Cap. 11 – Gestão da Capacidade Física – Slack et al.

(2018)
OPERAÇÕES NA PRÁTICA
A) Crise de capacidade em Heathrow
Com mais de 469 mil voos e 72,3 milhões de passageiros que chegam e partem a cada ano,
Heathrow, em Londres, é um dos centros (hubs) internacionais mais movimentados do mundo. Seu
tamanho e localização dão poderosos “efeitos de rede”. Isso significa que pode combinar os passageiros
que chegam com voos de saída para centenas de cidades diferentes. E, no entanto, sua atratividade para
as companhias aéreas é um dos principais problemas. Em um dia normal, 60 por cento das chegadas,
totalizando mais de 55.000 clientes, passam tempo em um dos quatro “períodos de retenção” diários de
Heathrow. Esses atrasos variam de 4 a 10 minutos, aumentando para 20 minutos no pico do final da
manhã, quando entre 32 e 40 aviões normalmente circulam em Londres. Os custos desses atrasos
incluem $ 119.000 de combustível desperdiçado por dia, 600 toneladas de emissões adicionais de CO2
e a frustração de muitos clientes perdendo um valioso tempo de trabalho ou lazer. O problema-chave é
a capacidade operacional, que atualmente é de 98 por cento em comparação com cerca de 70 por cento
na maioria dos outros grandes aeroportos. “[Quando] você tem [uma das] unidades de infraestrutura
mais utilizadas do mundo, então um dos resultados é que você tem períodos de retenção aérea”, diz Jon
Proudlove, diretor-gerente do serviço nacional de tráfego aéreo (NAS) em Heathrow. Com pouca folga
na capacidade, o efeito (como vimos no triângulo da produção no Capítulo 6) é que quaisquer variações
(como o mau tempo ou condições precárias no solo) têm impacto imediato na velocidade de
processamento das aeronaves. Os efeitos do problema de gerenciamento de capacidade de Heathrow
estão começando a ser sentidos, com várias companhias aéreas buscando capacidade aeroportuária
alternativa no Reino Unido e na Europa para expandir suas operações. No entanto, as soluções para o
problema são muito menos claras. Considerando o gerenciamento de capacidade de médio e curto prazo,
foram feitos investimentos significativos nos sistemas de tráfego aéreo para tentar aumentar a
capacidade existente (ou seja, expandir a “capacidade de atender”) e melhorias nos processos de
embarque foram testadas para garantir a rápida manobra de aviões. No entanto, a longo prazo, a questão
da capacidade (dentro do que são tomadas decisões de gerenciamento de capacidade de médio e curto
prazo) inevitavelmente se volta para a expansão do número de pistas. Heathrow atualmente opera duas
pistas, face às quatro ou cinco de seus principais concorrentes europeus Schiphol, Madri, Paris e
Frankfurt. Até mesmo a construção de uma nova pista de aterrissagem, embora talvez a solução mais
óbvia para a capacidade física, recentemente foi vetada pelos políticos do Reino Unido diante de uma
forte oposição, em grande parte ambiental. Por enquanto, os gerentes de produção de Heathrow devem
gerenciar a capacidade existente da melhor forma possível.
Questões
1) Comente sobre o problema principal que atrasa os voos, e a possível solução apresentada
pelo autor.
2) Qual o motivo para o veto da ampliação do aeroporto? Existe um trade-off entre questões
ambientais e aumento de custos por parte das empresas aéreas? Justifique e inclua na
discussão como o gerenciamento da capacidade afeta, também, o nível de satisfação dos
passageiros.
B) OPERAÇÕES NA PRÁTICA
Panetone: como as padarias da Itália enfrentam a demanda sazonal
O panetone tornou-se símbolo nacional do Natal italiano. O bolo leve e fofo no formato de domo,
recheado com uvas passas e casca de laranja cristalizada, representa o bolo italiano do Natal.
