TRABAJO FINAL

Programa formativo:
Mestrado em Direção de Recurso Humanos
Bloco:
Supply Chain
Enviar a: areaoperacoes@eneb.pt

Sobrenomes: Costa Borges

Nome: Maria João
BI/Passaporte/Outros: Passaporte CA435731

Endereço: Qta da Abrunheira S/N 6270-186 Vila Chã

Provincia/Região:Seia
País: Portugal
Telefone: 913194767
E-mail: mariajoao_borges@hotmail.com

Data: 23/04/2020

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 Escola de Negócios Europeia de Barcelona

Instruções do Trabalho Final

A seguir encontrará o trabalho final que você deve fazer corretamente para obter o
certificado do curso que está realizando.
Recorde que a equipe de tutores está a sua disposição para qualquer dúvida que ocorra
ao longo do desenvolvimento do trabalho. Salientamos que não se realizam correções
parciais de trabalho, somente se admite a versão finalizada. O envio será realizado
nesse arquivo e as respostas deverão ir redigidas a continuação do enunciado.
A apresentação dos casos práticos deverá cumprir com alguns requisitos:

 Letra Arial 12
 Margens de 2,5
 Espaçamento de 1,5
 Dados do aluno
 Endereço de envio especificado na capa
 Todos os campos da capa deverão estar preenchidos
 É necessário que as páginas estejam numeradas corretamente
 O trabalho não pode ser superior a 18 páginas, sem contar com a capa,
bibliografia e anexos.
 Todas as fontes, tanto impressas como material online, deverão estar anexadas
ao trabalho seguindo a normativa APA.

Os casos entregues devem ser originais e individuais. Qualquer semelhança entre

trabalhos de diferentes alunos, exemplos e/ou extratos da rede ou outros documentos,
implicará a devolução imediata do trabalho e a não obtenção da qualificação em caso
de reiteração. Recorde que somente poderá enviar seu trabalho nu máximo 2 vezes. Se
não superar com êxito essas tentativas, o aluno/a deverá pagar o valor correspondente

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aos créditos da matéria para poder ser avaliado novamente. Todas as fontes utilizadas
para realizar os casos práticos devem ser citadas.

Só serão aceitos trabalhos no formato de processador de texto (Word, docx, odt, etc.)
ou em pdf. Em caso de entrega em outro formato, se deve consultar o tutor e se
necessário, entregar o software adequado para a correta leitura.

O arquivo que se enviará com o trabalho deverá ter o seguinte formato.

Nome do Bloco_Sobrenome e nome_ ddmmaa.pdf

Exemplo:
11052018_Estrategia Empresarial_Garcia Pinto Marina.pdf

Critérios de Avaliação

O trabalho final será avaliado em função das seguintes variáveis:

 Conhecimentos adquiridos (25%): Os conhecimentos adquiridos ao longo do curso

serão avaliados mediante de uma análise dos dados teóricos presentes no trabalho
apresentado pelo aluno/a.
 Desenvolvimento do enunciado (25 %): Será avaliada a interpretação do enunciado
por parte do aluno/a e seu desenvolvimento de maneira coerente e analítica.
 Resultado final (25%): Avalia-se o resultado final do trabalho, se seu
desenvolvimento aporta uma solução correta para a abordagem inicialmente
proposta e se o formato e apresentação estiverem dentro dos parâmetros
estabelecidos.

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 Valor agregado e bibliografia complementar (25%): Serão avaliados os aportes
suplementares do aluno para a apresentação e conclusão do trabalho final que que
somem um valor a apresentação do que foi pedido: bibliografia complementar,
gráficos, estudos independentes realizados pelo aluno, fontes acadêmicas externas,
etc.

ENUNCIADO

CERAMICOSA SA é uma empresa espanhola onde você trabalha como diretor de

logística. A organização dedica-se à fabricação de placas, azulejos e várias estruturas
cerâmicas para casas (paredes, pisos, bancadas, etc.). O seu armazém de produção e
distribuição está em La Vall d'Uixó (Castellón).

