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São Luís
2008
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São Luís
2008
2
Aprovada em: / /
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________
Prof. Anderson Lourenço Miranda (Orientador)
Mestre em Gestão Empresarial
Universidade Federal do Maranhão
______________________________________________
Profª. Ruzuila Neves Lima
Doutora em Letras
Universidade Federal do Maranhão
______________________________________________
Profª. Josilene Bárbara Ribeiro Campos
Graduada em Turismo
Universidade Federal do Maranhão
3
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
The volatility of the market mundane does have forced the organizations to be prepared for
face your constant challenges turning required that the executives formulate strategies.
However, before that, it’s essential that they know the company internally and the
environment, that’s, review the factors both internal and external factors that can affect
organization health. Another fact to be considered by executives is the creation of indicators
that will enable the company to measure their performance, the strategy has to be pursued in
line with what was expected without, however, consider only the financial, since there are
many factors that influence the company and that should also considered. In this context that
forms the Balanced Scorecard (BSC), initially a tool to measure the organizational
performance, today a management system that helps companies of any ports in the
implementation and execution of strategies that lead to achieve their goals. This case study
sought measure the application of the Balanced Scorecard implemented in hotel organizations
aiding in the management of them. For this, was used for the application of semi-structured
questionnaires with the managers and officials dimensioning the main indicators worked in
the organization (by the light of the model studied).
LISTA DE GRÁFICOS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 10
1.1 Justificativa ................................................................................................................... 10
1.2 Objetivos ....................................................................................................................... 11
1.2.1 Geral ............................................................................................................................... 11
1.2.2 Específicos ...................................................................................................................... 12
1.3 Problematização ............................................................................................................ 12
1.4 Estrutura da pesquisa ................................................................................................... 12
2 FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS APLICADAS À GESTÃO DE
ORGANIZAÇÕES TURÍSTICAS: Conceitos, práticas e reflexões............................ 13
2.1 Princípios estratégicos aplicados à gestão contemporânea ...................................... 13
2.2 Empresas familiares e a realidade mercadológica ..................................................... 18
2.3 Ferramentas estratégicas aplicadas à gestão turística .............................................. 23
2.3.1 Balanced Scorecard......................................................................................................... 29
2.4 Reflexões sobre uma nova era da gestão turística...................................................... 37
3 METODOLOGIA ........................................................................................................ 43
3.1 Tipos de pesquisa ......................................................................................................... 43
3.2 Universo e amostra ....................................................................................................... 43
3.3 Instrumentos de coleta de dados ................................................................................. 43
3.4 Tratamento dos dados ................................................................................................. 43
3.5 Diagnóstico do uso do Balanced Scorecard nas organizações hoteleiras do
bairro da Ponta D’Areia em São Luís ........................................................................ 44
3.5.1 Visão dos gestores ........................................................................................................... 53
3.5.2 Visão dos gerentes .......................................................................................................... 57
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 62
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 65
APÊNDICES .................................................................................................................. 69
10
1. INTRODUÇÃO
1.1 Justificativa
setor. A utilização de tal modelo permitirá conectar a estratégia empresarial com o controle
dos desempenhos operacionais.
Os instrumentos tradicionais para se medir a performance de uma empresa
(finanças, vendas, produção e mercado) produzem uma visão e gestão não sistêmicas e com
pouca integração. O BSC combate isso, agindo como um sistema de medição e gestão
estratégica. Dada sua complexidade e maior mix de produtos e serviços, o segmento escolhido
será o de hospedagem, o que permitirá posteriormente mais facilidade na utilização e
adaptação deste sistema para outros segmentos.
Além disso, trata-se de uma pesquisa viável por não envolver altos custos e não
necessitar de nenhum tipo de aparelhagem complexa, dependendo unicamente do empenho e
esforço do próprio pesquisador. Como se pode ver, o problema é original, pois não há ainda
um estudo anterior semelhante a este. Após busca por um estudo parecido, encontramos
diversas obras à cerca do Balanced Scorecard, porém a maioria voltada para a área de
administração, sendo poucas voltadas para a área turística.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
1.2.2 Específicos
1.3 Problematização
Não se trata apenas de fazer negócios, mas sim de se ter uma filosofia voltada
para o desenvolvimento de negócios em ambientes globalizados. Neste aspecto, a definição de
uma missão de empresa é o ponto de partida para o sucesso de qualquer empreendimento.
Uma vez alcançados, os princípios estratégicos eficazes permitem que uma
empresa atinja quatro objetivos apreciáveis: Manutenção de um enfoque estratégico, buscando
manter a empresa seguindo o rumo planejado para alcançar suas metas; Oferta de poderes aos
empregados para que tomem decisões e corram riscos, possibilitando maior comprometimento
e participação nas decisões da empresa; Captação de oportunidades únicas que
ocasionalmente possam aparecer; Além da criação de propostas de valor que atendam as
necessidades reais e diretas não só dos clientes, como dos acionistas e investidores.
A dinâmica dos cenários nos nossos dias resulta no estabelecimento de um clima
de dúvidas quanto à tomada de decisão. As metodologias mais modernas, então, voltam-se
para a tecnologia e a organização, deixando como pano de fundo a suposição de que o homem
está pronto para participar de qualquer modelo, tendo a criatividade como ferramenta de
grande poder para esta transformação.
Segundo Leite et al (2000: 111), “Na sociedade da informação e do conhecimento,
as organizações agregam valor a partir do conhecimento e da criatividade das pessoas, em vez
de sua força muscular”. A otimização desse conhecimento e criatividade se dá em um
ambiente de participação, onde a visão e os objetivos da empresa são responsabilidade de
todos. Este é o modelo de gestão mais adequado às organizações modernas, que precisam ter
uma dinâmica contínua, buscando o aperfeiçoamento interno e a melhor relação com o
ambiente externo.
A construção de uma gestão estratégica passa pela busca de um debate intenso,
que proporciona uma visão articulada dos elementos que atendem aos desafios desta
transformação. Diversos estudos sobre tendências na gestão de negócios têm demonstrado que
práticas gerenciais tradicionais não respondem mais às necessidades de melhor desempenho
das organizações, na oferta de produtos e na prestação de serviços. As práticas burocráticas,
por exemplo, ainda muito comuns, têm dificultado o gerenciamento, por não mais
conseguirem acompanhar a complexidade crescente das atividades coletivas e das mudanças
ambientais.
Para Soares (2007) os valores que até então eram compartilhados pelas pessoas,
tais como centralização administrativa, previsibilidade e estabilidade, não mais atendem às
expectativas do mercado. De fato, atualmente têm predominado a instabilidade, a
15
como um todo a fim de se obter uma realidade superior e melhores resultados com os
consumidores”. Em um ambiente como esse, todos os funcionários dos vários níveis se
sentem diretamente responsáveis pelos resultados, aprendendo e desenvolvendo
continuamente suas habilidades, compartilhando suas melhores idéias com confiança e
trabalhando em conjunto, em equipes que possuem não um, mas vários líderes.