Tradicionalmente fabricado em Milão, cerca de 40 milhões de bolos desse tipo são consumidos em toda
a Itália no período de final de ano. Tornou-se também popular ao redor do mundo. Mais de um milhão
são exportados para os Estados Unidos, ao passo que um endosso dado por Delia Smith, chef célebre,
causou explosão de demanda na Inglaterra com uma receita bem-sucedida de trufa elaborada com
panetone. Esse estímulo para a produção é bom para os grandes fabricantes italianos, mas, embora os
volumes sejam bem elevados, o produto é ainda sazonal, o que apresenta um problema para os
fabricantes milaneses experientes. Os produtores “artesanais” menores simplesmente inserem alguns
lotes de panetone em sua programação assim que o Natal se aproxima. Contudo, para os grandes
fabricantes que precisam produzir milhões de panetones para o Natal, isso não é possível. Nenhum
fabricante de panetone é maior do que o grupo Bauli. É um dos mais famosos fabricantes de produtos
de confeitaria da Europa. Foi fundado há 70 anos e, não obstante sua abordagem de produção em massa,
tem reputação por qualidade e melhoria tecnológica. A produção de panetone da empresa representa
38% das vendas italianas. A chave para seu sucesso, conforme a empresa, é ter “combinado a habilidade
das receitas domésticas com a garantia de alta qualidade tecnológica devida a altos padrões não
atingidos por produtores artesanais, mas que só pode ser alcançado pela seleção de matérias-primas de
alta qualidade, milhares de testes e verificações de toda a linha de produção e processo produtivo”. De
fato, a empresa afirma que seu tamanho é uma vantagem. “Alto investimento em pesquisa e tecnologia
permite-nos gerenciar a fermentação natural e garantir uma qualidade uniforme que as padarias
tradicionais encontram dificuldade de atingir.”
De fato, embora o grupo Bauli tenha diversificado em produtos que vendem o ano todo, como
croissants e biscoitos, adquiriu papel de liderança na fabricação de produtos para ocasiões festivas. Os
bolos sazonais representam 50% de seu faturamento de € 420 milhões. É tão bem-sucedido na escolha
de seus mercados que em 2009 comprou a Motta e a Alemagna, duas das maiores marcas milanesas
pioneiras na fabricação de panetone. Então, como a Bauli enfrenta tal sazonalidade? Em parte, por
contratar grande número de trabalhadores temporários para preencher suas linhas de produção
dedicadas. Nos momentos de pico, pode haver 1.200 temporários na fábrica, mais do que seus 800
funcionários permanentes. A empresa também começa a acumular estoque de panetone antes de a
demanda começar a crescer no pico do Natal. A fabricação de panetones dura cerca de quatro meses,
começando em setembro. “A atenção aos ingredientes e o uso de novas tecnologias de produção
garantem uma vida de prateleira de cinco meses sem conservantes”, afirma Michele Bauli, vice-
presidente do conselho de administração, que faz parte da família fundadora da empresa. Os
trabalhadores temporários são também contratados para fabricar outros bolos sazonais, como a colomba,
um presente de páscoa no formato de pomba, que os mantém ocupados por um mês e meio na primavera
do hemisfério norte.
Questões
1) Além do panetone, quais outros produtos têm demanda sazonal em função de datas consideradas
especiais no Brasil? Mostre três exemplos.
2) Quais são os principais ajustes na produção de panetones para atender essa nova demanda?
OPERAÇÕES NA PRÁTICA
C) Natal na Amazon
Fundada como livraria online por Jeff Bezos, a Amazon, agora maior varejista online do mundo,
iniciou seus negócios na Europa em 1998. Desde então, a empresa baseada em Seattle vem passando
por um crescimento notável, empregando em torno de 40.000 pessoas no mundo inteiro e dominando
um mercado consumidor competitivo e acirrado, onde seu sucesso é inquestionável, baseado
parcialmente nos preços atraentes. Porém, preços baixos não são a única coisa que apoia o sucesso da
Amazon. Sem entrega rápida, precisa e eficiente, ela não poderia ter assegurado sua posição de liderança
entre os e-varejistas.