CERAMICOSA experimentou um crescimento exponencial em suas vendas devido às

novas tendências decorativas baseadas no uso da cerâmica, cujas propriedades estão
relacionadas aos atributos como a elegância, limpeza e a resistência. Além disso, a
empresa se caracteriza pela fabricação de cerâmicas de grande qualidade, dos
melhores do mercado, com desenhos e gravuras totalmente originais. Tudo isso fez
com que a demanda do produto aumentasse consideravelmente nos últimos anos.

A diretora estratégica da empresa decidiu que é hora de exportar essas novas

tendências decorativas para vários países da Europa Ocidental, uma vez que crê que
gostos e modas em relação aos conceitos estéticos são bastante semelhantes, por isso
espera uma recepção muito boa. Para o efeito, assinou um acordo como fornecedores
exclusivos de móveis, uma cadeia de lojas de luxo dedicada exclusivamente à venda de
acessórios, móveis e instalações domésticas.

A principal característica do Furniturest, que tem pontos de venda em toda a Europa, é

que o fato de fornecer material para seus clientes em menos de 24 horas a partir do
momento do pagamento. Isso obriga CERAMICOSA a ter processos logísticos muito
claros para não incorrer em quebras de estoque em épocas de muita demanda, o que
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seria conduziria a importantes perdas monetárias em sanções, tal como consta no
convenio.

Inicialmente vamos distribuir a nossa produção a três sedes:

- Furniturest Estocolmo
- Furniturest Palermo
- Furniturest Viena

Em suma, descobrimos que a CERAMICOSA entra numa fase de exportação

completamente nova e altamente condicionada por um contrato de exclusividade
bastante restritivo. Por esta razão, se considere que você, como diretor logístico e
tendo em conta todos os detalhes mencionados, desenvolva um plano logístico
orientado a internacionalização do nosso produto.

PEDE-SE
1. Focando-nos primeiro na fase de inventário do processo logístico.
 Explique por que o controle completo de inventário é particularmente relevante
em sua organização.
 Proponha ações para evitar interrupções do processo produtivo resultante da
má gestão de inventários.

2. Sabemos que para a exploração adequada da rede de logística de CERAMICOSA,

deve ser colocada uma ênfase especial na fase de distribuição.
 Quais variáveis devem ser tidas em conta para a correta coordenação do
produto? Proponha de forma breve uma ação para garantir a existência
dessas variáveis.
 Proponha também diferentes ações que asseguram uma boa gestão para
o cliente e que simultaneamente façam da empresa mais competitiva no
seu mercado.

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3. Tendo uma entrega cronometra tão apertada por causa do compromisso do
Furniturest com seus clientes, CERAMICOSA decidiu alugar armazéns
intermediários e/ou finais para cobrir rapidamente a demanda do nosso cliente.
 Como diretor logístico, você considera acertada esta proposta?
 Situe geograficamente os armazéns, tendo em conta a localização de
cada loja física (Estocolmo, Palermo e Viena) e considerando que
devemos ser capazes de enviar a mercadoria para qualquer ponto dos
respectivos países: Suécia, Itália e Áustria, uma vez que os clientes
Furniturest podem fazer compras online.
 Proponha uma rota do armazém central para o cliente final tendo em
mente que existe este armazém intermediário. Aplique-o aos três
cenários.

4. Você acha que é apropriado aplicar a filosofia Just in Time em nossos novos
armazéns? Justifique a sua resposta.

5. Quanto aos Incoterms:

 O que considera mais apropriado se quisermos que o nosso cliente se

libere, na medida do possível, de toda a gestão e responsabilidade?
 Imagine que você implementou um serviço para que seja o Furniturest
que venha a recolher a mercadoria a nosso armazém central,
oferecendo nestes casos um desconto de 10% no preço de venda (PVP).
Que tipo de Incoterm te interessa mais neste caso?

6. Decida que sistema de planeamento da rota é o mais apropriado para o tipo de

atividade que desenvolve CERAMICOSA.

