FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS

MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL

A INFLUÊNCIA DAS SOFT SKILLS

NA ATUAÇÃO DO GESTOR
A PERCEPÇÃO DOS PROFSISSIONAIS DE GESTÃO DE PESSOAS

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

CLARISSE SOARES LEITE DE ANDRADE

RIO DE JANEIRO – 2016

 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS

A INFLUÊNCIA DAS SOFT SKILLS NA

ATUAÇÃO DO GESTOR:
A PERCEPÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE GESTÃO DE PESSOAS

CLARISSE SOARES LEITE DE ANDRADE

Dissertação apresentada ao programa de

Mestrado Profissional Executivo em Gestão
Empresarial da Escola de Administração Pública
e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas do
Rio de Janeiro como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do título de Mestre
em Gestão Empresarial.

Orientador: Profa. Dra. Fatima Bayma

RIO DE JANEIRO
2016
 Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV

Andrade, Clarisse Soares Leite de

A influência das soft skills na atuação do gestor: a percepção dos profissionais
de gestão de pessoas / Clarisse Soares Leite de Andrade. – 2016.
125 f.

Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de

Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientadora: Fátima Bayma.
Inclui bibliografia.

1. Comunicação interpessoal. 2. Habilidades sociais. 3. Desempenho. 4.

Gerentes. 5. Administração de pessoal. I. Oliveira, Fátima Bayma de. II. Escola
Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica
e Pesquisa. III. Título.

CDD – 658.3
 À memória de minha avó materna, Alice
Hoffmann, por nunca ter deixado de acreditar
na minha pessoa, pelo exemplo de mulher
guerreira e pelo seu sorriso singelo que
irradiava a vida de todos em sua volta.
 AGRADECIMENTO

Escrever é um processo solitário. Exige dedicação, concentração e um certo

propósito. Propósito já estava claro, quando decidi fazer mestrado. Agora, dedicação
e concentração, adquiri ao longo do processo. Não foi fácil, mas extremamente
enriquecedor para minha pessoa como um todo. Contudo, esse aprendizado, só foi
possível devido a existência de momentos que me tornaram uma mulher mais forte e
ao encontro de pessoas formidáveis em minha vida.

Gostaria de poder agradecer pessoalmente a todos que fizeram parte desta

jornada.

Inicialmente, agradeço a Fundação Getulio Vargas, por todo seu corpo

docente, discente e administrativo, em especial do Mestrado Executivo em Gestão
Empresarial – MEX/ EBAPE -, por todo o aprendizado e pelas oportunidades de
viagens extremamente enriquecedoras para minha pessoa!

Ao vice-diretor da EBAPE, professor Alvaro Cyrino, um agradecimento

carinhoso, pelo exemplo que representa para minha pessoa e por acreditar em meu
potencial, tanto quanto profissional como um ser humano do bem.

Ao coordenador do MEX Joaquim Rubens, por sempre ter me orientado e me

questionado. A Aline Gouveia, pelo suporte de sempre. A Roberta Guimarães e
Carlos Loos, pelo apoio e risadas em nosso dia a dia. Ao Ronaldão, pelo seu sorriso
diário e a Beralda Lima pela parceria de sempre.

À minha orientadora, professora Fátima Bayma, pelo seu conhecimento,

carinho a minha pessoa em momentos difíceis e por estar ao meu lado, quando tudo
parecia impossível.

Aos professores, sou extremamente grata. Ao professor Henrique Heidtmann,

por acreditar na Oficina de Teatro: Desenvolvendo Soft Skills. Ao professor Paulo
Figueiredo, que desde minha graduação na EBAPE, foi um grande incentivador para
que eu fizesse o mestrado.
 Aos professores, que viraram grandes amigos. Ao amigo professor Leonel
Tractenberg, suas palavras e diretrizes fizeram toda diferença para este projeto. Ao
professor mentor José Mauro, o qual tornou-se um grande amigo. A professora Yuna
Fontoura, pelas horas extras de auxílio, dando origem a uma bela amizade repleta
de sorrisos. A professora Monica Pinhanez, pelas madrugadas compartilhadas de
reflexões. Ao casal de professores Marco Túlio e Carmen Migueles, pelo
conhecimento e por confiarem em minha pessoa.

Aos entrevistados desta pesquisa, agradeço a disponibilidade de tempo e

atenção para com a minha pessoa.

Aos amigos que a FGV me proporcionou, desde a graduação até os dias de

hoje. Um agradecimento especial a Laura Simonsen por sempre me lembrar da
minha essência e por nossas conversas construtivas. Ao Gabriel Afonso e família,
pela consideração e carinho com a minha pessoa. A Viviane Béghin, pela amizade
que perdura anos. Aos colegas do mestrado, em especial ao Vitor Kappel, pela
amizade verdadeira, apoio, credibilidade a minha pessoa e por instigar meu lado
racional.

Aos amigos que a vida me trouxe. Mencionar nomes seria injusto, pois meus
amigos são a família que tive a honra de escolher ou ser a escolhida. Muito
obrigada! Todavia, para que essa dissertação fosse possível, compartilhei
pensamentos, li trechos de minha pesquisa para uma grande amiga: Bianca Firmino!
Irmã que a vida me deu: obrigada pelo apoio e a sua disponibilidade. E sem uma
pessoa, essa irmã e várias outras amizades não seriam possíveis: Gisele Hoffmann,
prima de sangue, mas amiga de coração.

Aos meus alunos e ex-alunos, pela confiança e pelos momentos de

aprendizados que compartilhamos juntos. É incrível “estar estando” com vocês!

Á uma pessoa especial, que em um momento que tudo parecia impossível,

me apresentou outras perspectivas para o mesmo cenário: Mara Fagel.

Por fim, o maior agradecimento: minha mãe, Maria Alice, por todo amor
incondicional, por respeitar a minha ausência nesses últimos meses e entender a
necessidade da “solidão” para que esse sonho pudesse ser concluído. Obrigada!
Se quiser ter prosperidade por um ano, cultive
grãos. Por dez cultive árvores. Mas para ter
sucesso por 100 anos cultive gente.

Confúcio
 RESUMO

Esta pesquisa teve como principal objetivo identificar a percepção dos gestores do
setor de gestão de pessoas sobre as influências das soft skills – no Brasil,
compreendida como habilidade sociais/competências comportamentais – na atuação
do gestor do século XXI, em especial em sua contratação. Os dados foram
coletados em duas etapas: 1) através do levantamento bibliográfico sobre o papel do
gestor no século XXI, os diversos conceitos sobre competências desses gestores e
as soft skills necessárias para a atuação neste cenário; 2) por meio de entrevistas
em profundidade com profissionais do setor de gestão de pessoas de empresas
privadas de médio a grande porte sediadas no Brasil. Os resultados do estudo
indicam que os gestores compreendem soft skills como competências
comportamentais e que, portanto, essas skills atuam como papel fundamental na
atuação dos gestores, podendo impactar na contratação.

Palavras-chaves: Competências; soft skills; gestor; habilidades sociais;

competências comportamentais.
 ABSTRACT

This research aimed to identify the perception of people management professionals

about the impacts of soft skills - social skills / behavioral skills - in the performance of
twenty-first century manager. Data was collected in two stages: 1) through the
literature on the role of manager in the 21st century, the various concepts of skills of
those managers and soft skills necessary to work in this scenario; 2) through deep
interviews with people management professionals from medium to large private
companies based in Brazil. The study results indicate that managers understand soft
skills as behavioral skills, and therefore these skills act as key role in the
performance of managers, may impact in hiring.

Key words: soft skills; skills; manager; XXI century; behavioral skills.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Competências para o século XXI ............................................................... 16

Figura 2: Modelo proposto por Boyatzis .................................................................... 38
Figura 3: Conceito de Competência .......................................................................... 49
Figura 4: Habilidades e Níveis Hierárquicos.............................................................. 59
Figura 5: Esquema sobre soft skills de acordo com Heckamn e Kautz, 2012 ........... 61
Figura 6: Conceito de Soft Skills para o mercado brasileiro .................................... 110

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Papéis dos gestores segundo Mintzberg .................................................. 28

Quadro 2: Competências para o profissional ............................................................ 33
Quadro 3: Utilização do verbo "agir" para definir o papel do gestor do século XXI ... 34
Quadro 4: Comportamentos associados a competências ......................................... 42
Quadro 5: Operador x Ator ........................................................................................ 47
Quadro 6: Exemplos de condições e critérios associados a competências .............. 50
Quadro 7 - Conceitos de Competências ................................................................... 57
Quadro 8: Soft Skills .................................................................................................. 70
Quadro 9: Quadro referente ao sujeito da pesquisa: O setor .................................... 74
Quadro 10: Local das entrevistas e duração ............................................................. 75
Quadro 11: Consonância entre literatura e percepção dos profissionais de Gestão de
Pessoas .................................................................................................................... 77
Quadro 12: Quadro referente ao sujeito da pesquisa – O indivíduo.......................... 80
Quadro 13: Competências do gestor do século XXI, de acordo com a pesquisa de
campo ..................................................................................................................... 109
Quadro 14: Comparativo sobre a percepção dos gestores referente as competências
e soft skills do gestor contemporâneo. .................................................................... 111

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Importância das Soft Skills ........................................................................ 66

 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 11
2. PROBLEMA DA PESQUISA ..................................................................... 14
3. OBJETIVOS .............................................................................................. 15
3.1. Objetivo geral .................................................................................. 15

3.2. Objetivos secundários ..................................................................... 15

3.3. Relevância do Estudo...................................................................... 15

3.4. Escopo e Delimitação da Pesquisa ................................................. 19

4. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................ 21

4.1. O Gestor Do Século XXI .................................................................. 21

4.1.1. O contexto do século XXI ........................................................ 21

4.1.2. O papel do gestor no século XXI ............................................ 26

4.2. Competência ................................................................................... 36

4.2.1. O conceito de competência..................................................... 36

4.2.2. Abordagem Norte-Americana ................................................. 37

4.2.3. Abordagem Francesa.............................................................. 44

4.2.4. Abordagem Brasileira.............................................................. 48

4.2.5. Classificações de Competências ............................................ 52

4.3. Soft skills ......................................................................................... 57

4.3.1. O conceito ............................................................................... 58

4.3.2. A dicotomia: Hard e Soft Skills ................................................ 63

4.3.3. Soft skills demandadas no século XXI .................................... 66

4.3.4. Soft Skills no Brasil ................................................................. 68

5. METODOLOGIA DE PESQUISA .............................................................. 71

5.1. Tipo de pesquisa ............................................................................. 71
 5.2. Perspectiva Temporal...................................................................... 72

5.3. Coleta e Análise de Dados .............................................................. 72

5.4. Cronologia da pesquisa ................................................................... 77

6. APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS/

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ............................................................ 79
6.1. Analise de Resultado....................................................................... 79

6.1.1. Gestor do século XXI .............................................................. 80

6.1.2. Competências do gestor contemporâneo ............................... 83

6.1.3. Soft Skills ................................................................................ 91

6.2. Análise Comparativa ....................................................................... 99

6.2.1. Gestor do Século XXI.............................................................. 99

6.2.2. Competências do gestor contemporâneo ............................. 101

6.2.3. Soft Skills .............................................................................. 104

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA FUTURAS

PESQUISAS .................................................................................................. 108
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 113
ANEXOS ........................................................................................................ 120
ANEXO A - Roteiro das entrevistas.............................................................. 120

ANEXO B - Perguntas de autorreflexão para gestores segundo Mintzberg . 122

ANEXO C– Protocolo de Ética ..................................................................... 124

 11

1. INTRODUÇÃO

Este século é muito diferente do século 20. Se compararmos o que

eu vivenciei quando jovem, cheio de esperanças e expectativas, com
o que vivencio agora, em retrospecto, comparando, revisando
expectativas e esperanças, eu diria que estamos num estado de
interregno. Esse é o termo que gosto de usar. No “interregno”, não
somos uma coisa nem outra. No estado de interregno, as formas
como aprendemos a lidar com os desafios da realidade não
funcionam mais. As instituições de ação coletiva, nosso sistema
político, nosso sistema partidário, a forma de organizar a própria
vida, as relações com as outras pessoas, todas essas formas
aprendidas de sobrevivência no mundo não funcionam direito mais.
Mas as novas formas, que substituiriam as antigas, ainda estão
engatinhando (BAUMAN, 2015).

A sociedade em que vivemos sofreu um processo radical de transformação,

tornando-se cada vez mais volátil, incerta, complexa e ambígua, conforme constata
o sociólogo Zigman Bauman a partir do conceito de liquidez da modernidade.
Segundo Bauman vivemos em uma modernidade líquida, na qual a cultura do
imediatismo, da individualização e do prazer prevalecem. A transição da sociedade
de produção para a sociedade de consumo trouxe diversas mudanças que atingem
as esferas sociais, econômicas e políticas (BAUMAN, 2001; 2015)
Tais mudanças impactaram diretamente o modo como se entende o trabalho
e no ambiente interno das organizações. O processo de globalização vem exigindo
mudanças na atuação das empresas, levando-as a questionar o tradicional modelo
de gestão, centrado no cargo (FLEURY; FLEURY, 2001; MOTTA, 2001). Frente a
este cenário instável, é preciso encontrar novas formas de organização do trabalho.
Neste contexto, se tornou uma demanda das organizações, a atuação de
profissionais que sejam capazes de lidar com a complexidade do ambiente
econômico atual. Há uma exigência para que os gestores possam atender à pressão
por resultados agressivos e rápidos, mantendo ainda um alto engajamento com os
valores e desafios da empresa.
Diante deste novo cenário, um novo questionamento se coloca à mesa: Qual
o papel do gestor nas organizações do século XXI?
Em relação a esta pergunta, diversos autores (MINTZBERG, 1990; MOTTA,
 12

2001; LE BOTERF, 2003; DRUCKER, 2006; VERGARA, 2009) questionam o papel

do gestor nas organizações, visto que as atribuições cunhadas por Fayol - planejar,
organizar, dirigir e controlar - não são mais suficientes diante da complexidade do
ambiente organizacional do século XXI. Motta complementa:

A visão ordenada e tradicional de gerência fazia crer que o dirigente

era – ou deveria ser – um decisor racional, um planejador sistemático
e um coordenador e supervisor eficiente das atividades
organizacionais. Entretanto, pesquisas sobre a função gerencial,
mesmo nas grandes organizações consideradas eficientes, têm
revelado que o lugar comum da gerência é exatamente o contrário
(2001, p.20)

Segundo Mintzberg (1990; 2004), a teoria de Fayol não considera funções

relacionais dos gestores, como a habilidade de negociação e a importância da
formação de equipes em redes. Para lidar com um ambiente de mudanças rápidas,
faz-se necessário que o gestor tenha a habilidade de trabalhar com equipes
multidisciplinares oriundas de um mundo cada vez mais globalizado, em que as
barreiras geográficas não são consideradas mais um item impeditivo para a
realização do trabalho em equipe com profissionais das mais diversas
nacionalidades. O gestor deve também ser capaz de tomar decisões cada vez mais
rápidas em prol do objetivo da organização. Swiatkiewicz (2014) constata que as
competências técnicas dos gestores passaram a ser condições necessárias, porém
insuficientes para se manter no mercado de trabalho.
Estas novas demandas permeiam o campo do conhecimento das
competências ao invés de estar estritamente relacionadas ao perfil técnico
convencional do gestor.
Em que consistem essas habilidades e competências demandadas no perfil
atual do administrador? De que formas essas habilidades comportamentais podem
ser desenvolvidas? Como essas habilidades são percebidas no momento da
contratação? Quais recursos, abordagens ou métodos pedagógicos podem auxiliar
nessa formação?
Frente a esses questionamentos, o presente trabalho teve por objetivo
analisar a relevância atribuída às soft skills (que no Brasil podem receber o nome de
habilidades sociais, competências não cognitivas, competências comportamentais e
competências transversais), na atuação dos gestores no século XXI,
especificamente no momento de contratação com base na percepção dos
 13

profissionais de gestão de pessoas. Tais indivíduos são responsáveis, em muitos

casos, pela contratação dos executivos no mercado de trabalho brasileiro.
Esta dissertação foi estruturada em sete capítulos. O primeiro capítulo – a
Introdução – justificou os motivos da pesquisa dando sequência para o segundo
capítulo, que aborda a problemática da pesquisa. O terceiro capítulo traz os
objetivos da pesquisa. No capítulo subsequente consta o arcabouço teórico. Nele,
buscou-se identificar o atual cenário e o papel do gestor do século XXI, o conceito de
competências e a relevância das soft skills para a atuação deste gestor. No capítulo
cinco foi apresentado a metodologia da pesquisa e, posteriormente, a apresentação
de resultados e a análise comparativa com a literatura. Por fim, constam as
considerações finais e sugestões para pesquisas futuras.
 14

2. PROBLEMA DA PESQUISA

Diante as diversas transformações do século XXI faz-se necessário que os

gestores desenvolvam, além das habilidades técnicas e conceituais, um conjunto
diverso de competências e habilidades humanas, que podem ser conceituadas –
segundo a literatura - como soft skills, habilidades leves, habilidades sociais ou
competências transversais.

Com base neste novo cenário pode-se enunciar o problema da pesquisa: De que
forma os profissionais de gestão de pessoas analisam e priorizam as soft
skills do gestor do século XXI, em especial no momento de sua contratação?
 15

3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo geral

Identificar e analisar a perceção dos gestores do setor de gestão de pessoas

sobre a influência das soft skills – habilidades sociais ou habilidades suaves ou
competências transversais – na atuação dos gestores do século XXI, mais
especificamente no momento da contratação destes profissionais.

3.2. Objetivos secundários

Para isso será necessário:

1) Contextualizar os desafios organizacionais do século XXI.

2) Conceituar o que se entende por competências.

3) Definir soft skills.

4) Explicar a diferença entre hard skills e soft skills.

5) Pontuar as principais soft skills exigidas no gestor do século XXI.

6) Investigar como os gestores avaliam as soft skills.

3.3. Relevância do Estudo

De acordo com o relatório elaborado pelo WEF (World Economic Forum),

denominado “New vision for Education: Fostering Social and Emotional Learning
through Technology” (2016), foi constatada a existência de uma lacuna entre as
habilidades que as pessoas aprendem ao longo de sua vida com as habilidades que
elas necessitam para se colocar no mercado de trabalho diante da evolução da
economia digital (WEF, 2016). Segundo o WEF:
 16

To thrive in the 21st century, students need more than traditional

academic learning. They must be adept at collaboration,
communication and problem-solving, which are some of the skills
developed through social and emotional learning. Coupled with
mastery of traditional skills, social and emotional proficiency will equip
students to succeed in the swiftly evolving digital economy (WEF,
2016, p.4).

Figura 1: Competências para o século XXI

Fonte: WEF, 2016

A figura acima sintetiza a pesquisa desenvolvida pelo WEF (2016) referente

às habilidades necessárias para se obter sucesso no século XXI. O relatório aponta
16 habilidades fundamentais para um bom desempenho ao longo da vida de uma
pessoa. Neste contexto, é válido pontuar, que para a WEF, “Competencies are the
means by which students approach complex challenges (...) Character qualities are
the ways in which students approach their changing environment” (WEF, 2016, p.4).
Dito isto, a WEF (2016) chama a atenção para as competências (pensamento crítico,
criatividade, comunicação, colaboração e resolução de conflito) e as qualidades de
caráter (curiosidade, capacidade de iniciativa, persistência, adaptabilidade, liderança
e consciência cultural), visto que em sua pesquisa foi verificado que o
desenvolvimento e a integração dessas habilidades podem ser considerados fatores
 17

determinantes de sucesso na vida de uma pessoa. Complementando com esta

visão, a OCDE (2014) aponta que:

Pesquisas conduzidas por economistas, psicólogos e educadores

nas últimas décadas revelam que competências como persistência,
responsabilidade e cooperação têm impacto significativo sobre o
desempenho dos indivíduos na escola e fora dela, sendo tão
importantes quanto as habilidades cognitivas para a obtenção de
bons resultados em diversas esferas do bem-estar individual e
coletivo, emprego e saúde (OCDE, 2014, p.11)

Anterior às publicações da WEF, a UNESCO (United Nations Educational,

Scientific and Cultural Organization) realizou em 1998 a Conferência Mundial sobre
Educação Superior, tendo como um de seus objetivos debater a temática das
competências, fator crucial na criação de políticas públicas de desenvolvimento
econômico e social e para a educação. Uma das propostas desta conferência foi
sugerir uma melhor integração entre a formação educacional dos indivíduos com as
reais demandas do mercado de trabalho. No entanto, foi concluído que os
estudantes de nível superior necessitam desenvolver uma gama maior de
competências, incluindo competências não cognitivas, para que possam estimular o
desenvolvimento pessoal, o conceito de cidadania e uma melhor colocação no
mercado de trabalho. A conferência da UNESCO identificou habilidades sociais,
habilidade de comunicação, capacidade de trabalhar em equipe e na diversidade e a
capacidade de assumir riscos e se responsabilizar sobre seus atos - ou seja, as soft
skills - como sendo as competências capazes de que promover um diferencial no
desenvolvimento dos estudantes universitários.
Frente a este cenário, o relatório The Future of Jobs (WEF, 2016) aponta as
tendências das demandas dos empregadores mundiais referente às habilidades
esperadas dos futuros candidatos as vagas em suas empresas. Foi identificado dez
habilidades mais valorizadas por estes profissionais diante da complexidade do
século XXI e ao avanço da economia digital: resolução de problemas, capacidade
crítica, criatividade, capacidade de gerenciar e influenciar pessoas, inteligência
emocional, tomada de decisão, orientação para o serviço, negociação e flexibilidade.
Portanto, a pesquisa sugere que o desenvolvimento de habilidade sociais e
emocionais devem ser prioridades para administradores públicos, acadêmicos,
organizações e mercado de trabalho.
 18

Corroborando com esta visão, o GMAT (Graduate Management Admission

Council) elaborou uma pesquisa com aproximadamente 600 empregadores mundiais
sobre as principais expectativas em relação ao perfil dos candidatos a vagas de
gestão de nível médio. O resultado da pesquisa aponta que as principais habilidades
valorizadas pelos recrutadores são (em ordem de prioridade): habilidade de
comunicação oral, habilidade de escuta, habilidade de comunicação escrita,
habilidade de apresentação, capacidade de trabalhar em equipe e de adaptação. A
pesquisa concluiu que “Companies are in the business of building their future talent
and leadership pipelines; they need managers who possess not just technical skills
but the requisite communication and interpersonal skills to be Strong, effective
leaders” (GMAT, 2014).
Esta demanda também pode ser identificada no mercado brasileiro através de
uma pesquisa denominada “Habilidades mais relevantes no Cenário Brasileiro”
realizada pela consultoria Affero Lab em 2016 com cerca de 300 gestores de
diversos setores. Esta pesquisa teve como objetivo identificar quais as competências
mais desejadas na força de trabalho brasileira. O resultado foi dividido em duas
etapas: primeiro buscou-se analisar quais são as competências mais valorizadas no
momento da contratação. Posteriormente, a segunda etapa questionou as
habilidades mais difíceis de serem encontradas nesses candidatos. Logo constatou-
se que as 10 habilidades mais demandadas pelos empregadores são (em ordem de
prioridade): capacidade para se relacionar, facilidade para aprender, habilidade de
comunicação (oral e escrita), pensamento crítico, criatividade, resolução de
problemas, capacidade para trabalhar na diversidade, atitude empreendedora,
raciocínio lógico e habilidade matemática. Referente às lacunas percebidas no
momento da contratação, identificou-se 10 atributos escassos nos candidatos (em
ordem de prioridade): resolução de problemas, pensamento crítico, atitude
empreendedora, criatividade e habilidade para trabalhar com a diversidade,
habilidade de comunicação, raciocínio lógico, capacidade para se relacionar,
facilidade para aprender, habilidades matemáticas. Dessa forma, pode-se averiguar
que algumas das habilidades mais demandadas pelos gestores são as mesmas que
se encontram escassas na opinião destes. Por fim, a pesquisa pontua que “no
Brasil, quase 50% dos empregadores afirmam que muitas vagas não são
 19

preenchidas por falta de profissionais com as competências necessárias” (2016, p.

2).
Portanto, para a autora desta dissertação, este estudo é relevante para os
stakeholders da educação (alunos, administradores de gestão educacional – público
e privado -, professores e os pais dos alunos) tanto na esfera de ensino superior, do
ensino especializado em gestão, quanto na educação básica e fundamental, pois,
segundo os estudos de Heckman e Kautz (2012), os três primeiros anos de um
indivíduo são de grande valia para a formação cognitiva e não cognitiva deste. Já os
estudos de Mintzberg (1990; 2004) revelam a lacuna das escolas de gestão frente
ao desenvolvimento de habilidades não cognitivas, sendo que essas são
consideradas um diferencial no gestor do século XXI.
Diante deste último ponto, pode-se perceber a relevância que os
empregadores – geralmente profissionais da área de gestão de pessoas – percebem
em relação às habilidades não cognitivas – soft skills - dos candidatos frente às
novas demandas organizacionais impostas pela complexidade do século XXI
(DRUCKER, 2006; OCDE, 2014; WEF, 2016). Dito isso, torna-se de grande valia
que os profissionais deste século estejam atentos às novas demandas desejadas
pelos empregadores para que, assim, estes gestores tenham a possibilidade de
galgar um caminho de sucesso em sua trajetória profissional.

3.4. Escopo e Delimitação da Pesquisa

Este estudo se propôs a identificar e analisar a relevância das soft skills na

atuação do gestor contemporâneo, em especial, no momento de sua contratação de
acordo com a percepção de profissionais do setor de gestão de pessoas de
empresas de médio e grande porte situadas no Rio de Janeiro e Belo Horizonte
(classificação de acordo com o Banco Nacional de Desenvolvimento Social e
Econômico – BNDES).
Vale ressaltar que a pesquisa de campo focalizou na percepção de oito
gestores da área de gestão de pessoas não podendo generalizá-lo. Esta pesquisa
optou por esta escolha, visto que são profissionais que participam ou já participaram
do processo de seleção e contratação para cargos de gestão em sua atual
companhia ou durante sua trajetória profissional.
 20

Tal pesquisa propôs uma reflexão sobre quais competências são necessárias
para a atuação do gestor contemporâneo, especialmente as soft skills. Neste ponto
é válido lembrar este objetivo da pesquisa, uma vez que não nos propomos a
pesquisar como as soft skills são ou podem ser desenvolvidas, e sim qual a sua
relevância para o gestor do século XXI.
É válido pontuar que o presente trabalho utilizou o conceito de gestor, ao
decorrer da pesquisa, calcado no profissional que exerce cargos de gerência,
liderança ou chefia, tendo outras pessoas sob sua direção (MINTZBERG, 1990;
MOTTA, 2001).
Por fim, é importante pontuar que este estudo é fixado em determinado
período, de modo que estudos semelhantes podem ser desenvolvidos em outro
momento com as mesmas empresas e alcançar resultados distintos.
 21

4. REFERENCIAL TEÓRICO

O presente trabalho teve como objetivo investigar a influência das soft skills
na atuação do gestor. Para isto, foi necessário realizar uma revisão da literatura
sobre a temática em questão. Dessa forma, o referencial teórico foi estruturado da
seguinte forma:
O primeiro capítulo trouxe a questão do papel do gestor diante o cenário de
imprevisibilidade e complexidade do século XXI, apresentando, segundo a literatura
com viés empresarial, possibilidades para esse novo gestor atuar no mercado de
trabalho.
Em seguida, o objetivo foi elencar os diversos conceitos de competência,
principalmente através da abordagem norte-americana e francesa. Acrescentamos a
vertente brasileira e suas contribuições, bem como possíveis tipologias de
competências. Inicialmente, abordamos o conceito amplo de competência para, em
seguida, identificarmos a existência de competências humanas, gerenciais,
comportamentais, transversais/ soft skills.
No capítulo subsequente, abordou-se com mais profundidade a relevância
das soft skills, as abordagens recentes sobre este conceito e a possível relevância
na atuação do gestor/ nas organizações.

