UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

Campus Montes Claros

Curso de Graduação em Administração

ESTUDO DIRIGIDO 7 - Entrega até as 19 horas do dia 09/11 (quinta-feira) na aba da semana 13 do Moodle
DISCIPLINA Administração da Produção e Operações CÓDIGO ICA 161
PROFESSOR Giovanni Campos Fonseca PERÍODO 4º
A natureza do planejamento e controle (capítulo 10)
REFERÊNCIA
SLACK, N. et al. Administração da produção. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009. p. 281-312.
ACADÊMICO (A) Isabela Soares

1. Planejamento e controle estão relacionados ao gerenciamento da produção para satisfazer a demanda

dos consumidores. Nesse sentido, o que significa conciliar “suprimento” e “demanda”?

2. O que se entende por “planejamento” e o que se entende por “controle”?

3. Descreva como a natureza do planejamento e controle muda com o decorrer do tempo, considerando:
a) Longo prazo; b) Médio prazo; e c) Curto prazo.

4. Detalhe os efeitos da relação entre “variedade” e “volume” no planejamento e controle em duas

situações: a) Escritório de arquitetura; e b) Usina de geração de eletricidade.

5. Conceitue “demanda dependente” e “demanda independente”. Dê exemplos de organizações que

lidam com cada tipo de demanda.

6. Reproduza a figura 10.4 (página 290) e caracterize cada uma das quatro possibilidades apresentadas
para a razão P:D que são: a) Produzir para estocar; b) Produzir parcialmente para estocar; c) Produzir
por encomenda; e d) Obter recursos por encomenda. Acrescente à caracterização nomes e setores de
atuação de três empresas que utilizem cada uma das quatro estratégias acima.