Isso ocorre porque a Amazon dedica muito investimento e esforço a seus centros de atendimento,
de serviços ao cliente e de desenvolvimento de softwares na Europa, América do Norte, América Latina
e Ásia. A empresa organiza o embarque de milhões de itens, desde comedouro para pássaros a roupas
de bebê (a Amazon diz que o número exato dos diferentes itens que vende é difícil de definir,
especialmente ao levar em consideração os artigos oferecidos via marketplace e mudanças diárias). Uma
operação de entrega típica da Amazon acontece em um armazém de 46.000 m 2 situado em Milton
Keynes, na Inglaterra, um dos oito no país. Os produtos são estocados em amplas prateleiras, com a
posição de cada item referenciada pelo uso de um sistema portátil de navegação por satélite. A Amazon
diz que economiza tempo quando seus funcionários separam os itens. “O computador mostra o caminho
mais rápido para a localização de um item”, afirma Arthur Valdez, vice-presidente das operações
inglesas da Amazon. O item é então escaneado, separado e colocado em uma correia transportadora
para ser empacotado ou embalado e, depois, rotulado. Nesse ponto, um e-mail é automaticamente
enviado ao cliente informando-lhe que seu produto está a caminho.
 Valdez gerencia uma rede de operações de rápida movimentação que deve sempre manter
controle rigoroso de suas atividades, mas nenhum período é mais adequado a teste do que as vésperas
do Natal. O hábito dos consumidores ocidentais de comprar presentes nessa época implica que 40% da
receita anual de vendas pode ocorrer nos três últimos meses do ano, com metade das vendas
multibilionárias online ocorrendo no final de novembro e nas duas primeiras semanas de dezembro. O
número médio de artigos vendidos diariamente salta, no período de pico, de 300.000 para 3,6 milhões
em um dia. No Reino Unido, esse dia — que é denominado “cyber monday” (ciber-segunda-feira) —
cai no início de dezembro ou, para ser mais preciso, às 21 h desse dia, quando os compradores
normalmente já receberam seu salário mensal e, já tendo passado o final de semana pesquisando nas
lojas de rua, voltam do trabalho e iniciam de fato as compras de Natal. Isso torna o horário agitado.
“Um caminhão lotado sai a cada três minutos e 24 segundos no dia mais movimentado”, diz Valdez.
Mas uma previsão cuidadosa pode ao menos prevenir que o pico de Natal seja uma surpresa. O
monitoramento cuidadoso do comportamento do consumidor tem revelado outra tendência — após a
“cyber monday”, vem a “quinta-feira bumerangue”, quando os clientes passam a devolver os itens
indesejados. “À medida que o setor de varejo online continua crescendo, aumentam também a demanda
e a confiança dos consumidores em devolver itens, geralmente antes do Natal”, afirma Mark Lewis,
executivo-chefe da CollectPlus, que viabiliza a devolução dos itens em lojas de conveniência próximas
ao cliente. “Isso é adequado aos varejistas. Eles desejam receber os itens devolvidos o mais breve
possível para que possam revendê-los.” Mark Lewis diz que metade de seus clientes devolve os itens
em períodos menos movimentados. “O pico das 19 h reflete como vivemos hoje em dia.”
Entretanto, alguns analistas de varejo acreditam que o avanço da tecnologia na forma de
transações por telefone celular e banda larga também significa que o movimento da “cyber monday” e
da “quinta-feira bumerangue” diminuirá porque tal tecnologia facilita transações mais bem distribuídas
no tempo. Mas, para Valdez, é a vigilância contínua que permite à Amazon acompanhar as tendências
da demanda. “Todo ano é como se o Natal começasse em 1º de janeiro. Durante todo o ano estamos
focados em entender as lições aprendidas no Natal anterior”, diz ele.
Questões
1) Você acredita que o hábito de consumo dos brasileiros leva a picos nas vendas no início do mês
de dezembro ou nos dias mais próximos do Natal? Justifique sua resposta.
2) Quais são as informações (dados) usadas pela Amazon para identificar tendências na demanda?
Quais ferramentas e informações você utilizaria para analisar a demanda de soja, por exemplo?
