MBA EM ENG.

E GESTÃO DE MANUFATURA
E MANUTENÇÃO

Disciplina:

Gestão de Processos e Planejamento

dos Processos de Fabricação

Profª Erika Cristina da Silva

 Agenda da Disciplina

DATA CONTEÚDO

03/09 - Gestão de Processos

17/09 - Estratégias de Processos em Serviços e na Manufatura

- Estratégias de Produção e Estoque
01/10 - Projeto de Produto
- Teoria das Restrições
01/10 - Planejamento de Capacidade Produtiva
- Planejamento e Programação de Recursos
29/10 SEMINÁRIOS
 Disciplina:

Gestão de Processos e Planejamento

dos Processos de Fabricação

Aula 4

Profª Erika Cristina da Silva

Planejamento de Capacidade
 Planos de capacidade a longo prazo lidam
com investimentos em novas instalações e
equipamentos e exigem a aprovação da alta
gerência;

 Economias de Escala: afirma que o custo

unitário médio de um serviço ou mercadoria
pode ser reduzido aumentando-se a taxa de
produção;

 Quatro razões explicam porque a economia

de escala pode reduzir o custo quando o
volume de produção aumenta:
 Os custos fixos são distribuídos entre
mais unidades;
 Os custos de construção são reduzidos;
 Os custos de materiais são diminuídos;
 Vantagens de processo são encontradas.
 Deseconomias de Escala: em algum
momento, uma instalação pode se tornar tão
grande que o custo médio por unidade
aumenta à medida que o tamanho da
instalação aumenta;

 O tamanho excessivo pode trazer

complexidade, perda de foco e ineficiência,
que podem elevar os custos da unidade
média de um serviço ou produto;
 Os gestores de operações devem examinar
três dimensões da estratégia de capacidade
antes de tomar decisões sobre capacidade:

1) Dimensionamento das reservas de

capacidade;

2) Determinar o momento e o tamanho da

expansão;

3) Vinculação entre capacidade do processo e

outras decisões operacionais.
 Dimensionamento das reservas de
capacidade;

 As taxas de utilização médias para qualquer

recurso não devem se aproximar muito de 100% a
longo prazo;

 Se a demanda continua aumentando, a

capacidade deve ser aumentada no gargalo e
deve fornecer alguma proteção contra incertezas.

A reserva de capacidade é a quantidade

amortecedora de capacidade a mais que um
processo usa para lidar com aumentos súbitos na
demanda ou perdas temporárias de capacidade.
 Reserva de Capacidade = 100% - taxa de utilização (%)

 O tamanho apropriado de reserva de

capacidade varia de acordo com a indústria:

 Setor papeleiro = reservas abaixo de 10%

 Setor hoteleiro = reservas de 30% a 40%
 Setor cruzeiros = reservas de 5%
 As empresas consideram grandes reservas
de capacidade apropriadas quando a
demanda varia consideravelmente;

 As empresas precisam incorporar

capacidade excedente por conta de
absenteísmos, férias, feriados, etc.

 Para empresas de elevado capital, minimizar

o excesso de capacidade é vital: capacidade
não utilizada custa dinheiro.
 O momento e o tamanho da expansão:

 Estratégia expansionista: envolve saltos grandes,

se posiciona à frente da demanda, minimiza as
chances de vendas perdidas por capacidade
insuficiente;

 Estratégia de esperar para ver: envolve pequenos

saltos, acompanha a demanda, reduz riscos de
expansão excessiva baseadas em previsões
otimistas;

A gerência pode escolher uma dessas duas

estratégias, ou outras intermediárias.
 Vinculando capacidade do processo a outras
decisões:

 Se uma mudança é feita em qualquer área de

decisão, pode ser necessário alterar a reserva de
capacidade para compensar.

 As reservas de capacidade podem ser reduzidas

se houverem alterações quanto à diminuição de
entregas rápidas, diminuição de perdas de
rendimento, ou aumento de investimento em
elevado capital.
 Um procedimento de quatro passos pode
ajudar os gerentes a tomar decisões sobre
capacidade:

 Estimar necessidades futuras sobre capacidade;

 Identificar
lacunas comparando a necessidade
com a capacidade disponível;

 Desenvolver planos alternativos para eliminar

lacunas;

 Avaliar cada alternativa, tanto qualitativa como

quantitativamente, e fazer uma escolha final.
 Estimar as necessidades de capacidade:

 Usando medidas de output: são apropriadas para

processos de grandes volumes com pequena
variedade de produtos ou variação de processo.
As previsões de demanda para anos futuros são
usadas como base para estimar as necessidades
de capacidade no futuro.

