PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – INTRODUÇÃO

1- INTRODUÇÃO
Planejamento e controle diz respeito a conciliação entre o que o mercado
requer e o que as operações podem fornecer. As atividades de planejamento e
controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que juntam
diferentes aspectos da oferta e da demanda.
2- DIFERENÇA ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Planejamento: é a formalização do que se pretende que aconteça no
futuro. Um plano não garante que algo vai acontecer, é uma declaração de
intenção de que aconteça.
Controle: O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os
objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que os pressupostos assumidos
pelo plano não se confirmem.
3- PLANEJAMENTO E CONTROLE A LONGO, MÉDIO E CURTO PRAZOS
No longo prazo, os gerentes de produção fazem planos relativos ao que
eles pretendem fazer, que recursos precisam e quais objetivos esperam atingir.
A ênfase está mais no planejamento do que no controle, porque existe ainda
pouco a ser controlado. Eles vão usar previsões da demanda provável,
descritas em termos agregados. Por exemplo, um hospital vai fazer planos para
atender 2.000 pacientes, sem necessariamente ir aos detalhes da necessidade
individual deles. De maneira semelhante, o hospital pode planejar ter 100
enfermeiras e 20 médicos, mas, novamente, sem decidir a respeito dos seus
atributos específicos. Os gerentes de produção estarão preocupados
principalmente com atingir as metas financeiras. Serão desenvolvidos
orçamentos que identifiquem as metas de custos e receitas que se pretendem
alcançar.
O planejamento e controle de médio prazo refere-se a planejar em mais
detalhes. Olha para frente para avaliar a demanda global que a operação deve
atingir de forma parcialmente desagregada. Nesse momento, por exemplo, o
hospital deve distinguir entre os diferentes tipos de demanda. O número de
casos de pacientes que chegam por acidentes e emergência precisará ser
separado do número de casos que exigem tratamento de rotina. Similarmente,
diferentes categorias de pessoal deverão ser identificadas e as quantidades de
pessoal de cada categoria precisarão ser definidas. Não menos importante,
planos contingenciais terão que ser pensados de forma que permitam leves
desvios dos planos. Essas contingências agirão como recurso de "reserva" e
farão o planejamento e controle mais fácil no curto prazo.
No planejamento e controle de curto prazo, muitos dos recursos terão sido
definidos e será difícil fazer mudanças de grande escala nos recursos. Todavia,
intervenções de curto prazo são possíveis se as coisas não correrem conforme
os planos. Nesse estágio, a demanda será avaliada de forma totalmente
desagregada. O hospital estará tratando de todos os tipos de procedimentos
cirúrgicos como atividades individuais. De maneira mais importante, os
pacientes estarão sendo identificados por nome e tempos específicos serão
definidos para seu tratamento. Ao fazer intervenções e mudanças no plano a
curto prazo, os gerentes de produção tentarão equilibrar a qualidade, a rapidez,
a confiabilidade, a flexibilidade e os custos de suas operações de forma ad hoc
(caso a caso). É improvável que eles tenham tempo para fazer cálculos
detalhados dos efeitos de suas decisões de planejamento e controle de curto
prazo sobre todos esses objetivos, mas uma compreensão geral das
prioridades formará o pano de fundo para sua tomada de decisões.
Planejamento e controle de longo prazo:
 Usa previsões de demanda agregada;
 Determina recursos de forma agregada;
 Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros.
Planejamento e controle de médio prazo
 Usa previsões de demanda desagregada;
 Determina recursos e contingência;
 Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais;
Planejamento e controle de curto prazo
 Usa previsões de demanda totalmente desagregada ou real;
 Faz intervenções nos recursos para corrigir desvios dos planos;
 Considerações de objetivos operacionais ad hoc (caso a caso).

4- O EFEITO VOLUME – VARIEDADE NO PLANEJAMENTO E CONTROLE

Operações que produzem alta variedade de produtos ou serviços em
volume relativamente baixo claramente terão consumidores que requerem um
conjunto diferente de fatores e usarão processos que têm um conjunto
diferente de necessidades das operações que criam produtos ou serviços
padronizados em grande volume.
