Curso de Administração

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
APOSTILA DE QUALIDADE
E PRODUTIVIDADE
PROF. JOSÉ AURÉLIO VILAS BOAS, MSc.
Versão 1 – 2017
1
QUALIDADE – CONCEITOS BÁSICOS1
1.1 – FUNDAMENTOS
Há uma variedade de conceitos e definições de qualidade na literatura especializada
e em áreas afins. Segundo Garvin (2002:48) “existem cinco abordagens principais para a
definição de qualidade: transcendental, baseada no produto, baseada no usuário, baseada
na produção e baseada no valor”.
Transcendental
(...) uma condição de excelência que implica ótima qualidade, distinta de má
qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o
malfeito ou fraudulento (Tuchman, 1980:38).
Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade, sabe-
se o que ela é (Pirsig, 1974:185).
Baseada no produto
Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum
ingrediente ou atributo desejado (Abbott, 1955:126-7).
Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada
unidade do atributo com preço (Leffler, 1982:956).
Baseada no usuário
Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (Edwards, 1968:37).
Na análise final de mercado, a qualidade de um produto depende de até que ponto
ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor (Kuehn & Day, 1962:101).
Qualidade é adequação ao uso (Juran, 1974:2).
Baseada na produção
Qualidade [quer dizer] conformidade com as exigências (Crosby, 1979:15).
Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou
especificação (Gilmore, 1974:16)
1
MARSHALL Jr., Isnard; CIERCO, A. Alves; ROCHA, A. Varanda; MOTA, E. Bacelar. Gestão da Qualidade. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2005.
Prof. J. Aurélio Vilas Boas, MSc. 2
Baseada no valor
Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a
um custo aceitável (Broh, 1982:3);
Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são:
a) O verdadeiro uso; b) O preço de venda do produto (Feigenbaum, 1961:1).
Outras definições podem ser enquadradas nas citadas, a partir de seus aspectos
preponderantes. Mas, eventualmente, é possível perceber algum conflito entre elas.
Dependendo da área considerada – marketing, vendas, produção –, uma ou outra definição
aplica-se melhor. O caminho mais seguro para se definir qualidade em uma empresa é
através de sua política da qualidade, que pode incluir mais de uma das abordagens
indicadas.
O conceito de qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos, como os
elencados a seguir (Garvin, 2002:59-60):
 Desempenho – refere-se às características operacionais básicas do produto;
 Características – são funções secundárias do produto, que suplementam seu

funcionamento básico;
 Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto;
 Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características

operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos;
 Durabilidade – refere-se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões

econômicas e técnicas;
 Atendimento – refere-se a rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição;
 Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências

individuais;
 Qualidade percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.

2
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)2
2.1 – OS OBJETIVOS DE UMA EMPRESA

Uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma sociedade se for para
contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas. Este é o seu objetivo principal.
Se este fato é tomado como premissa, a primeira preocupação da administração da
empresa deve ser a satisfação das necessidades das pessoas afetadas pela sua existência.
Sob este aspecto, a primeira prioridade da empresa são os consumidores. É necessário,
e mesmo vital para a empresa, que eles se sintam satisfeitos por um longo tempo após a
compra do seu produto ou utilização do seu serviço.
Um segundo tipo de pessoa afetada pela empresa é seu empregado. A empresa
deve se esforçar para pagar-lhe bem, respeitando-o como ser humano e dando-lhe a
oportunidade de crescer como pessoa e no seu trabalho, vivendo uma vida feliz. Isto é
importante para o “aporte de conhecimento”. Este conceito deve ser estendido também para
os empregados das empresas fornecedoras, do sistema de distribuição dos produtos
(vendas e assistência técnica) e das empresas afiliadas e empreiteiras.
Um terceiro tipo de pessoa afetada pela empresa é o acionista. Numa sociedade
de economia livre a empresa deve ser lucrativa de tal forma a poder pagar dividendos a seus
acionistas e se expandir, criando novas oportunidades. Isto é importante para o “aporte de
capital”. A produtividade gera o lucro que, reinvestido, é o único caminho seguro para a
geração de empregos.
Finalmente, os vizinhos da empresa devem ser respeitados por meio do controle
ambiental, evitando-se que a empresa polua o meio ambiente em que atua.
Como atingir este objetivo principal?

O objetivo principal de uma empresa (sua sobrevivência por meio da satisfação das
necessidades das pessoas) pode ser atingido pela prática do controle da qualidade total. O
controle da qualidade total atende aos objetivos da empresa por ter as seguintes
características básicas:
a) É um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das
pessoas e estabelece padrões para o atendimento destas necessidades.
b) É um sistema gerencial que visa a manter os padrões que atendem às

necessidades das pessoas.
c) É um sistema gerencial que visa a melhorar (continuamente) os padrões que

atendem às necessidades das pessoas, a partir de uma visão estratégica e com
abordagem humanista.
2
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total no estilo japonês. Minas Gerais: INDG Tecnologia
e Serviços Ltda., 2004.
2.2 – APRESENTAÇÃO DO “CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL”
O Controle da Qualidade Total é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a
partir de ideias americanas ali introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial. Este
sistema é conhecido no Japão pela sigla TQC (Total Quality Control), sendo que em outros
países os japoneses preferem utilizar a sigla CWQC (Company Wide Quality Control) para
diferenciá-lo do sistema TQC pregado pelo Dr. Armand Feigenbaum. O TQC, como
praticado no Japão, é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos
os empregados no estudo e condução do controle da qualidade.
O TQC é baseado em elementos de várias fontes: emprega o método cartesiano,
aproveita muito o trabalho de Taylor, utiliza o controle estatístico de processos, cujos
fundamentos foram lançados por Shewhart, adota os conceitos sobre comportamento
humano lançados por Maslow e aproveita todo conhecimento ocidental sobre qualidade,
principalmente o trabalho de Juran. O TQC é um modelo administrativo montado pelo Grupo
de Pesquisa do Controle da Qualidade da JUSE (Union of Japanese Scientists and
Engineers).
2.3 – SIGNIFICADO DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

As organizações humanas (empresas, escolas, hospitais, etc.) são meios (causas)
destinados a se atingir determinados fins (efeitos). Controlar uma organização humana
significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados não alcançados (que são os
problemas da organização), analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar
sobre estas causas de tal modo a melhorar os resultados.
Primeiro devemos reconhecer quais são os fins (resultados) desejados para uma
empresa. Como objetivo de uma organização humana é satisfazer as necessidades das
pessoas, então o objetivo, o fim, o resultado desejado de uma empresa é a Qualidade Total.
Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das
necessidades das pessoas e por conseguinte a sobrevivência da empresa. Estas dimensões
são mostradas a seguir e têm o seguinte significado:
a) Qualidade – esta dimensão está diretamente ligada à satisfação do cliente interno
ou externo. Portanto, a qualidade é medida por meio das características da
qualidade dos produtos ou serviços finais ou intermediários da empresa. Ela inclui
a qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e presença de
características que irão agradar o consumidor), a qualidade da rotina da empresa
(previsibilidade e confiabilidade em todas as operações), a qualidade do
treinamento, a qualidade da informação, a qualidade das pessoas, a qualidade da
empresa, a qualidade da administração, a qualidade dos objetivos, a qualidade do
sistema, a qualidade dos engenheiros, etc.
b) Custo – o custo é aqui visto não só como custo final do produto ou serviço, mas
inclui também os custos intermediários. Qual o custo médio de compras? Qual o
custo de vendas? Qual o custo do recrutamento e seleção? O preço é também
importante, pois ele deve refletir a qualidade. Cobra-se pelo valor agregado.
c) Entrega – sob esta dimensão da qualidade total são medidas as condições de

entrega dos produtos ou serviços finais e intermediários de uma empresa: índices
de atrasos de entrega, índices de entrega em local errado e índices de entrega de
quantidades erradas.

d) Moral – esta é uma dimensão que mede o nível médio de satisfação de um grupo
de pessoas. Este grupo de pessoas pode ser o grupo de todos os empregados da
empresa ou os empregados de um departamento ou seção. Este nível médio de
satisfação pode ser medido de várias maneiras, tais como o índice de turn-over,
absenteísmo, índice de reclamações trabalhistas, etc.
e) Segurança – sob esta dimensão avalia-se a segurança dos empregados e a

segurança dos usuários do produto. Mede-se aqui a segurança dos empregados
por meio de índices tais como número de acidentes, índice de gravidade, etc. a
segurança dos usuários é ligada à responsabilidade civil pelo produto.
Portanto, se o objetivo á atingir a Qualidade Total, devemos medir os resultados para

saber se este objetivo foi alcançado ou não. Então devemos medir a qualidade do produto
ou serviço, o número de reclamações dos clientes, a fração de produtos/serviços defeituosos
(por exemplo: quantos faturamentos com erro em cada 100 feitos?), o custo do
produto/serviço, os atrasos de entrega de cada produto, a fração de entrega realizada em
local errado, a fração de entrega realizada em quantidade errada, o índice de turn-over de
pessoal, o índice de absenteísmo, o índice de acidentes, etc.
Diante de qualquer destes resultados (fins) que estejam fora do valor desejado, deve-
se controlar (buscar as causas e atuar). Este é o significado de controlar os meios (causas)
por meio da medida da Qualidade Total dos resultados.
O significado do TQC poderia ser melhor entendido e fizéssemos uma equação:
TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL
TQC = CONTROLE TOTAL + QUALIDADE TOTAL
O que é controle total?
Controle total é o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma
harmônica (sistêmica) e metódica (baseado no ciclo PDCA).
O que é qualidade total?
É o verdadeiro objetivo de qualquer organização humana: satisfação das
necessidades de todas as pessoas.
Portanto, temos a verdadeira definição de TQC:
TQC é o controle exercido por todas as pessoas
para a satisfação das necessidades de todas
as pessoas.
2.4 – CONCEITO DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

Numa era de economia global não é mais possível garantir a sobrevivência da
empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor que puderem ou cobrando
apenas resultados. Hoje são necessários métodos que possam ser utilizados por todos em
direção aos objetivos de sobrevivência da empresa. Estes métodos devem ser aprendidos e
praticados por todos. Este é o princípio da abordagem gerencial do TQC.
O controle da qualidade total é regido pelos seguintes princípios básicos:

a) Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às
necessidades do cliente (na verdade o que todos nós produzimos é a satisfação
de necessidades humanas).
b) Garantir a sobrevivência da empresa por meio de lucro contínuo adquirido pelo

domínio da qualidade (quanto maior a qualidade maior a produtividade).
c) Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade (para
isto é necessário conhecer o método que permite estabelecer estas prioridades e
o método que permite solucionar os problemas).
d) Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos (tomar decisões em
cima de fatos e dados concretos e não com base em experiência, bom senso,
intuição ou coragem).
e) Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados (quando o mau

resultado ocorre a ação é tardia. O gerenciamento deve ser preventivo).
f) Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento de suas causas

fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas variáveis do processo).
g) O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos.
h) Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante.
i) Respeitar os empregados como seres humanos independentes.
j) Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da empresa.

3
PRODUTIVIDADE3
3.1 – CONCEITO DE PRODUTIVIDADE

Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez
menos. Pode-se, pois, representar a produtividade como o quociente entre o que a empresa
produz (OUTPUT) e o que ela consome (INPUT).
OUTPUT
𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸 =
INPUT
O ser humano se organiza em empresas, escolas, hospitais, clubes, prefeituras, etc.,

para tornar sua vida mais amena e confortável; para garantir a sua sobrevivência. Estas
organizações têm, pois, uma única grande missão final: satisfazer as necessidades do ser
humano.
Estas organizações (ou sistemas) produzem produtos/serviços (OUTPUT) para
atenderem às necessidades dos clientes (o cliente é o rei). Estes produtos/serviços devem
ser especificados, projetados e produzidos de tal forma a terem VALOR, ou seja, serem
necessários, desejados e ambicionados pelos clientes. O PREÇO é função deste VALOR.
Cobra-se pelo valor que se agrega. Se o valor não suplantar o preço, as vendas caem e é
então necessário dar desconto. Por outro lado, se a empresa for capaz de agregar muito
valor por um baixo custo, ela dominará o mercado, pois os consumidores, evidentemente,
sempre procurarão o máximo VALOR pelo seu dinheiro.
Este valor deve ser agregado ao menor custo (INPUT). O custo representa os valores
que a organização retira da sociedade e aos quais agrega valor para esta mesma
sociedade.
Desta maneira, substituindo-se na equação anterior, OUTPUT por VALOR
PRODUZIDO E INPUT por VALOR CONSUMIDO poderemos visualizar a produtividade
como Taxa de Valor Agregado.
VALOR PRODUZIDO
𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸 = = 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜
VALOR CONSUMIDO
Para aumentar a produtividade de uma organização humana, deve-se agregar o

máximo de valor (máxima satisfação das necessidades dos clientes) ao menor custo. Não
basta aumentar a quantidade produzida, é necessário que o produto tenha valor, que atenda
às necessidades dos clientes.
3
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total no estilo japonês. Minas Gerais: INDG Tecnologia
e Serviços Ltda., 2004.
Quanto maior a produtividade de uma empresa, mais útil ela é para a sociedade, pois
está atendendo às necessidades dos seus clientes a um baixo custo. O seu lucro decorrente
é um prêmio que a sociedade lhe paga pelo bom serviço prestado e um sinal de que deve
crescer e continuar a servir bem.
Os termos “valor produzido” e “valor consumido” podem ser substituídos por
“qualidade” e “Custos” respectivamente.
QUALIDADE
CUSTOS
Esta definição de produtividade torna clara a afirmação do Prof. Deming de que a

produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade e que este fato era de domínio de
uma seleta minoria.
Os termos “valor produzido” e “valor consumido” podem ainda ser substituídos por
“faturamento” e “custos” e teremos aí uma nova maneira de definir produtividade.
FATURAMENTO
CUSTOS
A definição de produtividade como o quociente entre o faturamento e os custos tem a

grande vantagem de, além de levar em conta todos os fatores internos da empresa (taxa de
consumo de materiais, taxa de consumo de energia e taxa de utilização de informação),
incluir o cliente como fator decisivo de produtividade. Se o cliente não quiser comprar, por
maior que seja a eficiência da empresa, a produtividade cairá. A definição de produtividade,
como colocada, serve para qualquer instituição: empresa manufatureira, empresa de
serviços, hospitais, hotéis, prefeituras, etc.
3.2 – COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE

As organizações humanas são constituídas de três elementos básicos:
a) Equipamentos e materiais (HARDWARE).
b) Procedimentos (SOFTWARE), também entendidos como maneira de fazer as

coisas, métodos.
c) Ser humano (HUMANWARE).
Como então preparar estas organizações humanas para que tenham a máxima
produtividade? Uma resposta bem lógica seria: melhorando o hardware, o software e o
humanware.
Como melhorar o hardware? Para melhorar o hardware é necessário fazer APORTE
DE CAPITAL. Havendo capital, pode-se comprar qualquer equipamento ou matéria-prima
desejados e com isso inegavelmente melhorar a produtividade. O impedimento, neste caso,
é que nem sempre o capital é disponível.