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RESOLUÇÃO

1.
a)
Entendemos por inventário a “quantidade de mercadoria armazenada,
controlando os movimentos de entrada e saída na empresa. Movimentos de
entrada são entendidos como a chegada dos materiais para a produção de bens,
enquanto a saída são aqueles produtos que saem da empresa ao cliente” (Eneb,
2019, p.19).
A empresa retratada dedica-se à fabricação de placas, azulejos e várias
estruturas cerâmicas para casas, podendo referir que a mesma tem os seguintes
tipos de inventários o matérias-primas, o de produtos semiacabados e por fim o
de produtos acabados.
É crucial que exista por parte da empresa uma gestão do stock e um controlo
adequado do inventário, pois o sucesso da mesma depende diretamente da
disponibilidade dos seus materiais para trabalho.
O controlo completo de inventário é particularmente relevante para uma empresa
para que não existam falhas no processo de produção, e se consiga produzir no
tempo previsto e “oferecido” ao cliente, caso contrário, ao existir falhas existem
consequencias, gastos, atrasados, clientes descontentes.
Esta empresa em específico tem uma política de entrega em um período inferior
a 24 horas, sendo necessário que exista sempre material disponível para laborar,
de forma a cumprir os prazos ditados e oferecidos aos clientes. Neste sentido é
deveras importante o controlo de stock, em todos os tipos de inventário referidos,
de modo a que exista eficácia nos processos de produção.
Como já mencionado, a inexistência deste controlo, pode originar falhas, mas
não só na escassez, como também no excesso dos mesmos, o que poderá
originar altos custos em armazenamento, ou seja, o “objetivo de cada empresa
é conseguir uma perfeita harmonia no nível ideal de artigos, evitando um excesso
que cause despesas desnecessárias devido a um alto inventário” (Eneb, 2019,
p. 19).

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Logo esta gestão tem de ser um controlo equilibrado, minimizando os erros que
possam surgir, para que não exista tanto escassez como demasia, o que permite
controlar igualmente os custos.
b)
Segundo Eneb ( 2019), as interrupções podem ser a nivel de Interrupção e um
processo de produção inicial devido à ausência de matérias-primas, interrupção
de um processo produtivo e por fim carência de produtos acabados para
entregas. Assim e tendo em conta as interrupções possíveis existentes, referente
à ausência de matérias-primas, as ações a propor seriam:

Existência de um software adequado

que gira o stock (perdas, entradas,
saídas)
Estabelecer quantidades mínimas de
segurança (a partir desta existe
necessidade de adquirir matérias-
primas)
Ausência de matérias-primas
Análises e estudos de encomendas
frequentes (Para aquisição de stock
adequado, nem em excesso nem em
demasia)
Estabelecer contratos com
fornecedores

Por sua vez, devido à interrupção de um processo produtivo:

Plano de manutenção urgente
(garantir com peças disponíveis ou
empresa exterior a manutenção da
Interrupção de um processo produtivo maquinaria existente)
Plano de formação para
colaboradores (uso correto e eficaz da
maquinaria).

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Por fim, devido à carência de produtos acabados:
Análises e estudos de encomendas
(Para produção de produtos de forma
adequada ao mercado)
Carência de produtos acabados Otimizar os tempos de produção
(formações/melhor maquinaria/
manutenção da maquinaria para
melhor funcionamento)

2.
a)

Segundo Eneb (2019), a distribuição é uma fase que tem de ser bem gerida,
tendo em conta a tarefa de alto custo, a coordenação de produto, e por fim o
bom serviço ao cliente.
Assim de forma a garantir a máxima eficácia, as variáveis a ter em conta, estas
“ devem ser tidas em conta para a correta coordenação do produto” (Teles, 2013,
p. 2). Referindo Teles (2013), as váriáveis podem ter factores internos e externos
e influenciam as organizações. Em termos das variáveis externas, estas podem
ser a nivel do “contexto social, demográfico, tecnológico, político legal e
económico” ” (Teles, 2013, p. 16), e as “organizações precisam analisar estes
fatores e as suas mudanças, para que estejam preparadas para usá-los a seu
favor quando possível e minimizar os seus prejuízos quando for o caso” ” (Teles,
2013, p. 16).
Por sua vez as internas, é considerado tudo o que seja dentro da empresa,
pontos fortes e fracos da mesma, desde todos os departamentos envolvidos, à
tecnologia usadas, às políticas praticadas, os seus recursos humanos, tendo em
conta que o objetivo da empresa “é o de alcançar padrões de preço, qualidade
e prazo de entrega competitivos com os padrões atuais nos mercados onde a
organização está inserida” ” (Teles, 2013, p. 17).
Em suma as variáveis podem ser inúmeras, mas relacionando com a empresa
em causa, podemos identificar como variável os fornecedores, pois os mesmos

