Comportamento

Organizacional
1. Comportamento Organizacional (CO) 4
Conceitos e Definições 4
Características 6
Níveis e Modelo 9
O Modelo de CO 10
Produtividade 11
Absenteísmo 12
Rotatividade 12
Satisfação no Trabalho 13
Cidadania Organizacional 14
Utilidade do CO 14
A Aprendizagem do Comportamento
Organizacional como Diferencial Competitivo 15

2. Fatores que Influenciam no Comportamento

Organizacional 19
A Cultura Organizacional 23
As Competências 24
A Aprendizagem Organizacional 25

3. Referências Bibliográficas 32

02
03
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1. Comportamento Organizacional (CO)
Conceitos e Definições
O Comportamento Organizacional
(CO) refere-se ao estudo de indi-
víduos e grupos atuando em organi-
zações.
Preocupa-se com a influência
das pessoas e grupos sobre as orga-
nizações e com a influência das orga-
nizações sobre as pessoas e os gru-
pos. Na realidade, o CO retrata a
contínua interação entre pessoas e
organizações que se influenciam re-
1 Retirado em https://www.pexels.com/
Fonte: Retha Ferguson1
ciprocamente. Constitui uma impor-
tante área de conhecimento para to-
da pessoa que necessite lidar com
organizações, seja para criar novas
organizações, mudar as já existen-
tes, trabalhar nelas, investir nelas
ou, mais importante ainda, dirigi-
las.
No fundo, o CO A denomina-
ção permaneceu, porém não são as
organizações que apresentam um
comportamento, mas sim as pessoas
e os grupos que delas participam e
4
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
que nelas atuam (CHIAVENATO,
2004).
O CO está relacionado com as
ações das pessoas no trabalho em
organizações. Baseado predominan-
temente na contribuição de psicólo-
gos, o CO é uma área que trata do
comportamento individual, isto é,
de tópicos como personalidade, ati-
tudes, percepção, aprendizado, mo-
tivação. Além disso, o CO também
está relacionado com o comporta-
mento grupal, incluindo tópicos co-
mo normas, papéis, construção de
equipes e conflito e, nesse sentido,
baseia-se na contribuição de soció-
logos e de psicólogos sociais. Toda-
via, o comportamento de um grupo
de pessoas não pode ser compreen-
dido apenas pela soma das ações dos
indivíduos agindo sozinhos. O com-
portamento grupal é diferente do
comportamento individual. Essa ca-
racterística torna-se mais visível em
casos extremos, como quando uma
gangue de rua ataca cidadãos ino-
centes, por exemplo. Quando agem
sozinhos, os membros da gangue
raramente se engajam em tal com-
portamento. Nas organizações, as
pessoas agem não só como indiví-
duos, mas também como membros
de grupos.
Assim, necessitamos estudar o
comportamento sob esses dois ân-
gulos. Por outro lado, um dos de-
safios para a compreensão do CO é
que ele pode ser visível apenas par-
cialmente.
Existem aspectos visíveis e su-
perficiais do CO, como as estratégias
adotadas pela organização, a fixação
de objetivos globais a serem alcança-
dos, as políticas e procedimentos
adotados, a estrutura organizacio-
nal, a autoridade formal, a cadeia de
comando e a tecnologia utilizada.
Todos esses aspectos do CO são fa-
cilmente percebidos nas organiza-
ções.
Contudo, existem também as-
pectos invisíveis e profundos do CO,
como percepções e atitudes indivi-
duais, normas grupais, interações
informais e conflitos interpessoais e
intergrupais que dificilmente são
percebidos nas organizações, mas
que dinamizam e influenciam o
comportamento de pessoas e
grupos.
São várias as definições para
CO, abaixo temos algumas sintetiza-
das por Chiavenato:
 CO pode ser definido como a
compreensão, predição e ges-
tão do comportamento huma-
no nas organizações (LU-
THANS, 2002).
 O CO é um campo de estudo
voltado para prever, explicar,
compreender e modificar o
comportamento humano no
contexto das empresas. O CO
5
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
enfoca comportamentos ob-
serváveis (conversar, traba-
lhar), lida com ações internas
(pensar, perceber e decidir),
estuda o comportamento das
pessoas (como indivíduos ou
membros de unidades sociais
maiores) e analisa o compor-
tamento dessas unidades
maiores (grupos e organiza-
ções) (WAGNER III; HOL-
LENBECK, 1998).
 CO é o estudo dos indivíduos e
grupos nas organizações.
 CO é o campo de estudos que
investiga o impacto que indiví-
duos, grupos e estrutura orga-
nizacional têm sobre o com-
portamento dentro das orga-
nizações, com o propósito de
aplicar tais conhecimentos pa-
ra melhorar a eficácia orga-
nizacional (ROBBINS, 2001).
 O CO é o estudo e a aplicação
do conhecimento sobre como
as pessoas atuam dentro das
organizações. Trata-se de uma
ferramenta humana para be-
nefício humano (DAVIS,
1981).
Características
O CO apresenta características
próprias e marcantes. Trata-se de
uma área do conhecimento humano
vital para a compreensão do funcio-
namento das organizações. As prin-
cipais características do CO são:
O CO é uma disciplina científi-
ca aplicada. O CO está ligado a
questões práticas no sentido de aju-
dar pessoas e organizações a atingir
níveis elevados de dessempenho
nunca antes alcançados. Sua aplica-
bilidade está em simultâneamente
buscar aumentar a satisfação das
pessoas no trabalho e elevar os pa-
drões de competitividade e de suces-
so da organização.
O CO adota uma abordagem
contingencial. O CO procura iden-
tificar as diferentes situações orga-
nizacionais para que se possa lidar
com elas, extraindo o máximo pro-
veito. O CO utiliza a abordagem
situacional, já que não existe uma
maneira única e exclusiva de lidar
com as organizações e com as pes-
soas. Tudo depende das circunstân-
cias, e nada é fixo ou imutável.
O CO utiliza métodos científi-
cos. O CO desenvolve e testa empiri-
camente hipóteses e generalizações
sobre a dinâmica do comportamento
nas organizações. Os fundamentos
científicos do CO se baseiam em
uma metodologia de pesquisa siste-
mática.
O CO ajuda a lidar com as pes-
soas nas organizações. O objeti-
vo básico do CO é ajudar as pessoas
e organizações a se entenderem cada
vez mais. O CO é fundamental aos
administradores que dirigem orga-
nizações ou unidades delas, assim
como é indispensável a toda pessoa
que pretenda ser bem-sucedida na
6
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
sua atividade com as organizações,
dentro ou fora delas.
O CO recebe contribuições de
várias ciências comportamen-
tais. Como ciências políticas, antro-
pologia, psicologia, psicologia social,
psicologia organizacional, sociolo-
gia, sociologia organizacional etc.
Na realidade, o CO é uma área inter-
disciplinar que utiliza conceitos ofe-
recidos por várias ciências sociais.
