FACULDADES DE PINHAIS

PROJETO DE PESQUISA PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SALÃO DE BELEZA NA CIDADE DE PINHAIS Amanda Lorena Scaratti Célio Melo Martins Mauricio Krul Marcio Ezequias Rodrigues da Silva
Orientador: Prof. Jorge Marcos Feliciano

Pinhais/PR 2010

FACULDADES DE PINHAIS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SALÃO DE BELEZA NA CIDADE DE PINHAIS Amanda Lorena Scaratti Célio Melo Martins Mauricio Krul Marcio Ezequias Rodrigues da Silva

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração das Faculdades de Pinhais, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Professor Jorge Marcos Feliciano

Pinhais/PR 2010

AMANDA LORENA SCARATTI CÉLIO MELO MARTINS MAURICIO KRUL MARCIO EZEQUIAS RODRIGUES DA SILVA

PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SALÃO DE BELEZA NA CIDADE DE PINHAIS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração das Faculdades de Pinhais, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Professor Jorge Marcos Feliciano. Aprovado em_____/_____/________

_____________ Nota

Banca Examinadora

_____________________________ Profº.Jorge Marcos Feliciano Orientador

_____________________________ Profº 1º João Antônio Lavrador

_____________________________ Profº 2º Andrei Mohr Funes

Pinhais, 27 de novembro de 2010

Dedicamos esse trabalho aos nossos familiares, pela paciência, especialmente a senhora Greyce, esposa do Marcio e ao seu filho Miguel Ezequias, estes que abdicaram parte do seu tempo precioso (gestação da mamãe fevereiro a novembro 2010) para colaborar com o papai. Aos nossos mestres pelos conhecimentos compartilhados.

Administrar é tomar decisões sem emoções, porém racionais. (MERS).

AGRADECIMENTO

A Deus, por ter nos concedido mais essa conquista em nossas vidas. Ao nosso orientador Jorge Marcos Feliciano, pelas orientações, conhecimentos e auxílios que nos fizeram crescer na vida acadêmica. Ao Professor João Antônio Lavrador, pela sua colaboração na montagem dos questionários para a pesquisa de campo. Aos professores do Curso de Administração das Faculdades de Pinhais, pela contribuição e engrandecimentos dos nossos conhecimentos e formação científica.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

ILUSTRAÇÃO 1 – Serviços procurados pelo público .......................................... 26 ILUSTRAÇÃO 2 – Gastos com cuidados de beleza .............................................. 37 ILUSTRAÇÃO 3 – Grau de satisfação dos clientes .............................................. 38 ILUSTRAÇÃO 4 – Logomarca Deusa Grega Mega Hair........................................ 43 ILUSTRAÇÃO 5 – Fluxograma de atendimento ao cliente ................................... 65 ILUSTRAÇÃO 6 – Formula do ponto de equilíbrio ............................................... 81

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Contagem da população segundo faixa etária e sexo - 2007 ......... 31 TABELA 2 - Capacidade de atendimento detalhado ............................................ 35 TABELA 3 - Mercado alvo, capacidade de atendimento e fidelização clientes . 36 TABELA 4 - Projeção de faturamento .................................................................... 46 TABELA 5 - Tabela 3 – com retenção e substituição tributária do ISS............... 53 TABELA 6 - Descrição e quantidade de cargos ....................................................58 TABELA 7 - Calculo da receita ............................................................................... 67 TABELA 8 - Parâmetros econômicos e financeiros ............................................. 73 TABELA 9 - Carga tributária ...................................................................................73 TABELA 10 - Descrição dos investimentos ..........................................................74 TABELA 11 - Projeção de vendas .......................................................................... 75 TABELA 12 - Custos variáveis ............................................................................... 76 TABELA 13 - Custos fixos ......................................................................................76 TABELA 14 - Folha de pagamento ......................................................................... 77 TABELA 15 - Demonstrativo de resultados - DRE ................................................ 78 TABELA 16 – Fluxo de caixa .................................................................................. 79 TABELA 17 - Necessidade de capital de giro .......................................................80 TABELA 18 – Calculo do valor presente líquido .................................................. 81 TABELA 19 - Taxa interna de retorno .................................................................... 82

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Cronograma – ano 2010 - 2015.........................................................34 QUADRO 2 - Fontes primárias e fontes secundárias ........................................... 35 QUADRO 3 - Descrição concorrentes – salões de Pinhais.................................. 40 QUADRO 4 - Administração da empresa...............................................................54

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13 2 PESQUISA ............................................................................................................. 14 2.1 Tema ...................................................................................................................14 2.2 Centro de Interesse .............................................................................................14 3.3 Área de Concentração.........................................................................................14 3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 15 4 PROBLEMATIZAÇÃO ...........................................................................................17 5 HIPÓTESES ........................................................................................................... 18 6 OBJETIVOS ........................................................................................................... 20 6.1 Objeto .................................................................................................................. 20 6.2 Metodologia ......................................................................................................... 20 6.2.1 Dos métodos: ................................................................................................... 21 6.2.2 Das técnicas: .................................................................................................... 21 7 SUMÁRIO EXECUTIVO .........................................................................................23 8 PLANO DE MARKETING ......................................................................................25 8.1 Descrição do Setor da Economia ........................................................................ 26 8.1.1 Características do setor da economia ..............................................................27 8.1.2 Limitações e entraves do setor da economia ...................................................27 8.1.4 Tamanho e taxa de crescimento do setor da economia ................................... 28 8.2 Mercado Alvo ...................................................................................................... 29 8.2.1 Características do mercado alvo e seus segmentos ........................................ 30 8.2.2 Tamanho do mercado alvo ............................................................................... 31 8.2.3 Cobertura geográfica ........................................................................................32 8.2.4 Segmentação ................................................................................................... 32 8.2.5 Tempo de entrada no mercado alvo ................................................................. 34 8.2.6 Pesquisa de mercado .......................................................................................34 8.2.7 Potencial de entrada no mercado alvo .............................................................35 8.2.8 Perfil dos clientes .............................................................................................36 8.2.9 Necessidades dos clientes ............................................................................... 38 8.3 Concorrência ....................................................................................................... 38 8.3.1 Descrição dos concorrentes ............................................................................. 39 8.3.2 Barreiras a entrada no mercado ....................................................................... 40 8.4 Estratégia de Marketing.......................................................................................40 8.4.1 Estratégia de entrada no mercado ................................................................... 41 8.4.2 Canais de distribuição ......................................................................................42 8.4.3 Estratégia da marca .........................................................................................42 8.5 Estratégia de Comercialização ............................................................................ 44 8.5.1 Força de vendas ...............................................................................................44 8.5.2 Composição de preços .....................................................................................45

8.5.3 Projeção de faturamento .................................................................................. 46 8.5.4 Efeitos de sazonalidade ...................................................................................46 7.5.5 Tempo de entrega dos produtos/serviços ........................................................46 9 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ................................................................................. 47 9.1 Natureza do Negócio ...........................................................................................47 9.2 Missão e Visão .................................................................................................... 47 9.3 Objetivos Estratégicos .........................................................................................48 9.4 Abrangência de Atuação .....................................................................................48 9.5 Estágio Atual da Empresa ...................................................................................48 9.6 Diferenciais Competitivos ....................................................................................48 9.7 Localização Geográfica .......................................................................................49 9.8 Exigências Legais para o Funcionamento da Empresa....................................... 49 9.9 Responsabilidade Social .....................................................................................50 10 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...................................................................... 51 10.1 Estrutura Legal do Negócio ............................................................................... 52 10.2 Gerência e Estrutura Organizacional................................................................. 53 10.2.1 Descrição do organograma ............................................................................ 54 10.2.2 Descrição e experiência dos executivos chaves ............................................ 55 10.3 Política de Recursos Humanos ......................................................................... 56 10.3.1 Plano de carreira ............................................................................................56 10.3.2 Plano de incentivo ..........................................................................................57 10.3.3 Recrutamento e seleção................................................................................. 57 10.3.4 Avaliação de desempenho ............................................................................. 59 10.3.5 Treinamento e desenvolvimento..................................................................... 59 11 PRODUTOS E SERVIÇOS .................................................................................. 61 11.1 Descrição dos Produtos ....................................................................................61 11.1.1 Potencial dos produtos ...................................................................................61 11.1.2 Vantagens competitivas dos produtos ............................................................61 11.2 Descrição dos Serviços .....................................................................................62 11.2.1 Potencial e vantagens competitivas dos serviços........................................... 62 11.2.2 Habilidade de atender as necessidades dos clientes ..................................... 63 11.2.3 Tecnologias aplicada aos produtos ................................................................63 12 PLANO OPERACIONAL .....................................................................................64 12.1 Fluxo Operacional .............................................................................................64 12.1.1 Descrição do fluxo operacional....................................................................... 64 12.2 Planejamento da Capacidade de Produção ......................................................66 12.2.1 Capacidade de produção ............................................................................... 66 12.2.2 Procedimento de entrega de produtos/serviços ............................................. 67 12.2.3 Previsão de aumento de capacidade .............................................................68 12.2.4 Vantagens competitivas nas operações .........................................................68 12.3 Fornecedores e Terceiros ................................................................................. 69 12.3.1 Identificação de fornecedores críticos ............................................................69 12.3.2 Descrição de parceiros ...................................................................................69 12.3.3 Requisitos de tempo .......................................................................................69 12.4 Sistemas de Gestão ..........................................................................................70 12.4.1 Gestão de estoque e inventário...................................................................... 70

12.4.2 Gestão da qualidade ......................................................................................70 12.4.3 Gestão de segurança e saúde ....................................................................... 71 12.4.4 Gestão do impacto ambiental ......................................................................... 71 12.4.5 Sistema de informação e automação .............................................................72 13 PLANO FINANCEIRO .........................................................................................73 13.1 Investimentos .................................................................................................... 73 13.2 Projeção de Vendas ..........................................................................................75 13.3 Projeções dos Custos Variáveis ........................................................................ 76 13.4 Projeção dos Custos Fixos e Despesas ............................................................76 13.5 Projeção de Resultados – DRE ......................................................................... 77 13.6 Projeção do Fluxo de Caixa .............................................................................. 79 13.7 Projeção da Necessidade de Capital de Giro ....................................................80 13.8 Análise de Sensibilidade ...................................................................................80 14 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 83 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 85 GLOSSÁRIO ............................................................................................................. 90 ANEXOS ...................................................................................................................93

13

1 INTRODUÇÃO

Este trabalho apresenta o plano de negócios para a implantação de um salão de beleza, denominado “Deusa Grega Mega Hair” no Município de Pinhais que objetiva atuar no ramo de serviços e produtos de beleza. Os principais serviços oferecidos pelo “Deusa Grega Mega Hair” são corte de cabelo, manicure, pedicuro, depilação, cosméticos e etc. Visando uma boa interação entre a empresa e clientes, será disponibilizado um atendimento diferenciado. Com isto, a empresa pretende fidelizar e atender às demandas do público feminino pinhaiense. Através de pesquisas, identificamos um mercado potencial em Pinhais e através das técnicas cartesianas: evidência, análise, síntese. Mensuramos a viabilidade econômica e financeira do projeto. Buscando contribuir com a comunidade acadêmica, este plano de negócios tem a finalidade de estimular o espírito empreendedor destes, através dos resultados obtidos nas pesquisas exploratórias e fundamentadas teoricamente. É importante ressalvar que o ramo de beleza é um dos setores que vem crescendo ultimamente, graças à estabilidade da economia e a vaidade feminina, esse público está cada vez mais independente. Diante deste contexto, o “Deusa Grega Mega Hair” pretende valer-se dessas evidentes oportunidade comerciais, e inovar o segmento de beleza, e futuramente expandir seus negócios.

14

2 PESQUISA

2.1 Tema

Plano de Negócios para Implantação de um Salão de Beleza na Cidade de Pinhais.

2.2 Centro de Interesse

Empreendedorismo – Salão de Beleza.

3.3 Área de Concentração

Produtos: Shampoo, Condicionador, Mascara de tratamento capilar e gel; Serviços: Cabelos e Penteados, Manicure e Pedicuro, Maquiagem e Depilação; Marketing: Apresentar ações que otimizem o relacionamento entre a organização e o público alvo, apresentando nossa marca como melhor decisão de compra; Operacional: Planejamento que definirá o sucesso do planejamento estratégico quanto às responsabilidades, recursos humanos, financeiros, materiais e cronograma de trabalho; Financeira: Definir roteiros (financeiros, orçamentos, projeções) para atingir os objetivos da empresa.

15

3 JUSTIFICATIVA

Segundo o dicionário Aurélio, justificativa significa “explicação, motivação, razão”, já Gressler (2004, p.111) define que a justificativa posiciona o projeto no contexto científico e tecnológico. A relevância do tema é mostrar a importância do empreendedorismo para a comunidade acadêmica, estimulando o sonho da primeira empresa. Para a sociedade em geral, quanto à comodidade de serviços no ramo de beleza e contribuição do negócio para o desenvolvimento do Município. A razão da escolha do tema é estimular o espírito empreendedor existente nos brasileiros, que por natureza é empreendedor nato, mas muito destes não alcançam o sucesso por falta de planejamento estratégico, ou seja, por falta de informações deixam de elaborar um plano de negócios antes de colocarem em práticas suas idéias empreendedoras. Esta pesquisa visa atender as expectativas das pessoas que seguem a nova tendência mundial da preocupação com a aparência corporal, essa tem sinalizado novos nichos de mercado, estes ligados a serviços no ramo de Beleza. “Uma das estratégias preferidas dos executivos, sobretudo das empresas da área de serviços, é a estratégia de nichos de mercado”. (COBRA, 2000, P.153) Com base nesse contexto, propõe-se a implantação de um Salão de Beleza no Município de Pinhais, oferecendo um amplo espaço, com profissionais bem treinados, produtos e serviços de qualidade, área de fácil acesso, com estacionamento privativo, é sensato conhecer um pouco da história e evolução deste.
Pinhais é um município brasileiro do estado do Paraná, localiza-se na Região Metropolitana de Curitiba. Tornou-se oficialmente um município em 1992, quando emancipou-se do município de Piraquara. Mesmo sendo o menor dos 399 municípios paranaenses, em área territorial, com 60.92 km², figura entre as 12 cidades mais populosas do estado, com uma população de 116.984 hab, segundo dados do IBGE-2008 Pinhais se destaca no cenário nacional e estadual, em uma pesquisa realizada pela revista Exame, a cidade foi relacionada entre as 100 melhores cidades brasileiras para se fazer negócios, é a 14° maior economia do Paraná, consolidando-se como um importante pólo de serviços e comércio da região. No cenário regional destaca-se por abrigar o Autódromo Internacional de Curitiba, o Expotrade, um dos maiores Centros de Convenções e Exposições do estado, a Granja do Canguiri, Residência Oficial do Governador do Paraná e por seus grandes condomínios horizontais, dentre os quais destacam-se o complexo Pineville e os Condomínios Alphaville Graciosa e Alphaville Pinheiros, ambos às margens da centenária Estrada da Graciosa. Considerado um grande potencial econômico da Região Metropolitana de Curitiba, Pinhais participa ativamente da economia paranaense, em 14º

16

lugar na lista de IDH dos 399 municípios do Paraná. A economia do município esteve diversificando-se nos últimos anos, principalmente pelas indústrias de ponta de serviços especializados, que possuem um ótimo desempenho, destacando-se e oferecendo ótimas oportunidades para o investimento da região. (PREFEITURA MUNICIPAL DE PINHAIS, 2010, s.p.)

Sendo assim, identificamos esse nicho de mercado com grande potencial a ser explorado, contando com a vaidade feminina e com o alto poder aquisitivo do nosso público alvo, há grandes expectativas de faturamento no ramo de produtos/serviços para a beleza feminina.

17

4 PROBLEMATIZAÇÃO

Segundo a pesquisa de campo, realizada através de questionários e aplicada ao público alvo, 33,33% das entrevistadas disseram estar insatisfeitas com os salões de beleza da região de Pinhais. Concluímos que há deficiência no atendimento ao público feminino quanto a Serviços de beleza, de acordo com as pessoas entrevistadas há poucos estabelecimentos aptos a atender suas necessidades, fato esse que ocasiona a procura de salões de beleza no Município de Curitiba. Para Gressler (2004, p.113) problema é uma situação real ou artificial, perplexa e desafiadora, cuja solução exige pensamento reflexivo. Possíveis perguntas: 1. Qual é o mercado em potencial? 2. Quem é o cliente foco? 3. Quais os produtos/serviços ofertados? 4. Quais as necessidades do cliente? 5. A empresa conseguirá atender a essas necessidades? 6. Como o cliente é atendido atualmente? 7. É possível atender essas necessidades de uma forma diferenciada? 8. Qual o tamanho do mercado de clientes em potencial? 9. As pessoas estão dispostas a pagar pelo produto/serviço?