Considere duas operações contrastantes – um escritório de arquitetura e
um serviço de suprimento de eletricidade. A alta variedade dos arquitetos
significa que os seus serviços terão pouca ou nenhuma padronização. Isso
significa que eles não podem produzir seus projetos com antecedência em
relação à requisição pelos consumidores. Devido a isso, o tempo que eles
levam para responder aos requisitos dos consumidores será relativamente
longo. De fato, os consumidores vão entender e esperar ser intensamente
consultados quanto a suas necessidades. Os detalhes e requisitos de cada
trabalho emergirão somente à medida que cada edifício individual é projetado,
conforme requisitos dos clientes. Isso significa que o planejamento ocorre a
prazo relativamente curto. As decisões individuais que são tomadas no
processo de planejamento vão ser usualmente relativas aos tempos das
atividades e eventos, por exemplo, quando um projeto precisa ser entregue,
quando a construção deverá começar, quando cada arquiteto individual
precisará trabalhar no projeto e assim por diante. A maioria das decisões de
controle estará em um nível de detalhamento relativamente alto. Um pequeno
atraso no cálculo de uma parte do projeto pode ter implicações muito
significativas em muitas outras partes. Para um arquiteto, o planejamento e
controle da operação não pode ser totalmente rotinizado, mas vai necessitar
de um gerenciamento para cada projeto individual. Finalmente, a robustez da
operação (isto é. sua invulnerabilidade a sérias perturbações, se uma parte da
operação se interrompe) será relativamente alta. Há provavelmente muitas
outras coisas para se fazer, se um arquiteto estiver impedido de continuar uma
parte do trabalho.
Os serviços de suprimento de eletricidade, por outro lado, terão
características muito diferentes de planejamento e controle. O volume é alto, a
produção contínua, e a variedade virtualmente não existe. Os consumidores
esperam "fornecimento" instantâneo sempre que ligam um aparelho na
tomada. O horizonte de planejamento em geração de eletricidade pode ser
muito longo. Decisões mais importantes relativas à capacidade das usinas são
tomadas com muitos anos de antecedência. Mesmo as flutuações de demanda
de um dia típico podem ser previstas com certa antecedência. Programas de
televisão populares podem afetar a demanda minuto a minuto e eles são
programados com semanas ou meses de antecedência. O clima, que também
afeta a demanda, é menos propenso a previsões, mas pode ser de alguma
forma previsto. As decisões individuais de planejamento feitas pelos serviços
de suprimento de eletricidade vão centrar-se não nos tempos relativos às
saídas, mas no volume de saída. As decisões de controle levarão em conta os
detalhes intrínsecos das saídas da operação, porque o produto é mais ou
menos homogêneo. O controle vai observar medidas agregadas de saída, tais
como o total de quilowatts-hora de eletricidade gerada. Finalmente, a robustez
da operação é muito baixa, tanto que se o gerador falha, a capacidade da
operação de fornecer eletricidade também falha.
5- NATUREZA DO SUPRIMENTO E DA DEMANDA
Se planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e
suprimento, então a natureza das decisões tomadas para planejar e controlar
uma operação produtiva dependerão tanto da natureza da demanda como da
natureza do suprimento nessa operação.
