TRABAJO FINAL

Programa formativo:
MBA em Administração e Direção de Empresas
Bloco: Supply Chain
Enviar a: areaoperacoes@eneb.pt

Sobrenomes: Santos Lampache da Silva

Nome: Caroline Domingas
BI/Passaporte/Outros: FW392990
Endereço: Tuerlenstrasse 34 - 910
Provincia/Região: Stuttgart
País: Germany
Telefone: 04915906837941
E-mail: c.lampache@gmail.com
Data: 24.12.2021

Página 1
 Escola de Negócios Europeia de Barcelona

Instruções do Trabalho Final

A seguir encontrará o trabalho final que você deve fazer corretamente para obter
o certificado do curso que está realizando.
Recorde que a equipe de tutores está a sua disposição para qualquer dúvida que
ocorra ao longo do desenvolvimento do trabalho. Salientamos que não se
realizam correções parciais de trabalho, somente se admite a versão
finalizada. O envio será realizado nesse arquivo e as respostas deverão ir
redigidas a continuação do enunciado.
A apresentação dos casos práticos deverá cumprir com alguns requisitos:

• Letra Arial 12
• Margens de 2,5
• Espaçamento de 1,5
• Dados do aluno
• Endereço de envio especificado na capa
• Todos os campos da capa deverão estar preenchidos
• É necessário que as páginas estejam numeradas corretamente
• O trabalho não pode ser superior a 18 páginas, sem contar com a capa,
bibliografia e anexos.
• Todas as fontes, tanto impressas como material online, deverão estar
anexadas ao trabalho seguindo a normativa APA.

Os casos entregues devem ser originais e individuais. Qualquer semelhança

entre trabalhos de diferentes alunos, exemplos e/ou extratos da rede ou outros
documentos, implicará a devolução imediata do trabalho e a não obtenção da
qualificação em caso de reiteração. Recorde que somente poderá enviar seu
trabalho nu máximo 2 vezes. Se não superar com êxito essas tentativas, o
aluno/a deverá pagar o valor correspondente aos créditos da matéria para poder

Página 2
ser avaliado novamente. Todas as fontes utilizadas para realizar os casos
práticos devem ser citadas.

Só serão aceitos trabalhos no formato de processador de texto (Word, docx, odt,

etc.) ou em pdf. Em caso de entrega em outro formato, se deve consultar o tutor
e se necessário, entregar o software adequado para a correta leitura.

O arquivo que se enviará com o trabalho deverá ter o seguinte formato.

Nome do Bloco_Sobrenome e nome_ ddmmaa.pdf

Exemplo:
11052018_Estrategia Empresarial_Garcia Pinto Marina.pdf

Critérios de Avaliação

O trabalho final será avaliado em função das seguintes variáveis:

• Conhecimentos adquiridos (25%): Os conhecimentos adquiridos ao longo

do curso serão avaliados mediante de uma análise dos dados teóricos
presentes no trabalho apresentado pelo aluno/a.
• Desenvolvimento do enunciado (25 %): Será avaliada a interpretação do
enunciado por parte do aluno/a e seu desenvolvimento de maneira coerente
e analítica.
• Resultado final (25%): Avalia-se o resultado final do trabalho, se seu
desenvolvimento aporta uma solução correta para a abordagem inicialmente
proposta e se o formato e apresentação estiverem dentro dos parâmetros
estabelecidos.

Página 3
• Valor agregado e bibliografia complementar (25%): Serão avaliados os
aportes suplementares do aluno para a apresentação e conclusão do
trabalho final que que somem um valor a apresentação do que foi pedido:
bibliografia complementar, gráficos, estudos independentes realizados pelo
aluno, fontes acadêmicas externas, etc.

ENUNCIADO

CERAMICOSA SA é uma empresa espanhola onde você trabalha como diretor

de logística. A organização dedica-se à fabricação de placas, azulejos e várias
estruturas cerâmicas para casas (paredes, pisos, bancadas, etc.). O seu
armazém de produção e distribuição está em La Vall d'Uixó (Castellón).

CERAMICOSA experimentou um crescimento exponencial em suas vendas

devido às novas tendências decorativas baseadas no uso da cerâmica, cujas
propriedades estão relacionadas aos atributos como a elegância, limpeza e a
resistência. Além disso, a empresa se caracteriza pela fabricação de cerâmicas
de grande qualidade, dos melhores do mercado, com desenhos e gravuras
totalmente originais. Tudo isso fez com que a demanda do produto aumentasse
consideravelmente nos últimos anos.