18

5 HIPÓTESES

“Uma hipótese é uma explicação antecipada da relação entre duas ou mais variáveis. É, portanto, uma ‘possível’ resposta à indagação levantada no problema, sujeita a confirmação” (GRESSLER, 2004, p. 121). Suprir à deficiência do mercado quanto ao atendimento nos Serviços destinados a beleza feminina, ofertando um serviço diferenciado e de qualidade, oferecendo um ambiente exclusivo. Gressler (2004, p.116, apud Mazzotti e Gewandsznajder, 2001, p.50) assevera que na revisão bibliográfica podemos identificar:

1. lacunas no conhecimento existente; 2. inconsistências entre o que um teoria prevê que aconteça e resultados de pesquisa ou observações de práticas cotidianas; 3. inconsistências entre resultados de diferentes pesquisas ou entre estes e o que se observou na prática.

Possíveis respostas: 1. Cidadãs do Município de Pinhais; 2. Nosso público alvo são mulheres de 15 a 59 anos; 3. Produtos: Linha de cosméticos de marcas renomadas como: Kérastase Paris, Wella, L’oréal Paris e Keune the art of Har Design. Esmaltes: Revlon, Victoria’s Secret, Risqué, Colorama e Ímpala. Depilação: Depi Roll, Depil Bella e Depilart. Maquiagem: Revlon, Avon, Natura, Prodep, Boticário, Terracotta e Tracta. 4. Atendimento e produtos de qualidade, pronto atendimento, serviços personalizados, ambientes modernos e sofisticados, agendamento de horários via internet; 5. Nossa meta é fidelizar e atender todas as necessidades dos nossos clientes em foco; 6. Atualmente os clientes são atendidos de forma precária, sem perspectiva de melhora, caso que contribui para a dispersão destes clientes para o município vizinho;

19

7. Nosso diferencial é atender o cliente na medida da sua necessidade, sempre proporcionando o seu bem estar e surpreendendo-o a cada visita ao nosso estabelecimento, seja com novos produtos/serviços ou inovações no atendimento; 8. Segundo o IBGE a população de Pinhais é de 118.319, lembrando que nossos produtos/serviços serão direcionados ao público feminino com idades entre 15 a 59 anos, sendo, segundo o IPARDES 2010 e IBGE 2007 – 38.411 pessoas, e nossa meta é fidelizar 1,02% deste; 9. Considerando que o nosso público alvo são pessoas de alto poder aquisitivo, não teremos problemas com o preço dos produto/serviços.

20

6 OBJETIVOS

A esse respeito Gressler (2004, p.106) considera objetivo como sendo o resultado total final que o projeto visa diretamente, produzir. Determinar a viabilidade econômica e financeira da implantação de um salão de beleza no município de Pinhais. Identificar o Público Alvo; Identificar o melhor Local para implementar o projeto; Levantar os custos para a implantação do Projeto.

6.1 Objeto

Identificar o nicho de Mercado existente no Município de Pinhais, especificamente para atender ao público feminino; Avaliar o potencial consumidor do público alvo; Escolher a melhor localização; Conquistar e fidelizar o cliente, através de métodos diferenciados, política de preços; Possibilitar a interação do publico alvo com o prestador do serviço; Verificar a viabilidade e calcular a rentabilidade do negócio; Identificando o PayBack; Identificar o ponto de equilíbrio; Saber quando o investimento se transformará em lucro.

6.2 Metodologia

Segundo Gressler (2004, p. 106) a metodologia aborda mecanismos, procedimentos, técnicas, processos, a serem utilizados na execução do projeto.

21

Análise do mercado, através de pesquisas bibliográficas e exploratória; Pesquisa exploratória através de questionários a 81 pessoas, do sexo feminino, pertencentes às classes B1 e B2, residentes no município de Pinhais. A Pesquisa foi elaborada de forma qualitativa, ou seja, pesquisa de campo através de questionários, Websites; Consulta nos exemplares disponíveis na biblioteca da FAPI – Faculdades de Pinhais.

6.2.1 Dos métodos:

Gressler (2004, p. 44) define “em síntese, método científico é o processo seguido na obtenção de conhecimentos, compreendendo os seguintes passos básicos: observações preliminares, problema, fundamentação teórica, amostragem, instrumentos, dados, organização dos dados, análise, inferências e conclusões”. Serão utilizados neste trabalho os seguintes métodos: dedutivo, lógico, sistemático e histórico. Os métodos dedutivo e histórico serão utilizados na primeira parte do trabalho. Far-se-ão as análises das informações obtidas em campo e teoria, para mensurar a viabilidade da implantação do negócio. No desenvolvimento do texto serão utilizados os métodos dedutivos, lógicos e sistemáticos. Onde serão analisados os custos, e o tempo previsto para o Payback. Na última parte será utilizado o método dedutivo. Nesse momento será possível identificar se o nicho de mercado tem um potencial a ser explorado. E ainda comparar se o investimento pretendido será condizente com as expectativas dos sócios.

6.2.2 Das técnicas:

22

O filósofo René Descartes (1956), defendia o método universal, este inspirado no rigor da matemática, como segue as 03 principais regras:
1. - A primeira regra é a evidência: não admitir "nenhuma coisa como verdadeira se não a reconheço evidentemente como tal". Em outras palavras, evitar toda "precipitação" e toda "prevenção" (preconceitos) e só ter por verdadeiro o que for claro e distinto, isto é, o que "eu não tenho a menor oportunidade de duvidar". Por conseguinte, a evidência é o que salta aos olhos, é aquilo de que não posso duvidar, apesar de todos os meus esforços, é o que resiste a todos os assaltos da dúvida, apesar de todos os resíduos, o produto do espírito crítico. Não, como diz bem Jankélévitch, "uma evidência juvenil, mas quadragenária". 2. - A segunda, é a regra da análise: "dividir cada uma das dificuldades em tantas parcelas quantas forem possíveis". 3. - A terceira, é a regra da síntese: "concluir por ordem meus pensamentos, começando pelos objetos mais simples e mais fáceis de conhecer para, aos poucos, ascender, como que por meio de degraus, aos mais complexos". (MADJAROF, s.d., s.p.).

Neste trabalho adotar-se-ão as técnicas cartesianas: evidência, análise, síntese. Evidência – fato concreto que provará se uma determinada afirmação é verdadeira ou falsa. No Plano de Negócios a evidência será analisada através da pesquisa de mercado. Análise – Após a pesquisa de mercado, será juntado os dados, e minuciosamente será analisado para identificar os possíveis erros e quais serão as ações corretivas. Para que, do ponto de vista financeiro, marketing e operacional seja mensurada a viabilidade do projeto. Síntese – Expor as idéia de forma reduzida, ou seja, de forma clara e concisa para a fácil compreensão da viabilidade do projeto.

23

7 SUMÁRIO EXECUTIVO

Definição do Negócio: Ramo de serviços - CNAE – 9302-5 – cabeleireiros e outros tratamentos de beleza e venda de produtos cosméticos.

Funcionamento: O Salão de Beleza disponibilizará uma equipe de 15 profissionais, disponíveis 12 horas por dia, de segunda a sábado das 08h00min as 20h00min.

Estrutura legal do negócio: Forma jurídica de organização (Sociedade por cotas de responsabilidade Limitada). Os sócios terão um pró-labore mensal e será estabelecida uma retirada trimestral dos lucros obtidos no período. O projeto será financiado 100% com capital próprio. O capital inicial a ser empregado será no valor de R$ 120.173,60 (cento e vinte mil cento e setenta e três reais e sessenta centavos), correspondendo à contribuição de 25% para cada um dos sócios.

Produtos: Linha de cosméticos: Kérastase Paris, Wella, L’oréal Paris,e Keune the art of Har Design. Esmaltes: Revlon, Victoria’s Secret, Risqué, Colorama e Ímpala, Depi Roll, Depil Bella e Depilart, Revlon, Avon, Natura, Prodep, Boticário, Terracotta e Tracta.

Serviços: Cortes de cabelo, escovas, pranchas, progressivas, permanente, relaxamento, coloração e hidratação; manicure e pedicuro, maquiagem, Maquiagem definitiva, sobrancelha moldada e sobrancelha de henna; depilação.

Localização da empresa: Salão situado à Rua XV de outubro, 216. Centro – Pinhais – Paraná, com 90 m² de área construída, estacionamento privativo, 07 cadeiras para atendimentos de cabeleireiro, 04 cadeiras para manicure/pedicuro e uma sala para depilação.

Mercado Alvo: Mulheres, entre 15 e 59 anos, das classes B1 e B2 com renda acima de três salários mínimos.

24

Software de gerenciamento: Software inteligente, Hair System, um sistema que agiliza o manuseio de informações e detalhes do andamento do negócio. Agilizando os processos e eliminando erros, promovendo o controle das entradas e saídas de caixa, contas a pagar e a receber, maior controle funcionários e estoque, principalmente o controle de horário dos clientes (agendamento), minimizando o máximo os erros.

Investimento Financeiro: R$ 120.173,60 (cento e vinte mil cento e setenta e três reais e sessenta centavos), para a implantação e funcionamento da empresa.

Objetivos de Crescimento: Após uma análise do mercado, neste segmento, concluímos que teremos a capacidade de crescer 05% ao ano, considerando que o ramo da beleza está em constante crescimento. Inicialmente estaremos atendendo 0,70% (270 pessoas mês) do nosso público alvo (38.411 pessoas) e após os anos II, III. IV e V pretendemos atender 1,02% deste.

Retorno do investimento: Através de cálculos projetados, encontramos o tempo de retorno (payback) do nosso investimento de 2,34 anos. O Valor Presente Líquido (VPL – 5 anos) de R$ 333.957,09. A taxa de retorno (TIR – 5 anos) de 76,69%. E o retorno do investimento (ROI – 5 anos) de 2,78.

25

8 PLANO DE MARKETING

O município, alvo da implantação do projeto, é Pinhais e pelo fato de situar-se aproximadamente 8 km do centro da Capital do Paraná, Curitiba, é comum as pessoas procurarem serviços especializados, no campo da beleza, nos grandes shoppings da Capital. Analisou-se a necessidade da satisfação dos clientes nesse ramo de atividade, principalmente do público feminino, que na maioria das vezes acabam estressadas antes de concluir seus objetivos, ou seja, ficar bela para ir a algum evento. Nosso objetivo é inovar o segmento do ramo de Beleza, vender um sonho para o público feminino, satisfazendo plenamente seus desejos e devolvendo a sua alta estima. No Município de Pinhais, há necessidade de explorar esse nicho de mercado. Segundo o IBGE a população de Pinhais é de 118.319 (senso 2009) e 1.913,48 habitantes/km² (IPARDES/2008), sendo que nosso público alvo são mulheres de 15 a 59 anos (IPARDES 2010 e IBGE 2007 – 38.411), e nossa meta é fidelizar 1,02% deste. E, pelo fato da Cidade de Pinhais sediar grandes eventos (Feiras, shows musicais, eventos automobilísticos) e ainda, grandes festas e baladas que acontecem na capital paranaense, há grande procura de atendimento no ramo da beleza. Sendo assim, identificamos esse nicho de mercado com grande potencial a ser explorado, contando com a vaidade feminina e com o alto poder aquisitivo do nosso público alvo, há grandes expectativas de faturamento no ramo de produtos/serviços para a beleza feminina. Com o intuito de agregar valor aos nossos produtos/serviços, contaremos com a parceria da Wela, L’oréal Paris, Cera Prodepi e Yamá. A relação empresarial forte, entre os sócios e fornecedores, facilitará a conquista de novos horizontes no mundo dos negócios lucrativos. De acordo com Las Casas (2001,p.21).
Elaborar planos de marketing contrapõe-se ao improviso, situação que pode prejudicar o andamento dos negócios. Não que o improviso não seja necessário nas operações em ambientes como o brasileiro, que muda frequentemente. Uma boa dose de improviso sempre é necessária para uma boa administração. No entanto, muitos sinais do ambiente podem ser detectados antecipadamente, com o hábito do planejamento, uma vez que a atividade exige sintonia com o mercado e constante adaptação.

26

Kotler afirma poder ser o planejamento mais importante que os próprios planos que dele surgem.
O processo de planejamento pode ser mais importante que os planos que dele surgem. A ocasião de planejamento requer que os gerentes destinem tempo em pensar sobre o que já aconteceu, o que está acontecendo e o que pode acontecer. (KOTLER, 2004, p.206)

Fica claro que qualquer atividade no mundo dos negócios, só terá sucesso se houver planejamento, pois todas as ações devem ser monitoradas com o intuito de evitar erros, e quando houver, traçar ações corretivas para que as metas sejam alcançadas.

ILUSTRAÇÃO 1 - Serviços procurados pelo público

Fonte: Os próprios pesquisadores

8.1 Descrição do Setor da Economia

O Mercado de Beleza é um dos que mais crescem nos últimos tempos, e graças à estabilidade da economia nacional, mais brasileiros procuram serviços na área da beleza, principalmente as mulheres, estas, cada dia mais independentes.

27

Outro fator que impulsiona o crescimento daquele, é que para montar um negócio neste ramo não exige grandes conhecimentos ou formação superior dos futuros empreendedores. Uma recente matéria, escrita por Andréa Vialli em 01 de setembro de 2009, jornalista do Estadão, jornal do Estado de São Paulo, informava que o ramo de beleza cresceria 11% em 2009. Segundo Vialli (2009, s.p.) nem a crise econômica ocorrida em 2008 afetou o faturamento do setor de cosméticos, dizendo que o setor fecharia o ano de 2009 com uma receita de 24 milhões de reais, comenta ainda que o motivo da expectativa de crescimento de 11% para 2009 foi pelo fato que as vendas de cosméticos não estarem atreladas a créditos, ma sim à renda disponível das famílias, especialmente da classe C. A jornalista finaliza dizendo que é considerável o crescimento dos participantes e expositores, nos eventos do segmento de beleza, fato esse que chama atenção das companhias interessadas em atender este segmento.

8.1.1 Características do setor da economia

O ramo de beleza está crescendo nos últimos tempos, um dos fatores para tal crescimento, é a facilidade de montar o negócio propriamente dito, este não exige que o futuro empreendedor tenha grandes habilidades, estudo ou mesmo muito dinheiro. Para abrir um salão de Beleza simples, é necessário apenas uma pessoa, onde ela mesma é o gerente, o recepcionista, compras, financeiro, etc. Claro que a partir do momento que o empreendimento vá crescendo, será necessário um bom planejamento ou consultorias especializadas. E considerando que o público alvo, está cada vez mais independente e antenados com o mundo moderno, será indispensável à figura do Salão de Beleza, seja nos bairros, seja nos grande centros. A mulher atual é muito vaidosa e sempre manterá o hábito de frenquentar Salão de Beleza no mínimo uma vez ao mês.

8.1.2 Limitações e entraves do setor da economia

28

Algumas mudanças institucionais realizadas pelo governo, com a finalidade de prevenir as pessoas quanto a sua saúde, foi criada em 26 de janeiro de 1999 a ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária, órgão do Ministério da Saúde, com o objetivo de promover e proteger a saúde, garantindo a segurança sanitária de produtos e serviços) Lei nº 9.782. A ANVISA compete à regularização, controle e fiscalização de todos os bens ou serviços que envolvam qualquer tipo de risco a saúde humana. Por esse motivo, os Salões de Beleza devem estar devidamente regularizados. Uma matéria, publicada em 28 de outubro de 2010, Jornal Correio Povo do Paraná, tece comentários alertando as pessoas sobre o risco de contaminação pelas hepatites do tipo B e C nos Salões de Beleza. Fala ainda que: “A Vigilância Sanitária fornece autorizações de funcionamento. Caso o salão seja aprovado, há um certificado que comprova a autorização de funcionamento. Para ter a garantia de estar em um estabelecimento regularizado, o consumidor poderá questionar em qualquer momento se o salão de beleza possui o certificado dado pela vigilância sanitária. Em Curitiba, por exemplo, o salão que for flagrado descumprindo normas de funcionamento recebe multas que podem variar de R$ 133 a R$ 4 mil”. A ANVISA solicita os seguintes documentos para regularização: Cópia da Exigência; via original do Comprovante de Pagamento Taxas de Fiscalização de Vigilância Sanitária – GRU e Autorização de Funcionamento de Empresa – AFE. O prazo para a obtenção da regularidade é de aproximadamente 60 dias após a solicitação da vistoria e o pagamento das taxas. As micro empresas pagam uma da Taxa de Fiscalização de Vigilância Sanitária de R$ 500,00. Outra dificuldade do ramo de beleza é encontrar profissionais qualificados. Para Mirian Gasparim (2008 s.p.) o grande problema do setor, não é a grande concorrência, mas sim a falta de mão-de-obra qualificada.