Incerteza no suprimento e na demanda
Incerteza faz com que tanto o planejamento como o controle sejam mais
difíceis. Comemorações públicas em pequenas cidades, por exemplo,
raramente acontecem de acordo com o plano. Os eventos demoram mais do
que o esperado, alguns dos atos programados podem atrasar no trajeto até o
local, alguns convidados não chegam no dia marcado. O evento requer um
bom mestre de cerimônias para mantê-lo em andamento, a multidão entretida e
o evento sob controle. A demanda também pode ser imprevisível. Um quiosque
de fastfood dentro de um shopping center não sabe quantas pessoas,
chegarão, quando chegarão e o que vão pedir. E possível prever certos
padrões, como um aumento de demanda nos períodos de hora do almoço, mas
uma tempestade repentina, que desloque os passantes para dentro do
shopping, pode aumentar significativamente a demanda de modo imprevisível
mesmo no curto prazo. De forma inversa, outras operações são relativamente
previsíveis e a necessidade de controle, mínima. Por exemplo, serviços de TV
a cabo fornecem programas às casas de seus assinantes de acordo com uma
programação. Mudanças na programação são raras. A demanda pode também
ser previsível. Em uma escola, por exemplo, uma vez que as aulas estão
definidas e o período ou semestre começou, um professor sabe quantos alunos
tem em sua sala de aula. Uma combinação de incerteza na habilidade da
operação de fornecer e na demanda por seus produtos e serviços é
particularmente difícil de planejar e controlar.
Demanda Dependente e Independente
Algumas operações podem prever a demanda com mais precisão que
outras. Por exemplo, considere uma operação de fornecimento de serviços
profissionais de decoração e reforma, que possui entre seus clientes uma
grande cadeia de hotéis. A maior parte desses clientes planeja a reforma de
decoração de seus hotéis com meses ou mesmo anos de antecedência. Dessa
forma, a empresa de decoração pode planejar suas atividades
antecipadamente. Sua própria demanda é dependente da relativa
previsibilidade das atividades de seus consumidores. Em contraste, um
pequeno pintor e decorador serve ao mercado doméstico e de pequenas
empresas. Alguns negócios também vêm de empresas construtoras, mas
somente quando seus próprios funcionários estão inteiramente ocupados.
Nesse caso, a demanda da empresa de pintura e decoração é relativamente
imprevisível. De certa forma, existe um elemento de acaso na demanda que é
virtualmente independente de qualquer fator evidente para a empresa.
Demanda dependente é, portanto, a demanda que é relativamente
previsível devido à sua dependência de alguns fatores conhecidos. Por
exemplo, o gerente encarregado de garantir que haja pneus suficientes em
uma fábrica de automóveis não trata a demanda de pneus como variável
totalmente ao acaso. Ele não será surpreendido pela quantidade exata de
pneus que é exigida pela fábrica diariamente. O processo de previsão de
demanda é relativamente direto. Consiste no exame dos programas de
manufatura da fábrica de carros e na derivação da demanda de pneus a partir
disso. Se forem manufaturados 200 carros em um dia determinado, é simples
calcular que serão demandados 1.000 pneus pela fábrica nesse dia (cada carro
tem cinco pneus) - a demanda é dependente de um fator conhecido, o número
de carros a serem manufaturados. Devido a isso, os pneus podem ser
encomendados ao fabricante de pneus conforme um cronograma de entregas
que está estreitamente alinhado com a demanda por pneus da fábrica.
 De fato, a demanda de cada parte da fábrica de carros será derivada do
cronograma de montagem do carro terminado. As instruções de manufatura e
os requisitos de demanda serão todos dependentes desses números. Outras
operações atuarão na forma de demanda dependente devido à natureza dos
serviços ou produtos que elas fornecem. Por exemplo, um costureiro
profissional não vai comprar tecido e fazer vestidos em muitos tamanhos
diferentes só para o caso de alguém de repente chegar e querer comprar um.
Nem um restaurante de alta classe vai começar a cozinhar certo prato para um
consumidor que eventualmente chegue e o peça. Em ambos os casos, uma
combinação de risco e perecibilidade do produto ou serviço evita que a
operação comece a criar bens ou serviços até que ela tenha um pedido firme.
O planejamento e controle de demanda dependente concentra-se nas
consequências da demanda dentro da operação.
Algumas operações estão sujeitas à demanda independente. Terão que
suprir a demanda sem ter qualquer visibilidade firme antecipada dos pedidos
dos consumidores. Por exemplo, os consumidores não têm que informar
antecipadamente a um supermercado quando chegarão e o que vão comprar.