Esse sistema de gestão estimula a cooperação entre grupos que realizam diferentes
funções, com o propósito de satisfazer as necessidades dos clientes de uma maneira mais
efetiva. Esta mudança de concepção resulta em um maior número de sugestões feitas pelos
colaboradores e aceitas pelo corpo dirigente, além de fortificar o sentimento de propriedade
grupal sobre os processos de trabalho. (KLIKSBERG, 1999)
As equipes tornam-se, dessa maneira, flexíveis e permanentes, com
relacionamentos horizontais, onde todas as pessoas cooperam no fluxo de trabalho e agregam
valor aos produtos e serviços. Com um modelo de trabalho flexível como base, as pessoas se
movem entre as equipes, uma vez que podem atuar simultaneamente em várias atividades
coletivas. Nesses termos, os processos decisórios costumam ser contínuos, consensuais e
cooperativos.
Os membros das equipes e seus líderes estabelecem metas, aceitam
responsabilidades e decidem em conjunto o que irão produzir. As antigas cadeias de comando
e linhas de comunicação verticais dão lugar à interação e à participação horizontal. Conforme
Ferreira (2000: 129), “A participação dos empregados no gerenciamento das empresas requer
mudança da mentalidade por parte da cúpula empresarial, onde acontecem o planejamento
estratégico e a tomada de decisões, para que possa se efetivar na área gerencial e
operacional”. Afinal, uma empresa que queira ter realmente um bom desempenho na era do
conhecimento, certamente, terá que adotar um modelo participativo de gestão e ser flexível e
adaptável ao ambiente de mudança, se estruturando de tal forma que a participação possa
atingir sua plenitude.
Leite (2000: 37), porém, afirma que “O aprendizado sobre a gestão participativa,
formando líderes e dirigentes, não deve se limitar ao domínio de simples técnicas
administrativas”. A competência e a capacidades empresariais exigem habilidades mais
complexas como capacidade analítica de julgamento, decisão e liderança e de enfrentar riscos
e incertezas. O líder passa a atuar como um coordenador e não um controlador, ou seja, um
facilitador do desempenho flexível com alto nível de conhecimento técnico e de trabalhos em
grupo.
18
Longe de ser uma instituição anacrônica, a empresa familiar, nas suas diversas
formas, ocupa um espaço importante em economias industrializadas e emergentes. Todavia, é
inegável que a empresa familiar tradicional, avessa a sócios e executivos externos,
dificilmente sobreviverá pressionada pela abertura de mercados e pela globalização.
Uma análise da empresa familiar a nível mundial revela grande heterogeneidade,
tanto no seu tamanho e grau de competitividade quanto nos ambientes econômicos em que
atua. Existem desde pequenas e médias empresas, especializadas e altamente competitivas,
ocupando posições de destaque em nichos do mercado mundial, enfrentando os desafios
postos pela globalização, até grandes conglomerados que cresceram e se acomodaram em
mercados protegidos e que precisam reformular suas atividades para concorrer num regime de
abertura econômica. (LEITHBRIDGE, 1997)
Apesar de grande parte dessas empresas estar sujeita às ameaças externas
provenientes de mudanças nos padrões de concorrência dos mercados em que atuam e nos
regimes econômicos que as cercam, é inegável que a empresa familiar tradicional se defronta
com uma problemática própria à instituição que tem implicações para sua sobrevivência,
envolvendo questões como sucessão, gestão profissional e abertura de capital.
Na grande maioria das empresas brasileiras, a maior ameaça à sobrevivência não
está nas mudanças trazidas pela globalização, no número crescente de concorrentes ou nas
oscilações do mercado. Para 90% das empresas, as chamadas empresas familiares, o grande
desafio consiste em tornar ou manter a organização competitiva, superando os conflitos e
separando o âmbito familiar, do empresarial. Os números comprovam, não é uma tarefa fácil.
De cada 100 empresas familiares bem sucedidas sob a gestão dos fundadores (primeira
geração), apenas 30 continuam sob o controle da segunda geração e, destas, apenas 15
sobrevivem nas mãos da terceira geração. A sucessão mal conduzida acaba com a empresa
familiar bem sucedida. (DRUCKER, 1995)
19
Promover maior monitoramento por parte dos acionistas tem sido justamente um dos
principais objetivos das tentativas, durante esta década, principalmente nos Estados
Unidos e no Reino Unido, de reformar seus sistemas de governança corporativa
(corporate governance), formados pelo conjunto de normas institucionais e
convenções que regem as relações entre acionistas e administradores.
Este movimento tem coincidido com uma tendência, ainda incipiente, por parte de
determinados investidores institucionais, como os fundos de pensão, de buscar maior
influência na administração e estratégias das empresas em que investem, abandonando sua
tradicional postura de investidor passivo.
A participação destacada de empresas familiares na vida econômica de países
industrializados e em desenvolvimento parece desmentir os adeptos das teorias de
modernização predominantes em meados do século passado, segundo os quais dificilmente
uma economia entraria em um processo de crescimento se a atividade econômica fosse ainda
“contaminada” por relações de parentesco (GRANOVETTER apud Lethbridge, 1997).
No conjunto, a nível mundial, empresas controladas e administradas por
familiares são responsáveis por mais da metade dos empregos e, dependendo do país, geram
de metade a dois terços do PIB. A empresa familiar se tornou um objeto de estudo específico
em muito pouco tempo, pelo fato de ter forte domínio sobre o ambiente econômico na maioria
dos países industrializados e emergentes. Ela é considerada complexa, pois o que muitas
vezes dificulta sua administração são os laços bastante estreitos entre família, propriedade e
gestão (CASILLAS; DIAS; VÁSQUEZ, 2007).
“Segundo classificação do IBGE, empresas que tenham entre 100 e 499
funcionários são consideradas médias e, acima de 500 funcionários, grandes” (NOVELLINO,
20
2007: 6). Novas oportunidades para pequenas e médias empresas estão sendo abertas pela
terceirização de diversas atividades, por parte de grandes empresas que querem se concentrar
no seu core business, ou seja, no foco principal do seu negócio, e pela expansão de marcas de
franchising.
No caso da terceirização, o movimento é facilitado pelos avanços na tecnologia da
informação, que, por um lado, promovem uma diminuição dos custos de produção para as
empresas através da descentralização de atividades e, por outro, favorecem as pequenas
empresas receptoras dos novos negócios, porque permitem sua implantação por um custo de
capital muito menor do que era necessário em segmentos clássicos da era industrial, como
siderurgia e produção automobilística.