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vão influenciar todo o processo de produção, seja a nível de qualidade, seja a
nível de prazos de entrega. Assim é necessário criar igualmente uma relação de
confiança com os mesmos, muitas vezes as relações de proximidade criam
laços, e por sua vez podem ser um ponto benéfico e de competitividade para a
empresa. Pois os fornecedores, também eles são empresas e não pretendem
desiludir muito menos perder clientes, existindo aqui uma fidelização com
fornecedores, será meio caminho para que sejam possíveis minimizar falhas a
este nível.
Outra variável considerável será o transporte das mercadorias, em termos que
“cuidados” com as mesmas, de forma a não existir perdas, e o tempo de entrega
das mesmas, logo uma ação seria uma parceria com empresas de transportes e
entregas, de forma a não existir custos acrescidos em rotas automóveis, assim
criando relação com empresas de transportes, negociando valores seria uma
mais-valia.
Relacionada com a variável anterior existe o prazo de entregas, sendo este
inferior a 24 horas, sendo necessário para além da boa relação com as
transportadoras, a existência de armazéns intermediários entre as outras sedes,
de forma a cumprir o oferecido, pois de outra forma seria impossível cumprir
estes prazos tendo em conta as distâncias.
Outra variável que podemos referir poderá ser o stock, a existência de uma boa
gestão de stock irá influenciar diretamente com outras variáveis mencionadas, e
como também já mencionado anteriormente, o stock influência a produção.
Existindo uma boa gestão de stock, em parceria com um bom relacionamento
com os fornecedores, é meio caminho para a existência de eficácia.

b)
As empresas trabalham para os clientes, sendo necessário existir uma atenção
para os mesmos, de forma a compreender e satisfazer as necessidades dos
mesmos, promovendo cada vez mais um atendimento personalizado tendo como
consequência e objetivo a fidelização de clientes. Ao existirem clientes
satisfeitos, em termos de qualidades, preços, tempos de entregas, atendimento,
preocupação com o mesmo, vai existir mais competitividade em relação a outros
concorrentes. Assim, sendo o cliente uma variável a ter em conta, uma das ações

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a ter em consideração é manter a satisfação do mesmo, compreendendo as suas
necessidades e respondendo às mesmas. Existindo um bom serviço ao cliente,
disponibilizando para além de produtos de qualidade e tempos de entrega,
atendimentos diferenciados e disponíveis de forma constante, através de
plataformas onde possam verificar os produtos/materiais, o desenvolvimento e
acompanhamento da encomenda, o acompanhamento no canal de distribuição,
existindo assim uma relação de confiança e transparência.

3.
a).
A empresa que analisamos oferece entregas em menos de 24 horas, logo a
abertura destes armazens intermediarios e/ou finais, iria auxiliar no cumprimento
destes prazos, e inexistencia de sanções por não cumprimentos. Seria
igualmente vantagoso, pois iria expandir o negocio, e como mencionado
anteriormente, e sendo este tempo de entrega uma das variaveis que
condiconadam a eficácia, estes armazéns intermediarios entre sedes seria uma
mais valia.

b).
De forma a situar geograficamente os possiveis armazens, é necessário avaliar
as distancias existentes, entre lojas fisiscas e os respectivos paises a serem
feitas a entregas, de modo a encontrar a localização mais adqueada.

Fábrica Destino Distância Tempo

La Vall d'Uixó; Estocolmo; Suécia 3086km 32h
Castellón; Palermo; Itália 2555km 26h
Espanha Viena; Áustria 2079km 21h16

De forma a ter armazéns intermédios, ponderámos pontos também intermédios

para fácil distribuição, garantindo o tempo de entrega.