O supermercado toma suas decisões de planejamento e controle baseado na
sua experiência e conhecimento do mercado, independentemente do que pode
realmente acontecer. Ele corre o risco de ficar sem estoque de itens quando a
demanda não corresponder às suas expectativas. Por exemplo, a Ace Tyre
Company, que opera um serviço de venda e troca de pneus, vai precisar
gerenciar seu estoque de pneus. Nesse sentido, essa é exatamente a mesma
tarefa do gerente de estoques de pneus na fábrica de carros. Todavia, a
demanda é muito diferente para a Ace Tyres. Eles não podem prever nem o
volume nem as necessidades específicas dos consumidores. Precisam tomar
decisões de quantos pneus de qual tipo estocar, baseados em previsões de
demanda e à luz dos riscos que eles estão dispostos a correr de ficarem sem
estoque. Essa é a natureza do planejamento e controle de demanda
independente. Ele faz a "melhor avaliação" da demanda futura, tenta prever os
recursos que possam satisfazer a essa demanda e tenta responder
rapidamente se a demanda real não corresponder à prevista.
Reposta à Demanda
Os conceitos de demanda dependente e independente estão
intimamente relacionados a como a operação escolhe responder à demanda.
Em condições de demanda dependente, uma operação somente vai começar o
processo de produção de bens ou serviços quando for necessário. Cada
pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar sua
produção. Por exemplo um construtor especializado de casas pode começar o
processo de planejamento e controle da construção de uma casa somente
quando requisitado pelo cliente a fazê-lo. O construtor nem mesmo pode ter os
recursos para começar a construção antes de receber o pedido. O material
necessário para construir a casa será comprado somente quando os prazos de
construção e a natureza da casa estiverem definidos. O pessoal e o
equipamento de construção podem também ser "adquiridos" somente quando a
natureza da demanda é clara. De maneira similar, um organizador de
congressos começará a planejar um evento apenas quando especificamente
requisitado pelos clientes a fazê-lo. Um local será definido, conferencistas
organizados, refeições arranjadas e os delegados contatados somente quando
a natureza dos serviços for clara. O planejamento e controle necessário para
esse tipo de operação pode ser chamado planejamento e controle do tipo obter
recursos-contra-pedido (resource-to-order).
Outras operações podem ser suficientemente confiantes na natureza da
demanda, se não em seu volume e prazos, para manter "em estoque" a maior
parte dos recursos requeridos para satisfazer seus consumidores. Certamente,
vai manter seus recursos transformadores ou seus recursos a serem
transformados. Todavia, vai ainda fazer o produto e o serviço real somente
contra um pedido firme de consumidor. Por exemplo, um construtor de casas
que tenha projetos padronizados pode optar por construir cada casa somente
quando um consumidor tenha colocado um pedido firme. Devido ao fato de o
projeto da casa ser relativamente padronizado, os fornecedores de materiais
terão sido identificados, mesmo que a operação de construção não mantenha
os próprios itens em estoque. O equivalente no negócio de congressos seria
um centro de congressos que tem seus próprios recursos "armazenados" (o
prédio, pessoal etc.), mas somente começa a planejar um congresso quando
tem um compromisso firme marcado. Em ambos os casos, a operação
precisaria de um planejamento e controle do tipo fazer contra-pedido (make-to-
order).