No segmento de franchising um número reduzido de empresas domina o mercado
mundial, fornecendo tecnologia, logística e marketing para pequenas empresas que conhecem
melhor as condições locais. A própria contração de oportunidades de emprego em grandes
corporações está diminuindo a atratividade da carreira tradicional, obrigando recém-formados
a considerar outras opções. Ao contrário dos países industrializados, onde as empresas
familiares tradicionais se encontram principalmente entre as pequenas e médias, no bloco de
países emergentes este tipo de empresa destaca-se em todos os segmentos. Muitas delas,
líderes nesses países, são grandes conglomerados familiares, como os grupos asiáticos
controlados por famílias de etnia chinesa. (LETHBRIDGE, 1997)
Novellino (2007:13) analisou o preparo das empresas familiares brasileiras para se
obter ou manter o sucesso:
De maneira geral, as práticas analisadas por ele foram agrupadas em três conceitos
principais: Gestão empresarial, governança e planejamento, organização e comunicação da
família. A partir daí, foram identificadas cinco classificações diferentes de empresa familiar,
cada um deles com características próprias. Cada tipo de empresa recebeu um nome:
“Estrelas”, “Tradicionais organizadas”, “Foco na empresa”, “Profissionalização incipiente” e
“Intuitivas”. Em uma escala, as “Intuitivas” obtiveram o menor grau de aderência aos
conceitos utilizados, se comparados às boas práticas de gestão e organização da empresa
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familiar. Já as “Estrelas” tiveram a maior aderência às melhores práticas entre todos os tipos
identificados.
As “Estrelas” receberam este nome por fazerem parte de um grupo seleto de
empresas que adota boas práticas de gestão de empresa familiar em todos os três conceitos.
As empresas do tipo “Tradicionais organizadas” também adotam, assim como as “Estrelas”,
boas práticas de gestão empresarial e de planejamento, organização e comunicação da família.
No entanto, seus conselhos de administração ou consultivos são como “clubes” bem
organizados e tradicionais, nos quais apenas os “sócios” (a família) são admitidos,
justificando, assim, o recebimento deste nome.
Os proprietários e acionistas das classificadas como “Foco na empresa”
concentraram, quase exclusivamente, o desenvolvimento do negócio, ao passo que o
planejamento, a organização e o desenvolvimento da família empresária receberam menos
atenção, dada, assim, a escolha deste nome. As empresas de “Profissionalização incipiente”
estão no “meio do caminho” do processo de profissionalização, aqui definido como o
processo de adoção de boas práticas de gestão empresarial. Por outro lado, ainda estão no
início do caminho do processo de “profissionalização da família”.
Já as “Intuitivas” caracterizam-se pela ausência, ou quase ausência, de estruturas e
processos para gestão e monitoramento do desempenho da empresa. O estilo de gestão é
fortemente baseado na intuição empresarial de seus proprietários e em sua influência nos
assuntos operacionais do negócio.
Novellino (2007: 35) destaca:
Este estilo de gestão é muito comum em pequenos e novos negócios, nos quais o
empreendedor, com forte intuição mercadológica, mas recursos limitados, tende a
centralizar as decisões e a alocação dos recursos, além de focar sua atenção no
desenvolvimento comercial da empresa. No entanto, as empresas ‘Intuitivas’ não são
tão pequenas ou tão jovens - 83% delas foram fundadas há mais de 25 anos. À
medida que a empresa cresce, esse estilo de gestão acaba limitando sua capacidade
de desenvolvimento.
Diante da realidade recente das empresas, faz-se cada vez mais necessária a
utilização de mecanismos que auxiliem suas gestões, buscando os resultados mais positivos
possíveis. Com o setor turístico não acontece diferente. Com o mercado e clientes sempre
mais exigentes, as empresas turísticas não podem mais atuar pensando somente no presente e
baseada apenas em suposições.
Tais mecanismos, conhecidos como ferramentas estratégicas, tornam-se
imprescindíveis para qualquer organização que deseja manter o seu foco nas metas
estabelecidas para atingir objetivos previamente definidos por um planejamento estratégico.
Seu objetivo é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os permita ter acesso
a informações para a tomada de decisão, antecipando-se às mudanças que ocorrem no
mercado em que atuam.
Porter (1989: 16), afirma que “uma empresa sem planejamento corre o risco de se
transformar em uma folha seca, que se move no capricho dos ventos da concorrência”. Sendo
24
assim, o empresário que não exerce a sua função enquanto planejador acaba por se concentrar
excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro, que vive
apagando incêndios, mas que não consegue enxergar onde está a causa desses incêndios. Para
que isto não ocorra, além de se saber aonde se quer ir, é importante conhecer o caminho que
será trilhado até lá.
A aplicação dessas ferramentas no segmento turístico é perfeitamente viável,
auxiliando na formulação de estratégias, objetivos e metas além de possibilitarem o
acompanhamento e o controle da situação da organização. Recursos como o estudo da
capacidade de carga de um ambiente, inventário turístico, pesquisas de opinião pública e
mercadológica e Matriz SWOT não alguns exemplos de ferramentas estratégicas muito úteis
para quem lida com o mercado turístico.
Empreendimentos que lidam com o meio ambiente ou lugares sensíveis à presença
humana devem também contar com o estudo da Capacidade de Carga dos mesmos. Sua
adoção consiste no cálculo de um número máximo de visitas por dia que uma determinada
área pode suportar sem depreciar o seu patrimônio. Ruschmann (1997: 117) acrescenta que
capacidade de carga "é o número de turistas que uma área pode acomodar, antes que ocorram
impactos negativos no ambiente físico, nas atitudes psicológicas dos turistas, no nível de
aceitação social da comunidade receptora e no nível de otimização econômica".
Ruschmann (1997) vai ainda mais fundo detalhando cada classificação. A
capacidade de carga física envolve duas áreas: a capacidade máxima de acomodação de
pessoas e a deterioração física do meio ambiente provocada pelo turismo. A capacidade de
carga psicológica terá sido ultrapassada quando os turistas sentirem desconforto na destinação
que pode ser provocado por razões tais como a percepção de atitudes negativas por parte da
população local e o excesso de pessoas na área.
Já a capacidade de carga social terá atingido seu limite quando os moradores da
localidade não aceitarem mais os turistas, acreditando que estes destroem seu meio, agridem
sua cultura e impedem sua participação nas atividades e freqüência a lugares que lhes
pertencem, enquanto a capacidade de carga econômica está relacionada com a rentabilidade
dos equipamentos e a filosofia comercial dos empresários e órgãos públicos: tenta-se atrair o
maior número de pessoas para uma destinação, desconsiderando a quantidade ideal para a
rentabilidade do setor. Como se sabe, o excesso na quantidade de turistas diminui a qualidade
dos produtos e serviços prestados provocando a rejeição do local para viagens futuras
(RUSCHMANN, 1997).