4.1. O Gestor Do Século XXI

4.1.1. O contexto do século XXI

Diante da liquidez do mundo moderno, a impermanência se tornou uma

variável constante (BAUMAN, 2001). Esta metáfora baumaniana pode ser utilizada
para descrever as tendências organizacionais, que se caracterizam pela
imprevisibilidade e complexidade. Mesmo diante deste mundo incerto, Drucker
(2006) pontua que o século XXI trouxe consigo cinco “certezas” (2006, p. 43): a
competitividade entre as empresas passou a ser global; a taxa de natalidade
encontra-se em queda no mundo desenvolvido (no Brasil, o cenário é similar, de
 22

acordo com os dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Economia. Em

2000, a taxa de natalidade era de 20,86, já em 2015, 14,16); mudanças na
distribuição da renda disponível; uma nova visão sobre organização e a
desempenho organizacional e a crescente disparidade entre globalização e modelos
políticos. Complementar ao pensamento de Drucker, Le Boterf (2003) pontua que a
complexidade do mundo contemporâneo é derivada de cinco fatores: a
internacionalização da economia mundial, o avanço das novas tecnologias de
informação, “o desenvolvimento de uma concorrência impiedosa, aumento das
exigências dos clientes” (LE BOTERF, 2003, p.28) e o desenvolvimento das
relações entre organização e seu entorno.
Nas palavras do próprio Drucker:

enfrentamos longos anos de profundas mudanças. Estas não são

primordialmente econômicas ou tecnológicas. São mudanças em
demografia, política, na sociedade, em filosofia, e acima de tudo, na
visão de mundo. A teoria e a política econômica possivelmente não
serão eficazes por si mesmas nesse período. E também não existe
uma teoria social para um período como este. Somente décadas
depois, terminado o período, é que são desenvolvidas teorias para
explicar o que aconteceu. Mas algumas coisas são certas: por
exemplo, é inútil tentar ignorar as mudanças e fingir que o amanhã
será como ontem (DRUCKER, 2006, p.79).

Frente a este cenário, toda e qualquer instituição – seja uma empresa, uma
escola ou até mesmo uma igreja – necessita de esforços específicos para estarem
abertas às mudanças e perceber o lado benéfico para a organização. “Não se pode
gerenciar as mudanças, somente estar a sua frente” (DRUCKER, 2006, P.65). É
necessário liderar as mudanças. Percebê-las como oportunidades. Le Boterf
acrescenta que “as empresas que apresentam um “saber-fazer” estático estão
fadadas a desaparecer” (2003, p.17). Para que isso não aconteça, as organizações
devem ser organizadas para constantes transformações, de modo que inovar se
torne ação necessária para que se tenha vantagem competitiva.
Esta complexidade exige modificações nas estruturas antes rígidas por
opções mais flexíveis, na qual fronteiras organizacionais são reduzidas, ocasionando
uma substituição do modelo vertical pelo modelo horizontal de gestão, com foco na
redução dos níveis hierárquicos e dando relevância à formação de estruturas de
rede (MOTTA, 2001; VERGARA, 2008).
 23

Sobral e Peci (2008, p. 25) acrescentam que “o foco principal de uma

organização passou a ser o conhecimento e a capacidade de se adaptar a novas
situações, ou seja, a flexibilidade de sua estrutura organizacional e a rapidez de
suas decisões”. Esta nova dinâmica exige um grau elevado de descentralização
para que haja rapidez e assertividade nas tomadas de decisões. Drucker
complementa:

Como a organização moderna consiste de especialistas de

conhecimento, ela precisa ser uma organização de iguais, de colegas
e associados. (...) Portanto, a organização moderna não pode ser
uma organização de chefe e subordinado. Ela deve ser organizada
como equipe (DRUCKER; 1999, p. 65).

Conforme constata Drucker (1999; 2006), houve uma mudança drástica na

relação de trabalho e de hierarquia. O paradigma de que pessoas que trabalham em
uma organização são subordinadas rompeu-se. Há ainda um movimento de pessoas
que estão trabalhando de forma “temporária, ou trabalhadoras em tempo parcial”
(2006, p.25) nas organizações, assumindo o papel de autônomas. Mesmo os
profissionais que trabalham em tempo integral, sua relação não é de subordinação,
e sim de associação. Frente a esta nova dinâmica, Drucker (2006) denomina tal
profissional como trabalhador do conhecimento. Este novo profissional:

tem mobilidade, pode sair e possuir seus próprios “meios de

produção”, que é o seu conhecimento (...) Cada vez menos pessoas
são “subordinadas”- mesmo em níveis bastante baixos. Elas são, em
escala crescente, “trabalhadoras do conhecimento”, não
subordinadas, mas sim “associadas”. Isto porque, terminado o
estágio de aprendizado, as trabalhadoras do conhecimento precisam
saber mais sobre o seu trabalho do que o próprio chefe; caso
contrário, elas tornam-se desnecessárias. O fato de elas saberem
mais a respeito do seu trabalho do que qualquer outra na
organização faz parte da definição de trabalhadoras do
conhecimento (DRUCKER, 2006, pp.25-6)

Dito isto, o diferencial competitivo não depende somente de uma gestão

eficiente e eficaz do recurso financeiro e até mesmo tecnológico de uma
organização. O capital passa a ser um dos recursos chaves, mas não o mais
escasso e o que representa vantagem competitiva. Para Drucker (2006) e Le Boterf
(2003), os recursos mais escassos de uma organização são as pessoas que
apresentam bom desempenho, ou seja, os trabalhadores do conhecimento.
Segundo Le Boterf (2003), o profissional deve ter a capacidade de operacionalizar
objetivos, além de se antecipar e reagir adequadamente a cada nova situação. Já
 24

para Drucker (1999; 2006), desempenho está relacionado ao conceito de

produtividade. Ser produtivo depende do que as pessoas fazem com os recursos
chaves das organizações. “Estamos entrando em uma economia que exige uma
nova concepção de produtividade” (LE BOTERF, 2003, p. 20). Drucker (2006)
salienta que o setor tecnológico tem voltado esforços para desenvolver softwares
para processamento de dados. Entretanto, do que adianta ter acesso a diversas
informações se o profissional que vai interpretar os dados não sabe do objetivo
daquela informação:

Mas até agora, poucos executivos fizeram algum esforço para decidir
o que necessitam e menos ainda como organizá-las. Eles têm
tendido a deixar que os produtores de dados – pessoal de TI e
contadores – tomem essas decisões por eles. Mas os produtores de
dados não podem saber de que dados os usuários necessitam para
transformá-los em informações. Somente o trabalhador do
conhecimento e o executivo podem converter dados em informações
e decidir como organizá-los de forma que se transformem em chaves
para ações eficazes (DRUCKER, 2006, p.103).

Corroborando com Drucker, Motta (2001) complementa que, no ambiente

organizacional, os problemas surgem de forma inesperada e desestruturadas,
enquanto que os sistemas de informação se restringem muitas vezes a dados do
passado. “Para enfrentar as ambiguidades do presente e a incerteza do futuro, o
dirigente acaba por privilegiar a sua intuição e seus julgamentos a partir da própria
experiência” (MOTTA, 2001, p.65). Anteriormente, na década de 90, Mintzberg já
pontuava que a informação não é um fim em si mesma. Ela é um instrumento que
auxilia na tomada de decisão, e o diferencial para saber utilizar essas informações
em prol da organização depende do gerente: “the manager plays the major role in
the unit’s decision-making system” (MINTZBERG, 1990, p.07).
É válido ressaltar que Le Boterf (2003) e Drucker (2006) pontuam que, para
se alcançar esse bom desempenho e produtividade, é necessário levantar as
expectativas em relação à função que o profissional irá assumir na organização,
bem como as competências necessárias. Portanto, para que se esteja em constante
processo de inovação, as organizações dependem cada vez mais do capital
humano, do trabalhador do conhecimento, visto que ”(...) em uma economia
globalizada, todas as organizações têm acesso aos mesmos meios tecnológicos,
aos mesmos processos industriais e às mesmas informações” (SOBRAL; PECI,
2008, p.25). Para que isso ocorra, uma das condições sine qua non para o processo
 25

de inovação se encontra na mente das pessoas, aliado aos processos de gestão de

cada organização (FIGUEIREDO, 2009).
O capital humano da organização se torna essencial para possuir vantagem
competitiva. Esta competência pode ser compreendida como core competence,
conceito que será abordado nas seções posteriores (PRAHALAD; HAMEL, 1995).
Frente a este cenário, diversos autores (MINTZBERG, 1990; MOTTA, 2001;
ZARIFIAN, 2001; LE BOTERF, 2003; DRUCKER, 2006; VERGARA, 2009) pontuam
que as atribuições dos gestores não cabem mais no modelo proposto por Fayol,
calcado em planejar, organizar, dirigir e controlar (MINTZBERG, 1990). Novas
formas de se pensar e de se relacionar com as organizações passam a ser
necessárias (FLEURY; FLEURY, 2001). Nesta nova dinâmica organizacional, surge
a pergunta: qual é o papel do gestor?
Corroborando para a descrição desta nova demanda do mercado,
Schermerhorn (2007) consolida algumas tendências que as organizações poderiam
usufruir para adaptarem-se às mudanças do século XXI:

1) Valorização do capital humano: maior percepção sobre a importância do

trabalho colaborativo e de alto comprometimento de todos os indivíduos
que compõem a organização;
2) Relevância do trabalho em equipe: as organizações tendem a reduzir o
controle vertical priorizando o modelo horizontal para que favoreça a
formação de equipes criativas e engajadas;
3) Extinção do modelo vertical de liderança: as estruturas hierárquicas
verticais demonstram-se pouco eficazes diante da complexidade dos
ambientes competitivos;
4) Formação de redes: o fluxo de informações e o processo de comunicação
tanto no ambiente interno como externo da organização estão interligados
a fim de fornecer maior velocidade e precisão nas informações
disponibilizadas;
5) Tecnologia em alta: os recursos tecnológicos mudam com frequência o
modo como as pessoas e as organizações desempenham seus papéis;
6) Velocidade: a rapidez na tomada de decisões e no lançamento de um
determinado produto ou serviço é outro ponto a ser levado em
consideração em um ambiente altamente competitivo.
 26

Portanto, frente aos argumentos apresentados, pode-se notar a relevância do

capital humano nas organizações, porém, não apenas o capital humano, e sim como
tornar produtivo as forças e os conhecimentos específicos de cada indivíduo que
compõem a organização. Conforme constata Drucker:

os mais valiosos ativos de uma empresa do século XX eram seus

equipamentos de produção. Os mais valiosos ativos de uma
instituição do século XXI, seja empresa ou não, serão seus
trabalhadores do conhecimento e sua produtividade (DRUCKER,
2006, p.111).

4.1.2. O papel do gestor no século XXI

A seção anterior apontou como as novas tendências do século XXI colocaram

em cheque o pilar dos cinco verbos propostos por Fayol (1970) - planejar,
coordenar, controlar, comandar e organizar - passando a não ser mais suficiente
para atender as demandas organizacionais do novo século. Frederick Taylor e Henry
Fayol são considerados os precursores das definições da função gerencial. Taylor
(1960) cunhou o termo “Administração Científica” a partir de estudos sobre o
trabalho manual e os trabalhadores deste contexto, dando origem ao gerenciamento
de tarefas. Para Drucker, Taylor foi um precursor da produtividade, dado que:

A produtividade do trabalhador manual criou aquelas que hoje

chamamos de economias “desenvolvidas”. Antes de Taylor, isso não
havia – todas as economias eram igualmente “subdesenvolvidas”.
Hoje, uma economia subdesenvolvida, ou mesmo “emergente” é
aquela que ainda não tornou produtivo o trabalhador manual
(DRUCKER, 2006, p. 112).

Por sua vez, a contribuição de Fayol (1970) refere-se às funções

administrativas dos gestores: planejar, coordenar, controlar, comandar e organizar.
Conforme constata Junquilho, para Fayol, “os gerentes são encarregados do
desenho racionalizado de estruturas administrativas responsáveis pela organização
do trabalho (...) destacando a sua autoridade formal” (2001, p. 308).
Entretanto, Henry Mintzberg, ao publicar na década de 70 um trabalho
denominado The Nature of Managerial Work, relata que essas duas visões clássicas
não exprimem a realidade do cotidiano dos gerentes e os papéis que esses
executam. Elas fazem referência ao processo administrativo, mas cabe também ao
gerente a representação de diversos papéis. Mintzberg constata que a vertente
 27

proposta por Fayol não contempla funções essenciais para os gestores, tais como a
habilidade de negociação e relevância da formação de equipe em redes. Nesse
contexto, é válido pontuar a definição de gerente para Mintzberg:

I defined the manager as that person in charge of an organization or

subunit. Besides CEOs, this definition would include vice presidents,
bishops, foremen, hockey coaches, and prime ministers. All these
“managers” are vested with formal authority over an organizational
unit (MINTZBERG, 1990, p.05).

Portanto, essa autoridade formal atribuída ao gerente gera um status social

que permeia as relações interpessoais. Estas darão origem às informações que, por
sua vez, permitirão ao gerente tomar decisões referentes à organização para qual
atua. Dessa forma, os gestores representam diversos papéis gerenciais durante sua
rotina que, segundo Mintzberg (1973), podem ser agrupados em três conjuntos de
papéis a serem exercidos. São eles: papéis interpessoais (líder, símbolo e ligação),
papéis informacionais (monitor, disseminador e porta-voz) e papéis decisórios
(empreendedor, gerenciador de conflitos, administrador de recursos e negociador),
conforme o quadro abaixo:

Papéis Interpessoais

Responsável pelo trabalho de sua equipe e pela motivação

Líder
destes.

Representação simbólica da liderança, compreendido como

Símbolo
referência.

Responsável por manter uma rede extrema de contatos que

Ligação
viabilizam a obtenção de informações.

Papéis Informacionais

Filtra as diversas informações para divulgá-las interna e

Monitor
externamente do ambiente organizacional.
 28

Responsável por compartilhar as diversas informações com

Disseminador
sua equipe e parceiros.

Transmitir externamente as informações da organização que

Ligação
demonstrem seus planos, suas estratégias e seus resultados.

Papéis Decisórios

Identifica oportunidades que contribuam positivamente para a

Empreendedor
organização.

Gerenciador de Responsável por solucionar os conflitos que possam minar o

Conflitos desenvolvimento da organização.

Administrador Responsável por decidir a alocação de forma eficaz dos

de Recursos recursos existentes.

Negociador Representante oficial da organização nas decisões relevantes.

Quadro 1: Papéis dos gestores segundo Mintzberg

Fonte: Adaptado de Mintzberg, 1973

Frente aos papéis propostos por Mintzberg, é possível perceber que os três
agrupamentos estão permeados por funções que vão além das propostas
elaboradas por Fayol. Medeiros et al. (2016) aponta que os papéis interpessoais
correspondem às relações sociais e humanas que o gestor possui dentro e fora da
organização. Já os papéis informacionais dizem respeito às atividades relacionadas
às informações que este gerente obtém e transmite tanto para o ambiente interno da
organização como para o externo. Por último, os papéis decisórios abrangem a
capacidade de resolução de conflitos e as tomadas de decisão diante destes. É
válido pontuar que os gestores devem estar preparados para assumirem qualquer
um desses papéis, visto que “os dez papéis gerenciais não podem ser facilmente
separados porque, na verdade, estão em um todo integrado” (MEDEIROS et al,
2016, p. 99). A relevância para cada papel está relacionada ao nível hierárquico, a
área em que atua, ao contexto em que o gestor está inserido e às suas
competências individuais (SOBRAL e PECI, 2008).
 29

Já na década de 90, Mintzberg publicou o artigo “The manager’s Jobs: folkore

and fact”, na Harvard Business Review, trazendo para o debate a atualização do
trabalho The Nature of Managerial Work. Nestes trabalhos, Mintzberg discute os
possíveis folclores e fatos em relação às funções do gestor. Tal artigo, novamente,
critica a ideia calcada nos verbos propostos por Fayol, apontando para a falha em se
descrever o papel do gestor. Para isso, Mintzberg analisou diversos perfis de
gestores (“foremen, factory supervisors, staff managers, field sales managers,
hospital administrators, presidents of companies and nations, and even street gang
leaders” 1990, p.02) e constatou que as funções cunhadas por Fayol seriam
“folclores” e não “fatos”. Mintzberg defende que há quatro folclores e quatro
realidades para cada folclore:

1. Folclore: “O gerente é um gerente reflexivo e sistemático”.

Fato: Os gerentes possuem uma rotina constante e acelerada,
caracterizada por brevidade, variedade e ações descontinuadas. Para
Mintzberg, os gerentes são orientados para ação e não gostam de
atividades reflexivas.
2. Folclore: “O gerente eficaz não tem deveres regulares para executar”.
Fato: Nas atividades dos gestores, há uma série de atividades
regulares - envolvendo rituais, negociações, processamento de
informação - que correlacionam a organização com seu ambiente
interno e externo.
3. Folclore: “O gerente sênior precisa de informações agregadas, o que
melhor fornece um sistema formal de gestão da informação”.
Fato: Os gerentes preferem utilizar a comunicação verbal,
telefonemas, reuniões, e-mails, adotando mídias informais para auxiliar
na tomada de decisão.
4. Folclore: “A administração é, ou pelo menos está se tornando, uma
ciência e profissão”.
ffffdffdfgfdgdfgdfgfdgdgdgdgdgfdgdgdfgdfgdfgdgdfg
Fato: No processo de tomada de decisão de um gerente, este não
utiliza somente o sistema de processamento de dados, e sim sua
intuição e seu julgamento.
 30

Sobre este último mito, Mintzberg (1990; 2004) pontua que a administração
não deveria ser considerada apenas uma ciência ou uma profissão. Gerenciar é uma
atividade, é um “agir melhor” (MINTZBERG, 2004, p.22). Para ele, o ato de
administrar envolve três variáveis interligadas: a arte, a habilidade prática e a
ciência. A arte seria responsável por instigar a criatividade, dando origem a “insights”
e intuição. Já a habilidade prática corresponde à capacidade de fazer conexões,
gerando um acumulo de aprendizados tangíveis. Por fim, a ciência refere-se à
ordem, através de análises sistemáticas.
Para descrever a função de um gerente, Mintzberg utiliza a metáfora de um
“ofício de artesão, significando que repousa na experiência – de aprender fazendo”
(2004, p.21). Portanto, este autor ressalta:
A science involves the enactment of systematic, analytically
determined procedures or programs. If we do not even know what
procedures managers use, how can we prescribe them by scientific
analysis? And how can we call management a profession if we
cannot specify what managers are to learn? For after all, a profession
involves “knowledge of some department of learning or science”
(Random House Dictionary) (1990, p.4).

Motta (2001), em concordância com Mintzberg, enriquece o debate sobre a

relevância da intuição na complexidade da atividade gerencial, permeadas por
demandas distintas e que exigem respostas cada vez mais rápidas. Esses gestores
aprendem no seu cotidiano a tomarem decisões em um contexto “limitado e
fragmentado, onde é impossível o alcance da racionalidade total” (MOTTA, 2001,
p.65), dando origem a um processo de tomada de decisão, muitas vezes chamados
de ilógicos. Nesse contexto, Motta sugere que:

O dirigente contemporâneo é visto menos como um decisor racional,

planejador sistemático e supervisor de atividades ordenadas e mais
como um desbravador de caminhos, encontrando soluções e
tomando decisões com base em informações incompletas, coletadas
esparsamente em meio a um processo gerencial fragmentado e
descontinuo(...) Dirigentes eficazes são capazes de intuir e agir
segundo opções que, para a maioria, são pouco claras e irracionais
(MOTTA, 2001, p.44).

Portanto, esses autores, salientam a dificuldade de se descrever a função de

um gerente. Mintzberg (1990) aponta três características básicas que permeiam o
trabalho do gerente: brevidade, fragmentação e comunicação verbal. Tais
características seriam justamente as responsáveis por dificultar que as metodologias
científicas pudessem aprimorar estas características, dado a dificuldade de se
 31

analisar e quantificar tais características. Conforme constata Mintzberg (1990, p.4),

“management scientists have concentrated on the specialized functions of the
organization, where it is easier to analyze the procedures and quantify the relevant
information”.
Mintzberg e Motta salientam que a função gerencial é repleta de nuances não
ensinadas no período em que este gestor se encontrava em escolas de negócio ou
faculdades de administração. Segundo Mintzberg (1990; 2004), as escolas de
gestão desenvolvem prioritariamente as habilidades cognitivas, deixando outras
habilidades essenciais fora do seu currículo, ou seja, “em vez de ensinar as
habilidades sociais e de comunicação (soft skills), as escolas de negócios tenderam
a “cobri-las” nos dois sentidos da palavra: abordá-las e obscurece-las”
(MINTZBERG, 2004, p.49).
Nessa perspectiva, Mintzberg chama a atenção para a ausência de exercitar
habilidades gerenciais (capacidade de desenvolver relacionamentos, negociação,
capacidade de motivar equipe, resolução de conflitos), habilidades sociais e de
comunicação durante o período de formação deste gestor, que Mintzberg denomina
de soft skills (2004, p.49). Mintzberg utiliza a analogia de um nadador para explicar a
influência que a falta de desenvolvimento de outras habilidades pode acarretar na
formação do gestor:

Cognitive learning is detached and informational, like reading a book

or listening to a lecture. No doubt much important cognitive material
must be assimilated by the manager-to-be. But cognitive learning no
more makes a manager than it does a swimmer. The latter will drown
the first time she jumps into the water if her coach never takes her out
of the lecture hall, gets her wet, and gives her feedback on her
performance (MINTZBERG, 1990, p. 12).

Sobre este ponto, Motta (2001) complementa que o aprendizado gerencial

ocorre durante a trajetória profissional do gestor, visto que grande parte dos
dirigentes passa a ter uma ideia do que é gestão quando é nomeado ao seu primeiro
cargo de gerência. Portanto, “a experiência adquirida em serviço é valiosa para o
dirigente” (MOTTA, 2001, p.28).
Neste processo, o gestor desenvolve novos conhecimentos, valores e atitudes
em relação à dinâmica organizacional em que está inserido, além de fortalecer a sua
capacidade analítica frente a diversos cenários, tornando-se capaz de desenvolver
ações mais eficientes e eficazes para cada situação. Para Motta, o processo de
 32

aprendizado gerencial é um composto de quatro etapas de desenvolvimento: a

cognitiva, a analítica, a comportamental e a habilidade de agir. A primeira etapa se
refere ao momento em que o gestor passa a ter acesso às informações técnicas
sobre administração (desde estruturas, processos, orçamento, políticas e
comportamentos organizacionais) e como este, então, desenvolve a capacidade de
categorizar as questões administrativas e estabelecer relações entre elas. Já a
esfera analítica compreende a capacidade do gestor “aprender a identificar e
diagnosticar problemas administrativos decompondo-os em diferentes partes, para
rearrumá-los na busca de novas soluções” (Ibid., p.28). A terceira etapa, a
comportamental, diz respeito ao processo de aprendizagem comportamental sobre a
habilidade do gestor em desenvolver novas formas de interação com as mais
diversas pessoas, por exemplo, novas maneiras de se estabelecer comunicação
entre os diversos grupos existentes de uma organização, além de aprender a lidar
com o poder e a autoridade. A última etapa de aprendizado, a habilidade de agir,
corresponde à aptidão do gestor em intervir de forma intencional no ambiente
organizacional, sendo capaz de transformar objetivos, conhecimentos, valores e
comportamentos organizacionais – quando necessário – em prol de ações efetivas
que possam promover melhorias para a organização. Sobre este quesito, Motta
ressalta: “pode-se dizer que o objetivo último de todo o aprendizado gerencial é
fortalecer a capacidade de ação dos dirigentes” (Ibid., p.30).
Dessa forma, a capacidade para lidar e agir na complexidade é um desafio
para os gestores. Este profissional já possui a compreensão que a dinâmica
organizacional é imprevisível e complexa, mas não possui a prática, dado que
“existem fatos que não se enquadram nas regras e nos esquemas; portanto normas
são insuficientes e limitadas para direcionar as organizações” (Ibid., p.69). A
complexidade do século XXI tangencia as dimensões de diferenciação e novas
formas de relacionamento no âmbito organizacional. Le Boterf conclui:

diante dos imprevistos e das contingências, diante da complexidade

dos sistemas e das lógicas de ação, o profissional deve saber tomar
iniciativas e decisões, negociar e arbitrar, fazer escolhas, assumir
riscos, reagir às contingências, inovar no dia-a-dia (...) Ele sabe não
apenas escolher, mas sabe escolher na urgência, na instabilidade e
na efemeridade (LE BOTERF, 2003, p. 39).

