CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ

FACULDADE CEARENSE
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

JOSICLÉIA DA ROCHA POLICARPO

AS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES DO SETOR

IMOBILIÁRIO NO MUNICÍPIO DE GUARAMIRANGA NO
CEARÁ

FORTALEZA
2013
 JOSICLÉIA DA ROCHA POLICARPO

AS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES DO SETOR IMOBILIÁRIO NO

MUNICÍPIO DE GUARAMIRANGA NO CEARÁ

Monografia apresentada ao Curso de

Bacharelado em Administração do Centro de
Ensino Superior do Ceará Faculdade Cearense
como requisito parcial para obtenção do grau
de Bacharela em Administração.
Professor-Orientador: Ricardo Cesar de
Oliveira Borges, Ms.

FORTALEZA
2013
 JOSICLÉIA DA ROCHA POLICARPO

AS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES DO SETOR IMOBILIÁRIO NO

MUNICÍPIO DE GUARAMIRANGA NO CEARÁ

Monografia como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em

Administração, outorgado pela Faculdade Cearense – FaC, tendo sido aprovada
pela banca examinadora composta pelos professores.
Data de aprovação: _____/______/____

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________
Professor: Ms. Ricardo Cesar Borges

_____________________________________
Professor: .................................................

_____________________________________
Professor: .................................................
Ao Pai e ao meu pai!
“A mente que se abre a uma
nova ideia jamais voltará
ao seu tamanho original.”
Albert Einstein
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente à minha Santíssima Trindade Deus Pai, Deus

Filho e Deus Espírito Santo, pois somente a fé nos move e nos leva a conquistas;
Ao meu esposo, Alexandre, que sempre esteve ao meu lado, me dando
força e fazendo o possível para que eu não desistisse, ele sabe o que passei para a
realização deste trabalho; agradeço a Deus por tê-lo como esposo. Amo você!
Ao meu orientador, mestre Ricardo Cesar, pessoa extraordinária que
tanto me ensinou e que, em um momento difícil da minha vida, me deu um forte
abraço, me disse palavras amigas, compartilhou comigo sua experiência de vida e
de quem para sempre vou lembrar.
À minha querida mãe, a quem tanto amo e agradeço a Deus por tê-la
comigo. Às minhas irmãs Jó, Lene, Josy e Ane, por serem, junto com a minha mãe,
meu alicerce. Aos meus cunhados Eduardo e Jorge, pelas dicas e amizade.
Aos meus sobrinhos queridos Kaylane, Ágatha e Arthurzinho e à minha
afilhada Joyce, seres maravilhosos que existem para me fazer sorrir.
Aos meus amigos de caminhada acadêmica, Carlos Abner, que foi meu
parceiro de biblioteca (sacrificamos várias horas de almoço), minha amiga Ticiane
Carvalho, que tanto adoro, a Natalia Souza, Simone Alvila, Paz Aragão, Antonio
José pelos momentos compartilhados e a todos os outros alunos que participaram
comigo das pesquisas realizadas no Maciço de Baturité.
A minha querida cunhada Adine e a minha amigona Germana, por
entender a minha indisponibilidade.
Aos gestores das imobiliárias pesquisadas, pela atenção para comigo e
pela colaboração dada à minha pesquisa, fazendo com que este trabalho fosse
possível.
Ao meu amigo e chefe, Sr. Raphael Leão, pelo apoio, compreensão,
conversas e ideias trocadas ao longo de toda a minha caminhada acadêmica.
Agradeço, em especial, a uma pessoa a quem também dedico esse
trabalho: meu querido pai! Pai, você se foi durante a realização dele. Não está mais
aqui comigo, mas posso senti-lo ao meu lado e, sem você, simplesmente não teria
chegado até aqui. Hoje percebo o quão grande é o meu amor por você. Obrigada pai
por tudo e a ti dedico esta vitória. Eu te amo e vou te levar para sempre no meu
coração... Sinto muitas, muitas saudades!
 RESUMO

Identificar e desenvolver competências é primordial para as empresas

contemporâneas, seja as competências do indivíduo (competências individuais) seja
da organização (core competences). Esse estudo tem como objetivo identificar as
competências dos gestores do setor imobiliário da cidade de Guaramiranga, no
Ceará. Para tal, foi realizado um estudo bibliográfico de natureza qualitativa e possui
tipologia exploratória e descritiva quanto aos fins e bibliográfica e de campo, quanto
aos meios. Foram utilizados dois instrumentos, no primeiro momento foi aplicado um
formulário de 26 questões e, no segundo momento, foi realizada uma entrevista. Os
dados foram tratados através da análise do discurso. Foram entrevistados dois
gestores do setor imobiliário da cidade de Guaramiranga, que representam 100% da
população-alvo. Os gestores apresentaram perfis similares, ambos têm mais de 30
anos, estão há mais de cinco anos atuando como gestores e são proprietários das
empresas. Tanto o formulário quanto a entrevista abordou questões acerca dos
conhecimentos, habilidades e atitudes dos gestores. Os resultados possibilitaram a
identificação de quatro competências dos gestores: competência de mercado,
competência de produto, competência em marketing e competência em
relacionamento. O estudo também identificou algumas deficiências dos gestores,
sobretudo voltadas aos recursos humanos.

Palavras-Chave: competências individuais; competências essenciais; gestão por

competência; setor imobiliário; imobiliárias.
 ABSTRACT

Identify and develop skills are essential for contemporary businesses, it is the skills of
the individual (individual skills) is the organization (core competences). This study
aims to identify the skills of managers of real estate in the city of Guaramiranga,
Ceará. To this end, we conducted a bibliographic study of qualitative nature and
typology has exploratory and descriptive as to the purposes and bibliographical and
field, as to the means. Two instruments were used, the first time we applied a form of
26 questions and the second time an interview was conducted. The data were
processed through Discourse Analysis. We interviewed two managers of real estate
in the city of Guaramiranga, representing 100% of the target population. Managers
showed similar profiles, both have more than 30 years, there are more than 5 years
working as managers and owners are companies. Both the form and the interview
addressed issues concerning the knowledge, skills and attitudes of managers. The
results allowed the identification of four skills of managers: skills, market expertise,
product marketing expertise and competence in relationships. The study also
identified some shortcomings of managers, especially geared to human resources.

Keywords: individual competencies, essential competencies, competency

management, real estate industry, real estate.
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Quantidade de unidades habitacionais – financiamentos e repasses ......... 17
Figura 2 Financiamento habitacional......................................................................... 17
Figura 3 Domicílios particulares permanentes (próprios em aquisição/alugados)..... 18
Figura 4 Enfoque comportamental ............................................................................ 21
Figura 5 Modelo de gestão por competência ............................................................ 30
Figura 6 Mapa do Maciço de Baturité........................................................................ 42

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Conceitos de competência ........................................................................ 24
Quadro 2 Dimensões organizacionais da competência ............................................ 27
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABECIP ............ Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário e

Poupança
AD .................... Análise do Discurso
APA .................. Área de Proteção Ambiental
BACEN ............. Banco Central
CRECI .............. Conselho Regional de Corretores de Imóveis
CRECI-CE ........ Conselho Regional de Corretores de Imóveis do Ceará
IBGE ................. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PAC .................. Programa de Aceleração do Crescimento
SECOVI-CE...... Sindicato das Empresas de Compra, Venda e Locação de Imóveis
do Ceará
SEMACE .......... Superintendência Estadual do Meio Ambiente
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 A definição do problema ...................................................................................... 12
1.2 A importância do estudo ...................................................................................... 13
1.3 Objetivos ............................................................................................................. 14
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos específicos........................................................................................ 14
1.4 Estrutura .............................................................................................................. 14
2 COMPETÊNCIAS NO SETOR IMOBILIÁRIO ....................................................... 16
2.1 O setor imobiliário ............................................................................................... 16
2.1.1 Breve panorama do setor imobiliário no Brasil ................................................. 16
2.1.2 As imobiliárias no Ceará................................................................................... 18
2.2 Gestão: gênese, evolução e ciência .................................................................... 19
2.3 Competências ..................................................................................................... 22
2.3.1 Desenvolvimento e definições .......................................................................... 22
2.3.2 Competências individuais e organizacionais .................................................... 25
2.3.3 Gestão por competência .................................................................................. 29
2.3.4 Remuneração e avaliação por competência .................................................... 30
3 ESTRUTURA METODOLÓGICA........................................................................... 35
3.1 Natureza da pesquisa ......................................................................................... 35
3.2 Tipologia da pesquisa ......................................................................................... 35
3.3 Universo e população-alvo .................................................................................. 37
3.4 Instrumento de investigação................................................................................ 38
3.5 Pré-teste .............................................................................................................. 39
3.6 Procedimentos operacionais da pesquisa ........................................................... 40
3.7 Tabulação dos dados .......................................................................................... 41
3.8 Objeto de pesquisa ............................................................................................. 41
4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS ............................................................ 44
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 51
APÊNDICES ............................................................................................................. 56
ANEXO ..................................................................................................................... 68
 12

1 INTRODUÇÃO

O cenário socioeconômico está cada dia mais competitivo. Neste atual

momento, conhecido como era do conhecimento e da informação, a valorização do
conhecimento ganha espaço no âmbito organizacional devido à crescente
concorrência, à globalização e à criação de novos paradigmas que exigem
reestruturação e adoção de novas posturas das empresas e de seus colaboradores
em geral, sobretudo dos gestores.
Uma vez inseridas nesse contexto de mudanças de paradigmas, as
organizações tendem a se adaptar rapidamente e identificar o seu diferencial e
desenvolver competências que possibilitem a identificação de sua vantagem
competitiva e, deste modo, sobreviver às transformações e responder rapidamente a
questões cada vez mais complexas (GOMES, 2007).
A seguir serão explanados a definição do problema, a importância do
tema, os objetivos do estudo e a estrutura da pesquisa.

1.1 A definição do problema

Segundo Silva e Teles (2010, p. 29) “vive-se na era da informação e do
conhecimento [...] as relações entre informação e geração de riquezas são
profundas. Valoriza-se quem tem a informação e sabe fazer uso dela”. Nesse
entorno, as mudanças ultrapassam as barreiras da organização, este fenômeno
interfere e faz surgir novos perfis de clientes, fornecedores e, sobretudo, dos
gestores, forçando as empresas a adotarem um novo modelo de gestão para poder
suprir as necessidades de seus stakeholders1.
Dutra (2008) atesta que, se antes o gestor tinha perfil obediente e
disciplinado, agora é autônomo e empreendedor, no qual alternativas como
criatividade, flexibilidade e inovação tornaram-se fundamentais para a rápida
adequação à volatilidade e instabilidade do mercado (DUTRA, 2002, apud
MEDEIROS, 2007).
Brandão e Guimarães (2001) afirma que a busca pela vantagem
competitiva envolve algumas propostas como gestão estratégica, gestão do capital
1
Termo em inglês que significa “stake”, interesse; e “holder”, aquele que possui. Todos aqueles que
influenciam uma empresa. São os interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos
de uma empresa.
 13

intelectual, identificação das competências e gestão por competências, sendo estas

últimas os cernes do presente trabalho. Um dos fatores que contribuiu para a
escolha do tema é que o conceito de competência tem sido bastante discutido por
muitos autores, assim como diversos assuntos pertinentes a esta temática, como a
gestão por competência, competências organizacionais e competências individuais.
Carbone et al. (2009) ressalta que abordagens como gestão do
conhecimento e gestão por competência estão em evidência neste novo milênio,
tanto nos meios empresariais como nos acadêmicos. Além disso, outra justificativa
para o presente trabalho é a pretensão de contribuir para mais discussões com
relação à competência, sobre a qual há muito a ser estudado, uma vez que “não há
um conceito formado e único para cada ciência, necessitando, portanto, de mais
investigações” (BORGES, 2007, p. 15).
Com base nos argumentos expostos, a pergunta que norteia o presente
trabalho é: Quais as competências dos gestores do setor imobiliário no município de
Guaramiranga no Ceará?

1.2 A importância do estudo

A escolha por estudar o setor imobiliário deve-se, entre outros fatores, ao
fato de o mercado imobiliário brasileiro se apresentar como o mais promissor
atualmente, de acordo com uma recente pesquisa realizada pela consultoria
imobiliária Knight Frank - empresa que está entre as líderes mundiais em consultoria
independente - e publicada pela revista Exame2, em dezembro de 2012, o qual
apresentou um aumento de mais de 15% (quinze por cento) no valor dos imóveis.
Segundo dados divulgados pelo Banco Central do Brasil (BACEN), só em
2012 foram concedidos R$ 76,53 bilhões em financiamentos habitacionais e o
Nordeste representou 11,44% desse valor (BACEN, 2013). No estado do Ceará não
é diferente. O mercado imobiliário desponta como um excelente negócio para
investidores nacionais e estrangeiros. Segundo o Sindicato das Empresas de
Compra, Venda e Locação de Imóveis do Ceará (SECOVI-CE, 2013) a receita
gerada pelo setor chegou a R$ 2,5 bilhões em 2010.
Um dos municípios mais procurados é Guaramiranga, motivo pelo qual o
local é objeto de estudo da pesquisa. Guaramiranga é um dos municípios que
2
Conceituada revista de circulação nacional especializada em economia e negócios e publicada
quinzenalmente pela editora Abril.
 14

formam a Área de Proteção Ambiental (APA) e devido à existência de leis federais e

estaduais que limitam as construções em locais por suas características ambientais,
o setor imobiliário de Guaramiranga depara-se com algumas questões sociais e
políticas, que requerem o desenvolvimento de competências por parte dos gestores
das empresas do setor, fato este que motiva o presente trabalho.

1.3 Objetivos da investigação

1.3.1 Objetivo geral
Identificar as competências dos gestores do setor imobiliário do município
de Guaramiranga.
1.3.2 Objetivos específicos
• analisar quais fatores impactam na criação das competências
gerenciais na perspectiva dos gestores do setor imobiliário no
município de Guaramiranga no Ceará e
• desenhar o mapa das competências dos gestores do setor
imobiliário do município de Guaramiranga.

