Estudo de caso – 02

A A&P pode se renovar com sistemas de informação?

Será que a A&P, a mais famosa rede de supermercados dos Estados Unidos, está prestes a
desaparecer? Talvez, mas caso isso aconteça, não será imediatamente, porque seus responsáveis
administrativos estão lutando bravamente para sobreviver. A Great Atlantic & Pacific Tea Co. (nome oficial
da A&P), sediada em Montvale, Nova Jersey, tinha cerca de 750 lojas em 16 estados, Washington D.C. e
Ontário, Canadá. Esses números incluem não somente a rede A&P, mas também as redes Food Emporium,
SuperFresh e Waldbaum. Têm cerca de 24.400 funcionários em período integral e mais 56.600 em meio
período.
Essa ‘avó’ das redes de lojas de alimentos foi fundada em1859 e foi uma líder desde o início. Na
década de 20, a A&P foi uma das primeiras redes a oferecer marcas de loja, como o café A&Ps Bokar
Coffee. Em 1937 ela lançou sua própria revista, Women’s Day. A A&P ficou tão grande que em 1950 sua
receita anual era menor apenas do que a da General Motors, nos Estados Unidos. Contudo, em 1990 suas
vendas pararam de crescer e a empresa começou a enfrentar a concorrência acirrada de redes gigantescas,
como a Safeway e a Kroger. Em 1993, Christian Haub, um jovem de 34 anos, tornou-se diretor-presidente
da A&P. Haub é um membro da família proprietária do Grupo Tengelmann da Alemanha, que, por sua vez,
tem 35 por cento de participação na A&P. O Grupo Tengelmann é um dos dez maiores varejistas do
mundo, com vendas anuais de cerca de 25 bilhões de dólares. Haub imediatamente começou a atacar os
problemas da A&P. Lançou um programa que batizou de ‘Grande Renovação’ e rapidamente fechou mais
de cem lojas de desempenho ‘insatisfatório’, montando, ao mesmo tempo, muitas ‘superlojas’. Em
seguida, reorganizou a administração em divisões regionais e, em meados de 1999, contratou Nicholas L.
Ioli como vice-presidente sênior e executivo-chefe de informática. Ioli, com o firme e ativo apoio de Haub,
empenhou-se imediatamente em um projeto de reconstrução e modernização da empresa, incluindo toda
a sua cadeia de suprimentos.
A A&P estava enfrentando diversos problemas sérios além da estagnação das vendas. Sua obsoleta
infraestrutura de tecnologia de informação era composta por uma rede complexa de velhos sistemas
legados, costurados uns aos outros. A empresa estava usando primordialmente softwares de 12 a 20 anos
de idade que rodavam em dois grandes computadores centrais. “Tínhamos sistemas extremamente
antiquados, desde finanças, merchandising e lojas até armazenagem”, explicou Ioli. Os sistemas de
distribuição eram fragmentados, resultando em pouco conhecimento do que se vendia e em quais lojas.
Além disso, a rede de suprimento da A&P usava a Web para trabalhar melhor e com menor dispêndio. Os
processos de negócios também eram desatualizados e ineficientes. Não possuía, por exemplo, sistemas
para analisar dados nem dos clientes nem dos fornecedores.
O negócio de mantimentos opera com volumes altos de transações e exíguas margens de lucro: de
1 a 2 por cento sobre as vendas. Além de estar perdendo participação de mercado para concorrentes
tradicionais, a A&P também estava perdendo mercado para novos tipos de lojas, como a Wal-Mart, que
havia ingressado no negócio de alimentos como parte de sua tentativa de atender a maioria das
necessidades de um lar. A empresa também Estava enfrentando o desafio das lojas de clube de descontos,
como Sam’ s Choice, e das lojas de conveniência, como a Seven-Eleven.
O plano de Haub para o renascimento da A&P requeria o uso de novos sistemas de informação para
reposicionar o foco da empresa sobre o melhor atendimento dos clientes e gerenciamento de estoque
mais eficiente. A administração esperava que os novos sistemas poupassem cerca de 325 milhões de
dólares em quatro anos, reduzindo os custos operacionais e, ao mesmo tempo, fazendo com que produtos
desejáveis estivessem à disposição dos clientes com maior facilidade. Esperava também que os sistemas