OPERAÇÕES NA PRÁTICA
D) Banco anual de horas na Lowaters
A Lowaters Nursery é uma empresa especializada em jardinagem e horticultura, sediada no sul
da Inglaterra e empregando cerca de 25 pessoas. Como qualquer empresa que dependa das condições
climáticas, enfrenta flutuação na demanda por seus serviços e produtos. Também se orgulha de oferecer
“o melhor serviço em parceria com nossos clientes, comunicando de maneira profissional e amigável e
ouvindo-os para fornecer o resultado desejado” (declaração de missão da Lowaters). Contudo, manter
a qualidade de seus serviços durante as variações sazonais da carga de trabalho significa manter seus
funcionários-chave satisfeitos e empregados no decorrer do ano. Isso ocorre porque a Lowaters
introduziu um esquema de banco anual de horas, método de fazer flutuar a capacidade à medida que a
demanda varia no decorrer do ano, sem muitos dos custos associados às horas extras ou à contratação
de funcionários temporários. Envolve a contratação de funcionários para trabalhar determinado número
de horas anual em vez de semanal. A vantagem desse método é que o tempo dos funcionários disponível
para uma organização pode ser variado no decorrer do ano de modo a refletir a real situação da demanda.
Os planos de banco anual de horas podem também ser úteis quando o suprimento varia durante o ano.
Maria Fox, componente da equipe gerencial da empresa, diz que o banco anual de horas permite várias
vantagens. “Simplifica a administração e nos dá a flexibilidade que necessitamos para dirigir o negócio
enquanto proporcionamos algumas vantagens reais aos funcionários. Todos eles recebem salários fixos
mensais. Podemos flexibilizar as horas trabalhadas no decorrer do ano — quando os negócios estão
aquecidos, os funcionários trabalham mais tempo e quando a demanda se acalma, no inverno, eles
trabalham menos. Exceto os diretores, todos são contratados para trabalhar 39 horas em média durante
as 52 semanas do ano.”
 A empresa criou uma planilha simples que mostra as horas trabalhadas e as compara com a
distribuição-alvo do banco anual de horas disponível para todo o ano. Isso permite aos funcionários
verificar se suas horas trabalhadas estão acima ou abaixo do alvo. “Mandamos a eles no início do ano
por e-mail uma cópia de sua planilha de horas, de modo que possam acompanhar seu progresso”, diz
Maria. “Também podemos acompanhar quantas horas cada um deles deve trabalhar. Se no final do ano
eles tiverem cumprido 50 horas a mais ou ficarem devendo 50 horas, simplesmente ajustamos a
programação do próximo ano para cima ou para baixo. Se houver maior discrepância do que essa,
consideraremos alterar a estrutura do trabalho”.
Entretanto, nem todos os experimentos com o banco anual de horas são tão bem-sucedidos como
ocorre na Lowaters. Nos casos em que a demanda é muito imprevisível, os funcionários podem ser
convocados ao trabalho em prazo muito curto. Isso pode causar considerável embaraço na vida social e
familiar. Por exemplo, em uma empresa de telejornalismo, o esquema causou problemas. Jornalistas e
câmeras que foram cobrir uma crise internacional trabalharam durante um número excessivo de horas
e foram dispensados durante um mês para compensar essas horas trabalhadas em excesso. Como não
tinham planos para descansar durante tanto tempo, muitos preferiram ficar trabalhando.
Questões
1) Explique as vantagens e desvantagens do banco de horas implementado em diferentes empresas?
2) Qual o papel do planejamento e controle a curto, médio e longo prazo na flexibilização nas horas
trabalhadas? Explique.