Como melhorar o software? Só é possível melhorar os procedimentos ou métodos de
uma organização por meio das pessoas. Não é possível simplesmente comprar um
procedimento sem que este processo passe pelas pessoas. As pessoas podem absorver ou
desenvolver métodos ou procedimentos. Portanto o desenvolvimento do software depende
do desenvolvimento do humanware.
Como melhorar o humanware? Para melhorar o ser humano é necessário fazer
APORTE DE CONHECIMENTO. Como diz o prof. Deming: There is no substitute for
knowledge (não existe substituto para o conhecimento). O conhecimento pode ser levado às
organizações de várias maneiras: pelo recrutamento de pessoas bem-educadas (aqui entra
o valor da educação básica fornecida ao indivíduo pela sociedade), pela contínua educação
dos empregados em cursos formais, pelo auto-aprendizado pelo treinamento no trabalho,
pela assistência técnica adquirida de outras empresas (contato com pessoas de outras
organizações), pelo contato com consultores, etc.
Portanto, considerando-se apenas os fatores internos de

uma organização, a produtividade só pode ser aumentada
pelo aporte de capital e pelo aporte de conhecimento.
Esta conclusão é válida para qualquer organização humana, desde uma pequena loja,
passando por grandes empresas, até mesmo para países. Qual seria um bom programa de
governo? Certamente criar condições para o aporte de capital à economia (poupança interna
e externa) e educação popular em massa. Não se pode economizar em educação. Estas
deveriam ser as grandes prioridades de qualquer organização, sejam empresas ou nações.
No entanto, o aporte de conhecimento e o aporte de capital têm características
distintas:
a) O aporte de capital tem retorno baixo, inseguro e variável (10-20% ao ano em
condições estáveis); o aporte de conhecimento tem retorno elevadíssimo mas de
difícil avaliação. Fizemos, junto com companheiros de duas empresas brasileiras,
uma avaliação do retorno sobre o aporte de conhecimento em um programa de
Qualidade Total e encontramos algo em torno de 30.000% ao ano! Mesmo que
tenhamos errado numa ordem de 10 ou 100, ainda assim a taxa de retorno sobre
investimento em educação é muito maior.
b) O aporte de capital pode ser feito em curto espaço de tempo. Havendo dinheiro
compra-se o que se desejar. No entanto, o aporte de conhecimento só pode ser
feito de forma lenta e gradual pois o ser humano é limitado na sua velocidade de
aprendizado. Se assim não fosse, não seriam necessários nove anos para cursar
o ensino fundamental, três anos para o ensino médio e cinco anos para o superior!
c) O aporte de capital só depende da disponibilidade financeira. O aporte de

conhecimento depende da vontade das pessoas de aprender. Depende de sua
voluntariedade. Depende de sua motivação. Se a pessoa não sentir vontade não
há como aprender.
Uma reflexão sobre estas afirmações nos levaria à base conceitual de um programa
de aumento de produtividade:
a) Para aumentar a produtividade, como alto retorno sobre o investimento, é
necessário fazer aporte de conhecimento de tal maneira a aumentar o ATIVO DE
CONHECIMENTO da empresa. este ativo está na cabeça das pessoas e com ele
é possível desenvolver a absorver software.
b) Reconhecendo a necessidade da voluntariedade no aprendizado para que o

aporte de conhecimento seja o mais rápido possível, é necessário gerenciar toda a
empresa para que o moral das equipes seja elevado.
c) Reconhecendo a limitação humana na velocidade do seu aprendizado, este aporte

de conhecimento deve ser contínuo, isto é, por toda a vida do empregado.
d) Reconhecendo a existência do ATIVO DE CONHECIMENTO na cabeça das

pessoas, é necessário criar condições que evitem a saída das pessoas da
empresa. Esta saída traria como consequência um vazamento deste ativo. A
decantada estabilidade no emprego não deveria ser meta dos sindicatos mas sim
dos empresários.
e) Reconhecendo que um programa de qualidade e produtividade é essencialmente

um programa de aporte de conhecimento, para que seja realmente absorvido pela
empresa é necessário tempo. Um programa de qualidade bem conduzido leva
algo em torno de cinco anos. É como se a empresa estivesse fazendo o seu curso
superior. Os resultados são lentos e graduais, mas definitivos.
3.3 – CONCEITO DE COMPETITIVIDADE

Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes
(produtividade como definida no item anterior).
O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua
competitividade. No entanto, estas coisas estão todas interligadas: a garantia de
sobrevivência decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta
da qualidade (valor agregado).
Antigamente pensava-se que salário baixo ou proximidade de matérias-primas ou
recursos energéticos seriam o suficiente para garantir a vantagem competitiva. Hoje tem
ficado cada vez mais claro que o componente INFORMAÇÃO (conhecimento que alimenta o
humanware, que desenvolve o software) é de fato muito importante. Este conhecimento é o
necessário para:
 Saber captar as necessidades dos clientes por meio de métodos e instrumentos

cada vez mais sofisticados.
 Saber pesquisar e desenvolver novos produtos que melhor se adaptem àquelas

necessidades.
 Saber pesquisar e desenvolver novos processos que garantam melhor qualidade

de conformidade e custos mais baixos.
 Saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam a maior produtividade.
 Saber comercializar e dar assistência técnica aos clientes.

Esta necessidade de conhecimento irá inevitavelmente conduzir as empresas a uma
elevação do nível de qualificação da mão-de-obra como meio de aumentar a sua
competitividade.
3.4 – CONCEITO DE SOBREVIVÊNCIA

O conceito de sobrevivência da empresa a longo prazo decorre dos conceitos
previamente discutidos. Em resumo, garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar
uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar
um produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu
concorrente. Estamos, pois, falando de QUALIDADE.

4
CICLO PDCA
MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
4.1 – CICLO PDCA

A filosofia do melhoramento contínuo (kaizen) possui como sua mais conhecida
representação do ciclo PDCA, também conhecido como ciclo Shewhart, seu idealizador, ou
como ciclo de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento.
O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete,
em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando-as de forma
cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na
organização, consolidando a padronização de práticas. As quatro fases são mostradas e
explicadas na figura a seguir.
Ciclo PDCA
Act Definir
Plan
as metas
Agir
corretivamente ou
padronizar
Definir
os métodos
Educar
e treinar
Verificar os
resultados
da tarefa
executada Executar
a tarefa e
Check coletar dados Do

1ª Fase – Plan (planejamento). Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que
sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as
metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou
parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos contemplam
os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingiram as metas.
2ª Fase – Do (execução). Esta é a fase de implementação do planejamento. É
preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na
fase de planejamento. Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão
utilizados na fase de verificação. Quando o pessoal envolvido na execução vem participando
desde a fase de planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser necessário.
3ª Fase – Check (verificação). É quando se verifica se o planejado foi
consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os
resultados obtidos. Normalmente, usam-se para isso ferramentas de controle e
acompanhamento como cartas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras.
É importante ressaltar que essa comparação deve ser baseada em fatos e dados e não em
opiniões ou intuição.
4ª Fase – Act (agir corretivamente). Nessa fase têm-se duas alternativas. A primeira
consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos
indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A segunda, em
adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram
alcançadas.
Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da

competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos padrões,
pois, quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o;
caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA.
Segundo Deming, não basta girar o PDCA com constância de propósito, também é
preciso ser coerente. É importante que as pessoas trabalhem juntas, com uma compreensão
mútua dos 14 pontos e de como coloca-los em prática. Caso contrário, seguirão diversas
direções, bem-intencionadas, porém mal-orientadas, enfraquecendo seus esforços e, às
vezes trabalhando para fins conflitantes.
Para implantar a prática da melhoria contínua, assim como criar uma cultura de
padronização por toda a empresa, a alta administração tem que estar insatisfeita com o
desempenho passado e precisa ter coragem para mudar. Tem que estar ansiosa para alterar
seu estilo de administração. É essencial que se desenvolva essa massa crítica. Os
colaboradores não podem agir sozinhos; a direção também não.
Alguns autores associam a aplicação do ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina e da
melhoria dos processos organizacionais.
4.2 – GERENCIAMENTO DA MELHORIA E GERENCIAMENTO DA ROTINA.

Pode-se dividir a aplicação do conceito de melhoramento contínuo em duas partes: o
gerenciamento da melhoria e o gerenciamento da rotina.
O gerenciamento da melhoria é de responsabilidade da alta administração e tem
como objetivos a sobrevivência e o crescimento do negócio, situando-se no nível
estratégico. Busca a eficácia organizacional. A ideia básica é propiciar apoio para o
cumprimento das políticas. Buscando novas práticas em detrimento das antigas. É um
método para atingir os objetivos e metas definidos pela alta administração através do
desdobramento das metas nos diversos níveis da empresa. essas metas precisam originar-
se de um forte conhecimento das necessidades dos clientes, dos segmentos de mercado e
das novas tecnologias aplicadas ao negócio. o uso do método de benchmarking, a ser visto
oportunamente neste material, é muito empregado para determinar as metas a serem
perseguidas com base nos referenciais de excelência.
O gerenciamento da rotina é um método de gestão de responsabilidade dos
colaboradores e busca a eficiência organizacional, através da obediência ao padrões de
trabalho, para evitar alterações ou mudanças que possam comprometer os níveis de
qualidade estabelecidos. Para tanto, é preciso educar e treinar todos os colaboradores. O
gerenciamento da rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para cada
processo e preconiza a utilização do ciclo PDCA para promover a melhoria contínua a partir
dos objetivos delineados pelo gerenciamento da melhoria, de nível estratégico.
Costuma-se também encontrar na literatura uma particularidade da aplicação do
PDCA: sua utilização no tratamento e na resolução de problemas.
4.3 – CICLO PDCA NA ANÁLISE DE PROBLEMAS

Uma das aplicações mais usadas do ciclo PDCA é utilizá-lo na análise e na solução
de problemas, permitindo a realização do controle da qualidade em toda a empresa. é
preciso que esse método gerencial seja dominado por todos na organização, já que promove
o tratamento adequado de problemas, a padronização da melhoria contínua e o
desenvolvimento de oportunidades.
O ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente
conhecido como Método de Análise e Solução de Problemas (Masp). Mas encontram-se
na literatura e no mercado diversas outras denominações cujos passos sugeridos se
assemelham, como método de análise e melhoria doe processos (Mamp) e quality circle
story (QC story). Esses métodos, estruturados e sistemáticos, são utilizados pelas equipes
para a resolução de problemas.
Problemas é o efeito indesejado de um processo; é um resultado com o qual não se
está satisfeito. Sendo a meta o resultado desejado de um processo, problema é uma meta
que não foi alcançada. É importante eparar efeito de causa, pois, para um mesmo problema
(efeito), pode-se ter uma série de causas, que uma vez eliminadas ou controladas farão com
que o problema seja solucionado ou fique sob controle.
Ao utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na análise de problemas, a equipe de
melhoria passa a seguir uma metodologia estruturada que permite evitar que sejam tomadas
decisões precipitadas acerca do problema, propiciando o seu claro entendimento, permitindo
optar pela caminho mais rápido e de melhor custo-benefício, esgotando todas as possíveis
soluções.
Os passos a seguir representam uma sugestão de desdobramento do ciclo PDCA.
MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Passo 1 – Identificação do problema

 Selecionar o problema a solucionar, priorizando os temas existentes.
 Levantar as perdas atuais e as possibilidades de ganhos.
 Nomear os responsáveis e a equipe, propondo data-limite para sua conclusão.

Passo 2 – Observação
 Entender o problema, levantando seu histórico e a frequência de ocorrência.
 Observar as características no local, como ambiente, instrumentos, confiabilidade dos
padrões, treinamento, entre outras.
Passo 3 – Análise
 Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.
Passo 4 – Plano de ação

 Ela orar a estratégia de ação.
 Elaborar o plano de ação.
Passo 5 – Ação
 Divulgar o plano de ação.
 Treinar e capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos.
 Executar e acompanhar a ação, registrando os resultados.
 Coletar dados.
Passo 6 – Verificação
 Comparar os resultados com as metas esperadas, verificar a continuidade ou não do
problema. Se os resultados esperados não forem alcançados, voltar ao passo 2.
 Listar os eventuais efeitos secundários.
Passo 7 – Padronização
 Elaborar ou alterar o padrão.
 Comunicar internamente as alterações.
 Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão.
Passo 8 – Conclusão
 Registrar os avanços obtidos pelo grupo.
 Relacionar os problemas remanescentes.
 Planejar a solução dos problemas remanescentes, voltando a executar o ciclo PDCA.
 Refletir sobre o trabalho, visando à melhoria futura.
Ao longo dos passos desta metodologia utilizam-se várias ferramentas, como:

diagrama de causa e efeito, lista de verificação, estratificação, diagrama de Pareto,
brainstorming, diagrama de dispersão, entre outras. O uso dessas ferramentas não garante,
por si só, a resolução dos problemas; garante apenas seu entendimento. É preciso também
que todos os colaboradores estejam comprometidos com a filosofia do melhoramento
contínuo e conheçam profundamente o processo, o bem ou o serviço a ser melhorado. As
pessoas precisam ter capacidade de saber quando, por que e como utilizá-las,
separadamente ou combinadas.
5
FOLHA DE VERIFICAÇÃO4
A necessidade de coletar dados aparece desde os primeiros estágios da

implementação do Controle Estatístico do Processo (CEP). Os propósitos desta coleta são
variados, como, por exemplo:
 Inspecionar, para aceitar ou rejeitar um produto;
 Monitorar, ou seja, acompanhar o desempenho do processo;
 Controlar, para diminuir as perdas.
Qualquer que seja o propósito da coleta de dados, é essencial que a forma de
registro seja planejada. Só assim o uso dos dados se torna fácil e imediato. Para registrar
dados, usa-se uma ferramenta: é a folha de verificação.
5.1 – O QUE É FOLHA DE VERIFICAÇÃO?

A folha de verificação é uma planilha para o registro de dados. O uso de uma folha de
verificação torna a coleta de dados rápida e automática. Para entender a afirmativa, imagine
que um supervisor precise anotar a dimensão de peças produzidas por três máquinas e seis
operadores, em dias diferentes da semana. Se o supervisor fizer anotações em uma folha de
papel, perderá tempo e, eventualmente, esquecerá de anotar informações essenciais. A
tarefa fica mais fácil quando se resume ao simples preenchimento de uma planilha.
Toda folha de verificação deve ter espaço onde registrar local e data da coleta de
dados, além do nome do responsável pelo trabalho. O layout da folha de verificação
depende do uso que se fará dela.
5.2 – USOS DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO
a) Para levantar a proporção de itens não-conformes

Imagine que, em determinada fase de um processo de produção, cada item
inspecionado seja classificado em “conforme” ou “não-conforme”. A folha de verificação
deverá ter, então, espaço para anotar o número (n) de itens inspecionados, o número (d) de
itens não-conformes e a proporção (p) de itens não-conformes, que pode ser calculada pelo
próprio anotador.
4
VIEIRA, Sonia. Estatística para a qualidade: como avaliar com precisão a qualidade em produtos e serviços. Rio
de Janeiro: Elsevier, 1999.
Peça(produto) Operação(processo)
Operador Máquina
Data Seção
Amostra
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
b) Para inspecionar atributos

A folha de verificação é extremamente útil para registrar dados que indicam
problemas de qualidade (como defeitos, reclamações, necessidade de reparos) e problemas
de segurança (como acidentes de trabalho, quebra de equipamento). Tendo essa folha, o
inspetor só precisará fazer um traço na linha que descreve um tipo de defeito, toda vez que
encontrar um produto com defeito desse tipo. No final do dia, é fácil calcular as
porcentagens e o total. É preciso, porém, decidir como devem ser registrados os produtos
que apresentam dois ou mais tipos de defeitos, antes de iniciar a coleta dos dados.
Peça (produto) Operação (processo)
Operador Máquina Data Seção
Tipo de defeito Contagem Total
Saliência
Aspereza
Risco
Mancha
Cor
Outro
c) Para estabelecer a localização de defeitos no produto final

Os produtos podem apresentar defeitos externos como manchas e riscos. Fica mais
fácil detectar a causa desses defeitos quando se conhece o local em que eles ocorrem com
maior frequência. Para fazer a inspeção, nesses casos, usam-se folhas de verificação que
têm um croqui do produto. O inspetor apenas marca, no croqui, o tipo de defeito no local em
que ocorre, usando um código preestabelecido.

