schick (1995),
em seu Guide de Self-Audit, podem at ser superiores aos de um
processo conduzido por consultores externos, especialmente pelo maior
conhecimento por parte dos prprios gerentes. No entanto, possvel
que sejam prejudicadas algumas caractersticas essenciais, tais como a
independncia e a objetividade. ETAPAS DE UMA AUDITORIA
OPERACIONAL Qualquer que seja a modalidade, seja auto-auditoria ou a
cargo de consultor externo, a auditoria relativa aos recursos humanos,
tal como em qualquer outra rea, embora cada audito
79

ria seja particularmente diferente de outras, tem etapas que so comuns


a todas elas, independente do tipo de organizao em que efetuada.
Em geral, podem ser distinguidas certas etapas no processo de
Auditoria:
1) Preparao 2) Sensibilizao 3) Planejamento 4) Fase de Execuo 5)
Apresentao do Relatrio Apreciativo 6) Plano de Ao/Avaliao

Como se pode constatar, a Figura 1 ilustra as diferentes etapas de uma


Auditoria Operacional de RH para a melhoria da Qualidade de Vida no
Trabalho.

ETAPA 1
O executivo de RH traduz, para os dirigentes e gerncias operativas,
de que se trata. (O que , por qu, como, quem?)
ETAPA 2 A equipe de alta gerncia assume e se compromete com a
estratgia de QVT como apoio ao TQC
ETAPA 3
A organizao cria uma equipe interna ou/e um consultor interno /
externo para tocar o Projeto QVT.
ETAPA 4
A equipe interdisciplinar e o consultor interno / externo para elaborar o
Modelo incluindo fatores intervenientes da QVT para organizao /
surmesure.
ETAPA 5 Coleta de Dados com base no modelo. Tratamento dos dados,
seguido de Anlise e Interpretao dos Resultados.
ETAPA 6
A organizao se ajusta s estratgias de gesto buscando melhorias
contnuas no nvel de satisfao. o PDCA em RH.
Figura 1 - QVT: Do Planejamento Ao
80

1) Preparao O executivo de RH ou o Consultor externo expe os


objetivos da auditoria de QVT. A etapa preliminar de preparao implica
em um conhecimento da organizao solicitante, trata-se de consultor
externo. Contatos prvios com dirigentes e executivos so
indispensveis para detectar o estgio organizacional da empresa,
esclarecer os objetivos e a finalidade de uma auditoria de RH, e captar
as necessidades e expectativas sobre o trabalho. Ajuda bastante, numa

etapa preparatria, como sugere Dennis R. Arter (1995), questionar-se o


que os seus clientes querem com a auditoria? A resposta a esta questo
criticamente importante para o sucesso de uma auditoria. E uma fase
de observao em que se procura colher informaes para a elaborao
do planejamento da auditoria. Uma sondagem de opinies com os
funcionrios, bem como a ampliao dos conhecimentos sobre o prprio
negcio e o sistema produtivo, so bsicos para definirem-se os
objetivos e o escopo da auditoria. Nesta etapa convm que se determine
a pessoa da empresa que ser o contato para a equipe de auditoria,
para toda e qualquer solicitao. Este um ponto fundamental. 2)
Sensibilizao Com a direo da empresa discutida a proposta de
trabalho, reunindo recursos, prazos e atividades que estaro includos no
processo, de modo que a equipe de alta gerncia se comprometa com o
Programa de QVT. 3) Planejamento Sempre que possvel, planejar com
os dirigentes e um selecionado grupo de executivos (diretor-presidente,
diretor-administrativo, gerente de produo, gerente de RH, coordenador
de Qualidade), pois tm-se constatado grandes vantagens quando
criada uma equipe para tocar o Projeto QVT. 4) Execuo O primeiro
passo a determinao do modelo analtico, construdo com base nos
fatores extrados da literatura especializada sobre QVT, utilizando-se
uma sistemtica semelhante
81

empregada em termos do Diagrama de Hishikawa para selecionar os


fatores e subf atores a serem investigados e desenhados a partir das
necessidades do nvel em que se encontra a empresa em termos de
seus padres de desempenho, o que faz com que o processo de
Auditoria seja desenvolvido sob medida para cada organizao. A ttulo
de sugesto, apresenta-se no anexo 1, um modelo elaborado para a
realizao de auditoria de RH incluindo objetivos, fatores e subfatores e
metas propostas. Evidentemente, os fatores e subfatores dependem de
cada realidade, embora baseados no referencial terico sobre Qualidade
de Vida no Trabalho, conforme o exposto no capftulo 2.
5) Apresentao do Relatrio Apreciativo
Uma vez escolhido o modelo de anlise da QVT, incluindo fatores e
subfatores, elabora-se o Roteiro de Entrevista. A ttulo de sugesto
apresenta-se, no Anexo 2, um exemplo de instrumento utilizado para a
realizao das entrevistas em profundidade, alertando para os cuidados

que se deve ter relativamente a qualquer entrevista que procure colher


a percepo dos entrevistados sobre qualquer assunto.
Aps a seleo da amostra, aleatria e representativa, so realizadas
entrevistas, seguindo o roteiro especfico correspondente ao modelo,
com o objetivo de levantar as dimenses fundamentais do desenho dos
cargos, com base nos fatores selecionados no modelo analtico do
projeto. E a fase de coleta de dados, seguida da anlise e interpretao
dos resultados que permitam elaborar o Relatrio Apreciativo.
6 - Plano de Ao
A sistemtica adotada para o levantamento da percepo dos
empregados sobre fatores intervenientes na sua satisfao no trabalho,
permite organizao ajustar-se atravs de medidas corretivas,
buscando melhorias contnuas no nvel de Qualidade de Vida no
Trabalho. E aplicao do PDCA em RH. Como nos processos de TQC, so
definidas as causas influentes ou fatores/indicadores de QVT,
selecionadas as causas de insatisfao mais provveis, sua anlise e
elaborao do plano de ao. Aps as medidas corretivas, nova rodada
do PDCA.
82

