Cap. 11- Slack et al.

(2018)
Gestão da Capacidade Física
Prof. Márcio Luiz Ribeiro
Curso de graduação em Administração (CCSA)
Disciplina: Administração de Produção II
Universidade Estadual do Oeste do Paraná (UNIOESTE)
Objetivos
• Apresentar a definição de gestão da capacidade;
• Demanda e Capacidade;
• Restrições de Capacidade;
• Gestão da capacidade;
• Mensuração da Demanda;
• Capacidade básica;
• Diferenças na Demanda e Capacidade;
• Decisões de Capacidade.
 Introdução
• A gestão da capacidade física é a atividade de entender a natureza do suprimento e da
demanda de uma operação e lidar com as diferenças entre eles.
• Isso envolve a seleção de respostas do lado do suprimento (chamadas planos de
capacidade) e de respostas do lado da demanda (chamadas gestão da demanda e gestão de
receitas).
• Ela visa atender às necessidades dos clientes, mantendo a eficiência dos recursos da
operação.
 Definindo a Gestão da Capacidade
• A capacidade de uma operação é o nível máximo de atividade de valor agregado em um
período de tempo que o processo pode atingir sob condições operacionais normais.
• Criticamente, essa definição reflete a escala da capacidade; porém, mais importante, sua
capacitação de processamento.
• Ex.: um estacionamento com capacidade para 500 veículos. Essa informação oferece uma noção
da escala de capacidade, mas está longe de ser uma medida útil da capacidade para um gerente
de produção.
• O estacionamento pode estar totalmente ocupado pelos funcionários de escritório durante o dia
e “processar” apenas 500 carros por dia. Como alternativa, pode ser usado por clientes de lojas
que ficam apenas uma hora em média e por frequentadores de teatro, que ficam três horas à
noite.
• A capacidade de processamento seria, então, de 5.000 carros por dia.
• Gestão da capacidade física é a atividade de compreender a natureza da demanda por
produtos e serviços, planejando e controlando a capacidade, de modo eficaz, a curto, médio e
longo prazos.
 Gestão da capacidade a médio e a curto prazos
• Após estabelecer a capacidade a longo prazo, os gerentes de produção devem decidir como
ajustar a capacidade da operação a médio prazo.
• Geralmente, isso envolve uma avaliação das previsões da demanda em um período de 2 a 18
meses à frente, durante o qual a produção no tempo planejado pode ser variada, por exemplo, ao
mudar o número de horas que os recursos são usados.
• Na prática, poucas previsões são precisas, e a maioria da produção também precisa responder às
mudanças na demanda que ocorrem em uma escala de tempo menor — isso se chama “gestão da
capacidade a curto prazo”.
• Ex.: Hotéis e restaurantes têm mudanças inesperadas e aparentemente aleatórias de uma noite
para outra, mas também sabem por experiência que determinados dias são, em média, mais
ocupados do que outros.
 Demanda e capacidade agregadas
• Como primeira etapa na gestão da capacidade física, a agregação é necessária.
• Ex.: um hotel pode considerar a demanda e a capacidade em termos de “pernoites
mensais”; isso não leva em conta o número de hóspedes em cada quarto e suas exigências
individuais, mas é uma boa aproximação inicial.
• Ex.: Uma fábrica de malhas de lã pode mensurar a demanda e a capacidade pelo número de
unidades (roupas) que é capaz de produzir por mês, ignorando variações de tamanho, cor
ou estilo.
• A medida final de agregação é o dinheiro.
• Ex.: as lojas de varejo que vendem variedade de produtos excepcionalmente ampla usam o
faturamento mensal, ignorando a variação dos gastos, do número de itens comprados, da
margem bruta de cada item e do número de itens vendidos por transação com o cliente.
• A capacidade física geralmente é expressa em termos agregados.