Folha de Verificação
Cima
LE Frente Atrás LD
X Risco
O Pintura
+ Acabamento
Baixo
d) Para levantar as causas dos defeitos.

Os defeitos podem ser explicados pelo desajuste da máquina, pelo desgaste da
ferramenta, pela mudança de método, pela inexperiência do operador, pelo dia da semana,
pelo horário da produção, pela matéria-prima. Para levantar as causas dos defeitos, é
preciso primeiro organizar uma lista com as causas prováveis e depois escrever essas
causas na folha de verificação. A folha de verificação mostra se o tipo de defeito depende da
máquina, do operador e do dia da semana em que o item foi produzido. Então, se os dados
mostrarem que certos defeitos ocorrem mais em determinado dia da semana, é provável que
seja encontrada uma explicação para a ocorrência desse tipo de defeito. Basta que seja
apontado o que acontece nesse dia, e o que não acontece nos demais.
Data Seção
Dia
Máquina Operador 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª
1 B
2 B
Tipos de quebra: x quebra

e) Para estudar a distribuição de uma variável
Para estudar a distribuição da dimensão de uma peça, você pode medir as peças e
escrever as medidas em uma folha de papel, mas depois terá muito trabalho para organizar
os valores em uma tabela. É mais fácil coletar dados de maneira planejada. Para coletar os
dados basta fazer um traço em determinada linha, toda vez que você obtiver uma medida
que se enquadra nessa linha. Note que é dado apenas o extremo inferior do intervalo.

Contagem
Dimensão Total
1 2 3 4 5 6
Menos de 10,050
10,050
10,055
10,060
10,065
10,070
10,075
10,075 ou mais
f) Para monitorar um processo de fabricação.

Se você quer monitorar a variação do comprimento de determinada peça que sua
empresa fabrica, você pode, por exemplo, coletar todo dia uma amostra de quatro peças. Os
dados devem ser organizados em uma folha de verificação.

Amostra
Dimensão
1 2 3 4 5 6 7 8 9
X1
X2
X3
X4
X
R
5.3 – CUIDADOS ESSENCIAIS NA COLETA DE DADOS
Antes de iniciar a coleta de dados, estabeleça o período em que os dados serão

coletados, em horas ou semanas. Verifique se o tempo disponível é suficiente e se é
possível registrar os dados ao espaço deixado em branco, nas folhas de verificação.
Verifique também se as colunas têm nome e se existe espaço para identificar tanto quem vai
coletar os dados como o local e a data do registro.

6
DIAGRAMA DE PARETO5
As perdas constituem a grande preocupação de quem procura gerir a qualidade. Mas

por que ocorrem perdas? A experiência tem mostrado que a maioria das perdas são
explicadas por umas poucas causas.6 Então o primeiro passo, na gestão da qualidade, é
identificar as causas que determinam a maioria das perdas. O segundo passo é sanar essas
causas. Dessa forma, diminui-se substancialmente o desperdício.
Mas como se estabelece a ordem em que as causas das perdas devem ser sanadas?
Existe uma ferramenta para isso: é o diagrama de Pareto.7 Antes, porém, de explicar como
se desenha esse diagrama, convém explicar a origem do nome. No final do século passado,
um economista italiano de nome Pareto estudou a distribuição de renda e verificou que
poucas pessoas detinham a maior parte da renda, enquanto muitas pessoas tinham apenas
pequena porção da renda. Muito tempo depois, um especialista na área de qualidade de
nome Juran observou que a figura que havia desenhado para mostrar que poucas causas
levam à maioria das perdas tinha aspecto similar ao da distribuição de renda de Pareto. Em
homenagem ao economista que primeiro discutiu esse tipo de distribuição, denominou a
figura de “diagrama de Pareto”.
6.1 – COMO SE FAZ O DIAGRAMA DE PARETO?
Primeiro, é preciso coletar dados e organizá-los em uma tabela. Para isso:

a) Determine o tipo de perda que você quer investigar, como, por exemplo, peças
com defeito, acidentes de trabalho, pagamentos não previstos em orçamento;
b) Especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que você quer investigar. Por
exemplo, na produção de peças com defeito existem vários aspectos de interesse:
tipo de defeito, localização do defeito, máquinas que produzem o defeito;
c) Organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que você decidiu
investigar. Por exemplo, se você pretende investigar tipos de defeitos, escreva os
tipos conhecidos em uma folha de verificação.
d) Preencha a folha de verificação;
5
VIEIRA, Sonia. Estatística para qualidade: como avaliar com precisão a qualidade em produtos e serviços. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1999.
6
Para deixar claro que são poucas as causas que determinam a maioria das perdas, cunhou-se a expressão: “Poucas são
vitais, a maioria é trivial.”
7
Esse diagrama também é usado para priorizar as causas de outros tipos de fracasso e para priorizar causas de sucesso
como, por exemplo, aumento de venda de determinado produto.
e) Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de frequência,
agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequência sob a denominação “Outros” e
calcule o total, como mostra a Tabela 2.1. Note que a categoria “Outros” fica
sempre na última linha, mesmo que tenha frequência maior do que as anteriores.
Tabela 2.1
Distribuição das peças segundo o tipo de defeitos
Tipo de defeito Frequência

Saliência 19
Asperezas 18
Riscos 12
Manchas 10
Cor 10
Outros 11
Total 80
:
f) Calcule as frequências, as frequências relativas, as frequências acumuladas e as
frequências relativas acumuladas, apresentadas na Tabela 2.2. Para obter a
frequência acumulada, some a frequência da categoria com as frequências das
categorias anteriores. Por exemplo, para Riscos a frequência acumulada é
12 + 18 + 19 = 49,
e a frequência relativa acumulada é
15,00 + 22,50 + 23,75 = 61,25
Tabela 2.2
Distribuição de peças segundo o tipo de defeito
Frequência
Tipo de Frequência Frequência
Frequência relativa
defeito relativa acumulada
acumulada
Saliência 19 23,75 19 23,75
Asperezas 18 22,50 37 46,25
Riscos 12 15,00 49 61,25
Manchas 10 12,50 59 73,75
Cor 10 12,50 69 86,25
Outros 11 12,50 80 100,00
Total 80 100,00 - -
Para desenhar o diagrama de Pareto:
a) Trace um eixo horizontal. Divida esse eixo em tantas partes iguais quantas são as
categorias listadas na tabela;
b) Trace um eixo vertical e escreva nele as frequências;

c) Trace barras verticais, com base no eixo horizontal e altura igual à frequência da
categoria. A figura resultante é o diagrama de Pareto;
d) Complete a figura colocando título, unidades, data e nome do responsável pela

coleta de dados. Veja o diagrama da Figura 2.1. É fácil concluir que saliências e
asperezas são os defeitos mais frequentes.
Figura 2.1 Diagrama de Pareto para tipos de defeito
Para desenhar a curva de Pareto:

a) Desenhe o diagrama de pareto, deixando espaço na parte superior;
b) Para cada categoria, marque um ponto com abscissa igual ao extremo direito da
base da categoria e ordenada igual à frequência acumulada (ou frequência relativa
acumulada da categoria);
c) Ligue os pontos. Veja a Figura 2.2. Note, por exemplo, que cerca de 60% dos
defeitos são saliências, asperezas e riscos.
Figura 2.2 Diagrama e curva de Pareto para tipos de defeito

6.2 – EM QUE TIPO DE PROBLEMA SE USA O DIAGRAMA DE PARETO?
As perdas ocorrem pelas mais diversas causas mas, tipicamente, devem ser sempre
buscadas, vigiadas e controladas as causas de:
a) Produção de itens com defeito e/ou falha, de reparo e/ou retrabalho;
b) Despesas extraordinárias;
c) Acidentes de trabalho, quebra de equipamentos, furto;
d) Falta de estoque, demora de entrega, erros na entrega.
Todas estas causas de perda podem ser estudadas pelo diagrama de Pareto. Mas
também devem ser feitos diagramas para investigar as seguintes causas eventuais de
problemas:
a) Mão-de-obra (experiência, treinamento, idade);
b) Máquina (ferramentas e equipamentos);
c) Matéria-prima (fornecedores, partidas);
d) Métodos (técnicas, condições de trabalho).
6.3 – ALGUMAS RECOMENDAÇÕES

O diagrama de Pareto estabelece prioridades, isto é, mostra em que ordem os
problemas devem ser resolvidos. Usualmente se ganha mais trabalhando nas barras altas, e
não nas mais baixas. Veja algumas recomendações que ajudam a bem usar essa
ferramenta:
a) Verifique e teste diversas classificações, antes de fazer o diagrama definitivo. Nem
sempre o problema é abordado de maneira correta, logo de início. Veja o exemplo
dado na Figura 2.3. As duas primeiras classificações – por operador e por partida
– não mostraram onde estava o problema. Foi a terceira classificação – por
máquina – que localizou o problema:
Figura 2.3 Itens com defeito

b) Estude o problema medindo-o em várias escalas. Muitas vezes não interessa
sanar os problemas que ocorrem com maior frequência, mas aqueles que têm
custo mais elevado. Se o defeito A ocorreu x vezes nos últimos seis meses, o que
significou um custo de y dólares, contraponha frequência e custo para decidir suas
prioridades. Veja o exemplo dado na Tabela 2.3 e na Figura 2.4. Ocorrem mais
reclamações do tipo A, mas custam mais caro as do tipo C. É um problema de
gerência decidir que problema resolver primeiro – se o mais caro ou o mais
frequente – mas os diagramas de Pareto exibem essas duas opções.
Tabela 2.3
Frequência e custo das reclamações
Reclamação Frequência Custo

A 100 100
B 60 30
C 20 200
D 15 10
Figura 2.4 Frequência e custo das reclamações
c) Quebre grandes problemas ou grandes causas em problemas ou causas

específicas. Depois que você identificou um problema ou uma causa como mais
importante, verifique se esse problema ou essa causa não pode ser subdividida
em aspectos mais específicos. Por exemplo, se você identificou que a causa da
baixa velocidade do automóvel está no “motor”, discrimine as partes do motor para
saber em que parte está o problema.
A ideia é sanar as poucas causas que determinam muitas perdas. As demais causas
devem ser relevadas. No entanto, se a causa de alguns poucos defeitos tem solução
simples, elimine-a de imediato: é uma experiência, e ajuda a manter o moral da equipe.

7
HISTOGRAMA8
A quantidade de informação fornecida por uma amostra é tanto maior quanto maior é
a quantidade de dados. Fica, porém, difícil captar a informação contida em uma tabela muito
longa. Para dar visão rápida e objetiva da questão, existe uma ferramenta: é o histograma.
7.1 – COMO SE FAZ UM HISTOGRAMA?

Primeiro, é preciso organizar os dados em uma tabela de distribuição de frequência.
Depois, siga os passos:
a) Trace um eixo horizontal;
b) Marque os intervalos de classe nesse eixo, mas adote uma escala conveniente.
Por exemplo, se os intervalos de classe são iguais a 10, marque 10 mm para cada
intervalo. A razão desta recomendação é simples: quando existe intensão de
comparar diversos histogramas, todos devem ser construídos adotando a mesma
escala;
c) Trace um eixo vertical para apresentar as frequências, mas deixe – entre o eixo e
o extremo da primeira classe – uma distância igual a pelo menos um intervalo de
classe. Escolha a escala de maneira que a altura h da classe com maior
frequência e a distância d entre o extremo inferior da primeira classe e o extremo
superior da última classe tenham uma relação de 0,5 a 2, isto é:
ℎ
0,5 ≤ ≤ 2;
𝑑
d) Desenhe retângulos com bases iguais aos intervalos de classe e alturas iguais às
respectivas frequências;
e) Se quiser, feche a figura. A distância entre o extremo superior da última classe e o

eixo vertical deve ser igual a pelo menos um intervalo de classe. Se quiser,
escreva as frequências relativas nesse segundo eixo vertical;
f) Coloque título e legenda.
Como exemplo, veja o histograma da Figura 4.1, desenhado com os dados

apresentados na Tabela 4.1.
8
VIEIRA, Sonia. Estatística para qualidade: como avaliar com precisão a qualidade em produtos e serviços. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1999.
Tabela 4.1
Distribuição de frequências para o diâmetro interno de uma peça
Classe Ponto médio Frequência Frequência
Relativa (%)
10,050 – 10,055 11,0525 4 8,0
10,055 – 10,060 11,0575 8 16,0
10,060 – 10,065 11,0625 11 22,0
10,065 – 10,070 11,0675 13 26,0
10,070 – 10,075 11,0725 9 18,0
10,075 – 10,080 11,0775 5 10,0
Total 50 100,0
Figura 4.1 Diâmetro interno de uma peça
7.2 – COMO SE INTERPRETA UM HISTOGRAMA?

A simples observação da forma do histograma permite algumas conclusões. Veja a
Figura 4.2. A média dos dados está no centro do desenho. As frequências mais altas
também estão no centro da figura. Nos processos industriais, está é a forma desejável.
Figura 4.2 Histograma
A Figura 4.3 apresenta um histograma como assimetria positiva. A média dos dados
está localizada à esquerda do centro da figura e a cauda à direita é alongada. Esta forma
ocorre quando o limite inferior é controlado ou quando não podem ocorrer valores abaixo de
determinado limite.
Figura 4.3 Histograma com assimetria positiva
A Figura 4.4 apresenta um histograma com assimetria negativa. A média dos dados
está localizada à direita do centro da figura e a cauda à esquerda é alongada. Esta forma
ocorre quando o limite superior é controlado ou quando não podem ocorrer valores acima de
certo limite.
Figura 4.4 Histograma com assimetria negativa
A Figura 4.5 mostra um histograma em plateau, isto é, com exceção das primeiras e
das últimas classes, todas as outras têm frequências quase iguais. Essa forma ocorre
quando se misturam várias distribuições com diferentes médias.
Figura 4.5 Histograma em plateau

A Figura 4.6 mostra um histograma com dois picos, ou duas modas. As frequências
são baixas no centro da figura, mas existem dois picos fora do centro. Esta forma ocorre
quando duas distribuições com médias bem diferentes se misturam. Podem estar
misturados, por exemplo, os produtos de dois turnos de trabalho.
Figura 4.6 Histograma com dois picos
Os histogramas também mostram o grau de dispersão da variável. Veja a Figura 4.7.

O histograma à esquerda mostra pouca dispersão, mas o histograma à direita mostra grande
dispersão.
Figura 4.7 Histogramas com dispersões diferentes
7.3 – OS LIMITES DE ESPECIFICAÇÃO

Os limites de especificação devem ser traçados no histograma. Veja a Figura 4.8. Os
limites de especificação inferior e superior estão indicados por LIE e LSE, respectivamente.
Note que existem espaços entre os limites e a figura, isto é, existe folga. Então, a
probabilidade de ocorrer um valor fora dos limites é baixa. Se o histograma que você
desenhou tem esta configuração, procure manter a situação.