7. Caracterizar as possibilidades de “sequenciamento da produção”.

8. Descrever e diferenciar os tipos de “carregamento”: a) Finito e b) Infinito.

9. Cite e caracterize os instrumentos utilizados para a “programação da produção”.

10. O que se entende por dois dos principais sistemas de “controle da produção”, a saber: a) Empurrado;
e b) Puxado.

RESPOSTAS

1. Se planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e suprimento, então a natureza das

decisões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva dependerão tanto da natureza da
demanda como da natureza do suprimento nessa operação
2. Planejamento é a formalização do que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro.
Um plano não garante que um evento vá realmente acontecer; é uma declaração de intenção de que
aconteça. Embora os planos sejam baseados em expectativas, durante sua implementação as coisas nem
sempre acontecem como esperado. Os consumidores mudam de ideia sobre o que querem e quando
querem. Os fornecedores nem sempre podem entregar pontualmente, máquinas podem quebrar,
funcionários podem faltar por doença. Controle é o processo de lidar com essas variações. Pode significar
que os planos precisem ser refeitos a curto prazo. Também pode significar que será preciso fazer uma
"intervenção" na operação para trazê-la de volta aos "trilhos"
3. Planejamento e controle de longo prazo • Usa previsões de demanda agregada • Determina recursos de
forma agregada • Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros Planejamento e
controle de médio prazo • Usa previsões de demanda desagregada • Determina recursos e contingência •
Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais Planejamento e controle de
curto prazo • Usa previsões de demanda totalmente desagregada ou real • Faz intervenções nos recursos
para corrigir desvios dos planos • Considerações de objetivos operacionais ad hoc (caso a caso).
4. A alta variedade dos arquitetos significa que os seus serviços terão pouca ou nenhuma padronização. Isso
significa que eles não podem produzir seus projetos com antecedência em relação à requisição pelos
consumidores. Devido a isso, o tempo que eles levam para responder aos requisitos dos consumidores
será relativamente longo. De fato, os consumidores vão entender e esperar ser intensamente consultados
quanto a suas necessidades. Os detalhes e requisitos de cada trabalho emergirão somente à medida que
cada edifício individual é projetado, conforme requisitos dos clientes. Isso significa que o planejamento
ocorre a prazo relativamente curto. As decisões individuais que são tomadas no processo de
planejamento vão ser usualmente relativas aos tempos das atividades e eventos, por exemplo, quando
um projeto precisa ser entregue, quando a construção deverá começar, quando cada arquiteto individual
precisará trabalhar no projeto e assim por diante. A maioria das decisões de controle estará em um nível
de detalhamento relativamente alto. Um pequeno atraso no cálculo de uma parte do projeto pode ter
implicações muito significativas em muitas outras partes. Para um arquiteto, o planejamento e controle
da operação não pode ser totalmente rotinizado, mas vai necessitar gerenciamento para cada projeto
individual. Finalmente, a robustez da operação (isto é. sua invulnerabilidade a sérias perturbações, se
uma parte da operação se interrompe) será relativamente alta. Há provavelmente muitas outras coisas
para se fazer, se um arquiteto estiver impedido de continuar uma parte do trabalho. Os serviços de
suprimento de eletricidade, por outro lado, terão características muito diferentes de planejamento e
controle. O volume é alto, a produção contínua, e a variedade virtualmente não existe. Os consumidores
esperam "fornecimento" instantâneo sempre que ligam um aparelho na tomada. O horizonte de
planejamento em geração de eletricidade pode ser muito longo. Decisões mais importantes relativas à
capacidade das usinas são tomadas com muitos anos de antecedência. Mesmo as flutuações de demanda
de um dia típico podem ser previstas com certa antecedência. Programas de televisão populares podem
afetar a demanda minuto a minuto e eles são programados com semanas ou meses de antecedência. O
clima, que também afeta a demanda, é menos propenso a previsões, mas pode ser de alguma forma
previsto. As decisões individuais de planejamento feitas pelos serviços de suprimento de eletricidade vão
centrar-se não nos tempos relativos às saídas, mas no volume de saída
5. Demanda dependente é, portanto, a demanda que é relativamente previsível devido à sua dependência
de alguns fatores conhecidos. Por exemplo, o gerente encarregado de garantir que haja pneus suficientes
em uma fábrica de automóveis não trata a demanda de pneus como variável totalmente ao acaso. Ele
não será surpreendido pela quantidade exata de pneus que é exigida pela fábrica diariamente. O processo
de previsão de demanda é relativamente direto. Consiste no exame dos programas de manufatura da
fábrica de carros e na derivação da demanda de pneus a partir disso. Se forem manufaturados 200 carros
em um dia determinado, é simples calcular que serão demandados 1.000 pneus pela fábrica nesse dia
(cada carro tem cinco pneus) - a demanda é dependente de um fator conhecido, o número de carros a
serem manufaturados. Devido a isso, os pneus podem ser encomendados ao fabricante de pneus
 conforme um cronograma de entregas que está estreitamente alinhado com a demanda por pneus da
fábrica algumas operações estão sujeitas à demanda independente. Terão que suprir a demanda sem ter
qualquer visibilidade firme antecipada dos pedidos dos consumidores. Por exemplo, os consumidores não
têm que informar antecipadamente a um supermercado quando chegarão e o que vão comprar. O
supermercado toma suas decisões de planejamento e controle baseado na sua experiência e
conhecimento do mercado, independentemente do que pode realmente acontecer. Ele corre o risco de
ficar sem estoque de itens quando a demanda não corresponder às suas expectativas. Por exemplo, a Ace
Tyre Company, que opera um serviço de venda e troca de pneus, vai precisar gerenciar seu estoque de
pneus. Nesse sentido, essa é exatamente a mesma tarefa do gerente de estoques de pneus na fábrica de
carros. Todavia, a demanda é muito diferente para a Ace Tyres.
6. Para operações do tipo obter recursos contra pedido, P e D são virtualmente os mesmos. Acelerar
qualquer parte de P vai reduzir o tempo de espera do consumidor, D. Em operações fazer para-estoque,
os consumidores que compram veriam o tempo D reduzido somente se as partes de "entrega" de P
fossem reduzidas. Além disso, na Figura 10.4, D é sempre mostrado como menor do que P, que é o caso
para a maior parte das empresas. Sobre o quanto D é menor do que P é importante, porque indica a
proporção das atividades da operação que são "especulativas", isto é, executadas na expectativa de
eventualmente receber um pedido firme para o trabalho. Quanto maior for P comparado com D, maior
será a proporção de atividades especulativas na operação e, portanto, maior o risco corrido pela
operação. O elemento especulativo na operação não está ali somente porque P é maior do que D, mas
porque P é maior do que D e a demanda não pode ser prevista perfeitamente. Com previsões exatas ou
próximas de exatas, o risco seria inexistente ou muito baixo, independentemente de quanto P é maior do
que D. Expresso de outra forma: quando P e D são iguais, não importa quão inexatas são as previsões, a
especulação é eliminada, porque tudo é feito contra um pedido firme (apesar de más previsões levarem a
outros problemas). A redução da razão P:D toma-se, com efeito, uma forma de eliminar parte dos riscos
do planejamento e controle da produção.
7. Seja a abordagem do carregamento finita ou infinita, quando o trabalho chega, decisões devem ser
tomadas sobre a ordem em que as tarefas serão executadas. Essa atividade é denominada
sequenciamento. As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são frequentemente estabelecidas
por um conjunto predefinido de regras, algumas das quais relativamente complexas.
8. O carregamento finito é uma abordagem que somente aloca trabalho a um centro de trabalho (uma
pessoa, uma máquina ou talvez um grupo de pessoas ou de máquinas) até um limite estabelecido. Esse
limite é a capacidade de trabalho estimada do centro (baseada nos tempos disponíveis para carga). O
trabalho acima dessa capacidade não é aceito. O carregamento infinito é uma abordagem de
carregamento que não limita a aceitação do trabalho, mas, em vez disso, tenta corresponder a ele. um
padrão de carregamento em que as limitações de capacidade não foram usadas para limitar o
carregamento, de modo que o trabalho é completado mais cedo
9. é programação. Programas são declarações de volume e horários (ou datas) familiares em muitos
ambientes. Por exemplo, um horário (ou programa) de ônibus mostra que mais ônibus (volume) são
colocados nas rotas em intervalos mais frequentes durante as horas de pico. O horário dos ônibus mostra
também o momento (tempo) em que cada ônibus deve chegar a cada estágio da rota. Programas de
trabalho são usados em operações quando algum planejamento é requerido para certificar que a
demanda do consumidor seja atendida. Outras operações, tais como serviços de resposta rápida, em que
os consumidores chegam de forma não planejada, não podem ser programadas no curto prazo. Só podem
responder no momento em que a demanda lhes seja apresentada.
10. Os sistemas de controle de produção "empurrado" e "puxado" referem-se à forma como os produtos são
fabricados e movimentados na cadeia de suprimentos. No sistema "empurrado", a produção é
impulsionada por previsões de demanda, enquanto no sistema "puxado", a produção é acionada pela
demanda real do cliente. O sistema "empurrado" pode levar a excesso de estoque, enquanto o "puxado"
visa evitar esse excesso, produzindo somente o necessário.