8.1.4 Tamanho e taxa de crescimento do setor da economia

29

O País está em constante crescimento, e as novas políticas do governo vem favorecendo o poder de compra das classes C e D.
O aumento do consumo do público feminino no Brasil está animando os fabricantes do setor de higiene e beleza. O segmento, que triplicou nos últimos dez anos, tem atraído centenas de pequenos empresários. Com as elevadas taxas de crescimento, o setor já conta com 1.596 empresas, que trabalham para agradar e conquistar o gosto das mulheres, principais responsáveis pela ampliação desse mercado. Dessas, apenas 15 são de grande porte e que juntas correspondem por 70% do faturamento do setor, que em 2007 somou R$ 19,6 bilhões. A tendência é que a previsão de crescimento de 12% para 2008 seja revista, graças à ampliação das classes C e D."A mulher no Brasil tem muito conhecimento nesse setor, tanto que ela é vista no exterior como especialista da área de cosméticos", afirma Amalia Sina, presidente da Sina Cosméticos. A empresária, que está há um pouco mais de dois anos no mercado, lembra que são as mulheres as grandes consumidoras desse setor e são elas as responsáveis pela escolha do produto, mesmo quando elas não serão as usuárias diretas. De acordo com ela, os produtos para os cabelos femininos são aqueles que merecem mais destaque, já que representam 25% do faturamento total do setor. (GUIMARÃES, 2010, s.p.)

É evidente que o público feminino desperta o interesse dos empreendedores que apostam no ramo da beleza, e a cada ano que passa tende a crescer muito mais.

8.2 Mercado Alvo

Nossos produtos/serviços serão direcionados para o público feminino das classes B1 e B2. Foi verificado que em Pinhais, para o nosso segmento, a renda variante está em mais de três salários mínimos. A esse respeito Las Casas (2001, p.53) afirma:
Desenvolver uma estratégia, é necessário determinar o público-alvo. Quem a empresa quer atingir? Homens. Mulheres ou crianças? Classes A, B, C, ou D? A análise de ameaças e oportunidades poderá determinar quem são os clientes da empresa. Até mesmo a análise de pontos fortes e fracos poderá ajudar a direcionar a empresa a algum público-alvo diferente, e que a concorrência esteja fraca ou não muito ativa. Portanto, use com freqüência as informações do diagnóstico.

30

Como assevera Kotler (2000, p.296) é preciso selecionar o mercadoalvo. “Uma vez que a empresa tenha identificado suas oportunidades de segmento de mercado, deve decidir quanto e quais segmentos quer atingir”. Dessa forma, sempre é importante identificar os potenciais clientes, facilitando assim o direcionamento das estratégias de marketing.
Renda Familiar - Média por mês. Classe A1............R$14.400,00 Classe A2............R$ 8.100,00 Classe B1............R$ 4.600,00 Classe B2............R$ 2.300,00 Classe C1............R$ 1.400,00 Classe C2............R$ 950,00 Classe D..............R$ 620,00 Classe E..............R$ 440,00 Fonte. Exame/ Ass. Brasileira das Empresas de Pesquisas. (16/9/2009 16:54:46)

8.2.1 Características do mercado alvo e seus segmentos

Nosso público alvo são mulheres de 15 a 59 anos das classes B1 e B2, que freqüentam salões de beleza uma vez por semana, são alfabetizadas, a maioria são independentes financeiramente e residentes no Município de Pinhais – PR.
Ao avaliar diferentes segmentos de mercado, a empresa deve examinar dois fatores: a atratividade global do segmento e os objetivos e recursos da empresa. Primeiramente, ela deve perguntar se o segmento potencial possui características que o tornam atrativo, como tamanho, crescimento, aproveitamento, economias de escala de baixo risco. Em segundo lugar, a empresa deve considerar que o investimento em um segmento deve estar de acordo com seus objetivos e recursos. Alguns segmentos atraentes podem ser rejeitados se não estiverem de acordo com os objetivos de longo prazo da empresa ou se ela não tiver uma ou mais competências necessárias para oferecer um produto de valor superior. (KOTLER, 2000, p.296).

É de extrema importância a avaliação do segmento, para que a empresa possa planejar ações futuras, sendo elas a curto, médio ou longo prazos, tanto para melhoria da qualidade dos serviços prestados ou produtos vendidos, implementação de novas idéias e expansão dos negócios.

31

8.2.2 Tamanho do mercado alvo

Segundo o IPARDES 2010 e IBGE 2007 – a população feminina, idades entre 15 a 59 anos, é de aproximadamente 38.411 pessoas, e nossa meta é fidelizar 1,02% destas. Como assevera Kotler (2002, p.155) acerca da fidelização de clientes:
Os profissionais de marketing de ontem achavam que a habilidade mais importante era conseguir novos clientes. Os vendedores passavam a maior parte do tempo correndo atrás de novos clientes, em vez de cultivar o relacionamento com os já existentes. Comemoravam cada novo cliente como se fosse um troféu e serviam seus atuais com menos entusiasmo. O consenso entre os profissionais de marketing. Hoje, é o inverso. O Principal é manter os clientes atuais e desenvolver cada vez mais o relacionamento existente.

Importante ressaltar, que a prospecção de novos clientes é muito cara, então é primordial que a empresa desenvolva técnicas para fidelizar seus clientes, através de produtos/serviços personalizados de acordo com as expectativas destes.

TABELA 1 - Contagem da população segundo faixa etária e sexo - 2007

32

8.2.3 Cobertura geográfica

Nossa sede “Deusa Grega Mega Hair”, estará situada na Rua Quinze de Outubro, 777 – Pinhais – Paraná. Escolhemos esse local pelo nível econômico e social da maioria das pessoas que residem nesta região. Local de grande movimentação de pessoas, na região há faculdades, restaurantes, clubes e bares. Esta é a região que estaremos cobrindo geograficamente. A esse respeito kotler (2000, p.162) diz:
A primeira força macroambiental que os profissionais de marketing monitoram é a população, porque os mercados são compostos de pessoas. Vários são os aspectos de extremo interesse dos profissionais de marketing: o tamanho e a taxa de crescimento da população de diferentes cidades, regiões ou países, a distribuição das faixas etárias e sua composição étnica, os níveis de instrução, os padrões domiciliares e as características e os movimentos regionais.

Como certifica Kotler (2000, p.167) acerca do perfil e poder de compra dos clientes, como se passa a expor:
Para que existam mercados é preciso que haja pessoas e poder de compra. O poder de compra em uma economia depende da renda, dos preços, da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito. Os profissionais de marketing devem estar atentos às principais tendências na renda e nos padrões de consumo.

Percebe-se a importância da escolha da área a ser explorada, esta deve haver circulação de pessoas, ou ainda, que estas residam nas proximidades. Assim, o grau de instrução, faixa etária, cultura, padrão de vida e independência financeira é essencial para a sobrevivência do segmento.

8.2.4 Segmentação

O Ramo da beleza, especificamente Salão de Beleza, está crescendo cada vez mais, motivado pelas políticas dos governos, no Paraná, o governo facilitou a vida dos pequenos empreendedores desburocratizando os procedimentos para a

33

abertura de novas empresas. O setor da higiene pessoal, cosméticos e perfumaria são os que mais crescem na atualidade. Os Salões de Beleza oferecem serviços personalizados e de acesso fácil, mesmo havendo uma ampla gama de concorrentes, o ramo de Beleza representa um dos segmentos de serviços que pode se apresentar de forma diferenciada, atingindo nichos específicos. Um dos nichos a ser explorado em Pinhais é o do sexo feminino. Nossa segmentação será atingir, de forma organizada e claramente, o nicho de mercado segundo a faixa etária, renda, grau de instrução, modo de vida, aspirações e com rendas superiores a três salários mínimos e que tenham hábitos de ler revistas, jornais, acesso a TV e internet. A segmentação de mercado é essencial para o sucesso das estratégias de marketing, como afirma: (CLARKE, 2001, p.74)
O fato de nem todos os clientes serem idênticos pode parecer uma afirmação mais do que óbvia. Mesmo que eles pareçam querer o mesmo serviço, sempre haverá variações significativas em relação a como, quando, onde, por que e quem terá a preferência, quando se trata de serviços. O preço que os diversos clientes estão dispostos a pagar também será e função de até que ponto o serviço irá atender adequadamente às suas necessidades individuais. Para que a empresa racionalize sua proposição e maximize seus lucros, os clientes que partilham características semelhantes podem ser agrupados em segmentos de mercado, para fins de marketing. Basta uma única característica homogenia para que exista um segmento; assim todos os homens formam um segmento e todas as mulheres formam outro.

A esse respeito Kotler (2000, p.278) diz:
Um segmento de mercado consiste em um grande grupo que é identificado a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e hábitos de compra similares. Por exemplo, uma empresa automobilística pode identificar quatro segmentos gerais: compradores de automóveis que desejam basicamente um meio de transporte, alto desempenho, luxo ou segurança. A segmentação é uma abordagem que fica entre o marketing de massa e o marketing individual. Supõe-se que os compradores de determinado segmento tenham preferências e necessidades muito similares. Porém, sempre existirão diferenças entre dois compradores.

Todavia, como já foi dito acima, a segmentação de mercado norteia os planos de marketing, facilitando a identificação do perfil do público alvo, o que

34

querem, quanto podem pagar, comportamento e finalidade das suas vontades, sejam elas rotineiras ou pura vaidade.

8.2.5 Tempo de entrada no mercado alvo

O Projeto foi iniciado em abril de 2010, e a inauguração do empreendimento será em 04 de dezembro de 2010, lembrando que a primeira fase do Projeto foi projetada até dezembro de 2015, conforme cronograma:

QUADRO 1 - Cronograma – ano 2010 - 2015 CRONOGRAMA - 2010
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

2015 dez

Início do Projeto Pesquisa Mercadológica Escolha do Local Regularização Documentação Registro da Marca Compra de Mobiliários e Equipamentos Contração de Pessoal Compra Estoque Produtos - Cosméticos Divulgação da Marca Inauguração Fim da Primeira Fase do Projeto Fonte: Os próprios pesquisadores.

X X X X x X X X X X x x X X X X X X X X X X X X X X

8.2.6 Pesquisa de mercado

Nossa pesquisa foi elaborada em duas etapas, ou seja, fontes primárias: visita aos nossos principais concorrentes localizados na região de Pinhais, através de observação informal, e fontes secundárias: pesquisas e consultas em diversos sites do ramo de beleza, economia, IBGE, todos direcionados a este segmento, conforme descrições no quadro abaixo:

35

QUADRO 2 - Fontes primárias e fontes secundárias
ANO 2010 Fontes Primárias SALÕES VISITADOS
Observação do Cícera Salão de Beleza - Rua Salgado Filho, 2188 - jd. Pedro Demeterco – Pinhais Observação do Salão de beleza Zelinda – Rua Rio Paranapanema, 660 - jd. Weissópolis – Pinhais Observação do Salão Marly – Av. Camilo di Lellis, 775 Centro – Pinhais. Observação do Via Bella Cabeleireiros - Av. Camilo di Lellis, 642 - Centro – Pinhais Observação do Golden Hair Cabeleireiros - Av. Iraí, 1692 - jd. Weissópolis- Pinhais

RESUMO DAS OBSERVAÇÕES
Localização geográfica com grande fluxo de pessoas, fácil acesso, quantidade de funcionários, preços, layout - Única Dona, esta trabalha no local como cabeleireira. Localização geográfica, quantidade de funcionários, preços, layout - o espaço interno não favorece o atendimento. Localização geográfica, quantidade de funcionários, preços, layout - o espaço interno padronizado (franquia). Localização geográfica privilegiada (centro de Pinhais), quantidade de funcionários, preços, layout - o espaço interno padronizado estacionamento próprio. Localização geográfica, salão não transmite segurança, espaço interno não favorece o atendimento, quadro de funcionário reduzido, sem estacionamento próprio, produtos de 2ª linha.

Fontes Secundárias SITES VISITADOS
Jornal Estadão de São Paulo

RESUMO DAS OBSERVAÇÕES
Leitura de artigos referentes ao segmento de beleza e setores da economia.

IPARDES - Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social e IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia Pesquisa sobre dados da população de Pinhais. e Estatística Histórico do Município, tributos, Leis, Resoluções no Âmbito Prefeitura de Pinhais Municipal. ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária Receita Federal do Brasil Secretaria do Estado da Fazenda Junta Comercial do Estado do Paraná INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Aspectos legais referente à segurança com a saúde. Documentação exigida, CNPJ, Leis, tributos. Tributos, Leis, resoluções no âmbito do estado do Paraná. Documentações exigidas para abertura da empresa. Pesquisa sobre os procedimentos de registrar uma Marca.

Fonte: Os próprios pesquisadores.

8.2.7 Potencial de entrada no mercado alvo

Teremos capacidade de efetuar vários atendimentos diários, conforme descrição:

TABELA 2 - Capacidade de atendimento detalhado
ANO 2010
TEMPO Estimado VALOR CAPACIDADE DE ATENDIMENTO ESTIMADA (Dia) MÉDIA DE ATENDIMENTO DE ACORDO COM PESQUISAS REAIS (Dia)

CORTE CABELO PENTEADO MANICURE PEDICURE MAQUIAGEM DEPILAÇÃO ESCOVA TINTURA SOBRANCELHA PROGRESSIVA

45 MIN 60 MIN 40 MIN 50 MIN 25 MIN 60 MIN 40 MIN 90 MIN 15 MIN 180 MIN

R$ 35,00 R$ 45,00 R$ 13,00 R$ 16,00 R$ 33,00 R$ 60,00 R$ 45,00 R$ 100,00 R$ 16,00 R$ 285,00

70 24 48 38 20 20 70 30 30 4

5 2 29 22 1 13 9 4 13 0,5

Fonte: Os próprios pesquisadores

36

Nossas atividades serão executadas 26 dias no mês, 8 horas dia, hipoteticamente poderemos atender até 41 pessoas/dia, contabilizando 1066 pessoas/mês, e projetadas anualmente, teremos um saldo de aproximadamente 12.792 pessoas atendidas. Assim podemos calcular a nossa capacidade de atendimento anual frente a nossa demanda projetada de acordo com nosso mercado alvo. Podemos afirmar que, inicialmente a nossa empresa poderá atender aproximadamente até 2,74% do nosso público alvo, mensalmente, mas nosso objetivo principal é fidelizar apenas 1,02% deste (aproximadamente 392

atendimentos mensais), para que nosso atendimento seja personalizado de acordo com suas necessidades e ambições, ver tabela:

TABELA 3 - Mercado alvo, capacidade de atendimento e fidelização clientes
2010 Mercado Alvo Público Feminino (pessoas) 38.411 Capacidade de Atendimento Mensal 2,74% do Público Alvo (Pessoas) 1052,46 Objetivo de Fidelização em % 1,02% Total Público a fidelizar (Pessoas) 391,79 Atendimento Incial (Pessoas) 0,70% do Público Alvo 268,88

Fonte: Os próprios pesquisadores

8.2.8 Perfil dos clientes

Através da pesquisa de campo, esta realizada em outubro de 2010, identificamos que as mulheres pinhaienses são muito vaidosas e gostam de senti-se bonitas, gostam de freqüentar festas diversas, curtem viagens e grande eventos (casamentos, formaturas, etc), freqüentam Salões de Beleza 4 vezes ao mês, e gastam em média (média ponderada) R$ 120,00 (cento e vinte reais) mensais. Para que suas necessidades sejam satisfeitas, nosso atendimento será adequado a cada cliente, criando assim um alto grau de confiança, entre a empresa, funcionários e clientes. É primordial a atenção antes, durante e depois dos atendimentos, investir na qualidade dos produtos, qualificação dos profissionais, modernidade, tecnologia, agilidade e inovações.

37

Qualquer inserção de novos produtos/serviços no mercado necessita de um amplo planejamento e pesquisas. Sem planejamento o futuro empreendedor só estará desperdiçando tempo e dinheiro.
Nenhuma empresa em sã consciência tenta vender para qualquer pessoa. A Gillette não tenta vender seus barbeadores para pré-adolescentes, a Kimberly-Clark não tenta vender fraldas descartáveis para famílias sem bebês e tampouco uma siderúrgica sensata tenta vender aço para toda e qualquer empresa que utilize aço. Presume-se que a siderúrgica tenha realizado um processo de segmentação, definição do alvo e posicionamento e que tenha selecionado seus mercados-alvo. A indústria pode decidir concentrar-se na fabricação de aço para a indústria automobilística, para a indústria de construção civil ou para as indústrias de eletrodomésticos. Uma vez selecionado o mercado-alvo, é relativamente simples identificar nomes de compradores potenciais. (KOTLER, 2002, p.157).

A escolha do nosso público alvo foi bem planejada, pois uma vez definido, nossa concentração será apenas em desenvolver técnicas de atendimento personalizado, produtos de alta qualidade, e profissionalização dos funcionários de acordo com as necessidades do público alvo estabelecido, este, as mulheres de Pinhais.