Figura 4.8 Com folga
Veja agora a Figura 4.9. O começo e o fim do histograma estão sobre os limites de
especificação. Então, convém diminuir a variabilidade. Quando não existe folga, isto é, uma
margem de segurança, qualquer ação que aumente a variabilidade determina a ocorrência
de valores fora dos limites de especificação.
Figura 4.9 Sem folga
Existem casos em que o histograma não está no centro dos limites de especificação.
Veja a Figura 4.10. É preciso centralizar o processo, pois estão ocorrendo muitos refugos.
Figura 4.10 Com perdas

A Figura 4.11 mostra um histograma que ultrapassa os limites de especificação.
Nesse caso, é preciso reduzir a variabilidade para diminuir o volume de perdas.
Figura 4.11 Com perdas
Em resumo, o histograma revela a quantidade de variação que todo processo traz

dentro de si. Ao observar um histograma, note especificamente:
a) A forma, que deve ser simétrica;
b) A dispersão, que deve ser pequena;
c) A centralização, que deve estar na média.

8
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO9
Para investigar as causas prováveis de um problema de qualidade existe uma

ferramenta: é o diagrama de causa e efeito. Mas criar esse diagrama não é tarefa fácil. Aliás,
o sucesso no controle da qualidade depende, em grande parte, do sucesso que se tem no
uso dessa ferramenta. Antes, porém, de aprender como se faz o diagrama de causa e efeito,
convém observar a Figura 3.1, para entender o objetivo do traçado. Note o aspecto de
“espinha de peixe”.
Figura 5.1 Esquema do diagrama de causa e efeito
8.1 – COMO SE FAZ O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO?

Para construir um diagrama de causa e efeito, siga os passos:
a) Identifique o problema que você quer investigar;
b) Escreva o problema dentro de um retângulo, ao lado direito da folha de papel e no

final de um eixo, como mostra o exemplo:
c) Escreva as “causas primárias” do problema sob investigação em retângulos e os

disponha em torno do eixo. Ligue esses retângulos ao eixo por segmentos de reta,
como mostra o esquema:
9
VIEIRA, Sonia. Estatística para Qualidade: como avaliar com precisão a qualidade em produtos e serviços. Rio
de Janeiro: Elsevier, 1999.
d) Identifique as “causas secundárias” dentro de cada causa primária. Escreva essas
causas ao redor da respectiva causa primária, como mostra o exemplo.
As “causas primárias” dos problemas que ocorrem na indústria são material, métodos,
máquinas e mão-de-obra. Todas essas palavras começam com a letra M. Então, o diagrama
de causa e efeito também é conhecido como 4M. Mais recentemente, foram identificadas
outras duas causas primárias: meio ambiente e medidas. Como essas duas palavras
também começam com a letra M, o diagrama de causa e efeito pode ser chamado, em tais
casos, de 6M. Em serviços, as “causas primárias” de problemas em geral são equipamentos,
políticas, procedimento e pesso
8.2 – ALGUMAS REGRAS BÁSICAS

Nem sempre é fácil identificar as causas de um problema de qualidade. Mas lembre-
se deque os problemas aparecem devido à variação no processo. Por que o processo
variou? Procure identificar as causas de variação. Mas tome ainda os seguintes cuidados:
a) Defina o problema que você pretende investigar de forma precisa, isto é, evite
termos abstratos e ideias muito genéricas. Use vocabulário simples e direto;
b) Identifique as causas do problema sob investigação em reuniões ou em sessões

de brainstorm. Convide para a reunião todas as pessoas envolvidas no processo.
Com essa atitude, você aumenta a probabilidade de identificar todas as causas do
problema;
c) Resuma as sugestões em poucas palavras;

d) Concentre-se nas causas passíveis de serem sanadas. Afinal, se as causas de um
problema não podem ser removidas, o diagrama de causa e efeito será simples
exercício intelectual, sem qualquer aplicação prática.
8.3 – UMA COMBINAÇÃO DE FERRAMENTAS

Muitas vezes, a solução de um problema exige o uso combinado de duas ou mais
ferramentas. Um exemplo de combinação particularmente útil – do diagrama de Pareto e do
diagrama de Causa e Efeito – é dado em seguida.
Perdia-se muito um produto por defeitos de fabricação. Então, durante dois meses
consecutivos, todos os produtos com defeitos foram classificados segundo o tipo de defeito
que apresentavam. O resultado desse trabalho está apresentado na Figura 3.2. É fácil ver
que o defeito mais comum é a dimensão da peça.
Foram então levantadas as causas que poderiam afetar a variação da dimensão da
peça. Isso permitiu desenhar o diagrama de causa e efeito apresentado na Figura 3.3.
De acordo com equipe e como mostra a Figura 3.3, a dimensão da peça pode ser
afetada por diversas causas. Mas qual é a importância de cada uma delas? Esta questão
pode ser respondida com um diagrama de Pareto. Foi então preciso examinar cada peça
que apresentava dimensão errada para que se pudesse identificar a razão do defeito.
Figura 3.2 Diagrama de Pareto para itens não-conformes
Figura 3.3 Diagrama de Causa e Efeito

Os dados obtidos forma apresentados em uma tabela, usando-se essas causas como
categorias. Note o cuidado de estabelecer uma categoria com o nome “Indefinido”,
agrupando-se nela as peças com dimensão errada devido a causa desconhecida. Chegou-
se, assim, ao diagrama de Pareto apresentado na Figura 3.4. É fácil ver que o mau ajuste da
máquina foi a causa que mais afetou a dimensão da peça.
Figura 3.4 Diagrama de Pareto para causas dos defeitos
Feito o necessário reajuste, foram obtidos novos dados sobre tipo de defeitos e foi
construído novo diagrama de Pareto. Esse novo diagrama, colocado ao lado do anterior na
Figura 3.5, mostra que o reajuste da máquina levou a uma diminuição das perdas.
Figura 3.5 Comparação de dois diagramas de Pareto

9
MATRIZ GUT10
Matriz GUT é a representação de problemas, ou riscos potenciais, através de

quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los, visando minimizar os
impactos.
A matriz GUT é em geral utilizada na priorização de problemas e na análise de riscos.
Os problemas são arrolados, conforme mostra a tabela 1, e analisados sob os aspectos de
gravidade (G), urgência (U) e tendência (T). usualmente, atribui-se um número inteiro entre 1
e 5 a cada uma das dimensões (G, U e T), correspondendo o 5 à maior intensidade e o 1 à
menor, e multiplicam-se os valores obtidos para G, U e T a fim de se obter um valor para
cada problema ou fator de risco analisado. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem
maior pontuação serão tratados prioritariamente.
Tabela 1
MATRIZ GUT
Problemas G U T GxUxT
1. Concepção do imóvel em não-conformidade
5 4 1 20
com as expectativas do mercado
2. Demora na formação do grupo de investidores.
5 5 4 100
3. Retração dos investidores por tendências
4 3 3 36
macroeconômicas.
4. Desistência de 25% dos investidores durante a
5 5 2 50
execução da obra.
5. Esfriamento do mercado imobiliário.
4 3 3 36
6. Mão-de-obra adequada não disponível no
5 5 3 75
momento requisitado.
7. Planejamento de custos inconsistentes, como
4 3 3 36
incoerência em gastos não-orçados.
8. Planejamento de compras inconsistentes.
5 3 2 30
9. Aumento do preço de insumos básicos e de
5 5 4 100
acabamento.
10. Longos períodos de chuvas.
4 3 2 24
10
10
PROGRAMA 5 “S”11
Os 5S constituem uma técnica utilizada para estabelecer e manter a qualidade
ambiental na organização, adotando-se procedimentos efetivos. Seu nome vem da
abreviação das palavras japonesas seiri, seiton, seison, seiketsu e shitsuke, cujos
significados apresentamos no quadro abaixo:
Termo em
Significado Exemplo
japonês
Seiri Arrumação Eliminar aquilo que não é usado
Organização
Seleção
Utilização
Seiton Classificação Rapidez para encontrar um documento
Ordenação ou informação
Sistematização
Seison Limpeza Responsabilidade individual pela limpeza
Zelo
Seiketsu Asseio Visibilidade e transparência do local
Higiene
Integridade
Saúde
Shitsuke Autodisciplina Executar os 5S a todo momento
Compromisso
Educação
A técnica dos 5S tem sido amplamente utilizada no Japão. Muitas pessoas a utilizam
não apenas para melhorar o local físico de trabalho, mas também para organizar melhor as
idéias. Isso faz sentido, uma vez que a prática dos 5S pode auxiliar a resolução dos
problemas do dia-a-dia. Sua utilização simplifica o ambiente de trabalho, elimina aspectos
desnecessários e atividades que não agregam valor, proporcionando melhor qualidade,
eficiência e segurança.
As atividades dos 5S tiveram início no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial,
com a finalidade de combater a sujeira das fábricas num esforço de reconstrução do país.
No Brasil, foi formalmente lançada no início da década de 1990.
A seguir, apresentaremos os elementos dos 5S e sua definição.
11
Adaptado de BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo:
Saraiva, 2009.
SEIRI – UTILIZAÇÃO
O primeiro S prioriza a identificação de materiais, equipamentos, ferramentas,
informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando o devido destino
àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades.
O instinto natural das pessoas lhes orienta a guardar tudo, imaginando que em dado
momento necessitará daquele item. Dessa forma, a avaliação do que é útil ou não passa
pelo questionamento de por que se guarda tantos objetos ou informações. Medidas
preventivas devem ser tomadas para eliminar esses excessos.
SEITON – ORDENAÇÃO
O segundo S focaliza os métodos mais eficientes e efetivos para definir os locais
apropriados para guardar materiais, equipamentos ou informações. O princípio corresponde
a cada coisa no seu devido lugar.
Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para
armazenagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após o uso,
consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. Não são raras as vezes em que
ocorrem cenas de correria atrás de documentos, chaves do carro, talão de cheques etc. O
exemplo mais comum, principalmente na vida dos brasileiros, é a declaração do imposto de
renda. Empreende-se uma árdua luta em busca dos documentos, dos recibos e da
declaração do ano anterior.
Numa dimensão mais ampla, o sendo de ordenação visa distribuir adequadamente o
tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não misturar as
atividades profissionais com as pessoas, ter postura coerente, serenidade nas decisões,
valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e não somente criticá-las.
No processo de ordenação, as seguintes questões podem ter muito valor:
 O que realmente é necessário?
 Onde deveria ser guardado ou armazenado?
 Quantos serão necessários?
As estratégias para uma ordenação efetiva podem ser representadas por pinturas no
chão, definição das áreas e locais de trabalho, armários modulares, entre outros. Um
exemplo de ordenação são os recipientes de materiais recicláveis nos postos de trabalho.
SEISON – LIMPEZA
Uma vez definidos os itens que realmente são necessários ao trabalho, o próximo
passo será efetuar uma limpeza no local. O processo de limpeza deve ser efetuado por
todas as pessoas da empresa, englobando o diretor de nível elevado até o operário da
fábrica. No Japão, não existem varredores de ruas, pois cada família é responsável por
manter limpa a frente de sua casa. Os coletores apenas transportam o lixo varrido. Os
japoneses acreditam que enquanto limpam as ruas, também limpam a mente.
Ao realizar esse tipo de atividade, os trabalhadores começam a notar mudanças nos
equipamentos e no local de trabalho, como contaminações, vibrações, fadigas, quebras,
desalinhamentos. Se não forem repassadas, essas mudanças podem gerar falhas de
equipamentos e perdas de produção, produzindo impactos importantes no desempenho da
empresa.

No setor administrativo, a eliminação de sujeiras e objetos estranhos ajuda a manter o
ambiente limpo, como paredes, pisos, armários, teto, gavetas, estantes. Esse processo
também é válido no aspecto da manutenção das informações, de modo a mantê-las
atualizadas para posterior tomada de decisões. Fontes de sujeiras deverão ser identificadas
juntamente com suas respectivas causas.
O conceito, uma vez implantado, irá redirecionar uma atitude importante: o conceito
de “limpar” se altera para o de “não sujar”.
SEIKETSU – SAÚDE
A partir do momento em que as três primeiras etapas estejam implementadas,
podemos nos concentrar na normalização das melhores práticas da área de trabalho. Os
funcionários devem participar do desenvolvimento desses padrões. Embora importantes,
nem sempre são seguidos com o rigor necessário. Empresas como Pizza Hut e McDonald’s
trabalham efetivamente na definição desses padrões.
Emprega-se a administração visual como uma forma efetiva de melhoria contínua e é
usada na produção, qualidade, serviço ao cliente e segurança. As empresas estão adotando
práticas visuais importantes, por exemplo, utilizando cores mais claras nas roupas. Esse
pormenor fornece rapidamente um indicador de quão limpo ou sujo se encontra o local de
trabalho.
SHITSUKE – AUTODISCIPLINA
Os japoneses são muito disciplinados: eles têm um dos menores índices criminais do
planeta e são muito conhecidos por serem turistas obedientes.
Possuir disciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras,
procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas ou informais. Esse hábito é o
resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como
desenvolver o “querer de fato”, “ter vontade de”, “se predispor a”.
Não se trata simplesmente de uma obediência cega, submissa, “atitude de cordeiro”,
como pode parecer. É importante que seu desenvolvimento seja resultante do exercício da
disciplina inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e aos outros. Ter a
disciplina significa, ainda, desenvolver o autocontrole, ter paciência, ser persistente na busca
de seus sonhos, anseios e aspirações, respeitar o espaço e a vontade alheias.
Esse é o S mais difícil de ser implementado. A tendência é retornar à situação
anterior, já que é próprio do ser humano oferecer resistência às mudanças. No entanto, uma
vez totalmente implementado, o conceito dos 5S pode aumentar o moral e a motivação,
aumentando a impressão positiva dos clientes e a eficiência da organização. Os funcionários
se sentirão melhor em seus locais de trabalho, o que conduzirá a uma melhoria contínua
com a redução de perdas, melhor qualidade e agilidade, tornando a organização mais
lucrativa e competitiva no mercado.
10.1 – OS 5S E O DIA-A-DIA
A contratação temporária de uma faxineira pode transmitir a certeza de se ter a cada
sempre limpa e ordenada. Ela é capaz de dispor adequadamente todo o mobiliário e
utensílios da casa, limpar o chão, o teto, as gavetas, organizar os armários e as prateleiras.
Porém, é fato que algum tempo depois de executado seu trabalho, às vezes horas depois,

os chinelos estarão novamente espalhados e fora do lugar, o tapete sujo, as gavetas
desarrumadas, os livros e as revistas espalhados, os documentos perdidos em algum canto.
Além da arrumação visível, a faxineira não é capaz de identificar se os remédios
estão lugar que deveriam estar, se estão vencidos e devem ser descartados, se os
eletrodomésticos estarão sempre disponíveis em seus lugares, fáceis de serem
encontrados, limpos e em perfeito estado; se os procedimentos dos membros da família no
cotidiano refletem preocupação com a segurança, a economia, o não desperdício, a
afetividade e a compreensão.
Não é incomum se adquirir um novo abridor de latas apenas por não se encontrar o
antigo; os armários e as gavetas estarem sendo ocupados por objetos sem serventia; os
alimentos serem consumidos com data de validade vencida; as crianças se acidentarem
com facas ou fósforos esquecidos sobre algum móvel; a televisão ficar ligada com a sala
vazia; as lâmpadas ficarem acesas sem necessidade; a comida feita em excesso para ser
jogada no lixo; objetos desnecessários entulharem os cantos. Muitas outras cenas como
estas também não são raras. Basta parar e observar.
Da mesma forma como a faxineira, o trabalho dos garis não impede que haja lixo das
calçadas das cidades e que as lixeiras públicas, colocadas em lugares estratégicos,
permaneçam vazias ou sejam depredadas. A partir desses exemplos, é possível avaliar a
aplicação dos conceitos dos 5S na vida cotidiana e como podem ajudar a melhorar a rotina,
o bolso, o ambiente e constituir um instrumento de educação para o convívio no dia-a-dia.
10.2 – IMPLEMENTANDO OS 5S
A implementação dos 5S requer comprometimento da alta gerência e de todas as
pessoas da organização. É importante ter um coordenador para liderar o projeto nos seus
detalhes. As etapas seguintes são uma sugestão para a implementação da técnica dos 5S:
Comprometimento da alta direção

Os executivos precisam se comprometer totalmente com o processo, como em
qualquer outra iniciativa na área de qualidade. Esse comprometimento não se relaciona
apenas ao anúncio do programa ou à promoção de campanhas, mas também ao ato de
destinar recursos para o programa, a fim de que as pessoas sejam efetivamente treinadas.
Elaboração do programa
O primeiro passo para se promover o programa é estabelecer um cronograma.
Geralmente, o programa pode ser dividido nos seguintes pontos:
 Obtenção do comprometimento da alta direção, análise da situação e
estabelecimento de plano de implementação;
 Reunião de trabalho com os membros da equipe e os facilitadores do programa;
 Definição das atividades diárias dos 5S, enfocando os seus elementos, ou seja,
organização, ordenação, limpeza, saúde e disciplina;
 Apresentações sobre os resultados e premiação dos locais que apresentaram os
melhores resultados;
 Planejamento do próximo ciclo do programa 5S.