eliminassem as ineficiências de sua cadeia de suprimentos. Depois de tudo isso, Haub esperava que o
projeto resultaria no aumento de 100 milhões de dólares anuais de lucros brutos operacionais.
 Em março de 2000, a empresa lançou um projeto de 250 milhões de dólares e 4 anos de prazo para
a reformulação de seus sistemas de informação. Ao descrever o projeto, a A&P estimava que, dos 250
milhões, 35 por cento seriam os custos da tecnologia, enquanto os restantes 65 por cento ficariam para
treinamento, comunicações, gerenciamento e aferição do desempenho. Um dos objetivos era possibilitar
aos clientes o uso de auto-caixas para poupar tempo. Os clientes poderiam até fazer pedidos pela Web, o
que lhes permitiria, por exemplo ,pedir as mercadorias durante o período de trabalho e pegá-las a caminho
de casa. Ioli supõe que a empresa teria dados específicos por loja para atender aos clientes locais. O
projeto atacaria também os problemas de pessoal técnico da A&P. A administração planeja dobrar o
departamento de TI da empresa, passando de 150 para 300 profissionais. Adicionalmente, a empresa
terceirizará as funções não centrais de TI que dependem dos antigos sistemas legados, de modo que o
pessoal da A&P não perca tempo com tais tarefas. O projeto inclui uma cadeia de suprimentos usando
comércio eletrônico através da Web e a modernização de outros sistemas, com a substituição de até 95
por cento das aplicações correntes. Ioli pretende supervisionar o treinamento e outros programas de
mudanças administrativa sem grande escala. Haub batizou o projeto de “Grande Renovação II” e o
estabeleceu como uma parceria de risco compartilhado.
A reação de Wall Street foi acentuadamente negativa. Os “projetos da “Grande Renovação II” eram
absolutamente necessários, mas chegaram muito tarde”, declarou Mark Husson, um analista de
participação patrimonial da Merrill Lynch. Analistas têm criticado o projeto como sendo muito caro,
reduzindo, portanto, os ganhos da empresa e, consequentemente, o valor das ações. Muitos analistas
recomendaram que seus clientes vendessem as ações em seu poder.
Ioli rapidamente recorreu à IBM como consultora e parceira o projeto Grande Renovação. O
desenvolvimento de software era um importante desafio, em parte porque há pouquíssimos softwares
pré-elaborados disponíveis para o ramo de alimentos. A maioria dos varejistas desse ramo tem de
desenvolver seus próprios softwares, e isso seria extremamente demorado e dispendioso no caso da A&P.
Se a empresa decidisse tentar usar o melhor software pré-elaborado existente no mercado, teria de criar
software adicional para ligar as diferentes porções do sistema a fim de que se comunicassem entre si. Criar
esse software de interface consumiria um tempo excessivo para um projeto que precisava ser completado
rapidamente. Outra solução possível era um sistema integrado para agregar dados e processos de negócios
em diferentes funções. No entanto, nunca tinha sido elaborado nenhum sistema ERP especificamente para
o negócio de alimentos com todos os seus problemas peculiares, como a necessidade de transportar itens
perecíveis (frutas, vegetais, leite, sorvete e carnes) rapidamente pela cadeia de suprimentos. Muitos
produtos precisam ser comprados na própria região de consumo. Como resultado, essa seria “a primeira
tentativa de processar a reengenharia de uma empresa e chegar o mais perto possível de um ERP” (no
setor de mantimentos), disse Ioli. Acrescentou, no entanto, que “acreditamos que a tecnologia e a
funcionalidade nos permitirão passar à frente da concorrência”.
A A&P queria um sistema central no qual residiriam todas as informações sobre seus itens e
merchandising; queria também funcionalidade para gerenciamento de categoria, merchandising, seleção
de fornecedores, promoção, determinação de preços e previsão, inclusive para a parcela perecível do setor
alimentício. A administração escolheu a Retek, uma pequena empresa de software com sede em