25
É necessário que esta cuide sempre da sua marca, como parte essencial de um
processo interminável e integrado de gestão, que é a busca de aperfeiçoamento,
reconhecimento e fidelidade por parte dos seus consumidores. Uma boa marca
transmite eficazmente um determinado conjunto de informações.
Conseqüentemente, ela leva os consumidores a experimentá-la, a gostarem dela, a
repetirem o ato de compra e a recomendá-la positivamente.
o planejamento estratégico de marketing. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras
inglesas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Para Mintzberg et al.
(2000), a Análise de SWOT está enquadrada no contexto de formação estratégica da Escola
do Design, que nos anos 60 apresentou a formulação de estratégia como um modelo que
busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas de
uma organização.
Uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à organização
em busca de ameaças e oportunidades. Trata-se da análise daquilo que está sempre fora do
controle das empresas, mas que é importante de se conhecer e monitorar. Entre as forças a
serem consideras estão os fatores demográficos, econômicos, históricos, políticos, sociais,
tecnológicos, sindicais, legais, etc. As fontes para esta análise serão tiradas da grande
imprensa, dos órgãos governamentais, dos indicadores financeiros, das organizações
correlatas e das revistas e associações especializadas no seu campo de atuação.
Como forças externas, portanto incontroláveis pela empresa, as oportunidades
podem favorecer sua ação estratégica se conhecidas e aproveitadas enquanto durarem. São
representadas por tendências interessantes, necessidades não satisfeitas do consumidor, pontos
não atendidos pelo concorrente e mercados não explorados, por exemplo. Também fora do
controle das empresas, as ameaças são obstáculos criados para suas ações estratégicas,
podendo ou não ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil. Desaquecimento do
mercado em que estão inseridas as empresas, mudanças de tecnologia ou no padrão de
consumo dos clientes são exemplos comuns.
As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas as
organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo as organizações que
perceberem as mudanças e tiverem agilidade para se adaptarem, serão aquelas que melhor
proveito irão tirar das oportunidades e sofrerão menor dano das ameaças. Esta análise deve
levar em conta não somente as tendências que afetam a organização, mas também a
probabilidade destas tendências tornarem-se eventos reais. Desnecessário dizer que maior
atenção deve ser dada às tendências com maior probabilidade de acontecer, para assim evitar
as ameaças reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possível.
A outra parte da Análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização,
ou seja, de seu ambiente interno. Assim, quando se percebe um ponto forte, devemos ressaltá-
lo ainda mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrigi-lo ou pelo
menos para minimizar seus efeitos. Os pontos fortes correspondem aos recursos e
29
capacidades da empresa que podem ser combinados a fim de gerarem vantagens competitivas
em relação a seus competidores como marca de produtos, conceito da empresa, participação
no mercado, localização, fontes exclusivas de matéria-prima e vantagens de custos.
Já as fraquezas são os pontos vulneráveis da empresa em comparação com os
mesmos pontos de concorrentes atuais ou em potencial, como pouca força da marca, baixo
conceito junto ao mercado, custos elevados, localização desfavorável e pouco controle sobre
os canais de distribuição, por exemplo. O primeiro passo para realçar pontos fortes e
minimizar os fracos é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por
exemplo: reputação da empresa, participação de mercado, qualidade do produto, qualidade do
serviço, eficácia do preço, boa comunicação, poder de venda, inovação tecnológica, cobertura
geográfica, fluxo de caixa, estabilidade financeira, instalações, força de trabalho,
produtividade, pontualidade, dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento a
clientela, etc. A lista é imensa, deve-se conhecer bem a organização de modo a lembrar-se
apenas das forças e fraquezas relevantes.
Em seguida, deve-se criar uma escala onde cada um destes indicadores é avaliado
em relação aos objetivos da organização. Costuma-se classificá-la como: força importante,
força sem importância, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importância. Como
a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, os itens fraquezas
importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias de marketing e
receber orçamento. Após identificar as quatro pontas da Análise SWOT, é hora de cruzar as
informações obtidas para que a empresa possa desenvolver melhor suas vantagens
competitivas unindo oportunidades e forças, por exemplo.
No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, tem-se estabelecidas as
bases para modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as
oportunidades e possibilitar seu crescimento. Ao se cruzar ameaças e forças, pode-se
representar a possibilidade de se investir na modificação do ambiente, de modo a torná-lo
favorável à empresa, apesar de ser uma tarefa difícil. Se no cruzamento de ameaças e
fraquezas estiverem presentes situações de alta relevância para a empresa, trata-se de uma
ocasião para mudanças profundas, inclusive sua própria manutenção no mercado.
intangíveis tornou-se, dessa forma, mais decisiva para a competitividade das empresas do que
a gestão dos ativos tangíveis (KAPLAN e NORTON, 1997). Na tentativa de desenvolver uma
estratégia capaz de gerar desempenho superior, surgiu o Balanced Scorecard, que permitiu
“pela primeira vez, que as organizações descrevessem e comunicassem a estratégia de
maneira compreensível e que servisse de base para a ação” (KAPLAN & NORTON, 2000:
17).
Um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia em longo prazo
traduzindo a missão e a estratégia da empresa num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Esta é a
finalidade do Balanced Scorecard, metodologia criada por Robert Kaplan e David Norton,
professores da Havard Business School.
Segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC é uma ferramenta que traduz a visão e a
estratégia da empresa num conjunto coerente de objetivos e medidas de desempenho,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos
internos e do crescimento e aprendizado. O Scorecard cria uma estrutura, uma linguagem para
comunicar a missão e a estratégia e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os
vetores do sucesso atual e futuro.
O Balanced Scorecard visa atender uma das grandes preocupações dos gerentes
em acompanhar e assegurar que os objetivos da estratégia da empresa serão executados e
alcançados. Trata-se de uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções
das decisões da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve
entender cada aspecto ligado à estratégia, para que o sucesso seja pleno.
Herrero Filho (2005:44) destaca que “a compreensão do fluxo ‘missão, visão e
estratégia’ é fundamental para o desenvolvimento dos projetos de BSC, uma vez que sua
metodologia revela uma contínua interação com esses conceitos”. Todo o modelo é
desenvolvido a partir da idéia de Kaplan e Norton, no sentido de que deve esclarecer e
traduzir a missão e a visão de uma organização, seja ela uma corporação, uma unidade de
negócios, uma instituição ou uma organização sem fins lucrativos, em medidas e objetivos de
fácil entendimento por todos os seus participantes.
