Compilado Gestão Da Produção

PROJETO DE FÁBRICA
INSTALAÇÕES PRODUTIVAS E
CAPACIDADE INSTALADA
Autor(a): Dra. Nara Stefano
Revisor: Paulo H P Setti
Tempo de leitura do conteúdo estimado em 1 hora e 25 minutos.

Introdução
Olá, caro(a) estudante! Neste material, vamos perceber que o planejamento da
capacidade é um componente estratégico chave no projeto de uma instalação
produtiva . Ele engloba muitas decisões básicas com consequências de longo
prazo para a organização. As decisões tomadas no estágio de planejamento
do produto ou serviço têm implicações importantes para o planejamento da
capacidade. Os projetos têm requisitos de processamento relacionados ao
volume e grau de customização que afetam o planejamento da capacidade . O
objetivo do planejamento da capacidade é alcançar uma correspondência
entre as capacidades de suprimento de longo prazo de uma organização e o
nível previsto de demanda de longo prazo. As organizações se envolvem no
planejamento de capacidade por vários motivos. Entre os principais motivos
estão mudanças na demanda , mudanças na tecnologia, mudanças no
ambiente e ameaças ou oportunidades percebidas. Uma lacuna entre a
capacidade atual e a desejada resultará em uma capacidade desequilibrada. O
excesso de capacidade causa custos operacionais muito altos, enquanto a
falta de capacidade causa recursos limitados e possível perda de clientes .
Caro(a) estudante, vamos compreender melhor tudo isso?
Bons estudos!
Introdução ao
Planejamento de
Instalações
Produtivas e
Capacidades
Instaladas
Para que você possa dar início a um planejamento, é primordial entender que a
capacidade pode ser definida como a taxa de produção máxima que pode ser
alcançada por uma instalação. A instalação pode ser uma organização inteira,
uma divisão ou apenas uma máquina. O planejamento de capacidade em uma
empresa é geralmente executado em dois níveis, cada um correspondendo a
decisões estratégicas ou táticas . Vamos conhecer cada um deles? O primeiro
nível de decisões de capacidade é estratégico e de longo prazo por natureza. É
aqui que a empresa decide quais investimentos em novas instalações e novos
equipamentos deve fazer.
É preciso ser cauteloso nesse nível, pois, como essas decisões são de
natureza estratégica, a empresa terá que conviver com elas por muito tempo.
Além disso, elas exigem grandes despesas de capital e terão um grande
impacto na capacidade da empresa de conduzir os negócios. O segundo nível
de decisões de capacidade é de natureza mais tática, concentrando-se em
questões de curto prazo que incluem planejamento da força de trabalho,
estoques e uso diário de máquinas .
O planejamento da capacidade é o processo de estabelecer a taxa de

produção que pode ser alcançada por uma instalação . Se uma empresa não
planejar sua capacidade corretamente, ela pode descobrir que não tem
capacidade de produção (WIENEKE, 2009) suficiente para atender às
demandas do cliente ou que tem muita capacidade ociosa.
Quero que imagine o exemplo de uma padaria. Não ter capacidade suficiente
significaria não ser capaz de produzir produtos de panificação para atender às
vendas. A padaria pode ficar sem estoque e os clientes podem começar a ir
para outro lugar. Além disso, a padaria não é capaz de aproveitar a verdadeira
demanda disponível. Por outro lado, se houver muita capacidade , a padaria
incorreria no custo de uma instalação desnecessariamente grande que não
está sendo usada, bem como custos operacionais muito mais altos do que o
necessário (REID; SANDERS, 2013).
Veja outro exemplo: uma sala de emergência de um hospital que exemplifica

os desafios do planejamento de capacidade. Vários fatores contribuem para a
capacidade de uma sala de emergência de hospital. Um deles é o número de
leitos e a quantidade de espaço disponível. Se não houver leitos suficientes, os
pacientes podem ter que esperar longos períodos de tempo para serem
examinados. Por outro lado, muitas camas vazias resultam em desperdício de
espaço.
Outro fator que afeta a capacidade do pronto-socorro é o número de

enfermeiros e médicos programados para trabalhar em um turno. Se não
houver pessoal suficiente disponível, os pacientes podem não ter ninguém
para tratá-los. As consequências de não ter capacidade suficiente podem ser
graves. No entanto, programar mais colaboradores do que o necessário
resulta em excesso de capacidade na forma de profissionais altamente pagos
que não têm nada para fazer.
Com esses dois exemplos, você já pôde notar que o planejamento da

capacidade é importante se uma empresa deseja crescer e aproveitar ao
máximo a demanda. Ao mesmo tempo, as decisões de capacidade são
complicadas porque exigem compromissos de longo prazo de recursos caros,
como grandes instalações . Uma vez que esses compromissos tenham sido
assumidos, é caro alterá-los (RUSSELL; TAYLOR III, 2011).
Pense em uma empresa que adquire uma instalação maior antecipando um

aumento na demanda, apenas para descobrir que o aumento da demanda não
ocorre. Resta então uma grande despesa, nenhum retorno sobre seu
investimento e a necessidade de decidir como usar uma instalação
parcialmente vazia. A previsão das demandas futuras envolve uma grande
dose de incerteza e risco; isso torna as compras de recursos de longo prazo
inerentemente arriscadas.
Outro problema que complica o planejamento da capacidade é o fato de que a

capacidade geralmente é adquirida em “partes”, em vez de em incrementos
suaves. Instalações , como edifícios e equipamentos, são adquiridos em
tamanhos grandes e é virtualmente impossível obter uma correspondência
exata entre as necessidades atuais e as necessidades com base na demanda
futura .
SAIBA MAIS
Devido à incerteza da demanda futura, a decisão

planejamento de capacidade predominante passa a ser en
comprar uma instalação maior em antecipação a uma deman
maior ou expandir em incrementos ligeiramente menores, m
menos eficientes. Cada estratégia tem suas vantagens
desvantagens.
Para melhor aprofundamento do assunto, leia o art
“Mensuração da capacidade produtiva através do estudo
tempos cronometrados em uma tapiocaria em Marabá-PA”.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_238_377_34196.
 
Com tudo isso, já é possível ver que mudar a capacidade não é tão simples
quanto adquirir a quantidade certa de capacidade para atender exatamente às
nossas necessidades. A razão é que a capacidade é adquirida em partes
discretas. Além disso, as decisões de capacidade são de longo prazo e de
natureza estratégica.
Adquirir a capacidade planejada com antecedência pode economizar custos e

interrupções no longo prazo. Posteriormente, quando a demanda aumentar, a
produção pode ser aumentada sem incorrer em custos fixos adicionais. A
capacidade extra também pode servir para intimidar e evitar que os
concorrentes entrem no mercado (REID; SANDERS, 2013). Vamos conhecer
quais são as implicações importantes de capacidade que uma empresa
precisa considerar:
 
A. Economia de escala: cada unidade de produção tem um

volume de produção que resulta no menor custo unitário médio.
Isso é chamado de melhor nível operacional da instalação. A
economia de escala é a condição em que o custo médio de
uma unidade produzida é reduzido à medida que a quantidade
de produção aumenta.
B. Deseconomia de escala: uma condição em que o custo de
cada unidade adicional produzida aumenta.
C. Fábricas focadas: instalações que são pequenas,
especializadas e focadas em um conjunto restrito de objetivos.
D. Redes de subcontratantes: as empresas estão percebendo
que, para ter sucesso no mercado de hoje, elas precisam se
concentrar em suas capacidades principais, por exemplo,
contratando terceiros ou subcontratados para assumir tarefas
que a empresa não precisa realizar por si mesma.
Imagine um jovem casal que deseja comprar uma casa. Eles podem comprar
uma casa muito pequena que seja mais acessível, sabendo que, se tiverem
filhos, eventualmente precisarão enfrentar a interrupção e o custo da
mudança. Por outro lado, se comprarem uma casa maior agora, estarão
melhor preparados para o futuro, mas pagarão por um espaço adicional de
que não precisam no momento. Isso tudo é uma tomada de decisão no que
tange ao planejamento da capacidade que a casa deve ter no ponto de vista
do casal.
As decisões de planejamento da capacidade são compostas por três etapas e

algumas subetapas. Vamos entender melhor isso? Acompanhe as etapas e as
subetapas a seguir:
1. Identificar os requisitos da capacidade: é identificar os níveis de
capacidade de que a empresa precisa agora e também no futuro. Uma

empresa não pode decidir se deve comprar uma nova instalação sem
saber exatamente quanta capacidade será necessária no futuro. Ela (a

empresa) também precisa identificar a lacuna entre a capacidade
disponível e os requisitos futuros. Nesta etapa, é preciso:

➢ Capacidade de previsão – os requisitos de capacidade são
identificados com base nas previsões da demanda futura. A previsão

neste nível é realizada usando métodos de previsão qualitativa.
➢ Capacidade adicional – capacidade adicionada aos requisitos

regulares para fornecer maior flexibilidade.
➢ Implicações estratégicas – capacidade é uma decisão estratégica e
a posição de uma empresa no mercado em relação a seus

concorrentes é determinada por sua capacidade.
2. Desenvolver alternativas de capacidade: uma vez que os requisitos de
capacidade tenham sido identificados, a empresa precisa desenvolver

um conjunto de alternativas que lhe permitam atender às necessidades
de capacidades futuras. Alternativa de capacidade:

➢ Não fazer nada.
➢ Expandir grande agora.

➢ Expandir pequeno agora, com opção de adicionar mais tarde.
3. Avalie as alternativas de capacidade: a última etapa do procedimento é

avaliar as alternativas de capacidade e selecionar a que melhor
atenderá aos requisitos da empresa. Aqui cabe o uso da ferramenta:

➢ Árvore de decisão – é uma ferramenta de modelagem usada para
avaliar decisões independentes que devem ser feitas em sequência. É

útil sempre que se necessita avaliar decisões interdependentes, que
devem ser feitas em sequência e quando há incerteza sobre os

eventos.
Você pôde compreender melhor agora, depois desse esquema? Portanto, a

capacidade é definida de diferentes maneiras, dependendo da natureza do
negócio. Você deve compreender a compensação básica feita na escolha
entre as alternativas de planejamento de capacidade e o procedimento usado
para avaliar as alternativas. Por fim, é importante compreender a relação entre
o planejamento de capacidade e a análise de localização (visto mais adiante).
Veja, caro(a) estudante, que a análise de localização geralmente é feita em
conjunto com o planejamento de capacidade. Como o tamanho de uma
instalação geralmente está vinculado à sua localização, essas decisões são
tomadas em conjunto.
Logo, o planejamento de instalações produtivas e capacidades instaladas é o

elo entre o sistema produtivo e as estratégias da empresa. Segundo Slack
(2018), o objetivo do planejamento e controle é garantir que os processos da
produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e
serviços conforme os requisitos dos consumidores.
Agora que já adquirimos algum conhecimento sobre planejamento, que tal

aplicá-lo em uma atividade? Vamos lá!
Conhecimento
Teste seus Conhecimentos
(Atividade não pontuada)
Haveria um cenário em que o planejamento de capacidade feito com base na

previsão pode não corresponder exatamente. Por exemplo, pode haver um
cenário em que a demanda seja maior do que a capacidade de produção;
nessa situação, a empresa precisa cumprir seu requisito comprando de fora.
A seguir, marque a alternativa correta sobre planejamento da capacidade.
a) Discrepâncias entre a capacidade de uma empresa e as demandas

de seus clientes resultam em eficiência.
b) O objetivo inicial (final) do planejamento da capacidade é atender
ao nível atual e futuro dos requisitos com um desperdício mínimo.
c) Se a demanda for menor do que a capacidade de produção, a
empresa pode optar por aumentar a produção ou compartilhá-la com
outros fabricantes.
d) Se a demanda for igual à capacidade de produção, a empresa está
em condições de utilizar ao máximo a sua capacidade de produção.
e) O gerenciamento da capacidade afeta algumas áreas da empresa,
tais como marketing e vendas.
Aplicação na
Indústria e Serviços
Como planejar capacidade de produção quando seu produto não pode ser
quantificado exatamente? Vamos saber mais sobre isso neste tópico. Os
elementos de design são típicos de setores como manufatura e varejo, em que
o produto é tangível . Para as indústrias de serviços, em que o produto é
intangível , os elementos de design são igualmente importantes, mas têm uma
dimensão adicional. O design de serviço é único no sentido de que tanto o
serviço quanto todo o conceito estão sendo projetados.
Assim como acontece com um produto tangível, o conceito de serviço se
baseia no atendimento às necessidades do cliente . O design do serviço
adiciona os benefícios estéticos e psicológicos do produto. Esses são os
elementos de serviço da operação, como rapidez e simpatia. Eles também
incluem o ambiente, a imagem e os elementos de “bem-estar” do serviço
(BROWN et al ., 2005).
SAIBA MAIS
Como acontece com um produto tangível, a preferência por

serviço é baseada no design do produto. O design de serviço d
as características de um serviço, como seus elementos físicos
benefícios estéticos e psicológicos que ele oferece. Serviços
atos, ações, performances ou relacionamentos que produ
tempo, lugar, forma ou utilidades psicológicas para os clientes.
Para melhor aprofundamento do assunto, leia o artigo “Design
serviços: uma intervenção em uma Unidade Básica de Saúd
Sistema Único de Saúde Brasileiro”.
https://estudosemdesign.emnuvens.com.br/design/article/view
 
Para entender melhor o produto de um serviço, veja estes exemplos: um

serviço de limpeza economiza o tempo do cliente ao fazer as tarefas por conta
própria. As lojas de departamentos e supermercados oferecem muitos
produtos à venda em um único local conveniente. Um corretor on-line reúne
informações de uma forma mais utilizável para o investidor. Uma saída
noturna em um restaurante ou cinema fornece um revigoramento psicológico
no meio de uma semana de trabalho agitada (REID; SANDERS, 2013).
REFLITA
Você sabia que os serviços também podem ser

definidos em contraste com as mercadorias ?
Um bem é um objeto tangível que pode ser criado
e vendido ou usado posteriormente. Um serviço é
intangível e perecível . Ele é criado e consumido
simultaneamente. Sei que a princípio você pode
pensar que essas definições podem parecer
diretas, mas a distinção entre bens e serviços
nem sempre é clara.
Por exemplo, você pode se perguntar: quando eu compro um carro, estou

comprando um bem ou o serviço de transporte? Uma TV de tela plana é um
produto manufaturado, mas de que serve ela sem o serviço de transmissão de
televisão? Quando você vai a um restaurante fast-food , compra-se o serviço
de preparar a comida ou se está comprando produtos que, por acaso, são
alimentos prontos para o consumo?
Na realidade, meu caro(a) estudante, quase todas as compras de bens são

acompanhadas de serviços de facilitação e quase todas as compras de
serviços são acompanhadas de bens de facilitação. Assim, a chave para que
você compreenda a diferença entre bens e serviços reside na constatação de
que esses itens não são completamente distintos , mas sim dois polos em um
continuum .
Embora bens e serviços muitas vezes andem de mãos dadas, existem

algumas diferenças muito básicas entre os dois, diferenças que afetam o
gerenciamento da parte de bens versus o gerenciamento da parte de serviço.
Existem também muitas semelhanças entre os dois. Para que compreenda
melhor, vou apresentar as principais categorias em que a maioria dos
empregos de serviço se enquadra (STEVENSON, 2015):
1. Serviços profissionais: financeiro, saúde, jurídico.

2. Serviços de massa: serviços públicos, internet, comunicações.
3. Oficinas de serviços: alfaiataria, conserto de eletrodomésticos,
lavagem de carros, conserto/manutenção de automóveis.
4. Cuidados pessoais: salão de beleza, spa , barbearia.
5. Governo: correio, serviços sociais, polícia, bombeiros.
6. Educação: escolas, universidades.
7. Serviço de alimentação: catering .
8. Serviços dentro das organizações: folha de pagamento,
contabilidade, manutenção, zeladoria.
9. Varejo e atacado: supermercados, lojas de departamentos,
distribuidores.
10. Envio e entrega: caminhão, ferrovia, barco, avião.
11. Serviços residenciais: cuidado do gramado, pintura, conserto geral,
reforma, design de interiores.
12. Transporte: transporte público, táxi, companhias aéreas,
ambulância.
13. Viagem e hospitalidade: agências de viagens, hotéis, resorts.
14. Serviços diversos: serviço de cópia, ajuda temporária.
Em um ambiente industrial, o termo “produção” remete à transformação de

matérias-primas de entrada em produtos finais através de alocações de
recursos de um sistema produtivo. A produção, de modo geral, é a junção das
atividades que transformam os insumos em produtos ou serviços destinados
aos clientes finais. Mas, para isso, requer competências dos atores envolvidos
no planejamento e controle da produção para que tal transformação gere bons
resultados.
A fabricação e o serviço costumam ser diferentes em termos do que é feito,

mas bastante semelhantes em termos de como é feito. Para que possa
comparar as semelhanças, veja o quadro a seguir:
Ponto de comparação Contexto
Muitos serviços envolvem um alto grau de

contato com o cliente, embora serviços como
provedores de internet, utilitários e serviço de
Grau de contato com o correio não o façam. Quando existe um alto
cliente grau de contato, a interação entre servidor e
cliente se torna um “momento da verdade”, que
será julgado pelo cliente sempre que ocorrer o
atendimento.
Os serviços têm um grau mais alto de

Conteúdo de trabalho conteúdo de mão de obra do que os empregos
dos empregos de manufatura, embora os serviços
automatizados sejam uma exceção.
As operações de serviço estão sujeitas a um

maior grau de variabilidade de entradas. Cada
cliente apresenta uma situação única que
Uniformidade de requer avaliação e flexibilidade. Por outro lado,
entradas as operações de manufatura têm uma
capacidade maior de controlar a variabilidade
dos insumos, o que leva a requisitos de
trabalho mais uniformes.
Pode ser mais difícil para trabalhos de serviço

devido, em grande parte, às grandes variações
de insumos. Assim, um médico pode ter um
nível mais alto de casos de rotina para tratar,
Medição da
enquanto outro pode ter casos mais difíceis. A
produtividade
menos que uma análise cuidadosa seja
realizada, pode parecer que o médico com os
casos difíceis tem uma produtividade muito
menor do que aqueles com os casos rotineiros.
A garantia da qualidade é mais desafiadora
para serviços devido à maior variação na
entrada e porque a entrega e o consumo
ocorrem ao mesmo tempo. Ao contrário da
Garantia da Qualidade fabricação, que normalmente ocorre longe do
cliente e permite que os erros identificados
sejam corrigidos, os serviços têm menos
oportunidades de evitar a exposição do cliente
a erros.
Muitos serviços tendem a envolver menos uso

de estoque do que operações de manufatura,
pois os custos de ter estoque em mãos são
mais baixos do que para a manufatura. No
Estoque
entanto, ao contrário dos produtos
manufaturados, os serviços não podem ser
armazenados. Em vez disso, eles devem ser
fornecidos “sob demanda”.
Os empregos na indústria são frequentemente

bem pagos e têm menos variação salarial do
Remuneração que os empregos nos serviços, que podem
variar de serviços profissionais bem pagos a
trabalhadores com salário mínimo.
Projetos de produtos são mais fáceis de

patentear do que projetos de serviços, e alguns
Capacidade de
serviços não podem ser patenteados,
patentear
tornando-os mais fáceis de serem copiados
pelos concorrentes.
Quadro 1.1 - Pontos de comparação entre serviços e produtos

Fonte: Adaptado de Stevenson (2015).
#PraCegoVer : O quadro mostra exemplos de pontos de comparação entre
serviços e produtos. O quadro apresenta duas colunas: a coluna 1 mostra os
pontos de comparação e a coluna 2, o contexto desses pontos. A linha 2 da coluna
1 mostra: “grau de contato com o cliente”, que é contextualizado na linha 2 da
coluna 2 como “muitos serviços envolvem um alto grau de contato com o cliente,
embora serviços como provedores de internet, utilitários e serviço de correio não o
façam. Quando existe um alto grau de contato, a interação entre servidor e cliente
se torna um ‘momento da verdade’ que será julgado pelo cliente sempre que
ocorrer o atendimento. A linha 3 da coluna 1 mostra: “conteúdo de trabalho dos
empregos”, que é contextualizado na linha 3 da coluna 2 como “os serviços têm
um grau mais alto de conteúdo de mão de obra do que os empregos de
manufatura, embora os serviços automatizados sejam uma exceção”. A linha 4 da
coluna 1 mostra: “uniformidade de entradas”, que é contextualizada na linha 4 da
coluna 2 como “as operações de serviço estão sujeitas a um maior grau de
variabilidade de entradas. Cada cliente apresenta uma situação única que requer
avaliação e flexibilidade. Por outro lado, as operações de manufatura têm uma
capacidade maior de controlar a variabilidade dos insumos, o que leva a requisitos
de trabalho mais uniformes”. A linha 5 da coluna 1 mostra: “medição da
produtividade”, que é contextualizada na linha 5 da coluna 2 como “pode ser mais
difícil para trabalhos de serviço devido, em grande parte, às grandes variações de
insumos. Assim, um médico pode ter um nível mais alto de casos de rotina para
tratar, enquanto outro pode ter casos mais difíceis. A menos que uma análise
cuidadosa seja realizada, pode parecer que o médico com os casos difíceis tem
uma produtividade muito menor do que aquele com os casos rotineiros”. A linha 6
da coluna 1 mostra: “garantia da Qualidade”, que é contextualizada na linha 6 da
coluna 2 como “a garantia da qualidade é mais desafiadora para serviços devido à
maior variação na entrada e porque a entrega e o consumo ocorrem ao mesmo
tempo. Ao contrário da fabricação, que normalmente ocorre longe do cliente e
permite que os erros identificados sejam corrigidos, os serviços têm menos
oportunidades de evitar a exposição do cliente a erros”. A linha 7 da coluna 1
mostra: “estoque”, que é contextualizado na linha 7 da coluna 2 como “muitos
serviços tendem a envolver menos uso de estoque do que operações de
manufatura, pois os custos de ter estoque em mãos são mais baixos do que para
a manufatura. No entanto, ao contrário dos produtos manufaturados, os serviços
não podem ser armazenados. Em vez disso, eles devem ser fornecidos ‘sob
demanda’”. A linha 8 da coluna 1 mostra: “Remuneração”, que é contextualizada na
linha 8 da coluna 2 como “os empregos na indústria são frequentemente bem
pagos e têm menos variação salarial do que os empregos nos serviços, que
podem variar de serviços profissionais bem pagos a trabalhadores com salário
mínimo”. Por fim, a linha 9 da coluna 1 mostra: “Capacidade de patentear”, que é
contextualizada na linha 9 da coluna 2 como “projetos de produtos são mais
fáceis de patentear do que projetos de serviços, e alguns serviços não podem ser
patenteados, tornando-os mais fáceis de serem copiados pelos concorrentes”.
Como se pôde perceber, há muitos pontos de comparação, assim como

também existem muitas semelhanças entre o gerenciamento da produção de
produtos e o de serviços, por exemplo: previsão e planejamento da
capacidade para atender a oferta e a demanda; gerenciamento de processos;
gerenciamento das variações; acompanhamento e controle de custos e
produtividade ; gestão da cadeia de suprimentos ; planejamento da
localização , gerenciamento de estoque , controle de qualidade e programação
.
Observe que muitas atividades de serviços são essenciais em empresas

produtoras de bens. Isso inclui treinamento, gestão de recursos humanos,
atendimento ao cliente, reparo de equipamentos, compras e serviços
administrativos. Mas você já se perguntou como é medida a demanda e a
capacidade por produto ou serviço?
Uma das primeiras questões quando se trata de capacidade é entender a

natureza da demanda. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 393)
destacam que as questões principais incluem:
Qual é a demanda geral por um produto ou serviço durante certo

período de tempo? Quanto varia a demanda? Os requisitos totais
e/ou as mudanças na demanda são fáceis ou difíceis de prever? Em
dado período de tempo, quanto a demanda muda, e qual será a
precisão provável da previsão? Embora a previsão da demanda seja
geralmente responsabilidade das funções de vendas e/ou de
marketing, é um insumo muito importante para a decisão de gestão
da capacidade e, assim, é de interesse dos gerentes de produção.
Afinal, sem uma estimativa da demanda futura não é possível
planejar efetivamente para futuros eventos, apenas reagir a eles.
Assim, é importante entender a base e a razão dessas previsões da
demanda.
Com relação ao gerenciamento da capacidade, há alguns aspectos sobre a

previsão da demanda que você deve levar em consideração. Veja:
I. É expresso em termos que são úteis para o gerenciamento de capacidade,

ou seja, se forem mostradas apenas em termos de dinheiro, elas precisarão
ser mostradas em expectativas realistas de demanda, demonstradas nas
mesmas unidades que a capacidade.
II. A exatidão de uma previsão é imprescindível porque, apesar de a demanda

mudar instantaneamente, há um hiato entre a decisão de mudar a capacidade
e a mudança entrar em ação. Isso é um dilema. Para enfrentar essa questão,
os gerentes planejam a produção com antecedência, considerando uma
previsão, que pode alterar antes que a demanda aconteça ou não comprovar a
demanda real.
III. As decisões de operar horas extras e recrutar pessoal extra são baseadas
nos níveis de demanda previstos, que podem, na prática, diferir
expressivamente da demanda real, incorrendo com custos perdidos ou
atendimento ao cliente insatisfatório. Dessa forma, a vantagem de previsões
probabilísticas possibilita aos gerentes de operações realizar uma avaliação
entre planos possíveis que assegurem a capacidade da operação de atender à
demanda real e planos que tornam mínimos os custos.
Deste modo, o escopo do gerenciamento de operações e sua capacidade

abrangem toda a organização . O pessoal de gestão de operações está
envolvido no design de produtos e serviços , na seleção de processos e gestão
de tecnologia, no design de sistemas de trabalho, no planejamento de
localização, no planejamento de instalações e na melhoria da qualidade dos
produtos ou serviços da organização.
A função de operações inclui muitas atividades inter-relacionadas, como
previsão, planejamento de capacidade, programação, gerenciamento de
estoques, garantia de qualidade, motivação de funcionários, decisão de onde
localizar instalações e muito mais. Aqui você pode utilizar o exemplo de uma
companhia aérea para ilustrar o sistema de operações de uma organização de
serviços. O sistema consiste em aviões, instalações aeroportuárias e
instalações de manutenção, por vezes espalhadas por um vasto território.
Veja o que essas atividades incluem (STEVENSON, 2015):
Previsão de aspectos como clima e condições de pouso, demanda de

assentos para voos e o crescimento das viagens aéreas.
Planejamento de capacidade, essencial para a companhia aérea

manter o fluxo de caixa e obter um lucro razoável.
Localizar instalações de acordo com as decisões dos gerentes sobre
as cidades onde fornecer serviços, onde localizar instalações de

manutenção e onde localizar centros principais e secundários.
Instalações e layout , importantes para alcançar o uso eficaz dos

trabalhadores e equipamentos.
Agendamento de aviões para voos e manutenção de rotina,
programação de pilotos e comissários de bordo e programação de

equipes de terra, pessoal de balcão e carregadores de bagagem.
Gerenciar estoques de itens como alimentos e bebidas, equipamentos
de primeiros socorros, revistas a bordo, travesseiros e cobertores e

coletes salva-vidas.
Assegurar a qualidade, essencial nas operações de voo e manutenção

em que o foco é a segurança, é importante no atendimento aos clientes
nos guichês, no check-in , nas reservas telefônicas e eletrônicas e meio-
fio, em que a ênfase é na eficiência e na cortesia.

Motivar e treinar colaboradores em todas as fases da operação.
Portanto, é da natureza de alguns serviços, especificamente das operações de

processamento do cliente, que as economias de escala são limitadas, porque
em alguns casos os ativos físicos da empresa devem estar localizados onde o
cliente está. Embora os fabricantes possam ser altamente seletivos quanto
aos países nos quais localizam suas fábricas, de onde despacham seus
produtos para outros lugares, as empresas de serviços precisam de uma
presença física onde quer que identifiquem demanda suficiente por seus
serviços.
Neste tópico, você compreendeu melhor a distinção entre bens e serviços.