1.4 Estrutura
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos.O primeiro
consiste nesta introdução, no qual apresenta a contextualização da pesquisa, a
questão a que se pretende responder, seus objetivos, geral e específicos, bem como
a justificativa da escolha do tema.
O Capítulo 2 intitulado Competências no Setor Imobiliário apresenta o
referencial teórico formado por quatro subitens. O primeiro aborda de forma concisa
sobre o setor imobiliário no Brasil, o segundo faz uma breve explanação sobre as
imobiliárias no estado do Ceará, o terceiro trata acerca de gestão, conceito e
evolução e o quarto subitem destina-se às competências, seu desenvolvimento e
definições, gestão por competências, competências individuais e organizacionais,
remuneração e avaliação por competências.
No terceiro capítulo intitulado Estrutura Metodológica é explanada a
natureza da pesquisa, o instrumento utilizado, pré-teste, o processo de tabulação
dos dados, o universo amostral com o objetivo de explicar como a pesquisa foi
desenvolvida.
 15

No quarto capítulo, análise dos dados e resultados, são apresentadas e

analisadas as informações coletadas bem como expõe os resultados obtidos, com o
qual objetiva-se a explanação das competências dos gestores do setor imobiliário da
cidade estudada, Guaramiranga.
No quinto capítulo, considerações finais, busca-se demonstrar as
conclusões a que se chegou e o alcance ou não dos objetivos propostos. No mais,
são apresentadas as referências, com o registro de todo o material que foi utilizado
como fonte de pesquisa do presente trabalho.
 16

2 COMPETÊNCIAS NO SETOR IMOBILIÁRIO

Falar sobre competências no setor imobiliário requer uma explanação,

ainda que concisa, sobre o setor. Neste capítulo, portanto, inicialmente será
apresentada uma visão geral sobre o setor no estado do Ceará, sem, entretanto, ter
a pretensão de discutir e aprofundar sobre o tema. O capítulo ainda abordará acerca
de competências, seus conceitos e concepções pela ótica de diversos autores bem
como sua importância e aplicação.

2.1 O setor imobiliário

2.1.1 Breve panorama do setor no Brasil
Muito tem se falado sobre o avanço do setor imobiliário no Brasil. Não é
difícil entender tal fenômeno; na última década o setor tem protagonizado um
crescimento vertiginoso devido a aspectos como (a) a maior oferta de crédito para o
setor, tanto para o produtor, como para o próprio consumidor; (b) o aumento do
poder aquisitivo das famílias brasileiras; (c) uma exponencial redução da taxa básica
de juros, adotada pelo Banco Central (BACEN) e (d) a tentativa do governo de tentar
erradicar o déficit habitacional, um dos problemas mais crônicos do país, segundo o
próprio Ministério do Planejamento (2013), com programas como, por exemplo, o
Plano de Aceleração do Crescimento (PAC) e o Minha Casa, Minha Vida (FILHO,
2011).
Entre 1994 e 2012 foram concedidos financiamentos para construção de
1.225.654 unidades de imóveis, considerando todo o território nacional. Já de
imóveis prontos foram financiadas aquisições de 1.361.793 unidades. Isso
representa um total de R$ 332,10 bilhões de reais em financiamentos efetivados
(BACEN, 2013).
Ainda segundo dados do Bacen, no ano de 2012 foram concedidos novos
financiamentos habitacionais no valor de R$ 76,53 bilhões (423.019 unidades), em
comparação com R$ 75,10 bilhões (472.041 unidades) do ano anterior. Não
obstante estes números representem um acréscimo de 1,90% no valor nominal dos
financiamentos concedidos, o número de imóveis financiados foi 10,39% menor que
em 2011, o que demonstra a valorização do valor dos imóveis.
O crescimento nos números tanto de financiamentos quanto de repasses
para construção no país pode ser percebido na Figura 1.
 17

Figura 1 Quantidades de unidades habitacionais - financiamentos e repasses

Fonte: Caixa Econômica Federal (2012).

Dos recursos aplicados nos últimos 12 meses, 69,59% (R$ 53,26 bilhões)
foram destinados à aquisição de unidades já construídas e o restante, 30,41% (R$
23, 27 bilhões), a financiamentos para a construção de imóveis, como mostra a
Figura 2.

Figura 2 Financiamento habitacional

Fonte: Bacen (2012).

Somente no primeiro trimestre de 2013, o número de imóveis financiados

já soma mais de 103 mil unidades (aquisição/construção), segundo a Associação
Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário e Poupança (ABECIP), o que totaliza,
em valores, mais de R$ 20 milhões de reais.
Apesar das condições favoráveis ao setor e o empenho dos governos
federal, estadual e municipal, segundo Moreira Franco3 (2012), o déficit habitacional
brasileiro ainda é de oito milhões de moradias e a maioria está concentrada entre as
famílias com renda inferior a dois salários mínimos e representam 83% da

3
Moreira Franco é ministro da Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República.
 18

necessidade habitacional no Brasil. No estado do Ceará, o déficit habitacional é de

307.058 residências, de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE, 2013), representando cerca de 120 mil famílias só na capital.
Esses números são resultados, em sua maioria, do excesso de burocracia
que dificulta o acesso às linhas de crédito por parte, sobretudo, das pessoas com
renda inferior a dois salários mínimos e que acarreta na locação de imóvel como
saída para a moradia.

2.1.2 As imobiliárias no Ceará

Entende-se por imobiliária a empresa devidamente registrada no
Conselho Regional de Corretores de Imóveis (CRECI) e que atua no mercado
imobiliário na intermediação de compra, venda ou locação de imóveis. Em todo o
estado, segundo censo de 2010 (IBGE), o número de domicílios ultrapassa os 2,3
milhões, considerando casas (condomínios, vilas, cortiços) e apartamentos nas
condições de ocupação: próprias (já quitadas ou em processo de aquisição),
alugadas, cedidas (por empregador ou outro) bem como demais condições.
Os imóveis alugados somam mais de 400 mil em todo o estado e os
imóveis em processo de aquisição somam quase 50 mil. Estes números colocam o
estado do Ceará como o segundo estado do Nordeste que mais compra de imóveis,
juntamente com Pernambuco (14%) e o terceiro que mais aluga, com 19% (IBGE,
CENSO 2010), como mostra a Figura 3.

Figura 3 Domicílios particulares permanentes (próprio em aquisição / alugado)

Fonte: Censo 2010 / IBGE 2010.
 19

As pessoas buscam as imobiliárias por vários fatores, seja por sentir mais
segurança, seja pelo poder de negociação e, principalmente, evitar a burocracia
envolvida nos processos como cartório, contratos, entre outros documentos
necessários para a concretização do negócio. Em 2011, o estado do Ceará contava
com 400 imobiliárias e contabilizava mais de 10 mil registros de profissionais da área
(CRECI-CE, 2013). Estes profissionais são responsáveis por assessorar o cliente no
processo de compra, venda ou locação do imóvel, portanto, tão importante quanto a
escolha do imóvel é a escolha da imobiliária que vai intermediar a negociação
(DIÁRIO DO NORDESTE, 2011).
O diretor e atual vice-presidente do CRECI, Houfman Rolim, ressalta a
importância da qualificação do profissional (DIÁRIO DO NORDESTE, 2011).
Segundo Rolim, o mercado precisa, além de profissionais qualificados, profissionais
com competências múltiplas, tanto na área de gestão para atender as demandas do
mercado como em, por exemplo, áreas como engenharia, economia, operações
imobiliárias (DIÁRIO DO NORDESTE, 2011). Nesse tocante, as competências
apresentadas pelos gestores do setor imobiliário fazem toda a diferença em uma
negociação e, podem, muitas vezes, defini-la, mas o que são competências? Como
identificá-las? Estas questões serão abordadas nos próximos tópicos, entretanto,
falar sobre competências dos gestores requer um entendimento sobre gestão e sua
evolução.

2.2 Gestão: gênese, evolução e ciência

Gerir significa gerenciar, organizar, administrar uma empresa ou qualquer
entidade social formada por pessoas visando resultado positivo para um
determinado objetivo (DIAS, 2002). De uma maneira geral, a função do gestor é
identificar e/ou determinar as metas a serem alcançadas, elaborar o plano a ser
seguido, buscar resultados, tomar decisões, liderar, dentre muitas outras atribuições,
considerando, para isso, todos os recursos da empresa, tanto financeiros,
tecnológicos quanto os recursos humanos.
Dias (2002, p. 11) define gestão como “lançar mão de todas as funções4 e
conhecimentos5 necessários para, através de pessoas, atingir os objetivos de uma
organização”. Pode-se perceber, portanto, que a função do gestor é bastante

4
Técnica, contábil, financeira, comercial, segurança e administração.
5
Psicologia, antropologia, estatística, mercadologia, ambiental etc.
 20

complexa, uma vez que exige familiaridade com todos os setores da empresa, seja
contábil, administrativo ou técnico, assim como requer domínio sobre o mercado em
que atua e em todas as variáveis envolvidas nele, além de possuir habilidades para
lidar com pessoas e capacidade para identificar suas aptidões e conhecimentos.
Frederik Taylor [1856-1915] quando desenvolveu sua teoria da
administração científica, já alertava para a necessidade de se ter homens eficientes
nas empresas (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001), por isso, priorizou a eficiência no
processo de fabricação através da divisão de tarefas (LACOMBE, 2009). Para
Taylor, instruir sistematicamente os trabalhadores faria com que eles produzissem
mais e melhor.
As ideias de Taylor foram bastante difundidas na época, revolucionaram a
administração e geraram muitas outras teorias, como o fordismo de Henry Ford
[1863-1947] que, assim como Taylor, também tinha seu foco na produtividade; no
entanto, seu foco era na produção em massa, de uma forma ordenada, padronizada
e especializada (PAZ, 2010).
Paralelamente aos estudos de Taylor e a linha de montagem de Ford,
Fayol [1841-1925] despontava na Europa e tinha como foco principal a estrutura
organizacional, em que entendia o papel da gestão como algo separado das demais
funções e que tinha como principais atribuições o planejamento, organização,
comando, coordenação e controle. A abordagem de Fayol era de cima para baixo,
diferentemente de Taylor, que pensou a partir dos operários, entretanto, ambos
tinham o mesmo foco, a máxima eficiência (MAXIMIANO, 2004).
As teorias administrativas de Taylor, Ford e Fayol tiveram
indiscutivelmente grande relevância para o desenvolvimento das organizações e por
muito tempo suas aplicabilidades funcionaram satisfatoriamente do ponto de vista
organizacional; entretanto, devido às pressões sociais e do aumento da
complexidade das relações de trabalho, os empregados passaram a ser vistos pelas
organizações não somente com relação às questões técnicas, mas também sob
seus aspectos sociais e comportamentais (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001),
mudando, portanto, a maneira de ver e perceber as pessoas dentro da empresa, o
fator humano no processo de produção.
Assim, no início da década de 30, com a experiência de Hawthorne, de
Elton Mayo [1880-1949], a visão mecanicista das pessoas começou a ser
questionada. As conclusões dessa experiência deram início a teoria das relações
 21

humanas, a qual tem como ênfase principal as pessoas e surgiu como uma espécie
de oposição à teoria clássica da administração (COSTA, 2010).
Essa teoria fomentou o que mais tarde viria a ser a abordagem
comportamental, que teve início com a publicação do livro “O comportamento
administrativo” de Herbert A. Simon [1916-2001] que, segundo Lacombe (2009, p.
113), defende que “a forma ideal de administrar é a que prioriza a importância de se
compreender e conhecer os subordinados e suas necessidades.” Desta forma,
segundo o autor, há a motivação para obtenção dos resultados, uma vez que eles
sentem-se valorizados.
A teoria comportamental compreende os indivíduos em duas vertentes
que constituem a organização. A figura abaixo demonstra essas vertentes, de
acordo com Maximiano (2004):

Figura 4 Enfoque comportamental

Fonte: Maximiano (2004).

Essa teoria percebe, de um lado, as pessoas como membros de um grupo

com características coletivas, possuidores de capacidades específicas, que
interferem em seu modo de ser, pensar e agir, como a capacidade de liderança,
comunicação, motivação e interação e dinamismo para com o outro, bem como sua
cultura e, do outro, compreende as pessoas como indivíduos, possuidores de
características pessoais e conhecimentos, habilidades e atitudes, ou, em outras
palavras, as competências (LACOMBE, 2009).
 22

2.3 Competências

2.3.1 Desenvolvimento e definições

Antigamente, mais precisamente no fim da Idade Média, a definição de
competência estava ligada essencialmente à linguagem jurídica e era atribuída à
pessoa ou a uma instituição capaz de julgar determinados assuntos (CARBONE et
al., 2009; AMARAL, et al., 2005). Posteriormente, passou a ser conferida àquela
pessoa capaz de se posicionar acerca de um assunto e, mais tarde, este conceito
passou a ser atribuído ao indivíduo capaz de realizar uma tarefa específica
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Historicamente, na esfera organizacional, a
preocupação em ter pessoas capazes de realizar tarefas, obter resultados e a
necessidade de entrega sempre esteve presente (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Segundo Fleury e Fleury (2001), foi em 1973 que se começou a debater
sobre competência quando McClelland [1917-1998] conceituou como sendo
característica implícita a uma pessoa e eventualmente vista como desempenho
superior na execução de tarefas (FLEURY; FLEURY, 2001). Foi a partir desta
década que o termo competência tomou impulso e entrou para a pauta das
discussões acadêmicas e empresariais (FLEURY & OLIVEIRA JÚNIOR, 2008).
Em sua etimologia, o termo competência vem do latim competens, que
significa “o que vai com, o que é adaptado a”, o que denota que a competência não
é uma constante, ela varia de acordo com a situação, de acordo com o contexto (LE
BORTEF, 1997).
Para Dutra (2008, p. 22):

A competência pode ser atribuída a diferentes atores; de um lado a

organização que possui um conjunto de competências que lhe são próprias
advindas de sua gênese e formação ao longo do tempo; podemos defini-las
como características de seu patrimônio de conhecimentos que lhe conferem
vantagens competitivas no contexto onde se insere. De outro lado, temos as
pessoas que possuem um conjunto de competências que podem ou não
estar sendo aproveitadas pela organização; podemos defini-las como a
capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da
organização.