ILUSTRAÇÃO 2 - Gastos com cuidados de beleza

Fonte: Os próprios pesquisadores

38

8.2.9 Necessidades dos clientes

Conforme pesquisa de campo, identificamos que os futuros clientes anseiam satisfazer suas necessidades de manutenção da boa aparência, com o objetivo de sentirem-se sempre belas, para isso buscam produtos de qualidade, pronto atendimento, serviços personalizados, ambientes modernos e sofisticados, agendamento de horários via internet. Atualmente os clientes são atendidos de forma precária, sem perspectiva de melhora, caso que contribui para a dispersão destes clientes para o município vizinho; Nosso diferencial será atender o cliente na medida da sua necessidade, sempre proporcionando o seu bem estar e surpreendendo-o a cada visita ao nosso estabelecimento, seja com novos produtos/serviços ou inovações no atendimento;

ILUSTRAÇÃO 3 - Grau de satisfação dos clientes

Fonte: Os próprios pesquisadores

8.3 Concorrência

Com a economia mais estável, houve uma evolução no comportamento das pessoas, estas, cada vez mais exigentes, Conseqüentemente criou-se um ambiente amplamente competitivo no ramo dos negócios. Para ser competitivo é preciso analisar a concorrência afirma Kotler (1999, p.409) acerca dos concorrentes:

39

Para planejar estratégias competitivas que sejam realmente efetivas, a empresa precisa descobrir tudo o que puder a respeito dos concorrentes. Deve constantemente comparar seus produtos, preços, canais de distribuição e promoções com os mesmo itens dos concorrentes para poder identificar as áreas onde potencialmente possa ter vantagens ou desvantagens. Isso pode determinar campanhas de marketing mais efetivas e agressivas contra os concorrentes, além de preparar defesas mais sólidas contra as ações deles.

Isso significa que, a empresa precisa estar em constante evolução no quesito competitividade, seja na elaboração de novas estratégias de marketing quanto na satisfação dos clientes, ofertando benefícios, novidades e atendimento personalizado.

8.3.1 Descrição dos concorrentes

Em Pinhais há vários Salões de Beleza, que oferecem espaço físico personalizado, atendimento de qualidade, preços competitivos e profissionais capacitados, porém 33,33% das pessoas entrevistadas, não estão satisfeitas com o atendimento destes. Para que um novo empreendimento garanta sua permanência no mercado é necessário inovações, por exemplo, espaço amplo, decoração apropriada, ambiente aconchegante, espaços próprio para cada tipo de tratamento. Ainda é possível implementar novidades como: rapidez na prestação dos serviços, pontualidade no atendimento agendado, consultoria em beleza e internet wi-fi. A correta identificação dos concorrentes facilitará as estratégias para superar os concorrentes. Kotler (1999, p. 409) afirma que as empresas podem identificar seus concorrentes por setores ou mercado:
As empresas podem identificar seus concorrentes do ponto de vista do setor. Podem considerar-se fazendo parte do setor petrolífero, do setor farmacêutico, ou de bebidas, devendo compreender os padrões se desejarem “jogar” de forma eficiente naquele setor. E podem também identificar os concorrentes do ponto de vista do mercado. Neste caso, definem os concorrentes como empresas que tentam satisfazer a mesma necessidade dos consumidores ou atender o mesmo grupo de consumidores.

40

QUADRO 3 - Descrição concorrentes – salões de Pinhais
DESCRIÇÃO DOS CONCORRENTES SALÕES VISITADOS RESUMO DAS OBSERVAÇÕES

Espaço interno razoável, dificuldades de atender a Observação do Cícera Salão de Beleza - Rua demanda - mantém uma clientela fiel, atende ambos os Salgado Filho, 2188 - jd. Pedro Demeterco – Pinhais. sexos - sem estacionamento privativo. Observação do Salão de beleza Zelinda - Rua Rio Espaço interno razoável, sem estacionamento privativo, Paranapanema, 660 - jd. Weissópolis – Pinhais. atende ambos os sexos, preço para as classes B e C. Salão com um padrão diferenciado, por tratar-se de uma Observação do Salão Marly – Av. Camilo di Lellis, 775 franquia conhecida, seu atendimento é padronizado, - Centro – Pinhais. porem sem muitas inovações, preços para as Classes B1 e B2, atende ambos os sexos. Atendimento personalizado, atende ambos os sexos, Observação do Via Bella Cabeleireiros - Av. Camilo di possui estacionamento privativo, layout bom, atende a Lellis, 642 - Centro – Pinhais. demanda, possui clientela fixa, público A e B. Salão de pequeno porte, os produtos utilizados são de segunda linha, não tem estacionamento privativo, Observação do Golden Hair Cabeleireiros - Av. Iraí, poucos funcionários disponíveis e preços baixos, porém 1692 - jd. Weissópolis- Pinhais. não atende toda a demanda, mesmo estando localizado em um ponto movimentado (avenida principal e perto do mercado Agricer).

Fonte: Os próprios pesquisadores

8.3.2 Barreiras a entrada no mercado

A presença de várias empresas do mesmo segmento dificulta a entrada e implantação do negócio. Alguns entraves são descritos por Kotler (2000, p. 243) a respeito de barreiras à entrada de novos setores:
Os setores diferem em grande parte no que diz respeito à facilidade de entrar nele. É fácil abrir um novo restaurante, porém é difícil ingressar no setor aeronáutico. Entre as principais barreiras à estrada estão a necessidade de muito capital; economias de escala; exigência de patentes e licenciamento; escassez de locais, matérias-primas ou distribuidores, e exigências de reputação.

8.4 Estratégia de Marketing

41

Serão adotadas estratégias mercadológicas específicas para o segmento, ou seja, penetração de mercado, buscando a fidelização dos novos clientes prospectados, oferecendo diferenciais frente aos produtos/serviços

ofertados pelos concorrentes. Como assevera Boone&Kurtz (1998, p.491) acerca de estratégia de preços de penetração de mercado.
Uma estratégia de preços de penetração de mercado é algumas vezes chamada de abordagem market-minus, uma vez que é baseada na premissa de que um preço abaixo do praticado no mercado atrairá compradores e moverá a marca da categoria “desconhecida” para, pelo menos, o estágio de marca reconhecida – ou mesmo de marca preferida. Como, em muitos casos, a empresa pretende aumentar o preço no futuro, a compra por um grande numero de consumidores para experimentar o produto é essencial para o sucesso de uma estratégia de penetração.

Isso significa que, a empresa deve praticar preços atraentes para prospectar o máximo de clientes, isso logo após a inauguração, considerando que há vários concorrentes na região, mas devido a algumas deficiências no atendimento da concorrência, é vital atrair novos clientes e impressioná-los, com bons preços e atendimento de qualidade. Com apoio do software Hair System, especialmente no cadastro de clientes, mandaremos mensagens em datas comemorativas, aniversários, novidades e tendências do ramo da beleza, e ainda monitoraremos a freqüência com que os clientes utilizam nossos serviços ou compram nossos produtos, ou seja, os acompanharemos no pré-venda e no pósvenda, fortalecendo assim, a imagem da empresa.

8.4.1 Estratégia de entrada no mercado

O objetivo inicial do nosso empreendimento é consolidar nossa marca, isto é, cativar clientes oferecendo nossos produtos/serviços aliado a uma eficiente atuação de marketing, esta direcionada ao nosso público alvo. Onde divulgaremos a qualidade e diversidade de nossos produtos/serviços. Estabelecendo um contato direto com nossos clientes, ouvindo suas idéias e sugestões, adequando nossos

42

produtos/serviços as necessidade destes. Divulgaremos nossa empresa através dos canais de comunicações: radio local, web site, emails e malas-diretas. Iniciaremos nossas atividades com profissionais qualificados, produtos de marcas renomadas, inovações tecnológicas, tendências atualizadas do mundo da moda, serviços personalizados, agendamento via telefone, Skype, MSN.

Atenderemos um nicho de mercado específico, público feminino, com a finalidade de atender as satisfações desejadas dos clientes. Com ênfase neste segmento específico, concentraremos esforços para atingir nossas metas e tonar-se líder no ramo de beleza.

8.4.2 Canais de distribuição

Nossos produtos/serviços serão distribuídos através de venda direta, ou seja, força de vendas própria.
O canal 1, chamado canal de marketing direto, não tem níveis intermediários – consiste em uma venda direta da empresa fabricante para o consumidor. Por exemplo, a Avon, a Amway e a Tupperware vendem seus produtos de porta a porta ou através de vendedores autônomos. (Kotler, 1999, p.273).

Ainda a respeito de venda direta, na visão de Richers (2000, p.374), fica clara a interação entre o vendedor e o comprador, possibilitando as reações positivas dos clientes para tomar suas decisões de compras:
Enquanto a publicidade tradicional apenas tenta influenciar o consumidor – uma resposta ou, até, um diálogo entre vendedor e comprador – dando lhe a oportunidade de escolher entre uma variedade de ofertas, por intermédio de um mesmo instrumento (um catálogo, por exemplo); de analisar e comparar produtos competitivos e até de contestar ou solicitar modificações nas ofertas de fabricantes e/ou distribuidores.

8.4.3 Estratégia da marca

43

Uma das características do nosso público alvo é o culto a beleza, as mulheres estão em constante busca do belo. Nosso objetivo será atender tais anseios, foi através destas análises que decidimos o nome e desenho da nossa Marca (Deusa Grega Mega Hair), esta patenteada junto ao INPI. Comenta Kotler (2000, p.426) relativo à decisão da Marca:
A criação e gestão de marca é o problema principal na estratégia do produto. Por um lado desenvolver um produto de marca requer um grande investimento de longo prazo, especialmente em propaganda, promoção e embalagem. [...]. Talvez a habilidade mais característica dos profissionais de marketing seja sua capacidade de criar, manter, proteger e melhorar uma marca. Os profissionais de marketing dizem que “o estabelecimento de uma marca é a arte e a essência do marketing”. A American Marketing Association define marca nos seguintes termos: Uma marca é o nome, termo, símbolo, desenho – ou uma combinação desses elementos – que deve identificar os bens ou serviços de uma empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los dos da concorrência.

Assevera Clarke (2001, p.68) acerca da importância da marca:
A marca tem tudo a ver com o atendimento às expectativas dos clientes. Devido às características especiais dos serviços, as pessoas podem ser particularmente cautelosas quando escolhem o prestador de serviços correto. São muitas as mercadorias de marca, oferecidas por muitas lojas: mas quais são as lojas mais freqüentemente procuradas pelos clientes que desejam comprá-las? Para os clientes, o conhecimento antecipado da qualidade de atendimento que podem esperar irá determinar o prestador de serviços que será procurado. As marcas acrescentam confiança àquilo que se compra. Na verdade, a marca veicula uma promessa e implica a percepção, por parte do fornecedor, de que ele possui alguma coisa pela qual vale a pena pagar – a reputação associada ao nome da empresa.

Isso significa que é imprescindível a definição da marca da empresa, pois é ela que veiculará o tipo de serviço que prestamos, ou seja, a marca sintetiza os valores da organização e possibilita ao cliente visualizar e projetar a realização dos seus desejos.
ILUSTRAÇÃO 4 - Logomarca Deusa Grega Mega Hair

Fonte: Os próprios pesquisadores

44

8.5 Estratégia de Comercialização

O empreendimento terá como atividade, prestação de serviços no ramo de beleza, a sócia diretora da área de marketing, estará desenvolvendo estratégias para prospecção dos clientes, seja através de telefone, email, indicações ou ainda através das mídias convencionais (televisão, rádio e jornais).

8.5.1 Força de vendas

Neste segmento, a força de vendas, terá como base estratégias de marketing e vendas, esta estará intimamente ligada ao desempenho dos serviços prestados pelos nossos funcionários, principalmente no atendimento aos clientes (recepção) e da qualidade dos produtos utilizados. Para isso, serão desenvolvidos programas de capacitação constante para os funcionários e parcerias com empresas reconhecidas do ramo de cosméticos.
Para manter o foco no mercado, os profissionais de vendas devem saber analisar dados de vendas, medir o potencial de mercado, coletar inteligência de mercado e desenvolver estratégias e planos de marketing. Os vendedores precisam ter habilidades de análise de mercado, e essas habilidades se tornam particularmente importantes nos níveis mais altos da gerência de vendas. As empresas acreditam que as forças de vendas se tornam mais efetivas no longo prazo se entenderem tanto de marketing quanto de vendas. (KOTLER, 2000, p.640).

A relação entre nossos profissionais e o público alvo é de suma importância para alavancar as vendas no longo prazo. É notável que a eficácia na força de vendas possibilitará novos horizontes para o sucesso da organização e futuros investimentos. Sendo assim, é imprescindível o diálogo e interação entre as partes envolvidas, sempre acatando as idéias e necessidade de cada cliente atendido e na medida do possível traçar medidas corretivas ou estratégias para a implantação das novas idéias.

45

8.5.2 Composição de preços

Nosso preço será elaborado de maneira criteriosa, a princípio serão somados todos os custos, impostos e margem de lucro. Levando em consideração o preço praticado pelos nossos concorrentes diretos (que atendem o público B1 e B2) para que haja certo equilíbrio no preço praticado pelo segmento. Serão elaboradas estratégias focando a eficiência em custos, para minimizar ao máximo desperdícios desnecessários, fortalecendo nossa capacidade competitiva sem abrir mão da qualidade dos serviços prestados ou produtos vendidos. Kotler (2000, p.476/477) afirma que todas as organizações, que visam ou não o lucro, determinam preços para seus produtos:
Todas as organizações que visam lucro – e muitas das que não visam – determinam preços para seus produtos ou serviços. O preço pode ser expresso por diferentes termos, dependendo da situação: [...]. Uma empresa estabelece um preço pela primeira vez quando desenvolve um novo produto, introduz seu produto habitual em um novo canal de distribuição ou em nova área geográfica e participa de licitações de contratos.

Clarke (2001, p.107) assevera que o preço deve ser cobrado na medida certa, para evitar problemas.
A questão do preço pode assumir um valor emocional para os clientes das empresas prestadoras de serviços; no entanto, é vital que a empresa cobre o preço certo, para obter seu lucro e garantir sua contínua sobrevivência e sua capacidade de expansão e de desenvolvimento. Existe um velho ditado que diz: “A qualidade continua sendo lembrada muito depois que o preço foi esquecido”, e isso pode com certeza se aplicar ao setor de serviços em decorrência da natureza transitória de suas atividades. O que deverá ficar na memória do cliente, em relação a um serviço, é a qualidade desse serviço e, talvez a eficiência, o pronto atendimento, a amabilidade dos funcionários etc. Se o Preço for tudo o que se fixa na memória, então existem problemas relativos ao projeto básico ou à prestação dos serviços.

Por conta disto, os preços devem ser definidos com exatidão, absorvendo todos os custos da empresa e margem de lucro, mantendo a competitividade, isto é, com base nos preços praticados pelos concorrentes, adequaremos nosso preço de acordo com o nosso público alvo.

46

8.5.3 Projeção de faturamento

TABELA 4 - Projeção de faturamento
ANO 2010

Produto/Serviço
RECEITA BRUTA IMPOSTOS SALÁRIOS Benefícios (VR+VA+VT) IMP. FOLHA PAGTO PROVISÃO 13º PROVISÃO FÉRIAS PROVISÃO IMP. 13º FÉRIAS PROLABORE IRRPF SÓCIOS INSS SÓCIOS COMISSÃO DEPRECIAÇÃO ALUGUEL DESPESAS OPER. PUBLICIDADE TOTAL RECEITAS TOTAL DESPESAS TOTAL RECEITA MENOS DESPESAS

ano I
R$ 944.580,00 R$ 132.241,20 R$ 141.600,00 R$ 81.000,00 R$ 91.022,71 R$ 21.021,59 R$ 6.306,48 R$ 10.931,23 R$ 144.000,00 R$ 5.731,20 R$ 15.840,00 R$ 85.956,78 R$ 3.000,00 R$ 16.200,00 R$ 88.320,00 R$ 50.000,00

ano II
R$ 1.041.399,45 R$ 145.795,92 R$ 147.264,00 R$ 84.240,00 R$ 96.726,58 R$ 21.862,45 R$ 6.558,74 R$ 11.368,47 R$ 152.640,00 R$ 6.075,07 R$ 16.790,40 R$ 94.552,46 R$ 3.000,00 R$ 17.010,00 R$ 92.736,00 R$ 51.000,00

ano III
R$ 1.148.142,89 R$ 160.740,01 R$ 153.154,56 R$ 87.609,60 R$ 102.864,91 R$ 22.736,95 R$ 6.821,08 R$ 11.823,21 R$ 161.798,40 R$ 6.439,58 R$ 17.797,82 R$ 104.007,70 R$ 3.000,00 R$ 17.860,50 R$ 97.372,80 R$ 52.020,00

ano IV
R$ 1.265.827,54 R$ 177.215,86 R$ 159.280,74 R$ 91.113,98 R$ 109.475,69 R$ 23.646,43 R$ 7.093,93 R$ 12.296,14 R$ 171.506,30 R$ 6.825,95 R$ 18.865,69 R$ 114.408,47 R$ 3.000,00 R$ 18.753,53 R$ 102.241,44 R$ 53.060,40

ano V
R$ 1.395.574,86 R$ 195.380,48 R$ 165.651,97 R$ 94.758,54 R$ 116.600,52 R$ 24.592,28 R$ 7.377,69 R$ 12.787,99 R$ 181.796,68 R$ 7.235,51 R$ 19.997,64 R$ 125.849,32 R$ 3.000,00 R$ 19.691,20 R$ 107.353,51 R$ 54.121,61

Corte Cabelo /Escova/T intura/ Pentedo / Manicure / Pedicuro / Maquiage m /sobrance lhas/ depilação/ Progressi va

R$ 944.580,00 R$ 893.171,18 R$ 51.408,82

R$ 1.041.399,45 R$ 947.620,10 R$ 93.779,35

R$ 1.148.142,89 R$ 1.006.047,12 R$ 142.095,77

R$ 1.265.827,54 R$ 1.068.784,55 R$ 197.042,99

R$ 1.395.574,86 R$ 1.136.194,94 R$ 259.379,93

Fonte: Os próprios pesquisadores

8.5.4 Efeitos de sazonalidade

Poderá haver variações em datas comemorativas, como por exemplo: Eventos Festivos, Formaturas, Dia das Mulheres, Dia das Mães, Natal e principalmente nos finais de semanas e feriados.