6
Aplicao da Metodologia: Auditoria Operacioncil de Recursos
Humanos - Relato de Caso
6.1 METODOLOGIA PARA MENSURAR A QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO Para ilustrar a tecnologia que vem sendo adotada para o
desenvolvimento de projetos de Auditoria Operacional de RH para a
melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho, relata-se a seguir um projeto
que teve como objetivo global o levantamento da percepo dos
funcionrios sobre os fatores intervenientes no nvel de satisfao sobre
as condies e a organizao do trabalho em uma empresa, visando
subsidiar a gesto estratgica de Recursos Humanos. Do ponto de vista
especfico, objetivou-se: levantar o posicionamento do empregado em
relao ao posto de trabalho ocupado, permitindo subsidiar a
reestruturao do mesmo; investigar os fatores do ambiente de
trabalho que, se modificados, melhorariam a qualidade de vida dos
empregados; detectar os pontos crticos relativos s formas de
organizao do trabalho; identificar os aspectos de relao chefiasubordinado que poderiam facilitar o desempenho do empregado;
avaliar o nvel de satisfao do empregado em relao sade, moral,

compensao, participao; identificar a percepo do empregado no


que tange imagem da empresa; Procurou-se imprimir, desde o incio,
elevado espfrito cientfico ao precesso metodolgico da pesquisa-ao, a
partir da idia 83

de no ser a sondagem algo que se faa apenas para ver como est a
temperatura da empresa, mas para ajudar a melhorar o desempenho e o
bem-estar das pessoas. Este aspecto crucial para que, aps despertar
expectativas e esperanas de modificaes nas condies de trabalho
das pessoas, no se corra o risco de fomentar tenses ou
desmobilizao existentes. Este posicionamento orientou as seguintes
etapas: exposio das idias bsicas sobre qualidade de vida no
trabalho e expresso do trabalhador no quadro gerencial da empresa;
apresentao do projeto de trabalho ao principal executivo da rea de
recursos humanos e seus assessores, em termos de metodologia,
permitindo a discusso de suas estratgias e finalidades; seleo da
unidade-piloto na qual desenvolver a sondagem de opinio interna;
informaes gerais equipe interdisciplinar da unidade, originando sua
participao efetiva na seleo das variveis de investigao da
pesquisa e na realizao das entrevistas; realizao de reunies de
esclarecimento sobre a metodologia e o funcionamento da eqipe, para
efetuar as entrevistas com base no roteiro proposto. Baseadas no
Modelo da Pesquisa (Anexo 1), foram realizadas entrevistas em
profundidade, orientadas pelo Roteiro Bsico de Entrevistas (Anexo 2)
por setor e por turno, conforme especifica a amostra selecionada. E
importante salientar a forma como foram tratados os depoimentos
coletados, pois foi utilizada a tcnica de anlise de contedo,
codificando-se os depoimentos em dados quantitativos, permitindo o
tratamento estatstico e a apresentao grfica para posterior anlise e
interpretao dos resultados. O modelo delineado sob medida, aps
um estudo das caractersticas especificas de cada organizao, servindo
o presente modelo apenas como ilustrao. O instrumento estruturado,
utilizado para a coleta de dados, constitui-se num Roteiro Bdsico de
Entrevista (Anexo 02), composto
84

de dez Blocos que serviram para o levantamento da percepo dos


funcionrios face aos elementos organizacionais, ambientais e
comportamentais, intervenientes na sua qualidade de vida no trabalho.
Um ltimo Bloco identifica a populao-alvo da pesquisa. O nvel de
satisfao dos entrevistados em relao aos elementos relacionados foi
mensurado nos dez primeiros blocos por uma escala polarizada de
satisfao de sete pontos, onde 1 corresponde ao nvel bastante
insatisfeito e 7 bastante satisfeito. Por pressuposto, os valores
correspondentes s diferentes percepes situam-se em pontos
eqidistantes, consistindo assim em exatos intervalos , servindo para
codificar os depoimentos qualitativos, e transform-los, atravs da
tcnica de Anlise de Contedo, em dados quantitativos para serem
tratados estatisticamente. Aps o levantamento da percepo dos
empregados nas entrevistas, procede-se quantificao dos
depoimentos qualitativos em dados quantitativos, obedecendo-se a uma
escala de 7 pontos, como se exemplifica abaixo, para a codificao dos
depoimentos.

A escala apresentada envolve


sete pontos, representando o
nvel de satisfao:

(7) bastante satisfeito;

(6) satisfeito; (5) levemente


satisfeito; (4) neutro; (3)
levemente insatisfeito; (2)
insatisfeito; (1) bastante
insatisfeito;
A escala da prxima pgina mostra, a ttulo de exemplo, como so
codificados os depoimentos, evidentemente analisando a expresso do
trabalhador face a determinado fator ou subf ator investigado.
85

1 Isto vai mal. Eu estou muito descontente


2 Est ruim.
3 Poderia ser melhor
4 H coisas boas e ms. No sei dizer.

5 Est bom.
6 Est bem. Eu estou contente.
7 Isto est bem. Eu estou muito contente.
Figura 2 - Exemplo de Escala de Depoimentos
Tal procedimento permite a construo de tabelas com base nos dados
obtidos, e atravs das mdias so levantadas as tendncias de
satisfao com os fatores. Os resultados analisados e interpretados
oferecem subsdios para a reformulao das polticas e estratgias de
RH, orientando programas de ao, de modo a atender s expectativas
da populao-alvo, com vistas melhoria da Qualidade de Vida no
Trabalho. O instrumento (Anexo 2) apresenta, ainda, um espao para
observaes, onde so anotados aspectos que explicam os ndices de
satisfao e depoimentos marcantes da percepo do entrevistado, bem
como opinies e sugestes especficas, que permitam a elaborao do
Relatrio Apreciativo em termos qualitativos. Assim sendo, o
instrumento de coleta de dados, construdo a partir do modelo analtico
da pesquisa, com base na literatura sobre os fatores de QVT, apresenta
a seguinte estrutura: BLOCO 1 - Questo Introdutria Neste bloco
objetivou-se detectar a percepo do funcionrio sobre a qualidade de
vida global na empresa (QTV) BLOCO 2- Condies de Trabalho Buscou
explorar a satisfao do funcionrio com as condies ambientais fsicas
em que os trabalhadores executam
86