A definição de competência não é unanimidade entre os especialistas no

assunto. Para Fleury e Fleury (2000, apud FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2008, p.
19) competência é “o saber agir responsável e reconhecido, que implica [...]
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo”. Já Prahalad e Hamel (1990, apud DUTRA,
 23

2008, p. 127) “compara as competências às raízes de uma árvore, as quais

oferecem à organização alimento, sustentação e estabilidade”.
Segundo Dutra (2008), alguns autores que desenvolveram suas
pesquisas nas décadas de 70 e 80 e início da década de 90, entre eles McClelland
(1972), Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993) defendem que competência
refere-se ao conjunto de qualificações possuídas por uma pessoa que podem ser
utilizadas para executar um trabalho com um nível alto de eficácia, entretanto, Le
Bortef (1997) defende que competência não se trata apenas de possuir
conhecimento, mas colocar em prática o que se sabe, considerando o contexto em
que se encontra, ou seja, a entrega do que foi demandado. Para o autor não há
competência sem ação:

Não há competência senão posta em ato, a competência só pode ser

competência em situação. Ela não preexiste ao acontecimento ou à
situação. Ela se exerce em um contexto particular. É contingente. Sempre
há “competência de” ou “competência para”, o que significa dizer que toda
competência é finalizada (ou funcional) e contextualizada (LE BORTEF,
1997, pp. 51-52)

Para corroborar com Le Bortef, Brito (2005) defende que competência é a

aplicabilidade de conhecimentos, aptidões, habilidades, valores, interesses, seja no
todo ou em parte, com obtenção de resultados (RESENDE, 2000, apud BRITO,
2005). Entretanto, Le Bortef (1997) ressalta que para haver competência não
necessariamente implica em saber agir, muitas vezes o não agir significa uma
decisão mais adequada.
O conceito mais associado à definição de competência, segundo a
pesquisa bibliográfica, é que é um conjunto de conhecimentos (know-how),
habilidades (knowledge) e atitudes (attitudes) necessárias para exercer uma
atividade específica (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). No entanto, ao longo de três
décadas, vários conceitos e enfoques diferentes de competência foram
desenvolvidos conforme mostra o Quadro 1.
Analisando o Quadro 1, perceber-se-á que, apesar das diferentes formas
de conceituar competência, em sua grande maioria elas convergem, pelo menos, em
uma questão: a de que falar em competência implica necessariamente falar em
resultado, pelo fato lógico de que esta é a busca incessante através do qual a
empresa garante sua existência.
 24

Quadro 1 Conceitos de competência

AUTORES CONCEITOS ÊNFASE

Competências são aspectos verdadeiros ligados

à natureza humana. São comportamentos Formação
Boyatizis (1982)
observáveis, em grande parte, para o retorno da Resultados
organização.

Competências representam atitudes

identificadas como relevantes para a obtenção
Sparrow e Bognanno Estratégias
de alto desempenho em um trabalho específico, Ação
(1994)
ao longo de uma carreira profissional ou no Resultados

contexto de uma estratégia corporativa.

A competência profissional é uma combinação

de conhecimentos, de saber fazer, de
experiências e comportamentos que se exercem Aptidão
Le Bortef (1997) em um contexto preciso. Ela é constatada Ação
quando de sua utilização em situação
profissional, a partir da qual é passível de Resultados
avaliação. Compete à empresa identificá-la,
avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.
Competência é o conjunto de conhecimentos,
Durand (1998) habilidades e atitudes interdependentes e Resultados
necessárias à consecução de determinado
propósito.
Competência: um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar integrar, Ação
Fleury e Fleury (2000) transferir conhecimentos, recursos, habilidades
Resultados
que agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo.
Competência é assumir responsabilidades
Mobilização
Zarifian (2001) frente a situações de trabalho complexas,
buscando lidar com eventos inéditos, Ação
surpreendentes, de natureza singular.
A competência pode ser compreendida como a
capacidade de entrega de uma pessoa, que, Ação
Dutra (2001) associadas às suas capacidades, agregam valor
Resultados
ao negócio ou à empresa onde atua e a ele
mesmo.
Competência não é apenas o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários para exercer determinada
atividade, mas também o desempenho expresso Resultados
Brandão (2006) pela pessoa em determinado contexto, em
Desempenho
termos de comportamentos e realizações
decorrentes da mobilização e da aplicação de
conhecimentos, habilidades e atitudes no
trabalho.
Fonte: Bittencourt (2002), com adaptações de Silva e Teles (2010).
 25

Todos estes conceitos e estudos levaram ao surgimento de várias

expressões relacionadas à competência. Silva (2005, apud BORGES, 2007, p. 30),
por exemplo, divide as competências como:

• competências essenciais (ou core competences): “é o conjunto de

competências (organizacionais, técnicas e individuais) identificadas e
validadas junto aos vários processos existentes na empresa”;
• competências organizacionais (ou de negócios ou gerenciais): “são
competências referentes à visão que os gestores detêm sobre o mercado e
sobre as tendências que agregam valor ao cliente final”;
• competências técnicas: “são as competências que fazem parte da
atividade operacional de um negócio, como produção, vendas, recursos
humanos etc.”;
• competências individuais: “compreende as habilidades individuais e
características pessoais, como complemento ao exercício da função e
envolve fatores comportamentais”.

Essas divisões, no entanto, podem ser compactadas em competências

organizacionais e competências individuais, uma vez que, tanto as competências
essenciais quanto às técnicas existem mediante as competências organizacionais e
individuais, pois o fato de a empresa possuir competências organizacionais, tanto
em sua gestão como em suas técnicas operacionais nos diversos setores, seja nos
recursos humanos, financeiro, produção, marketing, entre outros, o que envolve os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes individuais, é que vai permitir identificar
suas competências essenciais.

2.3.2 Competências individuais e organizacionais

No início da década passada, já atestavam que o tema competências
entrara para a pauta das discussões acadêmicas em diferentes níveis de contexto:
competências das pessoas, das organizações e dos países (FLEURY; FLEURY,
2001).
Picchiai (2010) aponta três focos de estudo sobre competências: as
organizacionais, as gerenciais e as individuais. As competências individuais são
aquelas encontradas nas pessoas (conhecimento, habilidades, atitudes), as
competências gerenciais são as desenvolvidas pelos gestores no exercício de sua
função e, as competências organizacionais, são aquelas que vão diferenciar a
empresa das demais, a qualidade do seu produto/serviço e que pode ser sentido
pelo cliente.
O conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem
da organização com um portfólio de recursos: físicos (infraestrutura), financeiros,
 26

intangíveis (marca e imagem, por exemplo), organizacionais (sistemas

administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos (FLEURY; FLEURY,
2004).
As competências organizacionais estão relacionadas com estratégias, ou
seja, as ações e posições adotadas pela organização que vão possibilitar o
desenvolvimento das vantagens competitivas (GOMES, 2007).
Prahalad e Hamel (1995) foram alguns dos primeiros a falar em
competências essenciais (core competence). Eles defendem que toda organização
deve necessariamente identificar suas competências essenciais para que, não só
garanta vantagem competitiva atual como também no futuro. Uma vez identificadas,
são essas competências que serão responsáveis pela atuação da empresa no
mercado e oferece um diferencial competitivo para a organização. Para se identificar
as competências essenciais sugerem:

Envolver as unidades estratégicas de negócios no processo de

desenvolvimento de uma arquitetura estratégica e na definição das metas
de Aquisição de Competência, de um conjunto claro de prioridades de
crescimento da corporação e desenvolvimento de novos negócios. Além
disso, trata-se de estabelecer papéis “administrativos” e mecanismos
explícitos para as Competências Essenciais, fazer o benchmarking de
esforços de desenvolvimento de competências em relação aos
concorrentes, analisar regularmente o status das Competências Essenciais
existentes e recém-criadas e criar uma comunidade de pessoas dentro da
organização que se considerem “detentoras” das Competências Essenciais
da Corporação (BRITO; CARLOS; AVELINO, 2007, p. 58).

Não obstante a identificação das competências essenciais serem de

fundamental importância para o desempenho da organização, “a perspectiva da
competência essencial não é natural na maioria das empresas” (PRAHALAD;
HAMEL, 1995, p. 257). Segundo eles, as organizações tendem a focar no produto
final e não nas competências essenciais, o que pode comprometer seu crescimento.
Prahalad e Hamel (1990, apud DUTRA, 2002) dizem ainda que as
competências organizacionais tornam-se um diferencial competitivo quando são
difíceis de imitar, trazem benefícios concretos para os clientes e permitem acesso a
diferentes mercados.
Fleury e Oliveira Júnior (2008) reconhecem a abordagem das
competências essenciais desenvolvidas por Prahalad e Hamel como a dimensão
mais abrangente de competência, entretanto destacam outras duas dimensões: as
competências funcionais e as competências individuais, sendo que esta última tem
um importante papel na organização uma vez que compreende as competências
 27

gerenciais e pode, portanto, influenciar, mobilizar e/ou interferir nas demais

competências organizacionais, como mostra o Quadro 2.

Quadro 2. Dimensões organizacionais da competência

Dimensões
organizacionais da Noções Abrangência
competência
São as competências que
Devem estar presentes em todas
diferenciam a empresa perante
Essenciais as áreas, grupos e pessoas da
concorrentes e clientes e
organização, embora em níveis
constituem a razão de sua
diferenciados.
sobrevivência.
São as competências específicas
Funcionais a cada uma das áreas vitais da Estão presentes entre os grupos e
empresa (vender, produzir, pessoas de cada área.
conceber, por exemplo).
Apesar da dimensão individual,
podem exercer importante
São as competências individuais
Individuais influência no desenvolvimento das
e compreendem as competências
competências dos grupos ou até
gerenciais.
mesmo da organização. É o caso
das competências gerenciais.
Fonte: Fleury; Oliveira Jr. (2008, p. 248).

As competências individuais são muito importantes na identificação das

competências organizacionais e há uma relação íntima entre elas:

A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e

preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na
organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade
individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a
enfrentar novos desafios (DUTRA, 2008, p. 24).

Dutra (2008) ressalta ainda que as pessoas concretizam as competências

organizacionais ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da
organização que, sendo esta, segundo Le Bortef (1997), a primeira preocupação que
os gestores devem ter. Resende (2000, apud BRITO, 2005 p. 38), atesta ainda que
existem várias categorias de competências individuais:
• competências técnicas: realização de uma atividade específica como
diagramação de um texto ou dirigir uma carreta;
• competências intelectuais: relacionadas à aplicação de aptidões mentais
como percepção e discernimento das situações;
• competências cognitivas: que seria a soma do domínio do conhecimento
com a competência intelectual como lidar com conceitos e teorias, fazer
generalizações e elaborar classificações;
• competências relacionais: que se referem a habilidades práticas de
relacionamento interpessoal e formação de redes de relacionamento;
 28

• competências sociais e políticas: que envolvem ao mesmo tempo relações

e participações na atuação em sociedade, tais como saber influenciar
grupos sociais para o cumprimento de objetivos de interesse da
comunidade;
• competências didático-pedagógicas: relacionadas à criação de condições
favoráveis à educação, ensino e resultados no processo de aprendizagem;
• competências metodológicas: saber aplicar técnicas e meios de
organização de trabalhos e atividades, como elaborar fluxos de atividades
ou elaborar normas de procedimentos;
• competências de liderança: relacionadas a habilidades pessoais e
conhecimento de técnicas de influenciar e conduzir grupos comunitários e
• competências empresariais e organizacionais: que se referem à
organização e gestão empresarial, tais como: a capacidade de definir
estratégias empresariais, gerir pessoas, gerir ferramentas que possibilitam
a realização de negócios ou realizar tarefas especializadas específicas
fundamentais para a empresa.

Portanto, a identificação das competências da empresa está intimamente

relacionada com as competências dos próprios funcionários, pois “processo de
desenvolvimento das competências de uma organização é imprescindível às
pessoas que nela trabalham” (GOMES, 2007, p. 14) e estas, por sua vez, estão
diretamente relacionadas umas com as outras; para executar uma determinada
tarefa é possível que sejam praticadas diversas competências ao mesmo tempo.
Em um mercado cada vez mais competitivo, o qual atualmente exige
funcionários cada vez mais preparados, que busquem a melhor forma de execução,
utilizando seus conhecimentos e sejam capazes de passar e receber informações
favorecendo a comunicação organizacional e em que termos como proatividade,
profissional multifuncional e habilidades múltiplas são cada vez mais disseminados,
sobretudo no que diz respeito ao perfil dos gestores, o domínio de pelo menos a
maioria das categorias propostas pelo autor, tornam-se fundamentais.
A despeito das competências individuais serem responsáveis pelas
organizacionais, estas “são o resultado que emergem a partir da cooperação e da
sinergia existente entre as competências individuais” (LE BORTEF, 1997, p. 229).
Ser competente não significa garantia de resultado; a competência não é
uma característica imutável, mas sim uma questão de estado; uma mesma pessoa
pode ter tido um excelente desempenho em determinada tarefa e não conseguir
desenvolver a mesma habilidade em outra (AMARAL, 2008). A competência,
portanto, não se limita aos conhecimentos adquiridos pelo individuo, refere-se,
sobretudo, à capacidade de assumir a iniciativa, ir além das expectativas
(CARLETTO; FRANCISCO; KOVALESKI, 2005).
 29

2.3.3 Gestão por competência

A identificação das competências essenciais viabilizam a implementação
da gestão por competência (BRITO; CARLOS; AVELINO, 2007). A gestão por
competência se apresenta como uma forma eficaz para diagnosticar o potencial de
acordo com as características individuais e as atividades realizadas (FERREIRA;
SOUZA; SOUZA, 2011). Este novo modelo de gestão impacta nos processos
inerentes dos recursos humanos como seleção, treinamento e desenvolvimento e
propicia maior desempenho nas tarefas, assim como a possibilidade de crescimento
e de remuneração (FERREIRA; SOUZA; SOUZA, 2011), partindo do pressuposto
que o domínio de certas competências proporciona à organização um desempenho
superior a de seus concorrentes (CARBONE et al., 2009).
Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo
de gestão visando direcionar seus esforços para o planejamento, captação,
desenvolvimento e avaliação das competências necessárias, seja em nível
individual, grupal ou organizacional para a realização de seus propósitos (CARBONE
et al., 2009) e de forma a atrair, reter e viabilizar o desenvolvimento de talentos
(LANA; FERREIRA, 2007).
A gestão por competências deve ser observada como um processo
circular, o qual envolve os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o
individual, passando pelo divisional e o grupal (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Para sua aplicação, Brandão e Guimarães (2001, apud CARBONE et al., 2009)
propõe que, inicialmente, seja formulada a estratégia da organização, isso porque,
para os autores, “o importante é que a gestão de competências esteja em perfeita
sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos)”
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 11). Uma vez estabelecidos os objetivos
estratégicos da empresa, é possível identificar os indicadores de desempenho e
metas a serem alcançadas e, então, identificar as competências necessárias para a
concretização do resultado (CARBONE, et al., 2009).
O modelo proposto pelos autores aponta a Gestão por Competências
como o principal meio de se obter uma gestão estratégica eficaz, no qual são
considerados fatores como a cultura, missão, visão, valores e estratégias da
organização, como se observa na Figura 5.
 30

Figura 5 Modelo de gestão por competências

Fonte: Guimarães et al (2001), com adaptações de Carbone et al. (2009).