7.5.5 Tempo de entrega dos produtos/serviços

No caso da compra de cosméticos a entrega é imediata, no caso dos serviços, o tempo é relativo, de acordo com os serviços solicitados pelos clientes, mas cumprindo rigorosamente os agendamentos.

47

9 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Trata-se de um Salão de Beleza, denominado SILVA KRUL & MARTINS SCARATTI LTDA – nome fantasia “Deusa Grega Mega Hair”, que estará instalado num imóvel de 90 m² localizado na Rua Quinze de Outubro, 777, Centro, a ser inscrita CNPJ, nesta cidade (layout anexo).

9.1 Natureza do Negócio

Ramo

de

serviços

pessoais,

compreendendo

atividades

de

cabeleireiro, manicuro e pedicuro, depilação, maquiagens, podendo também diversificar sua atividade, vendendo produtos e cosméticos. Seu funcionamento terá uma equipe de 15 profissionais capacitados e disponíveis 12 horas (de forma alternada) para atender aos clientes.

9.2 Missão e Visão

Missão: Prestar um serviço de excelência, acompanhando às novas tecnologias, proporcionar a sensação plena da beleza corporal dos nossos clientes, otimizando o tempo e buscando a fidelização destes.

Visão: Construir uma imagem forte da nossa empresa, tornando-a ponto de referência regional no segmento em que atuamos, através de um atendimento diferenciado, pessoal especializado, espaço amplo, equipamentos modernos e aprimoramentos contínuos de nossos serviços.

48

9.3 Objetivos Estratégicos

Em 2015, alcançar e atender 1,05% do nosso público alvo, prestando serviços de alta qualidade com 41 atendimento diário em média; Desenvolver técnicas para novas prospecções de clientes; Inaugurar novos salões de beleza e implantar um CRM (Customer Relationship Management), ou seja, sempre manter um relacionamento

personalizado com nossos os clientes.

9.4 Abrangência de Atuação

Nosso objetivo é implementar nossa empresa nos principais municípios do Paraná, abrangendo inicialmente a cidade de Pinhais. Atuando sempre no atendimento ao público feminino.

9.5 Estágio Atual da Empresa

A empresa encontra-se em estágio inicial.

9.6 Diferenciais Competitivos

O diferencial da empresa está no atendimento personalizado, na medida da necessidade de cada cliente, horários flexíveis e funcionários altamente qualificados, tanto tecnicamente quanto emocionalmente. Sempre proporcionando, ao cliente sensação de segurança, bem estar, relaxamento e prazer em cuidar da sua beleza.

49

9.7 Localização Geográfica

Analisamos alguns fatores primordiais para a escolha da localização da empresa: bairro central e de fácil acesso, próximo à grande parte do nosso público alvo; Imóvel em excelente estado de apresentação; facilidade de entrada e saída; estacionamento privativo; fluxo de tráfego; histórico do local; localização da rua; passagem de pedestres; preço do aluguel; taxas de contrato e de ocupação do imóvel; tempo de contrato do aluguel; transportes públicos e concorrentes mais próximos.
O produto ou serviço só tem utilidade se posicionado junto a seu mercado consumidor, o que torna a localização um dos lances mais decisivos para a empresa de beleza. Essa decisão refere-se intimamente ao tipo de cliente que se deseja atingir. (MILANI, 2008, p. 66)

Sempre visando à fácil locomoção e acesso ao estabelecimento para toda a equipe, inclusive sócios, fornecedores, colaboradores e clientes. A empresa irá situar-se em Pinhais, apenas 8 km do centro da Capital do Estado. Excelente localização fica próximo ao Autódromo Internacional de Curitiba e Expotrade – Centro de Eventos e Exposições de Pinhais.

9.8 Exigências Legais para o Funcionamento da Empresa

Termo de Viabilidade e Localização – esta autorização será fornecida pelo Departamento de Urbanismo da Prefeitura Municipal de Pinhais, que analisa a atividade e localização da empresa. Registro do Contrato Social na Junta Comercial do Estado do Paraná – JUCEPAR – antes de iniciarmos a empresa foi necessário realizar consulta do nome da organização, para verificar se já existia a razão social e atividades constituídas na JUCEPAR e em conformidade com o código civil. Inscrições da empresa na Receita Federal, para verificar se existiam pendências em nome dos sócios à Receita Federal.

50

Aquisição de inscrição no CNPJ. Aquisição de licença Municipal. Aquisição do Cadastro Geral de Atividades. Alvará de Funcionamento. Inscrição na Secretaria Fazendária Estadual. Recebimento do Cartão de Inscrição. Autorização de Funcionamento de Empresa (AFE), junto a ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária, órgão do Ministério da Saúde.

9.9 Responsabilidade Social

Com a finalidade de proporcionar a inclusão social das classes C, D, E, em determinadas épocas do ano, como por exemplo, datas comemorativas: “Dia Internacional da Mulher”, “Dia das Mães”, “Dia dos Namorados” e “Natal”. Incentivaremos nossos clientes a indicar algumas pessoas, das referidas classes, para concorrerem, através de sorteio, um tratamento completo gratuito.
A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) tornou-se um fator de competitividade para os negócios. No passado, o que identificava uma empresa competitiva era basicamente o preço de seus produtos. Depois, veio a onda da qualidade, mas ainda focada nos produtos e serviços. Hoje, as empresas devem investir no permanente aperfeiçoamento de suas relações com todos os públicos dos quais dependem e com os quais se relacionam: clientes, fornecedores, empregados, parceiros e colaboradores. Isso inclui também a comunidade na qual atua, o governo, sem perder de vista a sociedade em geral, que construímos a cada dia. (ETHOS, s.d., s.p.)

Para que um empreendimento tome forma, é preciso a junção de idéias de algumas pessoas, e o comum acordo entre elas. Segundo Bernardi (2003, p.63).
A idéia de um empreendimento surge da observação, da percepção e análise das atividades, tendências e desenvolvimento, na cultura, na sociedade, nos hábitos sociais e de consumo. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das demandas prováveis, atuais e futuras, e necessidades não atendidas definem a idéia do empreendimento. Pode surgir também mediante contatos especializados nos vários ramos de atividade, em círculos de conhecimentos tecnológicos e de conhecimentos mercadológicos como complementação ou associação.

51

10 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A empresa será gerenciada por quatro sócios, Marcio Ezequias Rodrigues da Silva – Diretor Geral; Mauricio Krul – Diretor Operacional; Célio Melo Martins – Diretor Financeiro; Amanda Lorena Scaratti – Diretora de Marketing e quinze funcionários operacionais, sendo:  01 – Caixa/recepção;  04 Manicuro/pedicuro;  07 Cabeleireiro;  03 Especialista em atividades diversas. Para que uma organização tome forma é essencial a elaboração de um plano organizacional, este delineando a estrutura organizacional da empresa, definindo os objetivos da empresa e como alcançá-los e quais os aspectos a serem considerados no delineamento da implantação da estrutura organizacional. Afirma Cury (2000, p.216/217) acerca da estrutura organizacional:
A estrutura é o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa. Segundo Hall, a estrutura organizacional atende a três funções básicas. Em primeiro lugar, as estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização. Impõem-se estruturas para assegurar que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e não o inverso. Em terceiro lugar, as estruturas são os contextos em que o poder é exercido (as estruturas também estabelecem ou determinam quais posições têm poder sobre quais outras), em que as decisões são tomadas (o fluxo de informação que entra numa decisão é basicamente determinado pela estrutura) e onde são executadas as atividades das organizações.

E ainda, acerca da estrutura organizacional, Oliveira (2002, p.84) afirma que “a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa”. Após a definição da estrutura da empresa e distribuição de funções entre as pessoas envolvidas, traçar as metas a serem atingidas, é primordial a comunicação entre os envolvidos, ou seja, a harmonia entre estes culminará no sucesso da organização.

52

10.1 Estrutura Legal do Negócio

A empresa será estruturada na forma jurídica de organização, ou seja, uma Sociedade por cotas de responsabilidade Limitada. Sendo distribuída entre os sócios, 25% de quotas para cada um. Os sócios terão um pró-labore mensal e será estabelecida uma retirada trimestral dos lucros obtidos no período. O projeto será financiado 100% com capital próprio, as contribuições serão feitas à medida que as etapas do cronograma do projeto forem sendo realizadas. O capital inicial a ser empregado será no valor de R$ 120.173,60 (cento e vinte mil cento e setenta e três reais e sessenta centavos), correspondendo à contribuição de 25% para cada um dos sócios. Lucro Presumido – (CNAE – 9302-5 – cabeleireiros e outros tratamentos de beleza e venda de produtos cosméticos)

COFINS PIS IR ISS Nossa empresa se enquadra na tabela 3 do super simples. 14%

Encargos Sociais

INSS – 27,8% Diversos – 0,9% FGTS – 8% 13º Salário – 2,2% Prov. Férias – 1,1% Total Parcial – 40%

Totais de Encargos – 54%

53

TABELA 5 - Tabela 3 – com retenção e substituição tributária do ISS

10.2 Gerência e Estrutura Organizacional

Considerando que o negócio a ser implantado terá um número reduzido de funcionários, adotaremos uma estrutura organizacional simples e flexível, ou seja, os cargos de comando serão ocupados pelos sócios e os cargos técnico-profissionais, por pessoas capacitadas ao cargo, sempre visando à integração da equipe e destacando a importância destas para o sucesso da empresa.

54

10.2.1 Descrição do organograma

O Organograma traz a divisão detalhada da empresa, bem como o detalhamento estrutural e a sua funcionalidade, destacando de forma simplificada os poucos níveis hierárquicos e tipos de cargos.

QUADRO 4 - Administração da empresa NOME Marcio Ezequias Rodrigues da Silva Mauricio Krul CARGO Diretor Geral Diretor Operacional FORMAÇÃO PROFISSIONAL
Bacharel em Administração de Empresas

Bacharel em Administração de Empresas

Célio Melo Martins

Diretor Financeiro

Bacharel em Administração de Empresas

Amanda Lorena Scaratti Fonte: Os próprios pesquisadores.

Diretora de Marketing

Bacharel em Administração de Empresas

ILUSTRAÇÃO 5 - Organograma de estrutura da empresa

Fonte: Os próprios pesquisadores.

55

O Organograma mostra de forma gráfica e simplificada a estrutura da empresa e ainda dá indícios que a organização foi estruturada formalmente.
Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o gráfico universal denominado organograma. O organograma é conceituado como a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização. (CURY, 2000, p.219).

E ainda,
Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. (OLIVEIRA, 2002, p.86)

Fica clara a necessidade da distribuição de funções dentro da organização, e para facilitar o entendimento e fruição das atividades, é prudente criar uma estrutura formal e representá-la de forma gráfica, isto é, montar um organograma detalhadamente da estrutura da empresa, facilitando a identificação dos setores desta.

10.2.2 Descrição e experiência dos executivos chaves

Marcio Ezequias Rodrigues da Silva – Diretor Geral. Cursando Administração de Empresas nas Faculdades de Pinhais. Trabalhou 2 anos na área de Recursos Humanos e Administração Geral na Metalúrgica A. Trabalhou 2 anos na área Operacional (administração de produção) na Metalúrgica B. Trabalhou 2 anos como estagiário na área de pagamentos da Instituição Pública A. Mauricio Krul – Diretor Operacional. Cursando Administração de Empresas nas Faculdades de Pinhais. Trabalhou 2 anos na área operacional na Ótica Visão A. Trabalhou 1 ano como estagiário na Ótica Olho B. Célio Melo Martins – Diretor Financeiro. Cursando Administração de Empresas nas Faculdades de Pinhais. Trabalhou 2 anos na área financeira da Concessionária A. Trabalhou 1 ano como estagiário na área financeira da Concessionária B.

56

Amanda

Lorena

Scaratti

Diretora

de

Marketing.

Cursando

Administração de Empresas nas Faculdades de Pinhais. Trabalhou 2 anos na área de Marketing e Vendas da Empresa A. Trabalhou 2 anos como estagiária na área de Marketing e Vendas da Empresa B.

10.3 Política de Recursos Humanos

A Empresa visa o bom aproveitamento de seus funcionários e mantém um programa de treinamento e capacitação constante destes.

10.3.1 Plano de carreira

Cargo: Caixa/Recepção. Função: Atender aos clientes, cadastrá-los e efetuar a cobrança dos serviços ou produtos adquiridos. Salário: 650,00 + Vale Refeição + Vale Alimentação + Vale Transporte.

Cargo: Manicuro/Pedicuro. Função: Efetuar limpeza e decoração de unhas. Salário: 700,00 + comissão de 0,65% sobre o Faturamento Bruto Mensal + Vale Refeição + Vale Alimentação + Vale Transporte.

Cargo: Cabeleireiro. Função: Efetuar Cortes, Penteados, Escovas e etc. Salário: 850,00 + comissão de 0,65% sobre o Faturamento Bruto Mensal + Vale Refeição + Vale Alimentação + Vale Transporte.

Cargo: Especialista em Atividades Diversas (manicure, pedicuro, cabeleireiro, recepção, depilação).

57

Função: Dar apoio aos demais profissionais nas diversas áreas do Salão de Beleza. Salário: 800,00 + comissão de 0,65% sobre o Faturamento Bruto Mensal.+ Vale Refeição + Vale Alimentação + Vale Transporte.

10.3.2 Plano de incentivo

Manter os funcionários motivados através de Prêmios, ou seja, através de formulário preenchido pelos clientes, será eleito o funcionário do mês, não cumulativo. Análise do desempenho da equipe, e com base no faturamento do mês, bonificar esta, em forma monetária, alem da iniciativa da empresa de comissionar todos os funcionários técnicos, ou seja, 9,10% do Faturamento Bruto Mensal será dividido entre os profissionais técnicos, o que equivale a 0,65% do Faturamento Bruto Mensal. para cada um. Ex: se a empresa faturar 78 mil reais no mês, cada funcionário receberá 0,65% de comissão sobre o Faturamento Bruto Mensal (78.715,00 X 0,65% = 511,64). Também serão adotadas recompensas não financeiras: Orgulho, autoestima, segurança no trabalho.

10.3.3 Recrutamento e seleção

As estratégias de Recursos Humanos serão definidas pelo Diretor de Recursos Humanos, as quais serão aprovadas após o aval do Diretor Geral. O recrutamento será feito através de indicações e parcerias com empresas especializadas em Recursos Humanos, no dizer de Chiavenato (2006, p.200) “Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo”. Para Ratto (2004, p. 262) “Recrutamento é a tarefa de atrair pessoas qualificadas para compor o quadro de pessoal de uma empresa”. Após esse período, daremos início à seleção, onde serão escolhidos entre os

58

candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de desempenhar as atribuições dos respectivos cargos disponíveis.
Em muitas empresas, existe uma cerimônia de iniciação dos novos empregados. Pode ser um cafezinho pela manhã com todo o pessoal de equipe, na cantina da empresa, ou uma pequena reunião de apresentação aos futuros colegas. Ou ainda um café matinal com o gerente, para troca de idéias e sugestões. Em outras empresas o presidente da companhia faz questão de compartilhar um desjejum da manhã com os novos funcionários, em determinados dias do mês. Essa proximidade é importante para estreitar os laços com a empresa. (CHIAVENATO, 2002. p 264).