Vamos testar esse conhecimento em uma atividade?
Conhecimento
Compreendendo a diferente natureza dos produtos e dos serviços, fica mais

fácil entender quais são as ações que o gestor de marketing pode fazer com
cada um para que o cliente possa ser atendido. Afinal, enquanto um produto
tem aspectos mais relacionados ao seu uso, os serviços estão ligados ao
relacionamento e à capacidade de a empresa ser prestativa ao cliente.
Sobre as características dos serviços, avalie como verdadeiras ou falsas as

seguintes afirmações:
I. É tangível por natureza, pois pode ser tocado e sentido pelos indivíduos.
II. O indivíduo e seu trabalho passam a ser elementos centrais da transação
comercial entre comprador e vendedor.
III. Dependem da elaboração da atividade de indivíduos (ou de máquinas), o

que requer tempo e recursos; isso faz com que um serviço não possa ser
estocado.
IV. Possuem menor variabilidade que os produtos quando são prestados.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) V, V, F, F.
b) F, F, V, V.
c) V, F, F, F.
d) F, V, V, F.
e) F, V, V, V.
Definições de
Capacidades
Instaladas
Caro(a) estudante, quando se planeja, é preciso saber que, em todas as fases
de qualquer processo, as limitações são colocadas na capacidade. Uma
máquina tem uma produção máxima por hora, um caminhão tem uma carga
máxima, uma linha de produção tem um limite para sua velocidade de
operação, um avião tem um certo número de assentos para passageiros, um
computador processa um determinado número de bytes por segundo etc.
Waters (2001) afirmou que há uma diferença entre capacidade projetada,

definida como a produção máxima de um processo em condições ideais, e
capacidade efetiva, definida como produção máxima que pode ser
realisticamente esperada em condições normais. Ele explica que a capacidade
efetiva é menor do que a capacidade projetada, devido aos tempos de
configuração, quebras, paradas, manutenção e assim por diante.
Embora isso seja verdade em muitos casos, especialmente em operações de

processamento de materiais , há casos em que a capacidade efetiva pode ser
maior do que a capacidade projetada. Por exemplo, existem muitos sistemas
de transporte de massa em todo o mundo, como o metrô de Londres e as
ferrovias metropolitanas no Extremo Oriente, onde há muito mais passageiros
viajando rotineiramente do que o sistema foi projetado para comportar
(BROWN et al ., 2005).
Da mesma forma, em condições normais, pode-se pensar que um hotel

poderia alugar seus quartos apenas uma vez em um período de 24 horas, mas
alguns hotéis, como os de aeroportos, alugam seus quartos mais de uma vez
por dia.
Para Waters (2001), a produção real será menor do que a capacidade efetiva.
Esse certamente será o caso se a capacidade não for bem gerenciada.
Gerenciar a capacidade é uma tarefa desafiadora, porque combinar a
produção com a capacidade efetiva é muito difícil. No entanto, ao distinguir
entre capacidade projetada e capacidade efetiva, estabelece-se a diferença
entre utilização e eficiência .
A utilização é a relação entre a produção real e a capacidade projetada ,

enquanto a eficiência é a relação entre a produção e a capacidade efetiva. Em
algumas operações, a administração se concentra muito na utilização
(BROWN et al ., 2005). Vamos ver alguns exemplos para poder ver como isso
funciona. Por exemplo, as principais medidas de desempenho em muitos
serviços com capacidade limitada, como hotéis, companhias aéreas e teatros,
são medidas de utilização, nomeadamente ocupação de quartos, carga de
passageiros e ocupação de assentos. Em outras operações, aquelas que
adotam processos de produção de alto volume, o foco costuma ser as
medidas de eficiência .
Embora a definição de capacidade pareça simples, não há uma maneira de

medi-la. Pessoas diferentes têm interpretações diferentes sobre o que
significa capacidade e as unidades de medida costumam ser muito diferentes.
Você vai poder visualizar isso melhor no quadro a seguir, que mostra alguns
exemplos de como a capacidade pode ser medida por diferentes
organizações.
Medidas de entrada de Medidas de saída de
Tipo de negócio
capacidade capacidade
Fabricante de
Horas de trabalho Carros por turno
automóveis
Camas disponíveis por Número de pacientes

Hospital
mês por mês
Quantidade de pizzas
Pizzaria Horas de trabalho por dia
por dia
Fabricante de Horário operacional por Galões de sorvete por

sorvetes dia dia
Espaço em metros
Loja de varejo Receitas por dia
quadrados
Quadro 1.2 - Exemplos de como a capacidade pode ser medida

Fonte: Reid e Sanders (2013, p. 335).
#PraCegoVer : O quadro exibido possui três colunas e 6 linhas. A coluna 1 (tipo de

negócio) apresenta os seguintes itens: fabricante de automóveis; hospital; pizzaria
; fabricante de sorvetes; loja de varejo. A coluna 2 (medidas de entrada de
capacidade) mostra os seguintes itens: horas de trabalho; camas disponíveis por
mês; horas de trabalho por dia; horário operacional por dia; espaço em metros
quadrados. Por fim, a coluna 3 (medidas de saída de capacidade) mostra os
seguintes itens: carros por turno; número de pacientes por mês; quantidade de
pizzas por dia; galões de sorvete por dia; receitas por dia.
Observe que cada empresa pode medir a capacidade de diferentes maneiras e

essa capacidade pode ser medida usando entradas ou saídas. As medidas de
produção, como o número de carros por turno, são mais fáceis de entender.
Mas essas medidas não funcionam bem quando uma empresa produz muitos
tipos diferentes de produtos. Vamos novamente usar o exemplo da padaria
para que você possa entender melhor isso. Se operar uma padaria que faz
apenas tortas de limão, uma medida como o número de tortas por dia
funcionaria bem.
Agora, imagine se fossem feitos muitos tipos diferentes de tortas e variassem

a combinação de um dia para o outro; usar o número de tortas por dia como
medida não funcionaria tão bem, especialmente se algumas tortas
demorassem mais para fazer do que outras. Suponha que as tortas de nozes
levem o dobro do tempo de preparação das tortas de limão.
Se em um dia fossem feitas 20 tortas de limão e, no dia seguinte, 10 tortas de

nozes, usando tortas por dia como medida, faria parecer que a capacidade foi
subutilizada no segundo dia, embora fosse igualmente utilizada nos dois dias.
Quando uma empresa produz muitos tipos diferentes de produtos, as medidas
de entrada funcionam melhor.
Quando você pensar em discutir a capacidade de

uma instalação , dois tipos de informações são
necessários. A primeira é a quantidade de
capacidade disponível, o que ajudará a entender
quanta capacidade nossa instalação possui. A
segunda é a eficácia do uso da capacidade, que
nos dirá com que eficácia se está sendo utilizada
a capacidade disponível .
Fonte: artinspiring / 123rf.

Assim, pode-se definir a capacidade instalada de uma empresa como sendo o
volume máximo de produção que uma planta pode atingir, trabalhando 24
horas por dia, todos os dias e sem perdas. Essa capacidade é utópica, porém
muito importante para as tomadas de decisões estratégicas dessa empresa,
pois nada além dessa capacidade poderá ser produzido sem investimentos
adicionais.
Vamos conhecer alguns aspectos importantes sobre capacidade.
A) Capacidade disponível
É a taxa de produção máxima que pode ser alcançada por uma instalação em
condições ideais. Por exemplo, uma panificadora em que são produzidas 30
tortas por dia. A capacidade planejada pode ser sustentada apenas por um
período de tempo relativamente curto. Uma empresa atinge essa taxa de
produção usando muitas medidas temporárias, como horas extras, excesso de
pessoal, uso máximo de equipamento e subcontratação. Assim, capacidade
disponível é o volume produzido em uma planta industrial ao longo de uma
jornada completa de trabalho, ainda sem levar em conta as perdas.
B) Capacidade efetiva
É a taxa de produção máxima que pode ser mantida em condições normais.

Essas condições incluem pausas reais e horários de trabalho, níveis regulares
de pessoal, manutenção programada das máquinas e nenhuma das medidas
temporárias que são usadas para atingir a capacidade planejada. Observe que
a capacidade efetiva é inferior à capacidade planejada. No exemplo anterior, a
capacidade efetiva é de 20 tortas de limão por dia.
C) Medir a eficácia do uso da capacidade
Independentemente de quanta capacidade há, também é necessário medir o

quão bem se está utilizando. A medição da capacidade diz o quanto dela está
sendo realmente utilizada. Certamente haveria uma grande diferença se
estivesse sendo usando 50% da capacidade, ou seja, as instalações, espaço,
mão de obra e equipamento, em vez de 90%. A utilização da capacidade pode
ser calculada como a proporção da produção real sobre a capacidade
(Equação 1) (REID; SANDERS, 2013):
~
~
ç
taxa de produ ao real
ç
U tiliza ao = (100%)
capacidade
Uma vez que se tem duas medidas de capacidade, pode-se medir a utilização
em relação ao planejado ou à capacidade efetiva (Equação 2 e 3):
sa í da real
~
ç
capacidade efetiva
~
~
ç
taxa de produ ao real
ç
capacidade planejada
Para tanto, é necessário que você faça uma distinção entre saídas e entradas
da capacidade. Elas estão vinculadas, porém é preciso se concentrar em cada
uma, porque as entradas podem atuar como restrições às saídas. Uma das
principais restrições que precisam ser gerenciadas em capacidade são os
problemas de gargalo, pois a produtividade é melhorada se a taxa de fluxo for
consistente em todo o processo. Aplicar isso à engenharia e manufatura levou
ao surgimento de uma série de regras, que você vai conhecer agora (BROWN
et al ., 2005):
o rendimento é governado pela capacidade do gargalo;

equilibrar o fluxo de materiais, em vez de manter todos os recursos
totalmente ocupados;
o estoque se acumulará no gargalo;

qualquer diminuição na produção de um gargalo será uma diminuição
na produção de todo o sistema;

qualquer aumento na produção de um não gargalo não aumentará a
produção do sistema como um todo.
Gerenciar gargalos é um recurso importante. Uma solução para isso vem de
Goldratt e Cox (1986), que falam acerca de tecnologia de produção otimizada
(OPT), Optimized Production Technology. O OPT é baseado em software ,
visando localizar e lidar com possíveis gargalos no sistema. Veja na figura a
seguir os dez princípios para OPT (Figura 1.1):
Figura 1.1 - Princípios para OPT
Fonte: Adaptado de Brown et al. (2005).
#PraCegoVer : A figura exibe listas verticais com 10 divisões coloridas. As divisas

mostram os seguintes textos: 1 “Fluxo de equilíbrio, não capacidade”. 2 “O nível de
utilização de um não gargalo é determinado por alguma outra restrição do
sistema, não por sua própria capacidade”. 3 “A utilização e a ativação de um
recurso não são a mesma coisa”. 4 “Uma hora perdida em um gargalo é uma hora
perdida para sempre fora do sistema inteiro”. 5 “Uma hora economizada em um
não gargalo é um 'milagre'”. 6 “Gargalos regem o rendimento, bem como o estoque
no sistema”. 7 “O lote de transferência pode não ser, e às vezes não deve, ser igual
ao lote de processo”. 8 “O lote do processo deve ser variável, não fixo”. 9 “Os
prazos de entrega são o resultado do cronograma e não podem ser
predeterminados”. 10 “As programações devem ser estabelecidas examinando
todas as restrições simultaneamente”.
Do ponto de vista do gerenciamento de recursos internos, o primeiro desafio

do planejamento da capacidade é maximizar a utilização e, se isso for
restringido pela capacidade do processo, maximizar a eficiência. O segundo
grande desafio do gerenciamento da capacidade é combinar a produção
produtiva da operação com a demanda do mercado. Esses desafios
interagem. A demanda flutuante aumenta o desafio de utilização e
gerenciamento da capacidade com eficiência.
Existem duas variáveis principais que precisam ser gerenciadas. Essas são a
demanda total para a oferta de produto/serviço e a gama de diferentes ofertas
de produto/serviço disponibilizadas aos consumidores. O primeiro define o
tamanho da capacidade produtiva da operação, o último define o escopo
dessa capacidade. Ambos podem mudar com o tempo. Estes podem ser
considerados como os quatro Vs. Conheça cada um deles a seguir (BROWN et
al ., 2005):
Volume (demanda total de produção);
Variedade (gama de produção);

Variação (mudança na demanda total);
Variabilidade (mudança na demanda para cada tipo de produto).
Agora que já conheceu os quatro Vs, há dois outros fatores que afetam o
gerenciamento de capacidade que podem aumentar sua complexidade; a
previsibilidade da demanda e a perecibilidade da produção . Em mercados
onde há alta variação e variabilidade, a complexidade da gestão da
capacidade pode ser reduzida se houver um alto grau de certeza sobre qual
será a demanda.
Algumas empresas conseguem isso “fixando” a quantidade que será

produzida em um determinado período de tempo , criando certeza. Isso será
possível tendo um cronograma mestre de produção dentro de um intervalo de
tempo, em que a produção será determinada e as informações serão
fornecidas para ambos os fornecedores e clientes .
Portanto, os quatro Vs, previsibilidade e perecibilidade também afetam a

utilização e o desempenho eficiente de cada subsistema. O gerenciamento de
capacidade e o agendamento se tornam mais complexos quanto maior o
número de diferentes subsistemas e quanto maior a flexibilidade de seu uso. A
partir do que você já viu até agora, vamos colocar esses conhecimentos em
prática na atividade seguinte.
praticar
Vamos Praticar
João fabrica calças de linho. Sua empresa cresceu ao longo dos anos e tem
clientes em todo o mundo. Não é apenas João que está fabricando as calças
de linho agora. Ele tem vários colaboradores que também costuram as calças
de linho. A cada mês, João realiza o planejamento de requisitos da
capacidade. O planejamento de necessidades de capacidade informa se há
capacidade suficiente para produzir a quantidade de produtos de que
precisa. Para João, isso diz se ele e sua equipe são capazes de costurar o
número necessário de calças de linho que vendem a cada dia. Ele realiza esse
planejamento uma vez por semana para poder continuar atendendo às
demandas de fabricação de calças de linho de seus clientes.
Você (aluno e aluna) considera o planejamento de requisitos da capacidade

uma medida de produtividade? Por quê?
Planejamento e
Controle de
Capacidade
Até agora, neste estudo, você viu que, por uma série de razões, as decisões de
capacidade estão entre as mais fundamentais de todo o projeto de decisões
que os gerentes devem tomar. Na verdade, as decisões de capacidade podem
ser críticas para uma organização (STEVENSON, 2015). Entenda, nos pontos a
seguir, como a falta de planejamento pode afetar vários pontos de uma
empresa:
As decisões de capacidade têm um impacto real na capacidade da

organização de atender às demandas futuras de produtos e serviços, a
capacidade limita a taxa de produção possível. Ter capacidade para
atender à demanda muitas vezes permite que uma empresa tire

proveito de enormes benefícios.
As decisões de capacidade afetam os custos operacionais. Os
requisitos de capacidade e demanda serão combinados, o que tenderá

a minimizar os custos operacionais. Na prática, isso nem sempre é
alcançado porque a demanda real difere da demanda esperada ou
tende a variar (por exemplo, ciclicamente). Em tais casos, uma decisão

pode ser tomada para tentar equilibrar os custos de excesso e
subcapacidade.
A capacidade é um fator determinante do custo inicial. Quanto maior a
capacidade de uma unidade produtiva, maior seu custo. Isso não

implica em relacionamento um por um, unidades maiores tendem a
custar menos do que unidades menores.
As decisões de capacidade envolvem o comprometimento de recursos

de longo prazo e o fato de que, uma vez implementadas, essas
decisões podem ser difíceis ou impossíveis de modificar sem incorrer
em custos maiores.
As decisões de capacidade podem afetar a competitividade. Se uma

empresa tem excesso de capacidade, ou pode rapidamente adicionar
capacidade, esse fato pode servir como uma barreira à entrada de
outras empresas. Além disso, a capacidade pode afetar a velocidade de

entrega, o que pode ser uma vantagem competitiva.
A capacidade afeta a facilidade de gerenciamento, pois ter a
capacidade apropriada torna o gerenciamento mais fácil do que

quando a capacidade é incompatível.
A globalização aumentou a importância e a complexidade das decisões
de capacidade. Cadeias de suprimentos extensas e mercados distantes

aumentam a incerteza sobre as necessidades de capacidade.
Como as decisões de capacidade envolvem recursos financeiros e
outros recursos substanciais, é necessário planejá-las com bastante

antecedência.
O gerenciamento estratégico da capacidade, ou seja, conhecer os máximos,

bem como as capacidades de produção e entrada alcançáveis dentro de um
período de tempo, permite que a empresa tome decisões estratégicas vitais.
Uma delas é rejeitar oportunidades potenciais . Hill (2000) destaca quantas
empresas sofrem da síndrome de “não posso dizer não”’. Com isso ele quer
dizer que, às vezes, as empresas embarcam em crescimento e expansão e
assumem negócios para os quais não têm a capacidade nem a capacidade de
satisfazer aos clientes.
De acordo com Brown et al . (2005, p. 263-264):
O gerenciamento da capacidade torna-se um meio pelo qual

importantes decisões de negócios são tomadas e validadas. A
capacidade também se torna um meio pelo qual as barreiras de
entrada e saída para as indústrias são colocadas. A instalação de
novas fábricas é uma questão de gestão estratégica da capacidade.
Essas decisões são tomadas nos níveis seniores da empresa, o
montante do investimento pode ser grande e têm como objetivo
fornecer vantagens competitivas – possivelmente desestabilizando o
setor – ou, pelo menos, permitir que a empresa permaneça em
posição de competir.
O gerenciamento da capacidade se concentra em dois aspectos da operação;

para entender isso melhor, veja na figura a seguir em que consiste cada um
desses aspectos (Figura 1.2):
Figura 1.2 - Aspectos do gerenciamento da capacidade
Fonte: Adaptado de Brown et al. (2005).
#PraCegoVer : A figura mostra listras trapezoides. A Lista 1 mostra o seguinte

texto: (Transformação de insumos em processos) – “As entradas são os recursos
usados para processar a saída final. Elas compreendem tanto sistemas rígidos,
como instalações, maquinários e tecnologia, quanto os sistemas flexíveis, que
compartilham os processos de trabalho e a força de trabalho. O planejamento da
capacidade é focado na utilização eficaz e eficiente dessas entradas. Em termos
de gerenciamento de operações, no nível de operações, isso é referido de várias
maneiras, tais como: planejamento de capacidade, agregado ou mestre. Para
processos separados dentro de uma operação, o gerenciamento de capacidade
inclui atividades como controle de produção e programação de atividades.” Lista 2:
(Transformação eficiente) – “Garantir que as entradas de transformação sejam
utilizadas de forma eficiente depende do fluxo de entradas por meio do sistema.
Isso requer a adoção de uma estratégia adequada para o gerenciamento de
estoque. Essas estratégias incluem gerenciamento de estoque, planejamento de
requisitos de material, planejamento de recursos de manufatura (MRP/MRPII) e
produção Just-In-Time (JIT)”.
A formulação de estratégias para o gerenciamento da capacidade contempla

três aspectos, isto é, liderar, seguir e rastrear. Uma estratégia “líder” cria
capacidade em antecipação aos aumentos de demanda futuros. Se o aumento
da capacidade envolver um longo tempo de espera, essa estratégia pode ser a
melhor opção. Uma estratégia a “seguir” aumenta a capacidade quando a
demanda excede a capacidade atual. Uma estratégia de “rastreamento” é
semelhante a uma estratégia a “seguir”, mas adiciona capacidade em
incrementos relativamente pequenos para acompanhar o aumento da
demanda .
Uma organização baseia sua estratégia de capacidade em suposições e

previsões sobre padrões de demanda de longo prazo, mudanças tecnológicas
e o comportamento de seus concorrentes. Isso envolve (i) a taxa de
crescimento e a variabilidade da demanda; (ii) os custos de construção e
operação de instalações de vários tamanhos; (iii) a taxa e direção da inovação
tecnológica; (iv) o comportamento provável dos concorrentes; e (v)
disponibilidade de capital e outros insumos (STEVENSON, 2015).
Em alguns casos, pode ser tomada a decisão de incorporar um adicional de

capacidade, que é uma resposta ao excesso da demanda esperada quando há
alguma incerteza sobre a demanda. Quanto maior o grau de incerteza da
demanda, maior a quantidade de adicional usada. As organizações que têm
produtos ou serviços padrão têm um adicional de capacidade menor. Custo e
prioridades competitivas também são fatores-chave.
Stevenson (2015) propõe algumas etapas do processo de planejamento de

capacidade. Convido você a ver quais são:
I. Estimar os requisitos de capacidade futuros.
II. Avaliar a capacidade e as instalações existentes e identificar as lacunas.
III. Identificar alternativas para atender aos requisitos.

IV. Fazer análises financeiras de cada alternativa.
V. Avaliar as principais questões qualitativas para cada alternativa.
VI. Selecionar a alternativa a ser seguida que será melhor em longo prazo.
VII. Implementar a alternativa selecionada.
VIII. Monitorar os resultados.
O planejamento da capacidade pode ser difícil, às vezes, devido à influência

complexa das forças de mercado e da tecnologia. As decisões de
planejamento da capacidade envolvem considerações de longo e curto prazos
. As considerações de longo prazo estão relacionadas ao nível geral da
capacidade, como o tamanho da instalação; as considerações de curto prazo
se relacionam a variações prováveis nas necessidades de capacidade criadas
por fatores como flutuações sazonais , aleatórias e irregulares na demanda.
Vamos retomar alguns dos pontos de planejamento. O infográfico a seguir vai
apresentá-los:
DETERMINANTES DA
CAPACIDADE EFICAZ
Muitas decisões sobre o planejamento do sistema têm impacto na capacidade.
O mesmo se aplica a muitas decisões operacionais.
#PraCegoVer : o infográfico é apresentado em forma de linha do tempo, na
vertical, com abas a interagir e uma imagem em desenho que há transparência,
mas são máquinas de produção de uma fábrica. O infográfico tem como título
geral “Determinantes da capacidade eficaz” e, abaixo do título, está escrito:
“Muitas decisões sobre o planejamento do sistema têm impacto na capacidade.
Isso também se aplica a muitas decisões operacionais”. As abas são,
respectivamente: 1º “Instalações: incluem tamanho e provisão para expansão.
Fatores locais, como custos de transporte, distância do mercado, oferta de mão de
obra, fontes de energia e espaço para expansão, também são importantes. Da
mesma forma, o layout da área de trabalho muitas vezes determina como o
trabalho pode ser executado sem problemas”. 2º “Fatores de produto e serviço: o
projeto do produto ou serviço pode ter uma grande influência na capacidade. O
mix específico de produtos ou serviços prestados também deve ser considerado,
uma vez que diferentes itens terão diferentes taxas de produção”. 3º “Fatores de
processo: a capacidade quantitativa de um processo é um determinante da
capacidade. Melhorias de processo que aumentam a qualidade e a produtividade
podem resultar em aumento da capacidade”. 4º “Fatores humanos: a motivação
dos colaboradores tem uma relação muito básica com a capacidade, assim como
o absenteísmo e a rotatividade de mão de obra”. 5º “Fatores de política: a política
de gerenciamento pode afetar a capacidade, permitindo ou não as opções de
capacidade, como horas extras, segundo ou terceiro turnos etc.”. 6º “Fatores
operacionais: podem ocorrer problemas de agendamento quando uma
organização tem diferenças nas capacidades do equipamento (entre
equipamentos alternativos) ou diferenças nos requisitos do trabalho. Decisões de
estoque, atrasos nas entregas, requisitos de compra, aceitabilidade de materiais e
peças adquiridos e procedimentos de inspeção e de controle de qualidade
também podem ter impacto na capacidade efetiva”.
As necessidades de capacidade de longo prazo exigem a previsão da
demanda ao longo de um horizonte de tempo e a conversão dessas previsões
em requisitos de capacidade. As necessidades de capacidade de curto prazo
estão menos preocupadas com ciclos ou tendências do que com variações
sazonais e outras variações da média. Esses desvios são importantes porque
podem colocar uma grande pressão na capacidade de um sistema de
satisfazer à demanda em alguns momentos e ainda resultar em capacidade
ociosa em outros momentos. Planejamento exige prática, então vamos aplicar
esses conhecimentos, que tal?
praticar
Vamos Praticar
Sem dúvida, os videogames são uma grande mania tanto para crianças
quanto para adultos. No entanto, quando algumas das grandes empresas de
jogos começaram a fabricar seus sistemas de jogos, elas podem ter
começado em um pequeno prédio com apenas alguns funcionários. À
medida que a indústria começou a crescer e houve uma maior demanda por
sistemas de jogos, muitas das empresas precisaram participar do
planejamento de capacidade e instalações. Vamos imaginar que você seja um
dos proprietários de uma grande empresa de jogos conhecida como Alpha
Games. Quando você começou seu negócio, você tinha três colaboradores e
um prédio onde os sistemas de jogos foram produzidos. Agora, sabe-se que
a definição de capacidade é o maior potencial de saída de um produto ou
bem quando uma empresa está trabalhando em sua capacidade máxima.
Tendo por base o conteúdo estudado, para você (aluno e aluna), porque é
importante o planejamento da capacidade?
Material
Complementar
FILME
Formiguinhaz
Ano: 1998
Comentário: Um filme de animação que mostra uma

formiguinha operária que tenta harmonizar sua
individualidade com a ética do trabalho do formigueiro
(comunitário). Um dos aspectos interessantes é que o filme
mostra as diferentes linhas de produção determinadas
pelas formigas.
Para conhecer mais sobre o filme, acesse o trailer

disponível em:
TRAILER
LIVRO
Gestão da produção
Editora: Edgard Blücher
Autor: Falco Wieneke
ISBN: 978-85-212-0469-5
Comentário: O Capítulo 3 (planejamento do projeto) mostra

como é planejado um projeto, destacando seus principais
aspectos em uma linguagem fácil, de entendimento ao
alcance dos estudantes e profissionais da área.
Conclusão
Com o estudo deste material, você percebeu que o planejamento da capacidade é
decidir sobre a taxa máxima de produção de uma instalação. As decisões de
planejamento da capacidade e análise de localização são feitas simultaneamente
porque a localização de uma instalação está relacionada à sua capacidade. Quando
uma empresa decide se expandir, também aborda a questão de onde se localizar.
Essas decisões são muito importantes porque exigem investimentos de longo
prazo em edifícios e instalações, bem como um dispêndio financeiro considerável.
Além disso, agora você sabe que, se o planejamento de capacidade e a análise de
localização não forem feitos corretamente, uma empresa não será capaz de
atender às demandas dos clientes ou poderá descobrir que está perdendo clientes
devido à falta de proximidade com o mercado.
Referências
BROWN, S. et al . Strategic operations
management . 2. ed. Burlington: Elsevier,
2005.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. The goal .

Great Barrington: North River Press,
1986.
HILL, T. Production/operations
management . Hemel Hempstead:
Prentice Hall, 2000.
REID, R. D.; SANDERS, N. R. Operations management : an integrated approach. 5. ed.
New Jersey: Wiley, 2013.
RUSSELL, R. S.; TAYLOR III, B. W. Operations management : creating value along the
supply chain. 7. ed. New Jersey: Wiley, 2011.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção . 8. ed.

São Paulo: Atlas, 2018.
STEVENSON, W. J. Operations management . 12. ed. New York: McGraw-Hill, 2015.
WATERS, D. Operations management : producing goods and services. Harlow:

Addison Wesley, 2001.
WIENEKE, F. Gestão da produção : planejamento da produção e atendimento de

pedidos. 2. ed. São Paulo: Edgard Blücher, 2009.
PROJETO DE FÁBRICA
FATOR LOCALIZAÇÃO
R e v i s o r : P a u l o H . P. S e t t i
Introdução
ç
Olá, caro(a) estudante!
Seja bem-vindo(a) ao conteúdo sobre Projeto de Fábrica! É com entusiasmo que convido
você para a leitura deste material.
A melhor localização está relacionada à função da instalação e às características dos

produtos e serviços. As decisões de localização são tomadas em relação a alternativas
existentes – assim como as decisões de construção são tomadas em relação ao que
mais está disponível.
Quando a decisão de construção e localização é tomada em conjunto, é possível decidir

aguardar outra alternativa. Por exemplo, a decisão de considerar a construção de uma
fábrica ou estrutura de escritório em um local cria outra opção a ser pensada. Isso
amplia o escopo do problema e fornece outro exemplo da necessidade de uma
perspectiva orientada a sistemas, para resolver problemas de localização.
Boa leitura e bons estudos!
Localização da
unidade produtiva
Você sabe o que leva as organizações a tomarem decisões de localização? Empresas,

como bancos, redes de fast-food , supermercados e lojas de varejo, veem a localização
como parte da estratégia de marketing e procuram locais que as ajudem a expandir seus
mercados. Basicamente, essas decisões refletem a adição de novas localizações a um
sistema existente.
Uma situação semelhante ocorre quando uma empresa experimenta um crescimento na

demanda por seus produtos ou serviços, que não pode ser satisfeita pela expansão em
um local existente. A adição de um novo local, para complementar um sistema existente,
costuma ser uma alternativa realista.
REFLITA
Algumas empresas enfrentam decisões de localização

por meio do esgotamento de insumos básicos. E o que
isso quer dizer? Por exemplo: as operações de pesca e
extração de madeira são forçadas a se deslocar devido ao
esgotamento temporário de peixes ou florestas em um
determinado local. As operações de mineração e petróleo
enfrentam o mesmo tipo de situação, embora com um
horizonte de tempo mais longo
Fonte: Stevenson (2015).
Para algumas empresas, uma mudança no mercado faz com que considerem a
relocação, ou os custos de fazer os negócios em um determinado local chegam a um
ponto em que outros locais começam a parecer mais atraentes. Para muitos tipos de
negócios, as decisões de localização são tomadas com pouca frequência, mas tendem a
ter um impacto significativo na empres a.
A seguir, caro(a) estudante, para ajudá-lo(a) a compreender esse assunto, vamos

examinar a importância e alguns aspectos das decisões de localização.
A) Importância estratégica das decisões de localização
As decisões de localização estão intimamente ligadas às estratégias de uma empresa.