A aplicação desse modelo de gestão só é possível com a identificação e

desenho das competências para que assim seja possível mensurar a capacidade de
entrega dos colaboradores, apoiar a elaboração de planos de desenvolvimento
individuais ou coletivos; nortear planos de carreira e sucessão; definir a estrutura de
remuneração fixa; e, por fim, fornecer subsídios para o processo de recrutamento e
seleção.

2.3.4 Remuneração e avaliação por competência

Atualmente, cada vez mais empresas estão adotando novas abordagens
de remuneração (remuneração flexível, remuneração por habilidades, remuneração
por competências) que, de uma maneira geral, consiste em uma remuneração
baseada em resultados (CHIAVENATO, 2008).
Entende-se por remuneração a recompensa dada a empregado pelo
desenvolvimento de seu trabalho através de seus conhecimentos e habilidades
(CHIAVENATO, 2004). Numa empresa que adota a gestão por competência, a
remuneração tem um papel ainda mais relevante, pois, segundo Dutra (2008, p. 181)
“a forma de concretizar a valorização da pessoa pela organização mais importante e
mais complexa em termos de gestão é fazê-lo pela remuneração”.
Diante dos novos modelos de remuneração, tem crescido o número de
empresas que utilizam a remuneração por competência, que é o modelo mais
 31

adotado por empresas que aplicam a gestão por competências, ou seja, a

remuneração do funcionário baseado em suas competências.
O conceito de remuneração por habilidades e competências surge na
década de 1960, nos EUA e Canadá e foi difundida a partir dos anos 1970, quando
as empresas começaram a desenvolver um novo conceito de remuneração, capaz
de alinhar suas estratégias organizacionais às suas políticas de recompensas, pelo
desempenho de cada profissional, com a finalidade de motivar a capacitação destes
(LOPES, 2008).
O objetivo da remuneração por competências é remunerar cada indivíduo
de forma personalizada, conforme sua competência pessoal. Este sistema de
remuneração é dado por um conjunto de competências e realização de tarefas que o
profissional domina (ANDSCHAU; SCHNEIDER, 2011).
Ainda segundo Lopes (2008), este conceito de remuneração apresenta
vantagens como: (a) a transformação da administração de recursos humanos em
gestão estratégica de pessoas, de forma a capacitar e flexibilizar os funcionários de
acordo com a estrutura e as necessidades estratégicas da organização e (b) adotar
o foco na pessoa, buscando desenvolver o indivíduo e a organização (LOPES,
2008), além de (c) aumentar produtividade e (d) reduzir o absenteísmo.
É importante ressaltar que, apesar de tanto a remuneração por
competência quanto a remuneração por habilidades possuir similaridades, como
focar na produtividade, motivar os empregados, por exemplo, elas não são iguais. A
remuneração por competências é em nível gerencial, já a remuneração por
habilidades é utilizada para as funções técnicas e operacionais (CHIAVENATO,
2008).
Enquanto esta última está ligada a processos estáveis e bem definidos,
cujas habilidades são facilmente percebidas e sujeitas à mensuração, observação, a
outra refere-se ao desenvolvimento de atividades de conhecimento abstrato e de
difícil mensuração, uma vez que as competências envolvem uma gama de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a obtenção da vantagem
competitiva da empresa, sendo, portanto, mais abrangentes e complexas do que as
habilidades (DIAS et al., 2008; CHIAVENATO, 2008).
Dias et al (2008) também ressalta que a remuneração por competências
surge como uma nova forma de administrar os salários dos empregados, sobretudo
porque se baseia na valorização do homem e não do cargo, o que promove o
 32

desenvolvimento pessoal e, por consequência, da organização. Neste sistema de

remuneração, segundo Dias et al. (2008, p. 5):

Os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação, ou

seja, os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos
exigidos para desempenho das funções inerentes ao cargo. O tempo de
permanência no cargo não representa um fator relevante para o aumento
salarial, o mais importante é a capacitação dos profissionais.

Alguns fatores colaboraram para a disseminação da remuneração por

competências. Por exemplo, o crescimento do setor de serviços, o aumento da
demanda de profissionais capacitados, que incentiva o desenvolvimento de novas
habilidades, a necessidade de as empresas terem pessoal com conhecimentos e
habilidades em geral, a flexibilidade das empresas contemporâneas, a
reestruturação da hierarquia, que se tornou mais simplificada, assim como a
abordagem cada vez mais frequente de competência (DIAS et al, 2008).
A remuneração por competências está intimamente relacionada com a
motivação dos funcionários e isto é que faz sua aplicação ser tão vantajosa tanto
para empregados quanto para empregador. De um lado, promove a busca constante
por capacitação, no qual os funcionários tendem a querer atender as necessidades
da organização, uma vez que esta tem sua remuneração baseada em características
e habilidades individuais. Do outro, a empresa transforma sua administração de
recursos humanos em gestão estratégica de pessoas em que pode trabalhar e
explorar as habilidades necessárias em cada situação, adequando-as ao contexto
em que se encontra (LOPES, 2008).
A remuneração por competências é, muitas vezes, baseada na avaliação
de desempenho (CHIAVENATO, 1999, apud ANDSCHAU; SCHNEIDER, 2011), pelo
fato de fundamentar decisões como aumentos salariais, promoções, transferências,
entre outros, através de um julgamento sistemático (PIO, 2008).
Para o autor, a avaliação do desempenho pode ser definida como uma
apreciação do desempenho do colaborador, em função das tarefas que
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento. É um processo que serve para julgar o valor, a excelência e as
qualidades do colaborador e, sobretudo, identificar qual é a sua contribuição para a
organização (PIO, 2008).
Normalmente desenvolvida pelo setor de recursos humanos, este tipo de
avaliação oferece vantagens tanto para a empresa quanto para o colaborador:
 33

Os resultados da avaliação são úteis para a empresa, no sentido de

estabelecer um plano de desenvolvimento para o colaborador focado em
sua real necessidade, além de proporcionar uma base de critérios claros e
objetivos para o encarreiramento e promoção, tornando estes processos
menos subjetivos. Para o próprio avaliado o feedback pode ser de grande
valia, pois quando têm claros seus pontos fortes e fracos pode buscar o
autodesenvolvimento e crescimento profissional de acordo com os seus
objetivos (BENETTI et al., 2007, p. 183).

Pio (2008) ressalta que a avaliação de desempenho pode adotar vários

métodos. Entre os mais tradicionais estão as escalas gráficas, as pesquisas de
campo e as listas de verificação. Todavia, os métodos tradicionais apresentam
algumas deficiências por serem burocratizados, rotineiros e repetitivos, além de
tratar os indivíduos de forma homogênea e padronizada. Ademais, os métodos
tradicionais avaliam os critérios separadamente e apresentam um resultado ou para
as competências técnicas ou as comportamentais ou, ainda, avaliam os resultados.
Os critérios, uma vez avaliados isoladamente, não retratam o desempenho do
colaborador (PIO, 2008).
Nesse contexto, surgem novos métodos de avaliação mais eficazes,
participativos e menos burocráticos, nos quais a avaliação participativa e a avaliação
por competências apontam como principais tipos de avaliação contemporânea (PIO,
2008).
Para corroborar com Pio, Gramigna (2002, apud BENETTI, et al., 2007)
afirma que a avaliação por competências é uma tendência da gestão do
desempenho, sendo, portanto, uma ferramenta da gestão das competências dos
colaboradores para sinalizar as devidas atitudes e decisões a serem tomadas acerca
do treinamento e desenvolvimento dos mesmos.
Segundo Ramos (2008, in PEREIRA; LIMA, 2008) a avaliação por
competências é a reunião de evidências de desempenho e conhecimentos de um
indivíduo em relação a competências profissionais requeridas e consiste em um
processo dividido em etapas: definição dos objetivos, levantamento de evidências;
comparação das evidências com os objetivos, e, por fim, faz-se o julgamento se o
avaliado é ou não competente (RAMOS, 2008 in PEREIRA; LIMA, 2008).
Segundo Rabaglio (2004) a Avaliação por Competências objetiva
identificar as competências do perfil que são presentes no comportamento da
pessoa avaliada e quais precisam ser desenvolvidas e melhoradas. Para isso é
necessário elaborar o Mapeamento de Competências do cargo ou função e, caso já
 34

exista fazer as devidas atualizações/reparações de acordo com o requisitante de

modo a obter um perfil consistente, atualizado e detalhado que resulte nas
competências imprescindíveis para aquele cargo.
Dotto (2009) aponta algumas razões para a avaliação por competências:
(1) verificar se o desempenho está em consonância com os princípios éticos e o
padrão de qualidade exigido por determinada prática profissional; (2) mensuração de
resultados de treinamento; (3) a avaliação de competência permite os gerentes a
identificar profissionais que são competentes para trabalhar numa determinada
função; (4) a avaliação de competência permite recrutar novos profissionais de forma
mais eficaz; (5) acompanhamento de novos profissionais, indicando quais deles
estão correspondendo o que lhe é esperado; (6) supervisão de nova equipe para
manutenção do padrão de qualidade; (7) melhora no desempenho individual uma
vez que pode gerar iniciativas por parte dos profissionais; e (8) subsidia a avaliação
organizacional.
Pode-se perceber que a avaliação por competências é uma importante
ferramenta que permite a extração e a mensuração da realidade e que serve de
base científica para a remuneração justa, em relação ao significado do colaborador
para a organização (PIO, 2008).
Portanto, a Gestão de Competências, a Remuneração por Competências
e a Avaliação por Competências estão alinhadas e inter-relacionadas, uma vez que
uma é ferramenta que subsidia a outra, sendo necessária a aplicação de todas para
se obter o resultado pretendido esperado.
 35

3 ESTRUTURA METODOLÓGICA

Esse capítulo abordará a metodologia adotada na presente pesquisa

científica com o objetivo de explanar os caminhos percorridos pela pesquisadora e
os procedimentos adotados, bem como a classificação deste trabalho de conclusão
de curso.

3.1 Natureza da pesquisa

Quanto à abordagem, a pesquisa foi essencialmente qualitativa de acordo
com a concepção de Malhotra (2006), que afirma que esse tipo de abordagem tem
como principal objetivo a busca por uma compreensão qualitativa das razões e
motivações subjacentes.
Soares (2003) afirma que, por meio da abordagem qualitativa o
pesquisador interpreta os fatos buscando responder o problema proposto. Ainda
segundo o autor, esse tipo de abordagem possibilita inúmeros usos, dentre eles o
fato de “permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das
particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos” (SOARES, 2003, p.
19), além de o tipo de abordagem própria para situações em que se faz necessário
compreender aspectos psicológicos, que, devido à complexidade da pesquisa, não
podem ser coletados de forma completa por outro método (SOARES, 2003).
Ademais, “a pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão
do contexto do problema” (MALHOTRA, 2006, p. 154), entretanto requer cuidado e
atenção em seu tratamento, uma vez que pode causar interpretações equivocadas e
generalizadas.

3.2 Tipologia da pesquisa

Quanto à tipologia da pesquisa, considera-se a classificação de Vergara
(2009), que propõe que existem dois critérios para categorizar uma pesquisa: quanto
aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins a pesquisa pode ser classificada como
descritiva e exploratória, não só por expor características de uma população ou
fenômeno específico, como também pode estabelecer uma analogia entre variáveis
e definir sua natureza, característica esta corroborada por Gil (2002) e por Cervo,
Bervian e Da Silva (2007, p. 61), que afirmam que “a pesquisa descritiva observa,
registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”.
 36

Os autores ressaltam que esse tipo de pesquisa se desenvolve, sobretudo, nas

ciências humanas e sociais e abordam dados e questões que não possuem registros
de documentos (CERVO; BERVIAN; DA SILVA, 2007).
Não obstante, a pesquisa descritiva não promete explicar os fenômenos
que descreve, embora sirva de base para tal (VERGARA 2009). “Em síntese, a
pesquisa descritiva, em suas diversas formas, trabalha sobre dados ou fatos
colhidos da própria realidade” (CERVO; BERVIAN; DA SILVA, 2007, p. 62).
Ainda segundo os autores, a presente pesquisa apresenta ainda um
caráter exploratório, uma vez que se caracteriza pelo fato de o assunto ter sido
pouco estudado. Vergara (2009) não só confirma esta informação, como também
afirma que a pesquisa exploratória não possui hipóteses, contudo, ressalta que
podem surgir no decorrer da investigação.
Quantos aos meios, a pesquisa apresenta-se como de campo e
bibliográfica. A pesquisa bibliográfica compreende toda a bibliografia pública
existente com relação ao assunto estudado (LAKATOS; MARCONI, 2003), no qual
se procura sanar uma problemática a partir de referências teóricas (CERVO;
BERVIAN; DA SILVA, 2007). Neste sentido, a presente pesquisa utilizou livros,
artigos, dissertações, monografias, jornais, revistas e, inclusive, gravações
audiovisuais.
Para Gil (2002) a principal vantagem da pesquisa bibliográfica é permitir
ao investigador acesso a uma série de fenômenos muito mais ampla, sobretudo
quando o problema requer coletar dados muito abrangentes ou dispersos. Diante do
exposto, “a pesquisa bibliográfica não é mera repetição do que já foi dito ou escrito
sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou
abordagem, chegando a conclusões inovadoras” (LAKATOS; MARCONI, 2003, p.
183).
Segundo Vergara (2009), a pesquisa de campo é uma investigação
empírica no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos
para explicá-lo. Gil (2002) compara a pesquisa de campo com a de levantamento e
ressalta que grande parte da pesquisa de campo é realizada pessoalmente pelo
pesquisador, uma vez que se faz necessário entender, dentre outros fatores, as
regras que regem o grupo. Gil (2002) compara a pesquisa de campo com a de
levantamento e aponta algumas vantagens e desvantagens:
 37

O estudo de campo apresenta algumas vantagens em relação

principalmente aos levantamentos. Como é desenvolvido no próprio local
em que ocorrem os fenômenos, seus resultados costumam ser mais
fidedignos. Como não requer equipamentos especiais para a coleta de
dados, tende a ser bem mais econômico. E como o pesquisador apresenta
nível maior de participação, torna-se maior a probabilidade de os sujeitos
oferecerem respostas mais confiáveis. O estudo de campo apresenta, no
entanto, algumas desvantagens. De modo geral, sua realização requer
muito mais tempo do que um levantamento. Como, na maioria das vezes, os
dados são coletados por um único pesquisador, existe risco de subjetivismo
na análise e interpretação dos resultados da pesquisa (GIL, 2002, p. 53).