A diretora estratégica da empresa decidiu que é hora de exportar essas novas

tendências decorativas para vários países da Europa Ocidental, uma vez que
crê que gostos e modas em relação aos conceitos estéticos são bastante
semelhantes, por isso espera uma recepção muito boa. Para o efeito, assinou
um acordo como fornecedores exclusivos de móveis, uma cadeia de lojas de
luxo dedicada exclusivamente à venda de acessórios, móveis e instalações
domésticas.

A principal característica do Furniturest, que tem pontos de venda em toda a

Europa, é que o fato de fornecer material para seus clientes em menos de 24
horas a partir do momento do pagamento. Isso obriga CERAMICOSA a ter
processos logísticos muito claros para não incorrer em quebras de estoque em

Página 4
épocas de muita demanda, o que seria conduziria a importantes perdas
monetárias em sanções, tal como consta no convenio.

Inicialmente vamos distribuir a nossa produção a três sedes:

- Furniturest Estocolmo
- Furniturest Palermo
- Furniturest Viena

Em suma, descobrimos que a CERAMICOSA entra numa fase de exportação

completamente nova e altamente condicionada por um contrato de
exclusividade bastante restritivo. Por esta razão, se considere que você, como
diretor logístico e tendo em conta todos os detalhes mencionados, desenvolva
um plano logístico orientado a internacionalização do nosso produto.

Página 5
 PEDE-SE

1. Focando-nos primeiro na fase de inventário do processo logístico.

• Explique por que o controle completo de inventário é
particularmente relevante em sua organização.
Conforme Dias (2006), manter inventários periódicos é uma premissa
básica para que seja organizado um setor de controle de estoque. Ao manter o
controle completo de inventário é possível avaliação as quantidades e estados
dos materiais estocados, orientando as ações e decisões dos departamentos de
vendas, compras e produção. Se estes departamentos não estão em sinergia,
com um número mínimo de desníveis, a possibilidade de gargalos que impactam
no desperdício de materiais e na ineficiência do atendimento aos clientes é
grande.
Por isso, é fundamental que a CeramicoSA realize o controle completo de
inventário, visto que a empresa não poderá correr o risco de incorrer em quebras
de estoque em épocas de muita demanda sob pena de perdas financeiras e
sanções constantes no acordo com a Furniturest. Ao manter o controle do que a
empresa possui em inventário, a empresa poderá se planejar para atender a
Furniturest prontamente, no momento e na quantidade desejada.

• Proponha ações para evitar interrupções do processo

produtivo resultante da má gestão de inventários.
A gestão eficaz dos estoques, principalmente de matérias-primas, é
essencial para que o fluxo do processo produtivo não seja interrompido. Logo,
existe uma série de outras ferramentas que podem ser utilizadas para evitar
interrupções na produção, sendo recomendado que a CeramicoSA adote as
seguintes ações:
I) Controle eficaz da gestão de estoques de matéria-prima,
determinando um estoque mínimo e buscando diversificar os fornecedores para
não depender apenas de um parceiro.
II) Manter os colaboradores do processo produtivo engajados,
motivados e treinados para as suas funções.

Página 6
 III) Realizar a manutenção preventiva de máquinas e equipamentos
para evitar paradas inesperadas.
IV) Realizar o Planejamento, Programação e Controle de Produção
(PPCP). O PPCP participa do planejamento de uso dos recursos desde o nível
estratégico até o nível operacional. Ele tem conhecimento sobre as demandas
projetadas para o futuro, planeja e aloca os recursos (Planejamento); detalha
quais materiais, quanto e quando devem ser produzidos (Programação); e
controla a produção (Controle). Assim, as diferentes áreas da empresa
conhecem suas responsabilidades e metas e trabalham em harmonia para
cumpri-las (Costa, 2016).
V) Adoção da mentalidade lean (lean manufacturing), principalmente
para evitar o desperdício do tempo de espera, que corresponde ao tempo ocioso
entre as operações caracterizado por longos períodos de inatividade de pessoas,
informações e bens, resultando em um fluxo inadequado e longo lead time de
produção. Slack et al. (2002, p. 488) diz que o “Tempo de espera ocorre quando
os operadores estão ocupados produzindo estoque em processo, que não é
necessário naquele momento.”.
VI) Simplificar o fluxo de produção, trabalhando com fluxo contínuo;
redução do tamanho do lote e produção sincronizada.
VII) Adoção da Manutenção Produtiva Total (TPM), que é uma
ferramenta que busca melhorar a qualidade dos produtos através da melhoria da
estrutura empresarial propondo a reestruturação e eficiência dos fluxos de
pessoas e equipamentos, envolvendo todos os níveis hierárquicos. Assim, as
atividades são projetadas para evitar interrupções, minimizar os ajustes de
equipamentos que possam gerar perda de produção e torna-los mais seguros,
fáceis de operar e de execução econômica (Tavares, 1999).
VIII) Utilizar o Kanban para manter os processos equalizados com os
fluxos de materiais. De acordo com Shingo (1996), o Kanban é importante para
regular o fluxo dos materiais e informações, manter o estoque a um número
mínimo e proporcionar controle visual para que essas funções sejam executadas
com precisão.
IX) Utilizar o Kaizen, que compreende um conjunto de práticas que
visam a melhoria contínua de processos; assim, consiste em incrementar e