Fonte:
https://br.pinterest.com/
O CO está intimamente relacio-
nado com vários campos de
estudo. Como a teoria das organi-
zações (TO), o desenvolvimento or-
ganizacional (DO) e a gestão de pes-
soas ou administração de recursos
humanos (ARH). Em comparação
com essas disciplinas, o CO tende a
ser teoricamente orientado para o
nível micro de análise, na medida
em que utiliza as abordagens teóri-
cas das ciências comportamentais
para focalizar principalmente o
comportamento individual e grupal
nas organizações. Nesse sentido, o
CO pode ser definido como a com-
preensão, predição e gestão do com-
portamento humano nas organi-
zações.
Chiavenato deixa bem claro
que o comportamento organizacio-
nal não se confunde com a adminis-
tração? Ele corresponde ao lado hu-
mano da administração, mas não à
totalidade da administração. A ad-
ministração envolve abordagens de
processos, sistemas, gestão do co-
nhecimento, contingência etc. O
profissional de administração preci-
sa conhecer o CO em profundidade
para ser bem-sucedido em suas
atividades. O CO tampouco se con-
funde com a psicologia organizacio-
nal. As ciências sociais (antropolo-
gia, sociologia e, especialmente, a
psicologia) fizeram uma contribui-
ção significativa aos fundamentos
teóricos e de pesquisa do CO. A
estrutura organizacional e os proce-
ssos administrativos (como decisão
e comunicação) assumem um papel
importante no CO, mas secundário
na psicologia organizacional (PO).
Nas duas ilustrações abaixo
temos as contribuições das ciências
sociais ao CO e as relações entre este
e outras disciplinas correlatas.
As contribuições das ciências
sociais ao CO:
7
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Fonte: Adaptado de Robbins (2001)

As relações entre CO e outras disciplinas correlatas:

Fonte: Adaptado de Robbins (2001)

8
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Níveis e Modelo
O Comportamento Organiza-
cional aborda três diferentes níveis
de comportamento nas organiza-
ções:
1. Macroperspectiva do CO Trata
do comportamento do sistema
organizacional como uma to-
talidade. É o que chamamos de
comportamento macro-orga-
nizacional. Refere-se ao estu-
do dos comportamentos de or-
ganizações inteiras. A aborda-
gem macro do CO se baseia em
como comunicar, liderar, pro-
porcionar decisões, lidar com
estresse e conflito, proporcio-
nar negociação, tipos de poder
e política e coordenar ativida-
des de trabalho (WAG-NER
III, HOLLENBECK, 1998).
2. Perspectiva intermediária do
CO - Trata do comportamento
de grupos e de equipes na or-
ganização. Recebe o nome de
comportamento meso organi-
zacional, pois funciona como
ligação entre as outras duas
perspectivas do CO. Focaliza o
comportamento das pessoas
que trabalham em grupos ou
em equipes. A perspectiva in-
termediária do CO se baseia
em pesquisas sobre equipes e
empower ment, dinâmica gru-
pal e intergrupal. Busca en-
contrar formas de socialização
que incentivam a cooperação
entre as pessoas, a melhoria da
produtividade em grupo e as
combinações de aptidões entre
membros de uma equipe que
aumentam o desempenho do
grupo.
3. Microperspectiva do CO -Tra-
ta do comportamento do indi-
víduo ao trabalhar sozinho na
organização (WAGNER III,
HOLLENBECK, 1998). Rece-
be o nome de comportamento
micro-organizacional. Em fu-
nção de suas origens, a micro-
perspectiva do CO apresenta
uma orientação fortemente
psicológica. Focaliza as dife-
renças individuais e persona-
lidade, percepção e atribuição,
motivação e satisfação no tra-
balho. As pesquisas nessa área
enfocam os efeitos das apti-
dões sobre a produtividade
das pessoas, as motivações
pessoais para o desempenho
das tarefas, a satisfação no tra-
balho e o modo como os indiví-
duos sentem e percebem o seu
local de trabalho.
Ver a figura abaixo:
Os três níveis de abordagem
do comportamento organizacional
9
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Fonte: Chiavenato (2004, p. 10)
O Modelo de CO
Toda ciência necessita de algu-
ma forma para representar concei-
tos que ela tenta explicar. Para isso,
a ciência utiliza modelos. A adoção
de modelos facilita a explicação de
determinados fenômenos comple-
xos. Um modelo é uma abstração da
realidade ou uma representação si-
mulada de um fenômeno real. Uma
maquete de prédio é um modelo,
tanto quanto um organograma de
empresa. Um manequim em uma
vitrine de loja de roupas é um mode-
lo, tanto quanto a fórmula financeira
“ativos = passivo + patrimônio
líquido”.
O modelo permite representar
a realidade de uma maneira mais
simples e inteligível. Para compre-
ender sistemicamente o CO, Chiave-
nato utiliza um modelo constituído
de três níveis de análise: individual,
grupal e organizacional.
À medida que se caminha do
nível individual para o nível organi-
zacional, vão-se somando os níveis
até o entendimento integral do com-
portamento dentro das organiza-
ções. Esses três níveis são análogos a
blocos de construção: cada nível é
construído sobre o anterior. O con-
ceito de grupo deriva do nível básico
do indivíduo, e o modelo vai se so-
brepondo às limitações estruturais
sobre os níveis do indivíduo e do
grupo para chegar ao nível do com-
portamento organizacional.
Os três níveis caracterizam
três variáveis independentes que são
as principais determinantes das va-
riáveis dependentes. Assim, as va-
riáveis independentes estão situadas
nos níveis do sistema organizacio-
nal, do grupo e do indivíduo. Antes
de explicar cada um deles, observe a
ilustração abaixo:
Variáveis no nível do sistema
organizacional: O CO alcança seu
nível mais elevado de sofisticação
quando somamos a estrutura formal
ao conhecimento do comportamen-
to dos indivíduos e dos grupos.
Assim como os grupos são
mais do que a soma dos seus mem-
bros individuais, a organização tam-
10
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
bém é mais do que a soma dos gru- cisão individual, a aprendizagem e a
pos ou unidades que a compõem. O motivação.
desenho organizacional, a cultura Além disso, o modelo envolve
organizacional, os processos de tra- variáveis dependentes que consti-
balho, as funções, políticas e práti- tuem os fatores fundamentais que se
cas de gestão de pessoas da organi- pretendem explicar ou medir e que
zação como o processo de recruta- são afetados pelas variáveis inde-
mento e seleção, programas de trei- pendentes. As variáveis dependen-
namento, métodos de avaliação do tes são cinco: produtividade, absen-
desempenho etc. têm um forte im- teísmo, rotatividade, satisfação com
pacto sobre as variáveis dependen- o trabalho e cidadania organizacio-
tes. nal. Vejamos cada uma delas:
Variáveis no nível do grupo: O
comportamento das pessoas é dife- Produtividade
rente quando elas trabalham sozi-
Uma das maiores preocupa-
nhas ou em grupos. O comporta-
ções no estudo do CO é a produti-
mento do grupo é mais do que a
vidade que a organização alcança
soma das ações dos indivíduos que
por meio de pessoas, de grupos e de
fazem parte dele. O passo seguinte
toda a instituição. As organizações
para a compreensão do CO é o estu-
estão sempre procurando descobrir
do do comportamento grupal.