Manutenção dos registros
É importante documentar não apenas as decisões, mas também os problemas
encontrados, as ações tomadas e os resultados obtidos. Esses registros serão utilizados
para demonstrar à organização e às pessoas envolvidas o grau de evolução e melhoria no
decorrer do tempo. Algumas formas de registrar os eventos são:
 Fotografias;
 Vídeos;
 Museu – local em que são armazenados os itens descartados;
 Quantificação – por exemplo, volume de papéis anteriormente usados contra o
atual.
Treinamento
As atividades dos 5S são direcionadas para a eliminação de perdas e a melhoria
contínua do local de trabalho. Conforme as atividades vão evoluindo, os problemas são
resolvidos e surgem novos problemas.
É importante que as pessoas sejam treinadas e que possam implantar suas próprias
idéias e soluções. Dessa forma, os problemas serão solucionados mais rapidamente devido
a um maior contingente de pessoas.
As pessoas podem, por exemplo, serem treinadas a usar o computador e produzir
gráficos e tabelas; devem estudar técnicas de manutenção. Quanto maior for a habilidade de
resolver problemas, mais problemas serão apontados e solucionados. As reuniões, nas
quais as pessoas possam trocar ideias, são fundamentais, uma vez que mantêm todos
alinhados.
Avaliação
As avaliações do local de trabalho devem ser efetuadas para manter as pessoas
informadas do que está acontecendo e para que os problemas sejam apontados antes que
alcancem consequências maiores. Inspecionar os locais de trabalho é uma técnica saudável.
Durante as visitas, os problemas nos locais são apontados para posterior discussão e
solução.

11
BENCHMARKING12
11.1 – HISTÓRICO
O processo de benchmarking remonta aos primórdios da civilização, quando os
exércitos da Antiguidade buscavam o maior número possível de informações sobre o estágio
de operação do exército inimigo, com o propósito de se aperfeiçoarem nos pontos
identificados como frágeis. Assim, num ambiente de caráter competitivo, torna-se propício o
emprego desse método. Vale registrar, no entanto, que benchmarking não é um processo de
espionagem militar ou industrial.
Aplicando-se esse método, observa-se a experiência de líderes de mercado e de
indústria bem-sucedida, com o fim de extrair dela algum aprendizado que venha a melhorar
os padrões de desempenho. Quando surgiu, o foco inicial do benchmarking era aprender
com o concorrente aquilo que o punha em dada vantagem. Nos anos 1960, a IBM obteve
significativa melhoria de desempenho no mercado por conseguir reduzir custos
padronizando suas práticas organizacionais, à luz das melhores existentes em outras
organizações. Na década seguinte, as empresas norte-americanas, ao perceberem que as
japonesas ganhavam na qualidade de seus produtos, passaram a analisar as práticas
gerenciais daquelas organizações, com o objetivo de recuperar a parcela perdida do
mercado.
Neste cenário, a partir da década de 1970, surgiu o termo benchmarking competitivo,
fruto do trabalho desenvolvido pela empresa Xerox, ao determinar pontos deficientes em seu
desempenho em relação à concorrência. O processo utilizado serviu, enfim, como parâmetro
para outras empresas.
Essa prática foi sistematizada a partir da colaboração de Robert Camp (Camp, 1996),
então na Xerox, e se tornou tão importante que empresas passaram a treinar seus gerentes
nessa atividade, algumas chegando até a criar gerências de benchmarking com o objetivo
de disseminar e capacitar o corpo gerencial na sua aplicação, como foi o caso da IBM. Daí
em diante começaram a surgir metodologias similares.
11.2 – CONCEITO
“Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos,
serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional”
(Spendolini, 1993:10). Na medida em que são realizadas comparações entre empresas, o
hiato constatado entre elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser explorada. É
preciso identificar os referenciais de excelência (benchmarking) e realizar as devidas
comparações com esses referenciais (benchmarking). Assim, é possível saber como uma
12
empresa se encontra em relação aos concorrentes diretos e aos de melhor desempenho em
atividades similares (Rodrigues, 1999:29).
É importante esclarecer desde já que o benchmarking, por ser um processo
sistemático, utiliza uma metodologia de trabalho. Benchmarking não é, simplesmente, fazer
uma visita a outra empresa a fim de trocar informações. Promover uma visita é
extremamente saudável e até faz parte, em dado momento, da metodologia, mas não basta.
Pode-se classificar o método benchmarking em três categorias – interna, competitiva
e genérica –, que utilizam a mesma estrutura de trabalho.
Benchmarking interno
Ocorre quando se comparam atividades semelhantes dentro da própria organização.
Muitas organizações têm mais de uma filial, departamento ou local, o que permite
comparações sobre desempenho e processos entre as unidades. Presume-se, nesse caso,
que a empresa irá buscar as suas melhores práticas, internamente, e compartilhá-las com as
demais unidades. Exemplo: comparar o processo de faturamento entre lojas de uma mesma
cadeia de supermercado.
Benchmarking competitivo
Neste caso, a comparação é realizada com empresas atuantes no mesmo segmento,
concorrentes diretas ou não. Presume-se, nesse caso, que a empresa irá buscar as
melhores práticas existentes, tentando igualar ou superar os melhores referenciais.
Exemplo: comparar o processo de faturamento de supermercados concorrentes.
Benchmarking genérico
Envolve a comparação de processos de empresas que podem ou não ser
concorrentes diretas, atuando em qualquer tipo de indústria ou setor. O objetivo, nesse caso,
é identificar as melhores práticas de gestão, em qualquer tipo de organização com reputação
estabelecida na área alvo de estudo. Existem excelentes organizações, empresas de classe
mundial, mas que nunca serão excelentes em todos os processos. Exemplo: comparar o
processo de faturamento de um supermercado com o de uma empresa de cartão de crédito.
Por ser a atividade de cobrança e emissão de guias de faturamento vital para as empresas
de cartão de crédito, pode-se supor que o pessoal de faturamento de um supermercado tem
o que aprender com a empresa de cartão de crédito.
Em benchmarking não se comparam organizações como um todo e, sim processos

específicos.
Alguns autores classificam o benchmarking em quatro tipos: interno, competitivo,
funcional e genérico. A diferença, nesse caso, é que separam o genérico do funcional,
identificando o funcional quando o esforço de benchmarking é desenvolvido dentro do
mesmo segmento de negócio em que a empresa atua, enquanto no genérico é desenvolvido
em qualquer outro segmento. Exemplo de benchmarking funcional: comparar o processo de
faturamento de um supermercado com o de um atacadista, fornecedor do supermercado.

11.3 – OBJETIVO
O objetivo maior do benchmarking é captar e aprender, identificando oportunidades e
ameaças. A empresa que se propõe a realizar benchmarking almeja aperfeiçoar sua gestão
através de:
 Busca de melhores processos e práticas inovadoras;
 Aceleração dos ciclos de aprendizado e melhoria como um todo;
 Redução de prazos e custos;
 Formação de consenso interno sobre as limitações da organização e suas
deficiências;
 Estabelecimento de referências quantitativas para a melhoria dos resultados.
11.4 – METODOLOGIA
Há uma variedade de metodologias de benchmarking, desenvolvidas por diferentes
autores e consultores organizacionais. Mas verifica-se entre elas uma linha comum, cujos
passos formam uma sequência similar. A seguir, os principais passos encontrados nas
metodologias:
 Identificar o tema;
 Identificar empresas comparáveis e parceiros;
 Identificar o método de coleta de dados e coletar dados;
 Determinar a defasagem de desempenho;
 Projetar desempenho futuro;
 Estudar as práticas utilizadas;
 Estabelecer metas e planos de ação;
 Implementar plano de ação;
 Monitorar o desenvolvimento do trabalho;
 Reavaliar todo o processo.
As atividades de benchmarking são, normalmente, regidas por um código de conduta,

ao qual empresas e participantes se submetem ao iniciarem uma atividade dessa natureza.
Vejamos os princípios encontrados no Código Brasileiro de Ética e Conduta desenvolvido
pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelência (Inde, 2002):
 Princípio da legalidade;
 Princípio da troca;
 Principio da confidencialidade;
 Princípio do uso;
 Princípio do contato em benchmarking;
 Princípio do contato com terceiros;
 Princípio da preparação;
 Princípio do pleno cumprimento;
 Princípio do entendimento e da ação;
 Princípio do relacionamento.
As atividades de benchmarking atingiram tal nível de sofisticação que é comum
encontrar, nos EUA, institutos e empresas que tem por objetivo promover a sua prática.
Empresas interessadas associam-se a essas instituições e se colocam à disposição, em
face de sua competência empresarial, para apresentar seus processos, ensinar aquelas

práticas em que se consideram competentes e, paralelamente, aprender obter informações
sobre outros assuntos. É possível identificar na internet várias instituições com esse objetivo.
Outro aspecto importante diz respeito à continuidade; o método não se constitui em
evento isolado, assemelhando-se a uma pesquisa que disponibiliza informações de valor.
Não se trata de copiar, mas de aprender com outras organizações de sucesso. Para tanto, é
necessário o exercício de atividade intensa e disciplinada, visto ser uma metodologia de
aplicações múltiplas em variada gama de processos no âmbito organizacional.

12
REENGENHARIA13
12.1 – HISTÓRICO
O termo reengenharia ficou conhecido a partir do lançamento do livro de Michael
Hammer e James Champy (edição em português de 1994), surgido após artigo de Hammer
na Harvard Business Review (1990), que, por ser um periódico de circulação restrita, não
teve muita repercussão.
12.2 – CONCEITO
Reengenharia é “começar do zero”. Não significa reformular o que existe ou fazer
mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas; significa abandonar
procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os bens e
serviços oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam. “Trata-se do repensar
fundamental e da reestruturação radical dos processos que visam alcançar drásticas
melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho tais como custos,
qualidade, atendimento e velocidade” (Hammer & Champy, 1994:21-2).
A reengenharia não parte dos processos existentes. Os planejadores do novo
processo devem perguntar a si mesmos: “Sem nos preocuparmos com a maneira pela qual
alcançamos esse objetivo no passado, qual a melhor maneira possível de consegui-lo
agora?” (Davenport, 1994:12).
Os esforços de reengenharia em geral têm quatro grandes ingredientes:
 Grande foco nos clientes da organização (internos e externos);
 Repensar fundamental, na organização, dos processos que lidam com melhorias

na produtividade e tempo dos ciclos (conhecido como melhorias de processos ou
reengenharia do processo de negócios);
 Reorganização estrutural, que, tipicamente, quebra hierarquias funcionais, criando

times multifuncionais, com formação de grupos e atividades de desenvolvimento
organizacional;
 Sistemas de mensuração e novas informações que usam a última palavra em

tecnologia para direcionar a distribuição de dados e tomadas de decisão, como
tecnologia da informação e qualidade.
Para entender o conceito de reengenharia deve-se prestar atenção às palavras-chave

do texto apresentado acima, de Hammer e Champy (1994), e que permitem compreender
mais claramente a amplitude do processo.
13
 Fundamental – por que se faz isso? Por que se faz dessa forma?
 Radical – não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe,
mas jogar fora o antigo; desconsiderar todas as estruturas e procedimentos
existentes e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho.
 Processos – como é o processo? Quanto custa o processo?
 Drástica – reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas

quantidades, mas a saltos quânticos de desempenho.
12.3 – OBJETIVO
A reengenharia pode ser vista como um conjunto de medidas que visam, quando bem
empregadas, à otimização dos métodos e processos organizacionais, reduzindo custos e
aumentando a produtividade de forma radical.
A reengenharia repensa a maneira de desenvolver o trabalho dentro das empresas e
não simplesmente a melhoria dos processos existentes. Muda o processo completamente,
para que fique lógico, eficiente e orientado pela vocação das organizações.
Considerando os aspectos apresentados, tem-se as seguintes etapas de
aperfeiçoamento dos negócios:
 Desenvolver visão de processo;
 Identificar a questão crítica do negócio;
 Selecionar o processo crítico;
 Compreender o processo – desenvolver os mapas de relacionamentos e de

processos que descrevam o estado atual do processo;
 Redefinir o processo – desenvolver um mapa ideal de processos;
 Visualizar, projetar e implementar novo processo.
Um grande instrumento para a identificação, a análise e a implementação de

melhorias é o mapeamento das atividades através de uma abordagem gráfica, na qual se
acompanha passo a passo todas as etapas do processo. Inexiste uma padronização gráfica
para os diversos componentes de um mapeamento dos processos, podendo-se utilizar os
mesmos símbolos do fluxograma, ou criar nova simbologia para os “balões” de ação de
trabalho, saída, conector etc., desde que coerentes entre si (figuras diferentes para ações
diferentes).
A reengenharia promove ações radicais quando não é possível aguardar por
melhorias contínuas, graduais ou até mesmo por esforços advindos da prática de
benchmarking, no qual o que se identifica de melhor no mercado nem sempre pode ser
adaptado ao que se tem hoje em dia.