Diferente de todos os outros modelos de gestão, o Balanced Scorecard pode
agregar todos os modelos de controle financeiro e não financeiro que existem, desde que
propiciem ao administrador uma forma de indicador de desempenho. Contudo, as tomadas de
decisões atualmente envolvem um maior número de variáveis, exigindo uma grande
preocupação entre os gestores com indicadores como: satisfação de clientes, qualidade dos
31
[...] as medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as
empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro, passando a
aplicar investimentos em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia
e inovação.
Vale destacar que a perspectiva financeira tem como foco principal os interesses
dos acionistas de uma empresa. Segundo Kaplan e Norton (apud PRIETO et al, 2006), nesta
perspectiva, as empresas trabalham com duas estratégias básicas: crescimento da receita e
produtividade. A primeira irá refletir nas outras perspectivas, no sentido de gerar novas fontes
de receita provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes ou na ampliação
do relacionamento com os clientes existentes. Já a estratégia de produtividade irá refletir na
busca da execução eficiente das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais, podendo
incluir, também, a redução de custos.
No que diz respeito aos clientes, dá ao executivo uma idéia clara de seus
segmentos-alvo de clientes e negócios, dispondo um conjunto de medidas essenciais:
participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Representam metas para as
operações, logística, marketing e desenvolvimentos de produtos e serviços da empresa.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva dos clientes permite aos executivos identificar
segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de negócio possam competir, bem
como definir as medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo.
Conforme explicam Norton e Kaplan (1997, p.68), “a perspectiva dos clientes
traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados
de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda a organização”, ou seja, os
executivos precisam planejar objetivos que alinhados à missão e a estratégia, sejam baseadas
nos clientes e no mercado. Sobre esta perspectiva, Herrero Filho (2005: 100) afirma que “a
perspectiva do cliente tem por objetivo mostrar se as escolhas estratégicas implementadas por
uma organização estão contribuindo para o aumento do valor percebido pelos clientes em
relação aos produtos, serviços, imagem de marca, experiência de compra e relacionamento”.
Com isso, torna-se possível acompanhar o feedback das estratégias de satisfação e retenção de
clientes e saber se estão surtindo o efeito esperado ou se há necessidade de mudança das
medidas adotadas.
Em relação aos processos internos, os executivos identificam os processos críticos
em que devem buscar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de
segmentos específicos de clientes (KAPLAN & NORTON, 1997). Conforme Prado (2002,
33
empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuição. Mas isto representa apenas uma
parte do que ele é, pois deve fazer parte de um plano corporativo com divulgação ampla de
pessoas envolvidas com as decisões da empresa, principalmente funcionários de nível
corporativos e conselheiros. Kaplan e Norton (apud Pietro et al, 2006) definem quatro
processos gerenciais para a implementação do BSC: Tradução da visão, comunicação e
ligação, planejamento do negócio e feedback e aprendizado.
Prieto et al (2006: 83) explicam o primeiro deles:
haver o envolvimento de todos para conhecerem os objetivos críticos que devem ser
alcançados, para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida.
Um fator preponderante para se conseguir êxito neste momento de inovação é
admitir que cada organização apresenta suas particularidades e como conseqüência, adota
uma trajetória própria para a implantação de qualquer projeto ou processo. Kaplan e Norton
(1997: 299) alertam, porém, que “A introdução de um novo sistema gerencial baseado no
Balanced Scorecard precisa vencer a inércia organizacional que tende a envolver e
contaminar praticamente todos os programas de mudança”.
É preciso que todos na empresa tenham adquirido uma clara compreensão das
metas de longo prazo, bem como da estratégia adequada para alcançá-las, e todos os esforços
e iniciativas estarão alinhados com os processos de mudança necessários já que o BSC
estimula a mudança e seu maior impacto está na indução dessa mudança. As metas devem ser
estabelecidas entre três a cinco anos e, se alcançadas, transformarão a empresa de maneira
quase radical.
Para Kaplan e Norton (2000) o aspecto mais inovador do BSC é a sua capacidade
de gerar aprendizado estratégico, o que cria instrumentos para o aprendizado organizacional
em nível executivo, monitorando e ajustando a implementação da estratégia e, se necessário,
efetuando mudanças na própria estratégia. Outro fator importante para eles é que as revisões
gerenciais passarão a examinar minuciosamente se as metas estão sendo alcançadas, deixando
de analisar o passado para aprender sobre o futuro.
O inicio do aprendizado estratégico está no esclarecimento de uma visão
compartilhada que a empresa, como um todo, deseja alcançar. O processo de comunicações e
alinhamento mobiliza todos os indivíduos para ações dirigidas à realização dos objetivos
organizacionais. O BSC induz o raciocínio dinâmico: as pessoas vêem onde as peças se
encaixam, como seus papéis influenciam outras pessoas e a própria empresa. O processo de
planejamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratégicas define metas específicas e
quantitativas de desempenho desejadas, e os níveis atuais determinam o alvo de desempenho
das novas iniciativas estratégicas.
A Internet liga pessoas do mundo inteiro que compartilham suas culturas, valores, ideais,
anseios, suas vidas. Atualmente é possível constatar a existência de uma concorrência entre
praticamente todos os setores e, em decorrência disso, as formas para adquirir vantagens
competitivas constituem uma preocupação central nas agendas de empresas na atualidade,
inclusive no mercado turístico. A inovação constitui um importante fator nessa disputa
surpreendendo a cada dia, num processo acelerado de criatividade e competição.
Já Furtado (1978, p 81-82) trabalhava com a idéia de que:
Não basta apenas ter uma idéia. A idéia deve ter um diferencial, algo que agregue
valores a ela, atendendo às necessidades dos futuros consumidores. Todo empreendedor deve
estar pronto para adaptar-se às mudanças e necessidades da globalização. Nos dias de hoje
apenas os melhores sobrevivem e os empreendimentos devem ter características inovadoras.
Mais recentemente Chiavenato (2004, p.03) definiu o empreendedor como sendo “pessoa que
inicia e/ou opera um negócio para realizar uma idéia ou projeto pessoal, assumindo riscos e
responsabilizando e inovando continuamente”.
Roger Von Oech (2001, p. 17), escritor e presidente de uma consultoria
especializada em criatividade e inovação, defende que “[...] pensar criativamente significa
imaginar coisas conhecidas sob uma nova luz, cavar abaixo da superfície em busca de padrões
ainda não detectados e encontrar conexões entre fenômenos não relacionados”. Tal atitude
pode e deve ser incorporada pelos empreendedores, desenvolvendo o processo criativo para
encontrar seu novo produto, elaborar seu plano de negócios e administrar sua empresa.
Ao inovar Peter Drucker (1987) aconselha que a inovação inicie com a análise da
oportunidade, seguida da análise do meio para refletir as expectativas dos possíveis usuários.