OPERAÇÕES NA PRÁTICA
E) Gestão de demanda por meio de apostas
Nos locais de serviço, as filas serão acumuladas quando a demanda exceder a capacidade. Em
nenhuma ocasião isso é mais evidente do que durante o final do expediente diário. Mas na Califórnia,
EUA, uma nova técnica de apostas pode oferecer solução inovadora para esse antigo problema. Balaji
Prabhakat, professor de ciência da computação, queria apoiar os esforços da Universidade Stanford para
aliviar o tráfego nas horas de pico no distrito de Santa Clara. Primeiro, ele conseguiu persuadir quase
metade dos 8 mil detentores de permissões de estacionamento da universidade a instalar dispositivos de
rastreamento em seus carros. Em segundo lugar, ele criou um sistema simples que atribui pontos a uma
pessoa cada vez que ela chega ou sai uma hora antes ou depois do horário de pico. Em terceiro lugar,
esses pontos podem ser usados em um jogo de sorte online com recompensas aleatórias em dinheiro, de
US$ 2 a US $50. Embora os prêmios sejam pequenos, a ideia mostrou-se popular: cerca de 15% dos
deslocamentos passaram a ser feitos fora dos períodos de pico. Os estudantes tendem a chegar e sair da
universidade mais tarde, enquanto os professores estão chegando e saindo mais cedo! O esquema é
diferente dos esquemas clássicos de preços de pico de carga, nos quais os clientes pagam mais para usar
a capacidade quando há demanda naturalmente alta para isso. Por exemplo, o sistema de trânsito de
Seattle onera em 75 centavos os deslocamentos entre as 6 e as 9 horas da manhã. Em vez disso, a ideia
do jogo é que alguns participantes mudarão seus hábitos por pouca ou nenhuma recompensa, enquanto
outros ganham uma recompensa (relativamente) muito maior. Então, é a aleatoriedade da recompensa
que torna este exemplo particularmente interessante. Se o esquema pode ser lançado para uma
população mais ampla na área, o efeito de reduzir em 15 por cento a carga na capacidade estendida será
significativo. O desafio, como acontece com muitos projetos de melhoria, é manter incentivos para que
os indivíduos adotem o jogo mesmo quando não estão “ganhando” e quando a atenção deles está em
outras coisas.
Questões
1) Mostre exemplos, para cada ponto abaixo, sobre como os motoristas poderiam ser
incentivados a:
1.1) Usar menos o automóvel a fim de evitar congestionamento;
1.2) Buscar soluções alternativas para deslocamentos.
OPERAÇÕES NA PRÁTICA
F) Sabendo quando assistir a um jogo de beisebol
O beisebol permanece até hoje um dos esportes mais populares nos EUA e ir a uma partida é um
passatempo nacional. Ainda assim, alguns jogos são muito melhores do que outros. Para os Mets de
Nova York, um jogo de sábado à noite contra seus rivais, os New York Yankees, terá naturalmente uma
demanda muito maior do que um jogo de meio de semana contra uma equipe de baixo desempenho do
outro lado do país. E, no entanto, durante anos, o preço de um ingresso na maioria das partidas de
beisebol baseou-se unicamente na localização do assento no estádio e não na demanda real para o jogo.
No entanto, isso está mudando na liga principal de beisebol do país, e mais ainda no Wrigley Field, lar
dos Chicago Cubs. Aqui, a gestão de receita, muitas vezes chamada de “preços dinâmicos”, está sendo
usada para definir preços de ingressos para os jogos. Então, agora, ao invés de ter um “valor nominal”
para um local de assento específico dentro do Wrigley Field, os preços flutuam diariamente com base
em “fatores de mercado em mudança”, como afirma o site do time. Então, quais são esses fatores? Há
dois que parecem dominar essa abordagem de preços — o dia da semana e o oponente. Primeiro, os
preços dos ingressos aumentam constantemente durante a semana, sendo cobrados apenas US$ 27 para
um jogo de segunda-feira nas arquibancadas (a seção do estádio onde a análise foi realizada), enquanto
um ingresso para sábado custa cerca de US$ 76. No domingo, o preço cai para US$ 46. O adversário
também é chave para os preços dinâmicos. Os jogos contra os Red Sox de Boston e os Chicago White
Sox obtêm os melhores preços médios de ingressos, dado o prestígio do primeiro e a rivalidade local
com o segundo. Por outro lado (e pedindo desculpas aos fãs!), os ingressos para jogos contra os Atlanta
Braves e os Milwaukee Brewers custam, em média, US$ 19 e US$ 16, respectivamente. Então, quem
dispõe de recursos limitados vai assistir a um jogo no meio da semana contra um oponente fraco; quem
não pode faltar ao trabalho vai para um jogo de domingo; e aqueles para quem o dia da semana e o
dinheiro não são problemas aproveitam a noite de sábado para assistir um jogo contra os poderosos
Boston Red Sox!
Questões
1) O preço do ingresso em uma partida de Beisebol varia de acordo com quais fatores, além da
demanda?
2) Como a política de preços dos ingressos pode segmentar o público de cada partida? Explique e
exemplifique com base nos jogos da Copa do Mundo de Futebol.