Exemplo: a necessidade de capacidade atual do processo é de 50

clientes por dia, a necessidade em cinco anos seria de 100
clientes por dia. Se a reserva de capacidade desejada é de 20 por
cento, a gerência deve planejar capacidade suficiente para
atender:
[100/ (1 – 0,2)] = 125
  Estimar as necessidades de capacidade:

 Usando medidas de input: número de

funcionários, máquinas, computadores, etc.;
 Quando apenas um serviço ou produto é
processado:
Dp
M = ____________
N[1-C/100)]

M = Necessidade de capacidade
D = previsão de demanda para o ano (número de clientes atendidos ou unidades de produto)
p = tempo de processamento (em horas por cliente atendido ou unidade produzida)
N = número total de horas por ano durante as quais o processo é executado
C = reserva de capacidade desejada (expresso como um percentual)
  Estimar as necessidades de capacidade:

 Usando medidas de input: quando múltiplos

produtos estiverem sendo fabricados:

[Dp + (D/Q)s] produto 1 + [Dp + (D/Q)s] produto 2

M = __________________________________________
N[1- (C/100)]

M = Necessidade de capacidade
D = previsão de demanda para o ano (número de clientes atendidos ou unidades de produto)
p = tempo de processamento (em horas por cliente atendido ou unidade produzida)
N = número total de horas por ano durante as quais o processo é executado
C = reserva de capacidade desejada (expresso como um percentual)
Q = número de unidades em cada lote
s = tempo de preparação (em horas) por lote
 Identificar lacunas:
 Uma lacuna de capacidade é qualquer diferença
(positiva ou negativa) entre a demanda projetada
e a capacidade corrente.

 Desenvolver alternativas:
 Desenvolver planos alternativos para lacunas
identificadas;
 Caso básico: não fazer nada e simplesmente
perder pedidos de qualquer demanda que exceda
a capacidade corrente;
 Estratégias expansionistas e de esperar para ver.

 Avaliar alternativas (qualitativa e

quantitativamente);
Sistemas Integrados de Gestão

 Um sistema integrado é um processo de toda

a empresa que atravessa áreas funcionais,
unidades de negócios, regiões geográficas e
linhas de produtos;

 Os ERP (Enterprise Resource Planning) são

grandes sistemas integrados de informações
que sustentam muitos processos e
necessidades de armazenamento de dados;

 São usados por organizações de diversas

áreas.
Sistemas Integrados de Gestão

 Possibilita que uma organização visualize

suas operações como um todo;

 Gira em torno de um único banco de dados

abrangente que pode ser disponibilizado
para a organização inteira;

 À medida que informações são inseridas em

um módulo, as informações relacionadas são
atualizadas automaticamente em outros
módulos.
 Análise de dados
Recursos • Custeio do produto
Humanos • Custos de mão-de-obra
• Auxílios
• Folha de
pagamentos
Vendas e marketing
• Pedidos de vendas
• Sistema de determinação de preços

Fabricação
• Planejamento de
necessidades de materiais Sistema ERP
• Programação

Atendimento ao cliente
• Serviços de campo
Contabilidade e finanças • Qualidade
• Contas a pagar e a receber
• Livros contábeis gerais
• Administração de ativos
Administração de
cadeia de restrições
• Previsões
• Compra
• Distribuição

Módulos de aplicação de ERP

Sistemas de Planejamento e Controle:

 Os sistemas mais utilizados são: MRP

(Material Requirement Planning), o DBR
(Drum-Buffer-Rope, Tambor-Pulmão-Corda) e
os sistemas enxutos (Lean).

 Esses diferentes sistemas ajudam as

empresas a reduzir seus níveis de estoque,
utilizar melhor sua mão-de-obra e
instalações e a melhorar o atendimento ao
consumidor;
 MRP (Material Requirements Planning):

 É um sistema de informações
computadorizadas desenvolvido para
ajudar os fabricantes a administrar o
estoque e a programação de pedidos de
reposição;

 Processo de explosão do MRP converte

as necessidades de vários produtos finais
em um plano de necessidades de material
(programas de reposição dos
subconjuntos, componentes e matérias-
primas) que os produtos finais precisam.

Plano de necessidades de materiais
Notificações de ações
Necessárias
• Liberação de novos pedidos
• Ajuste das datas de entrega
Explosão de
MRP
Relatórios de capacidade
Relatórios de prioridade
•Planejamento das
• Listas de embarques
necessidades de capacidade
• Programações do
•Programação de capacidade finita
fornecedor
• Controle de entradas e saídas
Plano de recursos de fabricação
Relatórios de
Desempenho
 Sistema Tambor-Pulmão-Corda:

 É um sistema de planejamento e controle que

regula o fluxo de materiais em processo no
gargalo ou CCR (Capacity Constrained Resource
– Recurso de Capacidade Restritiva);

 O programa CCR é o tambor, porque estabelece

o compasso ou a taxa de produção para a planta
inteira e está ligado à demanda do mercado;

 O pulmão é o amortecedor de tempo que planeja

fluxos iniciais para o CCR, protegendo-o da
interrupção;
 Sistema Tambor-Pulmão-Corda:

 A corda representa a ligação da liberação

do material com o compasso do tambor. É
um dispositivo de comunicação para
assegurar que a matéria-prima não seja
introduzida no sistema a uma taxa mais
rápida que a que o CCR pode lidar;

 Trabalhando juntos, o tambor, o

amortecedor e a corda podem ajudar os
gerentes a criar um programa de produção
que reduza prazos de entrega e estoques.
 Sistema Tambor – Pulmão – Corda com um CCR

Pulmão da CCR Pulmão de

Não-gargalo restrição (Gargalo) Não-gargalo
remessa

PROCESSO A Estoque com PROCESSO B PROCESSO C Estoque de

Programa de Demanda
Capacidade de Amortecedor Capacidade Capacidade de bens Programação
liberação de De mercado
800 unidades/ de tempo 500 unidades/ 700 unidades/ acabados de remessa
material 650 unidades/
semana semana semana semana

Corda Pulmão Tambor