 Restrições de capacidade
• Muitas organizações operam abaixo de sua capacidade de processamento máxima, seja
porque não há demanda suficiente para “preencher” sua capacidade, seja como uma
política deliberada, para que a operação possa responder rapidamente a cada novo pedido.
• Mas, muitas vezes, as organizações se encontram com algumas partes de sua produção
operando abaixo da capacidade, enquanto outras partes estão em sua capacidade
“máxima”.
• As partes da operação que operam na sua capacidade “máxima” é que são as restrições de
capacidade para toda a operação.
 Objetivos da gestão da capacidade
• As decisões tomadas pelos gerentes de produção ao elaborar seus planos de capacidade
afetarão vários aspectos do desempenho:
• Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda (Níveis de capacidade
superiores à demanda podem significar subutilização da capacidade e, assim, custos unitários
elevados);
• As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas de modo
oposto. Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer ponto do tempo
assegurarão que toda a demanda seja satisfeita e nenhuma receita perdida.
• O capital de giro será afetado se uma operação decidir acumular estoque de produtos acabados
antecipadamente à demanda. Isso pode permitir que a demanda seja satisfeita, mas a
organização terá que financiar o estoque até ele ser vendido.
 Objetivos da gestão da capacidade
• A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um plano de capacidade que envolva
grandes flutuações em seus níveis ao contratar, por exemplo, funcionários temporários. Os novos
funcionários e a interrupção da rotina de trabalho da operação podem aumentar a probabilidade
de se cometerem erros.
• A rapidez da resposta à demanda do cliente pode ser aumentada pelo acúmulo de estoque
(permitindo que os clientes sejam satisfeitos diretamente a partir do estoque em vez de terem
que esperar pela fabricação dos itens) ou por provisão deliberada de excesso de capacidade para
evitar filas.
• A confiabilidade do suprimento também será afetada pela proximidade dos níveis de demanda
em relação à capacidade. Quanto mais próxima a demanda estiver da capacidade máxima de
produção, menos condições terá a operação de enfrentar quaisquer interrupções inesperadas e
menos confiáveis serão suas entregas de bens e serviços.
• A flexibilidade, especialmente a flexibilidade de volume, será aumentada pelo excesso de
capacidade. Se a demanda e a capacidade estiverem equilibradas, a operação não será capaz de
responder a qualquer aumento inesperado da demanda.
O processo de gestão da capacidade
 Como Demanda e Capacidade são mensuradas?
• A primeira tarefa da gestão da capacidade é compreender a natureza da demanda.
• As principais questões são:
• Qual é a demanda geral por um produto ou serviço durante certo período de tempo?
• Quanto varia a demanda?
• Os requisitos totais e/ou as mudanças na demanda são fáceis ou difíceis de prever?
• Em dado período de tempo, quanto a demanda muda, e qual será a precisão provável da
previsão?
• Embora a previsão da demanda seja geralmente responsabilidade das funções de vendas e/ou
de marketing, é um insumo muito importante para a decisão de gestão da capacidade e, assim,
é de interesse dos gerentes de produção. Afinal, sem uma estimativa da demanda futura não é
possível planejar efetivamente para futuros eventos, apenas reagir a eles.
• (Veremos o suplemento sobre previsão - Cap. 5.)
 Requisitos para uma previsão da demanda:
• É expressa em termos que sejam úteis para a gestão da capacidade. Precisarão ser traduzidas
em expectativas realistas da demanda, expressas nas mesmas unidades da capacidade (por
exemplo, horas/máquina por ano, pessoal operacional necessário, espaço etc.).
• É a mais exata possível. Para tentar atender à demanda, muitas vezes precisam estabelecer o
volume de produção antecipadamente, baseados em uma previsão que pode mudar antes que a
demanda ocorra ou, pior ainda, pode não refletir a demanda real.
• Dá uma indicação de incerteza relativa. As decisões de trabalhar horas extras e de recrutar
pessoal extra são geralmente baseadas em níveis de previsão da demanda que, na prática,
podem diferir consideravelmente da demanda real, conduzindo a custos desnecessários ou a
serviço insatisfatório aos clientes.