Primeiramente, os candidatos selecionados passarão por um dia de integração, para conhecer os sócios, normas e cultura da empresa, e a partir desse será considerado como funcionário da empresa. O Ideal da empresa é que todos os funcionários participem, de forma democrática e proativa, contribuindo para a evolução da empresa e fidelização de clientes.

TABELA 6 - Descrição e quantidade de cargos

CARGO

PERFIL
2º Grau Completo e 1 ano de experiência – sexo feminino 2º Grau Completo, Curso e

QUANTIDADE

Caixa/Recepção

01

Manicuro/Pedicuro

experiência de 1 ano na área – sexo feminino 2º Grau Completo, Curso e

04

Cabeleireiro

experiência de 1 ano na área – ambos os sexos 2º Grau Completo, Curso na Área de manicuro/pedicuro,

07

Especialista em Atividades Diversas

Cabeleireiro e recepção de pessoas, experiência de 1 anos – ambos os sexos, inclusive Depilação

03

Fonte: Os próprios pesquisadores.

59

10.3.4 Avaliação de desempenho

Todos os funcionários serão avaliados trimestralmente, em função do cargo ocupado, através de parâmetros (desempenho profissional e pessoal) estabelecidos pelo RH da empresa. Sempre visando o empenho, motivação e excelência na execução das atividades, de forma que todos participem e evoluam em seus respectivos cargos. Construindo um elo harmônico de ligação entre funcionários, empresa e clientes

10.3.5 Treinamento e desenvolvimento

A empresa manterá um programa de treinamento (participação em eventos, feiras, viagens ao exterior para verificar novas tendências, aprendizado de novas técnicas em Institutos de Beleza) para todos os funcionários, tanto para o bom desempenho de suas funções quanto ao atendimento aos clientes, esclarecendo qual a melhor maneira de exercer suas funções, ilustrando possíveis riscos, com o cliente ou com o próprio funcionário. A participação dos sócios será de grande importância para a definição dos padrões e necessidades da empresa. A recepcionista será capacitada constantemente com a finalidade de atender e organizar o agendamento dos horários dos clientes com eficiência. Na visão de Bernardi, (2003) as pessoas na organização são peças fundamentais para o crescimento e desenvolvimento dessa e o papel do homem quanto à visão do trabalho e a produtividade estão intimamente ligados a motivação destes. Os funcionários precisam ser avaliados constantemente, para que sejam identificadas as possíveis deficiências na execução das tarefas, e capacitá-los para que, além de cumprir o seu papel com eficiência, forneça requisitos para sua promoção e, juntos, funcionário e organização, atinjam as metas traçadas.
A evolução das escolas e modelos de administração implica pressupostos sobre vários elementos que compõem o modelo empresarial, entre os quais o papel do homem, a visão de trabalho, a produtividade e as motivações. Observou-se também que os elementos do modelo devem estar equilibrados e que os objetivos pessoais, empresariais, a estratégia e a

60

estrutura devem estar interligados e congruentes, conquanto um desequilíbrio afeta o desempenho do modelo. Assim como o modelo deve estar equilibrado, a visão que se tem do homem e de seu papel na empresa deve ser convergente com o comportamento empresarial pretendido; caso contrário, a cultura e o ambiente interno não serão propícios a qualquer desenvolvimento. (BERNARDI, 2003, p.129)

Chiavenato (2008, s.p.) afirma que existe e é imprescindível, a responsabilidade pessoal das pessoas que ocupam as posições de liderança.
Lidar com pessoas nas organizações está se tornando uma responsabilidade pessoal, indelegável e crucial de todos aqueles que ocupam posições executivas ou de liderança. Não se trata mais de, simplesmente mandar/obedecer, seguindo a abordagem imediatista, lógica e racional que não funciona mais, mas de conquistar/empreender uma nova abordagem psicológica e social. Esses são os dois lados da mesma moeda. Nos dias de hoje, o investimento que traz mais rápido e profícuo retorno em qualquer negócio é aquele feito em pessoas: seja em capacitação, treinamento, orientação, liderança, coaching, apoio e suporte. Somente assim, as pessoas podem ser inseridas como valores humanos dotados de conhecimento e competências, aptos a se adaptarem a um contexto complexo e mutável e a aliar qualidade, produtividade e competitividade para agregar valor ao negócio.

Acerca da avaliação de desempenho, Chiavenato (2002, p.325), afirma que:
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. A avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através de várias abordagens que recebem denominações, como avaliação do desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatório de progresso, avaliação de eficiência funcional. Além do mais, a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa.

Dessa forma, podemos dizer que bons profissionais nascem da harmonia entre patrões e empregados, da facilidade de comunicação e trocas de conhecimentos teóricos e empíricos. O bom profissional não pode ser egocêntrico e sim aberto para o trabalho em equipe, consequentemente, aliados às políticas de desenvolvimento de carreira da empresa todo profissional é o verdadeiro responsável por seu crescimento dentro da empresa.

61

11 PRODUTOS E SERVIÇOS

A empresa estará oferecendo produtos da linha de cosméticos de marcas renomadas e serviços especializados em beleza feminina, sempre buscando a plena satisfação e bem estar dos clientes.

11.1 Descrição dos Produtos

Linha de cosméticos: Kérastase Paris, Wella, L’oréal Paris e Keune the art of Har Design. Esmaltes: Revlon, Victoria’s Secret, Risqué, Colorama e Ímpala. Depi Roll, Depil Bella, Depilart, Revlon, Avon, Natura, Prodep, Boticário, Terracotta e Tracta.

11.1.1 Potencial dos produtos

Produtos de alta qualidade têm maior probabilidade de satisfazer os anseios dos clientes, minimizando o risco de imprevistos. O rendimento e a facilidade de manuseio influem diretamente na economia, facilitando o planejamento estratégico da empresa.

11.1.2 Vantagens competitivas dos produtos

Os produtos de primeira linha aliado aos bons preços, alem de proporcionar a satisfação dos clientes, irá despertar a confiança e fidelização destes frente aos concorrentes.

62

11.2 Descrição dos Serviços

Serviços destinados a beleza feminina: Cabelos e Penteados – Cortes de cabelo, escovas, pranchas, progressivas, permanente, relaxamento, coloração e hidratação; Manicure e Pedicuro – Podologia, unha francesa, unha de porcelana, unha de gel, unha postiça, unha decorada, desenho nas unhas e massagem relaxante nos pés; Maquiagem – Olhos, rosto inteiro, maquiagem artística. Maquiagem definitiva, sobrancelha moldada e sobrancelha de henna; Depilação – Cera quente, Cera suave e Cera fria.

11.2.1 Potencial e vantagens competitivas dos serviços

Os serviços terão como características a qualidade e o preço, e o diferencial será o atendimento ao cliente na medida da sua necessidade, sempre proporcionando o seu bem estar e surpreendendo-o a cada visita ao nosso estabelecimento, por exemplo:

Disponibilizar estacionamento privativo; Dia da noiva; Serviços especializados para cabelos (lisos, crespos, afro, oriental, etc.); Espaço para crianças; Sala de espera equipada com TV, Internet Wi-Fi; Sorteio de um dia num SPA para clientes fiéis (Mensalmente); Disponibilizar um ambiente moderno e sofisticado; Facilidade no agendamento de horários via internet e telefone.

63

11.2.2 Habilidade de atender as necessidades dos clientes

Visando atender as necessidades dos clientes, estaremos inicialmente disponibilizando os produtos/serviços, já citados, com preços competitivos e sempre estaremos acompanhando as inovações tecnológicas.

11.2.3 Tecnologias aplicada aos produtos

Trabalharemos com um software inteligente, Hair System, um sistema que agiliza o manuseio de informações e que nos mostrará detalhes do andamento do negócio. Agilizando os processos, eliminando os erros, maior controle na entrada e saída de caixa, controle de contas a pagar e receber, maior controle funcionários e estoque principalmente o controle de horário dos clientes, minimizando o máximo os erros. Ainda podemos manter o cadastro de clientes, funcionários e fornecedores.

64

12 PLANO OPERACIONAL

12.1 Fluxo Operacional

12.1.1 Descrição do fluxo operacional

O fluxo operacional é bem simplificado, esclarecemos aos funcionários a serem contratados, as normas e políticas da empresa, atividade que irão desempenhar e suas respectivas comissões. A recepcionista terá salário fixo, Vale Refeição, Vale Alimentação e Vale Transporte. Os demais profissionais terão os mesmo benefícios, acrescido de 0,65% de comissão sobre o faturamento bruto mensal da empresa. A compra de produtos será planejada de acordo com a demanda inicial, onde estaremos negociando, com nossos fornecedores, a melhor maneira de entrega. O estoque de materiais serão repostos, de acordo com a análise, via sistema Hair System, diária da demanda, para evitar a falta destes. O Sistema Hair System, organizará as datas de pagamentos dos produtos, e a entrega deverá ser feita até dois dias após a requisição de compras. Um dos sócios ficará responsável do recebimento dos

materiais/produtos, onde será feita a conferência e se todos os materiais/produtos estão de acordo com o pedido e nota fiscal, e após tal procedimento, os materiais/produtos serão cadastrados no sistema Hair System e posteriormente encaminhado para o estoque. Sempre que os funcionários precisarem de novos produtos, o responsável pelo estoque buscará este, e dará baixa no sistema Hair System, esse procedimento deverá ser cumprido rigorosamente, para evitar falhas na operação de reposição do estoque. O processo de atendimento ao cliente também é simplificado, porém é prático e eficiente. A agilidade no atendimento configura como estratégia competitiva, pois o cliente deve ser surpreendido, tanto na qualidade dos serviços/produtos quanto no tempo que este ocorre.

65

O processo de atendimento ao cliente pode ser feito via telefone, email, MSN, Skype, ou vindo diretamente no balcão da recepção, onde esse, será esclarecido sobre horário de atendimento, marcação de horários, ainda indicandolhe o website da empresa, onde terá mais informações sobre a empresa, qualidade dos serviços prestados, empresas parceiras, e detalhes dos serviços ofertados, profissionais que trabalham na empresa, formas de pagamentos através dos cartões de créditos/débitos e ainda a gama de produtos disponíveis para venda. Uma das facilidades da empresas, é que o cliente poderá fazer seu cadastro via internet, ou se preferir, o fará no momento em que visitar nossa empresa, o cadastro deste, facilitará a interação entre cliente/empresa, facilitando a posterior fidelização do cliente.

ILUSTRAÇÃO 6 - Fluxograma de atendimento ao cliente

Fonte: Os próprios pesquisadores

66

12.2 Planejamento da Capacidade de Produção

Toda produção, seja ela de bens ou serviços, para que ela seja completa e eficiente, é necessário planejamento.
O PCP é freqüentemente visto como englobando duas atividade principais: o planejamento/controle de materiais e o planejamento/controle das capacidades. Os dois precisam ser coordenados para ter benefícios máximos, com base nas percepções gerenciais do que é necessário no mercado. As técnicas de planejamento da capacidade têm como objetivo primário a estimativa das necessidades de capacidade suficientemente longe no futuro para ser capaz de atender tais necessidades. Um segundo objetivo é a execução: os planos de capacidade precisam ser executados sem falhas, evitando surpresas desagradáveis. Capacidade insuficiente conduz rapidamente à deterioração do desempenho das entregas, aumentando os estoques em processo e frustrando o pessoal da produção. Por outro lado, o excesso de capacidade pode ser uma despesa desnecessária. (BERRY, et al, 2005, p.318)

O “Deusa Grega Mega Hair”, trabalhará de forma organizada e estratégica, minimizando os conflitos pessoais, desperdício de materiais e tempo. Um bom planejamento concilia a produção de acordo com a demanda, evitando gastos desnecessários e o não cumprimento do horário para atendimento dos clientes, ou seja, evita custos para a empresa e ao mesmo tempo atende aos clientes no horário previsto no agendamento.

12.2.1 Capacidade de produção

A empresa estará disponível para os clientes, horário flexível, da 08:00 da manhã às 20:00 da noite. Isso significa que o regime de produção discorrerá da seguinte maneira: Até 12 horas ao dia, 06 dias na semana, totalizando até 26 dias no mês, isto é, atenderemos em média 312 dias por ano, desconsiderando os feriados e domingos, dias não produtivos para a organização. Nossos funcionários são capacitados para atingirem 100% da sua produção total, ou seja, todos os funcionários estarão envolvidos com o trabalho todos os 312 dias anuais,

67

descansando apenas aos domingos e feriados, uma vez que terão participação direta no lucro da empresa. Por conta disso, para calcularmos a quantidade de atendimento anual, multiplicamos o número de funcionários por função pelo número máximo de produção diária, levando em consideração o tempo despendido para a execução de cada serviço, e por fim multiplicamos pela média de dias produtivos anuais. Isso significa que para encontrarmos a receita é só multiplicar a média de atendimentos diários pelos dias produtivos e pelo preço médio dos serviços. Sendo que:

TABELA 7 - Calculo da receita

R = Receita = Média de atendimentos diários Dprod = Dias produtivos Vs = Valor médio do serviço

CALCULO RECEITA
Média de Atendimentos Diários Dias Produtivos Valor Médio do Serviço Total Aproximado 98,5 26 R$ 30, 7360
R$ 78.714,90

Fonte: Os próprios pesquisadores

12.2.2 Procedimento de entrega de produtos/serviços

No caso de produtos (cosméticos), terá um balcão com os produtos expostos, e conforme orientações dos profissionais, os clientes farão seus pedidos e pagamentos no próprio balcão da recepcionista. E para os serviços, estes uma vez descritos no momento do agendamento, logo após a realização, o cliente fará o pagamento no balcão da recepção, onde a recepcionista alimentará no sistema Hair System, com as informações dos produtos comprados ou serviços realizadas para cada cliente, com a finalidade de planejar ações futuras para expansão da empresa, gerenciamento dos hábitos dos clientes ou mesmo manter contato com estes para informar-lhes as novidades do mundo da beleza.

68

12.2.3 Previsão de aumento de capacidade

Após uma análise do mercado, neste segmento, concluímos que teremos a capacidade de crescer 05% ao ano, considerando que o ramo da beleza está em constante crescimento. Inicialmente estaremos atendendo 0,70% do nosso público alvo e após os anos II, III. IV e V pretendemos atender 1,02% deste.

12.2.4 Vantagens competitivas nas operações

Qualidade – Serviços prestados com qualidade absoluta devida a alta capacidade técnica e experiência dos profissionais no ramo da beleza; Pontualidade – Atender aos clientes nos horários previstos no agendamento; Flexibilidade – Disponibilizar horários de atendimento entre 08h00min às 20h00min, e sempre ter um profissional disponível, para atender clientes que comparecerem direto na empresa (sem agendamento). Rapidez – Os procedimentos levarão em média 44 minutos cada, levando em consideração a agilidade dos profissionais; O valor dos serviços prestados tende a acompanhar os preços praticados pelos concorrentes, estes, estrategicamente calculados e vistos como um fator competitivo. A respeito de valor de mercado Milani (2008, p.65) diz:
Na maioria das vezes, o preço é estabelecido pelo mercado, de acordo com a lei da oferta e da procura. Vender um produto ou prestar um serviço por um preço muito diferente do praticado pelo mercado exige justificativas palpáveis perante o cliente.

Custo para o cliente – Os valores serão compatíveis aos praticado pela concorrência, e adaptado para o nosso mercado alvo.

69

12.3 Fornecedores e Terceiros

Manteremos um acordo com as empresas A e B, para que sejam nossos parceiros, e sempre que precisarmos de novos produtos sejamos prontamente atendidos.

12.3.1 Identificação de fornecedores críticos

A GVT, COPEL e SANEPAR, empresas que nos fornecerão, linhas telefônicas, internet banda larga, energia elétrica e água. Pois na falta destes, não seria possível a realização dos nossos serviços. Ainda manteremos um contrato com a empresa EMBELEZE, fornecedora de equipamentos, aparelhos e manutenção destes. Além disso, manteremos um contrato de aluguel com a empresa A, com a finalidade de manter o nosso ponto de venda.

12.3.2 Descrição de parceiros

Optamos por contratar um contador terceirizado da empresa ELF e associados, com o pagamento mensal de R$ 160,00 (cento e sessenta reais), localizado na Avenida Camilo Do Léllis, 393. Este será responsável pelos serviços contábeis; balanço patrimonial, balancetes e DRE.

12.3.3 Requisitos de tempo

Os prazos para entrega de produtos químicos, para realização dos serviços, serão de 48 horas, definidos em contrato, e os pedidos para

70

reabastecimento do estoque será efetuado de acordo com a demanda, este, calculado via sistema Hair System.