suas funes, abrangendo os seguintes itens: Limpeza, Arrumao,


Segurana, Insalubridade BLOCO 3 - Sade Este bloco teve por objetivo
explorar a satisfao dos empregados quanto s aes da empresa no
que se refere sade, em termos preventivos e curativos. Os itens
investigados foram: assistncia / funcionrios, assistncia familiar,
educao / conscentizao, sade ocupacional BLOCO 4- Moral Neste
bloco, procurou-se constatar a efetividade das aes gerenciais
referentes a aspectos psicossociais que se refletem na motivao e
morai do profissional, tais como: identidade na tarefa, reaes
interpessoais, reconhecimento / feedback, orientao para pessoas,
garantia de emprego. BLOCO 5 - Compensao Este bloco levantou o
grau de satisfao dos funcionrios em relao a prticas de trabalho e
poltica de remunerao, incluindo os seguintes itens: Salrios (eqidade
interna), Salrios (eqidade externa), Salrios Varivel (PROFIT, bnus,

participao nos resultados), Benefcios (oferecidos pela empresa),


Benefcios (em relao a outras empresas). BLOCO 6 - Participao
Neste bloco, explorou-se a percepo do entrevistado em termos de sua
aceitao e engajamento nas aes empreendidas, no sentido de gerar
as condies indispensveis sua participao efetiva, incentivadas a
partir de oportunidades relacionadas a: Criatividade, Expresso Pessoal,
Repercusso de Idias Dadas, Programas de Participao, Capacitao
para o Posto. BLOCO 7- Comunicao Investigou-se a eficcia das
comunicaes internas, em to87

dos os nveis, verificando-se o nvel de informao sobre aspectos que


lhe dizem respeito, quais sejam: Conhecimento de Metas, Fluxo
Informaes (top-down), Veculos Formais (jornal,...). BLOCO 8 Imagem da Empresa Considerando ser a imagem da empresa um fator
importante de QVT, investigou-se a percepo dos colaboradores, tendo
em vista os seguintes aspectos: Identificao com Empresa, Imagem
Interna, Imagem Externa, Responsabilidade Comunitria, Enfoque no
Cliente. BLOCO 9 - Relao Chefe-Funcionrio Por ser uma fonte
importante de satisfao ou insatisfao, esta relao foi avaliada
quanto a: Apoio Scio-Econmico, Orientao Tcnica, Igualdade de
Tratamento, Gerenciamento pelo Exemplo. BLOCO 10 - Organizao
do Trabalho Fator chave da QVT, a organizao das novas formas de
trabalho foi avaliada considerando-se os seguintes itens: Inovaes /
Mtodos / Processos, Grupos de Trabalho, Variedade de Tarefas, Ritmo de
Trabalho. BLOCO 11 - Dados de Identificao A amostragem foi
estratificada com base nos seguintes segmentos: Setor/Dept, Posto,
Turno, Idade, Sexo, Nvel de Instruo, Tempo de Empresa. Os dados
foram levantados atravs de entrevistas semidiretivas, orientadas pelo
roteiro anexo; e foram realizadas pela equipe de auxiliares de pesquisa,
treinados em funo dos objetivos do trabalho. Cada funcionrio,
contemplado estatisticamente de forma aleatria, foi submetido a uma
entrevista annima e individual, fornecendo informaes de maneira
espontnea e individual. Suas respostas foram codificadas, como
tambm transcritas, para posteriormente fazer-se a avaliao qualitativa
dos depoimentos.
88

Para o processamento estatstico dos dados utilizou-se um software


especfico para tal: S.P.S.S. (Statistical Package for the Social Sciences),
por meio de testes paramtricos e no para- mtricos. A seguir, os
resultados foram analisados quantitativa e qualitativamente e ilustrados
graficamente. As variveis de segmentao da pesquisa foram alocadas
no Bloco 11, com o objetivo de obterem-se cruzamentos e tambm
informaes sobre as diferentes percepes dos respondentes por
grupos de segmentao, tais como: setor, departamento, cargos, idade,
sexo, etc... Em termos de amostragem, o universo pesquisado
constituiu-se de mais de 600 colaboradores. Para a realizao da coleta
de dados, determinou-se uma amostra de aproximadamente 30% de
cada setor, conforme se descreve na anlise dos dados. Foram
selecionadas para a presente pesquisa duas centenas de colaboradores,
visando constituir-se uma amostra significativa e representativa da
opinio dos entrevistados. Uma vez definida a amostra, efetivou-se a
coleta de dados atravs da entrevista em profundidade com cada
funcionrio selecionado. Realizada por pesquisadores treinados,
tratando-se de assegurar o anonimato do entrevistado, pressupe-se
que estas medidas, tanto de seleo da amostra, como dos cuidados
mantidos no decorrer da entrevista, tenham fornecido dados fidedignos
para a constatao de resultados reais da percepo dos funcionrios
sobre fatores importantes de qualidade de vida na empresa. 6.2
ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS Como exemplo, de
forma sinttica, apresentam-se os seguintes resultados obtidos na
pesquisa, apenas no que se refere ao posicionamento pessoal em
termos gerais sobre QVT na Empresa, alm dos resultados referentes a
um dos fatores investigados, qual seja - as condies de trabalho. A
sistemtica adotada para a anlise dos dados consta de duas sesses:
89

a) na primeira, procede-se anlise descritiva dos dados referentes aos


pesquisados; b) na segunda, apresenta-se a percepo dos participantes
da pesquisa em relao aos fatores investigados sobre sua qualidade de
vida no trabalho. Destaque-se que a amostra utilizada para a presente
pesquisa, constituiu-se de aproximadamente 30% do total dos
funcionrios da empresa que serviu como base para o desenvolvimento
da experincia. Para melhor representatividade foram considerados,
igualmente, 30% de cada um dos setores da empresa. 6.2.1
POSICIONAMENTO PESSOAL SOBRE QVT Inicialmente so
apresentados os resultados obtidos em relao percepo dos

respondentes, em termos gerais sobre sua qualidade de vida, na


tentativa de apenas detectar aspectos globais que possam emergir de
estados psicolgicos de satisfao! insatisfao experimentados pelos
entrevistados, correspondendo ao Bloco 1 do Instrumento - Roteiro de
Entrevista (Anexo 2). Considerando-se a escala de 1 a 7, onde 1
representa o nvel bastante insatisfeito e 7 o nvel bastante
satisfeito, e levando- se em conta as posies intervalares constantes,
pode-se registrar o posicionamento dos participantes atravs dos
depoimentos devidamente codificados, que o nvel de satisfao geral
em termos do total de respondentes satisfatrio se considerada a
escala adotada, ou seja tendo em vista a mdia 5.73. Observa-se que as
mdias mais elevadas encontram-se nos setores E (6,86). Alm disso,
boa classificao foi obtida nos respondentes do setor A, que registrou a
mdia de 6,17, do J (6,11), como indica a tabela 1.
90
Tabela 1 - Posicionamento Pessoal Sobre QVT na Empresa Fonte: Bloco 1
do Instrumento de Pesquisa
POSICIONAME
NTO PESSOAL
SOBRE QVT