Página 7
melhorar continuamente determinada atividade, tendo como foco principal, a
eliminação dos desperdícios para agregar valor ao produto ou serviço,
empregando o menor investimento possível de recursos (Alcaraz et al., 2014).
X) Nivelamento da produção, ou Heijunka, dá suporte ao Kaizen, à
medida que visa um melhor aproveitamento dos recursos, evitando momentos
de ociosidade de pessoas e máquinas, ou momentos que seja necessário fazer
hora extra. Assim, a meta é produzir no mesmo ritmo, todos os días, para
minimizar os picos e vales na carga de trabalho. O nivelamento de produção
significa, portanto, distribuir o volume e a mistura de produção (mix de produção)
de forma equilibrada através do tempo (Costa, 2016).

2. Sabemos que para a exploração adequada da rede de logística de

CERAMICOSA, deve ser colocada uma ênfase especial na fase de
distribuição.

• Quais variáveis devem ser tidas em conta para a correta

coordenação do produto? Proponha de forma breve uma ação para garantir
a existência dessas variáveis.
A fase de distribuição está relacionada com o fluxo dos produtos da sua
origem produtiva até o cliente final, visando “[...] garantir os produtos certos, nas
quantidades certas, para os lugares certos, no momento certo, pelo menor custo
possível, considerando o nível de serviço oferecido.” (Ferreira et al., 2016, p. 23).
Logo, cabe dizer que a coordenação do produto deve levar em conta os
requisitos do cliente, a diminuição dos ciclos de produção e o tempo de resposta
às demandas dos clientes/ mercado.
Atender a estas variáveis envolve a necessidade de um estudo sobre cada
componente do Sistema de Distribuição (Instalações físicas; Estoque de
produtos; Informações; Tecnologia da informação; Custos; Recursos Humanos;
e Transporte) a fim de tomar a melhor decisão em cada fator em detrimento das
especificações de contratação e dos aspectos internos da empresa.
No caso da empresa CeramicoSA, recomenda-se que seja realizado o
planejamento de distribuição, momento em que o time responsável poderá
analisar os requisitos do cliente em termos de volume, prazo e condições para

Página 8
recebimento dos produtos, e então, determinar a melhor escolha de ferramentas
e estratégias em cada componente do Sistema de Distribuição, considerando,
inclusive aspectos internos como exigências de disponibilidade; efetividade;
confiabilidade; condições; adequação de custos; dentre outros, garantindo a
eficiência nos ciclos de produção e na resposta às demandas do mercado.