12.4 Sistemas de Gestão

12.4.1 Gestão de estoque e inventário

O estoque do “Deusa Grega Mega Hair”, será informatizado e automatizado, e gerenciado pelo Hair System, cada produto terão seus próprios códigos. Estes produtos serão recebidos, conferidos e atestados mediante a apresentação da nota fiscal, e que após as conferências necessárias de todos os itens, serão liberados para inclusão no sistema Hair System. A cada venda de produtos ou serviços, ou ainda, solicitação de produtos pelos profissionais para a realização dos serviços, será emitido um cupom controle/fiscal, e o próprio sistema dará baixa no estoque, facilitando a confecção de futuros pedidos. Para evitar que os produtos depreciem, trabalharemos com um estoque mínimo para cada item, definindo a margem de segurança, sendo que atingindo este nível, o próprio sistema sinalizará a necessidade de reposição dos respectivos itens no estoque. Ainda o sistema Hair System, emitirá relatórios, diários ou mensais, que facilitará os inventários a serem realizados mensalmente, para checagens das entradas e saídas, e a cada semestre faremos um inventário integral, com a participação de todos os sócios, ou seja, Diretor Geral, Diretor de Financeiro, Diretor de Operações e Diretor de Marketing, com a finalidade de acompanhar os acontecimentos ocorridos na empresa, e traçar novas estratégias para os próximos semestres.

12.4.2 Gestão da qualidade

71

Nosso quadro de pessoal, além de possuir uma formação sólida na área de beleza, está em constante aperfeiçoamento, através de cursos de capacitação, com a finalidade de manter a eficiência da qualidade. O cadastro dos clientes é permanentemente checado, verificando quais os anseios e necessidades destes, lembrando de manter a interatividade entre cliente/empresa/funcionários. Ainda disponibilizaremos, fichas ou espaço no website da empresa, para que os clientes avalie constantemente nossos produtos/serviços, comentando sobre os prós e contras, e ainda oferecer novas idéias, para que o “Deusa Grega Mega Hair”, atenda 100% dos seus anseios.

12.4.3 Gestão de segurança e saúde

Nossa empresa estará devidamente equipada com os equipamentos pertinente e obrigatória para o nosso segmento, ainda adotaremos as seguintes medidas de segurança: Autorização e inspeção dos bombeiros; Extintores de incêndio apropriados e portas corta fogo; Saídas de emergências, para uma eventual evacuação em casos de incidentes; Sistema de alarme eficiente, ligados à Polícia Militar e Corpo de Bombeiros; Treinamento constante dos funcionários da empresa, para que estes saibam como atuar em casos de situações de incidentes (incêndios, assaltos, etc).

12.4.4 Gestão do impacto ambiental

Manteremos o uso racional da água, energia elétrica, e o descarte ecologicamente correto, dos resíduos químicos ou orgânicos. Evitando o descarte indevido, este que poderá contaminar os lençóis freáticos e contribuir para a contaminação do meio ambiente.

72

A organização que se mantém ambientalmente correta, além de estar contribuindo com o meio ambiente, evitando a degradação deste, aumentará a credibilidade junto aos clientes.
De acordo com a Constituição, “todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-la para as presentes e futuras gerações”. A redação desse artigo foi profundamente influenciada pelo relatório, “Nosso futuro comum”, divulgado em 1987, período em que o Congresso Constituinte elaborava a Constituição de 1988. Por isso, pode-se afirmar que se trata de uma constituição socioambiental. A prevenção da poluição aumenta a produtividade da empresa, pois a redução de poluentes na fonte significa recursos poupados, o que permite produzir mais bens e serviços com menos insumos. Os resultados esperados de um programa de prevenção da poluição são os mesmos de qualquer programa de redução de custo ou melhoria da produtividade, por exemplo, redução dos custos com materiais e energia, economia na disposição final de resíduos, redução dos passivos ambientais, melhora geral das condições de trabalho e da imagem da empresa. (BARBIERI, 2006, p.89/107)

Nosso objetivo é manter uma imagem ambientalmente correta para a nossa empresa, e futuramente conscientizar clientes e funcionários, sobre gastos desnecessários de água e energia elétrica, não apenas no ambiente interno da empresa, mas que seja estendida aos seus lares familiares.

12.4.5 Sistema de informação e automação

O Software Hair System, possibilitará uma gestão completa, e controle detalhado de todas as operações da empresa, seja para o controle de estoques, gestão de horários e reservas, gestão de contas a pagar ou a receber, pagamento de pessoal e comissões, inclusão de novos clientes no banco de dados, cadastro de fornecedores, plano de contas ou para emissão dos relatórios essenciais para tomadas de decisões. O sistema será interativo e de fácil manuseio, evitando o dispêndio de tempo desnecessário e total agilidade nos processos e custará R$ 2.000,00 (dois mil reais).

73

13 PLANO FINANCEIRO

TABELA 8 - Parâmetros econômicos e financeiros ANO 2010 Indicadores de Atividade Econômica % de crescimento de vendas Ano II 5% % de crescimento das despesas % de crescimento dos gastos com publicidade % de crescimento com gastos com aluguel % Reajuste da folha de pagamento % Reajuste Pró-labore dos Sócios % Depreciação de equipamentos Fonte: Os próprios pesquisadores Ano II 5% Ano II 2% Ano II 5% Ano II 4% Ano II 6% Ano II 10% Ano III 5% Ano III 5% Ano III 2% Ano III 5% Ano III 4% Ano III 6% Ano III 10% Ano IV 5% Ano IV 5% Ano IV 2% Ano IV 5% Ano IV 4% Ano IV 6% Ano IV 10% Ano V 5% Ano V 5% Ano V 2% Ano V 5% Ano V 4% Ano V 6% Ano V 10%

TABELA 9 - Carga tributária ANO 2010 Impostos % sobre faturamento % Sobre o Lucro % sobre a folha de pagamento

14%
Fonte: Os próprios pesquisadores

0%

40%

13.1 Investimentos

O investimento inicial foi baseado nas necessidades básicas para a inauguração do nosso negócio, foi feita uma análise minuciosa de todos os itens necessários, evitando o desperdício e aumentado a eficiência, minimizando os custos.

74

O Investimento inicial será de R$ 120.173,60 (cento e vinte mil cento e setenta e três reais e sessenta centavos) e o detalhamento dos custos divide-se em:

TABELA 10 - Descrição dos investimentos
EQUIPAMENTOS Cotação
ESTERILIZADOR SECADOR ÍON TV SECADOR cabelo Pedestal ar condicionado R$ 1.955,00 R$ 178,00 R$ 900,00 R$ 350,00 R$ 8.000,00

QUANTIDADE
2 7 2 2 1

TOTAL
R$ 3.910,00 R$ 1.246,00 R$ 1.800,00 R$ 700,00 R$ 8.000,00

Total
MÓVEIS E UTENSÍLIOS
CADEIRA MANICURE CARRINHO MANICURE BACIA PEDICURE CADEIRA CORTE DE CABELO LAVATÓRIO ITALIANO LUXO BORRIFADOR ÁGUA ESPANADOR MALETA MAQUIADOR PENTES ÍONS PRANCHA PROFISSIONAL TESOURA FIO DE NAVALHA ESCOVA PROFISSIONAL TERMICA ESCOVA PROFISSIONAL CERÂMIC ESCOVA PROFISSIONAL VAZADA Espelhos parede espelho de mão Balcão R$ 219,00 R$ 285,00 R$ 13,30 R$ 778,00 R$ 548,00 R$ 12,90 R$ 14,90 R$ 139,00 R$ 24,30 R$ 194,00 R$ 155,90 R$ 22,90 R$ 39,50 R$ 19,90 R$ 80,00 R$ 40,00 R$ 700,00 4 4 4 7 4 7 7 4 8 7 7 7 7 7 7 7 3

R$ 15.656,00

R$ 876,00 R$ 1.140,00 R$ 53,20 R$ 5.446,00 R$ 2.192,00 R$ 90,30 R$ 104,30 R$ 556,00 R$ 194,40 R$ 1.358,00 R$ 1.091,30 R$ 160,30 R$ 276,50 R$ 139,30 R$ 560,00 R$ 280,00 R$ 2.100,00

Total EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA
Computador Impressora Not book Software Gerenciamento R$ 1.500,00 R$ 300,00 R$ 1.500,00 R$ 2.000,00 1 1 4 1

R$ 16.617,60

R$ 1.500,00 R$ 300,00 R$ 6.000,00 R$ 2.000,00

Total
Registro marca Capital giro Inauguração Instalações Estoque Inicial Outras despesas

R$ 9.800,00
R$ 4.000,00 R$ 40.000,00 R$ 8.000,00 R$ 15.000,00 R$ 8.000,00 R$ 3.100,00

Total TOTAL INVESTIMENTO INICIAL

R$ 78.100,00 R$ 120.173,60

Fonte: Os próprios pesquisadores

75

Investimentos permanentes são ativos que produzem resultados no longo prazo. Os investimentos permanentes são valores aplicados para manutenção das atividades operacionais e com fins estratégicos. Mas esses investimentos podem ser vendidos a qualquer tempo, se isso for necessário ou conveniente para a empresa. (HOJI, 2004, p.176)

Considerando que o “Deusa Grega Mega Hair” é uma nova marca, esta é considerada um investimento permanente, mas a qualquer momento, seus sócios poderão negociá-la.

13.2 Projeção de Vendas

Considerando que nosso público alvo é composto de aproximadamente 38.411 pessoas, nossa capacidade de produção atende a 2,74% deste. Inicialmente estaremos atendendo 0,70% do nosso público alvo. Nossa meta de crescimento de atendimentos será de 5% ao ano. Ao final do ano V estaremos atendendo 1,02%, ou seja, alcançar e fidelizar aproximadamente 392 duas pessoas.
Com a valorização das projeções de venda e sua comparação com os valores previstos para o total de compras, vendas e estoque, é possível reduzir o risco de avaliações excessivamente otimistas em quantidade físicas. Com isso evitam-se pedidos elevados para um produto ou grupo de produtos que poderiam acarretar excesso de estoque. (RATTO, 2004, p.74)

O “Deusa Grega Mega Hair”, manterá um estoque reduzido de produtos, este, utilizados de acordo com a demanda de atendimentos, evitando excesso de estoque ou recursos humanos.

TABELA 11 - Projeção de vendas ANO 2010
PRODUTO/SERVIÇO CORTE CABELO PENTEADO MANICURE PEDICURE MAQUIAGEM DEPILAÇÃO ESCOVA TINTURA SOBRANCELHA PROGRESSIVA TOTAL RECEITA BRUTA

ANO 1
R$ 54.600,00 R$ 28.080,00 R$ 117.624,00 R$ 109.824,00 R$ 10.296,00 R$ 263.640,00 R$ 126.360,00 R$ 124.800,00 R$ 64.896,00 R$ 44.460,00

ANO 2
R$ 60.196,50 R$ 30.958,20 R$ 129.680,46 R$ 121.080,96 R$ 11.351,34 R$ 290.663,10 R$ 139.311,90 R$ 137.592,00 R$ 71.547,84 R$ 49.017,15

ANO 3
R$ 66.366,64 R$ 34.131,42 R$ 142.972,71 R$ 133.491,76 R$ 12.514,85 R$ 320.456,07 R$ 153.591,37 R$ 151.695,18 R$ 78.881,49 R$ 54.041,41

ANO 4
R$ 73.169,22 R$ 37.629,89 R$ 157.627,41 R$ 147.174,66 R$ 13.797,62 R$ 353.302,81 R$ 169.334,49 R$ 167.243,94 R$ 86.966,85 R$ 59.580,65

ANO 5
R$ 80.669,07 R$ 41.486,95 R$ 173.784,22 R$ 162.260,07 R$ 15.211,88 R$ 389.516,35 R$ 186.691,27 R$ 184.386,44 R$ 95.880,95 R$ 65.687,67

R$ 944.580,00

R$ 1.041.399,45

R$ 1.148.142,89

R$ 1.265.827,54

R$ 1.395.574,86

Fonte: Os próprios pesquisadores

76

13.3 Projeções dos Custos Variáveis

TABELA 12 - Custos variáveis
CUSTOS VARIÁVEIS
SHAPOO 3 LITROS CREMES HIDRATANTES 1 LITROS SHAPOO 300 ml CREMES HIDRATANTES 300 ml Mascara de tratamento Capilar 1000g Acessórios manicure (palito e luvas) kit com 100 uni Gel para Cabelos Loreal 150 g Condicionador 3 litros TINTA CAIXA 300ml ESMALTES várias cores 8 g ALGODÃO pacote com 100 ACETONA 100 ml MAQUIAGEM diversas (kit) Escova Progressiva Inteligente Alemã Germany Hair - Ghair ( 1 litro) (c/Anvisa) Kit de Alisamento (tioglicolato) Capilar Marroquino COMISSÃO

ANO 1
R$ 1.120,00 R$ 529,80 R$ 1.280,00 R$ 1.435,20 R$ 1.200,00 R$ 1.000,00 R$ 5.200,00 R$ 16.000,00 R$ 1.800,00 R$ 1.960,00 R$ 11.600,00 R$ 450,00 R$ 10.000,00 R$ 550,00 R$ 1.075,00

ANO 2
R$ 1.176,00 R$ 556,29 R$ 1.344,00 R$ 1.506,96 R$ 1.260,00 R$ 1.050,00 R$ 5.460,00 R$ 16.800,00 R$ 1.890,00 R$ 2.058,00 R$ 12.180,00 R$ 472,50 R$ 10.500,00 R$ 577,50 R$ 1.128,75

ANO 3
R$ 1.234,80 R$ 584,10 R$ 1.411,20 R$ 1.582,31 R$ 1.323,00 R$ 1.102,50 R$ 5.733,00 R$ 17.640,00 R$ 1.984,50 R$ 2.160,90 R$ 12.789,00 R$ 496,13 R$ 11.025,00 R$ 606,38 R$ 1.185,19

ANO 4
R$ 1.296,54 R$ 613,31 R$ 1.481,76 R$ 1.661,42 R$ 1.389,15 R$ 1.157,63 R$ 6.019,65 R$ 18.522,00 R$ 2.083,73 R$ 2.268,95 R$ 13.428,45 R$ 520,93 R$ 11.576,25 R$ 636,69 R$ 1.244,45

ANO 5
R$ 1.361,37 R$ 643,98 R$ 1.555,85 R$ 1.744,49 R$ 1.458,61 R$ 1.215,51 R$ 6.320,63 R$ 19.448,10 R$ 2.187,91 R$ 2.382,39 R$ 14.099,87 R$ 546,98 R$ 12.155,06 R$ 668,53 R$ 1.306,67

R$ 85.956,78 R$ 141.156,78

R$ 94.552,46 R$ 152.512,46

R$ 104.007,70 R$ 164.865,70

R$ 114.408,47 R$ 178.309,37

R$ 125.849,32 R$ 192.945,27

TOTAL ANUAL

Fonte: Os próprios pesquisadores

13.4 Projeção dos Custos Fixos e Despesas

A tabela abaixo demonstra os custos fixos para o primeiro ano, para os demais anos projetamos um crescimento de 5% anual até o quinto ano.
TABELA 13 - Custos fixos
CUSTOS FIXOS MANUTENÇÃO ALUGUEL PROLABORE SÓCIOS IRRPF SÓCIOS INSS SÓCIOS IMPOSTOS - 14% ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

R$ 480,00 R$ 16.200,00 R$ 144.000,00 R$ 5.731,20 R$ 15.840,00 R$ 132.241,20

R$ 504,00 R$ 17.010,00

R$ 529,20 R$ 17.860,50

R$ 555,66 R$ 18.753,53

R$ 583,44 R$ 19.691,20

R$ 152.640,00 R$ 161.798,40 R$ 171.506,30 R$ 181.796,68 R$ 6.075,07 R$ 16.790,40 R$ 6.439,58 R$ 17.797,82 R$ 6.825,95 R$ 18.865,69 R$ 7.235,51 R$ 19.997,64

R$ 145.795,92 R$ 160.740,01 R$ 177.215,86 R$ 195.380,48

77

IMPOSTOS FOLHA PROVISÃO 13º PROVISÃO FÉRIAS PROVISÃO IMP. 13º FÉR SEGURANÇA MARKETING TELEFONE/INTERNET CONTADOR AGUA LUZ MATERIAIS DE LIMPEZA MATERIAL DE ESCRITÓRIO DEPRECIAÇÃO VA+VR+VT TREINAMENTO CAPACITAÇÃO TOTAL ANUAL

R$ 91.022,71 R$ 21.021,59 R$ 6.306,48 R$ 10.931,23 R$ 1.800,00 R$ 50.000,00 R$ 3.600,00 R$ 1.920,00 R$ 3.600,00 R$ 18.000,00 R$ 1.800,00 R$ 720,00 R$ 3.000,00 R$ 81.000,00 R$ 1.200,00 R$ 610.414,40