VARIVEIS /
SETORES DA
EMPRESA

N DE
RESPONDENT
ES N

PERCENTUAL

12

5,970

6,17

08

3,980

5,62

10

4,975

5,70

04

1,990

6,00

07

3,483

6,86

17

8,458

5,35

24

11,940

5,54

20

9,950

5,37

30

14,925

5,27

09

4,478

6,11

14

6,965

5,28

02

0,995

5,50

05

2,488

6,40

11

5,473

5,91

19

9,453

5,47

05

2,488

5,20

04

1,990

5,75

BASE TOTAL
DOS
RESPONDENTES

201

100,00

5,73

Por outro lado, verifica-se que, embora os nveis de satisfao


apresentem mdias menores nos setores L (5,28); 1 (5,27) e Q (5,20), os
demais setores mantiveram-se entre os pontos 5 e 6 da escala, o que
demonstra estarem todos levemente satisfeitos face s suas condies
gerais de trabalho, uma vez que a mdia por setor varia num intervalo
compreendido entre (5,20 e 6,86). A anlise comparativa com a
pesquisa realizada anteriormente, mostra uma pequena diminuio do
ndice de satisfao geral, que havia apresentado a mdia 5,96 contra
os 5,73 da atual pesquisa. Nesta possibilidade de comparao com
resultados de rodadas subseqentes que reside o valor da
metodologia, por pemitir aes corretivas com vistas melhoria
contnua dos itens de controle avaliados.
91

Grfico 1 - Posicionamento Pessoal Sobre QVT

Fonte: Bloco 1 do lnstrumento de Pesquisa


Para melhor ilustrao, os dados obtidos so apresentados de forma
grfica, pois facilitam sua anlise e interpretao.
Evidentemente, as aes da Gerncia de RH estaro focalizadas de
modo especial em termos dos setores que revelaram as mdias mais
baixas, no deixando de avaliar a repercusso de medidas tomadas pela
empresa e que elevaram as mdias nos setores satisfeitos.
6.2.2 CONDIES DE TRABALHO
Apresentam-se a seguir os resultados obtidos face s condies de
trabalho; considerando-se as delimitaes do texto, tratamento idntico
foi dispensado aos demais fatores e subfatores investigados.
Conforme especificaes anteriormente feitas, selecionaram- se nove
fatores e subfatores correspondentes para a avaliao do nvel de
satisfao dos funcionrios, em relao sua qualidade de vida no
trabalho, conforme o Modelo do Anexo 1, considerando sua prpria
percepo colhida atravs de entrevistas com roteiro diretivo, cujos
depoirnentos quantitativos quando codificados, atravs da tcnica de
anlise de contedo, oportunizaram a
92

obteno de resultados quantitativos passveis de tratamento estatstico


computadorizado. Salienta-se que os fatores pesquisados podem
adequar-se realidade de cada empresa, desde que fundamentados na
literatura como intervenientes na Qualidade de Vida do Trabalho,
respeitando-se as especificidades caractersticas de cada situao
organizacional. Assim sendo, analisando-se os dados da Tabela 2,
verifica- se que as condies de trabalho, mensuradas atravs do nvel
de satisfao dos funcionrios em relao limpeza, arrumao,
segurana e insalubridade, tomados em funo de todos os setores,
assinala a mdia global 5,71.
Tabela 2 - Condies de Trabalho Fonte: Bloco 2 do instrumento de
Pesquisa
VARIAVEIS
SETORES

LIMPEZA

ARAUMA SEGURAN
O
A
x

INSALUBI
UDADE
x

MDIA
POR
SETOR

6,33

5,58

6,58

6,54

6,26

6,25

4,62

5,12

5,12

5,28

5,20

4,60

5,90

5,90

5,40

6,50

5,25

5,75

6,75

6,06

6.00

6,28

6,28

5,57

6,03

6,41

6,23

6.65

5,06

6,09

4,79

4,75

6,46

5,33

5,33

6,00

6,50

5,84

4,00

5,58

5,27

5,60

6,20

3,65

5,18

6,22

6,33

6,44

5,78

6,19

5,57

5,36

6,21

5,28

5,60

5,00

7,00

7,00

1,00

5,00

6,40

6,20

5,20

5,20

5,75

6.64

5,72

6,09

4,82

5,82

6,21

5,74

6,26

5,84

6,01

6,80

6,20

6,20

6,80

6,50

5,25

3,75

6,25

4,75

5,00

MDIA
POR
FATOR

5,93

5.63

6,14

5,14

5,71

N DE
RESPONDE 20!
NTES

20!

200

198

200

% DE
RESPONDE 100
NTES

100

99,50

98,50

99,50

O grfico 2 (pg. 94) ilustra a percepo dos funcionrios face a tais


fatores, sendo que o fator insalubridade demonstra maior insatisfao
por parte dos respondentes. Considerados de forma independente os
subfatores componentes do quesito em anlise, constata-se que com
relao
93

Grfico 2 - Condies de Trabalho Fonte: Bloco 2 do Instrumento de


Pesquisa
insalubridade (5,14) que a insatisfao mais latente, o que exigir
aes corretivas por parte da empresa, de modo especial em relao aos
setores M (1,00) especificamente, bem como no que tange aos setores H
(4,00), O (4,82) e R (4,75) por revelarem mdia inferior ao padro-limite
estabelecido de valor cinco. Verifica-se, da mesma forma, que embora a
mdia 5,63 dever ser considerada aceitvel, este item pode ser
melhorado nos seguintes setores: B (4,62), C (4,60), G (4,75) e
especialmente no setor R (3,75). Analisando-se os dados referentes ao
item limpeza, observa-se que as mdias obtidas pelos setores G (4,79) e
M (5,00) exigem alguns cuidados para elevar o nvel de satisfao dos
entrevistados. Em relao segurana (6,14) nota-se que o nvel de
satisfao muito bom, com exceo das mdias constatadas nos
setores B (5,12), D (5,75), H (5,84) e N (5,20). J o grfico 3 (pg. 95)
ilustra as mdias obtidas face aos resultados dos diferentes setores. O
cruzamento dos dados com a varivel setor, tomando-se como base
depoimentos dos funcionrios, revela que os componentes do setor Q,
apresentam a mdia mais alta (6,50) em termos da avaliao global dos
quatro subfatores. Os setores A
94