Por exemplo, uma estratégia de ser um produtor de baixo custo pode resultar na
localização em que os custos de mão de obra ou material são baixos, ou perto de
mercados ou matérias-primas para reduzir os custos de transporte.
Uma estratégia de aumentar os lucros aumentando a participação de mercado pode

resultar na localização em áreas de alto tráfego; e uma estratégia que enfatiza a
conveniência para o cliente pode resultar em muitos locais em que os clientes podem
realizar transações comerciais ou fazer compras (agências bancárias, caixas eletrônicos,
postos de gasolina ou lojas de fast-food ).
As escolhas de localização podem afetar a capacidade e a flexibilidade . Certos locais

podem estar sujeitos a restrições de espaço que, por sua vez, limitam as opções de
expansão futura. Além disso, as restrições locais podem restringir os tipos de produtos
ou serviços que podem ser oferecidos, limitando opções futuras para novos produtos ou
serviços (NEUMANN; SCALICE, 2015).
As decisões de localização também são estrategicamente importantes por outros

motivos, vamos descobrir? O primeiro motivo é que elas envolvem um compromisso de
longo prazo , o que torna os erros difíceis de superar. Outra questão é que as decisões de
localização têm impacto sobre os requisitos de investimento, custos e receitas
operacionais e operações.
Uma escolha inadequada de local pode resultar em custos excessivos de transporte,

falta de mão de obra qualificada, perda de vantagem competitiva, suprimentos
inadequados de matéria-prima ou alguma condição semelhante e que seja prejudicial às
operações.
Para serviços, uma localização ruim pode resultar em falta de clientes e/ou altos custos
operacionais. Tanto para manufatura quanto para serviços, as decisões de localização
podem ter um impacto significativo na vantagem competitiva . Outra razão para a
importância das decisões de localização é a importância estratégica para as cadeias de
suprimentos.
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2008), uma vez que a função “operações”
compreenda seu papel nos negócios, e depois de articular seus objetivos de
desempenho, ela precisará formular um conjunto de princípios gerais que guiarão sua
tomada de decisão. Essa é a estratégia de operações da empresa
B) Objetivos das decisões de localização
Como regra geral, as organizações orientadas para o lucro baseiam suas decisões no
potencial de lucro, enquanto as organizações sem fins lucrativos esforçam-se para
alcançar um equilíbrio entre o custo e o nível de serviço ao cliente que fornecem. Parece
que todas as organizações tentam identificar o “melhor” local disponível.
Mas esse não é necessariamente o caso. Em muitos casos, nenhum local pode ser
significativamente melhor do que outro. Pode haver vários locais aceitáveis para
escolher, como mostrado pela grande variedade de locais onde as organizações de
sucesso podem ser encontradas. Além disso, o número de locais possíveis que teriam de
ser examinados, para se encontrar o melhor local, pode ser muito grande, o que pode se
transformar em uma busca exaustiva (STEVENSON, 2015).
A maioria das organizações não parte para a intenção de identificar o melhor local, mas
esperam encontrar vários locais aceitáveis. Os critérios de localização podem depender
de onde a empresa está na cadeia de suprimentos. Quer um exemplo? No final de uma
rede de varejo, a seleção do local tende a se concentrar mais na acessibilidade,
demografia do consumidor (densidade populacional, distribuição por idade, renda média
do comprador), nos padrões de tráfego e nos costumes locais.
As empresas no início de uma cadeia de suprimentos, se estiverem envolvidas no

fornecimento de matérias-primas, geralmente, estão localizadas perto da origem das
matérias-primas. As empresas no meio da cadeia podem estar localizadas próximo de
fornecedores ou de seus mercados, dependendo de várias circunstâncias.
C) Mudanças na demanda
O significado do termo “demanda” pode ser resumido como a quantidade de uma peça,
um produto ou um serviço que os clientes finais gostariam de adquirir, dentro de uma
faixa de preço aceitável para aquele mercado. A demanda poderia ser compreendida
como as buscas dos consumidores.
Uma mudança na localização pode ser provocada pela mudança da demanda do cliente.
Por exemplo, à medida que a fabricação de roupas mudou para a Ásia, fornecedores de
zíperes, linhas, etc. começaram a ‘ir atrás’. Alterações no volume da demanda também
podem direcionar para a realocação.
Para atender à demanda mais alta, a operação pode expandir seu site existente, ou
escolher um site maior em outro local, ou manter a localização existente e encontrar um
segundo local para uma operação adicional; as duas últimas opções envolverão uma
decisão de localização (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Desse modo, operações de alta visibilidade podem não ter a alternativa de expandir no
mesmo local para atender à demanda crescente. Um serviço de lavagem a seco, ao
oferecer um serviço local e conveniente, pode atrair apenas um pouco a mais ao expandir
para um novo local. Encontrar um novo local para uma operação adicional é
provavelmente sua única opção de expansão.
D) Alterações na oferta
Outro estímulo para realocação são mudanças no custo ou disponibilidade do

suprimento de insumos para a operação. Por exemplo: uma empresa de mineração irá
precisar realocar à medida que os minerais se esgotam. O motivo pelo qual tantas
empresas de software foram para a Índia foi a disponibilidade de pessoas talentosas e
com boa formação educacional, porém, com mão de obra relativamente barata.
E) Considerações sobre a cadeia de suprimentos
O gerenciamento da cadeia de suprimentos deve abordar a sua configuração. Isso inclui

determinar o número e a localização de fornecedores, instalações de produção,
depósitos e centros de distribuição.
De acordo com Reid e Sanders (2013), a localização dessas instalações pode envolver
comprometimento de recursos de longo prazo, riscos e benefícios conhecidos que
devem ser considerados com cuidado. Uma questão relacionada é se deve haver
distribuição centralizada ou descentralizada. Você sabe o que significa cada uma delas?
A distribuição centralizada , geralmente, produz economias de escala, bem como um

controle mais rígido do que a distribuição descentralizada. Mas, às vezes, incorre em
custos de transporte mais altos. A distribuição descentralizada tende a responder melhor
às necessidades locais (STEVENSON, 2015).
A importância dessas decisões é enfatizada pelo fato de que refletem a estratégia básica
para acessar os mercados de clientes, e as decisões terão um impacto significativo nos
custos, receitas e capacidade de resposta. As técnicas quantitativas descritas neste
tópico podem ser úteis para você durante a avaliação de configurações alternativas da
cadeia de suprimentos.
Para aprofundar um pouco mais o conhecimento obtido até aqui, a partir de nossas
discussões sobre o conteúdo, leia o conteúdo a seguir, que apresenta importantes
considerações sobre a temática do material.
Fonte: chekman / 123RF.
#PraCegoVer : o infográfico estático apresenta cinco linhas verticais, enumeradas de um a

cinco, de cima para baixo. A primeira linha, de número um, que está na cor vermelha,
apresenta o seguinte texto: “Opções de localização: geralmente, os gestores e gerentes de
empresas consideram quatro opções no planejamento da localização”. A segunda linha, de
número dois, que está na cor azul-clara, apresenta o seguinte texto: “Expandir uma instalação
existente: essa opção pode ser atraente se houver espaço adequado para expansão e/ou se o
local tiver características desejáveis que não estão prontamente disponíveis em outro lugar”. A
terceira linha, de número três, na cor azul-piscina, apresenta o seguinte texto: “Adicionar novos
locais, mantendo os existentes: abrir uma nova loja em um shopping center pode atrair
clientes que já frequentam uma loja existente na mesma rede, em vez de expandir o mercado.
Agora, adicionar locais pode ser uma estratégia defensiva projetada para manter uma
participação de mercado ou impedir que concorrentes entrem no mercado”. A quarta linha, de
número quatro, que está na cor roxa, apresenta o seguinte texto: “Desligar um local e ir para
outro: uma empresa deve pesar os custos de uma mudança e os benefícios resultantes em
relação aos custos e benefícios de permanecer em um local existente. Uma mudança nos
mercados, o esgotamento das matérias-primas e o custo das operações costumam fazer com
que as empresas considerem essa opção com seriedade”. A quinta e última linha, de número
cinco, que se encontra na cor azul-escura, apresenta o seguinte texto: “Fazer nada: se uma
análise detalhada das localizações potenciais não descobrir os benefícios que tornam uma
das três alternativas anteriores atraente, uma empresa pode decidir manter o status quo, pelo
menos por enquanto”.
Você sabia que a competitividade de uma empresa será afetada por sua localização?
Isso ocorre porque haverá impacto sobre os custos de transporte e mão de obra. Em
operações de serviço, quando a instalação pode não apenas produzir o produto, mas
também entregá-lo ao cliente a partir da instalação, a conveniência do local para o cliente
é vital. A decisão de localização é cara e demorada para alterar . Os custos incluem a
compra de terrenos e construção de edifícios.
Uma organização pode ser localizada inadequadamente devido a uma decisão anterior
ou pela falta de vontade de enfrentar os custos de uma realocação. Uma mudança nos
custos de insumos, como materiais ou mão de obra, também pode levar à necessidade
de mudança de local. Para atender à previsão de demanda de longo prazo , é necessário
considerar o tamanho da instalação (PORTER, 2009).
Dentro de um ciclo de planejamento de médio prazo , o tamanho da instalação irá impor

um limite máximo à capacidade da organização. A compra de componentes adicionais
de fornecedores ou trabalho de subcontratação pode aumentar esse nível. No entanto, as
estratégias podem tornar os custos mais elevados e há perda de competitividade. A
capacidade de complementar a capacidade é mais restrita nas operações de serviço
quando o contato com o cliente é necessário.
SAIBA MAIS
A globalização abriu novos mercados e significou uma dispersão crescente das operações de
manufatura e serviços em todo o mundo. Além disso, muitas empresas estão terceirizando
operações para outras empresas em locais estrangeiros. No passado, as empresas tendiam a
operar a partir de uma “base doméstica” localizada em um único país.
Para melhor entendimento desse tema, leia o artigo “Otimização multicritério para o problema
de localização de centros de distribuição de uma empresa com unidade produtiva no Polo
Industrial de Manaus” disponível no link a seguir:
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2015005098015&script=sci_arttext
Fonte: Guazzelli e Cunha (2015).
Agora, as empresas estão encontrando razões estratégicas e táticas para globalizar suas
operações. Ao fazê-lo, algumas empresas estão lucrando com seus esforços, enquanto
outras estão encontrando dificuldades, mas todas devem enfrentar os problemas
envolvidos no gerenciamento de operações globais.
Conhecimento
A localização da instalação é o local certo para a instalação de manufatura ou serviços e

ela terá acesso suficiente a clientes, trabalhadores, transporte etc. O objetivo geral de
uma organização é satisfazer e encantar os clientes com seus produtos e serviços. Para
uma organização torna-se importante, é necessário ter uma estratégia formulada em
torno de sua unidade fabril. Assim, um dos fatores mais críticos que determinam o
sucesso da unidade de manufatura é a localização.
Sobre o foco entre a decisão de localização no setor de serviços e no centro de

manufatura, analise as afirmativas a seguir e assinale V para a(s) verdadeira(s) e F para
a(s) falsa(s).
I. No serviço, o foco é a maximização da receita, enquanto, na fabricação, o foco é a

minimização dos custos.
II. Na fabricação, o foco é a maximização da receita, enquanto, no serviço, o foco é a

minimização dos custos.
III. Na manufatura, o foco está na mão de obra, enquanto, no serviço, o foco está nas
matérias-primas.
IV. Tanto o foco na manufatura quanto no serviço têm aspectos muito parecidos,
principalmente no processo produtivo, em que o cliente está presente.
a) V, F, V, V.
b) F, F, V, F.
c) F, V, V, V.
d) V, F, F, F.
e) F, V, F, V.
Localização física das

instalações
As escolhas de produtos e serviços, o planejamento de capacidade, a seleção de

processos, a localização e o layout de instalações estão entre as decisões mais básicas
que os gerentes tomam, porque elas têm consequências de longo prazo para as
organizações empresariais e impactam uma gama de atividades e capacidades.
Os processos convertem entradas em saídas (estão no centro do gerenciamento de

operações), mas o impacto da seleção de processos vai além do gerenciamento de
operações, pois ele afeta toda a organização e a sua capacidade de cumprir a missão,
além de afetar a cadeia de suprimentos da organização.
As escolhas de seleção de processos, muitas vezes, têm significado estratégico .

Diferentes tipos de processo têm diferentes faixas de capacidade, uma vez que um tipo
de processo está funcionando, alterá-lo pode ser difícil, demorado e caro. As previsões
de longo prazo, bem como a missão e as metas da organização são importantes no
desenvolvimento da estratégia de processo (STEVENSON, 2015).
A seleção de processos tem implicações operacionais e na cadeia de suprimentos. As

implicações operacionais incluem requisitos de equipamento e mão de obra, custos
operacionais e capacidade de atender à demanda e de responder às variações na
demanda. As implicações da cadeia de suprimentos estão relacionadas ao volume e à
variedade de entradas e saídas e ao grau de flexibilidade necessário. As instalações
fazem a diferença , pois elas podem fornecer uma vantagem competitiva, permitindo e
alavancando os conceitos de processos mais recentes. O projeto das instalações tem
impacto na qualidade e na produtividade e as instalações afetam a eficiência com que os
colaboradores podem fazer seus trabalhos, quanto e com que rapidez os produtos
podem ser produzidos.
SAIBA MAIS
O layout da instalação trata da disposição dos recursos em uma instalação para aprimorar o
processo de produção. Se os recursos não forem organizados de maneira adequada, a
empresa terá ineficiência e desperdício. O tipo de processo que uma empresa usa afeta
diretamente o layout da instalação e os problemas inerentes encontrados.
Leia o artigo “Gestão de projetos: como estruturar as atividades para a realização de projetos
de layout em sistemas de envasamento de bebidas na indústria alimentícia” e saiba mais sobre
esse tema: http://journal.ftt.com.br/seer/index.php/FTT/article/view/75
Fonte: Fernando et al . (2018).
Os recursos de operações intermitentes são agrupados com base em processos ou

funções semelhantes. Não há um produto típico produzido; em vez disso, uma grande
variedade de itens é produzida em baixos volumes, cada um com suas necessidades de
processamento exclusivas. Como nenhum produto justifica a dedicação da instalação
inteira, os recursos são agrupados com base em sua função (REID; SANDERS, 2013).
Os produtos são movidos de recurso para recurso, com base nas necessidades de
processamento. O desafio com operações intermitentes é organizar a localização dos
recursos, para maximizar a eficiência e minimizar o desperdício de movimento. Se a
operação intermitente não tiver sido projetada corretamente, muitos produtos serão
movidos por longas distâncias. Esse tipo de movimento não agrega valor ao produto e
contribui para o desperdício . Quaisquer dois centros de trabalho que tenham muito
movimento entre eles devem ser colocados perto um do outro. No entanto, isso significa
que outro centro de trabalho terá que ser removido do caminho, e isso pode tornar o
problema bastante desafiador.
Nesse contexto, caro(a) estudante, as operações intermitentes são menos eficientes e

têm tempos de produção mais longos devido à natureza do layout . Os custos de
manuseio de materiais tendem a ser altos e a programação de recursos é um desafio. As
operações intermitentes são comuns na prática. Ainda não ficou claro? Vamos ver dois
exemplos:
O primeiro exemplo é de um consultório médico ou de

um hospital. Os departamentos são agrupados com
base em suas funções, com salas de exame em uma
área, laboratório em outra e raios X em uma terceira. Os
pacientes são transferidos de um departamento para
outro, com base em suas necessidades.O segundo
exemplo é de uma padaria que fabrica bolos e doces
personalizados. Os centros de trabalho são
configurados para desempenhar diferentes funções,
como fazer diferentes tipos de massas, recheios e
coberturas e decorações. O produto é roteado para
diferentes estações de trabalho, dependendo dos
requisitos do produto. Alguns bolos têm o recheio no
centro (torta de creme de Boston), outros apenas no
topo (bolo em folha) e alguns não têm recheio (por
exemplo, bolo de libra).
Fonte: Noppadol Kostsu / 123RF.
As operações repetitivas têm recursos organizados em sequência, para permitir a

produção eficiente de um produto padronizado. Uma vez que apenas um produto ou
alguns produtos altamente semelhantes estão sendo produzidos, todos os recursos são
organizados para atender com eficiência às necessidades de produção . Os exemplos
são vistos em uma linha de montagem, em uma lanchonete ou mesmo em um lava-
rápido. Vários produtos, de cereais matinais a computadores, são feitos por meio de
operações repetitivas (REID; SANDERS, 2013).
Embora as operações repetitivas tenham taxas de processamento mais rápidas, menores

custos de manuseio de materiais e maior eficiência do que as operações intermitentes,
elas também têm suas deficiências. Vamos entender isso melhor? Os recursos são
altamente especializados e a operação é inflexível em relação ao mercado. Por isso, esse
tipo de operação não pode responder rapidamente às mudanças nas necessidades do
mercado para os produtos ou às mudanças no volume da demanda. Assim, o desafio é
organizar as estações de trabalho em sequência e designar os trabalhos que serão
executados por cada um para produzir da forma mais eficiente possível. A Figura 2.1
indica as diferenças no layout das instalações entre operações intermitentes e
repetitivas.
Figura 2.1 – Layouts de instalações para operações intermitentes versus repetitivas
Fonte: Adaptada de Reid e Sanders (2013).
#PraCegoVer : na parte superior da figura, há um texto que diz “(a) operações intermitentes
(recursos agrupados por funções)”, abaixo, há seis retângulos agrupados e grudados (sendo
três em cima e três embaixo), começando na primeira linha, da esquerda para direita: no
primeiro retângulo, está escrito “Departamento A”, no segundo retângulo, está escrito
“Departamento B” e, no terceiro retângulo, está escrito “Departamento C”; na segunda linha, da
esquerda para direita: no primeiro retângulo, está escrito “Departamento D”, no segundo
retângulo, está escrito “Departamento E” e, no terceiro retângulo, está escrito “Departamento
F”. Na segunda parte da figura, há um texto que diz “(b) operações repetitivas (recursos
arranjados por sequência)”, com um fluxo em sequência, da esquerda para a direita: há um
retângulo e dentro há o texto “Estação de trabalho 1”, dele sai uma seta que leva para o
segundo retângulo e, dentro, há o texto “Estação de trabalho 2”, dele sai uma seta que leva
para o terceiro retângulo e, dentro, há o texto “Estação de trabalho 3”, dele sai uma seta que
indica “produto finalizado”.
O tipo de operação que uma empresa possui está diretamente relacionado a sua
estratégia de produtos e serviços. As estratégias de produtos e serviços podem ser
classificadas como: produção para estoque, montagem sob encomenda e produção sob
encomenda . Essas estratégias diferem pela duração do tempo de entrega, que é a
quantidade de tempo desde o recebimento do pedido até a entrega do produto. Essas
estratégias também diferem pelo grau de personalização do produto. A Figura 2.2 mostra
essas diferenças.
Figura 2.2 – Estratégia de opções para produtos e serviços
Fonte: Reid e Sanders (2013, p. 80).
#PraCegoVer : a figura mostra três situações com um fluxo representado por retângulos. A
primeira situação exibe a estratégia de “produção para estoque”, apresentando quatro
retângulo, começando da esquerda para a direita: o primeiro retângulo é azul claro e dentro
dele está escrito “processamento”; o segundo retângulo é azul claro e nele está escrito
“montagem”; o terceiro retângulo é azul escuro e nele está escrito “estoque de produto”; por
último, o quarto retângulo é azul claro e nele está escrito “envio”, em cima desse retângulo, há
a descrição “tempo de entrega” limitada por duas setas. A segunda situação exibe a estratégia
de “montagem sob encomenda” como quatro retângulo, começando da esquerda para a
direita: o primeiro retângulo é azul claro e dentro dele está escrito “processamento”; o segundo
retângulo está em azul escuro e nele está escrito “estoque de produto”; o terceiro retângulo é
azul claro e nele está escrito “montagem”; e o quarto retângulo é azul claro e nele está escrito
“envio”, em cima do retângulo de “envio até o retângulo de “montagem”, há a descrição “tempo
de entrega”, limitado por duas setas. Por fim, a terceira situação exibe a estratégia de
“produção sob encomenda” com quatro retângulo, começando da esquerda para a direita: o
primeiro retângulo é azul escuro e está escrito “estoque de produto”; no segundo retângulo,
está escrito “processamento”; no terceiro retângulo, está escrito “montagem”; por fim, no
quarto retângulo, está escrito “envio”, em cima do retângulo de “envio” até o retângulo de
“processamento”, está escrito “tempo de entrega” limitado por duas setas.
A produção para estoque é uma estratégia que produz produtos acabados para venda ou
entrega imediata, antecipando a procura. As empresas que usam essa estratégia
produzem um produto padronizado em volumes maiores. Essa estratégia é vista em
operações repetitivas. O prazo de entrega é mais curto, mas o cliente não tem
envolvimento no design do produto. Os exemplos incluem roupas de varejo de prateleira,
refrigerantes, peças automotivas padronizadas ou voos de companhias aéreas. Um
hambúrguer em um restaurante fast-food , como McDonald's ou o Burger King, é feito
para estoque, assim como um taco no Taco Bell. Como cliente, você ganha velocidade de
entrega, mas perde a capacidade de personalizar o produto.
A estratégia de montagem sob pedido , também conhecida como construção sob

pedido, produz componentes-padrão que podem ser combinados de acordo com as
especificações do cliente. O tempo de entrega é maior que na estratégia de produção
para estoque, mas permite alguma personalização. Os exemplos incluem sistemas de
computador, móveis pré-fabricados com opções de cores de tecido ou pacotes de férias
com opções-padrão.
A estratégia de fazer sob encomenda é usada para produzir produtos de acordo com as
especificações do cliente após o recebimento do pedido. O tempo de entrega é mais
longo e os volumes de produtos são baixos. Exemplos são roupas feitas sob medida,
casas feitas sob medida e serviços profissionais personalizados. Pedir um hambúrguer
ao seu gosto em um restaurante com mesa é outro exemplo dessa estratégia. Essa
estratégia é melhor para uma operação intermitente.
Em ambientes de fabricação de projetos, a natureza dos produtos costuma ser em

grande escala e complexa. Os designs dos produtos realizados na fabricação por projeto
são, essencialmente, únicos, em virtude de não serem repetidos exatamente da mesma
maneira. A característica distintiva entre projeto e fabricação do trabalho é que, durante
o processo de conclusão, o produto, na fabricação do projeto, tende a ser fixo.
Conhecimento
Para que uma organização tenha uma unidade de manufatura eficaz e eficiente, é
importante direcionar o olhar para o layout das instalações. O layout da instalação é um
arranjo de diferentes aspectos da manufatura de maneira apropriada, para atingir os
resultados de produção desejados. Ele leva em conta espaço disponível, produto final,
segurança dos usuários e facilidade de realização das operações. Uma decisão de
localização de produção de bens enfatiza a importância de:
a) estacionamento e acesso.
b) custos de utilidade e mão de obra.
c) aparência e imagem.
d) decoração e rapidez.
e) segurança e iluminação.
Fatores para
localização
A localização da fábrica ou a localização das instalações é uma importante tomada de

decisão de nível estratégico para uma empresa. Uma das principais características de
um processo de conversão (sistema de manufatura) é a eficiência com que os produtos
(serviços) são transferidos para os clientes. Esse fato incluirá a determinação de onde
colocar a planta ou instalação.
A seleção do local é uma decisão-chave , já que um grande investimento é feito na

construção de instalações e maquinários. Não é aconselhável nem possível mudar de
local com muita frequência. Uma localização imprópria da planta pode levar ao
desperdício de todos os investimentos feitos em construção, máquinas e equipamentos
(KUMAR; SURESH, 2008).
Mas atenção, antes que você selecione um local para uma planta, previsões de longo
prazo devem ser feitas, para antecipar as necessidades futuras da empresa. A
localização da fábrica deve ser baseada no plano e na política de expansão da empresa,
no plano de diversificação para os produtos, nas mudanças das condições de mercado,
nas mudanças das fontes de matérias-primas e em muitos outros fatores que
influenciam a escolha da decisão de localização. A necessidade de selecionar um local
adequado surge devido às situações especificadas a seguir.
I) Em caso de escolha de local pela primeira vez ou novas organizações
As economias de custo são sempre importantes ao selecionar um local pela primeira

vez, mas se deve ter em mente o custo dos negócios/objetivos organizacionais de longo
prazo. A seguir, estão os fatores a serem considerados ao selecionar o local para as
novas organizações:
Assim, as empresas existentes buscarão novos locais para expandir a capacidade ou

colocar as instalações existentes. Quando a demanda pelo produto aumentar, isso dará
origem às seguintes decisões: deve-se ou não expandir a capacidade e as instalações
existentes; deve-se procurar novos locais para instalações adicionais; deve-se fechar as
instalações existentes para tirar proveito de alguns novos locais etc.
II) Em caso de escolha de local para empresa existente
Uma fábrica deve encaixar-se em uma estratégia de operações de várias fábricas. Isso é,
a localização da planta adicional no mesmo local e de outra forma nas seguintes
circunstâncias (KUMAR, SURESH, 2008; NEUMANN, SCALICE, 2015):
fábricas que fabricam produtos distintos – cada fábrica atende a toda a área de
mercado da empresa. Essa estratégia é necessária quando as necessidades de
insumos tecnológicos e de recursos são especializadas ou diferentes para as
linhas de produtos. Por exemplo, uma linha de produtos de precisão de alta
qualidade não deve ser localizada junto com outra linha de produtos que requeira
pouca ênfase na precisão. Pode não ser adequado ter muitas contradições, como
equipamentos sofisticados e antigos, pessoal altamente qualificado e
semiqualificado, processos delicados e aqueles que poderiam permitir manuseios
rudes, tudo sob o mesmo teto e um conjunto de gerentes. Tal configuração leva a
muita confusão sobre a ênfase necessária e as políticas de gestão. A
especialização do produto pode ser necessária em um mercado altamente
competitivo, pois, quanto mais descentralizados forem esses pares, em termos de
gestão e de localização física, melhor será o planejamento, o controle e a
utilização dos recursos;
fábricas que fornecem para uma área de mercado específica – cada fábrica
fabrica quase todos os produtos da empresa. Esse tipo de estratégia é útil onde a
consideração da proximidade do mercado domina os recursos e as considerações
de tecnologia. Isso requer muita coordenação da gestão. Um exemplo dessa
estratégia são as fábricas de engarrafamento de refrigerantes;
plantas divididas com base no processo ou nos estágios de manufatura – cada
processo de produção ou estágio de manufatura pode exigir capacidades de
equipamento, habilidades de trabalho, tecnologias, políticas gerenciais e ênfases
diferentes;
plantas enfatizando a flexibilidade – isso requer muita coordenação entre as
plantas para atender às necessidades de mudança e, ao mesmo tempo, assegurar
o uso eficiente de instalações e recursos. Mudanças frequentes na estratégia de
longo prazo, a fim de melhorar, com eficiência, temporariamente, não são
saudáveis para a empresa. Em qualquer problema de localização de instalação, a
questão central é: este é um local em que a empresa pode permanecer
competitiva por muito tempo? Para uma empresa estabelecida, a fim de aumentar
sua capacidade, as maneiras são as seguintes:
a. Expansão das instalações no local existente : aceitável quando não viola as

regras básicas dos negócios (ou seja, filosofias, objetivos, estratégias e
capacidades). Por exemplo: a expansão não deve comprometer a qualidade, a
entrega ou o serviço ao cliente;
b. Relocalização das instalações (e encerramento das existentes) : essa é
uma etapa drástica, a menos que haja razões muito convincentes, a
realocação não é feita. As razões estão trazendo mudanças radicais na
tecnologia, disponibilidade de recursos ou outra desestabilização. Todos esses
fatores são aplicáveis a organizações de manufatura e serviços cujos
objetivos, prioridades e estratégias podem ser diferentes uns dos outros.
III) Em caso de localização global
Devido à globalização, as empresas multinacionais estão estabelecendo suas

organizações em diferentes países, e as empresas, consequentemente, estão
estendendo suas operações em outros países. No caso de localizações globais, há
espaço para proximidade virtual e fábrica virtual.
Com o avanço da tecnologia de telecomunicações, uma empresa pode estar virtualmente