os fatores que influenciam e melho-
Variáveis no nível do indiví-
ram a eficiência e a eficácia dos
duo: As organizações dependem de
indivíduos, dos grupos e da organi-
pessoas para poder funcionar. As
zação como um todo. Uma organiza-
pessoas ingressam na organização
ção é produtiva quando consegue
com determinadas características
atingir seus objetivos, transforman-
pessoais e individuais que vão in-
do seus insumos ou entradas em
fluenciar o seu comportamento no
resultados cada vez maiores e com o
trabalho: características biográficas,
mais baixo custo possível. A produti-
formação e capacitação, valores, ati-
vidade é uma medida de desempe-
tudes, personalidade e emoções. Es-
nho que inclui a eficiência e a eficá-
sas características pouco podem ser
cia. A eficiência significa o uso ade-
alteradas pelo esforço de gerencia-
quado dos recursos disponíveis - ou
mento. Além disso, existem outras
seja, a ênfase nos meios e processos.
características individuais que afe-
A eficácia significa o alcance de me-
tam o comportamento das pessoas,
tas e objetivos previamente defini-
como a percepção, a tomada de de-

11
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
dos ou seja, a ênfase nos fins e re-
sultados.
Assim, uma empresa é eficaz
quando consegue satisfazer com su-
cesso as necessidades de seus clien-
tes e é eficiente quando o faz com
baixo custo. Se uma empresa conse-
gue atender melhor seus clientes
aumentando os contatos diários ou
reduzindo seus preços, ela aumenta
a sua eficiência. Se a empresa amplia
suas metas de vendas ou de partici-
pação no mercado, ela eleva a sua
eficácia.
Absenteísmo
Outra preocupação das orga-
nizações está na redução do absen-
teísmo. O absenteísmo representa o
não comparecimento das pessoas ao
trabalho, seja por faltas voluntárias
(por decisão pessoal) ou involuntá-
rias (por motivos de força maior). O
absenteísmo tem um custo elevadí-
ssimo: seu valor anual foi estimado
em mais de 40 bilhões de dólares
nas empresas norte-americanas e 12
bilhões de dólares nas empresas ca-
nadenses, enquanto na indústria
alemã representa mais de 60 bilhões
de marcos a cada ano. A ausência de
um dia de um funcionário adminis-
trativo pode custar 100 dólares à
organização em termos de redução
da eficiência e aumento da carga de
trabalho do supervisor. Isso signifi-
ca perda de produção e prejuízos.
Se uma organização tem 100
pessoas e seu absenteísmo é de 5%,
ela pode contar com apenas 95 pes-
soas em seu cotidiano. Nas organiza-
ções industriais baseadas em linhas
de montagem na produção, o absen-
teísmo provoca interrupção do tra-
balho, uma enorme perda de quali-
dade e até mesmo a completa parali-
sação da fábrica ou da empresa. A
organização não pode operar nor-
malmente e alcançar seus objetivos
se as pessoas não comparecem para
trabalhar.
Rotatividade
As organizações também se
preocupam com a redução da rotati-
vidade ou turnover. A rotatividade
representa a constante entrada e
saída de pessoas da organização, se-
ja voluntária (quando a demissão é
fruto de decisão pessoal do funcio-
nário) ou involuntariamente (quan-
do o desligamento resulta de decisão
da organização). Um índice elevado
de rotatividade - ingressos e desliga-
mentos de pessoas provoca um au-
mento de custos em recrutamento,
seleção e treinamento. Esses custos
em geral são elevadíssimos: uma
média de 15.000 dólares por fun-
cionario nas empresas americanas.
Além disso, a rotatividade provoca
ruptura na eficiência da organiza-
ção, quando pessoas experientes e
12
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
treinadas deixam a empresa e fica
difícil ou demorado encontrar subs-
titutos e treiná-Ios para assumir a
posição vaga. A cada pessoa que sai,
torna-se necessária a sua substi-
tuição.
A rotatividade quase sempre
representa a perda de pessoas que a
organização não gostaria de perder.
Quando ela se torna muito alta, isso
pode significar que a organização
está perdendo seu capital humano
para outras organizações, concor-
rentes ou não. Todavia, uma certa
rotatividade pode ser positiva e até
criar condições para a organização
substituir funcionários de fraco de-
sempenho por outros mais compe-
tentes e motivados, aumentar as
oportunidades de promoções e
trazer ideias novas à organização.
Além disso, em um mundo mutável
e dinâmico, um pouco de rotativi-
dade voluntária permite aumentar
a flexibilidade organizacional, redu-
zindo a necessidade de demissões
por parte da organização quando os
negócios sofrem desaceleração.
Em certas ocasiões em que a
empresa precisa cortar custos ou
reduzir seu tamanho para adequar-
se ao mercado quando as vendas
estão baixas e consequentemente
cortar pessoas, são oferecidos pro-
gramas de incentivo à demissão
voluntária (CHIAVENATO, 2004).
Satisfação no Trabalho
Muitas organizações preten-
dem construir um excelente lugar
para trabalhar.
A satisfação no trabalho é mais
uma atitude do que um comporta-
mento, mas nem por isso deixa de
ser uma importante variável depen-
dente por duas razões: ela reflete
uma relação com fatores de dessem-
penho e com preferências de valores
defendidos por pesquisadores do
CO.
A satisfação no trabalho é a di-
ferença entre as recompensas rece-
bidas pela pessoa e aquilo que ela
acredita merecer ou deseja receber.
A convicção de que as pessoas satis-
feitas são mais produtivas do que
insatisfeitas com o trabalho sempre
foi uma espécie de doutrina durante
muitos anos, devido a certas evidên-
cias nessa relação causal. As organi-
zações devem preocupar-se não ape-
nas com a quantidade
Produtividade elevada e bens
materiais, mas também com a quali-
dade de vida no trabalho. A satisfa-
ção é um objetivo legítimo de uma
organização, pois está relacionada
com o absenteísmo e a rotatividade.
Além disso, pesquisadores com for-
tes valores humanistas defendem
que a organização tem a responsa-
bilidade de oferecer empregos que
13
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
sejam estimulantes e intrínseca- mônio da empresa, respeitando as
mente gratificantes às pessoas. leis e regulamentos, e sendo toleran-
tes com ocasionais aborrecimentos e
Cidadania Organizacional imposições decorrentes do trabalho.