• Estimar quanto a demanda real pode diferir da média. Isso pode ser descoberto examinando-se
a estatística de demanda para determinar sua distribuição em cada momento do dia (ex.: ajuste
suprir as prateleiras do supermercados).
 Mudanças na Demanda
• A maioria dos mercados é influenciada por algum tipo de sazonalidade.
• Às vezes, as causas da sazonalidade são climáticas (feriados);
• Às vezes festivas (compras de presentes);
• Às vezes financeiras (cobrança de impostos), sociais ou políticas;
• de fato, há muitos fatores que afetam o volume da atividade de tudo, dos materiais de
construção ao vestuário, da assistência médica aos hotéis.
• Normalmente, o termo “sazonalidade” é usado para descrever variações da demanda no
período de um ano.
• Mas variações semelhantes podem ocorrer num período mais curto: variações semanais,
diárias, ou mesmo horárias (EXIGE AJUSTE DA CAPACIDADE).
 Melhor previsão ou melhor capacidade de resposta da
produção?
• O grau de esforço (e custo) a ser dedicado para a previsão muitas vezes é uma fonte de intenso
debate dentro das empresas. Dois argumentos opostos.
• “Certamente é importante que as previsões sejam as mais exatas possível; não podemos
planejar a capacidade de produção de outra maneira. Isso invariavelmente significa que
acabamos com muita capacidade (aumentando, assim, os custos) ou muito pouca capacidade
(perdendo receita e satisfação dos clientes).” O contra-argumento é muito diferente.
• “A demanda sempre será incerta; essa é a natureza da demanda. Acostume-se com isso. A
única forma de satisfazer os clientes é tornar a operação suficientemente responsiva para
lidar com a demanda, quase independentemente de qual seja ela.”
• Na prática, a produção precisa encontrar algum equilíbrio entre ter previsões melhores e poder
enfrentar previsões imperfeitas.
• Portanto, a gestão da capacidade requer combinação de tentativas de aumentar o conhecimento
do mercado com tentativas de aumentar a flexibilidade da produção.
Compreendendo a Capacidade
• A gestão da capacidade também é
compreender a natureza da capacidade ou do
suprimento.
• A medição da capacidade a princípio parece
simples, mas na verdade pode ser
relativamente difícil de definir de forma
clara, a menos que a operação seja
padronizada e repetitiva.
• Ex.: Um rápido passeio em um parque
temático pode ser projetado para processar
grupos de 60 pessoas a cada três minutos —
capacidade para conduzir 1.200 pessoas por
hora.
• Em cada caso, uma medida de capacidade de
produção é a medida mais apropriada porque
o produto da operação não varia em sua
natureza. Entretanto, para muitas operações, a
definição da capacidade não é tão óbvia.
Qualquer medida de capacidade deverá refletir a habilidade de uma
operação ou processo de suprir a demanda.

• A capacidade depende do mix de atividades;

• A capacidade depende do tempo durante o qual a
produção é exigida;
• Capacidade projetada;
• Capacidade efetiva;
• Produção real ou efetivamente alcançada é a
capacidade de uma operação depois que as perdas
planejadas e não planejadas forem contabilizadas.
 Comentário crítico
• Para um tópico tão importante, há surpreendentemente pouca padronização no modo como
a capacidade é mensurada.
• Uma medida razoavelmente precisa da capacidade não é necessária apenas para o
planejamento e controle da operação, como também para decidir se vale a pena investir em
capacidade física adicional (novos investimentos, expansão).
• Nem todos os profissionais concordam com o modo como a capacidade projetada e a
capacidade efetiva são definidas e medidas.