“próxima” de seus clientes. Para uma empresa de serviços de software, por exemplo,
grande parte de sua logística é feita por meio da informação/via de comunicação. Muitas
empresas usam a rodovia de comunicações para conduzir grande parte de suas
transações comerciais.
A logística é um fator importante na decisão sobre um local – seja no país de origem ou

no exterior. Os mercados precisam ser alcançados, desse modo, uma presença de
mercado no país dos clientes é absolutamente necessária (KUMAR; SURESH, 2008).
Muitas empresas sediadas nos EUA e no Reino Unido, por exemplo, no setor de serviços
e no de manufatura, frequentemente, enviam parte de seus processos de negócios para
locais estrangeiros. Assim, em vez de suas próprias operações, uma empresa poderia
usar as instalações de operações de seus associados de negócios, um local pode ser
próprio ou sócio de negócios. A decisão de localização não precisa necessariamente
pertencer às próprias operações.
Outro fato para se refletir é que, embora as operações globais ofereçam muitos
benefícios, elas costumam criar novos problemas para a gestão: as diferenças culturais
e de idioma aumentam o risco de falha de comunicação e podem interferir no
desenvolvimento da confiança, que é imprescindível nas relações comerciais. Os estilos
de gestão podem ser diferentes e as táticas que funcionam bem em um país podem não
funcionar em outro.
O aumento das distâncias de viagem, o tempo e os custos de viagem podem resultar em

uma tendência menor para reuniões com presença física e visitas de gerenciamento ao
local. Além disso, a coordenação de operações extensas pode ser mais difícil. Os
gerentes podem ter que lidar com corrupção e suborno, bem como com diferenças na
ética de trabalho. O nível de tecnologia pode ser menor e a resistência à mudança
tecnológica pode ser maior do que o esperado, dificultando a integração de novas
tecnologias.
Dessa forma, as razões para uma localização global e estrangeira são (KUMAR; SURESH,
2008; RUSSELL; TAYLOR III, 2011; STEVENSON, 2015; SLACK; BRANDON-JONES;
JOHNSTON, 2018):
A) Motivos tangíveis – referem-se a características como confiabilidade, disponibilidade

e segurança e só podem ser medidos em uma escala ordinal ou mesmo nominal. Outras
características não tangíveis, como o percentual de funcionários sindicalizados, também
podem ser medidas.
Os recursos não tangíveis, muitas vezes, são importantes para as decisões de

localização de negócios. Em outras palavras, as questões de tangibilidade e
intangibilidade variam de um serviço para um bem, principalmente quanto à questão da
localização.
B) Motivos intangíveis – observe o Quadro 2.1 e veja quais são as razões intangíveis
para considerar a criação de uma instalação de operações no exterior.
Razões relacionadas ao cliente
● Com uma instalação de operações no país estrangeiro, os clientes da empresa

podem sentir-se seguros de que a empresa está mais acessível. A acessibilidade, por
exemplo, é determinante da qualidade do serviço;
● a empresa pode interagir de forma mais próxima com os clientes e, assim,
compreender melhor os seus requisitos quanto aos produtos ou serviços;
● além disso, também pode descobrir outros clientes potenciais no local
estrangeiro.
Razões relacionadas à aprendizagem organizacional
● A empresa pode aprender tecnologia avançada. Por exemplo, é possível que as

tecnologias de ponta possam ser aprendidas por ter operações em um ambiente
tecnologicamente mais avançado. Esse aprendizado pode ajudar toda a linha de
produtos da empresa;
● pode aprender com seus clientes no exterior. Um local físico pode ser essencial
em direção a esse objetivo;
● pode aprender com seus concorrentes que operam naquele país;
● também pode aprender com seus fornecedores no exterior. Se a empresa possui
uma fábrica no local, terá intensa interação com os fornecedores daquele país, e pode
haver muito a aprender em termos de gestão moderna, métodos e novas tendências
de negócios em todo o mundo.
Outras razões estratégicas
● A empresa por estar fisicamente presente no país anfitrião, podendo ganhar

algum tipo de vantagem local, pois passa a ser vista não apenas como uma empresa
“estrangeira”, que somente envia seus produtos além das fronteiras internacionais.
Isso pode ajudar a empresa a fazer lobby com o governo e com as associações
empresariais desse país;
● a empresa pode evitar “risco político” por ter operações em vários países;
● por estar no país estrangeiro, a empresa pode construir fontes alternativas de
suprimentos;
● a empresa poderia buscar capital humano em diferentes países, tendo operações
nesses países;
● locais estrangeiros, além dos locais domésticos, podem reduzir os riscos de
mercado para a empresa. Se um mercado vai devagar, o outro pode estar indo bem,
reduzindo o risco geral.
Quadro 2.1 – Motivos tangíveis para a localização de uma instalação
Fonte: Adaptado de Kumar e Suresh (2008); Russell e Taylor III (2011), Stevenson (2015) e Slack,
Brandon-Jones e Johnston (2018).
#PraCegoVer : o quadro apresenta três divisões, dispostas da seguinte forma: a primeira

divisão é intitulada “Razões relacionadas ao cliente”, em que constam as seguintes
observações: “Com uma instalação de operações no país estrangeiro, os clientes da empresa
podem se sentir seguros que a empresa está mais acessível. A acessibilidade, por exemplo, é
um importante determinante da qualidade do serviço. A empresa pode interagir de forma mais
próxima com seus clientes e pode, assim, compreender melhor os seus requisitos quanto aos
produtos ou serviços. Também pode descobrir outros clientes potenciais no local estrangeiro”.
A segunda divisão é intitulada “Razões relacionadas à aprendizagem organizacional”, em que
constam as seguintes observações: “A empresa pode aprender tecnologia avançada. Por
exemplo, é possível que as tecnologias de ponta possam ser aprendidas por ter operações em
um ambiente tecnologicamente mais avançado. Esse aprendizado pode ajudar toda a linha de
produtos da empresa. A empresa pode aprender com seus clientes no exterior. Um local físico
pode ser essencial em direção a esse objetivo. Também pode aprender com seus
concorrentes que operam naquele país. A empresa também pode aprender com seus
fornecedores no exterior. Se a empresa possui uma fábrica no local, terá intensa interação
com os fornecedores daquele país e pode haver muito a aprender em termos de gestão
moderna, métodos e novas tendências de negócios em todo o mundo”. A terceira divisão,
intitulada “Outras razões estratégicas”, em que constam as seguintes observações: “A
empresa por estar fisicamente presente no país anfitrião pode ganhar algum tipo de vantagem
local. Pois a empresa passa a ser vista não apenas como uma empresa “estrangeira”, somente
enviando seus produtos além das fronteiras internacionais. Isso pode ajudar a empresa a
fazer lobby com o governo desse país e com as associações empresariais desse país. A
empresa pode evitar “risco político” por ter operações em vários países. Por estar no país
estrangeiro, a empresa pode construir fontes alternativas de suprimentos. A empresa poderia
buscar capital humano em diferentes países, tendo operações nesses países. Locais
estrangeiros, além dos locais domésticos, podem reduzir os riscos de mercado para a
empresa. Se um mercado vai devagar, o outro pode estar indo bem, reduzindo o risco geral”.
A localização da instalação é o processo de determinação de um local geográfico para as

operações de uma empresa. Os gerentes de organizações de serviço e manufatura
devem pesar muitos fatores ao avaliar a conveniência de um local específico, incluindo a
proximidade de clientes e fornecedores, custos de mão de obra e custos de transporte.
Por outro lado, as características intangíveis, como confiabilidade, disponibilidade e
segurança, só podem ser medidas em uma escala ordinal ou mesmo nominal. Outras
características não tangíveis, como o percentual de funcionários sindicalizados, também
podem ser medidas.
Os recursos não tangíveis, muitas vezes, são importantes para as decisões de

localização de negócios. Em outras palavras, as questões de tangibilidade e
intangibilidade variam de um serviço para um bem, principalmente quanto à questão da
localização. O Quadro 2.2, mostra os principais fatores de localização que envolvem a
produção de bens e serviços.
Manufatura Serviços
Fatores Clima de trabalho favorável: Proximidade com os clientes:

dominantes pode ser o fator mais a localização é um fator-chave
importante nas decisões de para determinar a
localização para empresas conveniência dos clientes
intensivas em mão de obra, fazerem negócios com uma
como nos setores têxteis, empresa. Por exemplo, poucos
móveis e eletrônicos de indivíduos gostariam de ir a
consumo. O clima de trabalho uma lavanderia a seco ou a um
inclui salários, requisitos de supermercado em locais
treinamento, atitudes em remotos, se outro for mais
relação ao trabalho, conveniente. Assim, a
produtividade do trabalhador e influência da localização nas
força sindical. Proximidade dos receitas tende a ser o fator
mercados: a localização perto dominante. Custos de
dos mercados é importante transporte e proximidade para
quando os produtos finais são os mercados: para operações
volumosos ou pesados e com de armazenamento e
altas taxas de transporte. distribuição, os custos de
Qualidade de vida: boas transporte e proximidade com
escolas, instalações os mercados são importantes.
recreativas, eventos culturais e Com um depósito próximo,
um estilo de vida atraente muitas empresas podem
contribuem para a qualidade de manter o estoque mais perto
vida. Esse fator é relativamente do cliente, reduzindo o tempo
sem importância por si só, mas de entrega e promovendo as
pode fazer a diferença nas vendas. Localização dos
decisões de localização. competidores: a gestão não
Proximidade de fornecedores e deve apenas considerar a
recursos: em muitas empresas, localização atual dos
as fábricas fornecem peças concorrentes, mas também
para outras instalações ou tentar antecipar sua reação à
contam com outras para nova localização da empresa.
gerenciamento e suporte de Evitar áreas onde os
pessoal. Isso exige concorrentes já estão bem
coordenação e comunicação estabelecidos pode
frequentes, que podem tornar- compensar. No entanto, em
se mais difíceis com o aumento alguns setores, como
da distância. Serviços públicos, showrooms de vendas de
impostos e custos imobiliários: carros novos e cadeias de fast-
incluem custos de serviços food , localizar-se perto dos
públicos, impostos locais e concorrentes é realmente
estaduais, incentivos vantajoso. A estratégia é criar
financeiros oferecidos por um “aglomerado”, por meio do
governos locais ou estaduais, qual várias empresas
custos de relocação e custos concorrentes, agrupadas em
de terras. um local, atraem mais clientes
do que o número total que
compraria nas mesmas lojas
em locais dispersos.
Reconhecendo esse efeito,
algumas empresas usam uma
estratégia de seguir o líder ao
selecionar novos locais.
Os varejistas também devem

considerar o nível de atividade
das atividades, a densidade
residencial, o fluxo de tráfego e
a visibilidade de site (caso
exista um). A atividade de
varejo na área é importante, já
que os compradores decidem
Incluindo espaço para por impulso ir às compras ou
expansão, custos de comer em um restaurante.
construção, acessibilidade a Fluxos de tráfego e visibilidade
Fatores vários modais de transporte, são importantes porque os
secundários competição de outras clientes das empresas chegam
empresas pela força de em carros. A visibilidade
trabalho, atitudes da envolve a distância da rua e o
comunidade e muitos outros. tamanho dos edifícios e placas
nas proximidades. A alta
densidade residencial garante
negócios noturnos e nos finais
de semana, quando a
população da área encaixa-se
nas prioridades competitivas
da empresa e no segmento de
mercado-alvo.
Quadro 2.2 – Principais fatores de localização
Fonte: Adaptado de Kumar e Suresh (2008).
#PraCegoVer : o quadro tem três colunas e três linhas. Começando da esquerda para a direita:
na primeira linha da primeira coluna, há um espaço em branco, na segunda coluna, a palavra
“Manufatura” e, na terceira coluna, “Serviços”. Na segunda linha da primeira coluna, temos os
“fatores dominantes”, na segunda coluna: “Clima de trabalho favorável: pode ser o fator mais
importante nas decisões de localização para empresas intensivas em mão de obra, como nos
setores têxteis, móveis e eletrônicos de consumo. O clima de trabalho inclui salários,
requisitos de treinamento, atitudes em relação ao trabalho, produtividade do trabalhador e
força sindical. Proximidade dos mercados: a localização perto dos mercados é importante
quando os produtos finais são volumosos ou pesados e com altas taxas de transporte.
Qualidade de vida: boas escolas, instalações recreativas, eventos culturais e um estilo de vida
atraente contribuem para a qualidade de vida. Esse fator é relativamente sem importância por
si só, mas pode fazer a diferença nas decisões de localização. Proximidade de fornecedores e
recursos: em muitas empresas, as fábricas fornecem peças para outras instalações ou
contam com outras para gerenciamento e suporte de pessoal. Isso exige coordenação e
comunicação frequentes, que podem tornar-se mais difíceis com o aumento da distância.
Serviços públicos, impostos e custos imobiliários: incluem custos de serviços públicos,
impostos locais e estaduais, incentivos financeiros oferecidos por governos locais ou
estaduais, custos de relocação e custos de terras”. A terceira coluna apresenta o seguinte
texto: “Proximidade com os clientes: a localização é um fator-chave para determinar a
conveniência dos clientes fazerem negócios com uma empresa. Por exemplo, poucos
indivíduos gostariam de ir a uma lavanderia a seco ou a um supermercado em locais remotos,
se outro for mais conveniente. Assim, a influência da localização nas receitas tende a ser o
fator dominante. Custos de transporte e proximidade para os mercados: para operações de
armazenamento e distribuição, os custos de transporte e proximidade com os mercados são
importantes. Com um depósito próximo, muitas empresas podem manter o estoque mais
perto do cliente, reduzindo o tempo de entrega e promovendo as vendas. Localização dos
competidores: a gestão não deve apenas considerar a localização atual dos concorrentes,
mas também tentar antecipar sua reação à nova localização da empresa. Evitar áreas onde os
concorrentes já estão bem estabelecidos pode compensar. No entanto, em alguns setores,
como showrooms de vendas de carros novos e cadeias de fast-food, localizar-se perto dos
concorrentes é realmente vantajoso. A estratégia é criar um “aglomerado”, por meio do qual
várias empresas concorrentes, agrupadas em um local, atraem mais clientes do que o número
total que compraria nas mesmas lojas em locais dispersos. Reconhecendo esse efeito,
algumas empresas usam uma estratégia de seguir o líder ao selecionar novos locais”. Na
terceira linha, na primeira coluna, temos os “fatores secundários”, a segunda coluna apresenta
o seguinte: “Incluindo espaço para expansão, custos de construção, acessibilidade a vários
modais de transporte, competição de outras empresas pela força de trabalho, atitudes da
comunidade e muitos outros”; e, na terceira coluna temos “Os varejistas também devem
considerar o nível de atividade das atividades, a densidade residencial, o fluxo de tráfego e a
visibilidade de site (caso exista um). A atividade de varejo na área é importante, já que os
compradores decidem por impulso ir às compras ou comer em um restaurante. Fluxos de
tráfego e visibilidade são importantes porque os clientes das empresas chegam em carros. A
visibilidade envolve a distância da rua e o tamanho dos edifícios e placas nas proximidades. A
alta densidade residencial garante negócios noturnos e nos finais de semana, quando a
população da área encaixa-se nas prioridades competitivas da empresa e no segmento de
mercado-alvo”.
A localização da instalação é o processo de determinação de um local geográfico para as

operações de uma empresa. Os gerentes de organizações de serviço e manufatura
devem pesar muitos fatores ao avaliar a conveniência de um local específico, incluindo a
proximidade de clientes e fornecedores, custos de mão de obra e custos de transporte.
praticar
Vamos praticar
De todas as peças do planejamento, a localização da instalação é a mais estratégica e
crítica. Depois de construir uma nova fábrica, você fez um investimento substancial de
tempo, recursos e capital que não pode ser alterado por um longo tempo. Selecionar o
local errado pode ser desastroso. Considerando esse tema, destaque alguns dos
principais fatores que influenciam a localização das instalações.
FEEDBACK
As condições de localização são complexas e cada uma compreende uma característica
diferente de natureza tangível (ou seja, taxas de frete, custos de produção) e não tangível
(ou seja, confiabilidade, segurança de frequência, qualidade). As condições de
localização são difíceis de medir. Fatores com base em custos tangíveis, como salários e
custos de produtos, podem ser quantificados precisamente, o que torna os locais mais
fáceis de comparar.
Material
Complementar
FILME
Tróia
Ano : 2004
Comentário : A questão da localização de uma empresa é uma

questão estratégica para todo gestor. Dessa forma, é interessante
saber para que serve uma estratégia e como ela é importante para
os negócios e para a vida pessoal. Você conhece o termo “presente
de grego”? Esse filme mostra realmente o significado dessa
expressão e o sentido da estratégia.
TRAILER
LIVRO
Projeto de fábrica e layout

Editora : Elsevier
Autores : Clóvis Neumann e Régis Kovacs Scalice
ISBN : 978-85-352-5407-5
Comentário : Neste livro, os autores abordam, de forma clara e

pontual, os problemas de configuração dos sistemas das
organizações. A parte III, Capítulo 9, discute sobre o projeto de
produtos, destacando o projeto de serviços, gestão do
desenvolvimento de produtos de referência para o processo de
desenvolvimento de produtos e técnicas e ferramentas para o
projeto de produtos. Uma leitura atraente e indicada para os
estudantes e profissionais da área.
Conclusão
Caro(a) estudante, finalizamos os estudos sobre o fator localização. Aqui, pudemos
compreender que as decisões de localização atingem organizações novas e existentes.
Crescimento, mudanças de mercado, esgotamento de matérias-primas e a introdução de
novos produtos e serviços estão entre as razões pelas quais as organizações preocupam-se
com as decisões de localização. A importância dessas decisões é enfatizada pelo
compromisso de longo prazo que elas envolvem e por seu potencial impacto no sistema
operacional.
As principais opções de localização disponíveis para as organizações são expandir um local

existente; mudar para um novo local; manter as instalações existentes, enquanto adicionam
outra instalação em um novo local, ou não fazer nada. Na prática, as principais influências nas
decisões de localização são a localização das matérias-primas, a oferta de mão de obra, as
considerações de mercado, os fatores relacionados à comunidade e os fatores relacionados
ao local e clima.
Até breve!
Referências
FERNANDO, P. H. L. et al . Gestão de projetos: como
estruturar as atividades para a realização de projetos
de layout em sistemas de envasamento de bebidas na
indústria alimentícia. FTT Journal of Engineering and
Business , São Bernardo do Campo, 2018. Disponível
em:
http://journal.ftt.com.br/seer/index.php/FTT/article/view/75
. Acesso em: 20 maio 2021.
GAZZELLI, C. S.; CUNHA, C. B. da. Otimização multicritério para o problema de localização de

centros de distribuição de uma empresa com unidade produtiva no Polo Industrial de Manaus.
Gestão & Produção , São Carlos, v. 22, n. 3, 2015. Disponível em:
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2015005098015&script=sci_arttext . Acesso
em: 20 maio 2021.
KUMAR, S. A.; SURESH, N. Production and operations management : with skill development,
caselets and cases. 2. ed. New Delhi: New Age International Ltd., Publishers, 2008.
NEUMANN, C.; SCALICE, R. K. Projeto de fábrica e layout . São Paulo: Campus. 2015.
PORTER, A. Operations management . Erie: Ventus Publishing, 2009.
REID, R. D.; SANDERS, N. R. Operations management : an integrated approach. 5. ed. New

Jersey: Wiley, 2013.
RUSSELL, R. S.; TAYLOR III, B. W. Operations management : creating value along the supply
chain. 7. ed. New Jersey: Wiley, 2011.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção . 8 ed. São Paulo:
Atlas, 2018.
TRÓIA - Trailer Legendado. [ S. l.: s. n .], 2004. 1 vídeo (2 min 15 s). Publicado pelo canal
Newmoviebrasil. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=lzyHXeMyI4Y . Acesso
em: 21 maio 2021.
PROJETO DE FÁBRICA
PLANEJAMENTO DO LAYOUT
Revisor: Paulo Henrique Palma Setti
Introdução
Olá, estudante! É com prazer que apresentamos a você este material. Durante nosso estudo,
falaremos como um bom layout desempenha um papel vital no sucesso comercial contínuo de um
projeto. Isso torna a planta segura e eficiente para construir , operar e manter , ao mesmo tempo
em que faz uso eficaz do terreno disponível. Um layout bem pensado também contribui para o
planejamento bem-sucedido dos estágios de planejamento e construção de um projeto. Um bom
layout não compensa o mau design do processo, mas um layout ruim pode facilmente levar a uma
planta malsucedida ou insegura . Mudanças no layout durante ou após a construção custam muito
dinheiro e tempo. Obter a configuração correta no papel antes do início da construção minimizará a
possibilidade disso.
Etapas do Projeto de
Layout e Projeto de Layout
da Área de Materiais
Prezado(a) estudante, você sabia que o layout da planta refere-se ao arranjo físico das instalações
de produção? É a configuração de departamentos , centros de trabalho e equipamentos em
processo de conversão, sendo uma planta baixa das instalações físicas que são utilizadas na
produção.
O layout é o arranjo físico das instalações dentro de uma fábrica ou instalação de serviço. O layout
de uma planta (NEUMANN; SCALICE, 2015) especifica onde várias máquinas e equipamentos serão
colocados, e afeta a produtividade e os custos de transporte (manuseio de materiais).
O layout da planta é um plano de um arranjo ideal de instalações, incluindo pessoal, equipamentos

operacionais, espaço de armazenamento, equipamentos de manuseio de materiais e todos os
outros serviços de apoio , juntamente com o projeto da melhor estrutura para conter todas elas.
Deste modo, o layout ajuda a (KUMAR; SURESH, 2008):
otimizar o fluxo de materiais pela planta;
facilitar o processo de fabricação;
manter uma alta rotatividade de estoque em processo;
minimizar o manuseio de materiais e os custos;
utilizar eficazmente os colaboradores, os equipamentos e o espaço;

fazer uma utilização eficaz do espaço cúbico;
flexibilizar operações e arranjos de manufatura;
proporcionar comodidade, segurança e conforto aos colaboradores;
minimizar o investimento em equipamentos;
minimizar o tempo geral de produção;
manter a flexibilidade de arranjo e operação;
facilitar a estrutura organizacional.
Por exemplo, os layouts de serviço inteligentes são extremamente importantes. A Disney gastou
grandes somas de dinheiro na configuração do protocolo de linha e sinalização de suas atrações. A
ideia era tornar a espera o mais agradável possível. Conforme a linha circula, as pessoas têm a
chance de fazer “ observação de individuos ”, que é uma forma de entretenimento apreciada por
muitos. Assim, um bom design de linha pode reduzir a frustração . Paredes espelhadas na frente
dos elevadores permitem que os indivíduos vejam a si mesmos, por exemplo (GUPTA; STARR,
2014).
Os corredores, degraus e elevadores do hospital devem ser projetados com o melhor transporte
disponível para os pacientes que estão sendo transferidos, por exemplo, das salas de raio-X para
seus quartos. O layout ideal do hospital interage com a invenção tecnológica .
O layout inteligente de um restaurante compensa com entregas rápidas às mesas e com

colaboradores satisfeitos. Um bom layout da escola significa que os alunos não precisam caminhar
quilômetros entre as salas, portanto, os horários das aulas e o layout da escola interagem neste
caso. O projeto de rodovias para carros está em um ponto crítico no que diz respeito aos
automóveis sem motorista; o que é ideal para motoristas pode ser diferente para automóveis
drones.
A seguir, veremos alguns tipos de layouts .
A) Layout de processos
Os layouts de processo (ou funcionais) agrupam atividades semelhantes em departamentos ou

centros de trabalho de acordo com o processo ou a função que executam. Um layout de processo é
característico de operações intermitentes, oficinas de serviços, oficinas de trabalho ou produção em
lote, que atendem clientes diferentes com necessidades diferentes.
O volume do pedido de cada cliente é baixo e a sequência de operações necessárias para concluir
um pedido pode variar consideravelmente. Os layouts de processos em empresas de serviços
exigem grandes corredores para os clientes se moverem para frente e para trás e um amplo espaço
de exibição para acomodar suas diferentes preferências (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON,
2018).
Embora os trabalhadores possam operar várias máquinas ou realizar várias tarefas diferentes em
um único departamento, sua carga de trabalho frequentemente flutua - desde filas de trabalhos ou
clientes esperando para serem processados até o tempo ocioso entre trabalhos ou clientes.
A principal preocupação de layout para um processo é como localizar os departamentos ou centros
de máquina em relação uns aos outros . Embora cada trabalho ou cliente tenha potencialmente
uma rota diferente pela instalação, alguns caminhos serão mais comuns do que outros.
Informações anteriores sobre pedidos de clientes e projeções de pedidos podem ser usadas para
desenvolver padrões de fluxo na loja.
B) Layout de produto
Os layouts de produto (ou linhas de montagem) organizam as atividades em uma linha, de acordo
com a sequência das operações que precisam ser realizadas para montar um determinado produto
. Cada produto tem sua própria “linha”, projetada especificamente para atender às suas
necessidades. O fluxo de trabalho é ordenado e eficiente, passando de uma estação de trabalho
para outra, na linha de montagem, até que um produto acabado saia do final da linha (NEUMANN;
SCALICE, 2015).
Uma vez que a linha é configurada para um tipo de produto ou serviço, máquinas especiais podem
ser adquiridas para atender aos requisitos de processamento específicos de um produto. Os layouts
de produto são adequados para produção em massa ou operações repetitivas , em que a demanda
é estável e o volume é alto. O produto ou serviço é um padrão feito para um mercado geral, não para
um cliente específico (RUSSELL; TAYLOR III, 2011).
Os layouts de produto e processo são diferentes , usam métodos de manuseio de materiais

diferentes e têm diferentes preocupações quanto ao layout . O Quadro 3.1 resume as diferenças
entre os dois tipos de layout . Vamos analisar seu conteúdo e entender melhor:
Característica Layout de produto Layout de processo
Agrupamento funcional de
Descrição Arranjo sequencial de atividades
atividades
Intermitente, job shop ,

Contínua, produção em massa,
Tipo de processo produção em lote,
principalmente montagem
principalmente fabricação
Produto Padronizado, feito para estoque Variado, feito sob encomenda
Demanda Estável Flutuante
Volume Alto Baixo
Equipamento Propósito especial Propósito geral
Colaboradores Habilidades limitadas Habilidades variadas
Alimentos com baixo teor de Alimentos com alto teor de

Inventário processamento e alto processamento e pouco
acabamento acabamento
Espaço de
Pequeno Grande
armazenamento
Caminho variável
Manuseio de materiais Caminho fixo (transportador)
(empilhadeira)
Corredores Estreito Amplo
Agendamento Parte do equilíbrio Dinâmico
Decisão de layout Balanceamento de linha Localização da máquina
Equalizar o trabalho em cada Minimizar o custo de

Meta
estação manuseio de materiais
Vantagem Eficiência Flexibilidade
Quadro 3.1 - Comparação de layouts de produto e processo