e J registraram tambm mdias satisfatrias, respectivamente 6,26 e


6,19. Abaixo de 6,00 e todos acima de 5,00 situam-se os demais setores
da empresa. Tudo leva a crer, em funo destes dados, que campanhas
efetivas face arrumao e limpeza, bem como os cuidados quanto
insalubridade e segurana em alguns setores, se refletiro na
qualidade de vida, e podero elevar os ndices de satisfao no trabalho,
com reflexos no desempenho. Outras inferncias com certeza so
extradas com maior propriedade pelas chefias, evidentemente pelo seu
maior conhecimento da realidade empresarial, tomando por base os
dados referentes a cada setor em termos dos fatores investigados.
Saliente-se que, apenas a ttulo de ilustrao, mostraram-se os dados
relativos s condies de trabalho, enfatizando-se que igual tratamento
deve ser dado aos demais fatores que constituem o modelo analtico
apresentado no anexo 1. Uma recomendao importante refere-se aos
cuidados com a realizao das entrevistas, bem como com a codificao
dos depoimentos colhidos, o que pode vir a viesar todos os resultados.
Grfico 3 - Condies de Trabalho Fonte: Bloco 2 do Instrumento de
Pesquisa
95

6.2.3 AVALIAO GLOBAL DOS FATORES DE QVT Para um melhor


direcionamento das aes gerenciais, os resultados obtidos pelos
diversos fatores de uma forma global so apresentados na Tabela 3.
Tabela 3 - Avaliao Global dos Fatores Fonte: Instrumento de Pesquisa
VARIV
EIS
SETOR
ES

POS.

QVT

IMAG.

COND
TRAB.

SAD
E

MORA
L

COMP.

PART.

COMU
NIC.

EMPR.

REL.
C/SUB

ORG.
TRAB.

MDI
A
GERA
L

6,17

6,26

5,88

6,35

6,12

6,10

6,21

6,7
6

6,3
9

5,1
1

6,1
4

5,62

5,28

3,91

6,22

5,52

5,95

5,71

6,37

5,93

5,87

5,64

5,70

5,40

4,77

5,74

5,22

6,08

5,65

6,16

6,22

5,82

5,68

6,00

6,06

5,37

6,20

5,50

6,45

5,87

6,70

6,21

5,94

6,04

6,86

6,03

4,99

6,08

6,12

6,57

5,82

6,60

5,09

6,17

6,03

5,35

6,09

4,62

5,68

5,14

6,12

5,75

6,26

5,86

6,26

5,71

3,54

5,33

5,73

5,62

5,25

5,82

5,82

6,28

6,53

5,91

5,78

5,37

5,58

5,25

5,52

5,66

5,77

5,72

6,28

4,86

5,27

5,53

5,27

5,18

5,30

5,30

5,11

5,52

5,62

6,25

5,51

5,55

5,46

6,11

6,19

5,47

6,11

6,24

6,42

6,16

6,32

6,55

6,30

6,19

5,28

5,60

5,80

6,20

5,69

6,34

6,12

6,66

6,18

5,75

5,96

5,50

5,00

4,37

6,70

5,40

5,80

4,75

6,00

5,87

4,37

5,38

6,40

5,75

4,54

6,64

5,40

6,64

6,30

6,44

6,90

6,85

6,19

5,91

5,82

5,18

6,16

5,71

5,89

5,86

6,46

5,53

6,63

5,91

5,47

6,01

5,17

5,84

5,32

6,18

6,14

6,24

6,29

5,68

5,83

3,20

6,50

4,70

5,92

5,34

5,88

6,40

5,12

6,10

5,55

5,67

5,75

5,00

4,37

5,65

6,47

5,98

5,98

6,38

5,94

5,75

5,72

MDI
A
POR
FATO
R

5,73

5,71

5,02

5,99

5,60

6,09

5,87

6,31

6,00

5,81

5,82

% DE

100

99,5

96,0

99,6

96,9

98,8

99,5

98,0

99,2

98,0

98,5

CORRE
SPOND
ENTES

Como se pode constatar pelas mdias obtidas pelos diferentes fatores,


so os itens relativos Sade (5,02), Compensao (5,60), s Condies
de Trabalho (5,71), Organizao do Trabalho (5,81) e Comunicao
(5,87) que merecem cuidados mais efetivos. E significativo verificar que
a varivel Imagem da Empresa (6,31) bem posicionada na percepo
dos respondentes. O mesmo pode ser dito em relao Participao
(6,09) e Relao Chefia-Subordinados (6,00). O grfico 4 (pg. 97)
ilustra o modo como os diferentes fatores foram avaliados em termos
globais.
96

Grfico 4 - Avaliao Global dos Fatores


Fonte: Instrumento de Pesquisa
O Grfico 5, por sua vez, ilustra os dados tendo em vista o nvel de
satisfao em relao s condies de trabalho, considerando-se o setor
a que pertence o entrevistado. Evidenciam-se como mais insatisfeitos os
setores 1 (5,46) e H (5,53). Da mesma forma, a mdia global 5,82 no
pode ser considerada elevada, demonstrando que a satisfao dos
empregados para as condies de trabalho apenas razovel.
Grfico 5 - Avaliao Global dos Fatores Fonte: Instrumento de Pesquisa
97

6.2.4 AVALIAO DOS FATORES POR POSTO/CARGO Alm disso,


julgou-se significativo avaliar, de maneira global, como os fatores so
percebidos, dependendo do posto/cargo ocupado pelo entrevistado. Para
tanto, foram consideradas as seguintes categorias:

Supervisores/Gerentes, Encarregados, Administrativos, Tcnicos


Operacionais. Os resultados obtidos pelo cruzamento com a varivel
Posto / Cargo so expressos na Tabela 4.
Tabela 4 - Avaliao Global dos Fatores Posto/Cargo Fonte: Bloco 11 dos
Dados de Identificao
MORA
L

COND.
TRAB.
X

SADE
X

6,50

5,53

4,66

6,15

4,50

6,00

5,95

5,40

6,60

VOS
5,81

5,91

4,88

5,67

5,88

5,41
FATOR
5,88

POS.QV
TX

RESPON
D. iTiE

PART.