Fábrica Armazém Distância Tempo Distância Tempo

Lojas
intermédio

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 La Vall Colônia 1810km 21h25 Estocolmo; 1402km 15h44
d'Uixó; Suécia
Castellón; Palermo; 1394km 15h
Espanha Itália
Génova 1161km 12h14
Viena; 1004km 10h29
Áustria

Após esta análise, foi então analisado um ponto intermédio em cada uma das
distâncias analisadas, concluindo que os armazéns se poderão localizar em
Colônia, para que, no caso de futura expansão, este armazém possa fornecer
outros países, como Bruxelas, Alemanha, Países Baixos, o outro armazém será
em Génova que poderá abastecer o mercado da Áustria e o Italiano.

c).

Rota Partida Destino Destino Final

Intermédio
1 La Vall d'Uixó; Colônia Estocolmo; Suécia
2 Castellón; Espanha Génova Palermo; Itália (Rota 2.1)
(subdividada Viena; Áustria (Rota 2.2)
2.1 e 2.2)

A Rota 1 está sujeita portagens, inclui a utilização de um ferryboat para o seu

destino final, e atravessa vários locais. Saindo da sede, ou seja, La Vall d'Uixó,
Castellón, passando por Mont Pellier, Lyon, Metz, Luxemburgo, chegando ao
seu destino intermédio, Colônia.
Saindo de Colônia, passa por Hamburgo, Fehnarn, apanhará o ferryboat como
anteriormente mencionado, Copenhaga, Malmo e por fim o destino final,
Estocolmo.

A Rota 2, incluí portagens, inicialmente com partida para Génova, atravessando

os seguintes locais, saindo da sede, ou seja, La Vall d'Uixó, Castellón,

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Barcelona, Mont Pellier, Provença, Nice, chegando ao ponto intermédio,
Génova. Aqui irá dividir-se em duas rotas 2.1 e 2.2.
Sendo a Rota 2.1 com destino final a Palermo em Itália, esta rota inclui portagens
e passagem no ferryboat, passando por Florença, Napoles, Villa San Giovanni,
atravessando através do ferryboat e chegando ao seu destino final.
Por fim a rota 2.2 com destino Viena na Áustria, atravessa a Eslovénia, e como
todos os trajectos atrás mencionado, inclui portagens. Saindo de Génova
passará por Verona, Liubliana, Maribor, Graz, chegando ao destino.

4.

Just in time é defenido como um “método de produção que elimina elementos

desnecessários, a fim de aumentar os lucros reduzindo os custos” (Eneb, 2019,
p. 13), tem as suas vantagens e desvantagens. Mas tendo em conta a empresa
e as suas políticas praticadas, penso que é apropriado aplicar esta filosofia. Pois,
indo de encontro ao já mencionado anteriormente referente aos stocks, umas
das vantagens desta filosofia, segundo Eneb (2019), é baixar os níveis de stock,
ou seja, a existência apenas de um nível mínimo de segurança, outras vantagens
é centrar os fornecedores de forma a garantir boas relações.
Tendo esta empresa uma política de entregas em 24 horas, a filosofia referida é
uma mais-valia e vai de encontro aos ideais da empresa, centrando-se em
processos de eficiência e eficácia, desde redução de custos, tempo e stock,
tendo como objetivo a satisfação do cliente.

5.
a)
Deixando toda a responsabilidade de gestão para a Ceramicosa, e liberando a
Furniturest, sabemos que o tipo de Incoterm é o “Grupo D: o vendedor é
responsável de todas as despesas e os riscos possíveis para trazer a mercadoria
ao país de destino” (Eneb, 2019, p. 33), dentro deste grupo, teríamos o tipo DDP
Delivered Duty Paid (DDP), que “Inclui qualquer modo de transporte. Representa
máxima obrigação do vendedor já que a entrega é feita no país do importador,