Algumas operações produzem bens ou serviços para estoque com
antecedência em relação a qualquer pedido firme. Por exemplo, alguns
construtores vão construir casas ou apartamentos padrão pré-projetados antes
de qualquer demanda firme. Isso será feito ou porque é mais barato fazer
assim ou porque é difícil criar os bens ou serviços individualmente (é difícil
fazer cada imóvel apenas quando um consumidor opte por comprá-lo). Se a
demanda é alta, os consumidores podem colocar pedidos para casas antes de
ter sido começada sua construção ou durante a construção. Nesse caso, os
consumidores formarão uma "fila" de demanda e deverão esperar. O construtor
também assume o risco de ficar com um estoque de casas não vendidas, se os
consumidores não aparecerem antes de elas estarem terminadas. De fato, é
difícil para pequenos construtores operar dessa forma, mas não tanto para
(digamos) um fabricante de refrigerantes engarrafados ou outro fabricante de
produtos de consumo em massa. O equivalente no mercado de congressos
seria um centro de congressos que estabelecesse um calendário de uma série
de eventos e conferências, programados com antecedência e abertos para
consumidores individuais se inscreverem ou mesmo aparecerem no dia.
Cinemas e teatros trabalham usualmente dessa maneira. Os seus espetáculos
são produzidos e fornecidos sem considerar o nível de demanda real.
Operações desse tipo requererão um planejamento e controle do tipo fazer-
para-estoque (make-to-stock).
Razão P:D
 Outra forma de caracterizar a escala gradual entre o planejamento e o
controle do tipo obter recursos-contra-pedido e o planejamento e controle do
tipo fazer-para-estoque é o uso da razão P:D, que compara o tempo total de
espera dos consumidores, desde pedir o produto ou serviço e recebê-lo, tempo
de demanda D, e o tempo de atravessamento total, P. O tempo de
atravessamento total é o tempo que a operação leva para obter os recursos,
produzir e entregar o produto ou serviço.
Os tempos P e D dependem da operação
Algumas operações do tipo fazer-para-estoque fabricam seus produtos e
serviços com antecedência em relação a qualquer demanda. Por exemplo, em
operações que fazem produtos de consumo duráveis, o tempo de demanda, D,
é a soma dos tempos de transmitir o pedido ao armazém da companhia, ou ao
ponto de estoque, pegar e embalar o pedido e transportar fisicamente o pedido
ao consumidor. Por trás desse ciclo visível de pedido, entretanto, há outros
ciclos. A redução de estoque de bens acabados acabará por acionar a decisão
de manufaturar um lote de reabastecimento. Esse ciclo de "fazer" envolve
programar o trabalho nos vários estágios do processo de manufatura. Por trás
do ciclo de "fazer", há o ciclo de "comprar" - o tempo para reabastecimento dos
estoques de entrada. Assim, para esse tipo de manufatura, o tempo de
"demanda" que o consumidor vê é muito pequeno comparado com o ciclo de
atravessamento total. Comparemos isso com uma operação do tipo obter
recursos-contra-pedido. Aqui, D é o mesmo que P. Ambos incluem os ciclos de
"comprar", "fazer" e "entregar". A operação do tipo fazer-contra-pedido fica no
meio.
As razões P:D indicam o grau de especulação
Reduzir o tempo de atravessamento total P terá efeitos variáveis sobre o
tempo que o consumidor tem de esperar para o atendimento da demanda. Para
operações do tipo obter recursos contra pedido, P e D são virtualmente os
mesmos. Acelerar qualquer parte de P vai reduzir o tempo de espera do
consumidor, D. Em operações fazer para-estoque, os consumidores que
compram veriam o tempo D reduzido somente se as partes de "entrega" de P
fossem reduzidas. Além disso, na Figura abaixo, D é sempre mostrado como
menor do que P, que é o caso para a maior parte das empresas. Sobre o
quanto D é menor do que P é importante, porque indica a proporção das
atividades da operação que são "especulativas", isto é, executadas na
expectativa de eventualmente receber um pedido firme para o trabalho. Quanto
maior for P comparado com D, maior será a proporção de atividades
especulativas na operação e, portanto, maior o risco corrido pela operação. O
elemento especulativo na operação não está ali somente porque P é maior do
que D, mas porque P é maior do que D e a demanda não pode ser prevista
perfeitamente. Com previsões exatas ou muito baixo, independentemente de
quanto P é maior do que D. Expresso de outra forma: quando P e D são iguais,
não importa quão inexatas são as previsões, a especulação é eliminada,
porque tudo é feito contra um pedido firme (apesar de más previsões levarem a
outros problemas). A redução da razão P:D toma-se, com efeito, uma forma de
eliminar parte dos riscos do planejamento e controle da produção.

6- ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O planejamento e o controle requerem a conciliação do suprimento e da
demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Existem quatro
atividades sobrepostas: carregamento, sequenciamento, programação e
controle (veja a Figura abaixo). Alguma cautela se faz necessária quanto ao
uso desses termos. Empresas diferentes podem usá-los de formas
diferentes, e mesmo livros-textos na área adotam definições diferentes. Por
exemplo, algumas autoridades denominam "programação da operação" o
que chamamos de planejamento e controle. Entretanto, a terminologia de
planejamento e controle é menos importante do que a compreensão das
ideias básicas descritas.
Carregamento
O carregamento é a quantidade de trabalho alocado para um centro de
trabalho. Por exemplo, numa fábrica uma máquina está disponível, em teoria,
168 horas por semana. Contudo, isso não significa necessariamente que 168
horas de trabalho podem ser alocadas para aquela máquina. A Figura abaixo
ilustra o que reduz esse tempo de disponibilidade. Por alguns períodos a
máquina não pode trabalhar - por exemplo, nos feriados e fins de semana.
Portanto, a carga sobre a máquina deve levar isso em conta. Do tempo em que
a máquina está disponível para trabalho, outras perdas de tempo reduzem
ainda mais o tempo de disponibilidade. Por exemplo, tempo perdido na troca,
entre fazer um componente e outro diferente. Se a máquina quebrar, não
estará disponível. Se houver dados disponíveis de confiabilidade da máquina,
eles também devem ser levados em consideração.
Algumas vezes, a máquina pode estar esperando por peças ou estar
"ociosa" por algum outro motivo. Outras perdas podem incluir tolerância para a
máquina que está abaixo de sua rapidez ótima (por exemplo, devido à
manutenção inadequada) e tolerância por "perdas de qualidade" ou defeitos
que a máquina possa produzir. Com certeza, muitas dessas perdas devem ser
pequenas ou inexistentes em operações bem gerenciadas. Entretanto, o tempo
valioso de operação disponível para trabalho produtivo, mesmo nas melhores
operações, pode ser significativamente menor que o tempo máximo disponível.
Carregamento finito e infinito
O carregamento finito é uma abordagem que somente aloca trabalho a
um centro de trabalho (uma pessoa, uma máquina ou talvez um grupo de
pessoas ou de máquinas) até um limite estabelecido. Esse limite é a
capacidade de trabalho estimada do centro (baseada nos tempos disponíveis
para carga). O trabalho acima dessa capacidade não é aceito. O carregamento
finito é particularmente relevante para operações onde:
 É possível limitar a carga - por exemplo, é possível fazer um sistema de
marcação de hora para um consultório médico ou para um cabeleireiro;
 É necessário limitar a carga - por exemplo, por razões de segurança,
somente um número finito de pessoas e quantidade de carga é permitido
em aviões;
 O custo da limitação da carga não é proibitivo - por exemplo, o custo de
manter uma fila finita de pedidos em um fabricante especializado de
carros esportivos não afeta de maneira adversa a demanda, e pode
mesmo melhorá-la.
O carregamento infinito é uma abordagem de carregamento que não limita
a aceitação do trabalho, mas, em vez disso, tenta corresponder a ele. as
limitações de capacidade não são usadas para limitar o carregamento, de
modo que o trabalho é completado mais cedo possível. O carregamento infinito
é relevante para operações nas quais:
 Não é possível limitar o carregamento – por exemplo, um departamento
de acidentes e emergências em um hospital não pode recusar chegadas
que precisam de atenção;
 Não é necessário limitar o carregamento - por exemplo, quiosques de
fast-food são projetados para flexibilizar a capacidade para cima e para
baixo, para corresponder às taxas variáveis de chegada de
consumidores. Durante períodos de muita ocupação, os consumidores
devem aceitar que tenham de esperar algum tempo antes de serem
servidos. A menos que a demanda seja exagerada, os consumidores
podem decidir esperar e não ir para outro lugar;
 O custo de limitação do carregamento é proibitivo - por exemplo, se um
banco de varejo recusasse clientes na porta porque uma certa
 quantidade de pessoas estivesse dentro, os clientes se sentiriam menos
satisfeitos com o serviço.