COMU
NIC. X

IMAG.
EMPR.
X

REL.
C/SUB.
X

ORG.
TRAB.
X

MDIA
GERAL
X

6,03

6,13

6,40

6,66

5,78

5,83

5,60

6,88

6,40

6,80

6,55

5,80

6,20

6,02

5,51

5,98

5,91

6,41

6,03

5,49

5,80

4,69

6,01

5,57

6,07

6,01

6,13

6,07

5,80

5,79

5,52

5,11

5,65

5,27

5,83

5,77

6,16

5,78

5,73

5,62

5,76

4,95

6,09

5,29

6,16

6,04

6,38

6,22

5,72

5,85

55WO

COMP.
X

98,84

Nota-se, pelos dados contidos na Tabela 4, que o conjunto de


funcionrios mais efetivamente satisfeito, em termos gerais, o dos
encarregados, com mdia 6,20, seguidos dos ocupantes dos cargos de
supervisores/gerentes com a mdia 5,83. O grupo que apresenta o nvel
de satisfao mais baixo refere-se aos funcionrios que ocupam os
cargos operacionais (5,62). Para maiores inferncias, os dados relativos
ao Posto / Cargo so apresentados no Grfico 6 (pg. 99).
98

Grfico 6 - Avaliao Global dos Fatores por Posto Fonte: Bloco 11 do


Instrumento de Pesquisa Considerado fator por fator, em Condies de
Trabalho, analisado neste texto com maior detalhamento para ser
formado como exemplo, o maior nvel de satisfao revelado pelos
encarregados (5,95); sendo os operacionais (5,52) os menos satisfeitos

com tais condies, seguidos dos supervisores/gerentes (5,53). J em


termos de Sade, destaca-se o nvel mais baixo de satisfao
demonstrado pelos supervisores / gerentes (4,66), enquanto que os
encarregados revelam o nvel de satisfao mais elevado (6,40) dentre
os ocupantes dos demais cargos / postos de trabalho. No que se refere
ao Moral, so os encarregados (6,60) e os supervisores/gerentes (6,15)
que se mostram mais motivados. J em termos de Compensao, de um
modo geral os mais insatisfeitos so os supervisores/gerentes (4,50) e os
operacionais (5,27). Os resultados mostram que as oportunidades de
Participao satisfazem mais aos encarregados (6,88) e aos tcnicos
(6,07). No que se refere Comunicao, verifica-se uma acentuada
satisfao por parte dos encarregados (6,40). Tambm quanto
Imagem da Empresa, so os encarregados (6,80) que melhor a
percebem. Em termos de relacionamento com as chefias so os
supervisores / gerentes (6,66) os que apresentam o nvel mais
satisfatrio; em contrapartida, so os operacionais os menos satisfeitos
com as chefias (5,78). Constata-se ainda que, em relao
Organizao do Trabalho, os nveis se equivalem, apresentando uma
mdia por fator de 5,72.
99

Aps a anlise dos resultados das mdias obtidas em relao a todos os


fatores investigados, e atendidas as especificaes decorrentes das
variveis de segmentao, podem, com bastante clareza, ser
estabelecidas as prioridades e medidas que mostraro as aes
estratgicas visando melhorar a qualidade de vida no trabalho de
determinada populao-alvo. Esta priorizao pode ser facilitada pela
aplicao da tcnica de anlise fatorial aos dados coletados, como se
descreve a seguir. 6.2.5 ANLISE DOS FATORES DETERMINANTES
DE QVT Objetiva-se, neste item, detectar a existncia de fatores bsicos
determinantes da QVT, os quais tm condies de exprimir com maior
clareza e economia o extenso nmero de variveis consideradas. Para
tal, foi empregada a tcnica estatstica da anlise fatorial que tem a
capacidade de ordenar uma srie de dados observados em um conjunto
mais reduzido de fatores, possibilitando identificar fatores determinantes
que explicam a variao bsica dos dados. QUADRO 1- FATORES
DETERMINANTES DA QVT

DENOMiNAO DO
FATOR

VARIVEL
DETERMINANTE

Competncia
Gerencial

V35-Apoio ScioEmocional V36Orientao Tcnica


V37-Igualdade de
Tratamento V38Gerenciamento pelo
Exemplo

Identificao com a
Empresa

V11-Identidade na
Tarefa V30Identificao com a
Empresa V31Imagem Interna

Preocupao
Assistencial com os
Funcionrios

ORDEM

100

V07-Assistncia
Funcionrios
V08-Assistncia
Familiar

Oportunidade Efetiva
de Participao

V21-Criatividade V22Expresso Pessoal


V23-Repercusso de
Idias Dadas

Viso Humanista da
Empresa

V09-Educao/
Conscientizao V14Orientao para
Pessoas V33Responsabilidade
Comunitria

Equidade Salarial

V16-Salrios Eq.
Interna
V17-Salrios Eq.
Externa

Atravs da anlise das cargas fatoriais das variveis estudadas,


identificam-se valores significativos no primeiro fator, quanto ao apoio
scio-emocional, orientao tcnica, igualdade de tratamento e
gerenciamento pelo exemplo. Deste modo, verifica-se uma correlao
positiva destas variveis com uma preocupao relativa ao
relacionamento chefia-subordinado, pelo que se convencionou
denominar esse conjunto de variveis de Competncia Gerencial .
Destaca-se, tambm, a importncia deste fator na determinao dos
fatores de QVT, j que foi responsvel pelo maior percentual da
varincia total, ou seja, 17,6%. Em relao ao segundo fator, concorrem
trs variveis com cargas representativas: Identidade na Tarefa,
Identificao com a Empresa e Imagem Interna. Pode-se identificar em
relao a estas variveis, uma satisfao de pertencer empresa,
constituindo-se no fator identificao com a empresa, o qual explica
7,3% da varincia total. O terceiro fator, representando 5,8% da
varincia total, foi denominado de preocupao assistencial com os
funcionrios, por ser formada pelas variveis assistncia aos
funcionrios e assistncia familiar. Este fator explica 5,1% da
varincia total. O quarto fator, que explica 4,7% da varincia total,
representado pelas variveis criatividade, expresso corporal e
repercusso de idias dadas . A natureza destas variveis revela a
preocupao da empresa com a expresso dos trabalhadores, razo pela
qual se denominou o fator de oportunidade efetiva de participao . O
quinto fator explicado fundamentalmente por trs variveis:
educao / conscientizao para sade, orientao para pessoas e
responsabilidade comunitria. Isto leva a inferir que o fator manifesto
o posicionamento da empresa voltado para as pessoas. Em linhas gerais,
esta constatao parece sugerir uma preocupao humanista da
empresa como perfil desejvel na percepo dos funcionrios
entrevistados. Este fator explica 4,7% da varincia total das variveis
originais. O ltimo fator explica-se pelas variveis: Salrios - Eqidade
Interna e Salrios - Eqidade Externa, que expressam
101