É um comportamento discri-
cionário que não faz parte das exi- Utilidade do CO
gências funcionais de uma pessoa,
Toda organização envolve uma
mas que ajuda a promover o funcio-
infinidade de interações internas e
namento eficaz da organização. As
externas para realizar suas opera-
organizações estão procurando pes-
ções, agregar valor e alcançar seus
soas que façam coisas adicionais que
objetivos. Para ser bem- sucedida, a
não constem de suas tarefas formais.
organização precisa lidar com vários
A evidência mostra que as or-
parceiros do negócio.
ganizações que contam com indiví-
O campo de estudo do Com-
duos assim apresentam melhor de-
portamento Organizacional ajuda
sempenho em comparação com as
gerentes, dirigentes, consultores, fa-
outras. Por essa razão, o estudo do
cilitadores e pessoas que trabalham
CO preocupa-se com o comporta-
em organizações a lidar com assun-
mento de cidadania organizacional
tos organizacionais e a melhorar a
como uma variável dependente. As
eficácia das organizações. Um ge-
organizações bem-sucedidas preci-
rente que compreenda CO está mais
sam de pessoas que façam mais do
preparado para conhecer situações
que os seus deveres normais e apre-
de trabalho, lidar com problemas or-
sentem desempenho além das ex-
ganizacionais e ajudar pessoas e gru-
pectativas. Como nas organizações
pos a alcançar seus objetivos de ma-
bem-sucedidas as tarefas são cada
neira mais eficaz.
vez mais realizadas em equipe e a
Segundo Lorsch (1987 apud
flexibilidade é um fator importante,
Chiavenato, 2004, p. 18) a utilidade
elas necessitam de pessoas que ado-
do CO consiste em:
tem um comportamento de boa ci-
1. Permitir uma maneira de pen-
dadania, oferecendo-se voluntaria-
sar sistemicamente sobre o
mente para tarefas extraordinárias,
comportamento de pessoas e
ajudando os colegas em suas equi-
de grupos em trabalho organi-
pes, fazendo declarações positivas
zado e integrado.
sobre o trabalho de seu grupo e de
2. Oferecer um vocabulário de
sua organização, evitando conflitos
termos e conceitos que com-
desnecessários, cuidando do patri-

14
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
partilhem, discutam e anali-
sem claramente experiências
do trabalho.
3. Propor um conjunto de técni-
cas para lidar com problemas e
oportunidades que ocorrem
em situações de trabalho.
4. Desenvolver estratégias ade-
quadas para melhorar a quali-
dade de vida no trabalho e nas
organizações.
5. Criar condições para tornar as
organizações mais eficazes e
competitivas de maneira sus-
tentável.
Sem dúvida, o conhecimento
do CO é de importância capital para
quem deseja trabalhar em organiza-
ções, administrá-Ias, invéstir nelas
ou contatá-las.
A Aprendizagem do Compor-
tamento Organizacional como
Diferencial Competitivo
Segundo Mariani e Silva (200
4) as organizações de aprendizagem
são aquelas organizações preocupa-
das em construir um futuro de
aprendizado para si mesmo e as pes-
soas que as compõe. As organiza-
ções que conseguem resolver os pro-
blemas e conseguem acompanhar as
mudanças, aproveitando as oportu-
nidades futuras através da geração
de novos conhecimentos a todos os
indivíduos independentes do nível
hierárquicos no intuito de aplicação
de novas teorias, ferramentas e ade-
quação aos novos desafios tecnoló-
gicos, estas podem ser denominadas
de organizações de aprendizagem.
Segundo Wagner III e Hollen-
beck (2003 p. 432) as organizações
que aprendem recorrem ao pensa-
mento crítico e à análise rigorosa
dos dados da realidade para garantir
uma margem competitiva sustenta-
vel em longo prazo em relação às de-
mais organização do seu ramo. Ma-
riani e Silva (2004) ressaltam, en-
tretanto, que as organizações gera-
doras de conhecimento ainda são
raras.
De acordo com Gomes (1994,
p. 15), a empresa moderna tem pro-
curado formas de possibilitar a força
humana através de projetos, que
visam ao desenvolvimento de habili-
dades duradouras, respeitando os
motivos individuais para alcança-
rem os motivos legítimos. E todo o
segredo da gerência das pessoas es-
tará na compreensão dos mecanis-
mos que determinam seus compor-
tamentos. Não é fácil, porém diag-
nosticar a causa ou as causas res-
ponsáveis por determinado compor-
tamento, havendo, portanto, o peri-
go da psicologização amadora.
Isso leva a entender que para
obter vantagem competitiva as em-
presas devem antecipar o futuro,
15
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
estando à frente do seu tempo. Por
isso é preciso que todas as pessoas
estejam abertas ao novo saber, bus-
cando novas habilidades nessessá-
rias aos novos tempos.
Sumatra e Bartlett (1998, p.
216) observaram que os processos
de transformação corporativa bem
sucedida dos processos fracassados
eram diferenciados por duas distin-
ções básicas. Sendo a primeira volta-
da a um bom planejamento e a se-
gunda que os gerentes das organiza-
ções bem sucedidas reconheceram
que a transformação está mais para
uma função de comportamento in-
dividual do para as estratégias, es-
truturas e sistemas introduzidos
pela alta administração.
Segundo Vergara (2000 p. 32)
em um ambiente no qual a adminis-
tração da mudança inclui a necessi-
dade de administrar surpresas, as
empresas, frequentemente, se veem
diante da necessidade de aprender
com seus próprios erros. Essa capa-
cidade de aprender continuamente
tem identificado muitas empresas
como o que se convencionou chamar
de learning organization, organiza-
ções de aprendizagem.
Fazendo uma breve análise é
possível resumir que é necessário
um comportamento de contínuo
aprendizado porque a velocidade
com que a tecnologia e o volume de
informações evolui e modifica hábi-
tos e comportamentos, é maior do
que a nossa capacidade de interpre-
tar e avaliar os acontecimentos.
Pode-se perceber que se faz
necessário cada vez mais a percep-
ção por parte dos indivíduos que
compõe a organização de um com-
portamento inovador e empreen-
dedor na busca de um aprofunda-
mento e uma utilização mais eficaz
das descobertas e dos conhecimen-
tos científicos desenvolvidos nas or-
ganizações de aprendizagem, neces-
sárias à obtenção de vantagem com-
petitiva.
Percebe-se também que atra-
vés da evolução do conhecimento,
muda-se o comportamento tanto
dos responsáveis pela organização
como dos colaboradores que fazem
parte dela.
O enfoque sistêmico na admi-
nistração quando trata dos seus re-
cursos humanos poderá ser analisa-
da ao nível do comportamento so-
cial, sendo a sociedade vista como
um macrossistema permitindo as-
sim uma visualização de maior com-
plexidade entre a sociedade e a or-
ganização a qual está inserida e suas
interações, visualizando-se assim
uma categoria ambiental no estudo
do comportamento organizacional e
individual.
No nível do comportamento
organizacional poderá ser entendido
como um sistema onde a organiza-
16
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
ção é vista na sua totalidade intera-
gindo com o ambiente ao qual está
inserida, sendo visualizada como
uma categoria ambiental do com-
portamento individual. E no nível
comportamental individual, o indi-
víduo é visto como um subsistema,
onde se permite fazer uma análise de
vários conceitos sobre comporta-
mento, motivação, aprendizagem
com a finalidade de compreender
melhor a natureza do ser humano.
A Evolução do conhecimento
da administração procura eviden-
ciar que o campo do comportamento
organizacional e individual evoluiu
de um conceito voltado nas estrutu-
ras e processos de pequenos grupos,
para uma perspectiva de grandes
sistemas, organizações e seus am-
bientes cada vez mais complexos,
buscando contribuir para a compre-
ensão e adaptação aos novos proble-
mas relacionados com o trabalho
criando possibilidades diversas de
intervir na busca de solução dos
mesmos.
A utilização eficiente e eficaz
do conhecimento proporcionado e
disponibilizado através das diversas
teorias desenvolvidas passa a consti-
tuir um recurso válido para as orga-
nizações e seus indivíduos, criando
assim vantagem competitiva para
aquelas que primeiro utilizarem este
conhecimento.