Além das vantagens e desvantagens apontadas por Gil (2002), Lakatos e

Marconi (2003) levanta outras questões. Para as autoras, as pesquisas de campo (a)
acarretam no acúmulo de informações sobre aquele assunto específico, o que
possibilita a análise por outros pesquisadores e (b) facilitam na identificação de uma
amostragem. Contudo, também apontam algumas desvantagens como: (a) a
interferência nos resultados, quer seja por fatores desconhecidos pelo pesquisador
quer seja pelo grau de controle deste sobre a coleta de dados e (b) o fato de os
indivíduos poderem falsificar respostas, independentemente do instrumento
aplicado.
Um dos instrumentos mais utilizados nesse tipo de pesquisa é, segundo
Vergara (2009), a entrevista, entretanto, também pode-se incluir a aplicação de
questionários, testes e observação participante ou não. No caso específico deste
trabalho, foi utilizado, além da entrevista, um formulário, que será detalhado no
tópico 4.4 desse capítulo.

3.3 Universo e população-alvo

Entende-se por universo ou população o conjunto de seres animados ou
inanimados que possuem, no mínimo, uma característica em comum (LAKATOS;
MARCONI, 2003). Por sua vez, o universo, segundo Vergara (2009), compreende o
conjunto de elementos – empresas, produtos, pessoas - que possuem as
características necessárias para serem considerados objeto de estudo de uma
pesquisa.
Ainda segundo Vergara (2009), população-alvo, ou amostra, é uma parte
escolhida do universo, mediante algum critério de representatividade. Lakatos e
Marconi (2003) afirma ter dois tipos de amostragem: a probalística e a não-
probalística. A primeira é baseada em procedimentos estatísticos, já a segunda é
selecionada por acessibilidade e por tipicidade (VERGARA, 2009).
 38

Com o objetivo de identificar as competências dos gestores, o presente

trabalho teve como universo amostral os gestores das imobiliárias do município de
Guaramiranga, mais especificamente as duas imobiliárias existentes na cidade. A
amostra, portanto, representa 100% da população e se configura como amostra não-
probalística por acessibilidade.
A pesquisa fez uso de dois tipos de instrumentos. Os formulários foram os
primeiros instrumentos a serem aplicados entre os dias 19 e 22 de fevereiro do ano
corrente, sendo os mesmos devolvidos devidamente respondidos entre os dias 15 e
17 de abril do mesmo ano, representando 100% de retorno. Após a aplicação dos
formulários, percebeu-se que os mesmos não foram suficientes para elucidar o
problema proposto pela pesquisa e constatou-se, portanto, a necessidade de
aplicação de outro instrumento, desta vez a entrevista, que foram realizadas in loco
no dia 27 de abril de 2013.

3.4 Instrumento de investigação

Para responder o problema proposto e atender aos objetivos gerais e
específicos, a presente pesquisa utilizou dois instrumentos. Inicialmente o
instrumento aplicado na coleta de dados foi um formulário, dividido em duas partes
distintas e conforme seção anexo do presente trabalho. A primeira parte refere-se à
caracterização do gestor, composta por 7 (sete) questões relacionadas com o perfil
deste, a fim de identificar o sexo, faixa etária, escolaridade, tempo de empresa,
tempo no carpo, cargo ocupado e setor.
A segunda parte, denominada caracterização do objetivo da pesquisa,
é composta por 26 (vinte e seis) questões, subdivididas em 3 (três) seções:
conhecimentos, habilidades e atitudes, no qual o respondente assinalava uma
opção, dentre três opções (não concordo/não sei/concordo), a que correspondia a
sua resposta. A primeira seção é voltada para a identificação dos conhecimentos
dos gestores e envolve 9 (nove) questões, como acontecimentos relativos à
conjuntura econômica, política e social do país, conhecimento dos concorrentes e
suas capacidades, produto dos concorrentes e suas qualidades, informações sobre
a cadeia de fornecedores da empresa, informações periódicas em quantidade e
qualidade do mercado em que atua, informações sobre as preferências atuais do
mercado em que atua, tendência de mercado em que atua, conhecimento dos
 39

serviços oferecidos pela empresa e conhecimento das rotinas e processos relativos

às atividades da empresa.
A segunda seção é formada por 8 (oito) questionamentos referentes às
habilidades do gestor. Os assuntos pertinentes a esta seção englobam temas
relacionados à utilização de técnicas e ferramentas de gestão de marketing, gestão
de recursos humanos, gestão financeira e informática. Aborda ainda sobre as
ferramentas que auxiliam no melhor desempenho nas atividades internas da
empresa, a prática dos princípios de qualidade em serviços, visão estratégica da
área de atuação da empresa e a capacidade de promover e estimular o trabalho em
equipe.
As 9 (nove) últimas perguntas são voltadas para as atitudes. As questões
respondidas pelos gestores abordam temas sobre o incentivo e desenvolvimento
pessoal e desempenho dos colaboradores, a capacidade de produzir soluções
criativas e inovadoras, a comunicação entre clientes e colaboradores, a capacidade
de obter bons negócios e rentabilidade na empresa, a cortesia para com
funcionários e clientes, a flexibilidade com relação às mudanças que a empresa
necessita, o interesse no aprendizado constante e treinamento do pessoal, a
proatividade e interesse para com a empresa e, por último, a ética e a conduta para
com os clientes e funcionários.
A presente pesquisa também fez uso da entrevista, pelo motivo já
explanado no subitem anterior. Cada entrevista foi composta, em média, por 16
(dezesseis) perguntas previamente definidas e tendo como parâmetro as questões
do formulário das quais as respostas não ficaram suficientemente claras para a
pesquisadora. As perguntas foram voltadas, assim como o formulário, para os
conhecimentos, habilidades e atitudes do gestor e abordaram, principalmente, temas
relacionados às relações humanas, controle financeiro, mercado concorrente e
marketing interno e externo.

3.5 Pré-teste
Para a presente pesquisa, não houve pré-teste, uma vez que instrumento
utilizado (formulário) já havia sido validado e utilizado em outra pesquisa científica
recente e o instrumento entrevista foi utilizado de uma forma substancial ao
formulário. Contudo, é importante ressaltar que, antes das entrevistas com os
gestores das imobiliárias, a pesquisadora aplicou alguns formulários aos gestores do
 40

setor do comércio do município estudado, entretanto, tal aplicação não obteve os

resultados esperados, ocasionando, portanto, na mudança da população-alvo da
pesquisa.

3.6 Procedimentos operacionais da pesquisa

De início, a pesquisa seria realizada no setor do comércio, tendo como
objetos de estudo os municípios de Pacoti e Mulungu. No dia 12 de outubro de 2012
a pesquisadora, juntamente com o orientador do presente trabalho e um grupo de
alunos universitários, foi a campo para a realização de algumas pesquisas em
comum. Na ocasião, o instrumento de pesquisa, já validado, foi aplicado no comércio
local das cidades de Pacoti e Guaramiranga. Ao final da atividade, constatou-se que
não se obtiveram resultados satisfatórios devido às questões formuladas pertinentes
ao objetivo do trabalho não condizerem com a realidade encontrada, devido ao grau
de instrução dos comerciantes, que, em sua maioria, trabalhavam sozinhos.
Diante deste resultado, tomou-se a decisão de mudar o objeto de estudo
para o setor imobiliário, algo mais palpável, mais condizente com o interesse da
pesquisadora. Desta forma, o público-alvo passou a ser os gestores das imobiliárias
da cidade de Guaramiranga.
O primeiro contato com os gestores foi através de correio eletrônico,
quando no dia 19 de fevereiro de 2013 foi enviado um e-mail para o proprietário e
gestor da imobiliária A e no dia 22 do mesmo mês foi enviado ao proprietário e
gestor da imobiliária B. Na ocasião, foi feita uma breve apresentação da
pesquisadora e do motivo do e-mail e solicitou-se a contribuição destes para com a
pesquisa. Com respostas positivas de todos, o instrumento foi enviado em dias
diferentes, um no dia 19 de fevereiro de 2013 e outro no dia 22 do mesmo mês.
Entre os dias 8 de março e 14 de abril do mesmo ano foram trocados
alguns e-mails e telefonemas com os gestores acerca dos instrumentos e, entre os
dias 15 e 17 de abril, a pesquisadora recebeu, via e-mail, os instrumentos
respondidos. Percebe-se, portanto, que o resultado nesta primeira etapa foi
satisfatório, uma vez que se obteve 100% de retorno.
Após análises dos formulários, notou-se que estes não foram suficientes
para elucidar o problema proposto e, diante disso, tomou-se a decisão de aplicação
da entrevista, para esclarecimento de alguns pontos específicos do formulário. As
entrevistas foram realizadas no dia 27 de abril de 2013; na ocasião não foi possível
 41

realizar a entrevista com o proprietário e gestor de uma das imobiliárias, pois este se
encontrava em outro estado.
Entretanto, foi entrevistado um dos funcionários da imobiliária que atua
como supervisor, que, ainda que não seja o respondente do formulário, possui as
atribuições necessárias para a realização da entrevista. Já na outra imobiliária, foi
possível entrevistar o próprio gestor. Diante de todos esses procedimentos, conclui-
se que os resultados das aplicações de ambos os instrumentos foram satisfatórios
para a realização da pesquisa.

3.7 Tabulação dos dados

A técnica utilizada para a análise dos dados foi a análise do discurso.
Esta técnica é muito utilizada em pesquisas qualitativas e, por este motivo, será a
metodologia utilizada para fins de tabulação da presente pesquisa. A análise do
discurso (AD), segundo Mendes e Silva (2005), considera que a linguagem não é
clara e procura revelar, num texto, como ele significa, por considerar que este possui
materialidade significativa. A AD tem como foco os discursos produzidos e por
princípios os elementos da Lingüística, da Psicanálise e das Ciências Sociais
(RAMOS; SALVI, 2009). Segundo as autoras:

A AD entende que a linguagem serve para comunicar e para não comunicar.

Define-se então discurso como efeito de sentidos entre locutores. As
sistematicidades lingüísticas são as condições materiais de base sobre as
quais se desenvolvem os processos discursivos. A língua é condição de
possibilidade do discurso, sendo que não só o que é dito faz parte da
análise, mas se analisa também o não dito (RAMOS; SALVI, 2009, p. 5).

A AD surgiu no fim da década de 1960 como resposta às insuficiências de

um tipo de análise de texto praticada na época e que se aproxima do que se
conhece atualmente por análise de conteúdo (ROCHA; DEUSDARÁ, 2005). A
principal diferença entre estas duas vertentes é que, enquanto a análise de conteúdo
objetiva foca no conteúdo do texto, a análise do discurso busca a materialidade do
contexto (ROCHA; DEUSDARÁ, 2005), sendo, portanto, o método mais adequado
para a análise desta pesquisa científica.

3.8 Objeto de pesquisa

A pesquisa foi desenvolvida tendo como objeto de estudo as imobiliárias
do município de Guaramiranga, cidade serrana que fica a 110 quilômetros da capital,
 42

no Maciço de Baturité. Localizada no sertão central cearense, a cidade tem o turismo

como uma das principais bases econômicas, por possuir vários atrativos, como a
culinária, o clima frio, que varia entre 17ºC e 22ºC, a vegetação, cultura, festivais,
trilhas, entre tantos outros (BORGES, 2012).
O município constitui, juntamente com as cidades de Baturité, Palmácia,
Pacoti, Mulungu, Acarape, Barreira, Aracioaba, Aratuba, Capistrano, Itapiúna, Ocara
e Redenção, a Área de Proteção Ambiental (APA) que vem a ser a primeira e mais
extensa APA criada pelo Governo do Estado do Ceará, instituída através do Decreto
Estadual nº 20.956, de 18 de setembro de 1990, alterado pelo Decreto nº 27.290, de
15 de dezembro de 2003 e abrange uma área de 32.690 hectares e está localizada
na porção Nordeste do Estado, na região serrana do Maciço de Baturité (SEMACE,
2013).
A APA tem como responsável pela fiscalização o governo do Estado,
através da Superintendência Estadual do Meio Ambiente (SEMACE), atuando
juntamente com as prefeituras dos municípios constituintes.