Minneapolis que tinha desenvolvido sistemas para redes de lojas de alimentos na Europa e na Ásia e
outros varejistas importantes, como Ann Taylor e Eckard.
A Retek forneceu um sistema de merchandising que a A&P podia usar para executar as atividades
centrais de merchandising; um sistema de previsão da demanda para produzir previsões acuradas para o
planejamento, alocação e reposição da cadeia de suprimentos; uma aplicação de planejamento de
merchandising; uma ferramenta de inteligência de varejo que identifica oportunidades e um sistema de
armazenamento de dados para analisar os vastos conjuntos de dados de transações e identificar modelos
de comportamento de clientes e tendências de vendas.
Muitos observadores consideraram o projeto arriscado; a A&P estava apostando o futuro da
empresa em tecnologia nova. Todo o setor de alimentos está observando a empresa muito atentamente. A
A&P investiu comparativamente menos em tecnologia de informação do que suas rivais. “Se a A&P for, de
fato, bem sucedida, reforçará a inclinação percebida nas cadeias de lojas de alimentos e em seus conselhos
de administração para apostar suas diminutas margens de lucro em investimentos em TI”, explicou Greg
Girard, um analista da AMR Research de Boston. Observadores temiam que o projeto e seu orçamento
crescessem mais do que estava anteriormente previsto. E há também outros temores em relação ao
treinamento e ao suporte quando a parte de software estiver terminada. Com 750 lojas, muitos
funcionários de meio período e alta rotatividade, a A&P tem muito a absorver.
Numerosas outras empresas experimentaram fracassos com sistemas integrados. Fox Mayer, um
grande distribuidor de produtos farmacêuticos, foi à falência após o fracasso de seu projeto, ao passo que
os lucros da Hershey Foods foram drasticamente reduzidos quando sérios problemas de projeto a fizeram
perderas temporadas de altas vendas do Halloween e Natal/Ano Novo. No ramo de mantimentos, a Nash
Find Co., uma operadora de supermercados, havia perdido mais de 70 milhões de dólares quando
abandonou seu projeto integrado; e o projeto da A&P é muito maior. Para enfrentar esses riscos, a equipe
de projeto desenvolveu e usa um elaborado plano empresarial que inclui reuniões semanais com a alta
administração, líderes de equipe e representantes da Retek e da IBM.
A parte central do projeto, o desenvolvimento específico do varejo, foi dividida em três estágios:
compra, merchandising e gerenciamento de estoque. As novas aplicações devem comunicar-se com
diversos outros softwares aplicativos importantes: sistema e gerenciamento de estoque da OMI
International; sistema de transporte da Manugistics, e ambos os sistemas de loja da Tomax e da
SofTechnics. Foram escolhidos sistemas Oracle para as funções financeira e de recursos humanos. O
primeiro desses três estágios de desenvolvimento foi programado para terminarem dezembro de 2000 e o
sistema de transporte já estava em operação no Canadá em fevereiro de 2001. As equipes primárias de
projeto são as equipes técnicas e de desenvolvimento, uma equipe de gerenciamento de mudança, uma
equipe de processos de negócios, uma equipe para supervisionar a tecnologia de informação e uma equipe
de oito funcionários da A&P que monitora o projeto, inclusive sua programação e custos.

Fonte:K. C. Laudon e J.P. Loudon, Sistemas de Informações Gerenciais: administrando a empresa Digital,
5ed. 2006

1. Quais problemas tinha a A&P com seus negócios? Quais fatores de administração, organização e
tecnologia contribuíram para esses problemas?

2. Até que ponto o projeto Grande Renovação era uma solução para esses problemas? Que problemas a
modernização do sistema solucionaria? Quais problemas a A&P poderia não resolver?

3. Como a implementação de novos sistemas modificaria a maneira da A&P administrar sua empresa?

4. Avalie as chances de sucesso do projeto Grande Renovação. Que mais você acha que a A&P precisa fazer
se quiser ser bem-sucedida na reestruturação da empresa? Justifique suas respostas.