O que se faz necessário é uma
maior integração entre os pesquisa-
dores e estudiosos do comporta-
mento organizacional como direto-
res, gerentes e colaboradores das or-
ganizações para a melhor utilização
desses conhecimentos, com maior
profundidade científica, isto é,
transformar a pesquisa teórica na
prática, buscando a aproximação
das instituições voltadas ao ensino,
pesquisa e extensão com as organi-
zações denominadas produz-toras.
As mudanças constantes exi-
gem de todos os indivíduos um com-
promisso com a melhoria contínua
em busca de novas e melhores ma-
neiras de realizar o trabalho e as or-
ganizações devem estas em constan-
te criação de novos produtos e ser-
viços. Faz-se necessário no momen-
to atual investir em formação e re-
ciclagem de competências, criando
assim um comportamento e uma re-
lação de interdependência onde as
organizações que dependem de
profissionais altamente motivados e
competentes, e estes precisam delas
para se realizarem (MARIANI; SIL-
VA, 2004).
17
1
8
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
2. Fatores que Influenciam no Comportamento Or-
ganizacional
E m outro momento do curso vi-
mos que o trabalho em equipe é
de fundamental importância em al-
gumas organizações, já que essa po-
de ser uma forma de trabalho mais
participativa saudável e produtiva.
Pode-se citar como caracteres-
ticas do trabalho em equipe:
 A quebra da rigidez da hierar-
quia em empresas comparti-
mentadas, o que facilita a co-
municação interna;
 A reunião da diversidade dos
conhecimentos em diferentes
2 Retirado em https://br.pinterest.com/
Fonte: Pinterest2
áreas, aproximando as pessoas
e contribuindo para o cresci-
mento;
 O conhecimento flui melhor
quando se trata de uma equi-
pe, facilitando assim a inova-
ção;
 Criar oportunidade para que o
exercício de liderança seja des-
pertado nos membros. Além
de contribuir para um com-
prometimento, um espírito de
cooperação, aprendizagem e
transformação.
19
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Para que se configure como
um trabalho em equipe, este deve
manter liderança compartilhada e os
membros devem se integrar com o
objetivo de agregar conhecimento. O
trabalho é contínuo e a própria equi-
pe impõe suas metas propostas pela
organização. Nas reuniões, valoriza-
se o diálogo e a realização de dinâmi-
cas para solucionar problemas. Faz-
se uma avaliação direta dos produ-
tos, e as ações são decididas e imple-
mentadas em conjunto.
Pode-se dizer que uma equipe
é formada considerando e comparti-
lhando princípios ideias e ideais,
não apenas pela execução das tare-
fas que envolvem o trabalho. Cons-
troem-se valores éticos que contri-
buem para comportamentos de
respeito e solidariedade para com as
pessoas da equipe, dando qualidade
aos relacionamentos. O diálogo é a
principal ferramenta que a equipe
utiliza para uma interação entre as
pessoas com pensamentos diferen-
tes. Isso contribui para a aprendiza-
gem coletiva, que possibilita o cres-
cimento individual e permite ainda
que o conhecimento produzido cir-
cule dentro da organização (CHIA-
VENATO, 2005).
Ainda de acordo com Chiave-
nato (2005), a comunicação é tida
como prioridade em empresas que
buscam o sucesso no mercado, sem-
do um fator de grande importância
para a execução eficaz do trabalho
realizado em equipe. Comunicação é
a transmissão de uma informação de
uma pessoa para a outra e compar-
tilhada por ambas. Para a comuni-
cação efetiva, o receptor deve com-
preender e interpretar a informação
dada. Comunicar é, então, tornar co-
mum a mais de uma pessoa a infor-
mação, pois toda comunicação en-
volve, no mínimo, duas pessoas: a
que transmite e a que recebe a
informação.
Bowditch (2004) diz que os
significados da mensagem surgem a
partir da interação social, por isso o
significado da informação se altera
de acordo com a própria informação
e com seu contexto. Para melhor en-
tender esse processo deve-se consi-
derar: quem está comunicando a
quem, ou seja, quais são os papéis
dessas pessoas; a linguagem e os
símbolos utilizados na comunicação,
os quais permitem que a informação
passada seja compreendida; o canal
de comunicação utilizado, e como a
informação é recebida através desse
canal (escrita ou falada); o conteúdo
da comunicação, ou seja, boas ou
más notícias, estranhas ou família-
res; características interpessoais do
transmissor e se em sua relação com
o receptor existe confiança, influên-
cia entre outros e em qual contexto a
comunicação acontece, se é entre
setores ou no mesmo setor.
20
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Existe ainda o que podemos
definir como as quatro funções bási-
cas da comunicação interpessoal: a
primeira é o controle, que esclarece
informações, implanta normas e
estabelece relações de autoridade e
responsabilidade. A segunda é a in-
formação que serve como base para
tomadas de decisão. A terceira fun-
ção é de motivação, que ajuda obter
cooperação e compromisso para
com as metas e objetivos. Por últi-
mo, a emoção para expressar senti-
mentos e emoções (BOWDIT-CH,
2004).
De acordo com o mesmo au-
tor, o objetivo de uma comunicação
eficaz é o entendimento. Mas nem
sempre esse objetivo é alcançado.
Um exemplo é quando uma pessoa
está falando, passando informações
ou fazendo uma pergunta, a outra
pessoa que deveria estar escutando-
a não o faz e sim se prepara para
responder às perguntas. Com isso
não se escuta a mensagem como um
todo e falta uma comunicação efeti-
va entre elas. Existem barreiras físi-
cas, interpessoais e intrapessoais
que atrapalham a comunicação efe-
tiva, tais como a sobrecarga de infor-
mações, que ocorre quando temos
mais informações do que somos ca-
pazes de utilizar; o tipo de informa-
ção passada, que pode colocar em
conflito os valores e crenças da pes-
soa; a fonte de informações, já que
se tem credibilidade em algumas
pessoas do que em outras, tende-se
a acreditar mais em informações
vindas de quem conhecemos; a loca-
lização física, que diz da proximi-
dade entre o transmissor e o recep-
tor e o layout entre departamentos,
promovendo a distância entre as
pessoas também são fatores que difi-
cultam a comunicação.
Para melhorar a eficácia da
comunicação deve-se apoiar em du-
as habilidades básicas: a habilidade
de transmissão, que diz da capacida-
de de se fazer compreender por ou-
tras pessoas, fazendo uso da língua-
gem e de símbolos que sejam impor-
tantes para a comunicação e a habili-
dade de escutar, que é a capacidade
de entender os outros, prestando
atenção sendo empático e fazer uma
leitura da linguagem corporal e dos
sinais não verbais (BOWDITCH,
2004).