Diante deste cenário, é necessário que o gestor desenvolva outras

habilidades e conhecimentos para além da capacidade cognitiva. Segundo Le
 33

Boterf, é necessário que o gestor saiba agir com pertinência, saiba mobilizar
recursos em um determinado contexto organizacional, tenha a capacidade de saber
integrar pessoas e saberes multidisciplinares e, também, “saber transpor, saber
aprender e aprender a aprender e saber envolver-se” (Ibid., p.38). Para este autor, o
gestor deve ir além do que lhe foi proposto, deve saber interpretar um determinado
contexto com informações assimétricas e, diante disso, “saber o que fazer”, seja agir
ou reagir.
Neste contexto, é válido pontuar o estudo de M. T. L. Fleury e A. Fleury
(2001) baseado no “saber agir” de Le Boterf, no qual esses autores sugerem uma
nova forma de agregar valor econômico para a companhia e valor social para o
indivíduo nela inserido. Sendo assim, esses autores consolidaram em sete verbos o
que deveria ser o comportamento competente de um profissional, iniciando pelo
“saber agir”, conforme pode ser observado no quadro abaixo:

Quadro 2: Competências para o profissional

Fonte: Adaptado de M. T. L. FLEURY E A. FLEURY, 2001, p. 188

Ampliando um pouco mais essa discussão, nota-se a problemática de se

generalizar a função e o papel de um gerente em determinada instituição. Stewart
 34

(1997) questiona-se sobre a definição do termo gerente. Utilizando da definição

clássica de Fayol (1970) e se aprofundando nas características pontuadas por
Mintzberg (1990) sobre os papéis gerenciais – o relacionamento interpessoal, a
capacidade para receber e processar informações e a capacidade de tomada de
decisão –, a autora constata que os gerentes são os profissionais responsáveis pelo
alcance de objetivos e resultados organizacionais através de outras pessoas,
robustecendo a vertente segundo a qual as atividades gerenciais são bem menos
racionais, planejadas e ordenadas. Motta (2001) complementa que cabe ao gerente
a capacidade de pensar, analisar, decidir e agir, ou seja, “é a arte de fazer
acontecer” (MOTTA, 2001, p.26), de gerar resultados através das pessoas e da
interação humana inerente ao ambiente organizacional.
Portanto, nota-se a frequência com que o verbo “agir” aparece nas propostas
sobre o papel dos gestores para os autores citados até o presente momento. Dito
isso, é possível estabelecer o quadro abaixo sintetizando este conceito de acordo
com os diversos argumentos apresentados:

Utilização do verbo "agir" para definir o papel do gestor do século XXI

Conceito/ Expressão Autor
Habilidade de agir / Arte de fazer acontecer Motta, 2001
Saber agir responsável Fleury e Fleury, 2001
Saber agir Le Boterf, 2003
Agir melhor Mintzberg, 2004
Quadro 3: Utilização do verbo "agir" para definir o papel do gestor do século XXI
Fonte: Elaborado pela autora

Enriquecendo o debate, Drucker (2006) acrescenta que é função e

responsabilidade do gerente tudo – fatores internos e externos - que afeta o
desempenho da organização. O gerente “precisa começar com os resultados
pretendidos e deve organizar os recursos da instituição para atingi-los” (2006, p.40).
O objetivo do gestor é tornar produtivo toda e qualquer pessoa que faça parte da
cadeia econômica de uma determinada instituição. Drucker enfatiza: “Não se
gerencia pessoas. A tarefa é liderar pessoas” (DRUCKER, 2006, p.28). Neste ponto,
Motta (2001) complementa que a liderança pode ser vista como a atividade
primordial do gestor, dado que liderar pode ser compreendido como o processo de
influência que um indivíduo exerce sobre outros, a ponto de estes se
comprometerem na busca por objetivos em comum. Essa característica do gerente
 35

faz referência à sua identidade, à capacidade de “conhecimento de si próprio e de

seu papel na organização em que trabalha” (MOTTA, 2001, p.30).
Corroborando com a relevância do desempenho para uma organização,
Mintzberg (1990) pontua que o desempenho está vinculado ao papel do gerente e
como este percebe e responde às pressões e dualidades em seu trabalho. Ele
conclui que a eficácia do papel do gestor está diretamente relacionada com a visão
que ele tem sobre seu próprio trabalho. Para isso, este autor elaborou um
questionário para auto avaliação denominado “Self-Study Questions for Managers”
que, segundo Mintzberg, pode ser uma ferramenta de auxílio para esse processo de
autodesenvolvimento, visto que “the manager needs to be intronspective in order to
continue to learn on the job” (1990, p.12). Este questionário pode ser encontrado no
anexo B.
Dessa forma, pode-se observar que Mintzberg, Motta e Drucker são autores
que enfatizam a importância da autoanalise para o trabalho do gestor. Drucker
(1999), ressalta que o autoconhecimento e a autoadministração podem ser
compreendidos como as competências capazes de gerar vantagem competitiva
entre os gestores. Para Drucker, cabe ao gestor algumas perguntas, perguntas
estas que sugerem autorreflexão. Em seu artigo Whats make an effective Executive
publicado na Harvard Business Review, Drucker (2004) aponta que a primeira
pergunta a ser feita pelo gestor é: “O que precisa ser feito?”. A reflexão sobre as
possíveis respostas e, a partir de então, o estabelecimento de planos de ação e a
execução destes, podem fazer de um gestor, um gestor eficaz. Complementar a isto,
perguntas como “quem sou? Quais são as minhas forças? Como trabalho? A que
lugar pertenço? Qual é a minha contribuição para a organização? ” (DRUCKER,
2006, p. 131) são fundamentais para a execução do gestor.
Por fim, Lacombe contribui para o debate salientando a relevância da
habilidade humana e da estabilidade emocional para a atuação do gestor
contemporâneo:

a capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para

comunicar e encorajar a comunicação entre subordinados e para
compreender as necessidades e motivações dos membros do grupo.
Ela inclui a capacidade de se colocar no ponto de vista do outro para
compreendê-lo em sua plenitude. (...) Uma das características da
habilidade humana é a estabilidade emocional. Um bom
administrador deve ser previsível em suas reações, mesmo quando
está sob pressão (LACOMBE, 2005, p.125).
 36

Assim, pode-se notar que os argumentos expostos por Mintzberg (1973;

1990; 2004), Motta (2001), Drucker (1999; 2006), corroboram para a importância das
habilidades interpessoais e humanas no papel do gestor do século XXI que vão além
das funções propostas pelas vertentes clássicas – Fayol e Taylor.
Na sequência, será aprofundado o conceito de competências e suas
possíveis classificações, focalizando nas competências do indivíduo/ sociais/
concentrando, no capítulo subsequente, nas soft skills, termo este que a literatura –
principalmente americana - denominou para as habilidades sociais, competências
humanas ou comportamentais.

4.2. Competência

4.2.1. O conceito de competência

O conceito de competência é algo amplamente discutido no mundo

acadêmico e empresarial, não tendo uma definição única. Como ressalta Le Boterf
(2003), o conceito de competência se encontra em construção. No contexto da
prática gerencial, este tema apresenta divergências no que tange à sua amplitude,
dado que há um conjunto de questões derivadas da temática de competências, bem
como uma falta de consenso sobre uma possível definição de competência
(BÜNDCHEN; ROSSETTO; DA SILVA, 2011).
Dutra, Hipólito e Silva (1998) apontam que há duas vertentes majoritárias que
buscam explicar tal conceito. A primeira, de autores americanos (em sua maioria)
que publicaram seus trabalhos na década de 70 e 80, afirma que a competência
pode ser compreendida como o conjunto de qualificações e características implícitas
de um indivíduo que possibilitam a este profissional desempenhar um trabalho de
forma superior em relação ao nível de desempenho esperado. Conforme constata
Pereira (2005), esta pode ser considerada uma concepção comportamentalista. Em
contraponto a esta vertente, após a década de 80, autores de origem francesa
questionaram tal definição de competência, associando-a “às realizações das
pessoas, àquilo que elas provêm, produzem, entregam” (DE PAIVA; MELO, 2008,
p.344). Segundo a literatura francesa, o fato de o indivíduo possuir as qualificações
exigidas para determinada posição/cargo não assegura que elas sejam utilizadas e
 37

que tenham competências para exercer determinada função com maestria (DUTRA,
HIPOLITO; SILVA, 1998; FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A., 2001; DE PAIVA; MELO,
2008). Este viés é considerado por Pereira (2005) como uma corrente construtivista.
Com o objetivo de elucidar este conceito, o presente trabalho optou pela
utilização da literatura americana e francesa (FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A., 2001;
DE PAIVA; MELO, 2008), acrescentando vertentes brasileiras que buscam uma
perspectiva integradora das abordagens citadas anteriormente, além de algumas
tipificações (FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A., 2001; BITENCOURT, 2001; VERGARA,
2009; RUAS, 2000; DE PAIVA; MELO, 2008).

4.2.2. Abordagem Norte-Americana

A relevância do termo competência surge por volta da década de setenta, em

um momento de diversas alterações dos modelos organizacionais, bem como pela
forte desvalorização dos diplomas e alto índice de desemprego (MARTINS, 2015).
Dado isto, faz-se necessário mencionar o estudo elaborado pelo psicólogo
americano em meados dos anos 70, David McClelland (Universidade de Harvard)
denominado “Testing for competence rather than intelligence” (1973). Este paper
investigava até que ponto os testes de inteligência (QI) eram suficientes para
selecionar um candidato ou de que forma estes testes estão relacionados com o
sucesso deste indivíduo. Com esse estudo, o termo competência passou a entrar
em cena, levando em consideração as variáveis da personalidade de cada indivíduo.
McClelland cita que algumas características de personalidade são capazes de
influenciar o “sucesso” de uma pessoa, tais como habilidades de comunicação
(verbais e não verbais), ser uma pessoa paciente, saber definir metas e ter seu “ego”
desenvolvido. Este autor ressalta que o comportamento dos candidatos frente a
situações reais deveria ser o ponto crucial da avaliação para a admissão nas
organizações.
Portanto, segundo McClelland, as competências, ou seja, um conjunto de
habilidades, conhecimentos, capacidades, padrões comportamentais e aptidões dos
indivíduos, podem ser considerados fatores mais seguros de indicação de êxito de
trabalho de um indivíduo do que apenas o teste de inteligência. É válido acrescentar
que, para este autor, aptidão, habilidade e conhecimento designam conceitos
 38

distintos. Aptidão representava um talento inato da pessoa, podendo este ser

aperfeiçoado. Já a habilidade significava a aplicação deste “talento” de forma
diferenciada, ou seja, prática. Por sua vez, conhecimentos seriam as regras que um
indivíduo necessita saber para poder desempenhar o que lhe foi sugerido (FLEURY,
M. T. L.; FLEURY, A., 2001).
Richard Boyatzis na década de 80, após analisar estudos sobre competências
gerenciais, sugeriu um arcabouço de características e traços que são capazes de
indicar que um indivíduo tenha um desempenho superior (FLEURY, M. T. L.;
FLEURY, A., 2001). Este autor trouxe a temática da competência para o contexto
gerencial com o lançamento do seu livro The Competence Manager: a Model for
Effective Performance (BITENCOURT, 2001).
Boyatzis focalizou seu trabalho no que ele denominou como “comportamentos
observáveis”, calcados em aspectos psicológicos derivados de três fatores:
motivação, papel social e habilidades. Para elucidar tal conceito, o autor utilizou a
metáfora do iceberg, na qual a parte visível diz respeito aos “comportamentos
observáveis”, enquanto a parte submersa refere-se a aptidões e conhecimentos,
traços de personalidade, atitudes e valores e motivações do indivíduo. A figura
abaixo ilustra o modelo proposto por Boyatzis:

Figura 2: Modelo proposto por Boyatzis

Fonte: Adaptado de Bitencourt (2001)

Dessa forma, para Boyatzis, o conceito de competência está atrelado a

competências limiares ou essenciais que seriam características subjacentes do
indivíduo, como os traços, sua motivação, seu autoconceito, suas atitudes e valores,
conhecimentos genéricos e habilidades comportamentais (PEREIRA, 2005).
 39

O trabalho desses dois autores – McClelland (1973) e Boyatzis (1982) -

influenciaram os trabalhos subsequentes sobre competências na concepção dos
americanos (BITENCOURT, 2001). Nessa linha, o trabalho de L. Spencer e S.
Spencer (1993) vão ao encontro de Boyatzis ao salientar a importância da motivação
do indivíduo para o cumprimento eficaz de suas funções. Caso o indivíduo não
esteja motivado, as tarefas que compõem o seu trabalho passarão a ser meramente
rotineiras, não agregando valor para a organização e nem para si próprio
(MARTINS, 2015). Esses autores propõem dois tipos de competências: as visíveis e
as ocultas. A primeira refere-se aos conhecimentos e habilidades do indivíduo, ou
seja, as mais visíveis e que podem ser identificadas. Por sua vez, as competências
ocultas correspondem aos traços e motivações, características mais profundas e
relacionadas à personalidade da pessoa, sendo mais difícil de ser identificada
(PEREIRA, 2005)
Para a vertente americana, o conceito de competência pode ser percebido
como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que são capazes de
definir um desempenho superior, partindo da premissa de que esses desempenhos
são calcados nos traços de personalidade das pessoas, sua motivação pessoal e
sua inteligência (MCCLELLAND, 1973; BOYATZIS, 1982; SPENCER, L; SPENCER,
S., 1993).
Ampliando o debate, Woodruffe (1993) acredita que a competência está
associada a uma partitura de comportamentos do indivíduo que eleva o resultado de
determinada tarefa, ressaltando que “Competencies are behavioral repertoires that
some people carry out better than others. It is these behavioral dimensions that
should be the focus of the job analysis” (WOODRUFFE, 1993, p.29).
Este mesmo autor propõe que competências são sinônimos de aspectos de
personalidade. Partindo desta premissa, é válido pontuar a relevância da Teoria do
Big Five neste contexto. Este modelo – Big Five - tem origem em um aparato de
pesquisas sobre personalidade oriundas de teorias sobre traços de personalidade e
teorias fatoriais (SILVA; NAKANO, 2011; HECKMAN; KAUTZ, 2012). Tal estudo foi
estruturado a partir da década de 30, tendo como pioneiro o psicólogo britânico
McDougall, que sugeriu a análise da linguagem de determinada população partindo
do princípio que este estudo poderia auxiliar a compreender personalidade deste
grupo. McDougall (apud in SANTOS; PRIMI, 2014) propôs um modelo que poderia
 40

ser analisado a partir de cinco fatores independentes (intelecto, caráter,

temperamento, disposição e humor). Após a divulgação deste estudo, McDougall
influenciou diversos estudos posteriores, como os de Fiske (1949), Tupes e Christal
(1992), McCrae (1993) e Santos e Primi (2014). Estes últimos sugerem que a teoria
do Big Five seja compreendida como:

Os Big Five são construtos latentes obtidos por análise fatorial

realizada sobre respostas de amplos questionários com perguntas
diversificadas sobre comportamentos representativos de todas as
características de personalidade que um indivíduo poderia ter.
Quando aplicados a pessoas de diferentes culturas e em diferentes
momentos do tempo, esses questionários demonstraram ter a
mesma estrutura fatorial latente, dando origem à hipótese de que os
traços de personalidade dos seres humanos se agrupariam
efetivamente em torno de cinco grandes domínios (SANTOS; PRIMI,
2014, p.16).

As cinco dimensões difundidas nos estudos mais recentes podem ser

compreendidas como (HECKMAN; KAUTZ, 2012; SANTOS; PRIMI, 2014):

1) Abertura a novas experiências: tendência a estar disponível a novas

experiências, seja de caráter estético, intelectual ou cultural.
Características que definem um indivíduo com esta dimensão: artístico,
imaginativo, curioso, sensível sensorialmente.
2) Amabilidade: disposição de agir de modo cooperativo. Características que
definem um indivíduo com esta dimensão: simpático, altruísta, tolerante,
modesto, empatia.
3) Conscienciosidade: tendência a ser organizado, esforçado e responsável.
Características que definem um indivíduo com esta dimensão: autônomo,
disciplinado, eficiente, ambicioso, ético no trabalho, perseverante.
4) Estabilidade Emocional: tendência a ser mais equilibrado emocionalmente
e consistência de reações emocionais. Características que definem um
indivíduo com esta dimensão: equilibrado, sociável, “leve”, empático, auto
avaliação, autoestima, otimista.
5) Extroversão: tendência a ser uma pessoa com interesses para o mundo
externo, disponível para as pessoas. Características que definem um
indivíduo com esta dimensão: autoconfiante, energético, entusiasmado,
aventureiro, amigável, atitude positiva.
 41

Nunes e Hutz (2002) acrescentam que este modelo tem sido vastamente
estudado e utilizado, visto que o mesmo apresenta uma descrição de personalidade
de forma objetiva, simples e de fácil compreensão. Neste ponto, Heckman e Kautz
(2012) complementam que a teoria de Big Five deu origem aos testes de traços de
personalidade, tais como Big Three, MPG, Big Nine.
Dado os múltiplos conceitos referente à competência, Woodruffe (1993)
diante da confusão por parte da literatura ao buscar definir o conceito de
competência, sugere uma nova abordagem, muita influenciada pelos estudos de
Boyatzis (1982). Para se chegar a um resultado de alta performance, o indivíduo
deve estimular um conjunto de comportamentos. Partindo dessa premissa
Woodruffe (1993) propôs uma lista, conforme o quadro abaixo, de competências de
alta performance que indicam um grupo de comportamentos para se alcançar tal
competência.

Competência Significado – conjunto de comportamentos

Genérica
Amplitude de Desenvolve e mantém redes de comunicação, dentro
consciência das organizações e com o ambiente externo. Se
mantém antenado aos diversos stakeholders que
possam impactar o resultado.
Contundência em Saber identificar um problema e as variáveis que
prol de impactam a resolução; saber lidar com situações
interpretações conflitantes; identificar relações interpessoais em
claras impactam a organização.
Raciocínio rápido Capacidade de gerar e avaliar oportunidades,
para encontrar analisando pontos positivos e negativos; capacidade de
oportunidades prever cenários.

Capacidade de Identificar prioridades; pensar a longo prazo; antecipar

organização necessidade de recurso; organizar de forma produtiva
os recursos existentes.
 42

Liderar para gerar Comprometimento em prol do resultado; capacidade de

resultados criar e adaptar procedimentos e recursos em benefício
de um melhor resultado; tomar a iniciativa; auto
motivado; gostar de desafios.
Autoconfiança Capacidade de acreditar em seu próprio potencial e
para liderar saber transmitir isto; tomador de decisões; assumir
riscos.
Sensibilidade para Saber ouvir; capacidade de adaptação ao outro;
ouvir os outros empatia.
Cooperação para Capacidade de envolver as pessoas; mantém todos
trabalhar em informados; capacidade de desenvolver e influencias
equipe pessoas; saber ouvir.
Orientação para Capacidade de planejamento; identifica momentos
longo prazo favoráveis e não favoráveis; mindset de longo prazo
(sacrifica o presente em prol do futuro).

Quadro 4: Comportamentos associados a competências

Fonte: Adaptado de Woodruffe (1993), tradução livre da própria autora

Portanto, para Woodruffe (1993), competências englobam aspectos de

personalidade, como traços do indivíduo e suas motivações. Para este autor, o
comportamento é condição sine qua non para que a pessoa seja denominada como
competente.

Neste debate, surge a pergunta: competência seria o mesmo que aspectos de

personalidade? Segundo Woodruffe, sim:

Competencies are indeed the same as aspects of personality such as

traits and motives but those terms are so poorly understood and
agreed that to say that competencies are, for example, traits risks
competencies inheriting the confusion that surrounds traits
(WOODFRUFFE, 1993, p.31).

Por fim, Woodruffe (1993) propõe que competências (ou traços de

personalidade) são um conjunto de partituras comportamentais (ou características)
que são alimentados pela história de cada indivíduo
Sobre a abordagem americana M. T. L. Fleury e A. Fleury ressaltam:
 43

competência é percebida como estoque de recursos, que o individuo

detém. Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos
autores americanos sinalizam a importância de se alinharem as
competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou
posições existentes nas organizações (FLEURY, M. T. L.; FLEURY,
A., 2001, p. 185).

Levando em consideração a contribuição de M. T. L. Fleury e A. Fleury sobre

esta vertente, é válido pontuar que, enquanto predominava o modelo taylorista e
fordista no ambiente empresarial, o conceito de qualificação predominava na relação
entre indivíduo e organização. Sobre uma possível definição de qualificação, os
autores propõem que seja compreendido como “requisitos associados à posição, ou
ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais
podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional” (Ibid., 2001, p.
185).
É justamente nesse contexto que surge o debate no campo organizacional,
principalmente entre autores norte-americanos, por competências, pois observou-se
que havia uma lacuna entre as demandas do mercado de trabalho com a real
“capacitação dos trabalhadores” – qualificação - que estava disponível no mercado
no momento em questão. Vale ressaltar que, para a visão norte-americana, o
conceito de competência é calcado na tarefa, ou seja, no conjunto de atividades
referentes à um determinado cargo. M. T. L. Fleury e A. Fleury (2001) salientam que
a gestão por competência pode ser considerada uma nomenclatura moderna “para
administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do
taylorismo-fordismo” (Ibid., 2001, p.185).
Para contrapor a visão majoritária oriunda dos Estados Unidos sobre
competência, o psicólogo norte-americano Lawler (1996) sustenta que compreender
competência a partir da premissa de um conjunto de habilidades e conhecimentos
exigidos por um cargo não supre as reais demandas das organizações presentes em
um mundo globalizado. Este pesquisador conclui que as organizações atuais não
competem apenas com produtos e serviços, e sim pelas suas competências, que
podem ser denominadas como core competences. Estas são constituídas do capital
humano da organização. Poucos anos antes dos estudos de Lawler, Prahalad e
Hamel (1990) trouxeram para o debate o conceito de core competences a partir da
publicação do artigo The Core Competence of the Corporation (1990), no qual
suscitavam que, para se ter competências-chave era necessário que a organização
 44

atendesse a três critérios: prover benefícios aos clientes externos, possuir baixa
capacidade de imitação e fornecer acesso a mercados diferentes. Sendo assim, a
competência pode ser compreendida como a capacidade de combinar e integrar os
diversos recursos da organização de modo a produzir de forma eficiente e eficaz
produtos ou serviços a diversos clientes.
Lawler (1996) complementa que as demandas organizacionais
contemporâneas necessitam do envolvimento dos seus funcionários, que estes
estejam motivados e engajados com a companhia. Este seria um fator de vantagem
competitiva para se chegar aos resultados esperados. Segundo M. T. L. Fleury e A.
Fleury (2001), as pesquisas de Edward E. Lawler contribuíram para o debate sobre
competências que vão ao encontro do pensamento da vertente europeia,
principalmente a francesa.

4.2.3. Abordagem Francesa

A corrente francesa emerge após os trabalhos de Lauprête (1990), Perrenoud

(1999), Durand (1999), Le Boterf (1999; 2003) e Zarifian (2001). Inicialmente
Lauprêtre (1990) trouxe para o debate a diferença entre competência e qualificação,
sugerindo que estes conceitos não são sinônimos. Para este autor, a competência
pode ser compreendida em duas dimensões: competência pessoal (“person’s
competency”, p.158) e competência requerida pelo trabalho (“competency required
by the job or the function”, p.158). A primeira diz respeito à formação geral do
indivíduo, seus comportamentos e sua capacidade de aprendizado, enquanto a
segunda faz referência ao modo como esse indivíduo irá utilizar esse conjunto de
comportamentos e conhecimentos - o saber fazer - em prol de uma função
específica. Já a qualificação seria os pré-requisitos previstos em contrato de trabalho
que aquele profissional deve possuir para ocupar um determinado cargo.
Contribuindo para a temática, Perrenoud (1999), em seu estudo sobre
aprendizagem, conceitua competência como a capacidade de agir de forma eficaz
diante de determinada situação sustentada por conhecimentos, porém sem limitar-se
a esses.
Já Durand (1999) sugere uma definição de competência calcada em três
dimensões interdependentes: conhecimentos, habilidades e atitudes para a
 45

realização de determinado objetivo. Segundo este autor, o conhecimento se refere a

um conjunto de informações estruturadas que auxiliam na compreensão de mundo.
Já as habilidades dizem respeito à capacidade de agir frente a objetivos pré-
estabelecidos. Por sua vez, as atitudes fazem referência à aspectos sociais e
comportamentais do indivíduo. Conforme constata Brandão e Guimarães:

Tais dimensões são interdependentes na medida em que, para a

exposição de uma habilidade, se presume que o indivíduo conheça
princípios e técnicas específicos. Da mesma forma, a adoção de um
comportamento no trabalho exige da pessoa, não raras vezes, a
detenção não apenas de conhecimentos mas também de habilidades
e atitudes apropriadas (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p.10).

Com o avanço dos estudos sobre competências, Zarifian traz novas questões
para este debate que vão além do conceito de qualificação. Segundo Zarifian (2001)
três grandes eventos justificam as mudanças do ambiente organizacional e contribui
para a relevância das competências:

1) A questão da imprevisibilidade do mundo moderno ou a dinamicidade

do mundo contemporâneo. A incerteza diante da complexidade do
advento da tecnologia se tornou uma variável da realidade das
organizações. Este fator modifica o sistema de produção, tornando-se
necessária a capacidade de adaptação das organizações às diversas
mudanças do macro ambiente. Com isso, para M. T. L. Fleury e A.
Fleury (2001), o conceito de competência não está somente
relacionado às predefinições das funções de determinado cargo;
2) Comunicação: variável, que se tornou relevante no contexto
organizacional partindo do pressuposto de que comunicação seja um
processo de compreensão do “outro e de si mesmo”. Deste modo, faz-
se necessário que valores e normas sejam compartilhadas entre os
funcionários de determinada organização. Conforme destaca Zarifian
(2001. p. 45), “trabalhar é, em parte pelo menos, comunicar-se”. A
comunicação passa a ser a base do compromisso entre funcionário e
organização.
3) A relevância da experiência do serviço: a importância tanto para o
cliente interno e externo sobre como este “experimenta” a compra ou
faz uso daquele produto/serviço, independentemente do setor da
 46

organização em questão.

Sendo assim, Zarifian constatou que ocorreu uma alteração significativa do

conceito sobre trabalho, deixando este de ser estritamente relacionado ao conjunto
de tarefas descritas para determinado cargo:

No modelo da competência, o trabalho segue o sujeito, toma-se a

expressão direta da potência de seu pensamento e de sua atuação.
A distância subjetiva entre o trabalhador e as tarefas que lhe são
impostas, típica do taylorismo, é eliminada por esse modelo, que
faculta ao indivíduo implicar-se subjetivamente em seu trabalho.
(ZARIFIAN, 2001, p 47).

Houve uma inversão dos valores tayloristas, no qual o indivíduo passou a ser
mais qualificado a partir do momento que este tem mais autonomia em seu trabalho
para decidir as regras e as tarefas que definem sua função na organização.
Entretanto, Zarifian (2001) pontua que a autonomia não caracteriza que o indivíduo é
competente em suas tarefas. Ele traz para o debate o impacto que a autonomia no
ambiente de trabalho pode gerar na individualidade, visto que cada indivíduo possui
suas aspirações e capacitações. Portanto, a autonomia torna-se condição
necessária para o desenvolvimento da competência, visto que a autonomia está
associada à tomada de iniciativa.
Tendo em vista esta mudança de paradigma, Zarifian (2001) considera
competência como a inteligência prática aplicada ao contexto organizacional calcada
nos conhecimentos adquiridos. Este autor propõem a junção de três elementos para
complementar a definição de competência:

1) Ato de tomar a iniciativa e assumir as responsabilidades necessárias

frente às diversas situações profissionais;
2) Possuir um entendimento prático, que pode ser alterado de acordo com a
complexidade de cada situação;
3) Capacidade de mobilizar pessoas em prol de um mesmo objetivo.