• Os set-ups para mudança de produto podem ser reduzidos, alocando trabalho de maneira
diferente entre os processos
• A capacidade depende da especificação das saídas da produção
• Algumas operações podem aumentar sua produção alterando a
especificação do produto ou serviço
• Vazamento de capacidade
• razões de mercado;
• demandas técnicas do processo;
• manutenção;
• escassez de mão de obra;
• problemas de qualidade;
• atrasos na entrega de produtos e serviços comprados;
• quebras de máquina ou do sistema podem reduzir a capacidade.
• Para os processos operarem de forma eficaz, eles precisam
alcançar altos níveis de desempenho em todas as três dimensões
— disponibilidade, desempenho (velocidade) e qualidade.
 Capacidade básica da produção
• A maneira mais comum de gerenciar a
capacidade é decidir o “nível básico” da
capacidade e depois ajustá-lo
periodicamente para cima ou para baixo a
fim de refletir flutuações na demanda.
• O nível básico de capacidade em qualquer
operação é influenciado por muitos fatores,
mas deve estar relacionado a três fatores em
particular:
• a importância relativa dos objetivos de
desempenho da operação;
• a perecibilidade dos resultados da operação;
• o grau de variabilidade na demanda ou no
suprimento.
Enfrentando divergências entre demanda e capacidade
• As tarefas de gestão da capacidade variam dependendo do equilíbrio entre variações
previsíveis e imprevisíveis.
 Variações na demanda e capacidade
• Há três opções “puras” disponíveis para lidar com tais variações:
• Plano de capacidade constante — ignorar as flutuações na demanda e manter os níveis de
capacidade constantes.
• Plano de acompanhamento da demanda — ajustar a capacidade para refletir as flutuações da
demanda.

• Gestão da demanda — tentar mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade de

capacidade: Restringir o acesso do cliente, Diferenciais de preço, Promoções e propaganda,
Diferenciais de serviço.
 Comentário crítico
• Para muitos, a ideia de flutuação da força de trabalho para atender à demanda, tanto utilizando
funcionários em tempo parcial como contratando e demitindo, é mais do que apenas
controversa. É considerada antiética.
• É responsabilidade de qualquer empresa, argumentam os críticos, engajar-se em uma série de
atividades que sejam capazes de manter o emprego em nível mais estável.
• Contratar e demitir meramente por questões sazonais, que podem ser previstas com
antecedência, é tratar os seres humanos de forma totalmente inaceitável. Mesmo a ideia de
contratar pessoas por curto prazo, na prática, leva ao oferecimento de condições de trabalho
piores e a uma situação de permanente ansiedade sobre se serão mantidas ou não no emprego.
 Gestão de receitas (Yield Management)
• Trata-se de um conjunto de métodos que
podem ser usados para garantir que uma
operação maximize seu potencial de gerar
lucro.
• A gestão de receita é útil especialmente:
• onde a capacidade é relativamente fixa;
• o mercado pode ser bastante segmentado;
• o serviço não pode ser armazenado de
forma alguma;
• o serviço é vendido antecipadamente; e
• o custo marginal de fazer uma venda é
relativamente baixo.
• Ex.: As companhias aéreas, por exemplo, se encaixam
em todos esses critérios.
• Elas adotam uma coleção de métodos para tentar
maximizar o rendimento (lucro) a partir de sua
capacidade.
• A capacidade de overbooking (excesso de reservas)
pode ser usada para compensar os passageiros que
não aparecem para o voo. Porém, se aparecerem mais
passageiros do que o esperado, as companhias terão
vários passageiros irritados.
• Estudando dados passados sobre demanda de voo, as
companhias aéreas tentam equilibrar riscos de
overbooking e sobra de assentos.
• As operações também podem usar descontos nos
preços em épocas tranquilas, quando a demanda tem
pouca probabilidade de preencher a capacidade.