13
ANÁLISE DE VALOR14
13.1 – HISTÓRICO
Resultado dos esforços das nações envolvidas na II Guerra Mundial, em especial os
EUA, a análise de valor surgiu ante a necessidade de se substituir componentes e matérias-
primas que, por causa da guerra, estavam escassos. Após o término da guerra verificou-se
que os produtos novos, ou seja, aqueles que haviam incorporado as novas soluções, tinham
desempenho superior aos originais. Por isso, apesar da disponibilidade de materiais e
matérias-primas no pós-guerra, já não se justificava retornar ao processo de fabricação
anterior.
No fim dos anos 1940, o engenheiro Lawrence Miles desenvolveu um conjunto de
técnicas apoiadas na observação das funções dos produtos. Sua concepção foi criar um
método de trabalho que, independentemente de causas externas – como a escassez de
produtos – levasse as empresas a pensar, de forma sistemática, no processo de fabricação
de seus produtos nos componentes existentes neles, nas funções desempenhadas,
procurando, em última análise, otimizar os resultados, mediante a redução dos custos de
fabricação, mas sem nunca deixar de atender às funções essenciais, ou, melhor dizendo,
sem perder a qualidade.
Em meados da década de 1950, o sucesso obtido com o método fez com que este
fosse incorporado a outras atividades. A filosofia de seu uso se expandiu para a área de
desenvolvimento de projetos, sendo essa aplicação normalmente denominada engenharia
de valor. Nos dias atuais, o processo assumiu novas e maiores dimensões, não se limitando
tão-somente à função do produto ou ao projeto do produto, mas também se estendendo à
reavaliação de atividades administrativas nas organizações, ao que se convencionou
chamar de gerenciamento de valor. Pela similaridade da metodologia, aqui será utilizado
apenas o termo genérico análise de valor, como referência às diferentes aplicações dessa
metodologia.
O marco do processo de difusão desse método nos EUA foi o esforço desencadeado
pela Associação das Indústrias Eletrônicas (EIA) no fim dos anos 1950, pois foi no âmbito
dessa associação que surgiu a base para a criação da Sociedade Americana de Análise de
Valor (Save) em 1959.
A aplicação mais sistemática desse método deveu-se, em boa medida, à busca de
melhores resultados por parte dos empresários. A análise de valor irradiou-se em variadas
direções, alcançando não só organizações privadas, como também governamentais e de
serviços. Essa expansão se deu a partir de seminários, cursos, artigos, além de compêndios
abordando especificamente o tema. Desde então ganhou o mundo, tendo o seu êxito em
cada país sido maior ou menor na razão direta do apoio governamental e do auxílio de
associações técnicas, paralelamente ao treinamento.
14
13.2 – CONCEITO
O conjunto de técnicas denomina-se análise de valor quando aplicado a produtos
acabados, engenharia de valor quando empregado em novos projetos e gerenciamento de
valor quando conduzido em atividades administrativas. A engenharia de valor tem natureza
sobretudo preventiva, por minimizar custos previsíveis, que pesariam sobre o produto
durante seu ciclo de existência. Mas a utilização eficaz da engenharia de valor de modo
algum evita um trabalho posterior pautado na análise de valor.
Em suma, análise de valor constitui uma aplicação sistemática de técnicas com o
objetivo de identificar as funções do objeto em estudo, estabelecer o valor dessas funções e
provê-las ao menor custo possível, sempre garantindo nível de qualidade igual ou superior
ao do produto inicial.
13.3 – OBJETIVO
O método visa reduzir custos, principalmente os de produção, elevar os níveis de
qualidade do produto e, consequentemente, o grau de satisfação dos clientes, do Market-
share e dos resultados organizacionais. Visa também contribuir para a valorização e a
motivação dos colaboradores na elaboração de soluções inovadoras, e para a compreensão,
por todos, das funções que são importantes para os clientes do produto em estudo.
Inicialmente, é importante identificar algumas características e elementos do método
para que se entendam mais claramente a metodologia do trabalho e os passos para sua
implementação.
 Pensamento na função – preocupação em entender as funções do objeto em

estudo e de que forma estão relacionadas com as necessidades dos clientes;
 Quantificação dos objetivos – preocupação em traçar uma meta inicial, um

objetivo; por exemplo: redução de custos de 20%;
 Trabalho em equipe – preocupação em trabalhar com pessoas (especialistas) de

diversas áreas, de forma interdisciplinar;
 Criatividade – preocupação em criar um ambiente propício ao uso da criatividade

para lidar com os paradigmas existentes;
 Sistematização do trabalho – preocupação em seguir uma metodologia

entendida por todos a fim de garantir um bom resultado.
Quanto aos principais elementos, destacam-se: objeto, função, custo e valor, que
serão discriminados a seguir.
Objeto. Em análise de valor, objeto é um bem ou serviço, projeto ou processo de

trabalho em estudo.

Função. Em análise de valor, funções são as tarefas ou atributos que os objetos
procuram desempenhar ou de que são dotados. Devem ser descritas por um verbo
acompanhado de um substantivo, como “armazenar conteúdo” (pote), “conduzir corrente
elétrica” (fio), “conservar alimentos” (geladeira). O objetivo dessa descrição é permitir que o
grupo busque, oportunamente e de modo criativo, produtos substitutos.
 Funções de uso – relacionadas com o valor de uso, como “conduzir energia” (fio)
e “permitir assento” (cadeira);
 Funções de estima – relacionadas com o valor de estima do produto para os

clientes, não sendo, em geral, mensuráveis, como “criar status” (cadeira).
Quanto à classe, as funções podem ser classificadas em:
 Função principal – relacionada com a razão principal da existência do produto;

por exemplo, no objeto cadeira, a função principal seria “permitir assento”;
 Função secundária – relacionada com as funções que têm por objetivo auxiliar
ou expandir o desempenho da função principal. As funções secundárias podem
ser subdivididas em necessárias (que não podem ser suprimidas), desnecessárias
(que podem ser suprimidas por não alterarem a utilidade, nem a estima do objeto)
e acessórias (que se caracterizam por permitirem novos usos do objeto em
estudo). No exemplo do objeto cadeira, identificam-se as funções secundárias
“suportar peso” (necessária), “servir de escada” (desnecessária) e “pendurar
roupa” (acessória).
Custo. De modo geral, o custo representa a avaliação dos insumos e processos

necessários para a produção de um bem ou serviço. Em análise de valor, o ganho de
redução de custos dos elementos que entram na composição dos custos de produção deve
ser obtido após o estudo das funções desempenhadas por estes.
Valor. Em análise de valor, consideram-se basicamente quatro tipos de valor (Csillag,

1995):
 Valor de uso – relacionado com as funções que o objeto deve cumprir;
 Valor de estima – relacionado com o poder que o objeto exerce sobre as pessoas
e que as leva a desejar possuí-lo; está associado à atratividade;
 Valor de custo – soma dos custos necessários para a produção do objeto;
 Valor de troca – soma dos valores de uso e de estima que permite a venda (troca
de espécie por objeto) pelo cliente.

Pode-se aumentar o valor do objeto, atuando de diferentes maneiras, a saber:
F
== Adicionando mais funções e mantendo o custo inalterado.
C
F
== Mantendo o número de funções e reduzindo o custo
C
F
== Aumentando muito as funções e pouco o custo
C
F
== Aumentando as funções e reduzindo o custo
C
F
== Reduzindo as funções e muito o custo
C
Esta última maneira, entretanto, deve ser, em geral, evitada. O cliente não vê com
bons olhos a redução de funções, a não ser que sejam funções realmente desnecessárias.
Com relação à metodologia empregada na elaboração do projeto de análise de valor,
verifica-se uma multiplicidade de autores e modelos, mas todos pregam a elaboração de um
plano de trabalho e entendem ser o método um instrumento de planejamento. Um dos
motivos que justifica a necessidade desse planejamento é o fato de que propiciará, no
futuro, o acompanhamento e o controle de todo o processo. A disponibilidade de registros
suficiente aumenta a eficácia no desenvolvimento das atividades associadas a análise de
valor.
A seguir, de forma resumida, temos um roteiro das possíveis etapas de
desenvolvimento de um projeto de análise de valor. Cada uma dessas possui um objetivo
específico, não se devendo começar uma fase sem que a anterior tenha sido concluída.
 Etapa preparatória:
− Escolher o objeto;
− Selecionar o grupo de trabalho;
− Determinar a meta de redução de custos;
− Planejar as atividades;
− Traçar o cronograma.
 Etapa informativa:
− Colher informações sobre o objeto e suas partes;
− Determinar o custo e a função das partes;
− Traçar diagrama de árvore.
 Etapa crítica:
− Selecionar as funções representativas do objeto;
− Estabelecer o custo real de cada função escolhida;
− Valorar cada função.
 Etapa criativa:
− Gerar soluções alternativas.
 Etapa analítica:
− Analisar e selecionar as soluções;
− Desenvolver estudo de viabilidade técnica e econômica.
 Etapa de implantação:
− Desenvolver a sua solução e sua implantação;
− Implantar e medir os resultados;
− Realimentar o sistema com informações.
A etapa preparatória consiste em adotar as providências preliminares necessárias

para o desenvolvimento do projeto de análise de valor. Procede-se à seleção do objeto,
optando-se, em geral, por objetos de custo mais elevado, embora se possa adotar outros
critérios, tais como volume de vendas e defeitos, por exemplo. Nesse momento também
ocorre a formação do grupo de trabalho multidisciplinar, tendo por base a observância de
alguns requisitos, como interesse, conhecimento do objeto, disponibilidade de tempo, entre
outros. O número de indivíduos por grupo pode variar, ressaltando-se, entretanto, que
equipes de cinco a oito pessoas têm apresentado resultados significativamente satisfatórios.
Constituído o grupo, este efetuará a previsão da redução de custo pretendida e planejará as
próximas atividades, estabelecendo um cronograma de trabalho.
A etapa informativa prevê a obtenção de dados sobre o objeto e suas partes. A
equipe deve identificar os custos e as funções das partes. A equipe deve identificar os
custos e as funções das partes que compõem o produto, determinando sua classificação em
funções principais ou secundárias – necessárias, desnecessárias ou acessórias –, bem
como seu agrupamento em funções de uso ou de estima. Ao final dessa etapa, é elaborado
um diagrama, do tipo árvore, com o propósito de facilitar a visualização do relacionamento
entre as funções, bem como de identificar o grau de importância de cada uma.
A etapa crítica é qualificada como uma das mais representativas da análise de valor,
visto que nessa fase é que se realiza a comparação do custo estimado das funções com o
seu valor sugerido. Atribuir custos requer da equipe bom conhecimento do objeto, ao passo
que valorar funções exige a percepção (a mais real possível) do valor que o cliente atribui a
cada função desempenhada pelo produto. Assim, do mesmo modo que a abordagem do
custo deve espelhar a ótica do fornecedor, a valoração das funções deve demonstrar o valor
das funções para os clientes. Para a consecução de seu propósito, essa etapa inclui a

seleção das funções a serem mensuradas sob as óticas dos custos e do valor. O custo total
do produto (normalmente obtido pelos processos de custeio tradicionais das empresas) deve
ser alocado pelas funções que o produto exerce para os clientes. Com relação à
mensuração, via valor das funções (entendido valor como custo ideal para a função), deve-
se estabelecer o valor de cada função a partir da opinião dos clientes. Normalmente, é
utilizada uma tabela matricial, que compara as funções desempenhadas pelo produto em
estudo, para que os clientes atribuam, comparando pares de funções, aquelas que lhes são
mais importantes. Com os dados apurados, deve ser processada a comparação do custo
tradicional com o ideal (valor) de cada função, visando apurar a margem de redução
potencial do custo original, estabelecendo-se, enfim, a prioridade entre as funções de modo
a orientar o trabalho da etapa seguinte.
Na etapa criativa, o grupo deve gerar uma gama de ideias, de modo a identificar
outros materiais e componentes que poderiam, a custos menores, atender àquelas funções
selecionadas como prioritárias na fase anterior; normalmente, utiliza-se o brainstorming.
À etapa analítica, cabe o estudo das soluções encontradas, elegendo-se as
melhores, que passam à etapa de implantação. A seleção pode alicerçar-se em diversos
critérios, como exequibilidade, produtividade, satisfação do cliente, entre outros. As soluções
preferidas devem ser submetidas a testes de conteúdo técnico e econômico para se verificar
sua viabilidade.
A etapa de implantação requer que a solução destacada na fase anterior seja
aperfeiçoada, implementada e reavaliada. Ressalta-se a necessidade de planejamento
específico para essa fase, em que é gerado um cronograma de implantação, que deve se
apoiar no engajamento de diversos setores da organização.

14
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE - TPM15
Em 1971, o Instituto Japonês de Manutenção de Plantas – JIPM – definiu TPM como

sendo um sistema de manutenção que cobre toda a vida do equipamento, incluindo
planejamento, produção e manutenção. Devido à sua condição de suporte à produtividade, o
sistema TPM é algumas vezes conhecido como Total Productivity Management, ou
Administração Total da Produtividade.
Contudo, em inglês, TPM significa Total Productive Maintenance, ou Manutenção
Produtiva Total, e existe um relacionamento bastante próximo entre manutenção e
produtividade, mostrando como cuidados com produtos e equipamentos resultarão em maior
produtividade. TPM é uma filosofia de melhoria contínua que cria um sentimento de
“propriedade” nos operadores de cada máquina e também no pessoal de supervisão,
tornando-os responsáveis pela manutenção dos equipamentos e da operação. A
implementação do TPM pode gerar benefícios consideráveis pelo aumento da produtividade
dos equipamentos. Quanto maior for o grau de automação da fábrica, maior será a redução
de custos provenientes da utilização do TPM.
O conceito TPM está para a manutenção do mesma forma que o conceito de
qualidade total está para a produção, trazendo mudanças de atitude em termos de
responsabilidade e comprometimento e ajudando as empresas em seus projetos de
competitividade.
14.1 – ORIGEM DO TPM

O TPM evoluiu do Total Quality Management – TQM – a partir dos resultados
desenvolvidos pelo Dr. W. Edwards Deming na indústria japonesa, logo após a Segunda
Guerra Mundial. Como estatístico, Deming começou a interagir com os japoneses sobre a
utilização das análises estatísticas na manufatura e o uso dos dados para controlar a
qualidade durante o processo produtivo.
Os procedimentos estatísticos iniciais e os resultados obtidos no controle da
qualidade incentivados pela ética do trabalho japonês em pouco tempo se tornaram uma
forma de vida para a indústria japonesa. Esse novo conceito na manufatura passou a ser
conhecido como Total Quality Management, ou, simplesmente, TQM.
Quando os conceitos de manutenção da planta foram examinados como parte do
programa TQM, alguns conceitos não se encaixavam. Os procedimentos de manutenção
preventiva estiveram em evidência por um bom tempo e foram praticados na maioria das
fábricas. A utilização das técnicas de manutenção preventiva seguia as instruções sempre
exageradas dos fabricantes de equipamentos, e muitas vezes as necessidades de
manutenção estavam fora da realidade. Não existia nenhum envolvimento do operador de
máquina no programa de manutenção, e o treinamento do pessoal da área de manutenção
era insuficiente, indo pouco além do que constava nos manuais.
15
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2009.
A necessidade de ultrapassar o planejamento da manutenção de acordo com a
recomendação dos fabricantes foi logo percebida pelas empresas que estavam
comprometidas com o programa TQM. A fim de obter produtividade e qualidade de produto e
ainda manter a aderência, algumas modificações foram efetuadas nos conceitos originais do
TQM. Com essas modificações, a manutenção passou para um patamar como parte integral
do escopo geral dos programas de qualidade.
A origem da expressão Total Productive Maintenance é disputada. Alguns dizem que
foi inicialmente usada pelos fabricantes americanos há mais de 40 anos. Outros alegam que
a origem se deu nos idos de 1960 na Nippondenso, um fabricante japonês de componentes
elétricos para a indústria automotiva.
Os créditos da definição dos conceitos do TPM são atribuídos a Seiichi Nakagina,
funcionário do Institute of Plant Maintenance, no Japão. Os primeiros livros sobre TPM,
incluindo alguns de Nakagima, começaram a surgir nos anos de 1980. A primeira
conferência sobre TPM aconteceu nos Estados Unidos em 1990.
14.2 – CONCEITOS APLICADOS AO TPM
 TPM é um programa interno fundamental para a melhoria contínua por meio do

incremento da utilização de equipamentos e conscientização das atividades dos
operadores. Ele auxilia a empresa a maximizar a eficiência da produção. Quando
totalmente implementado, o TPM melhora dramaticamente a produtividade e qualidade,
além de reduzir os custos.
 A técnica a borda todo o ciclo produtivo e constrói um sistema de chão de fábrica voltado
para a prevenção de perdas por meio da eliminação de acidentes, defeitos e paradas de
máquinas.
 É uma atividade fundamentalmente baseada em grupos de trabalho.
Por que utilizar o TPM?