Dado isso, os funcionários de uma organização deixam de ter um

comportamento passivo para assumirem um papel ativo no desenvolvimento da
organização. Competência contempla engajamento, autonomia e automobilização
(ZARIFIAN, 2001).
Le Boterf (2003) vai ao encontro de Zarifian ao pontuar as alterações das
 47

demandas da organização, na qual a concepção taylorista e fordista era calcada na

ideia de que o indivíduo era estritamente um operador e sua competência se
restringia a saber fazer operações pré-estabelecidas pela chefia. No modelo atual,
considerado como “economia do saber”, segundo Le Boterf, o indivíduo é visto mais
como ator do que como um operador. Ser competente é ir além do prescrito, é saber
agir. Para este autor, “competência é uma disposição para agir de modo pertinente
em relação a uma situação específica” (LE BOTERF, 2003, p.40). Vemos esta
contraposição proposta por Le Boterf no quadro abaixo:

Quadro 5: Operador x Ator

Fonte: Le Boterf, 2003, p.91

Le Boterf (1999) compreende competência como um saber agir responsável,

capaz de mobilizar e combinar recursos sendo reconhecido pelos seus pares diante
de um cenário complexo. Além disto, competência depende do conjunto de três
fatores: formação do indivíduo, formação educacional e a experiência profissional
deste indivíduo. Este mesmo autor enfatiza a importância do agir para o significado
de competência, visto que “não há competência senão posta em ato, a competência
só pode ser compreendida em ação” (LE BOTERF, 2003, p.51).
O autor francês ressalta que “o agir profissional supõe uma certa vontade”
 48

(Ibid., p.47), ou seja, a competência depende de um desejo do profissional para que

ela seja transformada em ação. Portanto, para que um profissional seja competente,
Le Boterf sugere que primeiramente este profissional saiba administrar um cenário
organizacional complexo através de ações calcadas: nos saberes (saberes teóricos,
saber do meio, saberes procedimentais), no saber-fazer (os saber-fazer
formalizados, os saber-fazer empíricos, os saber-fazer relacionais e os saber-fazer
cognitivos), nas aptidões ou qualidades, nos recursos fisiológicos e nos recursos
emocionais, sabendo articular e combinar esses recursos. Por fim, Le Boterf
complementa: “uma das características essenciais da competência consiste em
escolhê-los e combiná-los em relação a objetivos visados (problemas a resolver,
projetos a conduzir, atividades a realizar, etc.)” (Ibid., p.94).

4.2.4. Abordagem Brasileira

Na esfera brasileira, a temática sobre competências se fundamenta

incialmente na vertente americana, “pensando-se competência como input, algo que
o indivíduo tem” (FLEURY M. T. L.; FLEURY, A., 2001, p. 186). A partir dos estudos
dos autores franceses, houve um enriquecimento no debate sobre competências,
dando origem a novas perspectivas sobre o tema e unindo as duas vertentes citadas
anteriormente no presente trabalho (DUTRA; HIPOLITO; SILVA, 1998; RUAS, 2000;
FLEURY M. T. L.; FLEURY, A., 2001; BITENCOURT, 2001; DE PAIVA; MELO,
2008)
Portanto, houve uma expansão do conceito de competência, não
contemplando apenas um aparato de qualificações, mas levando em consideração a
sua aplicabilidade, a motivação do indivíduo e o resultado que isso pode gerar
estando alinhado ao objetivo estratégico da organização (DE PAIVA; MELO, 2008).
Ruas (2000;2005), influenciado pelos estudos de Le Boterf, considera que o
conceito de competência não seria uma questão estritamente relacionada à
formação educacional ou profissional do indivíduo, e sim à ação. Este autor sugere
que competência seja compreendida como “a capacidade de saber agir num
contexto profissional, de forma responsável e legitimada, através da mobilização,
integração e transferências de conhecimentos, habilidades e capacidades em geral”
(RUAS, 2000, p.05 e p.06). Portanto, o conceito de competência se encontra
 49

atrelado à ação: “não existe competência no vazio, mas apenas competência no ato”
(BÜNDCHEN; ROSSETTO; DA SILVA, 2011, p.404).
A proposta para o constructo sobre competência de M. T. L. Fleury e A. Fleury
(2001) está associada a sete verbos essenciais: saber agir, saber mobilizar
recursos, saber assumir responsabilidades, saber aprender, saber comunicar-se,
saber criar engajamento e comprometimento e possuir visão estratégica. As
conjugações desses verbos devem agregar valor tanto para a organização como
para o indivíduo. Enquanto a organização agrega valor econômico, o indivíduo valor
social, conforme a Figura 33. Portanto, M. T. L. Fleury e A. Fleury (2001) sugerem
um novo conceito para competência:

um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo
(2001, p.188).

Figura 3: Conceito de Competência

Fonte: Adaptado de M. T. L. FLEURY E A. FLEURY, 2001, p.188

Enriquecendo a temática, Bitencourt (2001) ressalta a relevância do fator da

aprendizagem contínua entre indivíduo, organização e sociedade para que se tenha
competência. Esta definição de competência contempla:

“O processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de

conhecimentos, habilidades e atitudes de gestores a partir da
interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, tendo em
vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma,
adicionar valor às atividades da organização e da sociedade”
(BITENCOURT, 2001, p.30).
 50

Sob esse mesmo prisma, vale acrescentar a contribuição de Brandão e Bahry

(2005) sobre o cuidado que se deve tomar na descrição de determinada
competência. Esses autores salientam que a competência deve representar um
comportamento ou desempenho esperado sobre o que o profissional deve ser capaz
de realizar. Deve-se evitar descrições muito extensas e a utilização de termos
técnicos que possam dificultar a compreensão da competência em questão. Dessa
forma, os autores propõem um quadro que auxilia na compreensão das
competências organizacionais, conforme os exemplos citados por Brandão e Bahry
(2005) no quadro a seguir:

Quadro 6: Exemplos de condições e critérios associados a competências

Fonte: Brandão; Bahry, 2005, p.183

Corroborando com este ponto, Carbone et al. (2009) concluem que, ao se

descrever as competências profissionais, deve-se fazer referência a
comportamentos esperados diante dessa competência e tornar passível de ser
identificado no ambiente organizacional. Esses autores acrescentam ainda que o
conceito de competência se encontra vinculado a contextos organizacionais e de
funções determinadas. Nas palavras desses autores, a competência

é aqui entendida não apenas como o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessários para exercer determinada
atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa
em um dado contexto, em termos de comportamentos e realizações
decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos,
habilidades e atitudes no trabalho. Dessa forma entendemos (...)
competências humanas como combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional dentro de determinado contexto organizacional, que
agregam valor a pessoas e organizações (Ibid., p.43).

Autores como Bündchen et al. (2011, p. 398) pontuam que a noção de

competência, referente à capacidade do profissional em tomar iniciativa e ir além
 51

das tarefas prescritas, faz com que “o conceito de competência assuma poder de
decisão, influência e participação nas questões estratégias da empresa”.
Já a contribuição de Borbas et al. (2011) sobre esta temática faz referência ao
estudo de Durand ao propor que competência seja um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes. Para estes autores, tais características fazem parte das
qualidades deste profissional que auxiliam na conclusão das metas pessoais e
organizações propostas em determinado contexto. Vale pontuar que esses autores
definem esses três elementos como:

 Conhecimento = sinônimo de “saber”. Seria o conhecer não definitivo,

ou seja, uma busca constante em aprender, sempre estar em
constante desenvolvimento;
 Habilidade = sinônimo de “ saber fazer”. Corresponde à capacidade de
utilizar os conhecimentos em prol da resolução de problemas e para a
criação de novas possibilidades para determinado contexto;
 Atitude = sinônimo de competência, que seria similar ao "saber fazer
acontecer”. Corresponde à capacidade de se obter excelentes
resultados, ou seja, ir além da expectativa.

Estudos mais recentes elaborados pela OCDE (Organização para a

Cooperação e Desenvolvimento Econômico) sobre o desenvolvimento de
competências relevantes para o século XXI, apontam para uma possível mudança
na demanda de competências nos países que fazem parte da OCDE. Segundo esse
levantamento, entre os anos de 1960 e 2009 houve um aumento dos cargos
gerenciais em comparação às oportunidades administrativas que exigem baixa
qualificação. Para esta Organização,

competências (ou habilidades) são definidas como um grupo de

conhecimentos, atributos e capacidades que podem ser aprendidas e
que possibilitam que os indivíduos realizem uma atividade ou tarefa
de forma bem sucedida e consistente e que podem ser construídas
ou ampliadas por meio da aprendizagem (OCDE, 2014).

Diante deste cenário, pode-se constatar um aumento da necessidade por

profissionais que possuam competências interpessoais, humanas e não cognitivas
frente às competências rotineiras, esforço físico e tarefas de cunho estritamente
administrativo (BRANDÃO; BAHRY, 2005; OCDE, 2014).
 52

4.2.5. Classificações de Competências

Assim como não há na literatura uma definição clara sobre a competência,

não há também sobre sua tipologia (WOODRUFFE, 1993; BITENCOURT, 2001).
Woodruffe (1993), inclusive, critica a tentativa de se tipificar as competências, visto
que estas, para o autor, são um conjunto de comportamentos do indivíduo que estão
calcados na história de vida de cada pessoa em questão. Sob esse prisma, a
separação entre competências organizacionais e da pessoa não apresenta muita
lógica, pois caso o indivíduo não seja competente, não há como a organização ser
competente, visto que esta é composta e organizada por pessoas.
Entretanto, cabe ao objetivo do trabalho apresentar algumas vertentes sobre
essa tipologia. Conforme constata Bitencourt (2001) e Brandão e Guimarães (2001),
a competência pode ser observada pela ótica das pessoas e pela ótica da
organização. A primeira se refere à formação formal, familiar e ao desenvolvimento e
aprimoramento deste indivíduo, enquanto a segunda faz alusão às estratégias,
valores e cultura da organização.
Outra classificação usualmente utilizada na literatura faz referência ao estudo
de Katz (1973), no qual sugere que competências podem ser dividas em técnicas,
humanas e conceituas. Por sua vez, Durand (1999) propõe a divisão de
competências em três conjuntos interligados – conforme citado anteriormente no
presente trabalho: conhecimentos, habilidades e atitudes.
A contribuição de Moscovici (1994) diz respeito à separação de competência
em dois grupos: competência técnica e competência interpessoal, ambas essenciais
para a atuação profissional. Todavia, pontua o autor, as competências técnicas não
garantem o desempenho adequado e esperado do gestor. Neste ponto Bitencourt
ressalta
“as características pessoais determinam o comportamento humano
dando-lhe cunho altamente diferenciado do funcionamento da
máquina, por exemplo. As competências interpessoais, refere-se à
habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar
com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada
uma e às exigências da situação” (BITENCOURT, 2001, p.34).

Na perspectiva de competências essenciais, Prahalad e Hamel (1990)

trouxeram para o debate o conceito de core competence (competências essenciais)
 53

e competências organizacionais, ambas consideradas como o diferencial para as

organizações. Para estes autores, as competências essenciais são definidas a partir
de três premissas:

1. apresentam benefícios tangíveis para seu cliente final;

2. são difíceis de serem copiadas e;
3. capacidade de expansão.

Já as competências organizacionais se referem às funções necessárias para

que aquela organização exista. No âmbito das competências organizacionais, Mills
et al. (2002) sugerem algumas classificações:

1. Competências essenciais: competências referentes ao nível

corporativo, fundamentais para a empresa e definição de sua
estratégia;
2. Competências distintivas: competências que os clientes reconhecem
como um valor diferenciado quando comparado aos concorrentes,
permitindo ter vantagem competitiva;
3. Competências organizacionais: competências esperadas de cada
unidade de negócio;
4. Competências de suporte: competências que fornecem base para
outras competências, como, por exemplo, para as competências
essenciais;
5. Capacidades dinâmicas: capacidade de a organização adaptar suas
competências de acordo com o tempo.

Tanto Prahalad e Hamel (1990) quanto Mills et al. (2002) destacam a

importância das competências essências para se obter vantagem competitiva em um
ambiente complexo. Sob esse prisma, Drucker (2006) complementa que essas
competências permitem criar valor de mercado frente aos concorrentes.
Por sua vez, Zarifian (2001) distingue as competências de uma organização
em:

 Competências sobre processos: conhecimentos referentes aos

processos de trabalho;
 54

 Competências técnicas: conhecimentos necessários – pré-

determinados - sobre a função a ser realizada;
 Competências sobre a organização: conhecimentos sobre a
organização dos fluxos de trabalho;
 Competências de serviço: valor que o cliente final percebe sobre o
produto ou serviço da organização;
 Competências sociais: o “saber ser”, que engloba atitudes que
determinam comportamento das pessoas, como a autonomia e o ser
responsável e comunicativo.

Dado essa divisão de competências organizacionais sugerida por Zarifian

(2001), M. T. L. Fleury e A. Fleury (2004) constatam que todas as classificações
dependem da ação dos indivíduos, sendo que “o desenvolvimento das competências
organizacionais está intimamente relacionado ao desenvolvimento das
competências individuais e das condições dadas pelo contexto” (FLEURY M. T. L.;
FLEURY, A., 2004, p.47). Portanto, as competências (as essenciais e as
organizacionais) são compreendidas como um conjunto de competências individuais
diversas, associadas a verbos como “saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes
múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades
e ter visão estratégica” (Ibid., p.48). As competências devem agregar valor individual
ao indivíduo e valor econômico para a organização.

Influenciados pelos estudos anteriores, M. T. L. Fleury e A. Fleury (2000)

propõem a classificação de competências em três grandes divisões, sistematizadas
abaixo:

• Competências de Negócios: Relacionadas à compreensão do negócio, seus

objetivos na relação com o mercado, clientes e competidores, assim como o
ambiente político social. Exemplo: conhecimento do negócio, orientação para
o cliente, planejamento, visão estratégica

• Competências Técnico - Profissionais: Específicas para certa operação,

ocupação ou atividade. Exemplo: domínio de Excel, conhecimento e
desenvolvimento de produtos, finanças, contabilidade, MKT.
 55

• Competências Sociais: Necessárias para interagir com pessoas. Exemplo:

comunicação, negociação, mobilização para mudança, trabalho em times,
diversidade cultural.

Portanto, diversos autores (KATZ, 1974; WOODRUFFE, 1993; MOSCOVICI,

1994; FLEURY M. T. L.; FLEURY, A., 2004) corroboram para que se observe a
relevância das competências sociais e humana no ambiente organizacional.
Igualmente, Robbins constata que:

as habilidades técnicas são necessárias, mas insuficientes para o

sucesso das atividades de gestão. Hoje, com um ambiente de
trabalho cada vez mais competitivo e exigente, os executivos não
podem depender apenas de suas habilidades técnicas. Eles
precisam também de habilidades interpessoais (2005, p. 2).

Logo, da discussão acima, é possível perceber que as competências técnicas

não são suficientes para o sucesso dos gestores. O mercado, altamente competitivo,
exige profissionais tecnicamente qualificados, mas, sobretudo, que sejam detentores
de outras competências, como as comportamentais (WOODRUFFEE, 1993) e as
sociais (FLEURY M. T. L.; FLEURY, A., 2004). Dada a relevância por competências
de viés humano, o próximo capítulo irá abordar sobre as soft skills, competências
essas consideradas por alguns autores como o diferencial competitivo entre os
gestores (RAINSBURY et al, 2002; HECKMAN; KAUTZ, 2012; DEEPA; SETH, 2013;
SWIATKIEWICZ, 2014).
Por fim, frente ao grande número de abordagens levantadas e inspirado nos
estudos de Bittencourt (2001), foram ressaltados os seguintes conceitos sobre
competências e sua respectiva abordagem (construtivista ou comportamental),
baseados na classificação proposta por Pereira (2005), citado anteriormente no
presente trabalho:

Quadro de síntese de conceitos de competência

Autor Conceito Abordagem
Conjunto da habilidades,
conhecimentos, capacidades,
McClelland (1973) Comportamental Americana
padrões comportamentais e
aptidões.
 56

O conceito de competência está

atrelado a características
subjacentes do indivíduo, como
Boyatzis (1982) Comportamental Americana
os traços, motivações, seu
autoconceito e seus valores
pessoais

A competência encontra-se
conceituada em dois nichos:
competência visível (referente a
Spencer e Spencer (1994) conhecimentos e habilidades do Comportamental Americana
indivíduo) e competências
ocultas (relacionadas aos traços
e motivações)
Competência é um conjunto de
Woodruffe (1993) partitura de comportamentos do Comportamental Americana
indivíduo capaz de elevar o
resultado de uma tarefa.
Conceito de competência
vinculado ao contexto
organizacional, tendo como
objetivo combinar e integrar Comportamental/ Construtivista
Lawler (1996)
recursos da organização em prol Americana
da produção eficiente e eficaz de
um produto, serviço ou processo
organizacional.
Competência é compreendida
em dois grupos: pessoal e do
trabalho. A primeira faz
Lauprête (1990) referência a formação geral do Construtivista Francesa
indivíduo enquanto a segunda
compete ao modo como esse
indivíduo utilizará essa formação.
Competência é a capacidade de
Perrenoud (1999) agir de forma eficaz diante de Construtivista Francesa
uma determinada situação,
Conjunto de conhecimento,
Durand (1999) habilidade e atitude para a Construtivista Francesa
realização de um objetivo.
Inteligência prática aplicadas ao
Zarifian (2001) contexto organizacional, calcada Construtivista Francesa
nos conhecimentos adquiridos
Competência é uma atitude de
saber agir de modo pertinente a
Le Boterf (2003) uma determinada situação, Construtivista Francesa
utilizando os conhecimentos
necessários.
 57

Competência é a capacidade de
mobilizar, integrar e colocar em
ações os conhecimentos
Ruas (2000; 2005) específicos para cada contexto. Construtivista Brasileira
Pode ser compreendida como a
capacidade de saber agir em um
contexto profissional.

Competência está relacionado a

7 verbos que envolvem
Fleury e Fleury (2001) inicialmente o saber agir (agir, Construtivista Brasileira
mobilizar, assumir, aprender,
comunicar, engajar,
comprometer)
Processo contínuo de
aprendizagem em prol de saber
Bitencourt (2001) fazer melhor atividades Construtivista Brasileira
profissionais, a partir da
interação com outras pessoas.

Corresponde ao comportamento
Brandão e Bahry (2005) ou desempenho esperado sobre Construtivista Brasileira
o que o profissional deve ser
capaz de realizar.
Conjunto de conhecimento,
Carbone et al (2009) habilidade e atitude atrelados a Construtivista Brasileira
um determinado contexto
organizacional
O conceito de competência
encontra-se relacionado ao
Bundchen et al (2011) poder de decisão, capacidade de Construtivista Brasileira
influência e participação em um
ambiente organizacional.
Conjunto de conhecimentos,
Borbas et al (2011) habilidades e atitudes que Construtivista Brasileira
auxiliam na realização das metas
da organização.
Conjunto de conhecimentos,
OCDE (2014) capacidades e atributos, que Construtivista
podem ser aprendidas, em prol
de um desempenho superior.
Quadro 7 - Conceitos de Competências
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Bitencourt, 2001

4.3. Soft skills

 58

4.3.1. O conceito

Mintzberg, em seu livro MBA – Não obrigada. Uma visão crítica sobre a
gestão e o desenvolvimento de gerentes, questiona a ênfase dos currículos das
escolas de gestão em ensinar prioritariamente as habilidades cognitivas. Com isto,
este autor pontua que outras habilidades, como as habilidades gerenciais e
humanas, são deixadas em segundo plano: “Perguntados sobre o necessário para
uma melhoria no MBA, os respondentes invocaram mais ensino das “habilidades
sociais e de comunicação” (soft skills). Eles sempre fazem tal recomendação”
(MINTZBERG, 2004, p.49).
Dessa forma, para Mintzberg, o termo soft skills está relacionado às
habilidades sociais e de comunicação. Porém, percebe-se uma falta de consenso
sobre a possível definição deste termo (WOODRUFFE, 1990; JAMES R. F; JAMES,
M. L., 2004; MITCHELL; SKINNER; WHITE, 2010; HECKMAN; KAUTZ, 2012;
SWIATKIEWICZ, 2014).
Segundo Evans et al. (2012), a origem do termo soft skills pode ser remetida
ao estudo inicial de Robert Katz (1974). Este autor definiu que as habilidades (skills,
na versão original) dos gestores podem ser divididas em três grandes grupos:
técnica, humana e conceitual. Em seu artigo Skills of an effective administrator,
publicado em 1974 pela Harvard Business Review, Katz conclui que essas três
habilidades são importantes para as atividades do gestor. Porém, algumas passam a
ser necessárias de acordo com o nível hierárquico.
A vertente técnica diz respeito à capacidade que o gestor possui para utilizar
as ferramentas, os processos e conhecimentos específicos de um cargo. Por sua
vez, a habilidade conceitual se refere à aptidão do administrador para organizar e
integrar os múltiplos interesses e recursos presentes no ceio de uma organização,
remetendo à visão de competência de Zarifian (2001) e Le Boterf (2001). Por último,
o viés humano corresponde à capacidade em trabalhar cooperativamente com
outras pessoas, buscando compreendê-las, escutá-las e motivá-las quando
necessário, sendo capaz de ter uma liderança eficaz (Katz, 1974).
Conforme a figura 4, é possível perceber que as habilidades técnicas estão
relacionadas ao nível operacional, enquanto as habilidades conceituais se tornam
essenciais no nível estratégico, tendo em vista que os gestores assumem
 59

responsabilidade de caráter estratégico na tomada de decisões de uma determinada

organização. Entretanto, as habilidades humanas são indispensáveis em qualquer
nível hierárquico visto que lidar com pessoas é atividade frequente em todas as
conjunturas hierárquicas.

Figura 4: Habilidades e Níveis Hierárquicos

Fonte: Sobral E Peci, 2008, p.15.

É válido acrescentar que, apesar do modelo de habilidades de Katz ser

largamente difundido, atualmente, diante a imprevisibilidade do século XXI
(ZARIFIAN, 2001; LE BOTERF, 2001; FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A., 2001),
Vergara (2008) alerta que se torna incerto o momento que se faz mais necessário a
presença de um ou outro conjunto de habilidades.
Ruas (2004) pontua que devido à atual instabilidade, própria do ambiente
empresarial, a atividade do gestor tem requerido dele capacidades para além da
concepção taylorista, como por exemplo: ter a habilidade de improvisar, perceber o
ambiente, adaptar-se, pensar de forma não convencional, inovar, flexibilizar. No
campo da gestão, segundo Ruas (2004), essas competências são chamadas de
“competências voláveis”, como constata o próprio autor, “não apenas porque são
difíceis de conceituar, desenvolver, monitorar e avaliar, mas especialmente porque
seus impactos sobre o desempenho das empresas são difíceis de mensurar”
(p.138).
Para R. F. James e M. L. James (2004 apud MITCHELL; SKINNER; WHITE
2010), o termo soft skills pode ser considerado como uma nova possibilidade para
denominar o conjunto de habilidades e talentos que uma determinada pessoa pode
 60

utilizar em seu trabalho. Neste conjunto, podemos perceber características como:

habilidades de comunicação, habilidade interpessoais, habilidades de liderança e
soluções de problemas. R. F. James e M. L. James constatam que as hard skills
(competências técnicas) eram as habilidades primordiais para se conseguir e manter
um emprego. Entretanto, devido às mudanças do século XXI (avanço da tecnologia,
mudanças nas formas de consumo, transformações estas pontuadas em capítulos
anteriores desta pesquisa), possuir apenas habilidades técnicas não garantem mais
o sucesso desse profissional. As novas demandas do mercado de trabalho exigem
funcionários que saibam se comunicar, tenham a habilidade para trabalhar em
equipe e em diversos projetos simultaneamente, facilidade em lidar com a
diversidade e possuir um juízo ético. Tais habilidades, segundo Mitchell, Skinner e
White são chamadas de habilidade interpessoais que também podem ser
denominadas como soft skills (“interpersonal abilities are commonly referred to as
“soft skills”, 2010, p.91). Possuir estas habilidades podem ser consideradas como
vantagem competitiva no local de trabalho e durante a formação do indivíduo
(RAINSBURY et al., 2002; DEEPA; SETH, 2013; SWIATKIEWICZ, 2014).
Nesta perspectiva, Heckman e Kautz (2012) constatam em seus estudos que
soft skills são considerados predicadores de sucesso na vida de um indivíduo. Ao
publicarem o artigo Hard evidence and soft skills (2012), no qual questionam o uso
exclusivo da capacidade cognitiva nos testes de inteligência (QI), excluindo as soft
skills desta mensuração, esses autores concluem que o sucesso de uma pessoa
está relacionado aos traços de personalidade, atributos estes que não são
capturados em testes de cognição:
Success in life depends on personality traits that are not well
captured by measures of cognition. Conscientiousness,
perseverance, sociability, and curiosity matter. While economists
have largely ignored these traits, personality psychologists have
studied them over the last century (HECKMAN; KAUTZ, 2012, p.452).

Para Heckman e Kautz, soft skills podem ser compreendidos como os traços
de personalidade, as motivações e as preferências que são mais valorizadas no
mercado de trabalho. Sobre este ponto, esses autores chamam a atenção para a
falta de consonância por parte da literatura na tentativa de definir tais atributos de
personalidade que podem influenciar o sucesso de um indivíduo. Em suas próprias
palavras:
 61

the term “personality traits” to describe the personal attributes not

thought to be captured by measures of abstract reasoning power.
These attributes go by many names in the literature, including soft
skills, personality traits, noncognitive skills, noncognitive abilities,
character, and socioemotional skills (Ibid., p.452)

Sendo assim, Heckman e Kautz (2012) chamam a atenção para a diferença

entre os termos “traits” e “skills and character”, visto que “traits” possui uma
conotação de permanência, de um traço hereditário, enquanto “skills and character”
podem ser desenvolvidos. Dito isto, é válido pontuar a dificuldade de mensurar os
traços de personalidade. Não há como padronizar os comportamentos possíveis dos
indivíduos, visto que estes estão suscetíveis a duas variáveis instáveis. A primeira é
que o comportamento depende de estímulos – incentivos – de acordo com o
contexto que o indivíduo está inserido, ou seja, ela pode ser variável, não permitindo
uma padronização. O segundo ponto é que determinado comportamento depende
de diversos traços de personalidade. Portanto, diante da impossibilidade de se
padronizar os incentivos e o contexto, torna-se difícil mensurar os traços de
personalidade e os comportamentos que se originam através destes.

Figura 5: Esquema sobre soft skills de acordo com Heckamn e Kautz, 2012
Fonte: Elaborado pela autora

Enriquecendo o debate, Robles elaborou um estudo para identificar as

principais soft skills demandadas pelo mercado de trabalho norte americano, visto
que estas habilidades passaram a ser um diferencial percebido pelos executivos.
Para este estudo, a definição utilizada por este autor é:
 62

Soft skills are character traits, attitudes, and behaviors—rather than

technical aptitude or knowledge. Soft skills are the intangible,
nontechnical, personality-specific skills that determine one’s strengths
as a leader, facilitator, mediator, and negotiator (ROBLES, 2012, p.
457).