4,4 da varincia total, pelo que se convencionou denomin-lo Eqidade


Salarial. Com base nos fatores determinantes identificados, conforme
mostrou o Quadro 1, so estabelecidas as prioridades que devero
orientar as diretrizes bsicas do planejamento estratgico de RH.

Finalmente, conclui-se que a Auditoria Operacional prope mensurar


para melhorar simultaneamente a qualidade de vida dos trabalhadores e
a produtividade. Trata-se de uma tecnologia de resultados comprovados,
com potencial de subsidiar o planejamento estratgico de RH,
permitindo monitorar o crescimento destes mesmos recursos humanos.
Afinal, estes so o meio e o objetivo ltimo das novas concepes
gerenciais administrativas que, como a Qualidade Total, procuram uma
combinao harmnica do indivduo e da organizao, num ambiente
pleno de desafios, com a certeza de que somente atravs do
desenvolvimento das pessoas, as prprias organizaes se
desenvolvero e atingiro o sucesso. E mais, tem-se constatado que as
empresas que oferecem melhor Qualidade de Vida para seus
colaboradores so as que vm se destacando na implantao de seus
programas de Qualidade, como no poderia deixar de ser.
102

Consideraes Finais As empresas que atribuem importncia ao fator


humano so as que esto obtendo os melhores resultados com a
implantao do TQC.
Jos Martins de Godoy
Em termos de concluso, objetiva-se enfocar certas idias- chave aqui
expostas, no sentido de enfatizar que a Qualidade Total no pode
prescindir da participao efetiva de todos os membros de uma
empresa. Os desafios e as metas da Qualidade dependem da
mobilizao das pessoas para o desenvolvimento das aes do
programa. Por outro lado, o que se observa que, apesar de as
empresas estarem investindo em tecnologia, verifica-se um
desequilbrio: descuidam-se em relao s estratgias de envolvimento
do pessoal em direo Qualidade. Entretanto, este fator que pode ser
considerado o mais importante para a consecuo das metas das
organizaes, despertado por programas participativos, desde que se
atente para a Qualidade de Vida no Trabalho. O primeiro ponto a ser
considerado reside no descompasso entre a relevncia conferida aos
aspectos tecnolgicos, sem a mesma preocupao com o potencial
humano, tanto no que se refere capacitao como em relao s
condies e organizaes do trabalho. Ou seja, o processo fica
desequilibrado, e o equilffiro importante para qualquer processo de
mudana, como destaca Junqueira (1995), revelando, ainda, que esses
problemas no so verificados s nas empresas brasileiras, pois 70% dos
programas de qualidade de empresas americanas falharam, mesmo
num pas que investe US$ 48 bilhes em treinamento e desenvolvimento
de pessoal, sendo que desse valor US$ 12 bilhes so alocados

exclusivamente para rea gerencial. 103

Conclui-se, face a tal aspecto, que o desenvolvimento de uma


conscincia bsica da qualidade deve ser treinado; no entanto, como
afirma Paladini (1994) nos programas de treinamento de gerentes, no
se fala na importncia da qualidade, mas nas ferramentas e estratgias
destinadas a produzi-las. E como se ficasse claro que os gerentes
conhecem a resposta pergunta por que qualidade? precisam,
apenas, aprender a como produzi-la. Em decorrncia, a utilizao das
ferramentas de Qualidade Total por parte dos empregados, sem esta
conscincia da qualidade que se transforma em hbitos, atitudes e
comportamentos, desenvolvidos pela chamada cultura de qualidade,
causa o fracasso dos programas por no se mostrarem consistentes e
por no contarem com o comprometimento das pessoas. Outro ponto a
frisar reside na expectativa ingnua de que se pode obter qualidade de
produtos e servios se a qualidade de vida dos que produzem apresentar
baixos nveis de satisfao, ou, o que pior, se no houver nem mesmo
o cuidado de avaliar esta qualidade. Como ponto pacfico, sabe-se que
preciso criar uma corrente de satisfao e envolvimento para a
participao e o comprometimento de todos os que possam, de alguma
forma, orientar seus esforos em direo s metas de Qualidade.
Entretanto, pesquisas recentes concluem que os recursos humanos
ficaram em segundo plano na guerra pela competitividade. Os
resultados obtidos na pesquisa da FIERGS (1995) levam a pontos que
precisam ser melhorados em relao s propostas globais dos
programas de qualidade e produtividade no que tange gesto dos
recursos humanos. De acordo com o relatrio (Ruas, 1995) das 120
empresas pesquisadas, 65% no pesquisam o nvel de satisfao dos
funcionrios, sendo que 33% colocam a falta de treinamento como o
maior obstculo qualidade. E mais: 92% no utilizam o sistema de
distribuio de lucros aferidos pelos benefcios da melhoria da
qualidade. Tais dados contradizem com o adgio incessantemente
apregoado, gente o recurso empresarial mais importante. O que se
constata, em geral, uma tendncia a estratgias panfletrias visando
motivar o pessoal; no entanto, convm lembrar que buscar qualidade e
produtividade nas organizaes, sem que haja empregados motivados
com aquilo
104