Como a automação do chão de fábrica e a redução de mão-de-obra se distanciam
cada vez mais do ser humano, as condições dos equipamentos de produção e escritórios
afetam a produção, a qualidade, o custo, a entrega, a saúde, a segurança e, inclusive, o
moral dos funcionários. Em muitas empresas tradicionais, muitos componentes de
equipamentos são mantidos de forma não aconselhável, o que resulta em perda de tempo
para procura-los e para tratar das causas.
O desempenho do equipamento é responsabilidade de todos.
Tanto as áreas de produção como de manutenção deveriam entender que tem a
responsabilidade de manter o equipamento em perfeitas condições de funcionamento. Para
eliminar as perdas presentes no ambiente industrial, é necessário reconhecer o papel
essencial dos funcionários de chão de fábrica na administração do processo produtivo. Não
importa se a planta está automatizada ou a quantidade robôs existentes, as pessoas são os
responsáveis finais pela operação e manutenção do equipamento. Cada aspecto do
desempenho da máquina, bom ou não, corresponde a uma atividade ou omissão do
elemento humano. Portanto, independentemente do avanço tecnológico, o ser humano
desempenha um papel fundamental na manutenção do desempenho do equipamento.

Quando os funcionários de uma empresa entendem e aceitam essa questão,
percebem a vantagem de se construir a qualidade por meio do equipamento e de construir
um ambiente que possa prevenir problemas de qualidade ou de produção, ou, ainda, ambos.
Esse esforço proveniente da aplicação da técnica do TPM representa uma grande mudança
no conceito convencional que diz: “eu produzo, você concerta”. Com o TPM, todos
cooperam para manter o equipamento funcionando, pois sabem que a sobrevivência da
empresa depende deles.
14.3 – A META: SER PERFEITO

Após a Segunda Guerra, no período em que a indústria japonesa estava nascendo,
cada desperdício era visto como um empecilho para a reconstrução do país. Esse
pensamento fez com que os japoneses considerassem a eliminação de desperdício/perdas
como uma forma de aumentar os seus ganhos. Uma companhia perfeita busca eliminar
todos os tipos de desperdício e conseguir obter índice zero de acidentes, de defeitos e de
paradas.
A fim de minimizar paradas de máquinas, melhorar e maximizar o uso de
equipamentos, diminuir despesas operacionais, adiar ou cancelar investimentos, introduzir
novas tecnologias, é necessário:
 Aumentar a produtividade das máquinas;
 Adiar investimentos em equipamentos adicionais;
 Aumentar a confiabilidade das máquinas;
 Aumentar o retorno em investimentos;
 Melhorar os métodos atuais;
 Tornar a manutenção mais eficiente, usando as habilidades do ser humano;
 Valorizar a função do operador;
 Melhorar as condições de trabalho;
 Reduzir a “síndrome do bombeiro”, ou seja, a reação com pânico em caso de
paradas.
14.4 – IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA TPM

Existem três aspectos fundamentais para a melhoria:
 Aumento de motivação por meio da mudança de atitude das pessoas;

 Aumento de competência por meio da melhora do perfil das pessoas;
 Melhora do ambiente de trabalho, assim é possível definir um programa para a
implementação do TPM.
A tabela seguinte apresenta os doze passos básicos para o desenvolvimento do

programa do TPM. A fase de preparação visa criar um ambiente propício para a introdução
do TPM. Esse estágio pode levar até seis meses, dependendo do porte da empresa e do
nível de tecnologia utilizado, entre outros fatores. A etapa de implementação é comparada à
fase de produção de um produto. É fundamental alocar tempo suficiente para esta etapa,
que gira em torno de três anos. A última etapa, chamada de estabilização, é o processo
contínuo e suas respectivas melhorias e adequações.

Estágio Passo Detalhes
Preparação 1. Decisão para introduzir o TPM Conferências e seminários
junto à alta gerência. sobre TPM.
Difundir o conceito
internamente.
2. Lançar programa educacional Conferências e seminários.
para introduzir o TPM. Apresentações.
3. Criar organizações internas Formar comitês especiais e
para promover o TPM. estabelecer times de
trabalho.
4. Estabelecer politicas e metas Analisar a situação atual,
definir as metas e prever
resultados.
5. Definir plano para desenvolver Preparar plano detalhado de
o TPM implementação.
Implementação 6. Lançar TPM Convidar, além das pessoas
preliminar internas, os clientes e
subcontratados.
7. Melhorar a efetividade de cada Selecionar equipamento
componente de equipamento modelo e montar o time de
projeto.
8. Desenvolver programa autônomo Construir perfil necessário e
de manutenção definir procedimentos para
certificação de funcionários.
9. Desenvolver um plano de Incluir manutenção
manutenção genérico. periódica e preditiva e
administração de
ferramentas, peças e
planos.
10. Conduzir treinamento para Treinar os líderes para que
melhorar habilidade de operação possam compartilhar
e manutenção informações.
11. Desenvolver plano de manutenção Planejar manutenção
detalhado para o equipamento preventiva.
Estabilização 12. Refinar a implementação do TPM Estabelecer maiores
desafios.
14.5 – ELEMENTOS DO TPM

Enquanto a prática de just-in-time (JIT) e de qualidade total (TQM) é reconhecida
como contribuidores do desempenho da manufatura, o reconhecimento de que a
manutenção desempenha um importante papel também para a melhoria de desempenho da
manufatura/produção é limitado.
No entanto, o TPM deve ser pensado como elemento integrante da manufatura de
classe mundial. JIT, TQM e TPM são componentes críticos para que a empresa faça parte
da categoria de classe mundial. Empresas que implementam TPM são capazes de
intensificar suas práticas de manutenção e melhorar seu desempenho.

Os resultados indicam que o TPM faz mais que controlar custos. Ele melhora as
dimensões de custo, qualidade e entrega e pode ser um suporte valioso no fortalecimento da
organização.
O TPM oferece um enfoque para a administração da manutenção que pode ser
dividido em elementos de curto prazo e longo prazo. No longo prazo, os esforços são
direcionados para projetos de novos equipamentos, eliminação de perdas de tempo e
normalmente requer a participação de muitas áreas da organização.
No curto prazo, os esforços são direcionados normalmente no contexto da planta,
incluindo programas autônomos de manutenção para o departamento de produção e planos
de manutenção para o departamento de manutenção. Nesse documento, são considerados
sete elementos para definir e medir o TPM:
 Preparação e cuidados da linha da produção;
 Treinamento dos operadores para realizar as tarefas de manutenção;
 Formação de equipes com pessoal de produção e manutenção;
 Envolvimento dos operadores na definição do sistema de manutenção;
 Planejamento das atividades de manutenção;
 Acompanhamento da vida do equipamento, condições de processo e planos;
 Conformidade dos planos de manutenção.
14.6 – PONTOS-CHAVE DA FILOSOFIA TPM

Em sua definição atual, TPM torna-se agora “gerenciamento produtivo total”. O
método foi tão bem sucedido nas fábricas em que foi iniciado que os critérios do TPM
passaram a ser aplicados a todos os processos da empresa, incluindo as atividades de
melhoramento da qualidade, segurança e cuidados ambientais, desenhos de máquinas,
trabalho de escritório e muitos outros.
Os cinco pontos-chave da filosofia TPM são:
1) Buscar a criação de uma cultura coletiva ligada à obtenção de eficiência máxima

em todo o processo produtivo;
2) Ativar o sistema para a prevenção de perdas para atingir o objetivo de “nível zero
de acidentes”, “nível zero de defeitos” e “nível zero de quebras” no processo
produtivo;
3) Envolver toda a força de trabalho da empresa. A gerência cria um compromisso e

uma visão clara do TPM: os objetivos são então colocados em todos os níveis
intermediários até os operários da linha de produção;
4) Obter “zero” perdas por meio dos resultados das atividades de pequenos grupos
de trabalho, integrados ao sistema produtivo;
5) Estar presente em todos os aspectos do desenvolvimento, produção, vendas e

administração.

14.7 – PONTOS CRÍTICOS
Frequentemente, quando um novo método é aceito, ele passa a ser o ponto focal do
momento. O TPM traz consigo algumas análises ao velho estilo contábil e requer uma
quantidade enorme de dados. É tentador para alguns líderes de departamento ou de seção,
e até mesmo para os operadores, concentrar os esforços na coleta e análise de dados em
vez de concentrá-los no trabalho produtivo.
O TPM é uma ferramenta que deve ser utilizada para uma melhoria contínua, e não
como um fim.
O objetivo principal da organização é obter lucros, assim cada ação deve ser tomada
para suportar essa meta. O pessoal de produção deve, supostamente, produzir bons
produtos, não um conjunto de dados.
É importante entender o espírito do TPM em sua plenitude e empreender todos os
esforços para atingir as melhorias esperadas. Naturalmente, o progresso do programa deve
ser monitorado, e as ações devem refletir os resultados obtidos.

15
JUST-IN-TIME16
O just-in-time é um método de gerenciamento da manufatura desenvolvido pelos

japoneses nos anos 1970. A primeira empresa a adotar o conceito foi a indústria
automobilística Toyota, uma das maiores empresas do mundo. Muitas empresas seguiram o
exemplo da Toyota, e nos seguintes anos o conceito ganhou muitos adeptos e passou a ser
amplamente implementado.
Nasceu, antão, o just-in-time, resumindo-se basicamente em um conjunto integrado
de atividades cujo objetivo é fabricar altos volumes de produção usando um estoque mínimo
de matéria-prima, material de embalagem, estoques intermediários e produtos terminados.
Na manufatura, obtêm-se resultados positivos com a formação de células de fabricação
flexível, com redução de tempos inúteis, eliminação de erros e produção orientada a “zero
defeitos”.
O princípio do just-in-time leva, ainda, a definir que cada operário de um
departamento ou seção atue como se o próximo operário ou processo fosse um cliente.
Tudo o que se está consumindo está sendo processado para o próximo cliente. Assim, a
qualidade do produto final depende de cada pessoa, que deve executar a sua função de
forma correta.
Fundamentalmente, o JIT se baseia no conceito do “puxar”, ou seja, produzir contra
uma demanda. A frase “não me dê esse material até que eu precise dele, e quando eu o
solicitar, me dê imediatamente, e as minhas exigências com respeito à qualidade e ao custo
devem ser plenamente satisfeitas” caracteriza bem o conceito do JIT.
A utilização do Kanban se constitui na base para a implantação do JIT. O kanban é
responsável pela sincronização do fluxo de materiais, objetivando fazer com que a
manufatura se ajuste às necessidades da demanda, produzindo na quantidade certa e no
momento certo.
15.1 – O PROBLEMA DAS PERDAS NO PROCESSO DE MANUFATURA

As perdas no processo estão ligadas à má administração de alguns recursos básicos
utilizados na produção e que podem ser resumidos em acréscimo de tempo e de recursos
financeiros, motivados pelo desperdício de material, má utilização de mão-de-obra e
equipamentos, estoques elevados e desempenho de produção não satisfatório. Alguns itens
relacionados à perda de processo são listados na sequência:
Produção acima do planejado

Na manufatura tradicional, a produção é medida por rendimento de máquina, homem
x hora por tonelada, tempo de ciclo e outros. No conceito atual, o objetivo é minimizar
16
Adaptado de BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento, São Paulo:
Saraiva, 2009.
estoques e atender às necessidades do cliente. Trata-se de uma mudança de paradigma.
Enquanto no sistema convencional a produção mantém as máquinas funcionando,
principalmente quando elas estão bem, para aumentar o rendimento ou baixar o homem x
hora por tonelada, na produção, cujo agente gerador de atividade é a demanda, o conceito
se inverte. Naturalmente, devemos contar com o bom-senso na área de planejamento, a fim
de reduzir o número de preparações. Contudo, a formação astronômica de estoque para
aproveitar a corrida da máquina já não é mais uma realidade. Portanto, produzir acima do
planejado ou acima da demanda é sinônimo de perda.
Tempo de espera
Toda produção apresenta gargalos. A velocidade entre os vários recursos deve ser
balanceada para evitar longos tempos de espera e otimizar a utilização dos recursos.
Transporte desnecessário
Outra característica da produção é o excesso ou a duplicidade de transporte, muitas
vezes não necessário. Estudos devem ser efetuados para reduzir drasticamente a
quantidade de manuseio no processo. Uma das mais importantes características é a entrega
de material diretamente no ponto de consumo, sem necessidade de armazenamento
intermediário.
Nível de estoque
Quanto mais estoques intermediários existem no processo, mais alto será o estoque
de material. Outro aspecto é a produção cujo direcionador não seja a demanda. A empresa
pode estar produzindo o produto errado e a quantidade errada. O processo orientado para
demanda reduz o nível de estoques e atende melhor o cliente.
Processo
O processo muitas vezes não apresenta um fluxo claro e organizado, permitindo
perdas de material. O arranjo físico dos recursos pode otimizar a produção ou reduzir as
perdas existentes.
Movimentação
Também o arranjo insatisfatório dos recursos na área de trabalho pode provocar
movimentos desnecessários e improdutivos, gerando perda de tempo no processo.
Defeitos
Outro fator importante e diretamente relacionado às perdas são os defeitos de
produção. O JIT resolve esse problema com a aplicação do conceito de qualidade total por
meio da conscientização dos funcionários, melhorias do fluxo de processo e seleção
apropriada de fornecedores.