O feedback é um outro fator
que contribui de forma significativa
para uma comunicação eficaz na or-
ganização. Feedback é o processo
pelo qual o receptor da mensagem se
comunica de volta com o transmi-
ssor, e geralmente envolve uma ava-
liação (positiva ou negativa) do que
foi dito ou feito. Dificuldades como
fazer crítica no trabalho realizado
por um subordinado, dizer que não
alcançou o objetivo esperado impe-
dem o processo do feedback. Porém,
21
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
julga-se fundamental a comunica-
ção através desse processo, pois ele
auxilia o transmissor a avaliar se a
forma com que está se comunicando
e passando informações está ade-
quada, se precisa melhorar ou ainda
quando o feedback for positivo ajuda
ao transmissor perceber que a forma
como as informações são transmiti-
das estão adequadas (SCHERME-
RHORN, 1999).
Fazendo-se uso da linguagem
adequada, fornecendo informações
claras, utilizando diferentes canais
que estimulem a percepção de re-
ceptor e sempre que possível fazer
comunicação face a face e dar feed-
back positivo ou negativo são fatores
fundamentais que contribuem para
a comunicação efetiva e eficaz do
trabalho em equipe (BOW-DITCH,
2004).
Outro fator importante no
bom desempenho do trabalho em
equipe é a relação interpessoal e
interação dos componentes desta. O
processo de interação está presente
em toda organização e interfere na
realização das atividades e com isso
nos resultados esperados.
Segundo Moscovici (1994)
nesse processo aparecem surpresas,
frustrações, acontecimentos inespe-
rados que causam desconforto e
insegurança, mesmo quando as ati-
vidades são planejadas. Esses im-
previstos contribuem para a dificul-
dade de interação e de convivência
com pessoas com comportamentos
diferentes dos seus. No ambiente
organizacional tende-se a pensar
que as pessoas façam sempre o que é
esperado, mas nem sempre isso
ocorre, deixando-as confusas e sur-
presas diante do acontecido. Isso
ocorre porque as pessoas não são
como máquinas que funcionam iso-
ladas, pois a interação afeta o fun-
cionamento de cada um e de todos,
alterando desta forma o desempe-
nho esperado pela equipe ou por
cada membro dela.
De acordo com a mesma au-
tora, nas organizações onde se tra-
balha em equipe, a interação entre
seus membros ocorrem em dois
níveis: o primeiro é o nível da tarefa,
das atividades que são visíveis e
observáveis que são acordadas com
o grupo e abrange os esforços feitos
para se atingir os objetivos definidos
para a atividade. O segundo é o nível
sócio-emocional que envolve as sen-
sações e sentimentos diversos que
surgem no grupo ou já existiram,
contribuindo para os processos in-
terpessoais e manutenção do grupo.
Na relação construída pelo
grupo surgem divergências por
membros do grupo terem percep-
ções diferentes, pois, cada pessoa
traz suas características, personali-
dade, crenças e valores e se compor-
tam de acordo com eles, o que con-
22
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
tribui para que surjam conflitos na
equipe, uma questão inerente ao
grupo já que não é possível satisfazer
todas as necessidades e desejos de
cada integrante da equipe. Porém, o
conflito pode ser funcional ou dis-
funcional de acordo com a intensi-
dade, evolução, contexto e como é
tratado.
Sendo assim, um conflito pode
não causar danos ou prejuízos e ter
funções como estimular o interesse e
a curiosidade do grupo para oposi-
ções, tirando-o da posição estagnada
que o equilíbrio que a concordância
traz para o grupo e leva-o a mudan-
ças pessoais, sociais e grupais. Não
existe uma forma padronizada para
se resolver os conflitos. Deve-se
compreender a dinamicidade do
conflito e suas variáveis, pois é ne-
cessário antes de tudo tentar fazer
um diagnóstico da situação confli-
tuosa para se fazer algum plano de
ação. Divergências interpessoais,
natureza das diferenças e estágio de
evolução são variáveis que devem
ser avaliadas para um diagnóstico
mais preciso e uma melhor forma de
lidar com o conflito (MOSCOVICI,
1998).
Enfim, os conflitos estão sem-
pre presentes dentro de um grupo.
Porém, pode-se evitar alguns destes
formando grupos com pessoas que
tenham pontos de vistas, valores,
metas e métodos parecidos. Em
algumas empresas além de evitar
conflitos, esse método reforça senti-
mentos de segurança entre os mem-
bros da equipe. Apesar da sua eficá-
cia aparente, existe o risco de uma
diminuição da criatividade e de
novas ideias, já que nesse tipo de
grupo a concordância entre os mem-
bros é alta e julga-se inapropriado
discordar do mesmo (MOSCOVICI,
1998, p.148).
A Cultura Organizacional
Cada empresa ou organização
estrutura-se socialmente, com seus
sistemas de valores. Essa cultura or-
ganizacional distribui-se em carac-
terísticas básicas (ROBBINS, 2002,
p. 498), e que se definem por: inova-
ção e assunção de riscos, atenção aos
detalhes, orientação para os resulta-
dos, orientação para as pessoas,
orientação para a equipe, agressivi-
dade e estabilidade. Cada empresa
valorizará mais uma dessas carac-
terísticas em detrimento a outra.
Definirá com tais opções a cultura
dominante na empresa. Para este
mesmo autor, a cultura organizacio-
nal também é a argamassa social que
une a empresa por intermédio de va-
lores compartilhados, alinha as pes-
soas em um sistema de valores, essa
cultura pode ser forte ou fraca, in-
fluindo diretamente na união entre
seus membros e a empresa.
23
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Por outro lado, os valores
compartilhados são mais marcantes
quando os integrantes da organiza-
ção possuem maior autonomia, re-
sultado do empowerment. Significa
que os valores são presentes na vida
das pessoas da empresa por uma
questão de opção. A cultura organi-
zacional dominante, quando contri-
bui para o crescimento da empresa é
sem dúvida um ativo intangível,
difícil de mensurá-lo. Contudo esse
ativo pode passar a passivo quando
surgem as mudanças, sejam elas
ocasionadas pelas fusões ou inova-
ções tecnológicas. Podem se tornar
barreiras, uma vez em que a máxima
de trabalhar como antes já não ve-
nha a ser o suficiente para a empre-
sa. Logo, quanto mais forte uma
cultura organizacional, poderá tor-
nar-se se uma grande barreira con-
tra as mudanças.
As Competências
Dentro da organização, Zafi-
rian (2001) diferencia cinco tipos de
competências: competências sobre
processos, competências sobre téc-
nicas, competências sobre a organi-
zação, competências de serviço e
competências sociais. Estas últimas
são discutidas também por Noer
(1997) a qual se define como o saber
ser, incluindo atitudes que susten-
tam os comportamentos das pes-
soas, identificando três domínios:
autonomia, responsabilização e co-
municação. Nesta mesma linha de
raciocínio, Fleury e Fleury (2004)
apontam ainda a competência soci-
al, a comunicação, a negociação e o
trabalho em equipe.
Entretanto, Noer (1997) e
Covey (2005) apresentam a ideia do
que mantém a empresa unida, em
termos de uma metáfora: a definem
como uma cola, essa cola, Fleury
chama de sinergia, dentro do traba-
lho em equipe, então estaria associa-
da a essa competência social. Ambos
também coincidem que a responsa-
bilização em relação à organização
deve-se mais pela lealdade para com
a equipe de trabalho do que a uma vã
expectativa de promoção ou desvios
de politicagem ou tentativas de en-
ganar o chefe que obstruem a força
de trabalho da equipe.