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incluindo a descarga. Neste caso, não só se tem em conta a importação como
também os trâmites da importação.” (Eneb, 2019, p. 37).
Esta situação traz custos mais dispendiosos para a empresa Ceramicosa,
contudo, liberando o cliente de todas as burocracias, poderá cobrar custos mais
elevandos tendo em conta a gestão de todos os meios e responsabilização dos
danos. Para o cliente é ainda mais vantagoso, pois não existiram burocracias a
tratar, apenas esperar a chegada da sua encomenda.
Esta situação é também competitiva para o mercado, sendo que o cliente apenas
tem de fazer a sua encomenda e esperar pela mesma, sem riscos sobre o
transporte ou custos de transportes ou alfandegas, logo é vantagoso.

b).
Neste caso, ao ser o cliente a suportar os custos de transporte, e a empresa
apenas disponibiliza a mercadoria, sabemos que o tipo de Incoterm é o “Grupo
E: o vendedor coloca a mercadoria disponível ao comprador, nas suas próprias
instalações ou em fábrica” (Eneb, 2019, p. 33), dentro deste grupo, apenas existe
uma situação possível, Ex Works (EXW) (Ex Works), que aponta que “o único
requisito para o vendedor é deixar a mercadoria corretamente embalada no local
e data indicados. Desta forma, o vendedor está isento de qualquer
responsabilidade” (Eneb, 2019, p. 34).
Em contrário à situação anterior, aqui a empresa é liberada de qualquer
responsabilidade, não existem custos para a empresa Ceramicosa, sendo o
cliente o responsavel por todas as burocracias, gestão de todos os meios e
responsabilização dos danos.

6.
De modo a decidir qual o planeamento de rota mais adequado é necessário
analisar alguns fatores, assim o que “devemos ter em conta para calcular a rota
ideal são: honorários do motorista, capacidade do veículo, duração preferida e
máxima da rota, vários armazéns e centros de distribuição, tráfego na hora de
ponta, endereços e localização do cliente” (Eneb, 2019, p. 71), através deste
planeamento existem bastante vantagens que levam a empresa a ter uma

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situação favorável em termos de redução de custos, tempos e principalmente
satisfação do cliente.
Assim, analisando as situações, decidimos para a empresa em questão, o
planeamento por sistemas de gestão de frotas por GPRS, este sistema garante
um transporte eficaz, cumprimento de horários, salvaguardar no caso de furto de
mercadoria/camião. Esta “tecnologia GPRS ajuda a controlar os veículos da
empresa (…) está focada em localizar, através de um endereço Web, a
rastreabilidade do transporte” (Eneb, 2019, p. 72), sendo isto importante e crucial
tanto para a empresa, como para o nosso cliente. Por sua vez os terminais
portáteis, embora seja a “última geração que permite o uso das tecnologias mais
inovadoras” (Eneb,2019, p. 73), também é mais dispendioso, e neste caso não
se aplica, pois o que interessa à empresa é a entrega eficaz de mercadoria, e
não que sejam feitas vendas ou faturações.

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Bibliografia

Almeida, R. (n. d.). Gestão do Tempo e Recursos Humanos. Webstudy: Pós-

Graduação em Gestão de Empresas Manual do e-formando
Carvalho, L.C.; Bernardo, M.R.; Sousa, I.D.; Negas, M.C. (2016) “Gestão das
organizações: Uma abordagem integrada e prospetiva” 2ª edição. Lisboa:
Edições Sílabo
Eneb. (2019). Supply Chain Management. Barcelona: Elaboração própria
Grego, A. R. S. G. (2014) Gestão de Stocks e Armazém de Matérias-Primas.
Relatório de Estágio apresentado ao Instituto Politécnico do Porto para obtenção
do Grau de Mestre em Logística. Porto: IPB; IPCA; IPP; IPVC Recuperado de
https://recipp.ipp.pt/bitstream/10400.22/5047/1/DM_AnaGrego_2014.pdf
Teles, J. P. D. (2013). Práticas De Gestão: Variáveis Que Influenciam A Eficácia
E A Eficiência Numa Organização De Distribuição E Logística. Lisboa:
Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias; Escola de Ciências
Económicas e das Organizações

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