15.2 – OBJETIVOS DO JUST-IN-TIME
Uma empresa, cujo anseio é a implementação do JIT, deve ter em mente que o seu
uso depende de uma base solidamente construída e que os resultados buscados devem ser
claros e objetivos.
A seguir, são apresentados alguns do resultados objetivados pelo JIT. Na realidade,
muitos desses resultados sempre foram perseguidos pelas empresas a fim de reduzir seus
custos, racionalizando processos e maximizando a produção, independentemente da
existência do JIT. Dessa forma, conclui-se que a reorganização dos processos produtivos,
com a respectiva redução dos custos e aumento de produtividade, encontra no JIT uma
forma bastante elaborada para alcançar êxito.
Tempo zero de preparação

O tempo de preparação deve determinar o tamanho do lote a ser produzido; assim, o
fabricante deve acomodar os custos de preparação com as dimensões do lote de produção.
Sempre que possível, o tempo de preparação deve ser iniciado “fora da linha” para que a
linha de produção não fique totalmente comprometida com ele. Dessa maneira, ocorre uma
redução no tempo de parada, otimização do processo produtivo e, por conseguinte, redução
de custo.
Estoques intermediários iguais a zero

Os estoques intermediários podem elevar-se se os tempo de máquinas não estiverem
sincronizados. A otimização do fluxo de trabalho na manufatura deve ser um dos objetivos
da empresa. A utilização do kanban, como técnica de produção, pode ser adotada para
eliminar o problema.
Tempo de entrega igual a zero

Tempos de entrega muito extensos levam ao armazenamento em quantidades
exageradas, o que eleva o custo dos estoques, e isso não só afeta o capital que lhe é
intrínseco, como pode afetar de certa maneira outras atividades do processo, como espaço
de armazenagem, aumento do seguro do ativo devido ao aumento de estoque e aumento
das movimentações muitas vezes desnecessárias de um pulmão para o ponto de consumo,
quando o ideal seria que todos os componentes saíssem de seus pontos de montagem e/ou
de fabricação para o ponto de consumo, eliminando os estoques intermediários.
Zero Movimento
Movimentações desnecessárias de insumos não agregam valor ao processo e
somente aumentam os tempos inúteis na produção. Portanto, quanto mais automático for o
processo de alimentação e movimentação de insumos, melhor será o processo.
Zero paradas de máquinas em função de quebra

O desempenho de cada equipamento deve monitorado constante e eficientemente
para prevenir quebras e falhas que venham a interromper o fluxo normal de produção. A
manutenção preventiva desempenha um papel importante nesse processo, reduzindo riscos
de quebras. Outro tipo de manutenção que deve ser levado em conta é a chamada
manutenção preditiva, que utiliza certas ferramentas para monitorar o desgaste físico, o grau
de esforço, a temperatura e outros atributos dos equipamentos. A manutenção preditiva
pode prever uma possível parada do equipamento que, em outras circunstâncias, poderia
ocorrer inesperadamente.
Zero defeitos
Grandes quantidades de defeitos levam a planta a produzir quantidades acima do
planejado para atender às necessidades demandadas. Essa prática é muito comum em
algumas manufaturas, que já aplicam no plano de produção um índice teórico de segurança
correspondente às possíveis falhas que serão geradas no processo. Esse índice de
segurança é baseado no histórico de controle de qualidade.
Essa forma de atuar conduz a uma condição de ineficiência no processo, uma vez
que a empresa passa a aceitar, nos seus próprios processos, as falhas que deveriam ser
entendidas para serem inteiramente eliminadas.
Tamanho mínimo de lote

Juntamente com o tempo de preparação, o lote mínimo deveria ser minimizado para
oferecer flexibilidade para a planta e, com isso, também reduzir o custo de manter estoques.
15.3 – REQUERIMENTOS FUNDAMENTAIS PARA IMPLANTAR O JIT

Para que o just-in-time possa funcionar adequadamente os seguintes elementos
básicos devem ser considerados:
Fluxo de Processo
A organização do processo produtivo é fundamental para o perfeito funcionamento do
JIT. O arranjo físico da área de trabalho, a análise e o balanceamento de capacidades, a
estabilidade do plano de produção são alguns dos requisitos básicos de um fluxo perfeito de
processo. Vejamos alguns pontos fundamentais para que o JIT possa ser implantado e traga
os resultados buscados pela organização:
 Elaboração dos planos e dos programas de produção que apresentem certa

estabilidade;
 Habilidade para responder rapidamente às flutuações de demanda, como

efetuar trocas rápidas de máquinas quando requeridas;
 Apresentar uma conexão organizada entre as operações internas e a

proximidade entre as entidades envolvidas, no caso o fornecedor ou a planta
fornecedora;
 Entender e utilizar o conceito de células de trabalho;
 Definir o balanceamento de capacidades;

 Distribuir fisicamente os recursos com o objetivo de dar o melhor desempenho
ao fluxo do processo;
 Enfatizar a manutenção preventiva e preditiva;
 Reduzir o tamanho dos lotes;
 Introduzir o sistema de “puxar” (kanban) ao invés de empurrar os materiais

para a planta e/ou produção;
 Reduzir os tempos de troca de equipamentos.
Qualidade total
O JIT está extremamente vinculado ao conceito de melhoria contínua dentro de um
contexto humanístico bastante forte, criado pelos japoneses. O conceito Kaizen, que
significa melhoria, envolve a participação das pessoas sejam elas gerentes ou operários. O
conceito de qualidade total foi levado por Deming para o Japão a aplicado com enorme
sucesso.
O just-in-time é um meio para reduzir as perdas no espaço de trabalho, sejam elas
relacionadas a tempos ou a recursos. Uma vez que esse conceito seja assimilado, as perdas
existentes na planta são eliminadas, porque o conceito de qualidade total está internalizado
no just-in-time.
As ideias convencionais, sem o uso dos conceitos de qualidade total, não são
aplicáveis quando se decide implantar o JIT, e podem levar a um completo fracasso.
Na verdade, os japoneses se baseiam em alguns pontos fundamentais para garantir a
qualidade do produto, conhecidos como as sete habilidades, e que são:
 Eliminar produtos com defeitos;

 Aumentar a produtividade;
 Terminar tarefas no tempo sugerido;
 Aumentar o valor agregado do produto;
 Eliminar perdas;
 Reduzir tempos;
 Reduzir custos de estoques.
Com a ajuda das habilidades mencionadas, é possível selecionar tópicos em que a

qualidade entre como valor agregado para permitir a implementação do JIT, e que são
listados a seguir:
 Definir procedimentos de qualidade a serem aplicados na origem;

 Desenvolver a consciência sobre a importância da qualidade;
 Utilizar o controle estatístico de processo com metas estabelecidas;
 Definir os parâmetros para o cumprimento dos padrões de conformidade;
 Estabelecer métodos seguros para evitar falhas, automatizando o processo o
mais que se possa;
 Investir em pessoas por meio de treinamentos e envolvê-las sempre que
possível nas tomadas de decisão;
 Adotar princípios tecnológicos com a finalidade de realizar inspeções
automáticas.
Alianças com fornecedores e clientes

Para que as plantas possam atingir excelência em desempenho, é necessário que
clientes e fornecedores desempenhem um papel importante para dar suporte ao just-in-time.
Em um ambiente JIT, os itens comprados devem ser entregues pelos fornecedores
quando realmente são necessários. O conceito de “contrato guarda-chuva” ou “contrato
de cobertura” ou outra forma de acordo deve cobrir as condições de compras, sem haver
necessidade de pedidos frequentes, emitidos por formulários. A entrega do material deve ser
direcionada ao ponto de consumo ou uso na planta a fim de evitar qualquer tipo de
manuseio desnecessário e possível elevação de estoque.
O fornecedor deve garantir um fluxo confiável para suportar a produção. Esse
processo é bastante complexo e uma excelente comunicação e coordenação são requeridas
entre ambas as partes.
Um relacionamento direto entre a planta e o fornecedor deve ser estabelecido. Não
somente o departamento de compras deve interagir com o fornecedor, uma vez que este
deve ser considerado pela empresa fabricante como uma extensão dela, de tal forma que
ele, o fornecedor, possa participar de decisões importantes relacionadas ao abastecimento
de materiais, como atividades de planejamento, transporte, programação de entrega,
previsão de vendas, entre outros.
Algumas técnicas são eficientemente utilizadas para garantir o abastecimento de
material entre fornecedor e cliente. Uma delas é o estoque gerenciado pelo fornecedor, no
qual este determina quando e quanto abastecer, baseando-se na frequência de entregas
efetuadas.
Uma revisão dos processos de gerenciamento de fornecedores e clientes deve ser
levada em conta, considerando algumas premissas, como:
 Estabelecer um número limitado de fornecedores, objetivando um melhor

controle;
 Reduzir os tempos de entrega, portanto e recomendável o fornecedor estar

próximo;
 Aumentar o número de entrega com insumo de alta qualidade para consumo

imediato;
 Garantir que as entregas sejam confiáveis em termos de prazo e qualidade,

visando evitar problemas que venham a afetar a taxa de produção;
 Projetar necessidades de consumo e manter um programa de entrega de

materiais;
 Manter expectativas de qualidade.

15.4 – BENEFÍCIOS E VANTAGENS DO JIT
A seguir, serão abordados alguns dos benefícios proporcionados pela implementação
do JIT. Naturalmente, o conceito dos “Zeros...” já demonstra quais são as vantagens
conferidas a uma empresa, quando esta opta pela implementação do JIT.
Redução de tempo de ciclo

Os conceitos explícitos com relação à entrega direta do material ao ponto de consumo
e a decorrente redução de pontos de armazenagem claramente influenciam a redução do
ciclo. Outro aspecto determinante é o fato de que o fornecedor deve estar o mais próximo
possível do ponto de consumo do material. Algumas empresas incentivam o fornecedor a
instalar-se em sua planta de produção, este aspecto é muito comum entre as organizações
do segmento automobilístico, criando conceitos de parque de fornecedores, consórcio
modular ou condomínios. Entretanto, outras empresas utilizam conceitos similares. A
Unilever, por exemplo, em sua unidade de Vinhedo, no Estado de São Paulo, alojou o
fornecedor de frascos de xampus dentro de sua planta. Portanto, o conceito de just-in-time é
amplo e pode ser aplicado em qualquer empresa com importantes adaptações.
Redução no nível de estoque

Com a orientação de que os materiais devem ser entregues diretamente no ponto de
consumo, em quantidades econômicas, a redução no nível de estoque é bastante
perceptível. No entanto, algumas empresas preferem manter um estoque de segurança para
estarem amparadas em caso de flutuações de demanda.
Melhor aproveitamento de espaço

A distribuição física dos recursos deve ser avaliada com o objetivo de se obter o fluxo
mais adequado ao processo. Além disso, as reduções do número de locais de estoque
geram mais espaço disponível.
Redução no custo de qualidade.

O conceito de defeitos zero gera benefícios e vantagens que extrapolam a produção.
A imagem da empresa no mercado depende da qualidade do produto que ela apresenta.
Internamente, o benefício esta no ato de reduzir o retrabalho motivado pela existência
de produto defeituoso ou em mal estado.
O custo de qualidade passa obrigatoriamente pelo investimento em pessoal e o
entendimento que elas terão da importância da qualidade no produto.
15.5 – LIMITAÇÕES DO JUST-IN-TIME

Apesar dos benefícios provenientes do uso do JIT, a sua aplicação apresenta
algumas limitações quanto a diferenças culturais, enfoque tradicional, perfil dos operários,
resistência à mudança, autonomia, relação entre gerentes e operadores, nível de produção e
métodos de transporte.
As empresas apresentam diferenças culturais entre si. A aplicação do conceito do
JIT está extremamente vinculada ao elemento humano, o que traz significativos obstáculos
para se alcançar o sucesso a curto prazo e, muitas vezes, até a longo prazo. O fato de o JIT
ter nascido no Japão pode apresentar significativas diferenças, ocasionando barreiras à sua
implementação, uma vez que a cultura oriental apresenta significativas diferenças quando
comparadas com a ocidental.
O enfoque tradicional na manufatura tem sido, por muito tempo, acumular estoque,
visando evitar problemas em períodos que podem ocorrer paradas de equipamentos ou
adversidades que inibam ou afetem a produção.
O JIT exige funcionários capazes, flexíveis e comprometidos com a qualidade. A
utilização do conceito de qualidade total é fundamental para seu êxito.
O conceito provoca uma grande mudança dentro da organização, o que, de forma
natural, leva o ser humano a resistir tanto emocional como racionalmente. A ansiedade em
relação ao desempenho das atividades é bastante comum, assim como a deficiência no
fluxo de informação, que pode levar os funcionários a não cooperar devido ao
desconhecimento do processo.
Em função da existência de padrões que regem os ciclos e os fluxos dentro do JIT, as
pessoas sofrem uma perda de autonomia, seja individual ou em grupo. Isso se dá
principalmente em relação à redução do nível de estoque e ao tamanho dos ciclos, o que
provoca uma pressão grande nos trabalhadores, uma vez que as regras estabelecidas
devem ser rigidamente seguidas.
O relacionamento entre gerentes e subordinados é muito importante para facilitar
o processo de tomada de decisão, com participação efetiva de todas as partes.
O JIT é melhor utilizado se implementado em empresas de volume médio para
cima. Para empresas de baixos volumes de produção, não se aconselha o uso do JIT uma
vez que outras técnicas mais adequadas podem ser aplicadas.
A implementação do JIT pode resultar em um acréscimo dos custos de transporte,
uma vez que as entregas se tornam mais frequentes devido à redução do tamanho dos
lotes. Cada caso deve avaliado, considerando suas características dentro de um processo
contínuo, a fim de obter a melhor solução para cada situação. Quando o JIT é de natureza
externa, variáveis como distâncias percorridas, tamanho dos veículos e pedágios, devem ser
analisadas como possíveis variáveis do processo. Um estudo detalhado de movimentação
também se aplica às atividades internas voltadas para o JIT.

Curso de Administração - Conceitos Básicos de Qualidade e Produtividade

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Curso de Administração - Conceitos Básicos de Qualidade e Produtividade

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PROF. JOSÉ AURÉLIO VILAS BOAS, MSc.

 Desempenho – refere-se às características operacionais básicas do produto;

 Características – são funções secundárias do produto, que suplementam seu

 Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto;

 Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características

 Durabilidade – refere-se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões

 Atendimento – refere-se a rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição;

 Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências

 Qualidade percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.

Prof. J. Aurélio Vilas Boas, MSc. 3

2.1 – OS OBJETIVOS DE UMA EMPRESA

Como atingir este objetivo principal?

b) É um sistema gerencial que visa a manter os padrões que atendem às

c) É um sistema gerencial que visa a melhorar (continuamente) os padrões que

2.3 – SIGNIFICADO DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

c) Entrega – sob esta dimensão da qualidade total são medidas as condições de

Prof. J. Aurélio Vilas Boas, MSc. 5

e) Segurança – sob esta dimensão avalia-se a segurança dos empregados e a

Portanto, se o objetivo á atingir a Qualidade Total, devemos medir os resultados para

2.4 – CONCEITO DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

Prof. J. Aurélio Vilas Boas, MSc. 6

b) Garantir a sobrevivência da empresa por meio de lucro contínuo adquirido pelo

e) Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados (quando o mau

f) Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento de suas causas

g) O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos.

h) Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante.

i) Respeitar os empregados como seres humanos independentes.

j) Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da empresa.

Prof. J. Aurélio Vilas Boas, MSc. 7

3.1 – CONCEITO DE PRODUTIVIDADE

O ser humano se organiza em empresas, escolas, hospitais, clubes, prefeituras, etc.,

Para aumentar a produtividade de uma organização humana, deve-se agregar o

Esta definição de produtividade torna clara a afirmação do Prof. Deming de que a

A definição de produtividade como o quociente entre o faturamento e os custos tem a

3.2 – COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE

a) Equipamentos e materiais (HARDWARE).

b) Procedimentos (SOFTWARE), também entendidos como maneira de fazer as

c) Ser humano (HUMANWARE).

Prof. J. Aurélio Vilas Boas, MSc. 9

Portanto, considerando-se apenas os fatores internos de

c) O aporte de capital só depende da disponibilidade financeira. O aporte de

b) Reconhecendo a necessidade da voluntariedade no aprendizado para que o

c) Reconhecendo a limitação humana na velocidade do seu aprendizado, este aporte

d) Reconhecendo a existência do ATIVO DE CONHECIMENTO na cabeça das

e) Reconhecendo que um programa de qualidade e produtividade é essencialmente

3.3 – CONCEITO DE COMPETITIVIDADE

 Saber captar as necessidades dos clientes por meio de métodos e instrumentos

 Saber pesquisar e desenvolver novos produtos que melhor se adaptem àquelas

 Saber pesquisar e desenvolver novos processos que garantam melhor qualidade

 Saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam a maior produtividade.

 Saber comercializar e dar assistência técnica aos clientes.

Prof. J. Aurélio Vilas Boas, MSc. 11

3.4 – CONCEITO DE SOBREVIVÊNCIA

Prof. J. Aurélio Vilas Boas, MSc. 12

4.1 – CICLO PDCA

Prof. J. Aurélio Vilas Boas, MSc. 13

Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da

4.2 – GERENCIAMENTO DA MELHORIA E GERENCIAMENTO DA ROTINA.

4.3 – CICLO PDCA NA ANÁLISE DE PROBLEMAS

MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Passo 1 – Identificação do problema