Fonte: Russell e Taylor III (2011, p. 265).
#PraCegoVer : o quadro apresenta três colunas (características, layout de produtos e layout de

processo) e 16 linhas. Na coluna 1, linha 2 (descrição), na coluna “ Layout de produto”, temos
“Arranjo sequencial de atividades”; na coluna “Layout de processo”, temos “Agrupamento
funcional de atividades”. Na coluna 1, linha 3 (Tipo de processo), na coluna “ Layout de
produto”, temos “Contínua, produção em massa, principalmente montagem”; na coluna “ Layout
de processo”, temos “Intermitente, job shop , produção em lote, principalmente fabricação”. Na
coluna 1, linha 4 (Produto), na coluna “ Layout de produto”, temos “Padronizado, feito para
estoque”; na coluna “ Layout de processo”, temos “Variado, feito sob encomenda”. Na coluna 1,
linha 5 (Demanda), na coluna “ Layout de produto”, temos “Estável”; na coluna “ Layout de
processo”, há o termo “flutuante”. Na coluna 1, linha 6 (Volume), na coluna “ Layout de produto”,
há o termo “Alto”; na coluna “ Layout de processo”, o termo “Baixo”. Na coluna 1, linha 7
(Equipamento), na coluna “ Layout de produto”, temos “Propósito especial”; na coluna “ Layout
de processo”, há o termo “Propósito geral”. Na coluna 1, linha 8 (Colaboradores), na coluna “
Layout de produto”, temos “Habilidades limitadas”; na coluna “ Layout de processo”,
“Habilidades variadas”. Na coluna 1, linha 9 (Inventário), na coluna “ Layout de produto”, temos
“Alimentos com baixo teor de processamento e alto acabamento”; na coluna “ Layout de
processo”, temos “Alimentos com alto teor de processamento e pouco acabamento”. Na coluna
1, linha 10 (Espaço de armazenamento), na coluna “ Layout de produto”, há o termo “Pequeno”;
na coluna “ Layout de processo”, o termo “Grande”. Na coluna 1, linha 11 (Manuseio de
materiais), na coluna “ Layout de produto”, temos “Caminho fixo (transportador)”; na coluna “
Layout de processo”, “Caminho variável (empilhadeira)”. Na coluna 1, linha 12 (Corredores), na
coluna “ Layout de produto” há o termo “Estreito”; na coluna “Layout de processo”, o termo
“Amplo”. Na coluna 1, linha 13 (Agendamento), na coluna “ Layout de produto”, o termo “Parte
do equilíbrio”; na coluna “ Layout de processo”, o termo “Dinâmico”. Na coluna 1, linha 14
(Decisão de layout), na coluna “ Layout de produto”, temos “Balanceamento de linha”; na coluna
“ Layout de processo”, “Localização da máquina”. Na coluna 1, linha 15 (Meta), na coluna “
Layout de produto”, temos “Equalizar o trabalho em cada estação”; na coluna “ Layout de
processo”, temos “Minimizar o custo de manuseio de materiais”. Na coluna 1, linha 16
(Vantagem), na coluna “ Layout de produto”, há o termo “Eficiência”; na coluna “ Layout de
processo”, o termo “Flexibilidade”.
Devido ao alto nível de demanda , os layouts de produto são mais automatizados do que os layouts
de processo, e a função do colaborador é diferente . Os colaboradores executam tarefas de
montagem estritamente definidas, que não exigem salários tão altos quanto aqueles dos
trabalhadores mais versáteis em um layout de processo.
C) Layouts de job shop
Tipos semelhantes de equipamentos ou trabalhos são agrupados . Os tornos, por exemplo, ficam
em um lugar e as prensas em outro. Para serviços, o arquivamento fica em uma sala e as
copiadoras em outra. Os inspetores estão em um só lugar, designers estão em outro. Os layouts do
processo de job shop facilitam o processamento de muitos tipos diferentes de trabalho em lotes
relativamente pequenos (GUPTA; STARR, 2014).
A mobilidade do equipamento permite que o gerenciamento de produção e de operações configure

flow shops intermitentes, quando essa configuração for alcançável . O espaço deve ser alocado
para o trabalho concluído em uma estação que aguarda o acesso a outra estação. A mobilidade do
equipamento e a flexibilidade do layout permitem que essa configuração seja reorganizada para se
adequar às várias combinações de pedidos que podem ocorrer.
D) Layout celular
Esse layout é usado com uma equipe de indivíduos e máquinas trabalhando juntas para produzir
uma família de peças, como na tecnologia de grupo. O layout é projetado para facilitar a
transferência eficiente de trabalho entre as estações na célula. A configuração e a transferência são
programadas pelo sistema para trocas rápidas que permitem pequenas tiragens de um número
limitado de peças ou itens.
E) Layout de tecnologia do grupo
Esse layout é usado para produzir famílias de peças com eficiência , sem ênfase nos controles de
programação de computador, como nos layouts celulares. O layout é baseado na vantagem de
possuir semelhanças de recursos de design .
F) Combinações de orientação de produto e processo são muito comuns
Alguns dos produtos em algumas oficinas de trabalho atingem volumes de demanda que permitem
que sejam operados por longos períodos como oficinas de fluxo intermitente. As peças modulares
projetadas para produtos geralmente têm grandes volumes que permitem a fabricação de celulares
ou layouts de tecnologia de grupo com, em alguns casos, vantagens de flow shop serializado
(GUPTA; STARR, 2014).
Ao mesmo tempo, outros trabalhos na oficina permanecem em baixos volumes , adequados apenas
para o layout de processo das oficinas de trabalho. A combinação produz uma orientação de layout
misto (ou híbrido).
G) Layout de posição fixa (ou estático)
Nesse layout , o produto não se move . As máquinas, os materiais e os indivíduos são trazidos para
o produto. Os exemplos incluem construção naval e um arranha-céu como o Burj Khalifa, em Dubai.
SAIBA MAIS
O projeto do layout das instalações é crítico porque pode ser duplicado em muitas instalações. Pense na
lanchonete favorita que você frequenta. Ao entrar, muitas vezes é difícil distinguir uma instalação de outra
na cidade ou em um estado diferente. O processo e o projeto das instalações de um restaurante de rede
são duplicados muitas vezes, de modo que a ineficiência é ampliada em cada local.
Leia o artigo “Mapeamento de layout em empresa de varejo: um estudo de caso” e saiba mais:
https://bit.ly/3uWmLHv
O objetivo na concepção de layouts é colocar os recursos próximos uns dos outros com base na
necessidade de proximidade . Essa necessidade, por exemplo, pode decorrer do número de viagens
que são feitas entre esses recursos ou de outros fatores, como compartilhamento de informações e
de comunicação. Existem algumas etapas na concepção de layouts da planta; a seguir, veremos
cada uma delas.
I) Coletar informações
A primeira etapa consiste em coletar informações que serão usadas para projetar um layout inicial .
Vários tipos de informações são necessários, tais como (REID; SANDERS, 2013):
identificar o espaço necessário – a primeira informação a ser coletada é a quantidade

de espaço necessário para cada um dos recursos-chave da organização. Nesse
estágio, os gerentes concentram-se em recursos maiores, como departamentos e
centros de trabalho. Os gerentes de operações devem identificar os requisitos de
espaço de cada departamento em relação às suas necessidades de capacidade, como
tamanho do equipamento e número de funcionários, bem como sala de circulação,
corredores, por exemplo;
identificar o espaço disponível – o espaço disponível de uma instalação é melhor
visualizado usando uma planta de blocos, um esquema que mostra a localização dos
departamentos em uma instalação. Com isso, é possível visualizar o local e avaliar se
podemos atender às necessidades de espaço;
identificar medidas de proximidade – o principal critério para decidir a localização de

departamentos, em relação uns aos outros, é a importância da proximidade entre eles.
Neste estágio, precisa-se avaliar a importância de qualquer par de departamentos
próximo um do outro.
II) Desenvolver um plano de blocos
Um plano de blocos pode ser desenvolvido por tentativa e erro , ou escolhendo entre uma variedade
de ferramentas de suporte à decisão . Primeiro, usa-se tentativa e erro para desenvolver um plano
de bloqueio melhor para a recuperação. Quando o problema de layout é pequeno , tentativa e erro
podem funcionar bem. No entanto, quando o problema é grande , pode ser necessário contar com o
software disponível. Independentemente da escolha de um software para tomar as decisões de
layout, é importante entender a lógica por trás da primeira opção, porque as ferramentas de suporte
à decisão são baseadas em heurísticas que usam lógica semelhante à usada na tentativa e erro.
III) Desenvolver um layout detalhado

Nesta fase, o plano do bloco é traduzido em um esquema mais realista , começando a considerar
os tamanhos e os formatos exatos dos departamentos e centros de trabalho. Também se concentra
em elementos de trabalho específicos, como mesas, armários e máquinas , bem como corredores e
escadas . Nesse estágio final, os gerentes de operações podem usar uma variedade de ferramentas,
que incluem desenhos, modelos tridimensionais e software de computação gráfica . Vários casos
exclusivos de layout de processo requerem atenção especial.
IV) Realizar teste
Uma realização de teste é importante para entender a eficiência e a eficácia do layout em um

ambiente de trabalho em tempo real . Problemas não percebidos nas fases anteriores podem
ocorrer nessa. Os problemas iniciais observados precisam ser modificados e as execuções de teste
devem continuar pelo menos algumas vezes para assegurar que o layout seja capaz de facilitar a
produção máxima a um custo mínimo.
Quando alguns movimentos são mais difíceis ou caros do que outros, isso deve ser refletido na
análise do fluxo de materiais. Se os métodos de manuseio forem fornecidos ou conhecidos, pode
ser relativamente simples “fatorar” o fluxo de material em cada rota, levando em consideração a
facilidade ou a dificuldade associada a cada classe ou tipo de material, a cada tipo de dispositivo de
manuseio. As considerações típicas incluem: velocidade, segurança, risco, número de pessoas
necessárias para fazer a mudança, interrupção da produção.
Existem vários métodos diferentes de análise do fluxo de materiais. Parte do problema, é claro, é
saber qual método usar para determinado projeto.
Conhecimento
Desde o início da manufatura organizada, um esforço considerável foi despendido para tornar a
instalação de manufatura a mais eficiente possível. As localizações e as disposições dos
departamentos e centros de trabalho contribuem, em grande medida, para a maneira como uma
instalação está operando.
Sobre os tipos de layout , avalie como verdadeiras ou falsas as seguintes afirmações:
I. Os layouts de produtos são usados para obter um fluxo rápido e suave de grandes volumes de
mercadorias ou clientes por meio de um sistema.
II. Os layouts de processo são projetados para processar itens ou fornecer serviços que envolvem
uma variedade de requisitos de processamento.
III. No layout celular, o produto ou projeto permanece estacionário e os trabalhadores, os

materiais e os equipamentos são movidos conforme necessário.
IV. A produção de tecnologia em grupo é um tipo de layout no qual as estações de trabalho são
agrupadas no que é conhecido como uma célula.
a) V, F, F, F.
b) V, F, V, F.
c) V, V, V, F.
d) V, V, F, F.
e) F, F, F, V.
Aplicação na Indústria e
em Serviços
Caro(a) estudante, você sabia que, no layout do produto (e da indústria), os equipamentos ou

departamentos são dedicados a uma linha de produtos específica ? O equipamento duplicado é
utilizado para evitar retrocesso , e um fluxo de movimento de material em linha reta é possível. A
adoção de um layout de produto faz sentido quando o tamanho do lote de determinado produto ou
peça é grande em relação ao número de diferentes produtos ou peças produzidas.
As linhas de montagem são um caso especial de layout de produto. Em um sentido geral, o termo linha de montagem refere-se
à montagem progressiva , ligada por algum dispositivo de manuseio de materiais.
A suposição usual é que alguma forma de ritmo está presente e o tempo de processamento permitido é equivalente para
todas as estações de trabalho. Dentro dessa definição ampla, existem diferenças importantes entre os tipos de linha (KUMAR;
SURESH, 2008).
Alguns deles são: dispositivos de manuseio de materiais (esteira ou esteira rolante, ponte rolante);
configuração de linha (em forma de U, reta, ramificada); ritmo (mecânico, humano); mix de produtos
(um produto ou vários produtos); características da estação de trabalho (os indivíduos podem
sentar, ficar de pé, andar com a linha ou percorrer a linha); e comprimento da linha (poucos ou
muitos indivíduos). Segundo Kumar e Suresh (2008, p. 48):
A gama de produtos parcialmente ou totalmente montados em linha inclui brinquedos,

eletrodomésticos, automóveis, roupas e uma grande variedade de componentes
eletrônicos. Na verdade, virtualmente qualquer produto que tenha várias peças e seja
produzido em grande volume usa linhas de montagem até certo ponto. Um problema
mais desafiador é a determinação da configuração ideal de operadores e buffers em um
processo de fluxo de produção. Uma consideração importante de projeto em linhas de
produção é a atribuição de operação de modo que todos os estágios sejam carregados
mais ou menos igualmente.
Considere o caso das linhas de montagem tradicionais ilustradas na Figura 3.1, a seguir. Vamos
analisá-la:
Figura 3.1 – Linha de montagem tradicional
Fonte: Kumar e Suresh (2008, p. 48).
#PraCegoVer : a figura mostra uma linha de montagem com os seguintes processos: primeiro – uma peça
por minuto; segundo – transportadora. Logo abaixo do processo, temos a explicação: primeira operação 3
minutos/unidade/operador; segunda operação 1 minuto/unidade; e terceira operação 2
minutos/unidade/operador.
Nesse exemplo, as peças se movem ao longo de um transportador a uma taxa de uma peça por
minuto para três grupos de estações de trabalho. A primeira operação requer 3 minutos por
unidade; a segunda operação leva 1 minuto por unidade; e a terceira requer 2 minutos por unidade.
A primeira estação de trabalho consiste em três operadores ; a segunda, um operador ; e a terceira,

duas operadoras . Um operador remove uma peça do transportador e executa alguma tarefa de
montagem em sua estação de trabalho. A parte concluída é devolvida ao transportador e levada
para a próxima operação.
O número de operadores em cada posto de trabalho foi escolhido para que a linha fosse balanceada
. Como três operadores trabalham simultaneamente na primeira estação de trabalho, em média,
uma parte será concluída a cada minuto. Isso também é válido para as outras duas estações. Como
as peças chegam a uma taxa de uma por minuto, também são concluídas com essa taxa.
Se as tarefas forem um tanto complexas, resultando em uma maior variação no tempo de

montagem, os operadores da linha podem não ser capazes de acompanhar o fluxo de peças da
estação de trabalho anterior ou podem ter tempo ocioso excessivo. Uma alternativa para uma linha
de montagem com ritmo de transporte é uma sequência de estações de trabalho conectadas por
transportadores de gravidade , que atuam como amortecedores entre operações sucessivas
(KUMAR; SURESH, 2008).
Desse modo, uma linha de modelos mistos produz vários itens pertencentes à mesma família. Uma
linha de modelo único produz um modelo sem variações. A produção de modelos mistos permite
que uma fábrica atinja uma produção de alto volume e uma variedade de produtos. No entanto, isso
complica a programação e aumenta a necessidade de uma boa comunicação sobre as peças
específicas a serem produzidas em cada estação.
O principal fator considerado para os prestadores de serviço é o impacto da localização nas vendas
e na satisfação do cliente. Os clientes geralmente observam a proximidade de uma instalação de
serviço, principalmente se o processo exigir um contato considerável com eles.
Consequentemente, os layouts das instalações de serviço devem fornecer uma entrada fácil a partir
das estradas . Áreas de embalagem bem organizadas , instalações de fácil acesso, calçadas bem
projetadas e áreas de estacionamento são alguns dos requisitos do layout das instalações de
serviço.
O layout da manutenção do carro e do hospital é mostrado na Figura 3.2. Analisemos, a seguir:

Figura 3.2 – (a) Layout de serviço para manutenção de automóveis; (b) Layout para serviço de
hospital
Fonte: Adaptada de Kumar e Suresh (2008).
#PraCegoVer : a figura mostra dois painéis com imagem. O painel (a) mostra o layout de serviço para
manutenção de automóveis, que apresenta os seguintes elementos: Check-in; Serviço; Lavagem;
Estacionamento; e Escritório. O painel (b) mostra o layout para serviço de hospital e exibe os seguintes
componentes: Ala 1; Ala 2; Consultórios; Consultórios; Sala de cirurgia; Sala de espera de pacientes; Saída;
Raio-x e laboratórios; Utilitários; Loja médica; Recepção.
O layout da instalação de serviço é projetado com base no grau de contato com o cliente e no
serviço fornecido para ele. Esses layouts de serviço seguem os convencionais, conforme
necessário. Por exemplo, para posto de serviço de carro, é adotado o layout do produto, em que as
atividades de manutenção de um carro seguem uma sequência de operação independentemente do
tipo de veículo. O serviço hospitalar é o melhor exemplo de adaptação do layout de processo. Nesse
caso, o serviço necessário para um cliente seguirá um caminho independente.
Conhecimento
O layout de produto ajuda na produção de alto volume de mercadorias de forma eficiente,

organizando as máquinas/ equipamentos na forma de uma linha de montagem. Nesse caso, o
processo começa de um lado, e o produto montado de saída é produzido e entregue do outro
lado da linha.
Em layouts orientados a processos e de posição fixa, é importante minimizar os custos de:
a) manuseio de materiais.
b) máquinas para fins especiais.
c) matéria-prima.
d) mão de obra qualificada.
e) células de produção.
Projeto de Layout da Área

de Materiais
Caro(a) estudante, atenção! Cabe ressaltar que a necessidade de estudo e planejamento cuidadoso
de um sistema de manuseio de materiais pode ser atribuída a dois fatores . Em primeiro lugar, os
custos de manuseio de materiais representam uma grande parte do custo de produção. Em
segundo lugar, o manuseio de materiais afeta as operações e o projeto das instalações em que é
implementado.
Isso leva ao objetivo principal do projeto de sistemas de manuseio de materiais – reduzir o custo de
produção por meio de manuseio eficiente ou, mais especificamente: aumentar a eficiência do fluxo
de material, garantindo a disponibilidade de materiais quando e onde forem necessários; reduzir o
custo de manuseio de materiais; melhorar a utilização das instalações; melhorar a segurança e as
condições de trabalho ; facilitar o processo de fabricação; e aumentar a produtividade.
Projetar e operar sistemas de manuseio de materiais é uma tarefa complexa devido aos inúmeros
problemas envolvidos. Não existem regras definidas que podem ser seguidas para obter um
sistema de manuseio de materiais bem-sucedido. No entanto, existem várias diretrizes que podem
resultar na redução do custo do sistema e no aumento de sua eficiência . Essas diretrizes são
conhecidas como princípios de manuseio de materiais (SULE, 2008). Eles representam a
experiência de designers que trabalharam no projeto e nas operações de sistemas de manuseio. Os
20 princípios de manuseio de materiais estão listados no Quadro 3.2, a seguir. Vamos analisar seu
conteúdo e aprender mais:
Princípio Descrição
Planejar todas as atividades de manuseio de materiais e

1. Planejamento armazenamento para obter a máxima eficiência operacional
geral.
Integrar tantas atividades de manuseio quantas forem as

práticas, em um sistema coordenado de operações, cobrindo
2. Fluxo de sistemas
fornecedor, recebimento, armazenamento, produção, inspeção,
embalagem, armazenamento, remessa, transporte e cliente.
Fornecer uma sequência de operação e layout de equipamento,

3. Fluxo de material
otimizando o fluxo de material.
Simplificar o manuseio, reduzindo, eliminando ou combinando

4. Simplificação
movimentos e/ou equipamentos desnecessários.
5. Gravidade Usar a gravidade para mover materiais sempre que possível.
6. Utilização do espaço Otimizar o uso do cubo de construção.
Aumentar a quantidade, o tamanho ou o peso das cargas

7. Tamanho da unidade
unitárias ou da taxa de fluxo.
8. Mecanização Mecanizar as operações de manuseio.
Fornecer automação para incluir funções de produção, manuseio

9. Automação
e armazenamento.
Ao selecionar o equipamento de manuseio, considerar todos os

10. Seleção de
aspectos do material manuseado, o movimento e o método a ser
equipamento
usado.
Padronizar os métodos de manuseio, bem como os tipos e

11. Padronização
tamanhos dos equipamentos.
Usar métodos e equipamentos que possam desempenhar

12. Adaptabilidade melhor uma variedade de tarefas e aplicações, quando o
equipamento para fins especiais não for justificado.
Reduzir a relação entre o peso morto do equipamento móvel de

13. Peso morto
manuseio e a carga transportada.
Planejar a utilização ideal de equipamentos de manuseio e mão

14. Utilização
de obra.
Planejar a manutenção preventiva e os reparos programados de
15. Manutenção
todos os equipamentos de manuseio.
Substituir os métodos e os equipamentos de manuseio

16. Obsolescência obsoletos, quando métodos mais eficientes melhorarem as
operações.
Usar as atividades de manuseio de materiais para melhorar o

17. Controle
controle da produção, o estoque e o manuseio de pedidos.
Usar equipamentos de manuseio para ajudar a atingir a

18. Capacidade
capacidade de produção desejada.
Determinar a eficácia do desempenho de manuseio em termos

19. Desempenho
de despesas por unidade manuseada.
Fornecer métodos e equipamentos adequados para um

20. Segurança
manuseio seguro.
Quadro 3.2 - Princípios de manuseio de materiais

Fonte: Sule (2008, p. 287).
#PraCegoVer : o quadro apresenta duas colunas (princípio e descrição) e 21 linhas. A linha 2

(planejamento) apresenta o seguinte texto da coluna 2: “Planejar todas as atividades de
manuseio de materiais e armazenamento para obter a máxima eficiência operacional geral”. A
linha 3 (fluxo de sistema) apresenta o seguinte texto da coluna 3: “Integrar tantas atividades de
manuseio quantas forem as práticas, em um sistema coordenado de operações, cobrindo
fornecedor, recebimento, armazenamento, produção, inspeção, embalagem, armazenamento,
remessa, transporte e cliente”. A linha 4 (fluxo de material) apresenta o seguinte texto da
coluna 4: “Fornecer uma sequência de operação e layout de equipamento, otimizando o fluxo
de material”. A linha 5 (simplificação) apresenta o seguinte texto da coluna 5: “Simplificar o
manuseio, reduzindo, eliminando ou combinando movimentos e/ou equipamentos
desnecessários”. A linha 6 (gravidade) apresenta o seguinte texto da coluna 6: “Usar a
gravidade para mover materiais sempre que possível”. A linha 7 (utilização do espaço)
apresenta o seguinte texto da coluna 7: “Otimizar o uso do cubo de construção”. A linha 8
(tamanho da unidade) apresenta o seguinte texto da coluna 8: “Aumentar a quantidade, o
tamanho ou o peso das cargas unitárias ou taxa de fluxo”. A linha 9 (mecanização) apresenta o
seguinte texto da coluna 9: “Mecanizar as operações de manuseio”. A linha 10 (automação)
apresenta o seguinte texto da coluna 10: “Fornecer automação para incluir funções de
produção, manuseio e armazenamento”. A linha 11 (seleção de equipamentos) apresenta o
seguinte texto da coluna 11: “Ao selecionar o equipamento de manuseio, considerar todos os
aspectos do material manuseado, o movimento e o método a ser usado”. A linha 12
(padronização) apresenta o seguinte texto da coluna 12: “Padronizar os métodos de manuseio,
bem como os tipos e tamanhos dos equipamentos”. A linha 13 (adaptabilidade) apresenta o
seguinte texto da coluna 13: “Usar métodos e equipamentos que possam desempenhar melhor
uma variedade de tarefas e aplicações, quando o equipamento para fins especiais não for
justificado”. A linha 14 (peso morto) apresenta o seguinte texto da coluna 14: “Reduzir a relação
entre o peso morto do equipamento móvel de manuseio e a carga transportada”. A linha 15
(utilização) apresenta o seguinte texto da coluna 15: “Planejar a utilização ideal de
equipamentos de manuseio e mão de obra”. A linha 16 (manutenção) apresenta o seguinte
texto da coluna 16: “Planejar a manutenção preventiva e os reparos programados de todos os
equipamentos de manuseio”. A linha 17 (obsolescência) apresenta o seguinte texto da coluna
17: “Substituir os métodos e equipamentos de manuseio obsoletos, quando métodos mais
eficientes de equipamento melhorarem as operações”. A linha 18 (controle) apresenta o
seguinte texto da coluna 18: “Usar as atividades de manuseio de materiais para melhorar o
controle da produção, o estoque e o manuseio de pedidos”. A linha 19 (capacidade) apresenta
o seguinte texto da coluna 19: “Usar equipamentos de manuseio para ajudar a atingir a
capacidade de produção desejada”. A linha 20 (desempenho) apresenta o seguinte texto da
coluna 20: “Determinar a eficácia do desempenho de manuseio em termos de despesas por
unidade manuseada”. A linha 21 (segurança) apresenta o seguinte texto da coluna 21:
“Fornecer métodos e equipamentos adequados para um manuseio seguro”.
Esses princípios também podem ser compilados de forma ligeiramente diferente para sugerir como
os objetivos devem ser alcançados . Por exemplo, para reduzir o custo de manuseio, deve-se reduzir
o manuseio desnecessário, planejando adequadamente a movimentação de materiais; entregando
as unidades no local desejado pela primeira vez sem escalas; usando equipamentos adequados de
manuseio de materiais, como empilhadeiras, paletes, caixas e transportadores; substituindo
equipamentos obsoletos por sistemas novos e mais eficientes, quando a economia o justificar; e
reduzindo a relação entre o peso morto (paletes, caixas) e a carga útil. Também é possível usar
cargas unitárias e mover o máximo de peças possível ao mesmo tempo.
REFLITA
Em um sistema de manufatura, nenhuma atividade afeta tanto a

outra quanto o layout da fábrica e o manuseio de materiais. A
relação entre os dois envolve os dados necessários para projetar
cada atividade, seus objetivos comuns, o efeito no espaço e o
padrão de fluxo. Especificamente, os problemas de layout da
fábrica requerem conhecimento do custo operacional do
equipamento para localizar os departamentos, de forma a
minimizar o custo total de manuseio de materiais.
Fonte: Sule (2008).
Ao mesmo tempo, ao projetar um sistema de manuseio de materiais, o layout deve ser conhecido , a
fim de considerar a extensão e o tempo e a origem e o destino da movimentação. Por causa dessa
dependência, muitos projetistas enfatizam a necessidade de resolver os dois problemas em
conjunto. A única maneira viável é começar com um problema, usar sua solução para resolver o
outro, depois voltar e modificar o primeiro problema com base nas novas informações obtidas no
segundo e assim por diante, até que um design satisfatório seja obtido.
O layout da fábrica e o manuseio de materiais têm o objetivo comum de minimização de custos . O

custo de manuseio de material pode ser minimizado organizando departamentos intimamente
relacionados , de modo que o material se mova apenas por curtas distâncias. Sule (2008, p. 290)
destaca que:
O manuseio de materiais e o layout da fábrica influenciam um ao outro em termos de

requisitos de espaço e utilização. Caminhões de tamanho compacto e capacidade de
carregamento lateral não requerem corredores largos. Os equipamentos aéreos não
ocupam nenhum espaço no piso do layout. Empilhar itens o mais alto possível usando a
unidade de carga apropriada ajudará a reduzir o espaço necessário para essas atividades
e melhor utilizar o cubo. Caminhões que têm a capacidade de elevar a um nível alto
ajudarão a alcançar a utilização do cubo. Também pode ser obtido usando mezaninos,
carrosséis e arranha-céus para armazenar o material.
Finalmente, as características físicas do edifício, como largura do corredor, altura do teto e colunas,
afetarão a seleção do equipamento e seu roteamento.
ESPECIFICAÇÕES DO PLANEJAMENTO
DE LAYOUT DE MATERIAIS
De modo geral, as etapas a serem seguidas na concepção de um sistema de
manuseio, assumindo que o layout já foi preparado, são as apresentadas a
seguir.
Fonte: tarapong / 123RF.
#PraCegoVer : o infográfico tem o título “Especificações do planejamento de layout de materiais” escrito

na cor vermelha, sobre fundo azul-claro, com um traço azul-escuro abaixo dele, seguido da introdução “De
modo geral, as etapas a serem seguidas na concepção de um sistema de manuseio, assumindo que o
layout já foi preparado, são as apresentadas a seguir”. Abaixo da introdução, estão as seis etapas em abas
clicáveis, cada uma de uma cor. A primeira aba é de cor vermelha, onde lemos “1 - Declarar a função do
sistema de manuseio: seja para um armazém, cuja função é armazenar, empacotar, inspecionar e
despachar o material para os clientes, seja para um sistema de manufatura, cuja função é mover itens ou
conjuntos parciais de uma estação para outra; conhecer o tipo de sistema de manufatura (produto,
processo, tecnologia de grupo ou qualquer outro tipo) é muito útil aqui”. A segunda aba é azul-escura e
lemos “2 - Coletar os dados: etapa que diz respeito às características e às quantidades dos materiais. Os
dados relativos à quantidade podem ser resumidos em um gráfico”. A terceira aba é de cor roxa e, nela,
lemos “3 - Identificar caminhos: identifique os movimentos, a origem e o destino, bem como o caminho e
sua duração”. Na quarta aba, na cor verde, lemos “4 - Identificar o sistema de manuseio: trata-se de
determinar o sistema básico de manuseio a ser utilizado e o grau de mecanização desejado. Aqui, a ideia
é estabelecer qual destes será o mais adequado à situação: se um transportador, um caminhão ou um
guindaste”. Já na quinta aba, na cor amarela, lemos “5 - Realizar a triagem inicial: trata-se de fazer uma
triagem inicial dos equipamentos e selecionar aqueles mais adequados. É necessário avaliar o
equipamento com base em medidas, por exemplo, custo e utilização. Sempre combine o equipamento
com as características do material”. Por fim, na sexta aba, na cor azul-clara, lemos “6 - Selecionar cargas
unitárias para combinar com os materiais: cargas unitárias utilizadas em uma planta desempenham um
papel muito importante na definição dos itens a serem movidos. O grau de mecanização afeta a carga da
unidade; inversamente, a carga unitária definida também tem influência no grau de mecanização
alcançável”.
Essas etapas são mais facilmente declaradas do que seguidas e devem ser repetidas várias vezes
até que a compatibilidade entre os componentes da equação de manuseio de materiais seja
garantida . Durante o projeto do sistema, os objetivos e os princípios do manuseio de materiais
devem ser mantidos em mente. Alcançar tantos objetivos e princípios quanto for possível resultará
em um projeto satisfatório e eficiente . Embora não haja referência para medir sua qualidade , um
bom projeto de manuseio de materiais deve possuir a maioria ou todas as seguintes características
:
bem planejado;
manuseio combinado com processamento, sempre que possível;
mecânico sempre que possível;
manuseio manual mínimo;
manuseio mínimo pelo pessoal de produção;
seguro;
proteção do material fornecido;
variação mínima nos tipos de equipamentos;
utilização máxima do equipamento;
retrocesso mínimo, manuseio ou transferência;
congestionamento mínimo ou atraso econômico.
Analisar um sistema de manuseio de materiais existente significa determinar se ele está

funcionando de forma eficiente , sem criar gargalos ou estoques excessivos , e se está
transportando as unidades quando e onde necessário. Assim que as áreas problemáticas forem
identificadas, elas devem ser reexaminadas para possíveis melhorias. Ao realizar um estudo, várias
perguntas básicas devem ser feitas, como por que, o quê, onde, como e quem (SULE, 2008).
Por que essa atividade está acontecendo? Por exemplo, mover uma unidade de entrada do
recebimento para a inspeção e, depois, de volta para o recebimento pode ser evitado se a inspeção
de garantia de qualidade final ocorrer no fornecedor e se pudermos confiar nos dados dele.
A pergunta está associada à compreensão do tipo de material a ser tratado. O material a ser
movido e sua frequência podem definir o tipo de equipamento e de acessórios que podem ser
usados na movimentação desse material. Por exemplo, pequenas unidades discretas podem ser
manuseadas por um transportador ou por uma empilhadeira por unitização, enquanto grandes
unidades volumosas, como vasos de pressão, podem precisar de um guindaste. Listas de peças e
materiais e programações de produção são boas fontes dessas informações.
Onde descrever os dados associados à movimentação? O caminho, a distância e quaisquer