Sequenciamento
Seja a abordagem do carregamento finita ou infinita, quando o trabalho
chega, decisões devem ser tomadas sobre a ordem em que as tarefas serão
executadas. Essa atividade é denominada sequenciamento. As prioridades
dadas ao trabalho em uma operação são frequentemente estabelecidas por um
conjunto predefinido de regras, algumas das quais relativamente complexas.
Parte delas são resumidas a seguir.
Restrições Físicas
A natureza física dos materiais processados pode determinar a prioridade
do trabalho. Por exemplo, em uma operação que utiliza tintas ou tingimentos,
os tons mais claros serão colocados na sequência antes dos tons mais
escuros. Cada vez que um lote é terminado, a cor é ligeiramente escurecida
para o próximo lote. Isso se deve ao fato de que a cor só pode ser escurecida e
nunca clareada. De forma semelhante, a natureza física do equipamento usado
pode determinar a sequência. Por exemplo, na indústria de papel, o
equipamento de corte é regulado pela largura do papel empregado. É mais fácil
e mais rápido preparar o equipamento de corte para um tamanho adjacente
(para baixo ou para cima) do que prepará-lo para um tamanho totalmente
diferente. Algumas vezes, a combinação de trabalhos que chegam a uma parte
da operação pode determinar a prioridade dada aos trabalhos. Por exemplo,
quando um tecido é cortado em determinado tamanho e formato na indústria de
confecção de roupas, o tecido excedente será desperdiçado se não for utilizado
para outro produto. Dessa forma, trabalhos que fisicamente se encaixam juntos
podem ser programados para reduzir desperdícios.
Prioridade ao Consumidor
As operações algumas vezes permitem o sequenciamento prioritário do
consumidor, que permite que um consumidor importante ou contrariado, ou um
item, seja "processado" antes de outros, independentemente da ordem de
chegada do consumidor ou do item. Essa abordagem é tipicamente usada por
operações cuja base de consumidores é dispersa, formada por uma massa de
pequenos consumidores e alguns consumidores muito grandes e importantes.
Alguns bancos, por exemplo, dão prioridade a clientes importantes. De maneira
similar, em hotéis, os consumidores que reclamam serão tratados com
prioridade porque sua reclamação pode ter um efeito adverso sobre as
percepções dos outros consumidores. Mais seriamente, os serviços de
emergência geralmente precisam usar seu julgamento ao priorizar a urgência
dos atendimentos.
Data Prometida
Priorizar pela data prometida significa que o trabalho é sequenciado de
acordo com a data prometida de entrega, independentemente do tamanho de
cada trabalho ou da importância de cada consumidor. Por exemplo, um serviço
de suporte em um edifício comercial, como uma unidade reprográfica,
frequentemente pergunta quando as cópias são requeridas, então sequencia o
trabalho de acordo com essa data. O sequenciamento baseado na data
prometida usualmente melhora a confiabilidade de entrega de uma operação e
melhora a média de rapidez de entrega. Entretanto, pode não proporcionar
uma produtividade ótima como um sequenciamento do trabalho que visa
especificamente à eficiência, o qual pode reduzir os custos totais. Ele pode,
contudo, ser flexível quando novos trabalhos urgentes chegam ao centro de
trabalho.