Covey (2005) salienta ainda
que o caráter dentro da organização
é que trará a confiança necessária e
sine qua non para o crescimento da
organização. Partindo- se do princí-
pio de Covey (2005) e Noer (1997),
pode-se concluir que a competência
social precede às demais competên-
cia, uma vez que está intimamente
ligada a autonomia do indivíduo, ao
seu caráter e vontade em desempe-
nhar sua tarefa.
De acordo com Covey (2005),
seriam as qualidades primárias hu-
24
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
manas: autoconsciência ou autoco-
nhecimento, imaginação e consciên-
cia e volição ou força de vontade.
Portanto, em um nível existen-
cial, há que se compreender que as
organizações são abstrações com-
partilhadas uma vez que só há pes-
soas, compostas pela soma de seus
comportamentos individuais, den-
tro de limites resolvidos em comum
acordo. Pode-se, então visualizar as
organizações atribuindo-lhes as
qualidades humanas pertinentes em
suas respectivas maneiras de agir.
A Aprendizagem Organiza-
cional
Embora a aprendizagem orga-
nizacional já tenha sido apresentada
no tópico sobre vantagem competiti-
va, vale discutir um pouco mais so-
bre esse fator a partir da compre-
ensão de outros autores.
Segundo Franco e Santos (20
10), a concepção de aprendizagem
organizacional emerge em decor-
rência das constantes transforma-
ções do mundo contemporâneo,
provocando uma necessidade de
mudança permanente nas organiza-
ções. Dessa forma, a aprendizagem
organizacional é concebida como
uma alternativa para enfrentar os
desafios da mudança constante.
A aprendizagem organizacio-
nal consiste na mudança organiza-
cional, e nesse processo em que as
organizações propõem instaurar as
modificações necessárias para ga-
rantir a vantagem competitiva, as
pessoas se tornam predispostas a ex-
pandir continuamente sua capacida-
de de criar o resultado, com pensa-
mentos novos, e aspirações coletivas
para aprenderem a aprender juntas.
Assim, Fiol e Lyles (1985 apud
Franco e Santos, 2010) definem a
aprendizagem como um processo de
melhoria que permite o desenvolvi-
mento de ações organizacionais por
meio de novos conhecimentos e
compreensões, no nível individual e
organizacional, ressaltando que o
aprender não consiste apenas na
aquisição do conhecimento, mas em
como utilizá-lo.
Baldwin e Foro (1987 apud
Franco e Santos, 2010) apresentam
a aprendizagem organizacional co-
mo o processo que deve ser utiliza-
do, mantido e preservado ao longo
do tempo para incrementar a trans-
ferência e generalização do aprendi-
zado em todos os níveis da organiza-
ção. Já Senge (1990) afirma que a
aprendizagem organizacional é su-
perior ao somatório de todo apren-
dizado individual.
Ainda nessa concepção, Na-
dler, Gestein, Shaw et al (1993) defi-
nem a aprendizagem organizacional
como a capacidade que uma organi-
zação possui para agregar conheci-
25
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
mentos a partir de sua experiência e
da experiência dos outros, e modifi-
car seu funcionamento conforme
seus conhecimentos Argyris e Schön
(1996 apud Franco e Santos, 2010)
definem que a aprendizagem orga-
nizacional é um conjunto de práti-
cas e comportamentos que ajuda a
organização a superar o processo
básico e simples de manutenção do
conhecimento, focando para o ques-
tionamento do aprendizado, revi-
sando os seus princípios.
Fonte: https://medium.com/
Para Klein (1998 apud Franco
e Santos, 2010), a aprendizagem
organizacional é a capacidade que
uma organização possui para criar,
difundir e incorporar um novo co-
nhecimento nos seus produtos, ser-
viços e sistemas. A aprendizagem or-
ganizacional deve ser capaz de solu-
cionar o dilema de conferir inteli-
gências e capacitações de aprendiza-
gem a uma entidade não humana.
O processo de aprendizagem
organizacional dá-se a partir de in-
terações sociais, em que o ambiente,
as tarefas e a cultura se transformam
pela ação das pessoas. Conforme de-
fine Cardoso (2002), é a utilização
pelas organizações dos mecanismos
que geram conhecimento para adap-
tar suas rotinas a novas culturas,
processos de memorização do co-
nhecimento e experiências. Para Ca-
sey (2005), aprendizagem organiza-
cional pode ser compreendida como
um processo em que ocorre aqui-
sição, interpretação e distribuição
de informações que formam a me-
mória organizacional.
Percebe-se, então, que a dinâ-
mica da aprendizagem organizacio-
nal ainda constitui-se num dessafio
para as organizações, visto serem
necessárias modificações comporta-
mentais e atitudinais para interna-
lizar seus conceitos e proposições
(FRANCO; SANTOS, 2010).
De acordo com estudos de
Caldas e Vilas Boas (2004), a organi-
zação possui uma cultura própria,
que a difere das demais. Muitas ve-
zes sendo a sua identidade um fator
de coesão entre seus membros. Essa
identidade coletiva estabelece-se
por um sistema de valores, atitudes
e expectativas compartilhadas. A
aprendizagem organizacional deco-
rre da socialização de novos integra-
ntes a essa equipe.
Um indivíduo que passe a
integrar essa coletividade, então pa-
26
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
ssa a compartilhar desse sistema de
valores. Será aceito ou não, confor-
me sua adaptação no meio. Robbins
(2002) define essa socialização em
três estágios, pré-chegada, encontro
e metamorfose. Depois de decorrida
a metamorfose, o indivíduo passa a
obter resultados como a produtivi-
dade e o comprometimento. Após tal
situação, o indivíduo introjetou as
normas da organização.
Entretanto, a aprendizagem
organizacional é definida como um
processo contínuo, sem um fim esta-
belecido. Portanto, a organização
não é estática em sua concepção co-
mo uma empresa, mas dinâmica e
essa dinâmica vem a tornar o proce-
sso da aprendizagem uma contínua
adaptação aos modelos que surgem.
Fleury e Fleury (2004) apresentam
os níveis onde pode ocorrer a apren-
dizagem organizacional, nível do in-
divíduo, nível do grupo e nível da
organização.
Entretanto, o processo de
aprendizagem organizacional envol-
ve a compreensão do que ocorre no
ambiente externo e interno da orga-
nização bem como a adoção de no-
vos comportamentos que compro-
vam a efetividade do aprendizado.
Desta compreensão, em nível do in-
divíduo, para a efetivação do com-
portamento ocorre a aquisição de
conhecimentos e desenvolvimento
de competências por processos rea-
tivos ou pró-ativos.
No nível da organização após a
efetivação do comportamento oco-
rre a disseminação e memorização
pelos demais integrantes da empre-
sa. De acordo com Senge (1999), a
organização caracterizada como a-
prendiz, ou seja, que se envolve no
aprendizado organizacional como
um processo contínuo, deve refletir
sobre seus sistemas, deve ter habili-
dade pessoal, deve possuir modelos
mentais, visão compartilhada e a-
prendizado em equipe. Dixon (1994
apud Caldas e Vilas Boas, 2004), por
sua vez destaca quatro postulados
para as organizações: estímulo de
inovações, aplicação das lições
aprendidas, implementação da um-
dança e desafio de pressuposições.