O empreendedor precisa ter em mente que além de começar pequena, a “inovação para ser
eficaz precisa ser simples e tem que ser concentrada. Ela deve fazer apenas uma coisa, eis
que, do contrário, ela confunde” (DRUCKER, 1987: 181). Uma inovação deve visar à
liderança, desde o início, para ser suficientemente inovadora. Um dos erros da inovação é a
38
complexidade. Portanto, a idéia é fazer coisas simples e inovadoras que serão úteis hoje, e não
no futuro. A adoção do processo criativo, portanto, trata-se de um método utilizado para que
esta dinâmica seja evolutiva e frutífera, não apenas para a atualização do Plano de Negócios,
mas também da gestão da empresa e de seus colaboradores.
O Plano de Negócios é um documento que descreve a empresa e a apresenta aos
fornecedores, investidores, clientes, parceiros, empregados, etc. É uma estratégia empresarial
de inserção da empresa em planejamento estratégico e balizador dessa no mercado.
Chiavenato (2004, p.128) define o Plano de Negócios (business plan) como:
no que diz respeito a estarem preparadas para oscilações de mercado, podendo também
arquitetar soluções no presente para possíveis problemas futuros. Nesse contexto, pode-se
evidenciar a importância de uma estratégia que oriente a empresa para que seja possível
alcançar seus objetivos, seja através da produção de bens ou de oferecimento de serviços.
O estabelecimento de metas e objetivos também constitui importante vantagem
competitiva, ajudando a realizar a missão da empresa, estabelecida previamente. A respeito
disso, Barbosa e Brondani (2004: 119) comentam:
obtida com seus clientes, enquanto 18,4% fazem-no através de um sistema com informações
estruturadas. Porém, 85,8% dos hotéis, mesmo com algumas restrições, consideram
importante a existência de um sistema eletrônico que forneça esse tipo de informação para
uma decisão.
Estudo realizado por Celestino (2003) a respeito da utilização de indicadores
financeiros e não-financeiros, sob a ótica do Balanced Scorecard, na gestão dos hotéis do Rio
Grande do Norte, revelou a existência de avaliação de desempenho nas empresas investigadas
com a utilização de indicadores variados como: lucro contábil com o Valor Econômico
Agregado (EVA), redução do tempo de ciclo, gestão da qualidade total, risco, redução de
custos / melhoria de produtividade, crescimento e mix de receitas, retenção / captação /
satisfação e lucratividade de clientes, medidas de tempo e espera, qualidade do processo,
custo dos processos, capacidades dos funcionários, sistemas de informação, motivação,
empowerment e alinhamento.
Também, Leite (2004), investigando sobre a medição de desempenho em sessenta
e duas pequenas empresas hoteleiras do Nordeste brasileiro, revela que os participantes do
processo de produção, transformação e comunicação das informações de desempenho, são
principalmente os clientes, seguindo-se os empregados. Frente a este quadro, nota-se uma
carência em termos de informações gerenciais contábeis que possam ser utilizados pelos
gestores hoteleiros para subsidiarem seus sistemas de avaliação de desempenho e de gestão
estratégica.
Diante da nova dinâmica competitiva do mundo empresarial, os gestores são
pressionados a reduzir custos e a melhorar a qualidade e eficiência das operações. Mas,
segundo Silva (2000), estudos recentes realizados em 81 estabelecimentos hoteleiros
localizados na Região Nordeste, indicam que, a despeito de estarem presentes preocupações
com qualidade, eficiência, lucratividade e redução de custos, a maior parte das empresas não
possui sistemas de informações gerenciais estruturados, ou não se utilizam sistematicamente
de ferramentas de apoio gerencial.
Constata-se, através desses estudos, que os hotéis, de uma forma geral, utilizam
vários indicadores para fins de avaliação de desempenho. Mas, para um bom
acompanhamento dos indicadores, faz-se necessário que o gestor utilize informações de
custos estratégicos que propiciam uma melhor orientação do sistema de gestão estratégica dos
hotéis. Assim, o gestor desenvolve estratégias gerenciais que, além de adicionar valor para o
hotel, acaba fortalecendo o seu posicionamento no mercado e criando vantagem competitiva
em relação à concorrência.
42
3. METODOLOGIA
0%
27%
40%
Médio
Superior Incompleto
Superior Completo
Pós-graduado
33%
ao passo que 20% deles responderam que nunca participam. Já 20% tiveram como resposta
que participam desses cursos normalmente e apenas 13% afirmaram que sempre participam
desses cursos (gráfico 2).
13%
20%
Nunca
20% Ás vezes
Normalmente
Sempre
47%
0%
40%
Nunca
Ás vezes
Normalmente
Sempre
60%
0%
20%
40%
Plenamente
Parcialmente
Muito pouco
Não sabe
40%
13%
0% 27%
Plenamente
Parcialmente
Muito pouco
Nem um pouco
60%
13%
40%
Plenamente
20% Parcialmente
Muito pouco
Não sabe
27%
0%
13%
Plenamente
Parcialmente
Muito pouco
27%
Não sabe
60%
20%
33%
47%
0%
Sim
Não
100%
7%
Todos
os dias
Mensa
lmente
93%
40%
Sim
Não
60% Em parte
0%
conseqüentemente, da empresa. São investimentos feitos pela empresa, que trarão retorno em
longo prazo.
Todos concordaram que preferem contratar, atualmente, pessoas com prévia
qualificação, pois os gestores não investem nos funcionários com receio que estes, no futuro,
vão embora e venham a trabalhar em concorrentes levando consigo o capital neles investido e
com isso. Daí pode surgir um efeito “bola de neve” já que funcionários que almejam sempre
uma melhor qualificação tendem a não permanecer muito tempo nestes cargos.
Kaplan e Norton (1997: 6) consideram que “[...] os funcionários devem agregar
valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. Investir, gerenciar e explorar o
conhecimento de cada funcionário passou a ser fator crítico de sucesso para as empresas da
era da informação”. Daí a importância de se investir em treinamentos e cursos para os
funcionários, pois o conhecimento é considerado hoje o maior e mais valioso ativo das
empresas, pois é através do seu quadro de pessoal que as empresas adquirem seu diferencial
competitivo. Empresas com uma melhor preparação de pessoal conseguem tomar decisões de
forma mais rápida, de modo a ultrapassar barreiras internas e externas, possibilitando a
criação de mais oportunidades para inovar, reduzir tempos de desenvolvimento de produtos e
melhorar as relações com os clientes.