Robles chama a atenção para o fato de que autores como R. F. James e M. L.

James (2004) consideram habilidades interpessoais sinônimos de soft skills.
Entretanto, Robles pontua que as habilidades interpessoais correspondem a apenas
uma faceta que compõem as soft skills. Este termo compreende um conjunto de
habilidades sociais, interpessoais, qualidades da pessoa e atributos de carreira.
Deepa e Seth (2013) apontam que as soft skills são indispensáveis para o
contexto atual, principalmente dado a demanda das organizações por trabalhos que
envolvam o relacionamento com o próximo para a obtenção de resultados (“Soft
skills have become indispensable to function competently in any interpersonal
relationship”, p. 7).
Enriquecendo o debate, Robles elaborou um estudo para identificar as
principais soft skills demandadas pelo mercado de trabalho norte americano, visto
que estas habilidades passaram a ser um diferencial percebido pelos executivos.
Para este estudo, a definição utilizada por este autor é:

Soft skills are character traits, attitudes, and behaviors—rather than

technical aptitude or knowledge. Soft skills are the intangible,
nontechnical, personality-specific skills that determine one’s strengths
as a leader, facilitator, mediator, and negotiator (ROBLES, 2012, p.
457).

Corroborando com a temática, Swiatkiewicz (2014) busca compreender quais

são as competências que os empregadores de Portugal buscam nos candidatos
disponíveis no mercado. Para este autor, possuir competência técnica não garante o
sucesso desse profissional em sua carreira. Tal competência é considerada
“condição necessária, porém insuficiente para se manter no mercado ou no posto
(função) de trabalho” (SWIATKIEWICZ, 2014, p.667). O estudo de Swiatkiewicz
identificou que as soft skills – ou competências transversais – são as mais
reconhecidas pelas organizações, tendo 78,7% de relevância na pesquisa. Já as
hard skills – ou competências técnicas – representam 14,54% das competências
valorizadas pelos contratantes. Enquanto as competências morais demostram não
serem enfatizadas pelos empregadores, contendo apenas 3,76%, Swiatkiewicz
 63

considera competências transversais sinônimos de soft skills, e estão atrelados ao

desempenho profissional do indivíduo:

Soft skills, employability skills, critical abilities, generic skills,

transferable skills, key qualifications, transversal skills, non-academic
skills, people skills constituem competências transversais,
denominadas, por vezes, habilidades gerais, críticas, universais,
humanas, não acadêmicas ou competências necessárias para
conseguir e manter o trabalho/emprego (Ibid., p.667).

4.3.2. A dicotomia: Hard e Soft Skills

Rainsbury et al. (2002) pontuam que as soft skills passaram a ser

compreendidas pelo mercado de trabalho como complementares das hard skills,
tornando-se elemento capaz de influenciar o sucesso no desempenho do trabalho.
Sendo assim, esses autores sugerem uma possível definição para estes dois blocos
complementares:

Hard skills are skills associated with technical aspects of performing a

job and usually include the acquisition of knowledge (…) Soft skills
are skills often referred to as interpersonal, human, people, or
behavioral skills, and place emphasis on personal behavior and
managing relationships between people (RAINSBURY ET AL., 2002,
p. 9).

Rainsbury et al (2012) defendem que hard skills estaria associado ao

quociente de inteligência do indivíduo (QI), enquanto soft skills ao quociente
emocional (QE). Vale ressaltar que o termo quociente emocional se popularizou com
a publicação, na década de 90, “Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que
redefine o que é ser inteligente” (1995), de Daniel Goleman. Um possível conceito
de inteligência emocional se refere à capacidade que determinado indivíduo possui
para identificar seus próprios sentimentos e os dos demais, de se auto motivar e de
aprender a gerenciar suas próprias emoções e relacionamentos. Conforme ressalta
Goleman:

As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais

probabilidade de se sentirem satisfeitas e de serem eficientes em
suas vidas, dominando os hábitos mentais que fomentam sua
produtividade; as que não conseguem exercer nenhum controle
sobre sua vida emocional travam batalhas internas que sabotam a
 64

capacidade de concentração no trabalho e de pensar com clareza

(GOLEMAN, 1995, p. 49).

Outra abordagem sobre esta dicotomia é vista nos estudos de Deepa e Seth
(2013), que sugerem que hard skills podem ser compreendidas como competências
técnicas e conhecimentos de domínio, enquanto as soft skills são um conjunto de
habilidades individuais, habilidades interpessoais, habilidades de comunicação e
inteligência emocional.
Por sua vez, Swiatkiewicz, em seu artigo, sugere que soft skills (ou
competências transversais) seriam:

habilidades universais/transversais, não acadêmicas e não

relacionadas com a formação ou desempenho de funções técnicas,
traços de personalidade, objetivos, preferências e motivações,
atributos de carreira, tais como: capacidade de comunicar, de
diálogo, de resposta, cooperação com os outros, trabalho em
equipe/grupo, capacidade de resolver problemas/conflitos, motivar,
estimular, incentivar, facilitar, apoiar, saber adaptar-se, criatividade,
iniciativa, saber comportar-se, etiqueta (SWIATKIEWICZ, 2014,
p.678).

Já as hard skills (ou competências técnicas) seriam:

competências do domínio técnico, adquiridas por meio de formação

profissional, acadêmica ou pela experiência adquirida ou
competências relacionadas com a profissão ou atividade exercida,
procedimentos administrativos relacionados com a área de atividade
da organização, tais como: saber operar/manusear máquinas,
aparelhos e equipamentos, conhecimento de normas de segurança,
conhecimentos de informática/programas, habilidades
financeiras/contabilísticas, experiência profissional e técnica (Ibid.,
p.678).

O resultado de sua pesquisa, que objetivava identificar quais seriam as

competências, segundo os funcionários portugueses, valorizadas pelas empresas
em que estavam contratados, identificou que as soft skills – competências
transversais – são as mais reconhecidas pelas organizações, tendo 78,7% de
relevância na pesquisa. Já as hard skills – ou competências técnicas – representam
14,54% das competências valorizadas pelos contratantes. Enquanto as
competências morais demostram não serem enfatizadas pelos empregadores,
contendo apenas 3,76% (SWIATKIEWICZ, 2014).
 65

Sobre esta dicotomia é válido pontuar a contribuição de Woodruffe (1993, p.

34). Este autor aponta que a distinção entre “hard – soft” competencies é frágil.
Baseando sua análise no conceito de Jacobs (1989 apud Woodruffe, 1993), que
compreende soft competencies como sensibilidade e criatividade, enquanto a hard
competencies engloba a capacidade de organização. Para Woodruffe, essas
características descritas nessas dimensões são padrões de comportamento, logo,
pertencem ao conceito de competência. Portanto, “soft competencies are really no
different from hard competencies" (WOODRUFFE, 1990, p.34). O mesmo autor
acrescenta que qualquer categorização sobre competências é perigosa: “The danger
in practice is that organizations will concentrate exclusively on those which are
labelled more important and disregard those described as less important. Less
important becomes unimportant“ (Ibid., p. 34).
Ele propõe que uma possível categorização sobre competências faça
referência à maturidade do indivíduo em questão, ou seja, classificar competências
calcadas na maturidade através da experiência poderá mostrar quais competências
são fundamentais ao longo da carreira deste indivíduo.
Desse modo, nota-se que as hard skills representam condição sine qua non
para um profissional se colocar no mercado de trabalho. Sob esse prisma, Padamaj
(2012) complementa que as hard skills são pré-requisitos para conseguir uma
posição de trabalho, porém não a melhor posição:

Hard skills are generally acquired with the aid of training and
education programs at schools, colleges and universities. The
relevant abilities necessary to perform a particular job and master it
are obtained through a degree, diploma or a certificate course. To
acquire any mode of employment technical competence is a
prerequisite, however, technical competency alone will not be
sufficient to find a better and successful position in an organization.
To complement the Hard Skills one need Soft Skills, while the former
is a relatively straightforward concept, that latter is somewhat very
difficult to pin down, because they pertain to a very large range of
abilities. Contrastingly they are by and large interpersonal
competencies and difficult to gauge because of the obscurity in
defining (PADAMAJ, 2012, p.174).

Entretanto, apenas essas skills não são suficientes para atender à demanda
do contexto organizacional atual. Dito isso, através da literatura, pôde-se inferir que
as soft skills representam um diferencial competitivo no mercado de trabalho para o
gestor contemporâneo (RAINSBURY et al., 2002; DEEPA; SETH, 2013;
 66

SWIATKIEWICZ, 2014)., sendo considerado por Heckamn e Kautz (2012) como um

predicador para o sucesso de um indivíduo.

4.3.3. Soft skills demandadas no século XXI

Deepa e Seth argumentam que soft skills é um termo genérico (“umbrella

term”, 2013, p.1) que engloba habilidades de comunicação, interpessoais,
inteligência emocional, liderança, trabalho em equipe, negociação, gestão de tempo
e estresse e etiqueta.

Mitchell, Skinner e White publicaram o estudo “Essential soft skills for success
in the twenty-first century workforce as perceived by business educators” (2010), no
qual tinham como objetivo identificar quais são as soft skills mais demandadas pelo
mercado de trabalho. De acordo com o resultado de sua pesquisa, realizada com
uma amostra de 149 profissionais da área de educação em administração e
recrutadores, no que tange às questões de quais soft skills são mais valorizadas
pelo mercado de trabalho do século XXI, foram identificadas as seguintes
(MITCHELL; SKINNER; WHITE, 2010, p. 49): comunicação geral (“general
communication”), ética geral (“general ethics”), gestão de tempo (“time
management”), comunicação escrita (“written communication”), trabalho em equipe
(“teamwork”), etiqueta empresarial (“business etiquette”), diversidade (“diversity”),
serviço ao cliente (“customer service”), solução de problema/ pensamento crítico
(“problem solving/ critical thinking”), comunicação oral (“oral communication”) e
liderança (“leadership”).

De acordo com a relevância de cada soft skills no ambiente de trabalho, o

estudo em questão apresentou o seguinte resultado, explícito na abaixo:

Tabela 1: Importância das Soft Skills

Category M SD
General Communication 5.71 .497
General Ethics 5.71 .561
Time Management/Organization 5.53 .564
Written Communication 5.51 .622
Teamwork 5.43 .670
Business Etiquette 5.38 .631
 67

Diversity 5.36 .764 Font

e:
Customer Service 5.36 .719 Ada
Problem Solving/Critical Thinking 5.34 .664 ptad
o de
Oral Communication 5.30 .758 Mitc
Leadership 4.95 .876 hel;
Skin
ner, White, 2010

Levando em consideração que a escala utilizada para esta análise variou de

(1) “não é importante” para (6) “de extrema importância, podemos observar que as
soft skills que obtiveram o grau de extrema importância foram ˜ética geral” e
“habilidades de comunicação”. Em seguida, podemos constatar que “comunicação
escrita” e “capacidade de organização/ gestão do tempo” são as
competências/habilidades vistas como essenciais. (MITCHELL; SKINNER; WHITE,
2010)
Robles (2012), após realizar um estudo com 49 executivos norte-americanos
sobre as principais soft skills demandas no mercado de trabalho para um novo
funcionário, elaborou uma lista com 490 soft skills. Após um processo de codificação
de termos e temas, este conjunto se reduziu a uma lista de 26 habilidades. Dessas
26, foram selecionadas 10 das que constavam mais vezes durante as respostas dos
executivos. Logo Robles (2012, p. 455) chegou na seguinte relação:

1. Comunicação: capacidade de comunicação oral, escrita, apresentação e

capacidade de escuta;
2. Cortesia: postura, etiqueta empresarial, bons modos, capacidade de dizer
bom dia e obrigada (“says please and thank you”);
3. Flexibilidade: capacidade de adaptação, dinamicidade, facilidade para
mudanças, eterno aprendiz (“lifelong learner”);
4. Integridade: honesto, ético, moral elevada, possui valores pessoais;
5. Habilidades Interpessoais: agradável, gentil, senso de humor, amigável,
afetuoso, capacidade de ter empatia, possui autocontrole, paciente, sociável;
6. Atitude Positiva: otimista, entusiasta, animado, auto motivado, feliz, confiante;
7. Profissionalismo: eficiente, aparência profissional, equilibrado
8. Responsabilidade: responsável, de confiança, começa o trabalho feito,
inventivo, autodisciplinado, quer fazer o bem;
 68

9. Trabalho em equipe: cooperativo, diplomático, capacidade de dar suporte,

colaborativo;
10. Ética no Trabalho: disposto a trabalhar, fiel, motivado, pontual.

Já o estudo de Swiatkiewicz constatou um leque de soft skills (competências

transversais) elencadas como necessárias para a atuação do profissional diante da
complexidade do século XXI. Entretanto, algumas foram citadas como as mais
relevantes e demandadas pelo mercado de trabalho. São elas: “disponibilidade,
responsabilidade, capacidade de iniciativa, pontualidade, motivação, organização,
flexibilidade, zelo pela qualidade, relações sociais e capacidade de comunicação”
(SWIATKIEWICZ, 2014, p.679).

4.3.4. Soft Skills no Brasil

Especificamente na literatura brasileira, observou-se que a expressão soft

skills não é comumente utilizada. Todavia, foram identificados possíveis sinônimos
para este termo durante a pesquisa.
A tradução literal de “soft skills” corresponde a “habilidades leves” ou
“competências suaves”. Diante deste cenário, diversos autores brasileiros vêm
abordando o conceito, porém não utilizando esta nomenclatura (soft skills). Termos
como habilidades sociais (DEL PRETTE A. P.; DEL PRETTE, A., 1996),
competências sociais (FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. 2001), habilidades ou
competências socioemocionais (GONDIM et al., 2014; SANTOS; PRIMI, 2014), são
usualmente utilizadas na literatura brasileira para expressar atributos ou
características de um indivíduo que possam auxiliar o desenvolvimento de
habilidades sociais e interpessoais para que, assim, obtenham um bom desempenho
em suas tarefas, seja no campo pessoal ou profissional (DEL PRETTE, A. P.; DEL
PRETTE, A., 1996; FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A., 2001; SANTOS; PRIMI 2014;
GONDIM et al., 2014).
Os estudos de A. P. Del Prette e A. Del Prette (1996), que buscou realizar
uma revisão na literatura sobre o termo habilidades sociais, chamam a atenção para
a relevância das habilidades sociais nos relacionamentos pessoais e até mesmo
profissionais e identifica uma lacuna na literatura brasileira sobre este campo. Já M.
 69

T. L. Fleury e A. Fleury (2001) trazem para o debate o conceito de competências

sociais, que correspondem ao “saber ser” referente a atitudes pessoais que possam
gerar determinados tipos de comportamentos e relações sociais. Para Gondim et al.
(2014) e Santos e Primi (2014), ao se relacionar com o outro e consigo mesmo de
forma a aprender a lidar com as relações e as emoções derivadas dessas interações
sociais, são necessárias as competências socioemocionais. Tais competências
podem ser compreendidas como um conjunto de inteligência social e emocional e
habilidades sociais, sendo capazes de desenvolver competências como:
autoconfiança, criatividade, habilidade de comunicação, autocontrole emocional e
pensamento crítico (GONDIM et al., 2014; SANTOS; PRIMI, 2014). Para esses
autores, as competências socioemocionais desempenham papel crucial no sucesso
de um indivíduo.
Complementando o presente trabalho, com base da na construção inicial
sobre competências e soft skills, pôde-se sugerir o quadro apresentado abaixo, que
busca analisar o conceito de soft skills apresentado por cada autor na presente
pesquisa:

Conceitos de Soft Skills

Autor Definição Percepção dos autores
"soft competencies are personal
qualities which lie behind behavior.
Qualidades pessoais e
Woodruffe (1993) However, soft competencies are really
Comportamento
no different from hard competencies"
(p.34)

"Soft skills are skills often referred to as

interpersonal, human, people, or Habilidades Sociais e
Rainsbury et al. (2002) behavioral skills, and place emphasis Habilidades Humanas;
on personal behavior and managing Comportamento
relationships between people." (pg.9)

“Habilidades sociais e de comunicação

Mintzberg, (2004) Habilidades Sociais
(soft skills)” (p.49)
“Soft skills” is a new way to describe a
set of abilities or talents that na
Habilidades Humanas e
James e James (2004) individual can bring to the workplace.
Habilidades Interpessoais
Soft skills characterize certain carrer
attributes that individuals may possess
 70

such as team skills, communication

skills, leadership skills, customer
service skills, and problem solving skills
(apud in Mitchell, Pritchett e Skinner,
2010, p.91)
Mitchell, Pritchett e “interpersonal abilities are commonly
Habilidades Interpessoais
Skinner (2010) referred to as “soft skills.” ( p.91)
“ Soft skills have been defined as the
interpersonal, human, people or Habilidades interpessoais,
Evans (2012) behavioral skills needed to apply humanas e
technical skills and knowledge in the comportamentais
workplace” (p.64)
"personality traits, goals, motivations,
and preferences that are valued in the Traços de caráter, da
Heckamn; Kautz (2012)
labor market, in school, and in many personalidade
other domains" (p.451).
"Soft skills are interpersonal qualities,
also known as people skills, and Traços de caráter, da
Robles (2012)
personal attributes that one personalidade
possesses." (p.453)
“Soft skills” is an umbrella term
covering various survival skills such as
communication and interpersonal
skills, emotional intelligence, Habilidades Sociais e
Deepa e Seth (2013)
leadership qualities, team skills, Traços de Personalidade
negotiation skills, time and stress
management and business
etiquettes”(p.39)

"Soft skills, employability skills, critical

abilities, generic skills, transferable
skills, key qualifications, transversal
skills, non-academic skills, people skills
constituem competências transversais, Competências
Swiatkiewicz (2014)
denominadas, por vezes, habilidades Transversais
gerais, críticas, universais, humanas,
não acadêmicas ou competências
necessárias para conseguir e manter o
trabalho/emprego" (p. 667)

Quadro 8: Conceitos de Soft Skills

Fonte: Elaborado pela autora
 71

5. METODOLOGIA DE PESQUISA

Este capítulo descreve a estratégia metodológica adotada no presente

estudo, objetivando encontrar possibilidades de respostas para a problemática
apresentada. Nele, esclarecemos o tipo de pesquisa adotado, além de especificar a
forma em que os dados foram coletados e analisados.

5.1. Tipo de pesquisa

Partindo da premissa dos critérios metodológicos sugeridos por Vergara

(1998), pode-se considerar o presente trabalho:

1) em relação aos fins, trata-se de uma pesquisa exploratória e também

descritiva. Exploratória, pois objetiva tornar o tema central mais familiar ao
leitor, além de ser uma temática emergente tornada relevante nos últimos
anos. Descritiva, visto que busca definir ou descrever um assunto, em
nosso caso, quais são as competências esperadas do gestor
contemporâneo e como as soft skills impactam na contratação deste (GIL,
2002; VERGARA, 1998).
2) em relação aos meios de investigação, esta pesquisa possui duas
características: bibliográfica, no que se refere à fundamentação teórica e
de campo, visto que utilizaremos entrevistas que contemplam a percepção
dos profissionais de gestão de pessoas sobre a importância das soft skills
na contratação do gestor contemporâneo (VERGARA, 1998).

Optou-se pela metodologia qualitativa, dado que esta é mais flexível do que a
quantitativa no que tange à descoberta de novos fenômenos e situações não
pensadas anteriormente (BRYMAN, 1984). A abordagem qualitativa para os estudos
das relações sociais é de vital relevância, pois esta contempla a pluralização das
diversas esferas da vida que vão além de informações quantificáveis (FLICK, 2009).
 72

A pesquisa qualitativa possui características distintas em relação à pesquisa

quantitativa. Para que a metodologia qualitativa ocorra de forma adequada, quatro
aspectos precisam ser considerados: a escolha do método e das teorias que serão
utilizadas na pesquisa; a análise das diversas perspectivas escolhidas; a busca pelo
questionamento por parte do pesquisador em torno da pesquisa como parte da
produção do conhecimento; a diversificação das abordagens e métodos (FLICK,
2009)
Visto que o presente estudo é caracterizado como qualitativo e descritivo,
Moreira (2004) aponta que seu foco está na interpretação. As descrições do
fenômeno estudado permitem com que o pesquisador perceba e interprete as
opiniões dos entrevistados ao vivenciar o fenômeno em questão, auxiliando na
compreensão dos significados que as pessoas atribuem ao determinado fenômeno.

5.2. Perspectiva Temporal

Referente ao corte temporal, pode-se classificar a pesquisa como seccional

(VIEIRA; ZOUAIN, 2004). O objetivo da pesquisa foi compreender determinado
fenômeno, uma vez que seu foco está voltado para a compreensão do impacto das
soft skills na contratação do gestor do século XXI. A pesquisa de campo foi realizada
em outubro de 2016.

5.3. Coleta e Análise de Dados

O presente trabalho se caracteriza como pesquisa bibliográfica e de campo. O

método de análise de dados escolhido foi a análise de conteúdo.
A coleta de dados teve início com a construção do referencial teórico. Esta
fase tinha como objetivo averiguar o que a literatura compreende sobre as
competências exigidas do gestor diante da complexidade do século XXI e qual o
impacto das soft skills na percepção do setor de Gestão de Pessoas na contratação
do futuro gestor. A partir do arcabouço construído, estipulou-se os marcos teóricos
 73

de cada capítulo, que determinam a construção do questionário em três blocos de

categorias: o gestor do século XXI, o conceito de competências e a relevância das
soft skills. O roteiro das entrevistas pode ser encontrado no ANEXO A (roteiro da
entrevista) do presente trabalho.
Apesar do levantamento bibliográfico ter salientado a importância das soft
skills no gestor contemporâneo (MITCHELL; SKINNER; WHITE, 2010; HECKMAN;
KAUTZ, 2012; ROBLES, 2012), optou-se por não definir quais seriam as soft skills,
mas sim permitir que o entrevistado tivesse a liberdade e espontaneidade para
opinar sobre sua relevância, assim como a de definir e enumerar as possíveis soft
skills demandadas em sua organização.
A pesquisa de campo foi realizada com uma amostra não probabilística de
gestores do setor de Gestão de Pessoas de empresas situadas no Rio de Janeiro
(RJ) e Belo Horizonte (MG) selecionados de maneira intencional e não aleatória,
seguindo os critérios de tipicidade e acessibilidade (VERGARA, 2005). Nesta etapa
do trabalho, optou-se por selecionar profissionais que tivessem experiência com a
proposta do presente estudo, ou seja, vivência com recrutamento e seleção de
gestores e que pertencessem a empresas de Médio a Grande de Porte de acordo
com a classificação elaborada pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social). A seleção dos sujeitos buscou atender aos critérios propostos
por H. Rubin e I. Rubin (1995): demonstrar vontade de falar, conhecer a “arena
cultural” ou a experiência a ser estudada e ter diferentes perspectivas. Portanto,
podemos verificar que a composição da amostra obedece aos critérios propostos,
visto que todos os entrevistados possuem mais de 4 anos de experiência
profissional com gestão de pessoas, aceitaram o convite para participar da
entrevista de forma voluntária e são de setores distintos, o que possibilitou comparar
diversas perspectivas sobre o ambiente organizacional (ver Quadro 9)

Entrevistado Setor Porte da Empresa* Estado

E1 Tecnologia Média Empresa Rio de Janeiro
E2 Serviços Financeiros Grande Empresa Rio de Janeiro
E3 Ensino - Educacional Média Empresa Rio de Janeiro
E4 Bens de Consumo - Bebidas Grande Empresa Rio de Janeiro
E5 Petróleo e Gás Grande Empresa Rio de Janeiro
E6 Bens de Consumo - Cosméticos Grande Empresa Minas Gerais
E7 Varejo Grande Empresa Rio de Janeiro
 74

E8 Varejo Grande Empresa Rio de Janeiro

Quadro 9: Quadro referente ao sujeito da pesquisa: O setor
Fonte: Elaboração própria

Foram realizadas 8 entrevistas, quantidade que vai ao encontro do estudo de

Thiry-Cherques (2009) sobre a saturação em pesquisas qualitativas. Este autor
defende que, após determinado número de entrevistas, as informações coletadas
não adicionam mais tanto conteúdo e valor significativos para a pesquisa. O número
aqui escolhido foi considerado adequado visto que todos os entrevistados são
profissionais do setor de Gestão de Pessoas, executando ou já tendo executado o
papel de recrutadores de gestores durante sua trajetória profissional.
As entrevistas, semiestruturadas em profundidade, foram utilizadas como
auxílio na investigação do impacto das soft skills na contratação do gestor diante do
atual cenário organizacional. Segundo May (2004), as entrevistas são ferramentas
que possibilitam o enriquecimento e aprofundamento de uma pesquisa através de
depoimentos, atitudes e emoções dos entrevistados. Gill et al. (2008) acrescentam
que entrevistas semiestruturadas possibilitam ao pesquisador averiguar novas
vertentes sobre a temática em questão que não haviam sido pensadas no momento
da elaboração do questionário.
Entretanto, é válido pontuar que a utilização de entrevistas como método de
coleta de dados pode ser passível de distorções nas interpretações. Ao mesmo
tempo em que a entrevista permite mais liberdade e tempo para a elaboração das
respostas, os participantes podem apresentar dificuldade em articular ideias,
problemas de memórias e até mesmo possíveis exageros ou suavizações de alguns
fatos. Deste modo, entrevistas podem esconder, conscientemente ou não, opiniões
sinceras (STRAUSS; CORBIN, 2008).
Vale acrescentar que, com o objetivo de incentivar a espontaneidade das
respostas, permitindo uma maior compreensão do fenômeno estudado, foi garantido
o anonimato dos entrevistados, conforme protocolo de ética elaborado pela autora
(vide Anexo C). Sendo assim, no caso de transcrição direta de depoimentos, os
entrevistados serão identificados como E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7 e E8. Além do
anonimato, foi dada a liberdade para os 8 participantes da escolha do local ou a
possibilidade da entrevista ser realizada via Skype.
 75

No total, foram 6 horas e 48 minutos de entrevistas com gestores dos

seguintes segmentos: 2 gestores do setor de Varejo; 2 do setor de Bens de
Consumo; 1 do setor de Tecnologia; 1 do setor de Serviços Financeiros; 1 do setor
de Educação e 1 do setor de Petróleo e Gás (conforme Quadro 9 e Quadro 10).