Figura 5: Mapa do Maciço de Baturité

Fonte: Ipece/2012.
 43

Umas das grandes atrações turísticas da cidade são os festivais culturais

promovidos como o Teatro Nordestino e o Festival de Jazz & Blues, bastante
conhecido no estado e que têm uma representatividade relevante na economia da
cidade, uma vez que atraem turistas para a região (FERREIRA, 2006) o que provoca
movimentação na maioria dos setores como o hoteleiro, comércio e serviços,
inclusive o imobiliário.
Atualmente a cidade possui duas imobiliárias, e ambas estão localizadas
no centro do município e atuam há mais de 10 anos no mercado local com a compra,
venda e locação de imóveis como casas, apartamentos, flats, chácaras, lofts,
galpões, sítios, terrenos, dentre outros.
A imobiliária “A” tem 15 anos de existência e possui cerca de 8
funcionários no qual 7 são corretores e 1 secretária. A empresa possui ainda um
escritório que cuida da parte burocrática da empresa, como processos com cartório
e contratos de locações, além do próprio gestor que também atua como corretor e
há 8 anos é o proprietário da imobiliária. A empresa localiza-se no centro de
Guaramiranga e atua não só na cidade como também em todo o maciço.
A imobiliária “B” está há 11 anos no mercado de Guaramiranga,
entretanto a sede localizada no centro da cidade trata-se de uma filial, a matriz que
fica na capital do estado e já atua há 32 anos. Em Guaramiranga a empresa possui
dois corretores de imóveis e uma secretária executiva. O diretor da empresa é
corretor de imóveis desde 1978, sendo premiado, inclusive, como o melhor corretor
de imóveis por alguns anos, de acordo com o site da empresa (on line, 2013), e,
assim como a imobiliária “A”, a filial atua não só em Guaramiranga como também em
outras cidades do maciço como Pacoti, Mulungu, Aratuba, Baturité e Palmácia.
No próximo capítulo serão apresentados os dados coletados bem como a
análise dos resultados obtidos na pesquisa.
 44

4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS

Nesta seção, serão apresentados os resultados obtidos na pesquisa bem

como as suas análises. No primeiro momento, serão transcritas as informações
coletadas acerca das características dos gestores das imobiliárias estudadas bem
como algumas informações colhidas acerca destas. Para tal, serão adotados os
termos gestor da imobiliária A e gestor da imobiliária B, bem como os termos
imobiliária A e imobiliária B.
Antes de explanar os resultados e as análises, é importante explicar que a
pesquisa realizada com a imobiliária B teve dois respondentes diferentes para cada
instrumento. O respondente do formulário trata-se do próprio gestor e proprietário da
empresa; já o da entrevista é funcionário da empresa e atua como supervisor e
corretor. Entretanto, constatou-se que essa questão não invalida e nem interfere nos
resultados da pesquisa, considerando a impossibilidade de se entrevistar o gestor
principal, uma vez que este se encontrava em viagem, sem data para retorno e o
fato de que o outro respondente já fazer parte há mais de há anos da empresa.
A análise de dados considerará, simultaneamente, os resultados obtidos
tanto do formulário quanto da entrevista aplicados, fazendo um paralelo entre ambos
os instrumentos. Com relação às características dos gestores, constatou-se que
todos são do sexo masculino e proprietários das empresas; têm acima de 30 (trinta)
anos, estão na empresa há mais de 5 (cinco) anos e ocupam o cargo de gestor
também há mais de 5 (cinco) anos, o que responde satisfatoriamente ao perfil
necessário para a realização da investigação. Contudo, no que diz respeito ao grau
de instrução eles se diferenciam. O gestor da imobiliária A possui o ensino médio ao
passo que o gestor da imobiliária B concluiu o ensino superior.
Constatou-se ainda que, além de atuarem como gestores, os mesmos
exercem outras funções na empresa. O gestor da imobiliária A atua no setor de
vendas e administração, já o gestor da imobiliária B atua como corretor, assim como
o outro respondente, que também atua como supervisor.
A pesquisa possibilitou identificar algumas características das empresas.
A imobiliária A possui somente uma unidade e está há mais de 15 anos na cidade de
Guaramiranga e há oito sob direção do atual gestor. Possui hoje sete corretores,
uma secretária, além de pessoal terceirizado que realiza serviços voltados para
 45

aspectos legais e burocráticos como, por exemplo, contabilidade e serviços de

cartório.
A imobiliária B tem duas unidades, a matriz localizada em Fortaleza e a
filial em Guaramiranga. A empresa já existe há 33 anos, entretanto, está somente há
11 no mercado da cidade. De acordo com informações colhidas, a unidade de
Guaramiranga possui somente dois corretores, uma secretária executiva e um
funcionário que fornece suporte na parte de venda, locação e captação de clientes.
A caracterização do objetivo da pesquisa constava de perguntas divididas
em três grandes grupos: conhecimentos, habilidades e atitudes, as três dimensões
das competências. Ambos os gestores afirmaram possuir conhecimentos relativos às
questões econômicas, políticas e sociais, bem como seus concorrentes e as
capacidades destes. Devido à concorrência restrita, a pesquisa mostrou que os
gestores conhecem com propriedade seu concorrente, entretanto, divergem quanto
à maneira de enxergá-lo.
Enquanto o gestor da imobiliária A ressalta que possui vantagem com
relação à imobiliária B, por ter residência fixa e viver na cidade, evidenciando a
rivalidade existente entre eles, fato este percebido tanto por meio da fala quanto
pelas articulações e expressões, que, de acordo com a análise do discurso, o não
dito também deve ser considerado em uma análise, o supervisor da imobiliária B, por
sua vez, afirma que a relação com a concorrência é de parceria:

[...] a concorrência aqui, a gente fala até que talvez não tenha uma
concorrência, tem uma parceria com a própria categoria, porque, como são,
a cidade é pequena geralmente os mesmos imóveis os dois anunciam a
gente faz questão da parceria troca de..de... de clientes no caso né, por
exemplo, ele tem um determinado imóvel que a gente não tem mas tem o
cliente a gente junta, faz a parceria (ENTREVISTADO IMOBILIÁRIA B,
2013, s/p).

E ressalta as vantagens dessa parceria:

[...] o sucesso das partes né, e a satisfação do cliente é claro, quando eles
vêm aqui a gente procura ao máximo resolver o problema dele... e
consequentemente as duas vão se beneficiar como, no caso o percentual
vai ser dividido, então pras duas empresas eu acredito que seje interessante
essa parceria (ENTREVISTADO IMOBILIÁRIA B, 2013, s/p).

Essa concepção pode ser confirmada diante da resposta dada pelos

gestores com relação ao produto de seu concorrente, no qual o gestor da imobiliária
A diz desconhecer o produto da imobiliária B, que, por sua vez, afirmava o contrário.
Pode-se, perceber, portanto, que o gestor da imobiliária A tem uma concepção
 46

diferente do mercado, no qual predomina a rivalidade ao passo que o outro preza

pela parceria.
Apenas o gestor da imobiliária B afirmou conhecer seus fornecedores. Já
com relação ao mercado, ambos os gestores afirmaram conhecer o seu campo de
atuação, concordando, inclusive, que a maioria dos visitantes da cidade são turistas
vindos da capital cearense. Além disso, os mesmos afirmaram conhecer as
exigências do mercado e suas tendências. Pode-se perceber, todavia, um maior
conhecimento de causa com relação às tendências de mercado por parte do gestor
da imobiliária A, o qual se pode constatar que a grande procura no local é por casas
planas e mais próximas à cidade.
Não obstante, o supervisor da imobiliária B ressaltou os motivos pelos
quais existe a procura por casas no mercado local, enfatizando que o clima é um dos
principais atrativos, além da proximidade com a capital e o acesso à cidade e a
garantia de um bom investimento.
Quando questionados sobre seus conhecimentos com relação às rotinas
e processos realizados pelas empresas, tanto o gestor da imobiliária A quanto o
supervisor da imobiliária B responderam que sim; todavia, quando solicitado que
exemplificassem algum processo, ambos optaram por descrever o processo de
divulgação da empresa, como a empresa faz seu marketing, atividade esta que,
embora seja um processo que deve fazer parte das rotinas de uma empresa, está
mais voltada, sobretudo, para empresas de pequeno porte, ao cargo do gestor.
Ademais, o intuito da questão em identificar conhecimentos e habilidades
em todas as etapas do processo produtivo não foi alcançado de forma completa.
Contudo, foi possível perceber que os gestores investem muito em divulgação e
demonstraram que fazem uso das ferramentas de marketing com eficácia, utilizando
vários tipos de mídia, ressaltando a internet como principal ferramenta no momento.
A propaganda tem um papel muito importante em qualquer organização e
os gestores mostraram ser atualizados e preocupados com relação a este quesito,
entretanto, o gestor da imobiliária A mostrou uma maior tendência à diversificação. A
empresa faz uso de vários tipos de propaganda, inclusive investiu na instalação de
uma TV próxima à praça da cidade, além de outdoors, placas, jornais e divulgação
na emissora de TV local.
Outras questões voltadas para as habilidades revelaram que o gestor da
imobiliária A, apesar de afirmar que é um bom patrão e que é visto pelos seus
 47

liderados como “um pai”, não volta seus esforços para os recursos humanos, não
considera, por exemplo, aspectos como motivação e bem-estar dos funcionários. A
empresa não fornece nenhum tipo de benefício e os colaboradores não recebem
nada além de seus direitos:

Olha aqui é que nem eles dizem, eles, eles me acham um bom patrão
porque eu chego junto e tudo, na ajuda de custo, no combustível, ou seja,
ninguém aqui paga telefone quem paga é a empresa, o próprio transporte
deles, às vezes eu ajudo na parte de... de... combustível, a propaganda que
tem, os cartões de visita, tudo isso é pago pela imobiliária (ENTREVISTADO
IMOBILIÁRIA A, 2013, s/p).

Neste tocante, a imobiliária B mostrou-se mais receptiva, podendo-se

perceber que a empresa se preocupa com seus funcionários, inclusive com questões
pessoais. No entanto, não ficou claro para a pesquisadora quão importante é o fator
humano e nem até que ponto a empresa considera a importância da motivação de
seus colaboradores.
Com relação à questão financeira, o gestor A informou terceirizar este
serviço e mostrou não conhecer os processos e técnicas envolvidas. Já o supervisor
da imobiliária B afirmou que o gestor faz um acompanhamento mensal do balanço
financeiro da empresa, contudo, o mesmo não se ateou a detalhes e demonstrou
não ter muito conhecimentos e habilidades desta natureza. A pesquisa relevou que
os gestores concordam que a satisfação do cliente é garantia de um marketing
positivo. Ambos demonstraram preocupação em oferecer diferenciais nos seus
serviços, evidenciando, sobretudo, o pós-venda.
Para o gestor da imobiliária A, a transparência no negócio e o pós-venda
são os principais meios de oferecer um produto de qualidade. O gestor compreende
que o pós-venda envolve vários fatores que requerem do gestor e da empresa uma
multifuncionalidade:

[...] então, aqui nós temos a pós-venda que é mais importante e isso é pra
existir em Fortaleza ou em grandes centros urbanos, o corretor não se
preocupar só com a comissão, ele tem que fazer a pós-venda, a pós-venda
o que é: o cara quer, aqui por exemplo, o cara quer um pedreiro, eu indico,
quer um arquiteto, eu indico, quer um cara que faça calçamento, cerca,
eletricidade, hidráulica, tudo isso, o cliente sai todo informado aqui através
da imobiliária [...], até ele quer mandar alguma coisa pra Fortaleza um cara
que me compra um sítio “Valdo, eu tenho que trazer uma bananas pra mim
aí, tu traz? Levo”, “Valdo tem que pagar o caseiro, paga pra mim aí que eu
deposito na tua conta” todo esse trabalho a Guaramiranga Imóveis faz
(ENTREVISTADO IMOBILIÁRIA A, 2013, s/p).
 48

Neste tocante, a percepção do gestor sobre a garantia da satisfação do

cliente pode ser considerada exacerbada, se vista de uma forma geral; entretanto,
condiz com sua realidade específica, uma vez que sua empresa atua em um
mercado restrito, numa cidade pequena, na qual todas as pessoas se conhecem e
se relacionam, motivo pelo qual o supervisor da imobiliária B se preocupa com a
qualidade nos seus serviços, pois alega que sempre se encontra com seus clientes
em ambientes informais. Além disso, o supervisor da imobiliária B ressalta que a
empresa não recebe nenhum tipo de reclamação dos clientes, o que comprova a
satisfação e, consequentemente, a qualidade do serviço prestado.
No que diz respeito à equipe de colaboradores, percebeu-se que tanto na
imobiliária A quanto na imobiliária B os funcionários têm um bom relacionamento. O
gestor da imobiliária A ressaltou que seus funcionários são bem tratados e trabalham
felizes, ressaltando ainda que o tratamento é mérito dos próprios colaboradores. A
imobiliária B também denota um ambiente cordial, no qual o acesso ao gestor é
direto, o que facilita na solução de conflitos.
Com relação às atitudes, os respondentes afirmaram ser abertos e
receptivos quanto às ideias dos funcionários, desde que seja comprovada sua
viabilidade. No caso específico da imobiliária A, percebeu-se que o gestor permite e
aplica as ideias, o mesmo ressaltou inclusive que todas as inovações da empresa
foram ideias dos colaboradores. Já o supervisor da imobiliária B denota um maior
cuidado, o entrevistado deixou claro que o gestor sempre faz uma análise para
identificar se as ideias e inovações são ou não viáveis.
No tocante a treinamento e desenvolvimento do pessoal, constatou-se
que as empresas não investem em treinamento e qualificação, apenas orientam sua
prática. Percebeu-se ainda que os únicos a participarem de cursos e treinamentos
na imobiliária A são colaboradores, que são parentes de primeiro grau (filhos) do
gestor. Além disso, notou-se também que gestor fez uma leve insinuação de que a
internet supria satisfatoriamente a necessidade de cursos, uma vez que proporciona
um vasto número de informações de quaisquer assuntos, conhecimento em curto
prazo e baixo custo. No caso da imobiliária B, o gestor estimula o estudo, porém,
não foi salientado que a empresa financia ou fornece alguma espécie de ajuda para
tal, o que ficou subentendido para a pesquisadora que isto não ocorre.
Diante dos resultados obtidos, foi possível identificar as competências dos
gestores entrevistados que serão apresentadas nas considerações finais.
 49