Questionados sobre o conhecimento dos funcionários da missão da empresa,
obteve-se a afirmativa coletiva de que “a maioria conhece sim”, o que pôde realmente ser
confirmado pelos questionários. Percebe-se que os hotéis já têm a preocupação de disseminar
para toda a organização a sua missão. E, voltando ao Balanced Scorecard, tal fato está ligado
intrinsecamente ao objetivo principal do BSC, que é transformar a missão em estratégia e
fazer com que esta seja comunicada a todos da organização.
Kaplan e Norton (1997: 24) afirmam que o Balanced Scorecard é, para os
executivos,
[...] uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num
conjunto coerente de medidas de desempenho. Muitas empresas adotaram
declarações de missão para transmitir valores e crenças fundamentais a todos os
funcionários.
assegurar que todos os níveis da organização compreendem a estratégia de longo prazo e que
os objetivos departamentais e individuais se alinhem com a estratégia”. O conhecimento da
estratégia por todos da organização compreende um fator importante para o crescimento da
empresa alinhamento de objetivos individuais com os objetivos organizacionais.
Uma outra pergunta feita sobre os hotéis foi se as metas relacionadas a clientes
estariam sendo atingidas, novamente todos concordam. Segundo um deles: “Sim, devido ao
fato do hotel também trabalhar com eventos, o serviço prestado com hospedagem cresce”. Se
fizermos uma análise sobre a ótica do Balanced Scorecard, será possível verificar, de acordo
com a perspectiva dos clientes, que satisfazer os clientes é medida essencial para o bom
desempenho da empresa, clientes são atraídos por promessas e fidelizados com satisfação.
Um cliente satisfeito sempre volta, torna-se fiel à empresa.
Kaplan e Norton (1997: 77) afirmam que “[...] os executivos oferecem atributos
através de seus produtos e serviços, que são chamadas de propostas de valor”. As propostas de
valor formam o diferencial do produto ou serviço, e é através de tais propostas que a empresa
tentará fidelizar o cliente. Satisfação do cliente é algo indispensável para qualquer empresa
sobreviver no mercado. Elaborar estratégias e propostas que agreguem valor cada vez mais ao
seu produto e/ou serviço é tarefa essencial de uma organização, pois quanto mais se atende as
necessidades e desejos do cliente, maior a probabilidade deste cliente retornar mais vezes. E
cada volta é um novo trabalho da empresa para conquistar o cliente, até que este se torne fiel à
organização.
Perguntados se os hotéis utilizam medidas e indicadores de desempenho para
alcançar metas, a resposta foi positiva: “Sim, porém cada gerente de setor estabelece diretrizes
para a satisfação do serviço prestado”, afirmou um dos entrevistados. Esta questão seria a
questão-chave sobre um indício de uso do BSC por parte dos hotéis mesmo que
indiretamente, pois medidas e indicadores de desempenho podem ser considerados a essência
do Balanced Scorecard. Sobre uma perspectiva ampla, buscou-se também analisar o uso de
estratégias pela empresa para melhorar o desempenho, e buscou-se evidenciar se os hotéis
possuem estratégias para melhorar seus desempenhos. As respostas foram variadas: Uma das
pessoas entrevistadas negou: “Não, o hotel não possui estratégias para melhorar o
desempenho”.
Outros afirmaram ter tais estratégias, principalmente com ênfase nos
colaboradores: “Sim, principalmente no que se refere à língua estrangeira, pois São Luís tem
recebido um grande fluxo de pessoas que vêm de outros países prestar serviços a grandes
estatais”, explica um dos entrevistados. Definir estratégias é de suma importância a uma
57
organização para que esta possa converter suas iniciativas em recursos, ou seja, a utilização
dos seus ativos intangíveis em ativos tangíveis. É cabível ressaltar também que no Balanced
Scorecard a melhoria do desempenho dar-se-á através de estratégias que envolvem toda a
organização.
Todas as empresas são constituídas objetivando o lucro, retorno sobre aquilo que
foi investido. Relacionado a isto foi perguntado se os hotéis estão tendo os resultados
financeiros esperados, as respostas variaram novamente: “Não”, afirmou uma entrevistada,
não querendo revelar mais detalhes. Outro mais otimista comemora: “Sim, não dá pra falar
em baixa estação com o grande fluxo de eventos e hospedagem, isto força espontaneamente
todo o grupo hoteleiro a fazer com que haja uma atenção maior aos serviços prestados aos
clientes”. Alguns hotéis pesquisados estão tendo um retorno favorável, apesar de haver
algumas falhas no processo.
De acordo com os preceitos do Balanced Scorecard, o retorno financeiro é o
objetivo a ser alcançado, mas, para isso, é necessário que a empresa não trabalhe apenas a
parte financeira, a análise apenas de indicadores financeiros. É importante, pois, que se
trabalhe outras perspectivas, como já citadas, de clientes, interna, de aprendizado e
crescimento, além da financeira. Segundo os princípios do Balanced Scorecard a integração
dessas perspectivas proporciona um melhor desempenho para a empresa.
As medidas financeiras de desempenho, segundo Kaplan e Norton (1997: 26),
“[...] indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros”. A empresa quando da
implementação da sua estratégia busca resultados que sejam benéficos financeiramente para a
organização, tais resultados podem ser medidos através de indicadores, como por exemplo, o
retorno sobre o capital investido, que mostra se a estratégia e os objetivos da empresa estão
em conformidade com a parte financeira, se a empresa está tendo lucratividade.
P(Premier), PM (Praia Mar) e PPDA (Praia Ponta D’Areia) para cada um dos hotéis que
responderam à pesquisa.
O primeiro desses quesitos, que indagou sobre indicadores financeiros, mostrou
que os indicadores de retorno sobre investimento e De lucro líquido foram julgados os mais
importantes por três dos entrevistados, enquanto o índice de endividamento em longo prazo
foi considerado o menos importante entre os indicadores por quatro dos entrevistados,
demonstrando uma certa prioridade por indicadores de prazo mais curto (gráfico 12).
4,5
4 4 4 4 4
4
3,5
3 3 3 3 3
3
2,5 RP
2 2 2 2 2 P
2
B
1,5 PM
1 1 1 1 1 PPDA
1
0,5
0
Retorno sobre investimento Lucro líquido Custo do serviço prestado Índice de endividamento em
logo prazo
implementação da sua estratégia busca resultados que sejam benéficos financeiramente para a
organização, tais resultados podem ser medidos através de indicadores, como por exemplo, o
retorno sobre o capital investido, que mostra se a estratégia e os objetivos da empresa estão
em conformidade com a parte financeira, se a empresa está tendo lucratividade.
Quanto à perspectiva dos clientes os entrevistados demonstraram que dão grande
importância ao índice de satisfação dos clientes e à retenção dos mesmos, deixando o
percentual de lucratividade individual dos clientes em segundo plano (gráfico 13).