Entrevistado Duração Local da Entrevista Data

E1 00:56 Local Público - Restaurante 01/10/2016
E2 00:44 Skype 03/10/2016
E3 01:21 Local Público - Restaurante 04/10/2016
E4 01:02 Skype 05/10/2016
E5 00:23 Empresa do Entrevistado 06/10/2016
E6 00:36 Skype 07/10/2016
E7 00:58 Skype 07/10/2016
E8 00:48 Local Público - Restaurante 08/10/2016
Quadro 10: Local das entrevistas e duração
Fonte: Elaboração própria

Considerando que a pesquisa possui caráter qualitativo, as informações

coletadas foram, em uma segunda fase, analisadas e estruturadas de acordo com o
referencial teórico. Esta técnica é capaz de produzir inferências de materiais textuais
para determinado contexto social de forma objetiva (BAUER, 2002; CAMPOS,
2004). Sobre uma possível definição deste método, Campos (2004, p. 612) propõem
que “a técnica de análise de conteúdo refere-se ao estudo tanto dos conteúdos nas
figuras de linguagem, reticências, entrelinhas, quanto dos manifestos”. Este método
utiliza a comunicação como ponto inicial para a etapa de análise.
Sobre a escolha da análise de conteúdo como o método de análise de dados,
Vergara (1998) descreve que este recurso metodológico pode ser utilizado em
muitas disciplinas e objetivos. Uma vez que tudo o que pode ser transformado em
texto é passível de ser analisado com essa técnica, o pesquisador constrói as
informações como resultado de sua interpretação, passando ele próprio a ser parte
da pesquisa. Utilizando as premissas de Bardin (2009) para análise de
conteúdo, o presente estudo foi elaborado em três etapas:

1. Pré-análise: etapa em que foram definidos temas, o conteúdo do

referencial teórico, os objetivos, a metodologia a ser adotada, o tipo de
coleta de dados;
 76

2. Análise descritiva: fase de organização e descrição dos dados

coletados através de categorias determinadas;
3. Tratamento dos resultados: momento em que se busca interpretar os
fenômenos com base no referencial teórico, encontrar respostas para
as questões iniciais da pesquisa, apontar contradições e realizar a
conclusão.

Com base nisto elaboramos um conjunto de categoria de acordo com o

referencial teórico (conforme Quadro 11). Segundo Bardin (2009), categorias são
classes que agrupam um conjunto de elementos em comum que refletem uma
determinada realidade, conceito ou característica semelhante. Portanto, a utilização
de categorias permite a construção de “significados e elaborações importantes que
atendam aos objetivos de estudo e criem novos conhecimentos, proporcionando
uma visão diferenciada sobre os temas propostos” (CAMPOS, 2004).
Sendo assim, utiliza-se neste estudo um conjunto de categoria para explicar o
presente fenômeno. Conforme o quadro 11, verificamos os marcos teóricos do
levantamento bibliográfico. Nesse conjunto, procura-se identificar se há
consonância entre a literatura com a percepção dos profissionais de gestão de
pessoas em relação às categorias mencionas.

Categorias Definição
Desafios do Gestor do Século XXI
 Desafios do século XXI para o gestor Características do cenário atual e
conceito do gestor do século XXI
contemporâneo;
(MINTZBERG, 2004; DRUCKER, 2006)
 Papel do gestor no século XXI;
Competências do gestor contemporâneo
 Compreensão do conceito de
competência;
Conceito de competências (BOYATZIS,
 Competências valorizadas do gestor 1982; DURAND, 1999; ZARIFIAN, 2001;
contemporâneo; FLEURY; FLEURY; 2003)

 Competências no momento da
contratação;
 77

 Lacunas de competência na
contratação
Soft Skills
 Compreensão do termo soft skill;
 Soft skills mais requisitadas do
gestor; Conceito de Soft Skills e sua relevância
(HECKMAN,2012; ROBLES, 2012)
 Impacto das soft skills na
contratação; Qua
dro
 Mensuração das soft skills 11:
Con
sonância entre literatura e percepção dos profissionais de Gestão de Pessoas
Fonte: Elaboração própria

5.4. Cronologia da pesquisa

A pesquisa consistiu em quatro etapas. Na primeira, buscou-se realizar uma

revisão da literatura sobre como aspectos comportamentais, as soft skills, adquirem
importância diante da complexidade das organizações no século XXI. Essa etapa
objetivou conhecer e definir o objeto de estudo, assim como identificar as principais
soft skills demandadas pelo setor de gestão de pessoas das empresas brasileiras.
A segunda etapa consistiu na coleta de dados. A pesquisa bibliográfica nos
permitiu mapear os principais pontos sobre o perfil do gestor contemporâneo, suas
competências e as possíveis soft skills demandas neste cenário. Sendo assim,
elaboramos as categorias (MOZZATO; GRYBOVSKI, 2011) que iriam nortear nossa
pesquisa em campo, realizada através de entrevistas semiestruturadas em
profundidade com profissionais do setor de Gestão de Pessoas de 8 empresas.
No terceiro momento realizou uma análise de dados com base das entrevistas
citadas anteriormente. O objetivo desta etapa era averiguar se o que a literatura
pontua como soft skills e como características fundamentais no gestor
contemporâneo corresponde com a prática, ou seja, a percepção que os
profissionais de Gestão de Pessoas possuem sobre o perfil do gestor do século XXI.
 78

Por fim, na quarta etapa consta a reflexão crítica, bem como a conclusão e
sugestões futuras de pesquisa baseadas no presente estudo.
Como explicado anteriormente, a opção escolhida no trabalho foi realizar
entrevistas semiestruturadas com uma amostra intencional de gestores do setor de
Gestão de Pessoas do mercado brasileiro localizados na cidade do Rio de Janeiro.
 79

6. APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS/

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

6.1. Analise de Resultado

Este capítulo relata os resultados das entrevistas realizadas com os oito

profissionais de gestão de pessoas. De acordo com Flick (2009), o conteúdo das
entrevistas foi agrupado e organizado em 3 categorias subdividas em 10
subcategorias, contando ainda com um ponto adicional sobre sugestões para os
futuros gestores. Tais categorias foram planejadas para ir ao encontro do referencial
teórico.
A forma escolhida para organizar os resultados tem por objetivo estruturar as
informações coletadas para que se possa posteriormente dialogar com a teoria
apresentada. Portanto, cada bloco se refere à percepção dos sujeitos da pesquisa
(profissionais de gestão de pessoas de Média a Grande Empresas de acordo com a
classificação do BNDES) frente a temática questionada referente ao papel do gestor
no século XXI, sobre quais seriam as competências para sua atuação e como as soft
skills impactam no papel do gestor atual.
Na pesquisa de campo observou-se que a maioria dos entrevistados possuem
mais de 5 anos de experiência e já passaram pelo setor de recrutamento e seleção.
Todos são pertencentes a empresas do setor privado brasileiro. A análise de
resultados é demostrada nas subcategorias a seguir, conforme Quadro 12:

Anos de
Entrevistado Cargo Graduado em:
Experiência
E1 Diretora de Recursos Humanos 6 Matemática e Letras
E2 Coordenadora de RH 9 Administração
E3 Especialista de Recrutamento 4 Psicologia
E4 Especialista de Gente e Gestão 9 Administração
E5 Diretor de Recursos Humanos 12 Engenheiro Naval
E6 Coordenadora de RH 9 Psicologia
E7 Coordenadora de RH 9 Psicologia
 80

E8 Gerente de RH 20 Psicologia

Quadro 12: Quadro referente ao sujeito da pesquisa – O indivíduo

Fonte: Elaboração própria

6.1.1. Gestor do século XXI

Desafios do século XXI para o gestor contemporâneo

Referente aos desafios do gestor contemporâneo, os entrevistados

apontaram que o ambiente organizacional está passando por um momento de
mudança de paradigma com a inserção de uma nova geração no mercado de
trabalho, independente do nome que essa geração receba.

“Eu não acredito que seja característica de uma determinada

geração, a X ou a Z, mas sim porque é um momento de mudança. E
isso exige dos nossos gestores um movimento de mudança” (E7)

Esta nova geração traz uma nova roupagem para o conceito de trabalho. Eles
desejam encontrar um propósito. Caso não encontrem, eles mudam de empresa.

“Atualmente trabalhamos com carga de trabalho mais alta que

nossos avós, nossos pais. A gente recebe menos que nosso pais,
nossos avós, a gente muda muito de empresa. Não temos muita
identificação de empresa. Como você mantém o cara engajado,
como você mantém o cara motivado para continuar trabalhando com
uma carga horária mais alta, ser cansativo e continuar entregando e
continuar se sentindo bem fazendo aquilo?” (E3)

“Como você faz para motivar, manter essa galera com você diante de
tantas adversidades e oportunidades que esse jovem possui? [...]
Hoje em dia está muito comum o perfil inovador, empreendedor,
então como é que você, como uma multinacional com processos
definidos pré-estabelecidos onde não tem muito lugar para a pessoa
inovar, criar, ousar... então esse é o primeiro desafio. Os valores e
princípio dessa garotada que está chegando, por exemplo, essa nova
geração tem menos paciência do que a gente tinha no passado, uma
galera muito mais aflita por crescer, por andar, por desenvolver e se
as coisas não acontecem no tempo que elas esperam elas já acham
que aqui não é para elas” (E4).

Além disso, foi observado através dos relatos que nos últimos anos houve
uma valorização do controle horizontal da companhia em detrimento da
 81

verticalização desta, exigindo uma postura mais participativa do gestor diante este
cenário.

“O gestor do século XXI precisa cada vez mais estar aberto a fazer
uma coisa participativa, inclusiva. Passou a era em que esse gestor
dava as ordens e a equipe seguia, e ele era o que dominava tudo e
sabia tudo. Essa era já acabou totalmente [...] Como o mundo está
mudando, as pessoas não querem receber ordem. Tem que fazer
sentido [...] Os bons profissionais hoje querem se sentir parte do que
está sendo construído, querem ter um legado” (E1).

“Meus filhos, por exemplo, não querem trabalhar em uma empresa

com hierarquia rígida, que tem horário para entrar e horário para sair.
Ou seja, o significado de trabalho da nova geração está mudando [...]
Vai ter um outsourcing de mão de obra” (E5).

“Fazer junto, construir junto do que simplesmente sentar na cadeira e

delegar. Tem que ser hands-on” (E3).

No entanto, há o questionamento sobre a falta de vivência que esse jovem

gestor apresenta nos cargos de primeira liderança, principalmente em um cenário de
crise econômica da qual o Brasil passa no ano de 2016:

“Como você cria essa massa crítica sem encarreirar essa massa
crítica?” (E5).

“A nova geração não sabe lidar com crise, ainda mais a crise politica
e econômica do ano 2016 [...] As pessoas estão acostumadas a lidar
com cenários prósperos, mas diante de cenários complexos,
apresentam muito dificuldade em lidar sob pressão, ainda mais essa
liderança jovem que não tem vivência para lidar com cenários de
divergências. Como reter esses talentos?” (E6).

Dado isso, foi relatada a importância da capacidade do gestor em desenvolver

e engajar pessoas, sabendo aproveitar o potencial de cada indivíduo de um time
formado por profissionais de diferentes perfis diante de um cenário complexo:

“Hoje as soluções têm que ser entregues mais rápidas ao cliente. E

para isso você precisa ter uma equipe fazendo, construindo,
experimentando, acertando e errando junto. E nisso o papel do líder
de formar um time que consiga trabalhar dessa forma é cada vez
mais desafiador [...] O bom gestor é aquele que consegue realizar
através da equipe” (E1).

“O papel da liderança, do gestor é de confiar no seu time, mais do

que coordenar tarefas, é dar uma visão, assumir alguns riscos,
empoderar a sua equipe e dar suporte” (E7).

“Ele tem que criar um ambiente competitivo saudável, o gestor tem

que saber liderar bem, dentro das premissas de comunicação, de
engajamento, de objetivo [...] O desafio é saber gerir pessoas” (E8).
 82

Papel do gestor no século XXI

Pelos depoimentos dos entrevistados, foi possível identificar aspectos em

comum sobre o que eles esperam da função de um gestor. A capacidade de
desenvolver uma equipe foi a função mais apontada durante as entrevistas,
acrescentando o fato de que esse gestor necessita ter a sensibilidade de perceber
as competências, as motivações e as lacunas de cada integrante de sua equipe para
que, assim, possa motivar as pessoas a realizarem uma determinada entrega.

“O que eu espero do gestor é essa capacidade de ensinar, não só

coisas técnicas, mas também se portar, se desenvolver, como ser
um profissional dentro do ambiente organizacional” (E2).

“ (o gestor) é responsável por fazer a “equipe funcionar”, sabendo

identificar as competências de cada integrante de sua equipe,
fazendo com que cheguem juntos ao resultado determinado. O
gestor é parte integrante da equipe que ele lidera” (E3).

“Ele que tem que estar junto com a equipe, como um coaching da
equipe, de mostrar, de acreditar, desenvolver, motivar, tem que ser
muito mais forte” (E4).

“Consiga (o gestor) olhar as pessoas mais como pessoas e não

como recursos” (E5).

Outra função mencionada foi a capacidade em influenciar e engajar as

pessoas, principalmente em cenários de crise.

“O gestor precisa trazer o propósito para as pessoas, um

engajamento ligado a longo prazo e não a curto prazo, visto que o
curto prazo o cenário é ruim. Como criar esse propósito em sua
equipe em um cenário econômico de recessão? ” (E6).

“Porque antigamente um gestor ficava aqui e pensava “pô estou em

uma multinacional, quero crescer aqui, quero fazer carreira aqui e
tudo mais”. Era muito simples, você era treinado e você tinha que
fazer aquilo ali acontecer, obvio que tinha aquela cerejinha do bolo
pendurada lá no finalzinho do túnel, para a pessoa ir lá buscar. Só
que hoje em dia não. Você tem que estar girando todos os pratinhos
para eles não caírem, ou seja, mais perto da equipe, motivando,
falando “acredita em mim”, dando um caminho, uma orientação.
Dividindo experiência, trocando” (E4).

Foi observado ainda a importância do autoconhecimento do gestor e da visão

holística para que, assim, ele possa reconhecer o potencial de sua equipe:
 83

“Quanto mais o gestor faz esse processo de autoconhecimento, mais

ele aprende a saber o que exigir de cada integrante da sua equipe,
aprende a entender que o ritmo de cada um é diferente. Isso auxilia a
capacidade de visão holística, essa habilidade de coordenar recursos
financeiros, processos e pessoas. E dentro disso, coordenar
processos e finanças são ensináveis, agora coordenar pessoas...”
(E8).

6.1.2. Competências do gestor contemporâneo

Compreensão do conceito de competência

Através dos relatos dos gestores de Gestão de Pessoas, buscou-se observar

o que estes compreendiam por competência. Para E1, E3, E4 e E7, o conceito de
competência refere-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de um
profissional.

“[Competência é] uma característica ou habilidade que o funcionário

precisa ter para desempenhar a sua função” (E4).

“Conjunto de conhecimentos, habilidade e atitudes, que fazem com

que um indivíduo execute ações de uma determinada maneira” (E3).

“Conhecimentos, habilidade e atitudes” (E1).

Já para a E2, competência também está relacionada ao âmbito pessoal:

“Entendo que competência é o conjunto das experiências/

aprendizados (técnico ou comportamental) adquiridos ao longo da
vivência de cada um, tanto no âmbito pessoal, acadêmico,
profissional. Esta bagagem adquirida é aplicada nas diferentes
situações cotidianas” (E2).

Competências valorizadas do gestor contemporâneo

No que se refere às competências mais demandadas dos gestores

atualmente, as que apareceram de forma recorrente foram habilidade de
comunicação, capacidade de influenciar e motivar pessoas, capacidade de liderança
e habilidade para trabalhar em equipe. A entrevistada E6 menciona que há uma
habilidade relacional fundamental para o gestor que acaba englobando outras
competências essenciais para a execução de seu papel:
 84

“O que faz muita diferença é a habilidade, uma certa articulação, uma

habilidade de se relacionar bem com as pessoas [...] Não é só
habilidade de comunicação, comunicação faz parte disso, são várias
coisas juntas. Você conseguir ter uma visão macro dos cenários com
uma habilidade de comunicação muito boa e um nível de influência
alta. Ter a capacidade de influenciar as pessoas ao seu redor,
articular bem com todos os níveis, uma habilidade de relacionamento
para fazer coisas. Não é só o relacionamento puro, mas o
relacionamento que traz benefícios, que você consegue executar,
articular e comunicar muito bem com as pessoas” (E6).

Essa capacidade de influenciar e desenvolver pessoas foi também notada no

relato do entrevistado E1, E4, E7 e E8:

“Hoje o papel do gestor é motivar, é influenciar pessoas. Fazer com

que elas acreditem em que você, você vender isso para as pessoas
[...] Desenvolver gente é uma competência forte, porque você precisa
de equipe, com um drive muito bom, com uma sinergia muito forte”
(E4).

“Eu nunca imaginei que ela era necessária (capacidade de

influenciar), mas sem ela nada acontece” (E7).

“Saber criar alianças, e a partir disso criar mudanças, trazer

resultados” (E8)

Especificamente sobre a competência de comunicação, foi admitido por todos

os entrevistados que esta é uma competência relevante para a atuação do gestor.

“Descer a comunicação ao máximo. Para você ter resultado, você

tem que fazer o “cascateamento” de comunicação, correto? Você
tem que garantir que o time está entendendo tudo que você está
falando [...] Ele” (E8).

“As pessoas que tem facilidade de exposição, que são cara de pau,
conseguem mais coisas que outras achavam que não era possível
[...] Esse cara faz a diferença, essa habilidade faz muita
diferença”(E6).

“Habilidade de comunicar, pois temos um público alvo bem diverso.

Uma hora você tem que falar com a holding, outra hora com o cliente
interno, em outro momento externo. Para cada um exige um tipo de
comunicação” (E8)

Ainda sobre a habilidade de comunicação, foi mencionado que pessoas

tímidas podem ser prejudicadas no desenvolvimento de sua carreira como gestor:

“Pessoas que são muito tímidas, são altamente prejudicadas, mesmo

que elas sejam altamente competentes. Se elas não têm essa
habilidade de relacionamento, elas são muito prejudicadas [...]
 85

Pessoas introspectivas, tímidas, mesmo que sejam excelentes nas

competências técnicas, elas são altamente prejudicadas” (E6).

Outra competência mencionada é a atitude positiva, conforme relatado pela

entrevistada E1:

“Ter uma atitude positiva perante as situações faz toda a diferença,

principalmente diante dos percalços. Como você vai lidar com uma
determinada situação [...]. Cada vez mais a coisa é menos pronta, e
tem que saber lidar com erros, acertos” (E1).

Além disso, a visão sistêmica foi pontuada como relevante na atuação do

gestor:

“Isso é muito importante. Ele conhecer não só os processos, o que é

esperado ali, e sim as pessoas que são envolvidos nessa
determinada entrega, as equipes que envolvem essa entrega. O
quanto esse todo interfere no micro. A visão sistêmica é tanto quanto
olhar o macro e o micro [...] Conseguir enxergar o todo e transitar
bem. O gestor precisa estar olhando como uma visão mais ampla”
(E1).

Competências no momento da contratação

Em relação ao momento da contratação de determinado gestor, foi relatado

pela entrevistada E1 que, dependendo do cargo e do setor da organização, há uma
variação nas competências esperadas deste gestor:

“Temos na empresa um modelo de competências comuns, as

organizacionais, a todos os profissionais. E de acordo com os
cargos, definimos as competências técnicas – lógico, para todos os
cargos – e a gente vai colocando as comportamentais, a gente tem
essas organizacionais e um outro conjunto que, dependendo da
senerioridade, é requerido mais competências, e em um nível mais
profundo” (E1).

A questão de aderência à cultura da companhia para qual o gestor está sendo

contratado, foi apontada como essencial no momento da contratação:

“Sobre a aderência à cultura, temos as competências da companhia,

isso é bem definido, então qualquer funcionário tem que ter as “x”
competências da nossa empresa” (E6).

“Tem que ter o fit cultural incialmente” (E8).

 86

“Para cargos de gestão, temos um framework de liderança,

trabalhamos com 8 atributos de liderança. Nos pautamos nesses
atributos para rodar esse programa de desenvolvimento de carreira”
(E5).

Dessa forma, foi questionado aos entrevistados sobre a contratação para um

cargo de primeira gestão, que, para muitos entrevistados, pode ser compreendida
como “cargo de primeira liderança”, “gestor júnior”, “gestor 1” ou “trainees”, as
competências comportamentais podem ser mais relevantes que a competência
técnica, como habilidade de comunicação, liderança, empatia.

“Além dela ter que ter os requisitos técnicos, uma aderência mínima
a cultura em que ela trabalha, a parte relacional e essa de influência
para baixo, para cima e para os lados é vista com muita relevância”
(E7).

“É a primeira coisa que olhamos: habilidade de comunicar” (E8).

“Uma competência é a escuta, outra competência é a comunicação,

e a comunicação está muito ligada à escuta. Tem que ser uma
pessoa que possua um nível de carisma [...] Tem que liderar por
exemplo. Tem que entender “o fim” da sua área, qual o propósito da
sua área.[...] Tem que saber gerenciar as demandas dos diversos
tipos de cliente interno” “(E5).

“Para uma primeira liderança, ele tem que ter uma visão sistêmica,
ele tem que saber quais são as outras áreas que vão conversar da
área dele. Ele precisa ter um senso de trabalho em equipe muito
forte, uma comunicação muito boa, porque ele vai ter que comunicar
a equipe dele o que ele espera e ele tem que adaptar a comunicação
dele a cada um, então ele vai ter pessoas mais formais menos
informais, pessoas com um nível de instrução melhor, um nível de
instrução mais baixo, então ele tem que adaptar a comunicação dele
a cada público[...} E empatia, empatia é fundamental para um líder
saber o que se passa com seus liderados” (E3).

Outro importante aspecto na pesquisa foi a relevância do raciocínio lógico:

“Tem que ser uma pessoa inteligente, analiticamente falando. Uma

pessoa rápida para tomar decisões. Com uma boa capacidade de
raciocínio lógico, mas que também seja uma pessoa descolada.
Aquela pessoa que tenha um bom relacionamento interpessoal, com
bons aspectos de liderança” (E4).

Além das competências acima, a entrevistada E6 ressalta a importância de se

desenvolver pessoas, principalmente quando a empresa contrata um gestor externo
ao invés de promover um profissional internamente:

“O gestor, temos focado muito nisso, é aquele que tenha uma

experiência, uma história para contar de sucesso com
 87

desenvolvimento de pessoas. Então nas entrevistas, no nosso

processo, a gente busca muito isso, porque o cara que a gente vai
promover internamente já tem um gap de liderança, então
precisamos formar essas pessoas para assumir esse cargo. Mas as
pessoas que vem de fora tem que vir mais preparada do que os que
eu promovo internamente. Então se vamos contratar uma liderança
de fora e abrir mão da meritocracia, que é um dos nossos valores
principais, para trazer uma liderança de fora, ela tem que vir mais
preparada. Então essa pessoa tem que vir com uma experiência de
desenvolver pessoas, que não é igual à gestão de pessoas, mas sim
de desenvolver pessoas para uma sucessão na companhia, de
engajar, é a pessoa que é um líder inspirador. Isso faz muito
diferença, ver um gestor que está genuinamente preocupado com
você, que dá feedback, faz diferença para a equipe dele” (E5).

No entanto, para a entrevistada do setor financeiro, a importância mais

relevante é que o gestor tenha foco em resultado:

“Flexibilidade, capacidade de motivar equipe, de entender diferentes

perfis, isso puxando um pouco para o meu lado, para o viés RH [...]
Falando do nosso mercado específico, o foco é resultado, então não
dá para focar em desenvolver pessoas, aqui o gestor tem que ser
focado em resultado, fazer a equipe trazer esses resultados” (E2);

Sobre a prioridade dessas competências, foi pontuado no momento da

contratação que a habilidade de gerar, influenciar, mobilizar pessoas e engajar
através da comunicação e do exemplo do gestor foi a competência mais recorrente
mencionada pelos entrevistados E1, E4, E6, E7 e E8:

“O que faz muita diferença é a habilidade, uma certa articulação, uma

habilidade de se relacionar bem com as pessoas” (E6).

“Impacto e influência, sem dúvida” (E4).

Ainda sobre a prioridade das competências, a entrevistada E1 salienta que a

capacidade relacional desse gestor é um diferencial para a contratação desse
gestor:

“Acho que a habilidade de relacionamento, é o que faz a diferença.

Saber gerir gente, porque se ele tem essa competência de saber
transitar, ele terá outras competências embutidas. Ele vai entender
com quem ele está falando. Para ele fazer isso bem, ele terá que ter
outras coisas” (E1).

Lacunas de competência na contratação

 88

Referente à contratação de um gestor, ou seja, quando os profissionais de

gestão de pessoas disponibilizam vagas para cargos de gerência, foi alertado pela
entrevistada E1 que é necessário fazer um mapeamento e levantamento deste perfil,
caso contrário, pode-se contratar uma pessoa com as competências inadequadas
para uma determinada posição:

“ [...] O que eu preciso para um determinado perfil? Às vezes esse

levantamento é muito rasteiro. Você se limita: “precisa conhecer tais
e tais coisas”, mas às vezes você não vai mais a fundo em relação à
cultura da empresa, aos pontos positivos, aos desafios, o que faz as
pessoas ficarem ali. Por que você às vezes não aprofunda aquele
contexto, e se você não aprofunda muito bem aquele contexto, você
na hora de achar o gestor, não faz o melhor recrutamento. Às vezes,
existe essa lacuna de entendimento profundo, porque antigamente
como se fazia? Requisitos técnicos né? E às vezes você vê isso,
muitas vezes se preocupam em passar o requisito técnico e o resto
tem que ser alguém que saiba lidar bem com gente, que tenha jogo
de cintura, e às vezes não é muito aprofundado as questões daquele
contexto, de forma que você possa trazer o melhor candidato, você
saiba identificar o que é mais importante para aquele contexto” (E1).

A entrevistada E2 corrobora com a citação acima pontuando a importância de

analisar o contexto e o perfil do estilo de gestão que está sendo demandado pela
organização.

“ [...] um diretor pode esperar uma pessoa mais agressiva, um outro

diretor pode esperar uma outra pessoa que tenha uma competência
menos agressiva, que seja mais flexível, um pouco mais
comunicativo. Por exemplo, se você falar com um gestor mais ligado
ao negócio, ele irá querer uma pessoa mais agressiva, mais focada
em resultado. Agora se você pegar um gestor da área de Back-
Office, que estamos falando de organização, controle, ele irá querer
uma pessoa focada em processo, controle” (E2).

Para isso, a entrevistada E1 complementa com mais um exemplo:

“[...] um exemplo você vai pegar uma equipe que está substituindo
alguém nesta equipe, um líder, que a equipe está totalmente
destruída, passou por situações complicadas ou fez entregas mal
executados, você tem que pegar um líder que tenha um jogo de
cintura para lidar com aquilo. Agora vamos supor que você tenha
uma equipe super ajeitada, mas não está tendo, não está com a
necessidade técnica que precisa, então precisa de alguém que
consiga interferir e fazer a troca de competência. Então talvez a
competência técnica seja mais exigida nessa situação” (E1).

As entrevistadas E1 e E5 mencionam uma lacuna sobre a transição entre um

profissional bom tecnicamente para assumir um cargo de gestão:
 89

“Colocar um cara que ele era bom tecnicamente em um cargo de

gestão” (E8).