limitações físicas devem ser observadas . Gráficos de processo, diagramas de fluxo e modelos em
escala da planta são algumas das fontes a partir das quais esses dados podem ser coletados.
Quando se define a hora em que o material deve ser movido e o intervalo de tempo em que a
movimentação deve ser feita, sua resposta fornece a velocidade e a frequência com que os
sistemas de manuseio de materiais devem operar.
Como indicar o método para a movimentação? Ao analisar o método, aspectos ineficientes e caros
são revelados . Gráficos de operações e dados de estudo de tempo são úteis nessa análise.
Quem é a pessoa responsável pelo manuseio do material, bem como a mão de obra necessária para
tal tarefa? Mão de obra suficiente é necessária para um trabalho eficiente e, embora o grau de
mecanização determine a mão de obra, os trabalhadores que manuseiam o material também
devem perceber sua responsabilidade e importância no bom funcionamento da fábrica.
Fazer essas perguntas sobre os sistemas de manuseio de materiais, especialmente sobre as áreas
problemáticas, revela a natureza das dificuldades gerais. Na maioria dos casos, as respostas
sugerem o modo de melhoria e/ou fornecem orientação sobre locais em que estudos mais
aprofundados seriam apropriados.
vamos praticar
Vamos Praticar
O objetivo principal do layout da fábrica é maximizar a produção a um custo mínimo. O layout
deve ser projetado de forma que seja flexível para ser alterado de acordo com novos processos e
técnicas de produção. O layout deve ser capaz de satisfazer às necessidades de todos aqueles que
estão associados ao sistema de produção, como colaboradores, supervisores, gerentes etc., para
cumprir as metas planejadas, entre tantos outros aspectos.
Aponte os principais objetivos que você considera importantes para o planejamento de um layout
de fábrica.
Layout de Materiais e
Facilities
Caro(a) estudante, note que as boas práticas de layout alcançam um equilíbrio entre os requisitos
de segurança , economia , proteção do público e do meio ambiente, construção, manutenção,
operação, espaço para expansão futura e necessidades de processo . Também levará em
consideração as condições climáticas, as legislações e as regulamentações específicas de cada
país, bem como a estética e a percepção pública.
A seguir, estão as instalações físicas mais importantes a serem organizadas em um layout de

materiais.
A. Edifício da fábrica.
B. Iluminação.
C. Condições climáticas.
D. Ventilação.
E. Instalações de bem-estar relacionadas ao trabalho.
A) Edifício da fábrica
A construção de uma fábrica é o fator mais importante a ser considerado para cada empresa
industrial. Uma construção de fábrica moderna é necessária para fornecer proteção para homens,
máquinas, materiais, produtos, ou mesmo para os segredos da empresa. Deve servir como parte
das instalações de produção e como fator para maximizar a economia e a eficiência nas operações
da planta. Também deve oferecer um ambiente de trabalho agradável e confortável e projetar a
imagem e o prestígio da gestão. É por essas razões que a construção da fábrica adquire grande
importância.
Os seguintes fatores são considerados para um edifício industrial: projeto do edifício e tipos de
edifícios, ilustrados na Figura 3.3. Vamos analisá-la juntos:
Figura 3.3 - Projeto e tipo de edifício
Fonte: Adaptada de Kumar e Suresh (2008).
#PraCegoVer : a figura mostra duas caixas, conectando-as com outras. A primeira (projeto do edifício)
está conectada à que diz: “Flexibilidade: é uma das considerações importantes, porque o edifício tende a
se tornar obsoleto e fornece maior eficiência operacional, mesmo quando os processos e a tecnologia
mudam”. A segunda mostra: “Produto e equipamento: tipo de produto a ser fabricado, determinação do
espaçamento entre colunas, tipo de piso, de teto, de aquecimento e de ar-condicionado. Um produto de
natureza temporária pode exigir uma construção menos cara, o que seria um produto de natureza mais
permanente”. A terceira exibe: “Expansibilidade: o crescimento e a expansão são naturais para qualquer
empresa de manufatura. Eles são os indicadores da prosperidade de um negócio”. A quarta mostra:
“Instalações para funcionários e área de serviço: as instalações para funcionários devem encontrar um
lugar adequado no projeto do edifício, pois afetam profundamente a moral, o conforto e a produtividade. O
plano de construção deve incluir instalações para refeitórios, refeitórios, refrigeradores de água, área de
estacionamento e afins”. A segunda caixa (tipo de edifício) está conectada por: “Edifícios de um único
andar: a maioria dos edifícios industriais que agora são projetados e construídos são de um só andar,
onde os terrenos estão disponíveis a preços razoáveis. Uma construção de um andar é preferível quando o
manuseio de materiais é difícil, porque o produto é grande ou pesado, a iluminação natural é desejada,
cargas pesadas no piso são necessárias e mudanças frequentes no layout são previstas” e “Edifícios de
múltiplos andares: para escolas, faculdades, complexos comerciais e residenciais, e indústrias de serviços
como software, BPO etc., estruturas de vários andares são geralmente populares, especialmente nas
cidades. Esses edifícios são úteis na fabricação de produtos leves, quando a aquisição de terrenos se
torna difícil e cara, e quando a carga do piso é menor”.
De um modo geral, as fábricas têxteis, as indústrias alimentares, as fábricas de detergentes, as
indústrias químicas e a indústria de software utilizam esses tipos de edifícios.
B) Iluminação
Estima-se que 80% das informações necessárias para fazer o trabalho são percebidas visualmente.
A boa visibilidade do equipamento , do produto e dos dados envolvidos no processo de trabalho é
um fator essencial para acelerar a produção, reduzir o número de produtos defeituosos, diminuir
desperdícios e prevenir fadiga visual e dores de cabeça nos trabalhadores. Também se pode
acrescentar que tanto a visibilidade inadequada como o encadeamento são frequentemente
causadores de acidentes . A princípio, a iluminação deve ser adaptada ao tipo de trabalho (KUMAR;
SURESH, 2008).
O nível de iluminação deve ser aumentado não só em relação ao grau de precisão ou de

miniaturização da obra, mas também em relação à idade do trabalhador. O acúmulo de poeira e o
desgaste das fontes de luz reduzem o nível de iluminação em 10-50% do nível original. Essa queda
gradual deve ser compensada ao projetar o sistema de iluminação.
A limpeza regular das luminárias é essencial. Contrastes excessivos nos níveis de iluminação entre
a tarefa do trabalhador e o ambiente geral também devem ser evitados . O uso de luz natural deve
ser incentivado , com a instalação de janelas que se abrem, considerando a hora do dia em que
ocorrem os trabalhos, a distância entre os postos de trabalho e as janelas e a presença ou ausência
de persianas.
Por esse motivo, é essencial ter iluminação artificial, que permitirá às pessoas manter uma visão
adequada e garantirá que as relações de intensidade de iluminação entre a tarefa, os objetos ao
redor e o ambiente geral sejam mantidas. A fim de fazer o melhor uso da iluminação no local de
trabalho, os seguintes pontos devem ser levados em consideração (KUMAR; SURESH, 2008):
a. para uma distribuição uniforme da luz, instalar um interruptor independente para a fileira de
luminárias mais próxima das janelas. Isso permite que as luzes sejam ligadas e desligadas,
dependendo da luz natural, se for suficiente ou não;
b. para evitar reflexos, é preciso evitar superfícies de trabalho muito brilhantes e lustrosas;
c. usar iluminação localizada para atingir o nível desejado para um trabalho específico;
d. limpar as luminárias regularmente e seguir um cronograma de manutenção, para evitar cintilação

de lâmpadas velhas e riscos elétricos devido a cabos gastos;
e. evitar o contato direto dos olhos com as fontes de luz. Isso geralmente é possível posicionando
as fontes na propriedade adequadamente. O uso de difusores também é bastante eficaz.
C) Condições climáticas
O controle das condições climáticas no local de trabalho é de suma importância para a saúde e o
conforto dos colaboradores e para a manutenção de maior produtividade . Com excesso de calor
ou frio, os colaboradores podem se sentir muito desconfortáveis e a eficiência diminui. Ademais,
isso pode causar acidentes . O corpo humano funciona de modo a manter o sistema nervoso
central e os órgãos internos em temperatura constante . Ele mantém o equilíbrio térmico necessário
pela troca contínua de calor com o meio ambiente. Assim, é imprescindível evitar calor ou frio
excessivo e, sempre que possível, manter as condições climáticas ótimas para que o corpo
mantenha um equilíbrio térmico .
No controle do ambiente térmico, um ou mais dos seguintes princípios podem ser aplicados
(KUMAR; SURESH, 2008):
regular a temperatura da sala de trabalho, evitando a entrada de calor ou frio externo ( design
aprimorado do telhado, material de isolamento ou instalação de uma sala de trabalho com
ar-condicionado. O item é caro, especialmente em fábricas, mas, às vezes, vale a pena
investir, se um tipo apropriado for escolhido);
fornecimento de ventilação em locais de trabalho quentes, aumentando a ventilação natural

por meio de aberturas ou instalando dispositivos artificiais;
separação das fontes de calor da área de trabalho, isolamento de superfícies e tubos

quentes ou colocação de barreiras entre as fontes de calor e os trabalhadores;
controle da umidade com o objetivo de mantê-la em níveis baixos, evitando, por exemplo, a
fuga de vapor de tubulações e equipamentos;
fornecimento de roupas e equipamentos de proteção individual adequados para

trabalhadores expostos a calor radiante ou frio excessivo;
redução do tempo de exposição, por exemplo, por mecanização, por controle remoto ou por
alternância de horários de trabalho;
inserção de pausas de descanso entre os períodos de trabalho, com instalações de

descanso confortáveis, se possível, com ar-condicionado;
garantir o abastecimento de água potável fria, aos trabalhadores em ambiente quente, e de

bebidas quentes para os expostos a ambiente frio.
D) Ventilação
A ventilação é o parâmetro dinâmico que complementa o conceito de espaço aéreo . Para um

determinado número de colaboradores, quanto menor for o local de trabalho, maior deve ser a
ventilação . Ela se difere da circulação de ar . A ventilação substitui o ar contaminado por ar fresco ,
enquanto a circulação de ar apenas move o ar sem renová-lo. Onde a temperatura e a umidade do ar
são altas, a simples circulação de ar não é apenas ineficaz, mas também aumenta a absorção de
calor.
A ventilação dispersa o calor gerado por máquinas e pessoas no trabalho, por isso, a instalação
adequada deve ser considerada um fator importante na manutenção da saúde e da produtividade
do trabalhador. Exceto em espaços confinados, todos os locais de trabalho têm alguma ventilação
mínima. Para garantir o fluxo de ar necessário (que não deve ser inferior a 50 metros cúbicos de ar
por trabalhador por hora), o ar precisa ser trocado entre quatro a oito vezes por hora em escritórios
ou para colaboradores sedentários, entre oito e 12 vezes por hora em oficinas e até 15 a 30 ou mais
vezes por hora em locais públicos ou com altos níveis de poluição atmosférica ou umidade
(MORAN, 2016).
A velocidade do ar usada para a ventilação do local de trabalho deve ser adaptada à temperatura e
ao gasto de energia: para trabalho sedentário, deve exceder 0,2 metros por segundo; mas, para um
ambiente quente, a velocidade ótima é entre 0,5 e 1 metro por segundo.
Para trabalhos perigosos, pode ser ainda maior. Certos tipos de trabalho a quente podem ser
tolerados direcionando-se um jato de ar frio para os colaboradores. A ventilação natural, obtida pela
abertura de janelas ou por ventilações nas paredes ou tetos, pode produzir fluxos de ar
significativos, mas só pode ser usada em climas relativamente amenos.
A eficácia desse tipo de ventilação depende muito das condições externas . Onde a ventilação
natural é inadequada, a artificial deve ser usada. A escolha pode ser feita entre um sistema de ar
soprado, um sistema de exaustão de ar ou uma combinação de ambos ( ventilação push-pull ).
Apenas os sistemas de ventilação push-pull permitem uma melhor regulação do movimento do ar.
E) Instalações de bem-estar relacionadas ao trabalho
Instalações de bem-estar oferecidas no local de trabalho ou por meio dele podem ser fatores
importantes. Algumas são muito básicas , mas frequentemente ignoradas, como água potável e
banheiros ; outras podem parecer menos necessárias, mas geralmente têm uma importância muito
maior para os trabalhadores em comparação ao custo para a empresa.
Beber água : a água potável fria e segura é essencial para todos os tipos de trabalho,
especialmente em um ambiente quente. Sem ela, o cansaço aumenta rapidamente e a
produtividade diminui. Água potável adequada deve ser fornecida e mantida em pontos
convenientes.
Instalações sanitárias : devem existir instalações sanitárias higiênicas em todos os
locais de trabalho e vestiários. Os lavatórios, como pias com sabão e toalhas, ou
chuveiros, devem ser colocados dentro dos vestiários ou próximo a eles.
Primeiros socorros e instalações médicas : estão diretamente relacionadas à saúde e
segurança dos colaboradores. As caixas de primeiros socorros devem ser claramente
marcadas e convenientemente localizadas, e conter apenas requisitos de um padrão
prescrito, a cargo de pessoa qualificada.
Instalações de descanso : podem incluir assentos, banheiros, salas de espera e
abrigos. Elas ajudam os colaboradores a se recuperarem do cansaço e a se afastarem
de uma estação de trabalho barulhenta, poluída ou isolada.
Instalações de alimentação : é necessária uma refeição completa no local de trabalho,
quando os colaboradores residem a alguma distância, e quando o horário de trabalho é
tão organizado que os intervalos para refeição são curtos.
Instalações de cuidado infantil : devem ser em locais seguros, arejados, limpos e bem
iluminados. As crianças devem ser cuidadas por pessoal qualificado, com a oferta de
comida, educação, bebidas e brincadeiras a um custo muito baixo.
Instalações de recreação : oferecem aos colaboradores a oportunidade de passar seu
tempo de lazer em atividades que possam aumentar o bem-estar físico e mental.
Cursos especiais de treinamento educacional e profissional também podem ser
organizados.
O manuseio de materiais abrange, por exemplo, as operações básicas em conexão com o

movimento de produtos a granel, individuais e embalados em um estado semissólido ou sólido, por
meio de gravidade manual ou equipamento acionado por energia e dentro dos limites de produção
individual, fabricação, processamento ou estabelecimento de serviço. O manuseio de materiais não
adiciona nenhum valor ao produto, mas adiciona ao custo, e custará mais ao cliente. Portanto, o
manuseio deve ser mínimo. O manuseio deficiente do material pode resultar em atrasos, levando à
inatividade do equipamento .
vamos praticar
Vamos Praticar
As matérias-primas constituem uma parte crítica da manufatura, bem como da organização de
serviços. Em qualquer organização, uma quantidade considerável de manuseio de materiais é
feita de uma forma ou de outra. Essa movimentação é feita manualmente ou por meio de um
processo automatizado. Ao longo do material, processos de manuseio significativos de segurança
e saúde, e desafios são apresentados aos trabalhadores, bem como à gestão.
Como você caracteriza o manuseio de materiais? Explique.

Material
Complementar
FILME
A Fantástica Fábrica de Chocolate.

Ano : 2005.
Comentário : o pano de fundo do filme é mostrar o excêntrico Willy Wonka,

dono da maior fábrica de doces do planeta, que decide realizar um concurso
mundial para escolher um herdeiro para seu império. Mas, o que realmente
você vai encontrar no filme é uma fábrica em que a produção é toda
organizada e distribuída em um layout totalmente planejado.
TRAILER
LIVRO
Projeto de fábrica e layout.

Editora : Elsevier.
Autores : Clóvis Neumann e Régis Kovacs Scalice.
ISBN : 978-85-352-5407-5.
Comentário : neste livro, o autor aborda, de forma clara e concisa, os

problemas de configuração dos sistemas das organizações. A parte III,
capítulo 10 (Projeto de processos produtivos), aborda a “Relação Volume x
Variedade”; “Processos de Fabricação”; “Engenharia de Processos de
Negócio (EPN)”. Com isso, você, estudante e profissional da área, tem uma
base para reforçar mais o seu conhecimento.
Conclusão
Prezado(a) estudante, finalizamos nosso estudo, concluindo que planejamento de layout é decidir sobre a
melhor disposição física de todos os recursos que consomem espaço em uma instalação . O
planejamento adequado do layout é muito importante para o funcionamento eficiente de um negócio.
Caso contrário, pode haver muito tempo e energia perdidos , bem como confusão . Planejar um layout
adequado é importante porque existe uma relação direta com a eficiência das operações e com o custo de
produção. Um layout mal projetado resultará em ineficiências e perdas ao longo da existência da planta.
As decisões sobre o layout da planta não podem ser tomadas de uma vez por todas. Mudanças no
processo e nas técnicas de produção exigem mudanças no layout da fábrica. Portanto, é importante
projetar o layout de forma que seja flexível para alterações.
Referências
A FANTÁSTICA Fábrica de Chocolate (2005) - Trailer. [ S. l.: s. n
.], 2011. 1 vídeo (2 min 27 s). Publicado pelo canal
apiciuslivraria. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?
v=gguVvhNheCM . Acesso em: 30 maio 2021.
FREITAS, J. L.; NOVASKI, V.; BILLIG, O, A. Mapeamento de layout

em empresa de varejo: um estudo de caso. Braz. J. of Develop .,
Curitiba, v. 6, n. 11, p. 85926-85937, nov. 2020. Disponível em:
https://www.brazilianjournals.com/index.php/BRJD/article/view/19492
. Acesso em: 28 maio 2021.
GUPTA, S.; STARR, M. Production and operations management systems . Boca Raton: CRC Press, 2014.
KUMAR, S. A.; SURESH, N. Production and operations management : with skill development, caselets and
cases. 2. ed. Nova Deli: New Age International Publishers, 2008.
MORAN, S. Process plant layout . Oxford: Butterworth-Heinemann, 2016.
NEUMANN, C.; SCALICE, R. K. Projeto de fábrica e layout . Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
REID, R. D.; SANDERS, N. R. Operations management : an integrated approach. 5. ed. Nova Jersey: Wiley,
2013.
RUSSELL, R. S.; TAYLOR III, B. W. Operations management : creating value along the supply chain. 7. ed.
Nova Jersey: Wiley, 2011.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção . 8. ed. São Paulo: Atlas,
2018.
SULE, D. R. Manufacturing facilities : location, planning, and design. 3. ed. Boca Raton: CRC Press, 2008.
PROJETO DE FÁBRICA
PLANEJAMENTO DO
DIMENSIONAMENTO
Revisor: Paulo Henrique Palma Setti
Introdução
Olá, estudante! Como vai?
Iniciamos nossa jornada de estudos conhecendo o layout físico e o processo de transformação que
uma organização emprega, que são fatores críticos para o gerenciamento estratégico de
operações . Isso ocorre porque, tanto o layout quanto, mais especificamente, o processo de
transformação do processo (ou escolha do processo, como às vezes é chamada) fornecem pistas
sobre o que a organização pode fazer, bem como o que não pode fazer. Isso é importante porque,
às vezes, uma organização será atraída por uma oportunidade de mercado, e a tentativa se revelará
inútil, porque a escolha apropriada do processo não está em vigor. No entanto, em alguns setores, o
layout não é uma questão de escolha. Isso aplica-se a operações em que o cliente interage com o
provedor de serviços. Um exemplo clássico é um hotel. Os quartos do hotel são limpos em lotes,
cada funcionário sendo alocado de dez a quinze quartos para o serviço. Idealmente, eles devem ser
organizados por processo ou produto ; na realidade, eles têm uma posição fixa. O layout é fixo,
embora os clientes que utilizam os quartos sejam processados em lotes.
Vamos lá, estudante? Vamos aprender ainda mais!
Modelagem e
dimensionamento
de processos produtivos
Prezado(a) estudante, o objetivo de um layout de produto é organizar os colaboradores ou

máquinas na sequência em que as operações precisam ser executadas . A sequência é conhecida
como linha de produção ou linha de montagem . Essas linhas variam de bastante curtas, com
apenas algumas operações, a linhas longas, que têm um grande número de operações. As linhas de
montagem de automóveis são exemplos de linhas longas.
As estratégias de sequenciamento de produção buscam definir a ordem em que as operações de

um sistema ou célula produtiva específica deverão ser executadas, com definições precisas de
datas e horários de setups e chegada de materiais
Por ser difícil e caro alterar o layout de um produto ineficiente, essa é uma questão crítica. Muitos
dos benefícios de um layout de produto estão relacionados à capacidade de dividir o trabalho
necessário em uma série de tarefas elementares, que podem ser realizadas de forma rápida e
rotineira por colaboradores pouco qualificados ou equipamentos especializados. A maioria dos
requisitos de tempo é tão breve que seria impraticável atribuir apenas uma tarefa a cada
trabalhador (STEVENSON, 2015).
Por um lado, a maioria dos colaboradores rapidamente ficaria entediada com o escopo limitado do
trabalho. Por outro lado, o número de colaboradores necessários para concluir até mesmo um
produto ou serviço simples seria enorme. Em vez disso, as tarefas são agrupadas em pacotes
gerenciáveis e atribuídas a estações de trabalho com um ou dois operadores.
Mas quais critérios determinam um layout satisfatório ? Veja no infográfico a seguir algumas
medidas de eficácia do layout.
#PraCegoVer : o infográfico estático está representado por uma imagem com sete linhas horizontais em
tons de azul-claro e azul-escuro, enumeradas de 1 a 7, de cima para baixo. O infográfico apresenta o título
“ Layout ” e os seguintes textos: na primeira linha, de número 1, apresenta o título “Capacidade”, que
contém o seguinte texto: “taxa de transferência. O objetivo é maximizar os volumes totais de produção e
as taxas de transferência”. Na segunda linha, de número 2, apresenta o título “Equilíbrio”, que contém o
seguinte texto: “para um equilíbrio perfeito, as taxas de transferência de operações consecutivas são
100% alinhadas e sincronizadas. Aplicável a flow shops e projetos; mais difícil de avaliar para job shops —
embora o equilíbrio das taxas de trabalho para job shops seja sempre desejável. O objetivo é o equilíbrio
perfeito”. Na terceira linha, de número 3, apresenta o título “Quantidade de investimento e custos
operacionais”, que contém o seguinte texto: “despesas mínimas são a meta”. Na quarta linha, de número
4, apresenta o título “Flexibilidade para alterar layouts ”, que contém o seguinte texto: “o objetivo é
maximizar a facilidade de mudança”. Na quinta linha, de número 5, apresenta o título “Quantidade de
trabalho em processo (WIP)”, que contém o seguinte texto: “o objetivo é minimizar unidades de estoque”.
Na sexta linha, de número 6, apresenta o título “Distância que as peças percorrem”, que contém o seguinte
texto: “economizar somas de uma polegada viajada milhares de vezes por dia para economias
consideráveis. O objetivo é minimizar o tempo total de viagem e a distância”. Na sétima e última linha, de
número 7, apresenta o título “Armazenamento para WIP”, que contém o seguinte texto: “quanto
equipamento de manuseio é necessário para mover as peças de um local para outro na instalação. O
objetivo é minimizar o espaço usado para armazenamento e minimizar o equipamento em movimento”.
Estudante, todos os sete critérios apresentados podem ser avaliados de forma crua, mas com
percepções razoavelmente corretas, usando modelos de planta baixa. Os desenhos da planta baixa
são métodos gráficos de tentativa e erro usados por decoradores de interiores . Eles usam
recortes de papel que representam os móveis. Segundo Gupta e Starr (2014, p. 397):
Os modelos de layout de planta podem ser 2D ou 3D. Frequentemente, plantas baixas 2D,
com recortes feitos de modelos, são usadas para representar as várias peças do
equipamento. Quando transportadores são empregados, os requisitos de espaço no alto
podem ser importantes, e modelos 3D de ‘casa de bonecas’ são preferidos. Caso
contrário, é um planejamento plano que significa que estudos detalhados foram
concluídos e estão sendo avaliados. Essas técnicas são úteis para uma abordagem
incremental de um layout satisfatório. Eles não trazem nenhum poder quantitativo para
suportar. Embora um layout ideal baseado em números possa estar longe de ser
satisfatório, as informações quantitativas podem ajudar na criatividade.
Uma abordagem quantitativa relativamente simples examina planos de layout alternativos em

termos da frequência com que certos caminhos são usados. Normalmente, os caminhos de
frequência mais alta são atribuídos a distâncias de caminho de chão de fábrica mais curtas de
percorrer. O objetivo é minimizar as distâncias percorridas por unidade total.
O espaço físico é dividido em áreas que se conformam aos layouts do piso, incluindo diferentes
áreas de trabalho, escadas, elevadores, banheiros etc. Os locais do espaço físico são designados
como A, B, C, D e E. Observe a Figura 4.1:
Figura 4.1 – Layout (com áreas A, B, C, D e E e centros de trabalho 1-5 atribuídos às áreas)
Fonte: Adaptada de Gupta e Starr (2014).
#PraCegoVer : a figura mostra a planta de um layout especificado em três locais, ou seja, A(1), B(2), C(3),
D(4), E(5).
A distância média que deve ser percorrida entre as áreas A, B, C, D e E é mostrada na Tabela 4.1.
Por exemplo, a distância entre os locais A e D é de 9,7 metros; entre os locais B e C, é de 4,8 metros
etc. A Tabela 4.1 é chamada de matriz de distância . Essa matriz é simétrica, assim, a distância de
A a D (9,7 metros) é a mesma que a distância de D a A. No entanto, a simetria nem sempre se
mantém por causa de passagens unilaterais, escadas rolantes, correias transportadoras e sistemas
de distribuição de alimentação por gravidade. Observe:
PARA
A B C D E
A 0 3 6 10 12
B 3 0 5 5,4 6
DE C 6 5 0 3,6 4,5
D 10 5,4 3,6 0 3
E 12 6 4,5 3 0
Tabela 4.1 – Matriz de distância – distâncias em metros entre locais

#PraCegoVer : a tabela tem sete colunas, a primeira designa “DE”, a segunda mostra três locais
(A, B, C, D e E) e, acima, uma linha chamada “PARA”. Na linha três: “A” para A” temos o valor 0
(coluna três); “A” para “B” temos o valor 3 (coluna quatro); “A” para C” temos o valor 6 (coluna
cinco); “A” para D” temos o valor 10 (coluna seis); “A” para E” temos o valor 12 ( coluna sete).
Na linha quatro: “B” para “A” temos o valor 3 (coluna três); “B” para “B” temos o valor 0 (coluna
quatro); “B” para “C” temos o valor 5 (coluna cinco); “B” para “D” temos o valor 5,4 ( coluna
seis); “); “B” para “E” temos o valor 6 (coluna sete). Na linha cinco: “C” para “A” temos o valor 6
(coluna três); “C” para “B” temos o valor 5 (coluna quatro); “C” para “C” temos o valor 0 (coluna
cinco); “C” para “D” temos o valor 3,6 (coluna seis); “); “C” para “E” temos o valor 4,5 (coluna
sete). Na linha seis: “D” para “A” temos o valor 10 (coluna três); “D” para “B” temos o valor 5,4
(coluna quatro); “D” para “C” temos o valor 3,6 (coluna cinco); “D” para “D” temos o valor 0
(coluna seis); “D” para “E” temos o valor 3 (coluna sete). Na linha sete: “E” para “A” temos o
valor 12 (coluna três); “E” para “B” temos o valor 6 (coluna quatro); “E” para “C” temos o valor
4,5 (coluna cinco); “E” para “D” temos o valor 3 (coluna seis); “E” para “E” temos o valor 0
(coluna sete).
O planejamento de layout envolve a localização de centros de trabalho em locais específicos no

chão de fábrica. Os centros de trabalho são equipados para realizar tipos específicos de trabalho. A
fabricação de um produto requer que os materiais movam-se entre os centros de trabalho e entre
os locais físicos. Os materiais estão em diferentes estágios de trabalho em andamento. Além disso,
eles representam vários pedidos e tipos de trabalho. Para esse problema, existem cinco centros de
trabalho, designados como 1, 2, 3, 4 e 5 (Tabela 4.1).
O que é necessário, a seguir, é uma medida da quantidade de materiais ou o número de viagens,

entre os vários centros de trabalho, que diferentes trabalhos demandam em um período de tempo,
digamos, mensal, trimestral etc. Pode ser difícil, senão impossível, incluir todos trabalhos que são
processados em um departamento de manufatura (GUPTA; STARR, 2014).
Um arranjo físico adequado contribui para que as atividades sejam realizadas com segurança, com
uso eficiente do espaço físico e com níveis de produtividade e flexibilidade definidos.
O layout é projetado em torno de trabalhos que são mais importantes porque são os mais
frequentes, envolvem o maior número de unidades, são os mais difíceis e caros de transportar ou
são os mais lucrativos. Frequentemente, não mais do que 20% dos empregos consomem 80% dos
recursos de transporte. Para os trabalhos mais importantes, o objetivo é minimizar a distância total
percorrida . Matrizes apropriadas para esses empregos especiais devem ser criadas e estudadas.
A Tabela 4.2 apresenta a informação relativa ao número de unidades que se deslocam entre os
centros de trabalho com base na análise das funções selecionadas para conceber o layout. Por
exemplo, 100 unidades são movidas do centro de trabalho 1 para o centro de trabalho 2; 60
unidades são movidas do centro de trabalho 1 para o centro de trabalho 3; e assim por diante.
Observe:
PARA
1 2 3 4 5
1 0 100 60 80 20
2 40 0 50 10 90
DE 3 80 90 0 60 30
4 120 10 40 0 70
5 110 5 5 30 0
Tabela 4.2 – Matriz de carga – número de unidades sendo movidas entre centros de trabalho
#PraCegoVer : a tabela tem sete colunas; a primeira designa “DE”, a segunda mostra três
locais (1, 2, 3, 4 e 5) e, acima, uma linha chamada “PARA”. Na linha três: “1” para 1” temos o
valor 0 (coluna três); “1” para 2” temos o valor 100 (coluna quatro); “1” para 3” temos o valor 60
(coluna cinco); “1” para 4” temos o valor 80 ( coluna seis); “1” para “5” temos o valor 20 (
coluna sete). Na linha quatro: “2” para 1” temos o valor 40 (coluna três); “2” para 2” temos o
valor 0 (coluna quatro); “2” para 3” temos o valor 50 (coluna cinco); “2” para 4” temos o valor 10
( coluna seis); “); “2” para 5” temos o valor 90 ( coluna sete). Na linha cinco: “3” para 1” temos o
valor 80 (coluna três); “3” para 2” temos o valor 90 (coluna quatro); “3” para “3” temos o valor 0
(coluna cinco); “3” para 4” temos o valor 60 (coluna seis); “3” para 5” temos o valor 30 (coluna
sete). Na linha seis: “4” para 1” temos o valor 120 (coluna três); “4” para 2” temos o valor 10
(coluna quatro); “4” para 3” temos o valor 40 (coluna cinco); “4” para 4” temos o valor 0 (coluna
seis); “4” para 5” temos o valor 70 (coluna sete). Na linha sete: “5” para “1” temos o valor 110
(coluna três); “5” para “2” temos o valor 5 (coluna quatro); “5” para “3” temos o valor 5 (coluna
cinco); “5” para “4” temos o valor 30 (coluna seis); “5” para “5” temos o valor 0 (coluna sete).
A matriz da Tabela 4.2 não é simétrica. Por exemplo, 80 unidades movem-se do centro de trabalho
3 para o centro de trabalho 1. A palavra “carregar” ou “carga” é um termo genérico e pode
representar o número de unidades movidas, o peso, o volume do produto que é movido ou o número
de viagens que são feitas entre departamentos.
Gupta e Starr (2014) salientam que as matrizes de carga e distância podem ser combinadas em
uma matriz carga-distância fornecida (Tabela 4.3). A matriz carga-distância multiplica a distância e
a carga para cada combinação do centro de trabalho e da área de localização. Por exemplo, 100
unidades movem-se do centro de trabalho 1 (localizado em A) para o centro de trabalho 2
(localizado em B) por uma distância de 10 pés (distância entre os locais A e B). Observe a tabela a
seguir:
A(1) B(2) C(3) D(4) E(5)
A(1) 0 = 0 ⋅ 0 300 = 100 ⋅ 3 360 = 60 ⋅ 6 800 = 80 ⋅ 10 240 = 20 ⋅ 12
B(2) 120 = 40 ⋅ 3 0 = 0 ⋅ 0 250 = 50 ⋅ 5 54 = 10 ⋅ 5, 4 540 = 90 ⋅ 6
C(3) 480 = 80 ⋅ 6 450 = 90 ⋅ 5 0 = 0 ⋅ 0 216 = 60 ⋅ 3, 6 135 = 30 ⋅ 4, 5
D(4) 1200 = 120 ⋅ 10 54 = 10 ⋅ 5, 4 144 = 40 ⋅ 3, 6 0 = 0 ⋅ 0 210 = 70 ⋅ 3
E(5) 1320 = 110 ⋅ 12 30 = 5 ⋅ 6 22, 5 = 5 ⋅ 4, 5 90 = 30 ⋅ 3 0 = 0 ⋅ 0
Tabela 4.3 – Matriz de carga-distância para Layout -1