4,5
4 4 4 4 4
4
3,5
3 3 3 3 3
3
2,5 RP
2 2 2 2 2 P
2
B
PM
1,5
PPDA
1 1 1 1 1
1
0,5
0
% aquisição de clientes Retenção de clientes % lucratividade dos clientes Índice de satisfação dos
clientes obtido através de
pesquisa
4,5
4 4 4 4 4
4
3,5
3 3 3 3 3
3
2,5
RP
2 2 2 2 2
2 P
B
1,5 PM
1 1 1 1 1 PPDA
1
0,5
0
% tempo de atendimento no % tempo de atendimento fora Índice de satisfação dos Número de serviços prestados
tempo certo do tempo funcionários obtido através de fora dos padrões de qualidade
pesquisa do hotel
Para que as empresas possam criar valor para o cliente e também alcançar seus
objetivos financeiros, é necessário que haja melhoria nas atividades relacionas à perspectiva
dos processos internos. Kaplan e Norton (1997: 97), afirmam que “as empresas costumam
desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva depois de formular objetivos e medidas
para as perspectivas financeiras e dos clientes”. Através das medições originadas no cliente
buscam-se medidas que a empresa deve tomar internamente para satisfazer às expectativas
destes, devendo as mesmas partir dos processos comerciais que têm o maior impacto na
satisfação do cliente.
No que diz respeito à perspectiva de aprendizado e crescimento, a porcentagem de
retenção dos melhores talentos e o treinamento de pessoal foram escolhidos como indicadores
mais importantes, inclusive, que a participação de mercado, a qual parece ainda não preocupar
quase todos os gestores questionados (gráfico 15).
61
4,5
4 4 4 4 4
4
3,5
3 3 3 3 3
3
2,5
RP
2 2 2 2 2 P
2
B
1,5 PM
1 1 1 1 1 PPDA
1
0,5
0
% captação e retenção dos Treinamento de pessoal - Cursos externos de % participação de mercado
melhores talentos quantidade anual aperfeiçoamento - % de
funcionários que participam
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
concorrentes, tornando os hotéis que as possuem mais preparados para possíveis alterações no
mercado, seja para aproveitar novas oportunidades, seja para estar preparados para potenciais
novas ameaças.
Verificou-se também alguma necessidade de sintonia hotel-funcionário, percebida
em alguns pontos do questionário aplicado, o que é de grande importância para uma maior
atenção aos colaboradores da empresa, pois estes são peças fundamentais para o sucesso
organizacional. Neste caso, atendo-se aos preceitos do BSC, o qual atua como uma ferramenta
de gestão estratégica orientando a organização para a estratégia, através da utilização de
indicadores que integrem todos os componentes da organização, pôde-se aferir que o
Balanced Scorecard pode ser utilizado como ferramenta de gestão na composição de
estratégias em organizações hoteleiras de qualquer segmento. Além disso, essa ferramenta
pode ser utilizada pelas empresas para mostrar suas atividades e objetivos principais de forma
clara e detalhada para seus próprios colaboradores.
Trata-se, portanto, de um sistema que possibilita o acompanhamento da empresa
como um todo, permitindo que a mesma tenha uma visão ampla sobre todos os processos e
acompanhe o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o desenvolvimento na
construção de capacidades e na obtenção dos ativos intangíveis necessários para o
crescimento futuro. Apesar de ainda pouco utilizado pelos hotéis estudados, alguns de seus
gestores já demonstram conhecimento sobre o BSC e reconhecem a importância e os
benefícios trazidos pela sua utilização.
Tem-se, portanto, a perspectiva de que a possibilidade de aplicação dos princípios
do Balanced Scorecard em organizações hoteleiras, embora ainda tímida, é perfeitamente
viável e constituirá uma grande vantagem competitiva para os gestores que utilizarem tais
princípios corretamente, tendo estes largado na frente de seus concorrentes na corrida pelo
sucesso organizacional.
Este estudo buscou analisar as contribuições e perspectivas no uso do Balanced
Scorecard aplicado à gestão de organizações hoteleiras tendo como foco de estudo a região da
Ponta D’Areia, identificando em bases bibliografias informações referentes à possibilidade de
aplicação do BSC, bem como suas dimensões em torno da gestão estratégica no contexto
dessas organizações. Através do levantamento de dados que apontam reflexões e perspectivas
em torno do BSC junto aos hotéis participantes da pesquisa demonstraram-se as contribuições
do seu uso no eixo da avaliação por desempenho aliando reflexões e aplicações no setor
turístico.
64
REFERÊNCIAS
BRANDÃO NÉTO, João Marques. Como Se Faz Pesquisa de Opinião Pública. Revista
Eletrônica da PRPE, fev. 2004. disponível em:
http://www.prpe.mpf.gov.br/2008/content/download/1794/7702/file/RE_JoaoMarquesBra
ndaoNeto.pdf . Acesso em: 31mai. 2008.
GUIMARÃES, Ricardo. Branding: Uma nova filosofia de gestão, IN: Revista ESPM,
São Paulo: v. 10, ano 9, p. 86 – 103, março/ abril 2003.
LEITE, Francisco Tarciso; et al. Por uma Teoria da Gestão Participativa: Novo
Paradigma de Administração. Fortaleza: Universidade de Fortaleza, 2000.
MARTINS, José Roberto. Branding: um manual para você criar, gerencial e avaliar
marcas. São Paulo: Negócio, 2000.
PRADO, Lauro Jorge. Guia Balanced Scorecard. LPJ e-ZINE A Revista Eletrônica da
Gestão: Série Empresarial. 1. ed. Paraná: e-book, 2002.
http://www.sebraesp.com.br/Principal/Melhorando%20seu%20neg%C3%B3cio/Orienta%
C3%A7%C3%B5es/Finan%C3%A7as/Principal/ . Acesso em: 24 jun. 2008.
VON OECH, Roger. Espere o inesperado ou você não o encontrará: uma ferramenta
de criatividade baseada na ancestral sabedoria de Heráclitos. Bertrand Brasil, Rio de
Janeiro, 2001.
69
APÊNDICES
70
1. Você sabe o que é o Balanced Scorecard (BSC) e qual a sua importância como
ferramenta de gestão?
APÊNDICE B – Questionários
QUESTIONÁRIO - Gerente
Perspectiva Financeira
( ) Retorno sobre o investimento em R$
( ) Lucro líquido em R$
( ) Custo do serviço prestado em R$
( ) Índice de Endividamento em longo prazo
( ) Outros ________________________________________________________________
QUESTIONÁRIO (Funcionários)
10. Você se sentiria motivado ao definir suas metas em conjunto com a gerência?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte
73
72f.
Impresso por computador (Fotocópia).
Orientador: Anderson Lourenço Miranda
Monografia (Graduação) – Universidade Federal do Maranhão, Curso de
Turismo, 2008.