O aprendizado ocorre a todos
os instantes na empresa, partindo
do individual para o coletivo. Não há
aprendizado coletivo sem que ocorra
o aprendizado interior de seus inte-
grantes. Senge (1999) estabelece
uma diferença entre o aprendizado e
o treinamento, sendo que aprendi-
zado é resultado da predisposição
em aprender a todo momento ao
passo que o treinamento é um traba-
lho executado fora do contexto, e
episódico.
Starkey (1997) apresenta que
uma empresa que busca desenvol-
vimento contínuo de seus integram-
27
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
tes, como estratégia, atinge por con-
sequência o desenvolvimento da or-
ganização. Tal desenvolvimento
resulta em uma autotransformação
contínua. Ou seja, para a empresa
está passa a estar apta a enfrentar as
mudanças, e carrega em seu bojo a
estratégia do auto aprimoramento.
A partir desse conceito com-
preende-se que a organização está
construindo seu futuro. A cultura
organizacional estrutura-se em ca-
racterísticas básicas, diferentemente
de Robbins (2002, p. 499), Terra (19
99, p. 57) aponta outras caracterís-
ticas básicas que tornam a empresa
mais voltada par a aprendizagem or-
ganizacional, sejam elas:
 O reconhecimento explícito do
valor econômico do conheci-
mento;
 A capacidade de questionar
valores, cultura e mudar o
comportamento;
 Capacidade de desenvolver o
knowwhy, além do know-how;
 Estímulo à experimentação e
aprendizado através da dete-
cção de erros;
 Habilidade criadora;
 Habilidade em compartilhar
insights, experiências e infor-
mações individuais;
 Capacidade em articular co-
nhecimentos conceituais so-
bre uma experiência;
 Utilização da capacidade cria-
tiva de seus funcionários;
 Busca ativa das informações
do ambiente onde se inserem;
 Sistema de informações preci-
sos e com formato que facilita
o uso.
Portanto a aprendizagem é
uma dinâmica. Vem a preencher as
deficiências que a empresa enfrenta
ao longo de seu trabalho.
E como acontece o ciclo da
aprendizagem organizacional? Co-
mo um processo contínuo a aprendi-
zagem organizacional e mudança
são descritas da seguinte maneira
por Fleury e Fleury (2004): estraté-
gia influi e é influenciada pela a-
prendizagem, a aprendizagem influi
e é influenciada pela competência, a
competência influi e é influenciada
pelos recursos, o qual influi na estra-
tégia. Quanto a recursos, Fleury e
Fleury (2004) definem também os
recursos humanos em questão, a
qual passa para uma gestão de pes-
soas. Entretanto, também apresen-
tam uma gestão do conhecimento, a
qual é a responsável pela aprendiza-
gem organizacional de acordo com a
figura:
28
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Portanto, o conhecimento pas-
sa pelas fases de aquisição e desen-
volvimento, disseminação e memo-
rização para prosseguir em um novo
desenvolvimento ou aquisição. Di-
xon e Ross (1999, p. 504 apud Cal-
das e Vilas Boas, 2004) definem o
ciclo da aprendizagem organiza-
cional da seguinte maneira:
O ciclo de aprendizagem orga-
nizacional:
1. Ampla geração de informa-
ções, é a criação do conheci-
mento, não pode haver barrei-
ras neste levantamento, um
banco de dados que permeie a
organização para constatar a
realidade da organização. Pos-
sivelmente onde se realiza a
detecção dos erros.
2. Integração e disseminação,
por intermédio do diálogo, en-
tre os setores da organização,
onde se busca a interpretação
coletiva das informações.
3. Interpretação coletiva é o em-
tendimento da equipe sobre a
organização.
4. Autoridade para assumir e
responsabilidade para agir, é a
decisão propriamente dita, ou
sua execução.
Noer (1997), em uma linha de
pensamento semelhante à Fleury e
Fleury (2004) e Dixon e Ross (1999),
apresenta o modelo LTM (Learning
Tactics Model), Modelo de táticas de
aprendizado. Desenvolvido em
1992, é disposto em quatro táticas,
cada qual com seu processo: agir,
pensamento, sentimento e acesso
aos outros. Na tática do “agir”, defi-
nem-se interpretar a vida pela ação,
confiar na atividade e aprender
fazendo. Quanto a tática do “pensa-
mento”, significa interpretar a vida
pela análise racional, confiar nos
fatos e aprender pelas estratégias. A
Tática do “sentimento” abrange in-
terpretar a vida pelos sentimentos,
confiar nos sentimentos, aprender
pelas próprias emoções e dos outros.
A tática de acesso aos outros,
significa interpretar a vida pelo que
os outros introduzem, confiar na
interação e aprender com os outros.
Chegando aos últimos fatores
uma organização está sempre na
condição de aprendiz, ou seja, uma
empresa para se manter competi-
tiva, deve buscar sua constante atua-
lização e revisão de seus métodos de
trabalho.
Noer (1997) enfatiza a partici-
pação dos líderes face às transfor-
mações e o cenário de mudanças. A-
presenta a ideia que uma autotran-
sição é o caminho para a agilidade
necessária na empresa. Parte do
29
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

pressuposto que nenhuma mudança aprendiz evita a responsabilização

pode ocorrer na organização se não em cima da individualidade de seus
ocorrer individualmente em cada integrantes, mas focaliza o sistema,
um de seus integrantes. perante problemas surgidos procura
Para essa mudança ou capa- solucioná-los e não procura respon-
cidade de reação à mudança ocorrer sáveis. Como no behaviorismo, bus-
como uma organização aprendiz, ca aumentar o reservatório de op-
faz-se necessária a atuação do líder ções, aprendendo a aprender (NO-
como um facilitador da transição. ER, 1997, p. 141). O aprendizado de-
Tal facilitação vem a ser operacio- corre muitas vezes de fracassos dos
nalizada, semelhantemente descrito quais podem se extrair ações posi-
por Fleury e Fleury (2004) e Dixon e tivas, a inovação por sua vez valoriza
Ross (1999), como em um processo. o ensaio e erro, tolerando mais o en-
Noer vem chamar o conceito de lide- saio do que o erro, mas ambos tor-
rança a um processo no qual há a nam possível o aprendizado na orga-
participação de toda a equipe para a nização (CALDAS; VILAS BOAS,
consecução dos objetivos. Esse autor 2004).
defende, portanto que o processo de
facilitação ocorra em primeira ins-
tância na própria pessoa, por um in-
sight de si mesmo, pelo autoconhe-
cimento. Em um segundo momento
no grupo de trabalho, por intermé-
dio de uma competência interpes-
soal, e fechando o ciclo, para um no-
vo reinício tem-se a aplicação na or-
ganização, pela habilidade em esti-
mular o diálogo coletivo.
Evidentemente que a respon-
sabilidade individual e coletiva são
características essenciais em todo
processo!
Dentro da cultura organizacio-
nal de cada empresa há uma prepon-
derância entre um ou outro modo de
encarar a responsabilidade na orga-
nização. Uma cultura organizacional

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