“É fazer essa transição do técnico para o líder. O que acontece

muito: quem é um bom técnico e está galgando uma posição de
gestão, nem sempre um bom técnico é um bom líder. E às vezes,
para poder subir, muitas vezes, eles se arriscam nisso e não tem
plena consciência do que é requerido. E às vezes entra muito no
técnico [...] Eles acham que essa coisa “people” é menor, e quando
começam a trabalhar, entendem que não é assim [...] Ele não vai
mais fazer tudo sozinho, então é requerido um outro tanto de
competências que ele talvez não tenha conhecimento” (E1).

Referente a essa capacidade de gerir pessoas, liderar e trabalhar em equipe

os entrevistados E3, E4, E6, E7 e E8 destacam:

“A habilidade do gestor de “fazer junto”, de ter o sentimento e a

atitude de trabalhar em equipe” (E3).

“Falta capacidade de “como desenvolver essas pessoas?” (E7).

“A questão é liderança, em como lidar com as pessoas” (E8).

“As pessoas não são completas. Ou elas têm a lacuna do processo,

mas o processo eu vou estudar, só se a pessoa for muito “burra” que
não consegue mas ae isso você consegue ver em prova de
raciocínio lógico e etc. Então aderência ao processo, capacidade
analítica e tudo mais ela vai desenvolver. Mas geralmente ela tem
uma boa capacidade analítica e com treino ela vai desenvolver, mas
temos também a habilidade em lidar com gente. Mas isso ae é mais
difícil né, tanto uma pessoa despojada ou uma pessoa tímida, ambas
podem ter dificuldade, por nunca ter trabalhado ou porque é
extremamente introvertido e precisa quebrar isso para ter acesso as
pessoas, para ter influência, ter entrada com as pessoas. Então hoje
o que eu mais vejo é lacuna de liderança” (E4).

Já para o entrevistado E5, a maior lacuna que ele observa é a capacidade de

se comunicar com os diversos públicos que um gestor necessita:

“É a forma dele se comunicar: “para quem eu vou comunicar?” [...]. O

planejamento da comunicação. Você comunica o tempo todo. Se
você faz, você comunica, se você não faz, você se comunica. Tudo é
comunicação” (E5).

Ainda o entrevistado E5 salienta que esta competência não é desenvolvida

nas graduações e nos cursos de especializações:

“Isso não é ensinado, essa capacidade de comunicação, nem na

graduação e nem nas especializações” (E5).
 90

E sobre esse ponto, dos profissionais chegarem ao mercado de trabalho

despreparados, a entrevistada E6 complementa:

“As pessoas não estão desenvolvendo durante seu período pré-

entrada no mercado de trabalho essa habilidade (habilidade em lidar
com pessoas e influenciar). Essa é a minha visão, eu acredito que
toda essa evolução da tecnologia, você depende menos das relações
para conseguir as coisas. Logo você não desenvolve essa
habilidade. Essas pessoas jovens chegam no mercado de trabalho
com um nível de informação absurda, mas ao mesmo tempo que tem
algumas atividades que você propõe, eles não conseguem fazer.
Atividades de se relacionar, de ter que se expor, é um desafio para o
futuro” (E6).

Frente às lacunas mencionadas, foi perguntado para os gestores se há algum

mecanismo para desenvolvê-las nas organizações em que trabalham. Nas
empresas de E1, E3, E4, E6, E7 e E8 existem mecanismos internos para o
desenvolvimento dessas competências citadas acima. Coaching, mentoring,
workshops e treinamentos estruturados de liderança são utilizados por essas
empresas.
Sobre o desenvolvimento dessas competências citadas acima, as
entrevistadas E1 e E6 mencionam a dificuldade de se desenvolver competências
chamadas de comportamentais:
“Temos usado o coaching para desenvolver algumas habilidades
específicas, mas essas habilidades não é que nem “você põem em
uma sala de aula, ele treina e sai pronto, né?”, ele pode até ter
participado de um tipo de workshop ou de treinamento para
“despertar” para aquilo, ele às vezes toma até consciência, mas
agora ele tomar consciência e mudar comportamento, a gente sabe
que não é assim! E o coaching ajuda na mudança de
comportamento, porque é uma coisa de despertar, de mais longo
prazo, de acompanhamento” (E1).

“O treinamento ajuda, mas não muda comportamento. Depende

muito da pessoa. Muito da vontade e das experiências que ela
passou na vida [...] Das experiências que ela passou no trabalho, que
muitas vezes são experiências ruins, feedback negativo, mas gerou
aprendizado. Aprendizado forte, que gera mudança de
comportamento. O treinamento faz diferença, gera reflexão, mas eu
sou de uma visão mais tradicional que as pessoas precisam de
tempo e experiência, e experiência demanda tempo [...] Acredito que
para mudar comportamento leva tempo” (E6).

No entanto, a empresa da entrevistada E2 não possui políticas internas para

desenvolvimento de competências comportamentais, mas cursos para lacunas
técnicas. Quanto à parte comportamental, a empresa incentiva o feedback do gestor
 91

imediato para a sua equipe. Já a empresa do entrevistado E5 está em fase de

desenvolvimento sobre possibilidades de ferramentas que desenvolvam a
capacidade de comunicação:

“A gente está aprendendo agora [...] Comunicação tem um ator, tem

um gestor, estamos aprendendo muito” (E5).

6.1.3. Soft Skills

Compreensão do termo soft skill

Questionados sobre o conceito e a utilização de soft skills nas organizações,

os 8 entrevistados mencionaram que não utilizam este termo em suas empresas.
Referente à compreensão do conceito soft skills, os entrevistados E1, E2, E3, E6,
relataram que entendem como um sinônimo de competências/aspectos
comportamentais:

“A gente não tem usado na nossa empresa esse termo, mas desde
sempre a gente usa essa parte comportamental sendo, tão, ou mais
relevante que o aspecto técnico. Esse sempre foi nosso viés” (E1).

“Aqui entendemos como competências comportamentais” (E2).

“São os skills comportamentais, as competências comportamentais

que vão para além das competências técnicas que o cara tem que
fazer para sentar ali naquela cadeira, e ser aquela engrenagem. É
como ele vê o entorno. Elas são fundamentais, não só para
liderança, para cargos de gestão, mas para todos os funcionários da
empresa” (E3).

“Aqui a gente fala das competências comportamentais, é esse

sinônimo que a gente usa aqui” (E6).

Já os entrevistados E5, E7 e E8 apontaram que seria uma questão de

terminologia, mas que envolve comportamento, habilidades sociais, ou seja,
competências do indivíduo:

“Sempre existiu e agora arrumaram um nome chamado “soft skills”.

São as inteligências, além do QI, sociais, relacionais e emocionais
para desempenhar do ambiente de trabalho. São skills não
relacionados à sua formação, são skills relacionados a sua
capacidade emocional, social, comportamental e que é
 92

absolutamente fundamental para o desempenho para uma atividade”

(E5).

“É só uma questão de terminologia, porque dentro de todas as

competências que a gente tem dentro da organização elas são
permeadas por essas “soft skills”, por essa preocupação do soft e
não do técnico. A gente nem usa essa distinção entre competências
técnicas e comportamentais, e sim competências como um todo”
(E7).

“Dentro da organização, não tem essa linguagem de falar soft skills,

mas temos toda a preocupação clara com isso. Exemplos: todo o
processo de feedback é feito em cima de conduta, e não de
resultado. A avaliação com base no resultado é feita só no final do
ano, todo o resto é feito com base na conduta. Os líderes são muito
estimulados a dar feedback de conduta. (E8).

Sobre o termo soft skills, as entrevistadas E4 e E6 mencionaram que não

sabiam da existência desta terminologia até a realização desta pesquisa.

“Olha, posso estar falando besteira, mas a primeira vez que ouvi falar
sobre isso foi com você” (E4).

“O termo eu não conhecia, talvez por uma falha minha, mas eu não
conhecia, a gente não utiliza esse termo aqui na companhia” (E6).

Outro dado que foi revelado no discurso do entrevistado E5 foi referente à

divergência e redundância que ocorre na literatura do campo da Administração:

“As pessoas gostam de nomear as coisas [...] Eu tenho uma

dificuldade gigantesca com a literatura de administração por isso,
pois às vezes você lê coisas que são nomeadas de formas
diferentes, e você fala “Nossa eu já li isso há tempos atrás” (E5).

Soft skills mais requisitadas do gestor

Quando questionados sobre quais seriam as soft skills mais demandadas

para a atuação do gestor do século contemporâneo, diversas competências foram
mencionadas. Entretanto, uma soft skill foi apontada nas 8 entrevistas: a capacidade
de conduzir e trabalhar com a equipe para se alcançar o resultado esperado, o que
requer uma habilidade relacional deste gestor:

“Habilidade de relacionamento, de gerir pessoas. E quando eu falo

isso, é saber lidar com gente, com perfis diferentes e capacidades
diferentes. Capacidade de ter empatia, olhar no outro, entender as
pessoas”(E1).
 93

“Acredito que é relacionamento interpessoal: o gestor entender a

sua equipe e ser mais um a agregar” (E2).

“Capacidade de desenvolver pessoas para crescerem juntos. O cara

é coordenador, então ele tem que desenvolver o próximo
coordenador para amanhã ele estar na cadeira de gerente. E por ae
vai. É um crescimento orgânico” (E3).

“Desenvolver gente é uma competência forte, porque você precisa de

equipe, com um drive muito bom, com uma sinergia muito forte” (E4).

“Então a medida que você vai subindo (na hierarquia da

organização), sai do seu casulo, a questão relacional passa a ser
muito importante. Você passa a ter que juntar interesses em um nível
maior, participa de associações, agencias, para trazer progresso
para o segmento” (E5).

“A primeira de todas é essa que não tem nome que é a relacional. Ae

dentro disso tem uma habilidade forte de trabalho em equipe, porque
dificilmente – por exemplo a área de TI, que era uma área que
antigamente trabalhava sozinha e que hoje é uma área estratégica- o
gestor tem que saber trabalhar com pessoas diferentes, porque o
trabalho em equipe é muito mais do que saber trabalhar com as
pessoas, e sim trabalhar com as diferenças. Isso é muito importante”
(E6).

“Algo mais relacionado as habilidades relacionais [...] Compreendo

por habilidades relacionais, que fundamentalmente passa pela
empatia, mas passa pela colaboração, pela cooperação. Acho que
seria basicamente esses dois, uma questão de empatia e
colaboração” (E7).

“ Capacidade de criar alianças. Saber criar consensos, saber criar

alianças, é assim que a gente fala dentro da organização. Saber
construir alianças e a partir dae criar mudanças [...]A soft skill mais
relevante, a base de tudo é respeito pelo outro, a adversidade, pelo
quem é o outro. O ritmo do outro” (E8).

Para os entrevistados E1, E2, E7 e E8 a comunicação é outro ponto de

extrema importância para o trabalho do gestor:

“A comunicação, verbal e escrita, é importante [...] ter a comunicação

adequado, adequado com aquele contexto, com aquele público, com
aquele interlocutor” (E1).

“A forma como você comunica. O tom errado pode passar a

mensagem errada” (E2).

“Eu acho que seria essa parte, pelo menos dentro da realidade que
eu vivo, essa parte de comunicação, influência, persuasão também e
negociação, eu acho” (E7).

“A clareza na comunicação, saber se comunicar com cada tipo de

público” (E8).
 94

Outro ponto que foi revelado durante a pesquisa foi a importância da empatia
e o processo de autoconhecimento do gestor. Nos depoimentos dos entrevistados
E5, E6 e E8, a importância do autoconhecimento foi ressaltada:

“Eu acho que a questão intelectual é um “given”, aí a questão do

emocional é fundamental, você conhecer a si mesmo, suas
limitações, essa capacidade do autoconhecimento também é básico”
(E5).

“Inteligência emocional é muito importante. Acho que tem duas

coisas: primeiro, o autoconhecimento, porque ninguém saber lidar
com suas emoções se não se conhece. E depois, a capacidade em
lidar com suas emoções. De reconhecê-las e saber lidar com elas.
Principalmente as piores: a raiva e o medo” (E6).

“Para liderar alguém, você precisa se autoconhecer” (E8).

Sobre essa soft skill, denominada de autoconhecimento, a entrevistada E6

ressaltou a falta de maturidade emocional dos atuais candidatos às vagas de
gerência, o que vai ao encontro da principal soft skill pontuada pela entrevistada E1:

“Tem coisa que a pessoa tem que viver. Aprendendo, vivendo, ela
enxergar a experiência na plenitude: “o que eu vivi? O que eu
aprendi com isso?” Que aí entra a inteligência emocional, “o que eu
senti? O que eu reconheço, que emoções me tomaram nesse
momento?” Essas reflexões, esse autoconhecimento, eu acho que,
quando você é jovem, ter alguém te ajudando a identificar isso, ele
sozinho, fica difícil” (E6).

“Resistência à frustração, que muda e está ligado diretamente com o

comportamento humano. E não é todo mundo que sabe lidar bem
com isso. Para mim essa é a mais importante” (E1).

Ainda, a entrevistada E6 pontuou uma soft skill que complementa a questão

da maturidade: a relevância do comportamento protagonista

““Tem uma coisa que é muito importante, que eu costumo falar que
está dentro de maturidade: é o protagonismo. Que é você, realmente,
assumir a rédea da sua carreira, da sua vida, da sua área, aqui a
gente fala sentimento de dono, você ser protagonista e não vítima.
Eu acho que isso é uma competência, não sei se isto não está nos
livros, mas acaba sendo” (E6).

Para as entrevistadas E1, E3 e E6, a visão sistêmica também é uma soft skill
valorizada:

“Visão sistêmica também. O gestor não pode ter uma visão fechada,
ele precisa ter um olhar mais amplo” (E1).
 95

“O profissional não necessariamente tem que ter as competências

técnicas para aquela cadeira, e sim a capacidade de entender o que
as decisões que ele tomar podem impactar as outras áreas e negócio
em si” (E3).

“Capacidade analítica, não só com número, mas a capacidade de

analisar os ambientes, os cenários de uma maneira macro. Uma
visão sistêmica e crítica: “você ser capaz de olhar, compreender e
criticar”, analisar o ambiente. Uma visão sistêmica, mas crítica”.

A entrevistada E1 pontuou a relevância da atitude positiva, que em sua

opinião seria:
“Atitude positiva, essa é uma delas. Se chega alguém lá mal-
humorado, desrespeitoso ou de mau com a vida, na recepção você já
entende. Se você percebe que é alguém sisudo, grosso, você
percebe que é alguém que não vai saber lidar com gente. Se ele não
tem esse traquejo, a atitude, a forma, a gente já entendeu que essa
restrição é forte. A forma de respeito ao outro, de lidar com o outro. A
arrogância ou não, esse aspecto a gente olha muito” (E1).

Outro importante aspecto revelado pela pesquisa foi a questão da cultura da

organização, e como esta pode interferir nas soft skills demandadas pelos gestores
que atuam nesta. Este ponto foi comentado pelos entrevistados E4 e E5:

“É realizado um “teste cultural”, que são as competências e

habilidades que são importantes para a gente (a organização da qual
a entrevistada trabalha), e mensura isso no candidato que está
entrando para ver se ele vai ser mais fácil à aderência a cultura ou
não” (E4).

“Tem a ver com a cultura da organização que você está trabalhando,

e essa cultura é “driven” da cabeça dos seus gestores” (E5).

Impacto das soft skills na contratação

No que tange ao impacto das soft skills na contratação do gestor

contemporâneo, foi revelado pelos entrevistados E1, E3, E4, E6, E7 e E8 que as soft
skills são fatores determinantes na contratação do gestor do século XXI:

“Então o nosso jeito, o nosso recrutamento, sempre foi feito voltado

para aspectos comportamentais, com psicólogos ou com funcionários
que tenham formação em gestão de pessoas e que entendam que as
questões comportamentais são iguais ou mais relevantes que os
aspectos técnicos [...] Eu diria até 60/ 40, para os comportamentais.
No papel de líder, eu acho que os aspectos não técnicos são mais
pesados que os técnicos” (E1).
 96

“Em muitos casos, as soft skills, são mais importantes que as

competências técnicas [...] Na minha realidade atual, as soft skills
estão pesando mais que as competências técnicas” (E3)

“Diria que é uma relação 70/30. 70, parte comportamental, e 30,

requisitos técnicos” (E4).

“O que pesa mais, do ponto de vista da área de gente e gestão e de

tudo que eu participo aqui, é o comportamento [...] Eu acho que é 70/
30, para o comportamental. Sabe por que? Porque tem muita coisa
que é técnico que você elimina pelo currículo (E6).

“A capacidade soft pesa mais que o hard na contratação ou na

promoção de um funcionário [...] Peso: 70 soft e 30 técnico (E7).

“100% (cem por cento). A pessoa pode ser perfeita tecnicamente, ter
estudado em Harvard, mas se na entrevista dele, a gente perceber
que ele não fala a nossa língua, não cuida do cliente, não pensa em
pessoas, ele não entra” (E8).

Foi mencionado que os aspectos técnicos para cargos de gestão ficam em

segundo plano frente aos aspectos comportamentais, dado que a maioria dos
entrevistados compreende soft skills como um conjunto de aspectos
comportamentais (vide a subcategoria “compreensão do termo soft skill”),
principalmente devido à dificuldade de se desenvolver soft skills:

“ [...] não quer dizer que eu vou abrir mão das questões técnicas,
mas quer dizer que, se eu tenho dois bons técnicos, e um eu já
entendi que alguns aspectos comportamentais são complicados, eu
não tenho dúvida de pegar um com um pouquinho, entre aspas,
menos bom, um pouquinho inferior tecnicamente, mas com o
comportamental desenvolvido [...] porque são esses que você te
quem pegar pronto, são esses que você não consegue desenvolver
no curtíssimo prazo. Esses você não compra. Caso ele não tenha
alguma competência técnica requerida, ele coloca alguém na sua
equipe que tenha. Agora o comportamental a gente não consegue
adquirir rápido ou ele se transformar rápido” (E1).

“A competência técnica, você consegue desenvolver, agora o

comportamental vem muito de criação, de personalidade, de valores.
Acho que é mais difícil de desenvolver“ (E4).

“Pensamos assim porque o técnico, ele aprende, o técnico

conseguimos suportar com treinamento, mas o comportamental não.
Por exemplo, uma pessoa não pode ir para área financeira sem uma
capacidade analítica mínima, lógico. Mas quando falamos de
gestores, isso já passou um pouco. Isso já não é uma questão. O
que é uma questão é a parte de soft skills”(E7).

Os entrevistados E1, E6 e E8 acrescentaram que, geralmente, as demissões

em sua companhia ocorrem devido às soft skills:
 97

“Às vezes, a gente tem que abrir mão de um excelente técnico por
questões comportamentais que acabaram atrapalhando a entrega
[...] Quando você contrata pelo técnico, você geralmente demite pelo
comportamental” (E1).

“Hoje, 99% das pessoas que são desligadas, são por aspectos
comportamentais. Seja de não aderência a aspectos éticos e
aspectos de valores da companhia [...] A gente desliga as pessoas
porque elas não conseguem mudar o comportamento delas. Tem
coisas que são da essência: exemplo pessoas grossas [...] Você não
muda isso de uma hora para a outra” (E6).

“Soft skills são responsáveis pela demissão dos funcionários”(E8)

Mensuração das soft skills

Dado a complexidade de se avaliar as soft skills, foi perguntado aos

participantes da pesquisa como eles mensuram as possíveis soft skills na
contratação do gestor. Os entrevistados E5 e E6 pontuaram a dificuldade de se
avaliar essas competências:

“Não possuímos uma sistemática científica para avaliar as soft skills

para uma determinada função. Não estruturamos ainda” (E5).

“Temos uma dificuldade em identificar, pois hoje tem muita gente boa
na competência “de fazer entrevista”, aí fica mais difícil. A gente tenta
ao máximo, através das entrevistas, o quanto ela está sendo sincera,
como os exemplos. É um processo bem intuitivo. Possui um caráter
subjetivo muito forte” (E6).

Todos os entrevistados mencionaram que fazem perguntas hipotéticas para

avaliar o comportamento deste gestor frente ao cenário colocado. Foi pontuado que
são realizadas perguntas relacionadas às experiências de vida deste gestor, como
por exemplo:

““Me fala um sucesso e um fracasso na sua carreira?” Sucesso ele

sabe falar, agora de fracasso. Eu vou em algumas perguntas que
fazem o cara refletir onde ele está no mundo do trabalho, e não só no
mundo dele. Mas no mundo no trabalho” (E3).

Já os entrevistados E1, E6 e E7 relataram que utilizam, para alguns cargos,

testes psicológicos para auxiliar a avaliação das soft skills dos candidatos.

“A gente usa o DISC, para alguns cargos de liderança” (E1).

 98

“Pautados em uma metodologia de Nine Box, entre performance e

potencial. E a gente tem nossos critérios de potencial, e potencial
especifico da organização” (E7).

“Em alguns casos, usamos o DISC” (E6).

O entrevistado E5 pontuou que em alguns processos seletivos eles contratam

uma consultoria externa para auxiliar na identificação dos perfis dos candidatos às
vagas disponíveis.

Sugestões para os futuros gestores

Foi perguntado quais seriam as competências que os profissionais

deveriam desenvolver para estar mais preparados no mercado de trabalho. Alguns
entrevistados mencionaram as habilidades relacionadas às pessoas, seja referente à
capacidade de comunicação, seja à capacidade em se relacionar com os mais
diversos tipos de pessoa:

“Capacidade de bom relacionamento com seus diversos

interlocutores, capacidade de comunicação de forma adequada,
possuir visão sistêmica, ser resiliente, capacidade de saber
desenvolver pessoas”(E1).

“O perfil de gestor que atenderia às demandas do século XXI deveria

ser um profissional focado em resultado com um lado
comportamental desenvolvido, ser flexível, ter capacidade de
relacionamento de equipe, saber trabalhar com a equipe [...] É saber
trabalhar com a equipe, é não ser o chefe, é ser mais um na equipe”
(E2).

“Capacidade de motivar as pessoas, um profissional empático para

compreender a equipe, possuir a capacidade de desenvolver
pessoas e identificar talentos, saber delegar (ter confiança) e saber
aprender”(E3).

“Gerar impacto e influência, saber transitar entre todas as áreas,

buscar conhecimento em outras áreas para a tomada de decisão e o
desenvolver gente, saber motivar, liderar, escutar não só na hora de
transitar, mas para lidar com gente mesmo” (E4).

“Capacidade de relacionamento e capacidade de comunicação, um

profissional adepto a diversidade” (E5).

A entrevista E3 e E8 pontuam a importância de se questionar, de se

autoconhecer:
 99

“Liderança não é para todo mundo Para ser gestor necessita de

vivência, de maturidade emocional. Desenvolva autoconhecimento”
(E3).

“Desenvolver o autoconhecimento, seria a base” (E8).

No entanto, as entrevistas E6 e E7 enfatizam a capacidade em motivar e

gerar influências nas pessoas como sendo um diferencial para estar mais bem
preparado diante dos desafios do século XXI:

“Se expor ao risco, conversar com as pessoas, ousar, criar

relacionamento. Ter a habilidade de lidar com gente diferente. Não
se esconda no seu casulo. Essa habilidade de “não importa com
quem eu tiver que falar para conseguir meu objetivo, eu vou falar”
isso é um diferencial”. Seja um profissional capaz de inspirar e
desenvolver. Um profissional que tenha essa habilidade e que seja
capaz de inspirar e desenvolver outras pessoas. Gostar de
desenvolver pessoas. Criar um ambiente que as pessoas gostem de
trabalhar, traga leveza para o ambiente, mas que não seja frouxo. Eu
nem colocaria o conhecimento técnico, porque no final das contas
não é ele que ele vai executar e sim a sua equipe” (E6).

“O gestor precisa ter inteligência emocional e capacidade de

influência. Não só autoconhecimento, mas essa parte de entender o
seu interlocutor e como se adaptar nessa relação [...] Alguém que
consiga dar esse suporte, algo relacionado a encorajamento, a
desenvolvimento, sobre carreira, um gestor que consiga dar um
propósito para aquele time, um gestor que consiga estabelecer
relações de confiança. O gestor tem que prezar por um bom clima
organizacional, desafios versus estresse” (E7).

6.2. Análise Comparativa

Este subcapítulo refere-se à análise dos resultados demonstrados na seção

anterior tendo por objetivo confrontar as informações coletadas na pesquisa de
campo com o referencial teórico.
A presente seção foi organizada de maneira equivalente à seção anterior,
obedecendo a estrutura de 3 categorias e 10 subcategorias, conforme demonstrado
na metodologia da pesquisa.

6.2.1. Gestor do Século XXI

 100

Desafios do século XXI para o gestor contemporâneo

A presente pesquisa identificou que os gestores de gestão de pessoas

percebem que estamos passando por um período de transição, principalmente com
a entrada de uma nova geração no mercado de trabalho e a complexidade da crise
econômica e política brasileira do ano de 2016. Um novo conceito de trabalho
atrelado a propósito, engajamento, identificação e pertencimento foi apontado nos
resultados (DRUCKER, 2006; MOTTA; 2001).

Dito isso, um dos desafios apresentados foi a preocupação em como fazer

com que esse jovem gestor queira estar engajado a trabalhar em sua organização.
Este ponto vai ao encontro do que Drucker pontuou sobre os trabalhadores do
conhecimento: “ (eles) têm mobilidade, podem sair e possuir seus próprios “meios de
produção”, que é o seu conhecimento” (2006, p.25).
Deste modo, o estado de “interregno” proposto por Bauman (2015) vai ao
encontro dos relatos dos entrevistados diante das mudanças contextuais do século
XXI, apresentadas por Drucker (2006), Motta (2001), Medeiros et al. (2016), entre
outros.
Outro aspecto apontado foi a mudança na cadeia hierárquica das
organizações. A diminuição dos níveis hierárquicos foi um ponto mencionado nas
entrevistas. Para Motta (2001) e Vergara (2008), há uma tendência das fronteiras
organizacionais serem rompidas, ocasionando uma diminuição da supremacia do
modelo vertical de gestão em prol de um modelo horizontal.
Observou-se também que há a demanda por um modelo mais participativo de
gestão, no qual o gestor faria parte do time ao invés de ser apenas o chefe.
Conforme constata Drucker, “a organização moderna não poder ser uma
organização de chefe e subordinado. Ela deve ser organizada como equipe” (1999,
p.25). Sobre esse aspecto, foi identificado que há o desafio de saber aproveitar o
potencial de cada indivíduo da equipe, corroborando com a proposta de
produtividade e desempenho de Drucker (2006) e Le Boterf (2003).