que fazem e sem haver justia, a contribuio deles ser mnima; ou


seja, a participao no uma questo de persuaso. Por outro lado,
pesquisas vm demonstrando o interesse crescente das empresas
nacionais buscando aplicar em seus processos industriais e de servios
as normas ISO 9000. A partir de ento a busca das empresas para a
adoo dos sistemas de qualidade vem-se tornando uma meta
organizacional das empresas brasileiras, o que, numa perspectiva
otimista, leva a crer que no ano 2.000 a maioria delas estar certificada.
Entretanto, preciso destacar que Qualidade requer mais do que
certificao (Oliveira Jnior, 1995). A partir da obteno do certificado,
indispensvel a implementao de mudanas organizacionais na busca
da melhoria contnua. E fundamental, para tanto, um planejamento
consistente, calcado em mtodos e estratgias compatveis visando ao
melhor desenvolvimento da tecnologia e, principalmente, ao melhor
aproveitamento dos recursos de toda ordem, principalmente do
potencial humano das organizaes. O desenvolvimento de
metodologias que otimizem o potencial humano das empresas, bsico
para a gesto da qualidade total, como, da mesma forma, para oferecer
melhor Qualidade de Vida no Trabalho. Com base em tais pressupostos e
com fundamento em referencial terico sobre tais implicaes, busca-se
elaborar um estudo sobre o nvel de satisfao dos trabalhadores e seus
reflexos na produtividade, o que leva a uma tentativa de mensurao
atravs do que se convencionou denominar: Auditoria Operacional de
Recursos Humanos para a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho.
Tendo como escopo central a idia de que necessrio medir para
melhorar, assim como nos programas de Qualidade Total, o mesmo deve
ser adotado para os programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Entretanto, poucas empresas se preocupam em avaliar de forma
sistemtica a satisfao dos seus empregados. Nesse processo de
autoconhecimento, as sondagens de opinio interna so uma importante
ferramenta para detectar a percepo dos funcionrios sobre os fatores
intervenientes na qualidade de
105

vida e na organizao do trabalho, nos moldes do diagrama de


Hishikawa, para definio de causas influentes e escolha das causas
mais favorveis da insatisfao dos empregados para o Plano de Aes
Corretivas de melhorias contnuas da Q\JT. E o rodar do PDCA tambm no

que tange aos recursos humanos.


Questes como o posicionamento do empregado em relao ao posto de
trabalho ocupado, ao ambiente de trabalho, s formas de organizao
do trabalho e relao chefia/subordinado so itens que no podem
deixar de ser avaliados quando a meta a Qualidade Total (QT). Todas
as reas operativas vm, cada vez mais, sentindo a necessidade de
lanar mo de novas tecnologias na busca de maior Produtividade e
Qualidade. Essa uma imposio para quem quer sobreviver em um
mercado extremamente competitivo. E a rea de RH deve desenvolver
esforos no sentido de atuar cada vez mais tecnicamente em seus
processos orientados para o crescimento do fator humano das
empresas.
Muitas estratgias inadequadas de implantao do conceito (QVT)
geralmente so oportunistas e imediatistas, e no passam de modismos
freqentemente experimentados. Sabe-se que o pblico interno
considerado a parte mais importante das empresas, especialmente na
implantao dos programas de QT. Mas a negligncia de alguns
administradores e empresrios tem subestimado a necessidade de uma
estratgia orientada pelo monitoramento de itens de controle na gesto
de RH. Dessa postura decorre o gerenciamento improvisado com aes e
medidas sem base quantificvel, com conseqncias diretas no s
sobre o desempenho da organizao, mas tambm no nvel de
satisfao dos trabalhadores.
Um dos aspectos primordiais que se desenvolvam tecnologias que
permitam a qualificao de itens de controle para o devido
monitoramento, ou seja, essencial mensurar a Qualidade de Vida no
Trabalho para programar aes corretivas, evitando a repetio de
causas e a potencializao de fatores intervenientes no nvel de
satisfao, o que se reflete diretamente na produtividade das empresas,
podendo mesmo ser considerado uma das barreiras mais freqentes
para o fracasso dos programas de QT implantados nas empresas.
106

A metodologia de trabalho focalizada neste livro baseou-se na premissa


de que toda pessoa que faz, sabe. Quer dizer, todo trabalhador capaz
de identificar quais as suas necessidades para desenvolver um trabalho
melhor e elevar a sua Qualidade de Vida dentro da organizao, sendo

portanto o foco de investigao mais importante. A Auditoria


Operacional de Recursos Humanos, conforme se descreve no presente
texto, pode representar um instrumental de que os executivos podem
valer-se para o gerenciamento eficaz dos recursos humanos. Embora
possa ser aprimorada com o decorrer de suas aplicaes em diferentes
realidades empresariais, com certeza um ponto de partida para o
aperfeioamento da Gesto de RH. Concluindo a anlise proposta neste
livro, enfocando a relao entre Qualidade Total, Participao e
Qualidade de Vida e seus reflexos na produtividade, se evidenciam
algumas consideraes sobre estratgias de participao com vistas
melhoria da qualidade atravs de Auditoria Operacional de RH, quais
sejam: 1 - A Qualidade Total envolve toda a vida do produto ou servio. 2
- Os consumidores, cada dia mais exigentes, e as mutaes sociais
pressionam a demanda por maior qualidade de produtos e servios. 3 Programas de Qualidade Total exigem a participao de todo o pessoal.
4 - Os empregados, cada vez mais, se ressentem de posturas
autoritrias, e desejam participar. 5 - Participao um dos principais
fatores de Qualidade de Vida no Trabalho, envolvendo fatores fsicos e
psicossociais. 6 - A preparao de todos para a Participao e para a
Qualidade o desafio central das organizaes. 7 - Programas de
Participao Total incluem a participao nas decises, nos resultados e
nos lucros das empresas.
107

8 - A Qualidade Total, embora completamente direcionada ao cliente


externo, no deve descuidar de seus clientes internos.
9 - O que no se pode medir, no se consegue melhorar, e com
qualidade de vida no trabalho no diferente.
10 - No existe qualdade sem Qualidade de Vida no Trabalho que
deve ser entendida e. trabalhada corretamente. A Auditoria Operacional
de RH uma proposta neste sentido.
Quando a autora optou pela publicao deste livro teve apenas a
inteno de contribuir com o esforo de todos aqueles que, tendo
desenvolvido uma conscincia bsica sobre a importncia da Qualidade,
empenham-se na utilizao de mtodos e procedimentos tcnicos cada
vez mais adequados para melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho.
Espera-se que os esforos em reunir neste trabalho o resultado de

estudos, pesquisas e experincias sirvam de estmulo para outros


profissionais e estudiosos do tema em foco.
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