#PraCegoVer : a tabela apresenta seis colunas (A(1), B(2), C(3), D(4), E(5) e seis linhas (A(1),
B(2), C(3), D(4), E(5)). A linha dois apresenta: A(1) e A(1) = 0; A(1) e B(2) = 300; A(1) e C(3) =
360; A(1) e D(4) = 800; A(1) e E(5) = 240. A linha três apresenta: B(2) e A(1) = 120; B(2) e B(2) =
0; B(2) e C(3) = 250; B(2) e D(4) = 54; B(2) e E(5) = 540. A linha quatro apresenta: C(3) e A(1) =
480; C(3) e B(2) = 450; C(3) e C(3) = 0; C(3) e D(4) = 216; C(3) e E(5) = 135. A linha cinco
apresenta: D(4) e A(1) = 1200; D(4) e B(2) = 30; D(4) e C(3) = 144; D(4) e D(4) = 0; D(4) e E(5) =
210. A linha seis apresenta: E(5) e A(1) = 1320; E(5) e B(2) = 30; E(5) e C(3) = 22,5; E(5) e D(4) =
90; E(5) e E(5) = 0.
Estudante, observe a combinação de células A (1) (o número da linha) e B (2) (o título da coluna) na
Tabela 4.3 e perceba que a distância total percorrida por todos os itens que se movem de A (1) para
B (2) é de 300 metros-unidade (Tabela 4.3). Da mesma forma, as distâncias totais percorridas de A
(1) a C (3), A (1) a D (4) e A (1) a E (5) são 360, 800 e 240 metros unitários, respectivamente. Dessa
forma, as distâncias percorridas entre cada combinação de centros de trabalho podem ser
calculadas . O número total de metros-unidade percorridos nesse layout é 7015,5.
Esse é o melhor layout ? Não se pode dizer sim ou não até que alguns layouts alternativos sejam
avaliados. Pode haver outro layout melhor do que o layout atual. Para esse problema, existem cinco
formas (fatoriais) (5 × 4 × 3 × 2 × 1 = 120) para atribuir cinco centros de trabalho a cinco locais.
Considere, por exemplo, as seguintes atribuições: A (1), B (4), C (5), D (3) e E (2), chamado de Layout
-2. Os cálculos mostram que uma melhoria resulta quando essas novas atribuições são usadas.
Essas novas atribuições são a base da Tabela 4.4, apresentada a seguir:
A(1) B(4) C(5) D(3) E(2)
A(1) 0 244 122 585 1219
B(4) 366 0 341 220 61
C(5) 670 146 0 18 23
D(3) 780 329 110 0 275
E(2) 488 61 411 152 0
Tabela 4.4 – Matriz de carga-distância para Layout -2

#PraCegoVer : a tabela apresenta seis colunas (A(1), B(4), C(5), D(3), E(2) e seis linhas (A(1),
B(4), C(5), D(3), E(2)). A linha dois apresenta: A(1) e A(1) = 0; A(1) e B(4) = 244; A(1) e C(5) =
122; A(1) e D(3) = 585; A(1) e E(2) = 1219. A linha três apresenta: B(4) e A(1) = 366; B(4) e B(4)
= 20; B(4) e C(5) = 341; B(4) e D(3) = 220; B(4) e E(2) = 61. A linha quatro apresenta: C(5) e A(1)
= 670; C(5) e B(4) = 146; C(5) e C(5) = 0; C(5) e D(3) = 18; C(5) e E(2) = 23. A linha cinco
apresenta: D(3) e A(1) = 780; D(3) e B(4) = 329; D(3) e C(5) = 110; D(3) e D(3) = 0; D(3) e E(2) =
275.
O número total de metros-unidade percorridos nesse layout é 6621. Os metros unitários percorridos
diminuíram em 394,5. Isso é uma melhoria de aproximadamente 6%. É provável que diminuições
adicionais possam ser alcançadas ao se estudar as matrizes e tentar eliminar atribuições
incorretas de volumes de unidades pesadas para movimentos de grande distância. Em vez disso, as
regras heurísticas são usadas para desenvolver um layout razoavelmente bom (não
necessariamente o ideal). Também atribuem centros de trabalho com pequenas taxas de fluxo de
unidade entre eles para locais tão distantes quanto possível. Agora, estudante, veremos o que são
essas regras heurísticas.
Os métodos heurísticos são regras lógicas, sensatas e inteligentes para encontrar boas soluções
para problemas complexos , ou seja (GUPTA; STARR, 2014):
1. atribuir centros de trabalho com grandes taxas de fluxo de unidade entre eles para locais o
mais próximos possível;

2. atribuir centros de trabalho com pequenas taxas de fluxo de unidade entre eles para locais o
mais distantes possível.
Caro(a) estudante, na Tabela 4.2 , observe os pares de centros de trabalho que têm as maiores
taxas de fluxo de trabalho entre eles . Eles estão em ordem decrescente : o centro de trabalho 4
para o centro de trabalho 1 tem um fluxo de 120 unidades. O centro de trabalho 5 para o centro de
trabalho 1 tem um fluxo de 110 unidades. O centro de trabalho 1 para o centro de trabalho 2 tem um
fluxo de 100 unidades. Atribua esses centros de trabalho a locais os mais próximos possíveis.
Observe (na Tabela 4.1) que a distância entre A e B é de 3 metros e, entre C e D, é de 3,6 metros.
Usando os dados da Tabela 4.1, as maiores distâncias são entre os locais A e D (10) e entre A e E
(12). Isso significa que o Layout-1, A (1), B (2), C (3), D (4) e E (5), atribuiu 120 unidades à segunda
maior distância (ou seja, 32 entre A e D) na matriz da Tabela 4.2. Além disso, o Layout-1 atribuiu o
centro de trabalho 1 ao local A e o centro de trabalho 5 ao local E. Isso significa que 110 unidades
foram atribuídas para mover a maior distância entre os locais – a saber, 10 entre A e E.
Seguir a heurística “atribuir o maior número de unidades à distância mais curta” significaria atribuir
o centro de trabalho 1 a A e o centro de trabalho 4 a B. Isso foi feito no Layout -2, que reatribuiu o
centro de trabalho 4 ao local B. Como o centro de trabalho 1 já foi atribuído a A, a próxima melhor
distância de A é 6 em C. O centro de trabalho 5 foi atribuído a C no Layout -2. A segunda parte da
heurística é atribuir os centros com as menores taxas de fluxo de trabalho entre eles para os locais
que estão os mais distantes possíveis.
As duas menores taxas de fluxo entre centros (na matriz da Tabela 4.2) são as seguintes: o centro
de trabalho 5 para o centro de trabalho 2 tem um fluxo de 5 unidades. O centro de trabalho 5 para o
centro de trabalho 3 tem um fluxo de 5 unidades.
Na Tabela 4.1, as distâncias mais curtas são, de C a D, de 3,6 e, de C a E, de 4,5. Desse modo,
atribui-se o centro de trabalho 3 ao local D e o centro de trabalho 2 a E. Esse é o Layout -2 (a
atribuição revisada) mostrado na Tabela 4.4. A heurística fez seu trabalho, mas não está claro se
melhorias adicionais ainda são possíveis. Tentativa e erro com a matriz aprimorada podem ser
usados para testar mudanças adicionais.
A matriz de carga fornece o número de unidades de todos os trabalhos que estão mudando de um
centro de trabalho para outro. Considere o problema fornecido na Tabela 4.5. Existem cinco
trabalhos, Trabalho 1 a Trabalho 5. O número de unidades a serem produzidas de cada trabalho é
fornecido na coluna “Carga”. A carga pode representar o número de unidades ou número de
viagens. Existem seis centros de trabalho, rotulados como A, B, C, D, E e F. Observe, agora, a Tabela
4.5.
Sequência de processamento – número da operação
Trabalho Carga 1 2 3 4 5 6 7 8
1 100 A B C A C D F E
2 200 C A B D B E F D
3 300 C B A B C D E F
4 50 B A C D F E F C
5 150 A B D C E F D C
Tabela 4.5 – Carga e sequência de processamento para um problema de cinco tarefas

#PraCegoVer : a tabela tem dez colunas e sete linhas. As colunas são denominadas da
seguinte forma: na coluna 1, trabalho 1, 2, 3, 4, 5; coluna 2 (carga, com os seguinte valores 100,
200, 300, 50, 150); coluna 3 (1); coluna 4 (2); coluna 5 (3); coluna 6 (4); coluna 7 (5); coluna 8
(6); coluna 9 (7); coluna 10 (8). Existem seis centros de trabalho designados: A, B, C, D, E, F. Na
linha 3, “100 unidades do trabalho 1 devem ser produzidas e movem a seguinte sequência de
centros de trabalho”: A-B-C-A-C-D-F-E. Na linha 4, “200 unidades do trabalho 2 devem ser
produzidas e movem a seguinte sequência de centros de trabalho”: C-A-B-D-B-E-F-D. Na linha 5,
“300 unidades do trabalho 3 devem ser produzidas e movem a seguinte sequência de centros
de trabalho”: C-B-A-B-C-D-E-F. Na linha 6, “50 unidades do trabalho 4 devem ser produzidas e
movem a seguinte sequência de centros de trabalho”: B-A-C-D-F-E-F-C. Na linha 7, “150
unidades do trabalho 5 devem ser produzidas e movem a seguinte sequência de centros de
trabalho”: A-B-D-C-E-F-D-C.
Por exemplo, 200 unidades do trabalho 2 devem ser produzidas e movidas pela seguinte sequência
de centros de trabalho: C-A-B-D-B-E-F-D. Em vez do número de unidades, poderia ser o número de
viagens do trabalho 2 entre vários centros de trabalho.
O número de viagens depende essencialmente do número de unidades produzidas e do número de

unidades incluídas em uma viagem. O equipamento de manuseio de materiais pode transferir uma
ou mais unidades por vez, o que determina o número de viagens.
A matriz de carga para esse problema é fornecida na Tabela 4.6. Considere, por exemplo, os
centros de trabalho A e B. A matriz de carga mostra que 750 unidades estão sendo movidas do
centro de trabalho A para o centro de trabalho B. Vamos ver como obter o número 750. Serão
usadas as informações fornecidas na Tabela 4.5. O movimento de A para B ocorre para os
seguintes trabalhos:
PARA
A B C D E F
A 0 750 150 0 0 0
B 350 0 400 350 200 0
C 300 300 0 450 150 0

DE
D 0 200 300 300 0 150
E 0 0 0 0 0 700
F 0 0 50 350 150 0
Tabela 4.6 – Matriz de carga

#PraCegoVer : a tabela tem oito colunas (centros de trabalho A, B, C, D, E, F). A primeira

designa “DE”, a segunda mostra seis centros de trabalho (A, B, C, D, E, F) e, acima, uma linha
chamada “PARA”. Na linha três: “A” para A” temos o valor 0 (coluna três); “A” para B” temos o
valor 750 (coluna quatro); “A” para C” temos o valor 150 (coluna cinco); “A” para “D” temos o
valor 0 (coluna seis); “A” para “E” temos o valor 0 (coluna sete); “A” para “F” (coluna sete) temos
o valor 0. Na linha quatro: “B” para A” temos o valor 350 (coluna três); “B” para B” temos o valor
0 (coluna quatro); “B” para C” temos o valor 400 (coluna cinco); “B” para “D” temos o valor 350
(coluna seis); “B” para “E” temos o valor 200 (coluna sete); “B” para “F” (coluna sete) temos o
valor 0. Na linha cinco: “C” para A” temos o valor 300 (coluna três); “C” para B” temos o valor
300 (coluna quatro); “C” para C” temos o valor 0 (coluna cinco); “C” para “D” temos o valor 450
(coluna seis); “C” para “E” temos o valor 150 (coluna sete); “C” para “F” (coluna sete) temos o
valor 0. Na linha cinco: “D” para A” temos o valor 0 (coluna três); “D” para B” temos o valor 200
(coluna quatro); “D” para C” temos o valor 300 (coluna cinco); “D” para “D” temos o valor 300
(coluna seis); “D” para “E” temos o valor 0 (coluna sete); “D” para “F” (coluna sete) temos o
valor 0. Na linha seis: “E” para A” temos o valor 0 (coluna três); “E” para B” temos o valor 0
(coluna quatro); “E” para C” temos o valor 0 (coluna cinco); “E” para “D” temos o valor 0 (coluna
seis); “E” para “E” temos o valor 0 (coluna sete); “E” para “F” (coluna sete) temos o valor 700.
Na linha sete: “F” para A” temos o valor 0 (coluna três); “F” para B” temos o valor 0 (coluna
quatro); “F” para C” temos o valor 50 (coluna cinco); “F” para “D” temos o valor 350 (coluna
seis); “F” para “E” temos o valor 150 (coluna sete); “F” para “F” (coluna sete) temos o valor 0.
Sobre o trabalho:
● trabalho 1 (100 unidades), após concluir sua primeira operação no centro de trabalho A, vai para o
centro de trabalho;
● trabalho 2 (200 unidades), após a segunda operação ter sido feita no centro de trabalho A, vai
para o centro de trabalho;
● a terceira operação do trabalho 3 (300 unidades) é processada no centro de trabalho A e, em

seguida, esse trabalho vai para o centro de trabalho B;
● a primeira operação do trabalho 5 (150 unidades) é processada no centro de trabalho A e, em

seguida, esse trabalho vai para o centro de trabalho B;
● o trabalho 4 nunca vai do departamento A para o centro de trabalho; embora vá de B para A, mas
essa é uma ordem diferente. Portanto, o número total de unidades que vão do centro de trabalho A
para o centro de trabalho B é 750 (= 100+ 200 + 300 + 150). Da mesma forma, o número de
unidades que vão do centro de trabalho A para o centro de trabalho C é 150, e assim por diante.
As decisões de layout são um aspecto importante do projeto de sistemas operacionais, afetando

custos e eficiência. As decisões de layout estão frequentemente relacionadas às decisões de
seleção de processos. Por exemplo, os layouts de produtos são voltados para a produção de alto
volume de itens padronizados. Trabalhadores e equipamentos são dispostos de acordo com a
sequência tecnológica exigida pelo produto ou serviço envolvido. A ênfase no projeto está no fluxo
de trabalho por meio do sistema, e equipamentos especializados de processamento e manuseio
são usados. Os layouts de produtos são altamente vulneráveis a quebras. A manutenção preventiva
é utilizada para reduzir a ocorrência de avarias.
Conhecimento
À medida que o volume começa a aumentar, seja em termos de produtos individuais (ou seja,
volume total) ou na fabricação de “tipos” ou “famílias” de produtos semelhantes (ou seja, maior
número de produtos em qualquer grupo ou família), o processo se desenvolverá na fabricação em
lote.
A principal suposição de estabilidade da demanda é importante para justificar qual dos seguintes
tipos de layout ? Assinale a alternativa correta.
a) Armazém.
b) Layout de posição fixa.
c) Layout de produto.
d) Layout de processo.
e) Celular.
Aplicação na indústria e
em
serviços
Caro(a) estudante, layout refere-se à configuração de departamentos , centros de trabalho e

equipamentos , com ênfase particular na movimentação de trabalho (clientes ou materiais) por
meio do sistema. Como em outras áreas do design do sistema, as decisões de layout são
importantes por três razões básicas:
1) Exigem investimentos substanciais de

dinheiro e esforço;
2) Envolvem compromissos de longo
prazo, que tornam os erros difíceis de
superar;
3) Têm um impacto significativo no
custo e na eficiência das operações.
A necessidade de planejamento de layout surge tanto no processo de projetar novas instalações
quanto no redesenho das instalações existentes. Os motivos mais comuns para o redesenho de
layouts incluem operações ineficientes (por exemplo, alto custo, gargalos), acidentes ou riscos de
segurança, mudanças no design de produtos ou serviços, introdução de novos produtos ou
serviços, mudanças no volume de produção ou combinação de produtos, mudanças nos métodos
ou equipamentos, mudanças nos requisitos ambientais ou legais e problemas de moral (por
exemplo, falta de atendimento com contato facial) (STEVENSON, 2015).
Um design de layout ruim pode afetar adversamente o desempenho do sistema . Por exemplo, uma
mudança no layout no Aeroporto Internacional de St. Paul, em Minneapolis, resolveu um problema
que atormentava os viajantes. No layout anterior, os pontos de controle de segurança estavam
localizados na área de embarque. Isso significava que os passageiros que precisavam trocar de
aeronave deveriam passar por um posto de controle de segurança antes de poderem embarcar no
voo de conexão, junto com outros passageiros cujas viagens partiam de Minneapolis – St. Paul.
Tal situação criou tempos de espera excessivos para os dois conjuntos de passageiros. O novo
layout realocou os pontos de controle de segurança, transferindo-os da área de embarque para uma
posição próxima aos balcões de passagens. Assim, foi eliminada a necessidade de passageiros
que estavam fazendo voos de conexão passarem pela segurança e, no processo, o tempo de
espera para passageiros partindo de Minneapolis – St. Paul ficou consideravelmente menor.
Desse modo, o objetivo básico do design de layout é facilitar um fluxo uniforme de trabalho,
materiais e informações por meio do sistema . Os objetivos de apoio geralmente envolvem o
seguinte: facilitar a obtenção da qualidade do produto ou serviço; usar colaboradores e espaço de
forma eficiente; evitar gargalos; minimizar os custos de manuseio de materiais; eliminar
movimentos desnecessários de colaboradores ou materiais; minimizar o tempo de produção ou o
tempo de atendimento ao cliente e para projetar segurança (MORAN, 2017).
O arranjo físico ou layout de uma operação está relacionado com a disposição física de recursos,
que podem ser instalações ou pessoas. Em um ambiente produtivo, o arranjo físico diz respeito à
maneira como máquinas, equipamentos e pessoas estão posicionados para a realização das
atividades necessárias para a produção de um produto. A seguir, são destacados, detalhadamente,
alguns tipos de layouts utilizados em serviços e manufatura.
A) Processamento repetitivo: layouts de produto
Esses layouts são aplicados para se obter um fluxo rápido de grandes volumes de mercadorias ou
clientes por meio de um sistema. Isso é possível devido a produtos ou serviços altamente
padronizados que permitem um processamento repetitivo e altamente padronizado. O trabalho é
dividido em uma série de tarefas padronizadas , permitindo a especialização dos equipamentos e a
divisão do trabalho.
Os grandes volumes manuseados por esses sistemas geralmente tornam mais econômico o
investimento de quantias substanciais de dinheiro em equipamentos e projetos de trabalho. Como
apenas um ou alguns itens muito semelhantes estão envolvidos, é possível organizar um layout
inteiro para corresponder aos requisitos de processamento tecnológico do produto ou serviço
(STEVENSON, 2015).
O arranjo resultante forma uma linha, como a representada na Figura 4.2 (a), (b). Em ambientes de
manufatura , as linhas são chamadas de linhas de produção ou linhas de montagem , dependendo
do tipo de atividade envolvida. Em processos de serviço, o termo “linha” pode ou não ser usado. É
comum referir-se a uma linha de cafeteria como tal, mas não a um lava-rápido, embora, do ponto de
vista conceitual, os dois sejam quase idênticos.
Figura 4.2 – Processamento repetitivo: layouts de produto (a) linha de fluxo para produção ou serviço;
(b) linha de produção em uma cafeteria
Fonte: Adaptada de Stevenson (2015).
#PraCegoVer : pelos seguintes processos (caixas): início; matérias-primas ou cliente; com várias estações
de trabalho (1, 2, 3, e n); materiais e/ou mão de obra; fluxo do trabalho; fim; item acabado.
A Figura 4.2 (b) ilustra o layout de uma linha de serviço de cafeteria típica. Exemplos desse tipo de
layout são menos abundantes em ambientes de serviço porque os requisitos de processamento
geralmente apresentam muita variabilidade para tornar a padronização viável.
Sem alta padronização , muitos dos benefícios do processamento repetitivo são perdidos . Quando
as linhas são usadas, certos compromissos podem ser feitos. Por exemplo, uma lavagem
automática de um carro oferece tratamento igual a todos os carros – a mesma quantidade de
sabão, água e esfregão – embora os carros possam diferir consideravelmente nas necessidades de
limpeza.
As principais vantagens dos layouts de produtos são:
alta taxa de produção;

baixo custo unitário devido ao alto volume. O alto custo de equipamentos especializados
está espalhado por muitas unidades;
especialização da mão de obra, o que reduz custos e tempo de treinamento e resulta em um
amplo espectro de supervisão;
baixo custo de manuseio de material por unidade. O manuseio de materiais é simplificado
porque as unidades seguem a mesma sequência de operações, pois o manuseio de
materiais geralmente é automatizado;
alta utilização de mão de obra e equipamentos;

o estabelecimento de roteamento e programação no projeto inicial do sistema. Essas
atividades não requerem muita atenção quando o sistema está operando;
contabilidade, compras e controle de estoque de rotina sob controle.
As principais desvantagens dos layouts de produto incluem o seguinte:
a divisão intensiva do trabalho cria empregos tediosos e repetitivos que oferecem poucas
oportunidades de promoção e podem levar a problemas de moral e lesões por estresse
repetitivo;
colaboradores pouco qualificados podem demonstrar pouco interesse na manutenção do
equipamento ou na qualidade da produção;

o sistema é bastante inflexível em resposta a mudanças no volume de produção ou
mudanças no design do produto ou processo;
o sistema é altamente suscetível a desligamentos causados por falhas de equipamento ou
absenteísmo excessivo porque as estações de trabalho são altamente interdependentes;
a manutenção preventiva, a capacidade de reparos rápidos e os estoques de peças de
reposição são despesas necessárias;
os planos de incentivo vinculados à produção individual são impraticáveis, uma vez que
causariam variações entre as produções de colaboradores individuais, o que afetaria

adversamente o fluxo regular de trabalho por meio do sistema.
Embora uma linha de produção reta possa ter apelo intuitivo, uma linha em forma de U (Figura 4.3)
tem uma série de vantagens. Uma desvantagem de uma linha reta longa é que ela interfere nas
viagens cruzadas de colaboradores e veículos.
Figura 4.3 – Linha de produção em forma de U

#PraCegoVer : a figura mostra uma linha de produção em forma de U com os seguintes elementos:
“Dentro” (1, 2 ,3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10) com três trabalhadores realizando suas funções e o fluxo acaba (saída)
com “Fora”.
Uma linha em forma de U é mais compacta e requer aproximadamente metade do comprimento de

uma linha de produção reta. Além disso, uma linha em forma de U permite maior comunicação
entre os colaboradores na linha porque eles são agrupados, facilitando o trabalho em equipe.
A flexibilidade nas atribuições de trabalho é aumentada porque os colaboradores podem lidar não
apenas com as estações adjacentes , mas com estações em lados opostos da linha. Além disso, se
os materiais entram na fábrica no mesmo ponto em que os produtos acabados saem, uma linha em
forma de U minimiza o manuseio de materiais (KUMAR; SURESH, 2008).
Porém, nem todas as situações prestam-se a layouts em forma de U: em linhas altamente

automatizadas, há menos necessidade de trabalho em equipe e comunicação e os pontos de
entrada e saída podem estar em lados opostos do edifício. Além disso, as operações podem
precisar ser separadas devido a ruídos ou fatores de contaminação.
B) Processamento não repetitivo: layouts de processo
Os layouts de processos (funcionais) são projetados para processar itens ou fornecer serviços que
envolvem uma variedade de requisitos de processamento. A variedade de trabalhos processados
requer ajustes frequentes no equipamento. Isso causa um fluxo de trabalho descontínuo, conhecido
como processamento intermitente.
Os layouts apresentam departamentos ou outros agrupamentos funcionais , nos quais tipos

semelhantes de atividades são executados. Equipamentos de manuseio de materiais de caminho
variável (empilhadeiras, jipes, caixas de transporte) são necessários para lidar com a variedade de
rotas e itens. De forma geral, o equipamento fornece a flexibilidade necessária para lidar com uma
ampla gama de requisitos de processamento. Os colaboradores que operam o equipamento
geralmente são qualificados ou semiqualificados.
A Figura 4.4 ilustra o arranjo departamental típico de um layout de processo. Observe:
Figura 4.4 – Comparação de layouts de processo e produto

#PraCegoVer : a figura mostra dois layouts , o primeiro de serviços e, o segundo, de produtos. O primeiro é
composto por cinco departamentos (A, B, C, D, E, F). O segundo, composto por três estações de trabalho.
Em sistemas de manufatura , equipamentos ociosos estão disponíveis para substituir máquinas

que estão temporariamente fora de serviço. Além disso, como os itens são frequentemente
processados em lotes, há consideravelmente menos interdependência entre operações sucessivas
do que com um layout de produto (REID; SANDERS, 2013). O Quadro 4.1 mostra as vantagens e as
desvantagens do layout de processos.
Vantagens
● Os sistemas podem lidar com uma grande variedade de requisitos de processamento.