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Falar sobre competências é falar em objetivos e resultados. O tema, já

discutido por muitos autores, está longe de se esgotar. Identificar as competências
de uma empresa ou pessoa é o passo determinante para poder desenvolver novas
competências. A pesquisa realizada possibilitou a identificação de alguns
conhecimentos, habilidades e atitudes dos gestores do setor imobiliário de
Guaramiranga e permitiu evidenciar quatro competências dos gestores.
A partir da análise, com foco nos conhecimentos dos gestores, foi
possível apontar e definir uma competência maior, a fim de identificar competências
comuns aos dois gestores. Diante dos resultados, pode-se afirmar que ambos os
gestores possuem alguns conhecimentos relevantes que podem ser agrupados para
definição da competência de mercado.
Esta definição deu-se pelo fato de os gestores possuírem conhecimentos
essenciais para uma gestão eficaz com relação ao mercado em que atuam e o seu
concorrente. Os gestores mostraram uma boa atuação em seu segmento, bem como
o conhecimento da região, que é uma região atípica se comparada com as demais
cidades do estado, além de conhecimentos para com as diretrizes que regem o local
com relação à proteção da natureza.
É certo que, com as muitas mudanças que ocorrem e com o mercado
cada dia mais explorado e competitivo, a empresa que possui conhecimento do perfil
de seus clientes, o produto/serviço mais procurado e entende como pensa seu
cliente se sobressai às demais, sobretudo quando se é possível unir forças para
alcançar a relação “ganha-ganha”, maximizando o potencial do mercado.
A análise também apontou para outra competência relacionada aos
conhecimentos, a competência em produtos. Os gestores conhecem seus
produtos e identificam seus pontos positivos, facilitando o atendimento ao cliente e
satisfazendo suas necessidades.
Foi percebido, ainda, após a verificação das habilidades, que os
gestores possuem uma grande preocupação em satisfazer plenamente o cliente, o
que aponta para a competência em marketing. As empresas conhecem e aplicam
as ferramentas de marketing, fato que pode ser constatado diante da eficácia da
propaganda na cidade pesquisada. Está inserida neste contexto a importância do
pós-venda e a cordialidade com que os gestores tratam seus clientes como
 50

estratégias de marketing, uma vez que as empresas não apresentam índices de

reclamações, o que denota a satisfação plena dos clientes. A importância do
marketing na atualidade é indiscutível. Quando bem trabalhado, proporciona
resultados qualitativos e, por consequência, resultados quantitativos,
proporcionando, assim, a saúde da empresa.
O estudo identificou como competência em atitudes, a competência em
relacionamento, no qual foi percebida a boa relação entre eles e seus clientes, bem
como os seus colaboradores. A comunicação nas empresas apresentou-se de forma
eficaz, uma vez que é direta, horizontal, sem se ater a níveis hierárquicos, o que
facilita o desempenho dos colaboradores e possibilita identificar gargalos com mais
facilidade. Ressalte-se ainda que os gestores tratam seus clientes, assim como seus
colaboradores, de maneira cortês, apesar de, com relação aos colaboradores, os
gestores não demonstraram capacidade voltadas ao trabalho em equipe, ficando
esta a cargos dos próprios funcionários.
No mais, os gestores apresentaram algumas deficiências em suas
gestões, como, por exemplo, não conhecerem totalmente suas informações
financeiras, não fazer uso de mais recursos e ferramentas de gestão. Entretanto, de
todas as deficiências apresentadas, a mais relevante diz respeito à valorização do
funcionário. Foi percebido que os gestores não valorizam seus colaboradores,
sobretudo de forma quantitativa, oferecem somente o que é obrigatório, não
proporcionam benefícios como premiações, plano de saúde, treinamentos, cursos de
qualificação, entre outros.
A consequência desta deficiência pode ser bastante prejudicial à
empresa, uma vez que faz com que os colaboradores trabalhem de forma limitada e
não consigam desenvolver totalmente seus potenciais. Diante do exposto, essa
pesquisa, com resultados de cunho científico, permitiu elucidar o problema proposto
e atendeu o seu objetivo. A pesquisa também possibilita novos estudos, uma vez
que o tema é bastante discutido e possui papel relevante nas organizações
contemporâneas.
 51

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABECIP. Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário e

Poupança. [on line]. < http://www.abecip.org.br>, acesso em 09/05/2013.

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APÊNDICE A

TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO GESTOR DA IMOBILIÁRIA A

 57

Duração: 00:11:17 h

Pesquisadora: Estamos em 27 de abril de 2013, nós estamos na imobiliária G.I.

em Guaramiranga, Ceará com o proprietário Sr. J.V.
Sr. J.V. nós queremos fazer uma entrevista com o senhor e gostaríamos de
saber se é possível gravar essa entrevista.
JV – Pode ser, tranquilo.
Pesquisadora: O senhor já está há quanto tempo no mercado?
JV – Há uns 15 (quinze) anos.
Pesquisadora: Essa sua imobiliária sempre foi própria?
JV – Não, está com uns 8 (oito) anos que é minha, de propriedade minha.
Pesquisadora: Como é que se dá concorrência das imobiliárias aqui em
Guaramiranga?
JV – Na realidade é muito pouca a concorrência né, eu já tenho imobiliária aqui, eu
fico direto aqui, entendeu, dia-a-dia aqui, só vou pra Fortaleza mesmo pra
fechamento. Eu cuido dessa região de Aratuba, Mulungu, Palmácia, Pacoti,
Guaramiranga, na realidade, pode-se falar que trabalhando mesmo diuturnamente é
Guaramiranga Imóveis.
Pesquisadora: O senhor recebe informações periódicas de mercado? Como é
que estão as exigências dos clientes, se querem duplex, triplex, o tamanho de
apartamento, essas informações de mercado, como é que o senhor obtém?
JV – Olha, eles..., eles, preferem mais próximo à cidade, condomínio, né, e que seja
mais casa plana né. Quem compra mais aqui é quem vem com uma pessoa mais
adulta, um senhor, uma senhora, que quer tá perto da cidade e que seja uma casa
plana, que não seja duplex... é, e mesmo assim o pessoal tem muito a fazer duplex,
triplex, mas a pedida mais é casa plana e mais próxima a cidade.
Pesquisadora: Esse seu público, ele é mais estrangeiro, é mais nacional ou é
mais de Fortaleza?
JV – É mais de Fortaleza, tem muito pouco de fora, estrangeiro tem muito pouco.
Pesquisadora: O senhor pode me citar alguma rotina, algum processo aqui da
imobiliária G.I.?
JV – Processo como assim?
 58

Pesquisadora: Um processo de atendimento de cliente, um processo de

apresentação do produto ou até de comunicação da empresa para com o
mercado?
JV – Temos..., eu faço propaganda na televisão, na Diário Turismo (emissora de
TV), eu faço nos classificados do Diário (jornal), eu tenho outdoor, tenho placas,
tenho panfletos, enfim, tenho uma infinidade de...de... propaganda.
Pesquisadora: O senhor utiliza a internet, a informática também como
ferramenta de divulgação?
JV – É a principal. Internet hoje é melhor do que o jornal. A pessoa chega em casa,
o empresário, passa o dia no trabalho, vai lá na internet e vai ver os produtos que
tem os imóveis no interior, então ele veem mais. Hoje eu recebo mais telefonemas
através de internet do que o próprio jornal.
Pesquisadora: Como é que o senhor gerencia o seu pessoal aqui, como é que
senhor lidera os seus liderados, como é que é feita a gestão de pessoas da G.
I.?
JV – Aqui eu tenho 7 (sete) corretores, tenho uma secretária, consequentemente
temos também a parte de cartório que é aqui de lado com a imobiliária nós temos a
gerência de imóveis e... essa é a equipe pra atender todo dia aqui no plantão né, na
parte de documentos, na parte de mostragem de sítios, a gente tem uma equipe
pronta pra atender e realizar os sonhos das pessoas que aqui chegam.
Pesquisadora: Além do que a legislação permite, das obrigações, os salários,
alguns benefícios, existe outra forma de motivar o trabalho do funcionário?
JV – Olha aqui é que nem eles dizem, eles, eles me acham um bom patrão porque
eu chego junto e tudo, na ajuda de custo, no combustível, ou seja, ninguém aqui
paga telefone quem paga é a empresa, o próprio transporte deles, às vezes eu ajudo
na parte de... de... combustível, a propaganda que tem, os cartões de visita, tudo
isso é pago pela imobiliária.
Pesquisadora: Saindo um pouco de Recursos Humanos e indo para parte
financeira: O senhor utiliza alguma ferramenta para gerenciar o que entra na
sua empresa e para onde entra, e que sai da sua empresa e para onde sai?
JV – Nós temos um escritório de contabilidade que faz toda essa parte.
Pesquisadora: Então essa parte financeira é toda terceirizada?
JV – Toda terceirizada. A parte financeira é toda terceirizada.
Pesquisadora: E como é que eu posso medir a qualidade do serviço da G.I.?
 59

JV – Como assim?
Pesquisadora: A percepção que os clientes têm de qualidade em relação ao
produto, em relação ao atendimento, o que é que o senhor percebe de
qualidade aqui na sua empresa?
JV – O principal na minha empresa não é nem as propagandas que tem, nem os
outdoors, nem a televisão, é o atendimento que nós damos aqui ao nosso cliente.
Então, o cliente aqui ele se sente em casa ele se tornam uma família. Aqui a gente
mostra a verdade, fala a verdade, vende a realidade, mesmo porque eu tenho 15
anos aqui, a imobiliária aqui, é por isso que ainda está aqui, por sinal as pessoas
que aqui chegam é mais é indicação, “procura o J. V. (fala o próprio nome) que ele
conhece a serra, que ele mora lá, que ele vai dar toda a explicação” então, aqui nós
temos a pós-venda que é mais importante e isso é pra existir em Fortaleza ou em
grandes centros urbanos, o corretor não se preocupar só com a comissão, ele tem
que fazer a pós-venda, a pós-venda o que é: o cara quer, aqui por exemplo, o cara
quer um pedreiro, eu indico, quer um arquiteto, eu indico, quer um cara que faça
calçamento, cerca, eletricidade, hidráulica, tudo isso, o cliente sai todo informado
aqui através da imobiliária, então tudo que tem aqui hoje, até ele quer mandar
alguma coisa pra Fortaleza um cara que me compra um sítio “V., eu tenho que trazer
uma bananas pra mim aí, tu traz? Levo”, “V. tem que pagar o caseiro, paga pra mim
aí que eu deposito na tua conta” todo esse trabalho a G.I. faz.
Pesquisadora: Em relação à sua equipe, Sr. J.V., o senhor acha que a sua
equipe trabalha direitinho, trabalha unida, motivada, ou tem problemas?
JV – Nenhum, aqui todos trabalham felizes, todos vivem bem todos têm seus
transportes ganhos aqui. Na imobiliária nós temos um expediente que funciona de 8
às 18 (horas) da noite no final de semana, no sábado a gente fica até um pouco
mais tarde a pedido dos clientes né, então aqui até agora esses corretores eles,
eles..., diz eles é que tem a mim como um pai né, então é sinal que a gente trabalha
bem mas por quê? É porque eles também merecem, o tratamento que eu dou para
meu cliente eu ensino pra eles e é a mesma coisa, tem um filho meu chamado
Daniel que faz a parte de locação, tem o Aílton que é o gerente de vendas e o
restante são os companheiro do dia-a-dia.
Pesquisadora: Ideias que esses companheiros, que esses colaboradores
trazem para o senhor ao longo do dia, ao longo de uma semana ou ao longo de
 60

uma quinzena, o senhor analisa, ver a viabilidade, se der certo implanta se não
der certo explica por que não deu e descarta?
JV – Olha eu mando, por exemplo, a pessoa vem aqui atrás de um terreno, a
primeira coisa que eu faço pra ele é dar as informações perante o meio ambiente né,
as empresas que fazem a fiscalização que é a prefeitura e a SEMACE
(Superintendência Estadual do Meio Ambiente), depois disso faz topografia, vem o
arquiteto, então aí ele só vai comprar esse terreno a mim depois de todos esses
estudos, eu já dou porque eu já tenho a experiência já tenho um convívio com
SEMACE, com prefeitura então ele já sai daqui já ele vai na SEMACE se quiser ou
na prefeitura se quiser porque eu já tenho toda essa lei na minha mão, o que que ele
pode fazer comprando um imóvel, que tamanho a casa que ele pode fazer, a
distância de um riacho a distância de um morro, então toda essa informação tem que
dar para eles, então, eles... eles... isso é muito bom, já sai sabendo o que vai fazer.
Pesquisadora: Em relação à treinamento, capacitação, cursos dos
funcionários, como é que empresa se posiciona em relação à isso?
JV – Hoje tá tão bom, eu sei que curso é especial, mas hoje tudo o que você quer
saber, você vai pro computador, se você quer saber alguma coisa sobre
intermediação imobiliária, você vai no computador que ele diz tudo, o Google diz
tudo né, aí eu disse pros meninos aqui “olha vá fazer um curso de intermediação
imobiliária” ele clica aqui e já sabe onde é que tem, já tem explicação no
computador, ele já sabe, pelo computador ele já sabe o que é uma escritura de
posse, uma escritura de cessão de herança, usucapião, uma matrícula 100%
correta, tudo isso hoje, hoje o computador diz, ele vai pro curso porque isso é bom
porque é um incentivo, mas, tudo o que eu aprendi hoje, até onde eu estou foi
através do computador, eu mesmo J.V., só fiz um curso na minha vida, dois né, um
curso de corretor e depois eu fiz um curso que houve sobre Intermediação
Imobiliária mas isso eles já têm, mas eu até falei pra eles fazerem também, não ir só
pelo computador não.
Pesquisadora: Para finalizar Sr. J.V., ideias que os seus funcionários têm,
tragam para o senhor, como é que o senhor faz com essas ideias novas,
alguma coisa criadora, alguma coisa que a imobiliária ainda não tem e que
parte deles a ação, como é que o senhor se posiciona?
JV – Tudo que tem aqui foi ideia deles, pra inovar a imobiliária, é..., sempre eu reúno
e cada um dá a sua participação, por exemplo, agora eu coloquei na frente da
 61

imobiliária uma TV de 46 polegadas que ela fica de frente pra praça à noite então
fica passando todos os nossos imóveis, quem tá na praça tá vendo, então o cliente
se interessou, viu alguma coisa ele já vem na imobiliária né, a parte de propaganda
que eu faço, no próprio site é bem programado.
Pesquisadora: Queríamos agradecer sua participação, obrigada pelo seu
tempo, pela sua disponibilidade, pela contribuição que o senhor tá dando, pela
contribuição que a G.I. em Guaramiranga está dando ao trabalho da aluna
Josicléia da Rocha Policarpo, muito obrigada, boas vendas para o senhor, bom
fim de semana.
 62