Papel do gestor no século XXI

 101

No que se refere às funções exercidas por um gestor, o resultado da pesquisa

apontou que a capacidade de desenvolver a equipe é a atividade mais relevante
para um gestor. Segundo Drucker (2006) e Mintzberg (1990), o objetivo de um
gestor é tornar produtivo todas as pessoas que fazem parte da organização. Dessa
forma, o gestor deve possuir a habilidade de identificar o potencial de cada indivíduo
em prol do objetivo daquela organização.
A partir do resultado da pesquisa, identificou-se que o gestor é visto como o
responsável pelo engajamento e influência. Portanto, Stewart (1997) mencionou que
compete aos gerentes a função de influenciar as pessoas da organização a
alcançarem os objetivos, as metas propostas.
Alinhado com a teoria sobre o tema, pôde ser observado, através da pesquisa
que os papéis gerencias propostos por Mintzberg vão ao encontro da percepção
sobre as funções gerenciais, principalmente no que tange aos papéis interpessoais.
Outro aspecto revelado na pesquisa foi o fato de o gestor ter capacidade de
autoanálise. Deste modo, ele pode ter conhecimento sobre seus pontos fortes e
fracos, o que lhe auxilia a identificar o potencial de sua equipe. Sobre este ponto,
Drucker ressalta:
“mais e mais pessoas na força de trabalho e, mais que todos, os
trabalhadores do conhecimento precisarão gerenciar a si mesmos. Eles
terão de se colocar onde possam fazer a maior contribuição possível,
aprender a se desenvolver e a permanecer jovens e mentalmente vivos
durante uma vida profissional de 50 anos”(2006, p.131).

6.2.2. Competências do gestor contemporâneo

Compreensão do conceito de competência

A partir do resultado da pesquisa, entende-se por competência o conjunto de

habilidades, conhecimentos e atitudes que um determinado indivíduo possui para
executar uma determinada tarefa. Conforme mencionado por Durand (1999) e
Borbas et al. (2011), a competência compreende o conjunto dessas três dimensões
de forma interdependente.
 102

Entretanto, diferentemente do que se observou na literatura, não se constatou

divergência referente ao conceito de competência com os gestores pesquisados.

Competências valorizadas no gestor contemporâneo

Os resultados da pesquisa demonstram que as competências sociais

(FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A., 2000) são as mais valorizadas para a atuação do
gestor contemporâneo. Segundo Mintzberg (1990), os atributos valorizados em um
profissional no contexto de Fayol não atendem por completo às demandas do século
XXI. Percebe-se, deste modo, uma valorização das relações interpessoais e a
relevância do processo de comunicação na atuação do gestor.
Foi apontado que a habilidade de comunicação, capacidade de influenciar e
motivar pessoas, capacidade de liderança, habilidade para trabalhar em equipe,
visão sistêmica e atitude positiva são competências valorizadas para a atuação de
gestor. Conforme constata Drucker, algumas dessas competências são
compreendidas como essenciais de uma organização como, por exemplo, a
capacidade de liderança:
a liderança se baseia em ser capaz de fazer algo que os outros não
podem ou tem dificuldades para fazer, ainda que seja mal. Ela se
baseia em competências essenciais que combinam o valor de
mercado ou o valor do cliente com uma capacidade especial de
produtor ou fornecedor (2006, p.98).

Conforme observado pela OCDE, pode-se constatar um aumento da

necessidade de profissionais que possuem competências interpessoais
desenvolvidas em comparação com competências rotineiras, de esforço físico e
tarefas estritamente técnicas (OCDE, 2014).

Competências no momento da contratação

A partir do resultado da pesquisa, verificou-se que é fundamental um

mapeamento do perfil e do contexto organizacional para o qual a contratação está
sendo requerida. Conforme consta em Carbone et al. (2009), as competências estão
 103

relacionadas ao contexto organizacional e às funções que este profissional deverá

executar.
Outro importante aspecto revelado na pesquisa foi a relevância para que, no
momento da contratação, seja observada a aderência aos valores da cultura da
organização em questão tanto por parte do gestor que está realizando o processo
seletivo, como do gestor que está se candidatando à vaga. Sobre este ponto,
Drucker (2006) aponta que é necessário que o gestor tenha autoconhecimento para
saber se seus valores são similares aos da companhia. Para ele, “as organizações
precisam ter valores e as pessoas também. Para que uma pessoa seja eficaz numa
organização, é necessário que seus valores sejam compatíveis com os da
organização” (DRUCKER, 2006, p.143).
Alinhado com a proposta de Swiatkiewicz (2014) sobre o tema, pôde ser
observado através da pesquisa que as competências comportamentais podem ser
mais relevantes no momento da contratação de um gestor de primeira liderança que
as competências técnicas. Foi observado ainda que as competências consideradas
mais relevantes foram habilidade de comunicação, liderança e empatia.
Conforme a proposta de Mitchell, Skinner e White (2010) e Robles (2012)
sobre as competências demandas pelo mercado de trabalho, a presente pesquisa
vai ao encontro dos argumentos apresentados por estes. Além das competências
mencionadas anteriormente, foi pontuado a importância de raciocínio lógico e do
foco em resultado.
Todavia, a pesquisa demonstrou que as competências que são priorizadas no
momento da contratação são a capacidade de gerar influencia, mobilizar pessoas e
engajar através de uma habilidade de comunicação (LE BOTERF, 2003; ROBLES,
2012). O relacionamento interpessoal é algo levado em consideração no momento
da contratação de um gestor.

Lacunas de competência na contratação

Foi observado que há a percepção por parte dos gestores de gestão de

pessoas sobre o despreparo dos candidatos às vagas de gerência devido à sua
formação na graduação apresentar lacunas de competências essenciais para a sua
 104

organização e para a complexidade do século XXI. Corroborando com este ponto,

Motta (2001, p. 65) salienta que “as escolas de administração ensinam os
estudantes a resolver problemas estruturados, com informações sistematizadas para
a análise racional. Mas na vida administrativa os problemas aparecem
desestruturados”.
A partir do resultado da pesquisa, foi possível perceber que, no momento de
transição de um executivo para um cargo de gestão, há um gap de competências
comportamentais relevantes. Conforme visto no parágrafo anterior, Mintzberg (1990,
2004) e Motta (2001), apontam para a lacuna no processo de formação dos gestores
no que tange às habilidades não cognitivas, pois é dado ênfase, por parte das
escolas de gestão, para as habilidades cognitivas. Dito isso, a pesquisa identificou
que o momento de transição de um executivo para um cargo de gestão é o ponto em
que há um gap de competências comportamentais relevantes.
Alinhado com a teoria sobre o tema, pôde ser observado que há uma carência
de habilidades gerenciais (MINTZBERG, 1990), tais como capacidade de
comunicação com diversos interlocutores, capacidade de gerir pessoas e trabalhar
em equipe.
Outro importante aspecto revelado na pesquisa foi que, frente a essas
lacunas, as organizações com o objetivo de supri-las investem em treinamentos
internos como coaching, mentoring, processos de feedback estruturado com líderes
e liderados e treinamentos comportamentais com foco em habilidade de
comunicação e liderança.

6.2.3. Soft Skills

Compreensão do termo Soft Skills

A partir dos resultados das entrevistas pôde ser observado que os gestores
de gestão de pessoas compreendem soft skills como sinônimo de aspectos e
competências comportamentais, que englobam capacidade emocional, social e
relacional, indo ao encontro do que Woodruffe (1993) e Rainsbury (2002) propõem
 105

sobre o conceito de soft skills. Para esses autores, soft skills pode ser compreendida
como um conjunto de “skills” que envolvem aspectos comportamentais, pessoas e
interpessoais. Rainsbury (2002) ressalta a ênfase do comportamento pessoal ao se
falar sobre soft skills.
Outro aspecto revelado pela pesquisa foi a percepção sobre soft skills ser
uma nova definição para o que o ambiente organizacional denomina de competência
comportamental. Ou seja, seria uma questão de terminologia apenas. Neste ponto,
foi revelado uma dificuldade por parte dos gestores de gestão de pessoas sobre a
divergência e redundância de alguns termos utilizados na literatura do campo da
Administração.
Todavia, foi identificado que alguns entrevistados não conheciam o termo
“soft skills” até a realização da pesquisa. Nesses casos, esses gestores
compreendem a distinção entre competências técnicas (e/ou as requeridas pela
organização) das competências comportamentais ou competências do indivíduo.
Nesse sentido, para Bitencourt (2001) e Brandão e Guimarães (2001), as
competências podem ser compreendidas em dois grupos: competência pessoal e
competência da organização. A primeira diz respeito à formação formal, social,
familiar e ao desenvolvimento e aprimoramento deste indivíduo como pessoa. Já a
competência organizacional refere-se às estratégias, valores e cultura da
organização.

Soft Skills mais requisitadas do gestor

A partir do resultado da pesquisa, foi observado um conjunto amplo de soft

skills mencionadas como relevantes para a atuação do gestor contemporâneo.
Todavia, uma soft skill foi apontada em todas as entrevistas: habilidade relacional.
Esta soft skill é considerada relevante devido ao fato de que esta skill auxilia na
condução e motivação da equipe para a obtenção do resultado esperado de
determinada tarefa, meta ou objetivo da organização. Esta soft skill remete ao papel
do gestor para Peter Drucker, que consiste em liderar pessoas ao invés de
gerenciar, sabendo auxiliar e desenvolver sua equipe para torna-las mais produtiva
para a organização (2016).
 106

As principais soft skills apontadas na pesquisa, já mencionadas nos estudos

de Robles (2012) e Mitchell, Skinner e White (2012) e nos relatórios publicados pelo
World Economic Forum (2016), são: trabalhar em equipe, capacidade de
comunicação (verbal, escrita e linguagem corporal), empatia, autoconhecimento
(maturidade emocional), proatividade, visão sistêmica.
Foi revelado que a cultura da organização é um aspecto relevante para
identificar quais as soft skills necessárias para a atuação de um gestor em um
determinado contexto. Carbone et al. (2009) e Drucker (2006) salientam a
importância do contexto organizacional e dos valores do indivíduo e da organização
como variáveis fundamentais a serem analisadas no momento de se pensar nos
funcionários e em suas skills.

Impacto das Soft Skills na contratação do gestor

Conforme pontuado por Rainsbury et al. (2002) e Swiatkiewicz (2014),

possuir competências técnicas é uma condição sine qua non para o gestor, porém
insuficiente para se posicionar no mercado de trabalho. Dessa forma, alinhado com
a teoria, foi observado, através da pesquisa, que as soft skills são consideradas um
fator decisivo na contratação do gestor.
A pesquisa identificou que, para os entrevistados, as soft skills, em muitos
casos, são iguais ou mais relevantes que as competências técnicas. Segundo a
OCDE (2014), nos países que fazem parte desta organização – incluindo o Brasil –
ocorreu uma alteração da demanda de competências dos profissionais do século
XXI. Houve um aumento de posições gerenciais em relação a posições estritamente
administrativa, ocasionando uma demanda por profissionais que possuam
competências interpessoais e comportamentais.
Foi pontuado ainda que os aspectos técnicos para cargos de gestão podem
ficar em segundo plano frente as soft skills (ou aspectos comportamentais,
expressão esta utilizada por grande parte dos entrevistados) no momento da
contratação do gestor. Uma variável que influencia neste fenômeno é o fato da
dificuldade de se desenvolver soft skills (HECKMAN & KAUTZ, 2012).
 107

Outro importante aspecto revelado na pesquisa foi que as demissões nas

organizações dos entrevistados ocorrem geralmente por causa da ausência de soft
skills essenciais para a organização em questão.

Mensuração das Soft Skills

Conforme constatado por Heckman e Kautz (2012), a dificuldade em se

mensurar as soft skills – para esses autores, o termo é um sinônimo do conjunto de
atributos do indivíduo que englobam os traços de personalidade e seus
comportamentos – reside no fato de que não há como padronizar comportamentos,
dado que estes estão suscetíveis ao contexto em que o indivíduo está inserido e aos
incentivos que este recebe ao realizar uma determinada atividade.
Portanto, alinhado com a literatura, a pesquisa mostrou que os gestores de
gestão de pessoas notam a dificuldade em avaliar tais skills, seja no momento da
contratação ou na rotina do trabalho do gestor.
A forma encontrada até o presente momento para averiguar o comportamento
esperado deste gestor é a utilização de perguntas hipotéticas para analisar qual
seria a reação do gestor diante de determinado contexto.
Outro ponto observado foi que alguns entrevistados utilizam testes
psicológicos em alguns processos seletivos e contratam consultoria externa para a
realização dos processos de seleção.
 108

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

Ao se retornar ao objetivo e à problemática da pesquisa, ou seja, a

investigação sobre a percepção dos profissionais do setor de gestão de pessoas
referente à influência das soft skills (habilidades sociais, ou habilidades suaves, ou
competências transversais) na atuação dos gestores do século XXI, em especial, no
momento de sua contratação, pode-se inferir, a partir dos resultados obtidos, que as
soft skills são consideradas fatores determinantes no papel do gestor
contemporâneo. Tais resultados vão ao encontro do tema tal como tratado pela
literatura americana.
Inicialmente, buscou-se identificar os desafios do século XXI e o impacto
destas transformações para a atuação do gestor. Através das entrevistas, foi
possível averiguar que o atual momento é marcado pela complexidade,
dinamicidade, avanço da tecnologia, entrada de uma nova geração no mercado de
trabalho e certa dificuldade em se prever cenários (MOTTA, 2001; DRUCKER,
2006). Sendo assim, tal cenário exige um perfil de gestor que contemple diversas
competências, e não somente competências técnicas.
Dessa maneira, os resultados apontam que os gestores necessitam
desenvolver competências interpessoais e humanas (MINTZBERG, 1990; 2004
OCDE, 2014) para estarem aptos a atenderem às demandas do cenário
organizacional do século XXI.
Todavia, foi observado que não há na literatura uma consonância da definição
de competências. Na pesquisa de campo, contudo, houve uma similaridade nas
respostas, podendo ser constatado que competências correspondem a um conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados de forma integrada em
determinado contexto em prol dos objetivos da organização. Neste ponto é válido
pontuar, que a presente pesquisa, compreende conhecimento como o “saber”, as
habilidades como o “saber fazer” e as atitudes como o “saber fazer acontecer”
(BORBAS et al.; 2011).
Dito isto, foi averiguado quais as competências mais relevantes na atuação do
gestor no momento de sua contratação. As mais pontuadas pelos oito entrevistados
 109

vão ao encontro da literatura sobre competências necessárias para o século XXI

(FLEURY, M. T. L.; FLEURY A., 2001; MINTZBERG, 2004; DRUCKER, 2006;
OCDE, 2014). Dessa forma, percebe-se que competências como habilidade de
relacionamento, capacidade em desenvolver pessoas, habilidade de comunicação e
capacidade de liderança são competências valorizadas em ambos os momentos: na
contratação do gestor e na trajetória dele dentro da organização, conforme o quadro
13:

Competência do gestor no século XXI

Competências na atuação do gestor
Habilidade de Comunicação
Capacidade de Influenciar e motivar pessoas
Habilidade Relacional
Liderança
Trabalhar em Equipe
Visão Sistêmica
Atitude Positiva
Capacidade de desenvolver pessoas
Quadro 13: Competências do gestor do século XXI, de acordo com a pesquisa de campo
Fonte: Elaboração própria
Competências na contratação
Habilidade de Comunicação
Liderança
Empatia
Habilidade Relacional
Raciocínio Lógico
Capacidade de se desenvolver pessoas
Foco no Resultado
Capacidade de Influenciar e motivar pessoas

Neste contexto, fica evidente a relevância das soft skills para a atuação do
gestor contemporâneo, visto que grande parte das competências citadas como
relevantes pelos entrevistados fazem referência a competências não cognitivas, ou
seja, relacionadas a comportamentos do indivíduo e chamadas – segundo a
literatura americana – de soft skills (HECKMAN; KAUTZ, 2012; ROBLES, 2012;
MITCHELL et al. 2010). Os resultados da pesquisa apontam que a utilização do
termo soft skills é ainda pouco utilizada no ambiente organizacional, porém, a
compreensão sobre esta nomenclatura faz referência a um conjunto de
competências comportamentais que abrangem a capacidade emocional, social e
relacional do gestor (WOODRUFFE, 1993; RAINSBURY, 2002; HECKMAN; KAUTZ,
2012).
Com o intuito de colaborar com a construção de uma definição de soft skills
para o ambiente organizacional brasileiro, o presente estudo, calcado nos resultados
desta pesquisa, sugere como conceito para soft skills o conjunto de comportamentos
oriundos dos traços de personalidade de cada indivíduo que podem ser estimulados
(ou não) de acordo com o contexto em que este indivíduo está inserido e os
 110

estímulos/incentivos que este recebe, levando em consideração toda a formação

(formal e informal) deste profissional. Para elucidar este conceito, elaborou-se um
esquema (conforme figura 6) baseado na integração dos resultados obtidos nas
entrevistas desta pesquisa com os estudos de Woodruffe (1993) e Heckman e Kautz
(2012):

Figura 6: Conceito de Soft Skills para o mercado brasileiro

Fonte: Elaboração própria

Neste ponto, vale ressaltar a dificuldade por parte da literatura e também dos
entrevistados em avaliar as soft skills. Estas estão condicionadas a variáveis
instáveis, como os incentivos e o contexto organizacional em que o gestor está
inserido. Heckamn e Kautz (2012), salientam que para inferir um conjunto de
comportamentos seria necessário a padronização dos fatores (estímulos e contexto)
que interferem no comportamento observado. Neste contexto, surge a pergunta: é
possível padronizar estímulos e contexto?

Além disso, os resultados da pesquisa apontam para um conjunto de soft

skills relevantes na atuação do gestor contemporâneo. Portanto, conforme o quadro
14, pode-se notar que as soft skills identificadas correspondem a algumas das
competências mencionadas como as mais valorizadas no momento da contratação,
como a capacidade para desenvolver pessoas, habilidade de comunicação e
habilidade relacional.
 111

Comparativo na percepção dos gestores

Soft skills Competências na contratação
Capacidade para desenvolver pessoas Comunicação
Habilidade Relacional Liderança
Trabalhar em equipe Empatia
Comunicação Habilidade Relacional
Negociação Raciocínio Lógico
Empatia Capacidade de se desenvolver pessoas
Autoconhecimento Foco no Resultado
Proatividade Capacidade de Influenciar pessoas
Atitude Positiva Motivação
Quadro 14: Comparativo sobre a percepção dos gestores referente as competências e soft
skills do gestor contemporâneo.
Fonte: Elaboração própria

Dessa forma, pode-se inferir que as soft skills contribuem tanto ou mais que
as hard skills para a atuação do gestor contemporâneo, em especial no momento de
sua contratação.
Por fim, diante da complexidade do tema, esta pesquisa sugere as seguintes
propostas de trabalhos futuros:

 Analisar a questão do desenvolvimento das soft skills na formação do

indivíduo;
 Aprofundar a questão do conceito de personalidade, e como as teorias
da Psicologia influenciam no desenvolvimento de soft skills;
 Analisar os currículos do ensino superior de gestão para identificar
como estes estão desenvolvendo (ou não) as soft skills;
 Pesquisar práticas de desenvolvimento de soft skills em organizações;
 Analisar e sugerir mecanismos de desenvolvimento de soft skills para
as organizações brasileiras;
 Identificar as soft skills para cada setor do mercado de trabalho com o
intuito de observar se há divergências ou consonâncias entre as soft
skills demandas pelos gestores de cada setor;
 112

 Propor um modelo de política pública em que o Estado possa

desenvolver soft skills ainda na educação básica.
 113

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 120

ANEXOS

ANEXO A - Roteiro das entrevistas

Pergunta Objetivo Tópico Teórico

Diante as mudanças do século XXI, Identificar como os

1 quais seriam os principais desafios gestores de gestão de
para o gestor contemporâneo? pessoas (G.P.) percebem o
atual cenário e qual seu
Frente a este novo cenário, em impacto para a função do
relação a função/papel/ trabalho de gestor contemporâneo.
1.1
um gestor, o que você espera desse Os desafios do
profissional? Identificar qual a gestor no século
percepção dos gestores de XXI
Pergunta complementar: Em sua G.P sobre a função do (MINTZBERG,2004;
1.2 visão o que diferencia o papel do gestor contemporâneo. DRUCKER, 2006;
gestor atual para o de 10 anos atrás? OCDE, 2004)
Identificar que tipo de
Em relação à contratação de um atributo (competência,
gestor (cargo de primeira gerência): o conhecimento, habilidade,
2 que você espera em relação às atitude) e se um tipo
características /atributos desses específico possui mais
candidatos? impacto no momento da
contratação.
E em relação as competências, quais
3 são as mais valorizadas para um
gestor?
Identificar quais são as Competências do
3.1 E na sua companhia atual? competências mais gestor
valorizadas pelos gestores contemporâneo
Pergunta complementar: E dessas de G.P. (BOYATZIS, 1982;
que você citou, quais seriam as 3
3.2 WOODRUFFE,
mais relevantes – em ordem de
1993; ZARIFIAN,
prioridade?
2001; FLEURY &
Identificar as lacunas FLEURY, 2001)
Em sua opinião há alguma lacuna de
sobre competências na
4 competências nos candidatos para
percepção do setor de
vagas de gestão?
gestão de pessoas.
 121

Pergunta complementar: Caso haja

lacunas, quais sãos as práticas que
4.1
sua organização adota para o
desenvolvimento destas?

Algumas empresas têm mencionado

o termo soft skills na contratação e Identificar a percepção do
5 promoção de funcionários. Como em setor de gestão de
sua organização esta abordagem é pessoas sobre soft skills.
compreendida?
Identificar as principais
Caso você tivesse que pontuar as
soft skills demandas pelo
6 principais soft skills demandas para o
setor de gestão de
trabalho do gestor, quais seriam?
pessoas.
Identificar qual o peso
Em sua opinião, qual é a importância
atribuído às soft skills no
7 das soft skills na contratação do Soft Skills
momento de decisão para
gestor? (HECKMAN;
a contratação do gestor.
KAUTZ, 2012;
Identificar as possíveis ROBLES, 2012;
Como você avalia as soft skills de um
8 formas de mensuração das MITCHELL et al.
gestor?
soft skills. 2010)
Em sua opinião, quais seriam as
competências que os gestores
deveriam desenvolver para ter uma
9
melhor colocação no mercado de Identificar quais seriam as
trabalho e/ou um desempenho competências essenciais
considerado de nível superior? para uma boa colocação
no mercado de trabalho.
Qual o perfil, na sua opinião, de um
9.1 gestor ideal para os desafios do atual
contexto? – Pergunta auxiliar
 122

ANEXO B - Perguntas de autorreflexão para gestores segundo Mintzberg

Self-Study Questions for Managers

1. Where do I get my information, and how? Can I make

greater use of my contacts? Can other people do some of my scanning? In
what areas is my knowledge weakest, and how can I get others to provide me
with the information I need? Do I have sufficiently powerful mental models of
those things I must understand within the organization and in its environment?
2. What information do I disseminate? How important is that
information to my subordinates? Do I keep too much information to myself
because disseminating it is time consuming or inconvenient? How can I get
more information to others so they can make better decisions?
3. Do I tend to act before information is in? Or do I wait so
long for all the information that opportunities pass me by?
4. What pace of change am I asking my organization to
tolerate? Is this change balanced so that our operations are neither
excessively static nor overly disrupted? Have we sufficiently analyzed the
impact of this change on the future of our organization?
5. Am I sufficiently well-informed to pass judgment on
subordinate’s proposals? Can I leave final authorization for more of the
proposals with subordinates? Do we have problems of coordination because
subordinates already make too many decisions independently?
6. What is my vision for this organization? Are these plans
primarily in my own mind in loose form? Should I make them explicit to guide
the decisions of others better? Or do I need flexibility to change them at will?
7. How do my subordinates react to my managerial style? Am
I sufficiently sensitive to the powerful influence of my actions? Do I fully
understand their reactions to my actions? Do I find an appropriate balance
between encouragement and pressure? Do I stifle their initiative?
8. What kind of external relationships do I maintain, and how?
Do I spend too much of my time maintaining them? Are there certain people
whom I should get to know better?
 123

9. Is there any system to my time scheduling, or am I just

reacting to the pressures of the moment? Do I find the appropriate mix of
activities or concentrate on one particular function or problem just because I
find it interesting? Am I more efficient with particular kinds of work, at special
times of the day or week? Does my schedule reflect this? Can someone else
schedule my time (besides my secretary)?
10. Do I overwork? What effect does my work load have on my
efficiency? Should I force myself to take breaks or to reduce the pace of my
activity?
11. Am I too superficial in what I do? Can I really shift moods
as quickly and frequently as my work requires? Should I decrease the amount
of fragmentation and interruption in my work?
12. Do I spend too much time on current, tangible activities?
Am I a slave to the action and excitement of my work, so that I am no longer
able to concentrate on issues? Do key problems receive the attention they
deserve? Should I spend more time reading and probing deeply into certain
issues? Could I be more reflective? Should I be?
13. Do I use the different media appropriately? Do I know how
to make the most of written communication? Do I rely excessively on face-to-
face communication, thereby putting all but a few of my subordinates at an
informational disadvantage? Do I schedule enough of my meetings on a
regular basis? Do I spend enough time observing activities firsthand, or am I
detached from the heart of my organization’s activities?
14. How do I blend my personal rights and duties? Do my
obligations consume all my time? How can I free myself from obligations to
ensure that I am taking this organization where I want it to go? How can I turn
my obligations to my advantage?

Disponível em: https://hbr.org/1990/03/the-managers-job-folklore-and-fact

 124

ANEXO C – Protocolo de Ética

Protocolo Padrão de ética

Oi, meu nome é Clarisse Andrade. Sou mestranda em Administração pela

EBAPE/FGV, e coordenadora do Centro de Carreiras da Escola. Estou realizando a
pesquisa que tem por objetivo investigar o impacto das competências, em nosso
caso as soft skills, na contratação do gestor contemporâneo. Caso você tenha
qualquer pergunta após esta entrevista, sinta-se à vontade para me contactar pelo
telefone (21) 3799-5418 ou pelo e-mail clarisseteatro@gmail.com ou
clarisse.andrade@fgv.br.

Agradeço a sua boa vontade em participar da nossa pesquisa. Sua

participação é muito importante. Antes de começar as perguntas, gostaria de
assegurar que como participante neste projeto você tem alguns direitos. Gostaria
que você indicasse a sua compreensão a cada um dos tópicos que falarei
simplesmente dizendo: compreendo.

Sua participação é voluntária, (você compreende?)

Você pode se recusar a responder qualquer pergunta, (você compreende?)

Você é livre para pedir para não mais participar a qualquer momento. (você
compreende?)

Esta entrevista tem caráter estritamente confidencial, e só será disponibilizada

para fins acadêmicos. (você compreende?)

Extratos / pedaços desta entrevista, na forma como foram falados, poderão

fazer parte do relatório final, mas sob nenhuma circunstância, seu nome ou
características suas que a possam identificar serão incluídas no relatório. (você
compreende?)

 Permito que a entrevista seja gravada em gravador de áudio.

Assinatura:
 125

_____________________________________________