• Proponha também diferentes ações que asseguram uma boa

gestão para o cliente e que simultaneamente façam da empresa mais
competitiva no seu mercado.
Conforme Paladini (2019), a imagem de uma empresa perante os seus
públicos é construída com base em alguns fatores, como a qualidade dos seus
produtos e serviços; confiabilidade; entrega e preço. Para o autor, dentre estes
fatores, a qualidade representa o aspecto estrategicamente mais relevante, pois,
trabalha um conjunto de elementos e características inerentes a determinado
produto ou serviço que satisfaz as necessidades do cliente/ consumidor.
Em um ambiente cada vez mais competitivo, é fator crucial compreender
a importância da qualidade como uma das armas mais competitivas de uma
organização. Isso porque, as organizações precisam ser capazes de
compreender e satisfazer as necessidades de seus clientes internos e externos,
e a gestão da qualidade visa, justamente, a satisfação desses clientes por meio
da excelência dos processos e da qualidade dos produtos e serviços ofertados
pela empresa.
Logo, como proposta para uma boa gestão para o cliente, e que
simultaneamente torne a empresa mais competitiva no mercado, recomenda-se
a incorporação das seguintes ferramentas de qualidade:
I) Ciclo PDCA: tem por princípio tornar os processos envolvidos mais
claros, objetivos e ágeis, e está dividido em quatro passos essenciais:
planejamento, execução, verificação e ação. Por meio desta ferramenta é
possível identificar problemas no sistema de distribuição; elaborar e executar um
plano de ação para resolver tais problemas; monitorar e avaliar os resultados; e
corrigir desvios para melhorar o processo.
II) Seis Sigma: recomenda-se à empresa utilizar ferramentas estatísticas
para observar a variabilidade e o desempenho do processo de distribuição.

Página 9
 III) Gestão da Qualidade Total (GQT): é um método de gerenciamento
da qualidade por meio do qual as empresas buscam atingir a excelência,
seguindo um pressuposto de mandamentos; um deles é a Satisfação Cliente-
Fornecedor, cujo conhecimento e compromisso com as necessidades do cliente
e fornecedor é fator crucial para implantação da metodologia.
IV) Investir no relacionamento com cliente: estabelecer um bom
relacionamento com o cliente, pautado em um fluxo de informações transparente
e eficiente é importante para identificar as necessidades do público-alvo; o seu
perfil/ comportamento de compra; verificar o nível de satisfação do cliente com o
serviço/ produto da empresa; identificar oportunidades de melhoria no
atendimento; e criar estratégias de fidelização.
Ao desenvolver estratégias para e pelo cliente, com foco nas suas
necessidades e na melhoria da qualidade do produto/ serviço, é possível gerar
o aumento da produtividade, competitividade e efetividade da organização.

3. Tendo uma entrega cronometra tão apertada por causa do

compromisso do Furniturest com seus clientes, CERAMICOSA decidiu alugar
armazéns intermediários e/ou finais para cobrir rapidamente a demanda do
nosso cliente.
• Como diretor logístico, você considera acertada esta
proposta?
No caso da CeramicoSA, como diretor logístico, considero acertada a
decisão por optar por um armazém intermediário, no caso um Centro de
Distribuição (CD), que pudesse receber os produtos do local de produção e
coordenar a sua distribuição para as três lojas da Furniturest. Este armazém
estaria estrategicamente instalado em uma região geográfica entre esses locais,
para possibilitar e facilitar a distribuição física, já que a Furniturest tem uma
política de atendimento ao cliente/ envio do produto pautada na agilidade da
entrega.

• Situe geograficamente os armazéns, tendo em conta a

localização de cada loja física (Estocolmo, Palermo e Viena) e

Página 10
considerando que devemos ser capazes de enviar a mercadoria para
qualquer ponto dos respectivos países: Suécia, Itália e Áustria.
Na Figura 1 a seguir é possível observar a posição geográfica do
armazém central, aonde são produzidos os produtos (Espanha), as lojas a serem
atendidas (Suécia, Áustria e Itália) e a localização proposta para o armazém
intermediário (Suíça).
Foi escolhido a Suíça como localização do armazém intermediário dada a
localização das lojas a serem atendidas, sendo que estar localizado neste local
diminui a distância do armazém central para todas as lojas. Num primeiro
momento, optou-se por manter apenas um armazém intermediário, o que não
impede, de que no futuro seja instalado mais um ou dois armazéns, talvez um
em cada cidade e que a Furniturest está instalada, dependendo do volume e da
agilidade conseguida por meio do armazém na Suíça.

Figura 1 – Localização geográfica dos armazéns

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Google Maps.

Página 11
 • Proponha uma rota do armazém central para o cliente final
tendo em mente que existe este armazém intermediário. Aplique-o aos três
cenários.
Nas Figuras 2, 3 e 4 apresenta-se as rotas de Castellón até cada uma das
três lojas da Furniturest, incluindo a parada no armazém intermediário na Suíça.

Figura 2 – Rota Castellón - Palermo

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Google Maps.

Figura 3 – Rota Castellón - Viena

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Google Maps.

Página 12
 Figura 4 – Rota Castellón - Estocolmo

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Google Maps.