LIFO
Último a Entrar, Primeiro a Sair (Last ln First Out - LIFO) é um método de
sequenciamento usualmente escolhido por razões práticas. Por exemplo, a
descarga de um elevador é mais conveniente na forma LIFO, já que há, em
geral, somente há uma porta para entrada e saída. Não é, todavia, uma
abordagem equitativa. Pacientes em clínicas podem enfurecer-se se virem
pacientes recém-chegados atendidos primeiro. A regra de sequenciamento não
é determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou custo; assim, nenhum
desses objetivos de desempenho é bem servido por esse método.
FIFO
Algumas operações servem aos consumidores na exata sequência das
suas chegadas. Isso é chamado de Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (First ln
First Out - FIFO) ou, algumas vezes, denominado "primeiro a chegar no
sistema, primeiro a ser servido" (First Come, First Served - FCFS). Por
exemplo, os escritórios de emissão de passaportes do Reino Unido recebem os
formulários e os colocam em uma pilha conforme o dia de chegada. Eles
trabalham nos formulários abrindo-os em sequência e processando a
solicitação do passaporte na ordem em que vieram. Em parques temáticos,
uma fila única pode ser criada, de modo que contorne a área do saguão até as
bilheterias. Quando os consumidores chegam na frente da fila, eles são
atendidos pelo próximo guichê livre.
Operação mais longa ou primeiro a tarefa de tempo total mais longo
As operações podem sentir-se obrigadas a sequenciar seus trabalhos
mais longos em primeiro lugar, o que se denomina sequenciamento da
operação mais longa. Isso tem a vantagem de ocupar os centros de trabalho
dentro da operação por longos períodos. Em contraste, trabalhos relativamente
pequenos em andamento ao longo da operação vão ocupar tempo em cada
centro de trabalho, que necessitará tempo de preparação entre um trabalho e
outro. Todavia, apesar de a utilização poder ser alta, essa regra não leva em
conta a rapidez, a confiabilidade ou a flexibilidade de entrega. Na verdade, ela
até pode trabalhar contra esses objetivos de desempenho.
Operação mais curta ou primeiro a tarefa de tempo total mais curto
 A maioria das operações, em certo momento, torna-se limitada por
disponibilidade de caixa. Nessas situações, as regras de sequenciamento
podem ser ajustadas para atacar primeiro os trabalhos mais curtos, o que se
denomina sequenciamento por tempo da operação. Esses trabalhos podem,
então, ser faturados e os pagamentos, recebidos para facilitar os problemas de
fluxo de caixa. Os trabalhos maiores, que tomam mais tempo, não permitirão
que o negócio fature tão rapidamente. Isso tem um efeito no melhoramento do
desempenho de entrega, se a unidade de medida da entrega for o número de
trabalhos completados. Todavia, ela pode afetar adversamente a produtividade
total e pode prejudicar consumidores maiores.
Julgando as regras de operação
Todos os cinco objetivos de desempenho, ou alguma variante deles, poderiam
ser usados para julgar a eficácia das regras de sequenciamento. Entretanto, os
objetivos de confiabilidade, rapidez e custo são particularmente importantes.
Assim, por exemplo, os seguintes objetivos de desempenho são geralmente
usados:
 Atender na data prometida ao consumidor (confiabilidade);
 Minimizar o tempo que o trabalho gasta no processo, também conhecido
como "tempo de fluxo" (rapidez);
 Minimizar o estoque do trabalho em processo (um elemento do custo);
 Minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho (outro elemento do
custo).
Exercício
Steve Smith é um projetista de websites em uma escola de administração.
Retornando de suas férias anuais (tendo terminado todos os trabalhos
importantes antes de sair), recebeu a incumbência de cinco novos trabalhos de
design. Ele lhes atribui códigos de A a E. Steve precisa decidir em qual
sequência realizar os trabalhos. Ele deseja ao mesmo tempo minimizar o
tempo médio que os trabalhos permanecem em seu escritório e, se possível,
cumprir os prazos (tempos de entrega) alocados a cada trabalho. Seu primeiro
pensamento é realizar os trabalhos na ordem em que foram dados a ele - por
exemplo, os primeiros a entrar serão os primeiros a sair (FIFO):