● Os sistemas não são particularmente vulneráveis a falhas de equipamento.
● Equipamentos de uso geral costumam ter preços mais baixos do que equipamentos
especializados utilizados em layouts de produtos e são mais fáceis e menos dispendiosos de
manter.
● É possível usar sistemas de incentivos individuais.
Desvantagens
● Os custos de estoque em processo podem ser altos se o processamento em lote for usado
em sistemas de manufatura.
● O roteamento e a programação representam desafios contínuos.
● As taxas de utilização do equipamento são baixas.
● O manuseio de materiais é lento e ineficiente e mais caro por unidade do que em layouts de
produtos.
● A complexidade do trabalho geralmente reduz a amplitude da supervisão e resulta em
custos de supervisão mais altos do que com layouts de produtos.
● Atenção especial necessária para cada produto ou cliente (por exemplo, roteamento,
programação, configurações de máquina) e baixos volumes resultam em custos unitários mais
elevados do que com layouts de produto.
● Contabilidade, controle de estoque e compras estão muito mais envolvidos do que layouts
de produtos.
Quadro 4.1 – Vantagens e desvantagens do layout de processos

#PraCegoVer : o quadro apresenta uma coluna e quatro linhas. A linha 1 (vantagens) apresenta
o seguinte texto: os sistemas podem lidar com uma grande variedade de requisitos de
processamento. Os sistemas não são particularmente vulneráveis a falhas de equipamento.
Equipamentos de uso geral costumam ter preços mais baixos do que equipamentos
especializados usados em layouts de produtos e são mais fáceis e menos dispendiosos de
manter. É possível usar sistemas de incentivos individuais. A linha 2 (desvantagens) apresenta
as seguintes informações: os custos de estoque em processo podem ser altos se o
processamento em lote for utilizado em sistemas de manufatura. O roteamento e a
programação representam desafios contínuos. As taxas de utilização do equipamento são
baixas. O manuseio de materiais é lento e ineficiente e mais caro por unidade do que em
layouts de produtos. A complexidade do trabalho geralmente reduz a amplitude da supervisão
e resulta em custos de supervisão mais altos do que com layouts de produtos. Atenção
especial necessária para cada produto ou cliente (por exemplo, roteamento, programação,
configurações de máquina) e baixos volumes resultam em custos unitários mais elevados do
que com layouts de produto. Contabilidade, controle de estoque e compras estão muito mais
envolvidos do que layouts de produtos.
Os layouts de processo são bastante comuns em ambientes de serviço . Os exemplos incluem

hospitais, faculdades, universidades, bancos, oficinas mecânicas, companhias aéreas e bibliotecas
públicas. Como o equipamento, em um layout de processo, é organizado por tipo, e não por
sequência de processamento , o sistema é muito menos vulnerável a desligamentos causados por
falha mecânica ou absenteísmo.
C) Layout de posição fixa
Em layouts de posição fixa , o item que está sendo trabalhado permanece estacionário e os
colaboradores, materiais e equipamentos são movidos conforme necessário. Isso está em
marcante contraste com os layouts de produto e processo. Quase sempre, a natureza do produto
dita esse tipo de arranjo: peso, tamanho, volume ou algum outro fator torna indesejável ou
extremamente difícil mover o produto.
Os layouts de posição fixa são usados em grandes projetos de construção (edifícios, usinas de
energia, barragens), construção de navios e produção de grandes aeronaves e foguetes de missão
espacial. Nesses casos, a atenção está voltada para o tempo de entrega de materiais e
equipamentos, de modo a não “entupir” o local de trabalho e evitar ter que realocar materiais e
equipamentos ao redor do local de trabalho.
A falta de espaço de armazenamento pode representar problemas significativos, por exemplo, em

canteiros de obras em locais urbanos lotados. Devido às muitas e diversas atividades realizadas
em grandes projetos, e por causa da ampla gama de habilidades necessárias, são demandados
esforços especiais para coordenar as atividades, e a amplitude de controle pode ser bastante
estreita. Por essas razões, a carga administrativa costuma ser muito maior do que seria em
qualquer um dos outros tipos de layout (STEVENSON, 2015).
O manuseio de materiais pode ou não ser um fator; em muitos casos, não há nenhum produto
tangível envolvido (por exemplo, projetar um sistema de inventário computadorizado). Quando bens
e materiais estão envolvidos, o manuseio de materiais muitas vezes assemelha-se ao tipo de
processo, ao caminho variável e ao equipamento de uso geral. Os projetos podem exigir o uso de
equipamentos de movimentação de terra e caminhões para transportar materiais de/para e ao
redor do local de trabalho, por exemplo.
Os layouts de posição fixa são amplamente utilizados na agricultura, no combate a incêndios, na

construção de estradas, na construção de casas, na reforma e no reparo e perfuração de petróleo .
Em cada caso, razões convincentes trazem colaboradores, materiais e equipamentos para o local
do “produto”, em vez do contrário.
D) Layout celular
A produção celular é um tipo de layout no qual as estações de trabalho são agrupadas no que é
conhecido como uma célula . Os agrupamentos são determinados pelas operações necessárias
para realizar o trabalho para um conjunto de itens semelhantes, ou famílias de peças, que requerem
processamento semelhante.
As células tornam-se versões em miniatura de layouts de produtos . As células podem não ter
movimento transportado de peças entre as máquinas ou podem ter uma linha de fluxo conectada
por um transportador. Todas as peças seguem a mesma rota, embora pequenas variações sejam
possíveis. Em contraste, o layout funcional envolve vários caminhos para as peças. Além disso, há
pouco esforço ou necessidade de identificar famílias de peças (SLACK; BRANDON-JONES;
JOHNSTON, 2018).
O arranjo físico celular é viável quando a demanda é estável e suficientemente alta e, também,
quando é possível agrupar produtos em famílias, de acordo com características similares. É
utilizado, por exemplo, para a fabricação de chips para computadores.
SAIBA MAIS
A manufatura celular permite que as empresas produzam uma variedade de produtos com o mínimo de
desperdício possível. Um layout de célula fornece um fluxo de trabalho suave por meio do processo, com
transporte ou atraso mínimos. Os benefícios frequentemente associados à manufatura celular incluem
trabalho em processo mínimo, requisitos de espaço e prazos de entrega reduzidos, melhoria de
produtividade e qualidade e maior flexibilidade.
Para melhor aprofundamento do assunto, caro(a) estudante, leia o artigo “Melhoria do processo de
criação e confecção de uma indústria de moda feminina a partir da implantação do layout celular”:
https://bit.ly/3gDF27n
A Figura 4.5 fornece uma comparação entre um layout de processo tradicional (a) e um layout
celular (b) . Para ter uma noção da vantagem do layout celular, trace o movimento de uma ordem no
layout tradicional (b) que é representado pelo caminho da seta. Comece no canto inferior esquerdo
em Envio/Recebimento e siga a seta para Armazém, onde um lote de matéria-prima é liberado para
produção. Siga o caminho (mostrado pelas setas) que o lote percorre, à medida que se move pelo
sistema para a Remessa/Recebimento e, em seguida, para o Cliente. Agora, vá para a Figura 4.5b.
Observe o caminho simples que o pedido segue à medida que se move pelo sistema:
Figura 4.5 – Comparação de processos e layouts celulares
#PraCegoVer : a figura mostra dois painéis (A) e (B). O painel (A) mostra “Exemplo de um pedido
processado em um layout de processo tradicional”. É mostrado um exemplo de um processo ligado por
setas e composto pelos seguintes elementos: Cliente / Fornecedor de peças; Envio / Recebimento;
Armazém (400 unidades liberadas para produção); Dept. de mandrilar; Departamento de moagem;
Departamento de tratamento químico; Departamento de pintura; Depto. de montagem Depto. de
rebarbação. O painel (B) apresenta o mesmo processo do painel (A) só que no formato celular, assim,
temos os seguinte elementos ligados por setas: Fresadora; Fornecedor (4 unidades entregues para
produção); Máquina de rebarbação; Máquina de tratamento químico; Máquina de mandrilar; Máquina de
pintura; Máquina de montagem; Cliente.
Entretanto, os requisitos de layout de serviço são um pouco diferentes dos requisitos de layout de
fabricação. O grau de contato com o cliente e de personalização são dois fatores-chave no design
do layout de serviço. Se o contato e a customização são altos, como em cuidados de saúde e
pessoais, o ambiente de serviço é uma oficina de empregos, com alto conteúdo de mão de obra e
equipamentos flexíveis, e um layout que suporta isso.
Se a personalização for alta, mas o contato for baixo (por exemplo, enquadramento de imagem,
alfaiataria), o layout pode ser organizado para facilitar as atividades dos colaboradores e do
equipamento . Se o contato for alto, mas a personalização for baixa (por exemplo, supermercados,
postos de gasolina), o autosserviço é uma possibilidade, caso em que o layout deve levar em
consideração a facilidade de obtenção do serviço, bem como a segurança do cliente (GUPTA;
STARR, 2014).
Se o grau de contato e a necessidade de customização forem baixos , o núcleo do serviço e o
cliente podem ser separados, facilitando o alcance de um alto grau de eficiência nas operações.
Serviços altamente padronizados podem prestar-se à automação (por exemplo, serviços da web ,
banco on-line , caixas eletrônicos). O Quadro 4.2 mostra alguns exemplos de layout para serviços.
Observe:
Layout para
Contexto
serviços
O projeto de instalações de armazenamento apresenta um conjunto de

fatores diferente do projeto de layout de fábrica. A frequência do pedido é
uma consideração importante; itens que são pedidos com frequência
devem ser colocados perto da entrada das instalações, e aqueles pedidos
com pouca frequência devem ser colocados na parte traseira das
Layouts de
instalações. Quaisquer correlações entre os itens também são
armazém e
significativas (ou seja, o item A é pedido com o item B), sugerindo que
armazenamento
colocar esses dois itens próximos reduziria o custo e o tempo de
separação (recuperação) deles. Outras considerações incluem o número e
a largura dos corredores, a altura dos racks de armazenamento, a carga e a
descarga de trilhos e/ou caminhões e a necessidade de fazer
periodicamente uma contagem física dos itens armazenados.
Os objetivos que orientam o projeto de layouts de manufatura pertencem à

minimização de custos e ao fluxo do produto. No entanto, com layouts de
varejo, como lojas de departamentos, supermercados e lojas
especializadas, os designers devem levar em consideração a presença dos
clientes e a oportunidade de influenciar o volume de vendas e as atitudes
Layouts de varejo dos clientes por meio de layouts cuidadosamente projetados. Algumas
grandes cadeias de varejo usam layouts -padrão para todas ou para a
maioria de suas lojas. Isso tem várias vantagens. No caso de lojas de
varejo de serviços, especialmente as pequenas, como lavanderias,
conserto de sapatos e centros de serviços automotivos, o design do layout
é muito mais simples.
Existem muitos tipos diferentes de restaurantes, desde food trucks a

estabelecimentos chiques. Muitos pertencem a redes e alguns deles são
Layouts de franquias. Esse tipo de restaurante segue uma planta baixa estabelecida
restaurante pela empresa. Restaurantes e bares independentes têm suas próprias
plantas baixas. Alguns têm o que poderia ser considerado um bom projeto,
enquanto outros não.
Os principais elementos do projeto de layout de um hospital são o cuidado

e a segurança do paciente, com fácil acesso a recursos essenciais, como
Layouts de
raios X, tomografia computadorizada e equipamentos de ressonância
hospitais
magnética. O layout geral do hospital é um aspecto do layout, enquanto o
layout dos quartos dos pacientes é outro.
Quadro 4.2 – Exemplo de layout de serviço

#PraCegoVer : O quadro apresenta duas colunas ( layout para serviços e contexto) e cinco
linhas. A linha 2 ( Layouts de armazém e armazenamento), na respectiva linha 2 da coluna 2,
tem o seguinte texto: o projeto de instalações de armazenamento apresenta um conjunto de
fatores diferente do projeto de layouts de fábrica. A frequência do pedido é uma consideração
importante; itens que são pedidos com frequência devem ser colocados perto da entrada das
instalações, e aqueles pedidos com pouca frequência devem ser colocados na parte traseira
das instalações. Quaisquer correlações entre os itens também são significativas (ou seja, o
item A é pedido com o item B), sugerindo que colocar esses dois itens próximos reduziria o
custo e o tempo de separação (recuperação) deles. Outras considerações incluem o número e
a largura dos corredores, a altura dos racks de armazenamento, a carga e descarga de trilhos
e/ou caminhões e a necessidade de fazer periodicamente uma contagem física dos itens
armazenados. A linha 3 ( Layouts de varejo), na respectiva linha 3 da coluna 2, tem o seguinte
texto: os objetivos que orientam o projeto de layout de manufatura pertencem à minimização
de custos e ao fluxo do produto. No entanto, com layouts de varejo, como lojas de
departamentos, supermercados e lojas especializadas, os designers devem levar em
consideração a presença dos clientes e a oportunidade de influenciar o volume de vendas e as
atitudes dos clientes por meio de layouts cuidadosamente projetados. Algumas grandes
cadeias de varejo usam layouts -padrão para todas ou para a maioria de suas lojas. Isso tem
várias vantagens. No caso de lojas de varejo de serviços, especialmente as pequenas, como
lavanderias, conserto de sapatos e centros de serviços automotivos, o design do layout é muito
mais simples. A linha 4 ( Layouts de restaurante), na respectiva linha 4 da coluna 2, tem o
seguinte texto: Existem muitos tipos diferentes de restaurantes, desde food trucks a
estabelecimentos chiques. Muitos pertencem a redes e alguns deles são franquias. Esse tipo
de restaurante segue uma planta baixa estabelecida pela empresa. Restaurantes e bares
independentes têm suas próprias plantas baixas. Alguns têm o que poderia ser considerado
um bom projeto, enquanto outros não. A linha 5 ( Layouts de hospitais), na respectiva linha 5 da
coluna 2, tem o seguinte texto: os principais elementos do projeto de layout de um hospital são
o cuidado e a segurança do paciente, com fácil acesso a recursos essenciais, como raios X,
tomografia computadorizada e equipamentos de ressonância magnética. O layout geral do
hospital é um aspecto do layout , enquanto o layout dos quartos dos pacientes é outro.
Caro(a) estudante, uma forma de melhorar a produtividade e reduzir custos em serviços é afastar o
cliente do processo o máximo possível. Os serviços automatizados são uma alternativa cada vez
mais utilizada. Por exemplo, os serviços financeiros usam caixas eletrônicos, atendimento
automatizado de chamadas, serviços bancários on-line e transferências eletrônicas de fundos; as
lojas de varejo usam digitalização óptica para processar as vendas; e a indústria de viagens usa
sistemas eletrônicos de reserva. Outros exemplos de serviços automatizados incluem remessa,
processamento de correio, comunicação e serviços de saúde.
Conhecimento
O aumento da competição dentro da indústria resultou em empresas de manufatura gastando

esforços consideráveis para melhorar a flexibilidade e a capacidade de resposta para atender às
necessidades dos clientes. Desse modo, o desenvolvimento de sistemas de manufatura e a
disposição das máquinas dentro desse sistema levam a diferentes layouts de fábrica. Diferentes
recursos afetam a seleção do sistema.
Sobre os layouts da manufatura e de serviços, avalie como verdadeiras ou falsas as seguintes

afirmações:
I) A localização de um depósito deve ser idealmente situada em um terreno plano.
II) As células de fabricação dedicadas a uma peça ou a um produto são casos especiais de layout
por produto ou linha de produção.
III) Uma célula de manufatura consiste em uma operação ou estação de trabalho fazendo um
número ilimitado de peças ou produtos.
IV) Mudanças nas características inerentes de produtos e materiais também devem ser
antecipadas pelo planejador do layout .
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
a) V, F, F, F.
b) V, V, V, F.
c) V, F, V, F.
d) V, V, F, V.
e) V, F, F, V.
Uso da simulação
computacional
na indústria e em
serviços
Prezado(a) estudante, a manufatura enxuta é um termo que descreve o sistema Toyota de

produção. Por exemplo, o foco da Toyota era a eliminação absoluta de resíduos . Resíduos são
tudo o que impede o fluxo de valor agregado da matéria-prima para os produtos acabados.
Existem variações na implementação de sistemas enxutos, mas a essência é que um fluxo

contínuo de uma única peça é ideal com ênfase na otimização e integração de sistemas de
pessoas, equipamentos, materiais e instalações , para alcançar melhorias na qualidade, no custo,
pontualidade na entrega e desempenho.
As melhorias de processo são descritas como redução no tempo de ciclo ou lead time ; redução no
custo de espaço, estoque e equipamento de capital; aumento na utilização da capacidade e
eliminação de gargalos.
Os sistemas de produção baseados no conceito de manufatura

enxuta estão emergindo como um paradigma em muitos
setores. Em um sentido mais amplo, o gerenciamento de
operações é a prática de coordenar o local de trabalho físico
com as pessoas e o trabalho de uma organização específica,
para apoiar os objetivos organizacionais.
Fonte: leodaphne / 123RF.
Como tal, os gerentes de operações têm a responsabilidade de planejar, operar e manter recursos
complexos e diversos . Semelhantes aos processos de fabricação, as melhorias nesses sistemas
de produção também podem ser descritas em termos de tempo de ciclo reduzido, redução no
custo, aumento na utilização da capacidade e eliminação de gargalos. Em qualquer ambiente, a
simulação de eventos discretos é uma ferramenta poderosa para análise, planejamento, projeto e
operação dessas instalações (ELIZANDRO; TAHA, 2007).
Imagine a seguinte situação: uma aeronave chega a um aeroporto de alcance intermediário. O

aeroporto tem duas pistas, uma para pouso e outra para decolagem. Aeronaves que não podem
pousar ao chegarem no espaço aéreo da instalação devem circular dentro das “pilhas de espera”
especificadas, até que uma pista torne-se disponível.
Se o número de aviões “em espera” exceder uma determinada cota, o controlador de tráfego aéreo
deve limpar a pista de decolagem e permitir que os aviões em movimento pousem. As pistas são
conectadas ao terminal de passageiros por meio de pistas de taxiamento. Um avião que não pode
decolar imediatamente ao chegar ao final da pista de taxiamento aguarda em um pátio de espera. A
autoridade aeroportuária está conduzindo um estudo com o objetivo de aprimorar os serviços de
pouso e decolagem da instalação.
Considerando os regulamentos estritos sob os quais a maioria dos aeroportos opera, tais medidas
de desempenho geralmente podem ser determinadas a partir de dados históricos. No entanto, ao
se conduzir um estudo, o interesse é avaliar o impacto das mudanças propostas no sistema (por
exemplo, aumentar o número de pistas) nas medidas de desempenho desejadas.
A questão, então, torna-se esta: como é possível estimar as medidas de desempenho em um

sistema que não existe? Seria ingênuo (pelo menos, nessa situação) propor experimentos com o
sistema real. Talvez a única alternativa disponível nesse caso seja considerar a representação do
sistema proposto por um modelo . É aqui que a simulação desempenha um papel importante.
A modelagem de simulação deve ser considerada como a melhor proposição depois de se observar
um sistema real em operação. Na verdade, a contribuição básica de um modelo de simulação é que
ele permite que sejam observadas as características de desempenho do sistema ao longo do
tempo (BATTESINI, 2016).
Essas observações podem, então, ser usadas para estimar as medidas de desempenho esperadas
do sistema. Para o exemplo do aeroporto, um modelo de simulação registra uma observação que
representa o número de aviões circulando, cada vez que uma nova aeronave entra ou sai das pilhas
de espera. Essas observações podem ser usadas para calcular o número médio (ponderado no
tempo) de planos nas pilhas.
REFLITA
Você sabe por que a simulação é popular? Porque pode ser

aplicada a qualquer tipo de problema . Frequentemente, pode ser
usada quando não há outro método quantitativo aplicável; às
vezes, é a técnica de último recurso para um problema. É uma
abordagem de modelagem usada principalmente para analisar
problemas probabilísticos. Normalmente, não fornece uma
solução, em vez disso, fornece informações que são usadas para
se tomar uma decisão.
Grande parte da experimentação em voos espaciais foi conduzida usando simulação física, que
recriou as condições do espaço. As condições de ausência de peso foram simuladas usando salas
cheias de água. Outros exemplos incluem túneis de vento, que simulam as condições de voo, e
esteiras, que simulam o desgaste dos pneus de automóveis em um laboratório, em vez de na
estrada (RUSSELL; TAYLOR III, 2014).
Alguns problemas são difíceis de resolver analiticamente porque consistem em variáveis aleatórias
representadas por distribuições de probabilidade. Assim, grande parte das aplicações de
simulações é para modelos probabilísticos. O termo Monte Carlo tornou-se sinônimo de simulação
probabilística nos últimos anos.
O nome Monte Carlo é apropriado, uma vez que o princípio básico por trás do processo é o mesmo
que na operação de um cassino em Mônaco. Em Mônaco, dispositivos, como rodas de roleta, dados
e cartas de jogar, produzem resultados numerados aleatoriamente, a partir de populações bem-
definidas. Por exemplo, um sete, resultante do lançamento de dados, é um valor aleatório de uma
população de onze números possíveis (ou seja, 2 a 12). Essa mesma operação é empregada, em
princípio, no processo de Monte Carlo usado em modelos de simulação (RUSSELL; TAYLOR III,
2014).
SAIBA MAIS
A técnica de Monte Carlo pode ser definida, de forma mais restrita, como uma técnica para selecionar
números, aleatoriamente , de uma distribuição de probabilidade (ou seja, amostragem) para uso em um
teste (computador) de execução de uma simulação. Como tal, a técnica de Monte Carlo não é um tipo de
modelo de simulação, mas, sim, um processo matemático usado em uma simulação.
Para melhor aprofundamento do assunto, leia o artigo “Análise de viabilidade econômico-financeira de um

projeto eólico com simulação Monte Carlo e avaliação de risco”:
https://www.scielo.br/j/gp/a/CwHFybhycHNbqyXsSNgMsKs/?lang=pt
A simulação é uma das técnicas quantitativas mais populares porque pode ser aplicada a
problemas operacionais que são muito difíceis de modelar e resolver analiticamente. Alguns
analistas acreditam que sistemas complexos devem ser estudados por meio de simulação,
podendo ou não serem analisados analiticamente, porque fornece um veículo fácil para
experimentos no sistema.
De acordo com Russell e Taylor III (2014), a grande maioria das grandes corporações usa simulação
em áreas funcionais, como produção, planejamento, engenharia, análise financeira, pesquisa e
desenvolvimento, sistemas de informação e pessoal. A seguir, estão as descrições de algumas das
aplicações mais comuns de simulação:
A simulação tornou-se uma técnica quantitativa cada vez mais importante para resolver problemas
nas operações . Pesquisas têm mostrado que a simulação é uma das técnicas mais amplamente
aplicadas a problemas do mundo real. A evidência dessa popularidade é o número de linguagens de
simulação especializadas que foram desenvolvidas pela indústria de computadores e pela
academia para lidar com áreas de problemas complexos.
praticar
Vamos Praticar
Estudante, o layout físico e o processo de transformação que uma organização emprega são
fatores críticos para o gerenciamento estratégico de operações . Isso ocorre porque tanto o
layout quanto, mais especificamente, o processo de transformação do processo (ou escolha do
processo, como às vezes é chamado) fornecem pistas massivas sobre o que a organização pode
fazer, bem como o que não pode fazer. Lote é a forma de processo mais comum em engenharia e
a mais difícil de gerenciar. Somente determinando os volumes de cada produto e dividindo-os em
seções, de baixo e alto volume, uma empresa pode esperar ser focada e, por sua vez, orientada
para o cliente.
Considerando esse tema, cite exemplos de processo em lote.
FEEDBACK
Material
Complementar
FILME
Sucesso a qualquer preço

Ano : 1992
Comentário : O filme mostra a história de quatro vendedores que são

submetidos a um método um tanto diferente para elevar a produção
(estratégias) de suas vendas. Ao final desse “teste”, dois deles serão
demitidos.
TRAILER
LIVRO
Projeto e leiaute de instalações produtivas

Editora : Intersaberes
Autor : Marcelo Battesini
ISBN : 9788559720228
Comentário : Este livro é indicado para estudantes e profissionais da área de

gestão de layout e facilities , pois apresenta ferramentas e métodos que
podem auxiliar no desenvolvimento de projetos de layout . Isso tudo por
meio de soluções do planejamento dos espaços, processos de sistemas
produtivos e fluxos em instalações produtivas.
Conclusão
Caro(a) estudante, na realidade, a gestão de instalações compreende a escolha do local, a determinação
da estrutura e do local, a seleção de equipamentos e a preparação da planta ou do layout do escritório.
Existem vários fatores qualitativos que devem ser levados em consideração. Então, a modelagem
quantitativa pode dar início. No centro das decisões das instalações, está o reconhecimento de que cada
instalação faz parte de uma rede da cadeia de suprimentos . O panorama geral deve ser mantido em
mente para otimizar a cadeia de suprimentos, e não apenas as instalações. Após a modelagem
quantitativa , é necessário retornar aos fatores qualitativos, para avaliar a relevância e a qualidade das
soluções oferecidas pelos modelos. A abordagem de sistemas é explicada porque o trabalho em equipe
entre todos os participantes da cadeia de suprimentos é desejado para a tomada de decisões sobre
localização, local e equipamento.
Foi bom compartilhar todo esse conhecimento com você, estudante! Até breve!
Referências
BATTESINI, M. Projeto e leiaute de instalações produtivas .
Curitiba: Intersaberes, 2016.
ELIZANDRO, D.; TAHA, H. Simulation of industrial systems :

discrete event simulation using Excel/VBA. Auerbach
Publications: CRC Press Taylor & Francis Group, 2007.
GUPTA, S.; STARR, M. Production and operations management systems . Boca Raton: CRC Press Taylor &
Francis Group, 2014.
KUMAR, S. A.; SURESH, N. Production and operations management : with skill development, caselets and
cases. 2. ed. New Delhi: New Age International Ltd., Publishers, 2008.
MACEDO, C. A. A.; ALBUQUERQUE, A. A. de; MORALLES, H. F. Análise de viabilidade econômico-financeira

de um projeto eólico com simulação Monte Carlo e avaliação de risco. Gestão & Produção , n. 24, v. 4,
2017. Disponível em: https://www.scielo.br/j/gp/a/CwHFybhycHNbqyXsSNgMsKs/?lang=pt . Acesso em:
10 jun. 2021.
MORAN, S. Process plant layout . Oxford: Butterworth-Heinemann: Elsevier, 2017.

O SUCESSO a qualquer preço. [ S. l.: s. n. ], 2020. 1 vídeo (1 min 37 s). Publicado pelo canal Lume Filmes.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=azVO_NXbQeE . Acesso em: 10 jun. 2021.
OURIQUES, A. A. et al. Melhoria do processo de criação e confecção de um indústria de moda feminina a

partir da implantação do layout celular. In : ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO, 39,
Santos. Anais [...]. Santos, 2019. Disponível em: https://bit.ly/3d7iL15 . Acesso em: 10 jun. 2021.
REID, R. D.; SANDERS, N. R. Operations management : an integrated approach. 5. ed. New Jersey: Wiley,
2013.
RUSSELL, R. S.; TAYLOR III, B. W. Operations management : creating value along the supply chain. 7. ed.
New Jersey: Wiley, 2014.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2018.

Compilado Gestão Da Produção

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Compilado Gestão Da Produção

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

PROJETO DE FÁBRICA

Revisor: Paulo H P Setti

Tempo de leitura do conteúdo estimado em 1 hora e 25 minutos.

O planejamento da capacidade é o processo de estabelecer a taxa de

Veja outro exemplo: uma sala de emergência de um hospital que exemplifica

Outro fator que afeta a capacidade do pronto-socorro é o número de

Com esses dois exemplos, você já pôde notar que o planejamento da

Pense em uma empresa que adquire uma instalação maior antecipando um

Outro problema que complica o planejamento da capacidade é o fato de que a

Devido à incerteza da demanda futura, a decisão

Adquirir a capacidade planejada com antecedência pode economizar custos e

A. Economia de escala: cada unidade de produção tem um

As decisões de planejamento da capacidade são compostas por três etapas e

1. Identificar os requisitos da capacidade: é identificar os níveis de

capacidade de que a empresa precisa agora e também no futuro. Uma

saber exatamente quanta capacidade será necessária no futuro. Ela (a

disponível e os requisitos futuros. Nesta etapa, é preciso:

identificados com base nas previsões da demanda futura. A previsão

➢ Capacidade adicional – capacidade adicionada aos requisitos

a posição de uma empresa no mercado em relação a seus

2. Desenvolver alternativas de capacidade: uma vez que os requisitos de

capacidade tenham sido identificados, a empresa precisa desenvolver

de capacidades futuras. Alternativa de capacidade:

➢ Expandir grande agora.

3. Avalie as alternativas de capacidade: a última etapa do procedimento é

atenderá aos requisitos da empresa. Aqui cabe o uso da ferramenta:

avaliar decisões independentes que devem ser feitas em sequência. É

devem ser feitas em sequência e quando há incerteza sobre os

Você pôde compreender melhor agora, depois desse esquema? Portanto, a

Logo, o planejamento de instalações produtivas e capacidades instaladas é o

Agora que já adquirimos algum conhecimento sobre planejamento, que tal

Haveria um cenário em que o planejamento de capacidade feito com base na

A seguir, marque a alternativa correta sobre planejamento da capacidade.

a) Discrepâncias entre a capacidade de uma empresa e as demandas

Como acontece com um produto tangível, a preferência por

Para entender melhor o produto de um serviço, veja estes exemplos: um

Você sabia que os serviços também podem ser

Por exemplo, você pode se perguntar: quando eu compro um carro, estou

Na realidade, meu caro(a) estudante, quase todas as compras de bens são

Embora bens e serviços muitas vezes andem de mãos dadas, existem

1. Serviços profissionais: financeiro, saúde, jurídico.

Em um ambiente industrial, o termo “produção” remete à transformação de

A fabricação e o serviço costumam ser diferentes em termos do que é feito,

Muitos serviços envolvem um alto grau de

Os serviços têm um grau mais alto de

As operações de serviço estão sujeitas a um

Pode ser mais difícil para trabalhos de serviço

Muitos serviços tendem a envolver menos uso

Os empregos na indústria são frequentemente

Projetos de produtos são mais fáceis de

Quadro 1.1 - Pontos de comparação entre serviços e produtos

Como se pôde perceber, há muitos pontos de comparação, assim como

Observe que muitas atividades de serviços são essenciais em empresas

Uma das primeiras questões quando se trata de capacidade é entender a

Qual é a demanda geral por um produto ou serviço durante certo

Com relação ao gerenciamento da capacidade, há alguns aspectos sobre a

I. É expresso em termos que são úteis para o gerenciamento de capacidade,

II. A exatidão de uma previsão é imprescindível porque, apesar de a demanda

Deste modo, o escopo do gerenciamento de operações e sua capacidade

Veja o que essas atividades incluem (STEVENSON, 2015):

Previsão de aspectos como clima e condições de pouso, demanda de

Planejamento de capacidade, essencial para a companhia aérea

as cidades onde fornecer serviços, onde localizar instalações de