 As consequências das decisões sobre a capacidade
• Três métodos são úteis para ajudar a avaliar as consequências da adoção de planos de
capacidade específicos:
1) Considerar as decisões de capacidade usando representações acumuladas. Um método para
avaliar se um nível específico de capacidade pode satisfazer à demanda seria calcular o grau de
sobrecapacidade e o grau de subcapacidade. Plano de capacidade: produção acima da demanda.
2) Considerar as decisões de capacidade usando princípios de fila. Para as operações que por sua
natureza não podem estocar seus produtos, como a maior parte das operações de serviço, o
planejamento e o controle da capacidade são mais bem considerados usando a teoria das filas. Se a
produção não é suficiente, a demanda procuraria outras fontes para ser satisfeita, mas alguma
parte esperaria.
3) Considerar as decisões de capacidade no decorrer do tempo. No início de cada período, a
administração da produção considera suas previsões da demanda, sua compreensão da capacidade
atual e, dependendo do setor, o volume de estoque que foi criado no período anterior. Com base
em todas essas informações, faz planos para a capacidade do período seguinte.
 Considerações finais
• A capacidade física de uma operação é o nível máximo de atividade de valor agregado por um
período de tempo que o processo pode alcançar sob condições normais de operação.
• A gestão da capacidade física é a atividade de compreender a natureza da demanda por
produtos ou serviços e efetivamente planejar e controlar a capacidade a curto, médio e longo
prazos.
• A gestão (ou estratégia) da capacidade a longo prazo objetiva a introdução ou remoção dos
principais incrementos de capacidade. A gestão da capacidade a médio e curto prazos abrange o
ajuste da capacidade e da demanda dentro das restrições impostas pelas decisões de capacidade a
longo prazo.
• O processo de gestão da capacidade física envolve (1) medir e compreender as mudanças de
demanda e capacidade agregadas; (2) determinar o nível básico de capacidade da operação; (3)
identificar e selecionar métodos para lidar com as divergências entre suprimento e demanda; e (4)
compreender as consequências de diferentes decisões de capacidade física.
 Considerações finais
• As previsões de demanda devem ser expressas em termos que sejam úteis (por exemplo,
unidades por hora, pessoal operacional por mês etc.), ser as mais exatas possível e oferecer uma
indicação de incerteza.
• Geralmente, a demanda por produtos e serviços não é totalmente estável. Fatores climáticos,
sociais, culturais, políticos e econômicos atuam para influenciar a volatilidade previsível e
imprevisível na demanda.
• A capacidade pode ser medida ou pela disponibilidade de seus recursos de entrada ou pelas
saídas que são produzidas. A medida a ser usada depende, parcialmente, da estabilidade do mix
de saída (output). Se for difícil agregar os diferentes tipos de saída de uma operação, medidas de
entrada (input) serão geralmente preferidas.
 Considerações finais
• O nível ao qual a capacidade básica é estabelecida depende de três fatores principais: a
importância relativa dos objetivos de desempenho da operação, a perecibilidade dos resultados da
operação e o grau de variabilidade no suprimento ou na demanda.
• As divergências entre demanda e capacidade geralmente exigem algum grau de ajustamento da
capacidade no decorrer do tempo. Existem três métodos puros para se alcançar isso, embora, na
prática, seja utilizada uma mistura de todos os três: Planos de “capacidade constante”; Planos de
“acompanhamento da demanda”; Planos de “gestão da demanda”.
• Apresentar a demanda e a produção na forma de representações acumuladas permite a avaliação
da viabilidade de planos de capacidade alternativos.
• Em muitas operações, especialmente nas operações de serviço, uma abordagem de fila pode ser
usada para explorar as consequências das estratégias de capacidade.
• O uso da perspectiva a longo e a curto prazos para a demanda permite melhor avaliação das
decisões alternativas de gestão da capacidade física.
 Referência
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo:
Atlas, 2018 (tradução Daniel Vieira).
(disponível para acesso no sistema Minha Biblioteca na Unioeste).
Obrigado! Bons estudos.
E-mail: marcio.ribeiro2@unioeste.br