APÊNDICE B

TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO GESTOR DA IMOBILIÁRIA B

 63

Duração: 00:11:10 h

Estamos aqui, com R.C. (funcionário da imobiliária B) que trabalha na

imobiliária M.M. aqui em Guaramiranga há seis anos como corretor de imóveis
e vai tratar de temas sobre as competências da mobiliária M.M. Sr. R.C.
obrigada primeiramente por ter aceitado o nosso convite. Quero agradecer ao
Sr. M.M. (proprietário da imobiliária B) pelo envio do instrumento de pesquisa
solicitado pela pesquisadora via e-mail. Queremos saber se podemos gravar
esse momento com você?
RC – Pode.
Pesquisadora: Sr. R.C. a gente queria conhecer como é que está o mercado
concorrente da imobiliária aqui em Guaramiranga?
RC - Olha aqui o mercado ele... como é que eu posso te explicar...depende muito
em função do turismo, bem sazonal né, e com questão a concorrência aqui, a gente
fala até que talvez não tenha uma concorrência, tem uma parceria com a própria
categoria, porque, como são, a cidade é pequena geralmente os mesmos imóveis os
dois anunciam agente faz questão da parceria troca de..de... de clientes no caso né,
por exemplo, ele tem um determinado imóvel que a gente não tem mas tem o
cliente a gente junta, faz a parceria.
Pesquisadora: Ok, então são só duas imobiliárias no setor e existe essa
parceria. Qual o objetivo dessa parceria?
RC – Olha é o sucesso das partes né, e a satisfação do cliente é claro, quando eles
vêm aqui a gente procura ao máximo resolver o problema dele.... e
consequentemente as duas vão se beneficiar como, no caso o percentual vai ser
dividido, então pras duas empresas eu acredito que seje interessante essa parceria.
Pesquisadora: Então todo mundo ganha, a imobiliária que tem o imóvel, a
imobiliária que tem o cliente e o cliente por ter conseguido aquilo que ele
quis?
RC – Exatamente. Todas as partes envolvidas elas são beneficiadas né.
Pesquisadora: Você tem informações sobre as tendências do mercado, se o
pessoal está preferindo mais duplex, triplex, se o pessoal vem para cá por
conta do clima, por conta da culinária, por conta do lazer. Você tem essas
informações de tendências de mercado?
 64

RC – Olha aqui é o seguinte é... o que atrai o pessoal pra cá certo, é uma coisa que
eles conseguem conciliar que é o lazer e o investimento isso tem atraído bastante
porque por exemplo aqui tem determinados imóveis que, pela valorização você
comprando fazendo algumas pequenas alterações, melhorando o imóvel, isso a
longo prazo ou a curto prazo você tem uma rentabilidade boa né, aí o pessoal
concilia o lazer com o investimento, eu passo um tempo utilizando um imóvel
entendeu, no momento que, de repente sei lá, eu precise me capitalizar você vende
aquele imóvel ele vai ter um retorno quase que imediato né, e em alguns casos ele
não tem o prejuízo, ou ele recupera o que ele investiu ou ele tem uma margem de
lucro. Isso é que tem atraído o pessoal... A questão do clima também é o ano todo
né, o clima é bem agradável, a questão da localização também da cidade isso facilita
muito, e é isso.
Pesquisadora: O fato de ser perto de Fortaleza também, 110, 120 km?
RC – Não, isso contribui bastante né, você vê tem a estrada nova agora que foi feita
pelo governo do estado né, que sai ali em Campos Belos, pega a 020 (BR 020,
rodovia federal), muita gente já tá vindo por ela porque já encurtou mais a distância
né, o tempo também diminui pra vim pra cá e das serras essa é mais próxima né,
isso contribui muito pra isso.
Pesquisadora: Em relação às rotinas, aos processos aqui da imobiliária, você
pode citar uma dessas rotinas, um desses processos que você conhece com
muita propriedade?
RC – Uma coisa que temos aqui é a questão mais de divulgação né, uma coisa que
a gente foca muito, a questão dos anúncios nos jornais, a questão de internet agora
que é a ferramenta que todo muito tá usando isso a gente tem feito bastante, a
questão de placas também. O foco maior é a questão da divulgação, e a gente se
preocupa também em divulgar a cidade e não só os imóveis que a gente tem que,
de certa forma a gente divulgando, mostrando a cidade, isso traz o público né.
Pesquisadora: Esse público, Rafael, ele é mais turista de Fortaleza, ele é mais
turista nacional ou ele é mais turista estrangeiro?
RC – Ele é turista nacional certo, eu posso te dizer que em torno de 70% seje de
Fortaleza. O restante, os 30, aí a gente pode expandir pro país, entendeu, em sua
maioria são turistas de Fortaleza.
Pesquisadora: Falando um pouco da gestão da M.M., você já falou da
comunicação, que é muito presente aqui na imobiliária a gestão de marketing,
 65

mas, como fica a gestão de pessoas aqui na M.M.? Existe essa proximidade
com a direção, existe algo além dos benefícios, os próprios salários são pagos
em dia...
RC – São, são. A gente até brinca que no caso aqui a gente não é funcionário, a
gente é parceiro, porque no meu caso, eu sou corretor e não tenho nenhum vínculo
empregatício com a imobiliária, mas a gente é, tem a história da parceria né, eu
presto serviço entendeu, o contato que a gente tem com o dono da empresa é direto
é constante entendeu, e assim a gente troca experiência, a gente procura solucionar
os problemas, uma coisa até de ordem pessoal, né, isso aí é uma coisa muito
presente.
Pesquisadora: Como é que fica a questão da gestão financeira? Como é que
vocês acompanham o que gastam, o que vendem, o que recebem, as
despesas?
RC – Olha, isso ele (proprietário da imobiliária) faz um balanço. Eu acredito que a
cada mês ele faça isso né, porque são duas imobiliárias né, essa aqui é uma filial e
ele tem a matriz...
Pesquisadora: Que é em Fortaleza?
RC – Isso, a matriz é em Fortaleza, aí a gente tem uma certa noção do que acontece
aqui, né. Ele sempre faz isso todo mês, a cada quinze dias a gente se reúne pra ver
o que pode ser feito, o que pode ser melhorado, entendeu?
Pesquisadora: Você já falou que a internet é uma ferramenta poderosa, vocês
utilizam outra ferramenta de informática? Facebook, enfim?
RC – Ah, Facebook agora é... também é uma coisa que é do momento né, aí a gente
costuma muito fazer postagens. Toda semana a gente posta alguma coisa
relacionada aos imóveis, alguma coisa relacionada à cidade pra trazer gente pra cá
né, é o que a gente tem usado bastante.
Pesquisadora: Em relação à qualidade, como é que se pode perceber a
qualidade da imobiliária M.M.?
RC – Eu acredito que pela satisfação dos clientes entendeu, isso aí já transparece a
qualidade do nosso trabalho né. Não temos assim... reclamações, pessoas
insatisfeitas certo, a gente sempre dá continuidade ao trabalho, a gente não faz só a
questão do vender em si, é o pós venda ele é muito presente pra gente aqui até
porque a cidade é pequena certo, aí a gente sempre, a noite a gente saí pra rua se
 66

depara com ex cliente, alguma coisa assim do tipo. Isso é bem presente por isso a
gente sempre dá esse acompanhamento.
Pesquisadora: Bom, você falou aqui que a equipe trabalha junta. Como é feito
esse trabalho em equipe? Quantos funcionários têm, como é que e feito o
rodízio, quem é quem aqui dentro da Imobiliária M.M.?
RC – Olha nós temos uma secretária executiva né, que fica mais com a parte
burocrática, que coordena as coisas aqui, temos dois corretores que ficam mais
voltados para a parte de captação, pra fotografar os imóveis, que tem o contato ali
com o cliente e temos mais um funcionário que ele fica mais direcionado pra dar
assistência né, dar um suporte tanto na questão de locação como na questão da
venda, da captação ele fica mais com..., ele abrange tudo né, mais nessa parte.
Pesquisadora: Você disse que consegue se reunir com a direção da empresa
de 15 em 15 dias. Quando vocês têm alguma ideia, alguma solução criadora,
ele escuta, permite aplicar, ver a viabilidade ou não, é na base do ‘quem manda
sou eu’ e pronto?
RC – Ah, ele é bem... ele é bem receptivo quanto à isso, entendeu. Ele vai primeiro
analisar se é viável, se for viável ele executa, mas ele sempre tá aberto pra
sugestões, entendeu, pra críticas também, a gente sempre troca experiências né,
isso é muito constante no dia-a-dia da gente.
Pesquisadora: Você falou que é corretor tem outro corretor também, para ser
corretor precisa fazer um curso. Como é a questão da aprendizagem aqui?
Vocês fazem cursos periodicamente, são estimulados a fazer cursos, a
empresa ajuda, não ajuda, enfim, como é a questão da aprendizagem aqui?
RC – Olha é como eu te falei, essa questão aí a gente troca experiências né e
sempre quando tem algum... algum curso, alguma coisa do tipo a gente é
comunicado, ele sempre fala “ó, procurem esse curso” a gente também já procura
melhorar cada dia essa questão do atendimento. Com relação ao curso de
corretagem, ele é feito em Fortaleza...no Sindi...
Pesquisadora: No CETREDE (Centro de Treinamento e Desenvolvimento)?
RC – É, o CETREDE e o Sindimóveis (Sindicato dos Corretores de Imóveis), aí tem
que procurar.
Pesquisadora: Você tem uma mensagem final que possa falar sobre a M.M.
aqui em Guaramiranga?
 67

RC – Olha, o que eu posso dizer é o seguinte, é uma frase que era até um slogan
que ele usava durante um tempo e o que eu posso dizer é isso que “a imobiliária é a
satisfação de quem nos procura em negócios imobiliários”.
Pesquisadora: Gostaríamos de agradecer a participação do Sr. R.C., ele é
corretor da imobiliária M.M. neste dia de 27 de abril de 2013. Muito obrigada Sr.
R.C. pela sua disponibilidade e a gente depois se compromete a dar o
resultado dessa pesquisa para as duas imobiliárias, ok. Muito obrigada.
RC – De nada, disponha.
 68

ANEXO
INSTRUMENTO DE PESQUISA UTILIZADO NO PRE-TESTE
 69

FACULDADE CEARENSE Pesquisa orientada pelo Prof. Ms.

Curso de Bacharelado em Administração Ricardo Cesar de Oliveira Borges
Trabalho de Conclusão de Curso Aluna: Josicléia da Rocha Policarpo
Instrumento de Pesquisa Data: Fevereiro / 2013
Este instrumento de pesquisa acadêmica tem a finalidade de levantar informações para subsidiar a elaboração de
um Trabalho de Conclusão de Curso. Por este instrumento objetiva-se obter informações sobre o setor
imobiliário em Guaramiranga, Ceará.

1) CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
Assinale o número relativo a informação referente a sua resposta.
A) Sexo B) Faixa etária
1 Masculino 1 Abaixo de 21 anos completos
2 Feminino 2 Entre 21 e 25 anos completos
3 Entre 25 e 30 anos completos
C) Escolaridade 4 Acima de 30 anos
1 Analfabeto
2 Ensino fundamental D) Tempo de Empresa
3 Ensino médio 1 Até 3 anos completos
4 Ensino superior incompleto 2 De 3 a 5 anos completos
6 Ensino superior completo 3 Acima de 5 anos
7 Mestrado / Doutorado
F) Cargo ocupado
E) Tempo no cargo
1 Até 3 anos
2 De 3 até 5 anos G) Setor
3 Acima de 5 anos

2) CARACTERIZAÇÃO DO OBJETIVO DA PESQUISA

Assinale com um X em cada uma das perguntas abaixo associando ao grau de concordância-discordância.

Não
Afirmativas Não Sei Concordo
Concordo
1. Sr./ Sra. Acompanha os acontecimentos relativos à
conjuntura econômica, política e social do estado e do
país?
2. O Senhor (a) conhece seus concorrentes e suas
capacidades?
3. O Senhor (a) conhece o produto dos concorrentes e suas
qualidades?
4. O Senhor (a) conhece a cadeia de fornecedores que
trabalha com a empresa?
5. O Senhor (a) têm informações periódicas em quantidade
e qualidade do mercado onde atua?
6. O Senhor (a) têm informações sobre as preferências
atuais do mercado onde atua?
7. O Senhor (a) têm informações sobre as tendências do
mercado onde atua?
8. O Senhor (a) conhece profundamente os serviços
oferecidos por sua empresa?
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Não
Afirmativas Não Sei Concordo
Concordo
9. O Senhor (a) conhece as rotinas e processos relativos às
atividades da sua empresa?
10. O Senhor (a) utiliza técnicas e ferramentas de gestão de
marketing?
11. O Senhor (a) utiliza técnicas e ferramentas de gestão de
recursos humanos?
12. O Senhor (a) utiliza técnicas e ferramentas de gestão
financeira?
13. O Senhor (a) utiliza técnicas e ferramentas de
informática?
14. O Senhor (a) conhece as ferramentas que auxiliam no
melhor desempenho nas atividades internas da empresa?
15. O Senhor (a) conhece e pratica os princípios de
qualidades em serviços?
16. O Senhor (a) tem visão estratégica da área de atuação da
empresa?
17. O Senhor (a) é capaz de promover e estimular o trabalho
em equipe?
18. O Senhor (a) incentiva o desenvolvimento pessoal e o
desempenho dos colaboradores?
19. O Senhor (a) é capaz de produzir soluções criativas e
inovadoras?
20. O Senhor (a) sabe comunicar-se eficazmente com
clientes e colaboradores?
21. O Senhor (a) é capaz de obter bons negócios, lucros e/ou
rentabilidade na empresa?
22. O Senhor (a) é educado e cortês para com funcionários e
clientes?
23. O Senhor (a) é flexível e aberto às mudanças que a
empresa necessita?
24. O Senhor (a) interessa-se pelo aprendizado constante e
participação em eventos de treinamento?
25. O Senhor (a) é proativo, interessado e compromissado
com a empresa?
26. O Senhor (a) é ético em sua conduta com a empresa e
com os clientes (internos e externos)?

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