4. Você acha que é apropriado aplicar a filosofia Just in Time em

nossos novos armazéns? Justifique a sua resposta.
Acredito que adotar a filosofia Just in Time é uma boa alternativa para
reduzir desperdícios e pode ser utilizada pela CeramicoSA. Conforme Womack
et al. (2004), nesta estratégia, os produtos são produzidos a partir de uma
sinalização da necessidade enviada diretamente pelo cliente; isso permite o bom
agendamento e gerenciamento do trabalho, a fim de controlar a quantidade do
trabalho que entra no processo.
É interessante manter um nível baixo de estoque, pois, eles geram custo
para a organização. No entanto, cabe ressaltar que para que a CeramicoSA

Página 13
possa se utilizar desta metodologia é crucial que ela mantenha um estoque de
segurança para que não falte produtos à Furniturest, bem como seja eficaz em
todas as etapas do processo produtivo, prevenindo-se contra qualquer
imprevisto de falta de produto ou atraso nas entregas.

5. Quanto aos Incoterms:

• O que considera mais apropriado se quisermos que o nosso
cliente se libere, na medida do possível, de toda a gestão e
responsabilidade?
Considerando o mínimo de responsabilidade para o comprador e o
máximo de responsabilidade para o vendedor, o Incorterm mais adequado é o
DDP – Delivered Duty Paid, que segundo a Abracomex (2016), prevê que o
vendedor entrega a mercadoria ao comprador, desembaraçada para importação
no local de destino designado. Neste caso, o vendedor é quem assume todos os
riscos e custos, inclusive impostos, taxas e outros encargos incidentes na
importação.

• Imagine que você implementou um serviço para que seja o

Furniturest que venha a recolher a mercadoria a nosso armazém central,
oferecendo nestes casos um desconto de 10% no preço de venda (PVP).
Que tipo de Incoterm te interessa mais neste caso?
Neste caso, o Incorterm mais adequado é o Ex-Works, que conforme a
Abracomex (2016), prevê que a mercadoria seja colocada à disposição do
comprador no estabelecimento do vendedor, ou em outro local nomeado
(fábrica, armazém, etc.), não desembaraçada para exportação e não carregada
em qualquer veículo coletor. Ao contrario do DDP, no qual o vendedor possui a
responsabilidade máxima na operacao, no Ex-Works o vendedor, no caso, a
CeramicoSA, possui o mínimo de responsabilidade, sendo uma situação
bastante confortável para ela.

Página 14
 6. Decida que sistema de planeamento da rota é o mais
apropriado para o tipo de atividade que desenvolve CERAMICOSA.
A distribuição dos produtos da CeramicoSA pode ser realizada com frota
terceirizada de caminhões, cuja rota deve partir do armazém central, passando
pelo armazém intermediário. Logo, a empresa terceirizada coletará os produtos
no armazém intermediário para distribuição nas lojas, cuja rota seguirá o
planejamento do parceiro logístico conforme a demanda das suas demais
entregas. Essa alternativa de transferência da atividade de distribuição a um
parceiro logístico especializado pode trazer mais eficiência e competitividade
para a CeramicoSA.
Além disso, pode ser utilizado o sistema de Terminais Portáteis, que por
meio de tecnologias de informação e comunicação contribui para o planejamento
e controle do processo de distribuição, na medida que permite o
acompanhamento dos serviços inerentes ao processo.

Página 15
REFERÊNCIAS

Abracomex. (2016). Despacho aduaneiro. Rio de Janeiro: Abracomex.

Alcaraz, J. L. et al. (2014). Lean manufacturing in the developing world:

methodology, case studies and trends form Latin America. New York:
Springer.

Costa, J. C. (2016). Planejamento, programação e controle de produção.

Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A.

Dias, M. A. P. (2006). Administração de materiais. São Paulo: Atlas.

Ferreira, L. et al. (2016). Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Londrina:

Editora e Distribuidora Educacional S.A.

Paladini, E. P. (2019). Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas.

Shingo, S. (1996). O Sistema de troca rápida de ferramentas. Porto Alegre:

Bookman.

Slack, N. et al. (2002). Administração da produção. São Paulo: Atlas.

Tavares, L. (1999). Administração moderna da manutenção. Rio de Janeiro:

Novo Polo.

Womack, J. P. et al. (2004). A máquina que mudou o mundo. São Paulo:

Campus.

Página 16