R$ 96.726,58 R$ 21.862,45 R$ 6.558,74 R$ 11.368,47 R$ 1.890,00 R$ 51.000,00 R$ 3.780,00 R$ 2.016,00 R$ 3.780,00 R$ 18.900,00 R$ 1.890,00 R$ 756,00 R$ 3.000,00 R$ 84.240,00 R$ 1.260,00 R$ 647.843,64

R$ 102.864,91 R$ 22.736,95 R$ 6.821,08 R$ 11.823,21 R$ 1.984,50 R$ 52.020,00 R$ 3.969,00 R$ 2.116,80 R$ 3.969,00 R$ 19.845,00 R$ 1.984,50 R$ 793,80 R$ 3.000,00 R$ 87.609,60 R$ 1.323,00 R$ 688.026,86

R$ 109.475,69 R$ 23.646,43 R$ 7.093,93 R$ 12.296,14 R$ 2.083,73 R$ 53.060,40 R$ 4.167,45 R$ 2.222,64 R$ 4.167,45 R$ 20.837,25 R$ 2.083,73 R$ 833,49 R$ 3.000,00 R$ 91.113,98 R$ 1.389,15 R$ 731.194,44

R$ 116.600,52 R$ 24.592,28 R$ 7.377,69 R$ 12.787,99 R$ 2.187,91 R$ 54.121,61 R$ 4.375,82 R$ 2.333,77 R$ 4.375,82 R$ 21.879,11 R$ 2.187,91 R$ 875,16 R$ 3.000,00 R$ 94.758,54 R$ 1.458,61 R$ 777.597,70

TABELA 14 - Folha de pagamento
FOLHA DE PAGAMENTO Cabeleireiros – 7 Manicures/Pedicures – 4 Atendentes Diversos – 3 Recepcionista – 1 Mensal Anual ANO 1 R$ 5.950,00 R$ 2.800,00 R$ 2.400,00 R$ 650,00 R$ 11.800,00 R$ 141.600,00 ANO 2 R$ 6.188,00 R$ 2.912,00 R$ 2.496,00 R$ 676,00 R$ 12.272,00 R$ 147.264,00 ANO 3 R$ 6.435,52 R$ 3.028,48 R$ 2.595,84 R$ 703,04 R$ 12.762,88 R$ 153.154,56 ANO 4 R$ 6.692,94 R$ 3.149,62 R$ 2.699,67 R$ 731,16 R$ 13.273,40 R$ 159.280,74 ANO 5 R$ 6.960,66 R$ 3.275,60 R$ 2.807,66 R$ 760,41 R$ 13.804,33 R$ 165.651,97

Fonte: Os próprios pesquisadores

13.5 Projeção de Resultados – DRE

O demonstrativo de resultados (DRE) nos fornece informações contábeis relativa às operações da empresa. Segundo Damodaran (2004, p. 80) o demonstrativo de resultados fornecem informações sobre as receitas e despesas da empresa, possibilitando a visualização do resultado obtido por um período determinado. A nossa projeção foi elaborada anualmente até o quinto ano.

78

TABELA 15 - Demonstrativo de resultados - DRE

DRE – 2010

Parâmetros

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

Receita bruta serviços

R$ 944.580,00

R$ 1.041.399,45

R$ 1.148.142,89

R$ 1.265.827,54

R$ 1.395.574,86

(-) Deduções da receita

R$ 132.241,20

R$ 145.795,92

R$ 160.740,01

R$ 177.215,86

R$ 195.380,48

Receita liquida Serviços

R$ 812.338,80

R$ 895.603,53

R$ 987.402,89

R$ 1.088.611,68

R$ 1.200.194,38

(-) Custo Serviços prestados

R$ 141.600,00

R$ 147.264,00

R$ 153.154,56

R$ 159.280,74

R$ 165.651,97

Lucro Bruto

R$ 670.738,80

R$ 748.339,53

R$ 834.248,33

R$ 929.330,94

R$ 1.034.542,41

(-) Despesas Operacionais

R$ 619.329,98

R$ 654.560,17

R$ 692.152,56

R$ 732.287,95

R$ 775.162,48

Despesas Vendas – Publicidade

R$ 50.000,00

R$ 51.000,00

R$ 52.020,00

R$ 53.060,40

R$ 54.121,61

Pró-labore dos Sócios

R$ 144.000,00

R$ 152.640,00

R$ 161.798,40

R$ 171.506,30

R$ 181.796,68

Despesas Gerais

R$ 150.853,20

R$ 159.381,72

R$ 168.483,55

R$ 178.203,83

R$ 188.591,62

Comissão

R$ 85.956,78

R$ 94.552,46

R$ 104.007,70

R$ 114.408,47

R$ 125.849,32

Benefícios VT+VA+VR

R$ 81.000,00

R$ 84.240,00

R$ 87.609,60

R$ 91.113,98

R$ 94.758,54

Aluguel

R$ 16.200,00

R$ 17.010,00

R$ 17.860,50

R$ 18.753,53

R$ 19.691,20

Despesas Operacionais

R$ 88.320,00

R$ 92.736,00

R$ 97.372,80

R$ 102.241,44

R$ 107.353,51

Depreciação Acumulada

R$ 3.000,00

R$ 3.000,00

R$ 3.000,00

R$ 3.000,00

R$ 3.000,00

Resultado Operacional

R$ 51.408,82

R$ 93.779,35

R$ 142.095,77

R$ 197.042,99

R$ 259.379,93

Fonte: Os próprios pesquisadores

79

13.6 Projeção do Fluxo de Caixa

TABELA 16 – Fluxo de caixa
FLUXO DE CAIXA
PARÂMETRO jan/11 Fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 ano 1

Saldo Anterior

0

R$ 124.707,67

R$ 122.560,60

R$ 120.413,54

R$ 118.266,47

R$ 116.119,41

R$ 113.972,34

R$ 111.825,28

R$ 109.678,21

R$ 107.531,15

R$ 105.384,08

R$ 103.237,02

RECEITA BRUTA

R$ 78.715,00

R$ 78.715,00

R$ 78.715,00

R$ 78.715,00

R$ 78.715,00

R$ 78.715,00

R$ 78.715,00

R$ 78.715,00

R$ 78.715,00

R$ 78.715,00

R$ 78.715,00

R$ 78.715,00

R$ 944.580,00

Integralização de Capital

R$ 120.173,60

R$ 120.173,60

Outras Entradas

R$ 0,00

TOTAL DE ENTRADAS Impostos Super Simples 14% Salários Benefícios VA+VR+VT Imposto Folha de Pagamento Provisão 13º Provisão Férias Provisão impostos 13º e Férias Prolabore IRRPF Sócios INSS Sócios Comissão Depreciação Aluguel Despesas Operacionais Publicidade

R$ 198.888,60 R$ 11.020,10 R$ 11.800,00 R$ 6.750,00 R$ 7.585,23 R$ 1.751,80 R$ 525,54

R$ 78.715,00 R$ 11.020,10 R$ 11.800,00 R$ 6.750,00 R$ 7.585,23 R$ 1.751,80 R$ 525,54

R$ 78.715,00 R$ 11.020,10 R$ 11.800,00 R$ 6.750,00 R$ 7.585,23 R$ 1.751,80 R$ 525,54

R$ 78.715,00 R$ 11.020,10 R$ 11.800,00 R$ 6.750,00 R$ 7.585,23 R$ 1.751,80 R$ 525,54

R$ 78.715,00 R$ 11.020,10 R$ 11.800,00 R$ 6.750,00 R$ 7.585,23 R$ 1.751,80 R$ 525,54

R$ 78.715,00 R$ 11.020,10 R$ 11.800,00 R$ 6.750,00 R$ 7.585,23 R$ 1.751,80 R$ 525,54

R$ 78.715,00 R$ 11.020,10 R$ 11.800,00 R$ 6.750,00 R$ 7.585,23 R$ 1.751,80 R$ 525,54

R$ 78.715,00 R$ 11.020,10 R$ 11.800,00 R$ 6.750,00 R$ 7.585,23 R$ 1.751,80 R$ 525,54

R$ 78.715,00 R$ 11.020,10 R$ 11.800,00 R$ 6.750,00 R$ 7.585,23 R$ 1.751,80 R$ 525,54

R$ 78.715,00 R$ 11.020,10 R$ 11.800,00 R$ 6.750,00 R$ 7.585,23 R$ 1.751,80 R$ 525,54

R$ 78.715,00 R$ 11.020,10 R$ 11.800,00 R$ 6.750,00 R$ 7.585,23 R$ 1.751,80 R$ 525,54

R$ 78.715,00 R$ 11.020,10 R$ 11.800,00 R$ 6.750,00 R$ 7.585,23 R$ 1.751,80 R$ 525,54

R$ 1.064.753,60 R$ 132.241,20 R$ 141.600,00 R$ 81.000,00 R$ 91.022,71

R$ 21.021,59 R$ 6.306,48

R$ 910,94 R$ 12.000,00 R$ 477,60 R$ 1.320,00 R$ 7.163,07

R$ 910,94 R$ 12.000,00 R$ 477,60 R$ 1.320,00 R$ 7.163,07

R$ 910,94 R$ 12.000,00 R$ 477,60 R$ 1.320,00 R$ 7.163,07

R$ 910,94 R$ 12.000,00 R$ 477,60 R$ 1.320,00 R$ 7.163,07

R$ 910,94 R$ 12.000,00 R$ 477,60 R$ 1.320,00 R$ 7.163,07

R$ 910,94 R$ 12.000,00 R$ 477,60 R$ 1.320,00 R$ 7.163,07

R$ 910,94 R$ 12.000,00 R$ 477,60 R$ 1.320,00 R$ 7.163,07

R$ 910,94 R$ 12.000,00 R$ 477,60 R$ 1.320,00 R$ 7.163,07

R$ 910,94 R$ 12.000,00 R$ 477,60 R$ 1.320,00 R$ 7.163,07

R$ 910,94 R$ 12.000,00 R$ 477,60 R$ 1.320,00 R$ 7.163,07

R$ 910,94 R$ 12.000,00 R$ 477,60 R$ 1.320,00 R$ 7.163,07

R$ 910,94 R$ 12.000,00 R$ 477,60 R$ 1.320,00 R$ 7.163,07 R$ 250,00

R$ 10.931,23 R$ 144.000,00 R$ 5.731,20

R$ 15.840,00 R$ 85.956,78

R$ 3.000,00

R$ 1.350,00 R$ 7.360,00 R$ 4.166,67

R$ 1.350,00 R$ 7.360,00 R$ 4.166,67

R$ 1.350,00 R$ 7.360,00 R$ 4.166,67

R$ 1.350,00 R$ 7.360,00 R$ 4.166,67

R$ 1.350,00 R$ 7.360,00 R$ 4.166,67

R$ 1.350,00 R$ 7.360,00 R$ 4.166,67

R$ 1.350,00 R$ 7.360,00 R$ 4.166,67

R$ 1.350,00 R$ 7.360,00 R$ 4.166,67

R$ 1.350,00 R$ 7.360,00 R$ 4.166,67

R$ 1.350,00 R$ 7.360,00 R$ 4.166,67

R$ 1.350,00 R$ 7.360,00 R$ 4.166,67

R$ 1.350,00 R$ 7.360,00 R$ 4.166,67

R$ 16.200,00 R$ 88.320,00 R$ 50.000,00

Outros Investimentos Equipamentos e Móveis TOTAL DE SAÍDAS
R$ 74.180,93

R$ 3.175,00

R$ 3.175,00

R$ 3.175,00

R$ 3.175,00

R$ 3.175,00

R$ 3.175,00

R$ 3.175,00

R$ 3.175,00

R$ 3.175,00

R$ 3.175,00

R$ 38.100,00

R$ 3.506,13

R$ 3.506,13

R$ 3.506,13

R$ 3.506,13

R$ 3.506,13

R$ 3.506,13

R$ 3.506,13

R$ 3.506,13

R$ 3.506,13

R$ 3.506,13

R$ 42.073,60

R$ 80.862,07

R$ 80.862,07

R$ 80.862,07

R$ 80.862,07

R$ 80.862,07

R$ 80.862,07

R$ 80.862,07

R$ 80.862,07

R$ 80.862,07

R$ 80.862,07

R$ 74.430,93

R$ 973.344,78

SALDO FINAL

R$ 124.707,67

R$ 122.560,60

R$ 120.413,54

R$ 118.266,47

R$ 116.119,41

R$ 113.972,34

R$ 111.825,28

R$ 109.678,21

R$ 107.531,15

R$ 105.384,08

R$ 103.237,02

R$ 107.521,09

R$ 91.408,82

Fonte: Os próprios pesquisadores

80

13.7 Projeção da Necessidade de Capital de Giro

Adotamos a política de provisionar 40 mil reais para o capital de giro, no investimento inicial considerando que nosso negócio não necessitará de empréstimos para esta finalidade.
Por outro lado, sempre que o valor das fontes de capital de giro for maior que o valor das aplicações de capital de giro, termos indicação de que a empresa não necessita de recursos para o giro dos negócios e pelo contrário, dispõe de fontes para financiar outras aplicações. (MARQUES, 2009, p. 107) TABELA 17 - Necessidade de capital de giro

2010 Ano 1 R$ 40.000,00 Ano 2 R$ 43.600,00 Ano 3 R$ 47.524,00 Ano 4 R$ 51.801,16 Ano 5 R$ 56.463,26

Fonte: Os próprios pesquisadores

13.8 Análise de Sensibilidade

O Ponto de Equilíbrio serve para identificar se o negócio está sendo rentável, ou ainda, identificar o ponto de segurança para tomar novas decisões, sintetizando, mostra se o negócio está estabilizado, nem com lucro e nem com prejuízo. Marques (2004, p. 114) assevera:
O ponto de equilíbrio é a identificação que a empresa busca em relação a não haver nem lucros e nem prejuízos na empresa, ou seja, a produção igual a venda. Mas um resultado nulo significa que, economicamente a empresa está perdendo pelo menos o juro de capital próprio investido, voltando assim ao conceito de custo de oportunidade.

A empresa sempre deve analisar a relação custos totais com as receitas totais, identificando assim a necessidade de ações corretivas evitando que a empresa deixe de faturar.

81

ILUSTRAÇÃO 7 - Formula do ponto de equilíbrio

Todo investidor deseja segurança e rapidez no retorno de seus investimentos. Para Damodaran (2004, p. 256) “O payback de um projeto é uma medida da rapidez com que os fluxos de caixa gerados pós esse projeto cobrem o investimento inicial. Por que isso pode ser relevante? Intuitivamente, projetos que cobrem seus investimentos mais cedo podem ser considerados projetos atraentes, visto que todos os fluxos de caixa obtidos além desse período no tempo podem ser considerados lucro sobre o projeto”. Pela análise do payback, o projeto é viável, pois o investimento de R$ 120.173,60 (cento e vinte mil cento e setenta e três reais e sessenta centavos) terá retorno em 2,34 anos. Gitman (2000, p.302), “o valor presente líquido (VPL) é encontrado ao se subtrair o investimento inicial de um projeto (do valor presente de seus fluxos de entrada de caixa, descontados a uma taxa igual à do custo da empresa”. Considera que o valor presente líquido (VPL) é uma técnica de orçamento de capital sofisticada, capaz de explicitar o valor do dinheiro no tempo, considerando uma taxa de desconto para um retorno mínimo que deve ser conseguido. Usamos a formula do Excel, considerando uma taxa mínima de 12%, investimento inicial e período de 5 anos. O valor do VPL encontrado foi de R$ 333.957,09, conforme tabela:
TABELA 18 – Calculo do valor presente líquido
ano 0 ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5 -R$ 120.173,60 R$ 51.408,82 R$ 93.779,35 R$ 142.095,77 R$ 197.042,99 R$ 259.379,93

VPL

R$ 333.957,09

82

Outro indicador que usamos para identificar a viabilidade do projeto é a taxa interna de retorno (TIR). Considerando a matéria publicada em 18 de outubro de 2010, no estadão de São Paulo, Leonel (2010, apud BARBOSA s.d., s.p.). “Na nossa visão, o BC vai manter a Selic em outubro, mas discordamos disso, já que acreditamos que o ciclo de aperto monetário foi interrompido de forma prematura”, acrescentando que aguarda Selic de 12,75% para o encerramento de 2011.
A taxa interna de retorno (TIR) é a taxa de desconto que iguala o valor presente de fluxos de entrada de caixa com o investimento inicial associado a um projeto. A TIR, em outras palavras, é taxa anual de resultados capitalizada que a empresa vai obter, se ela investir no projeto e receber os fluxos de entrada de caixa fornecidos. (GITMAN, 2000, p. 303).

Considerando as previsões futuras para a taxa SELIC e analisando e comparando a TIR, o nosso empreendimento terá uma rentabilidade de 2,59% acima da taxa inflacionária, ou seja, sinaliza bons rendimentos e perspectivas de crescimento.
TABELA 19 - Taxa interna de retorno

TIR
ano 0 ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5 -R$ 120.173,60 R$ 51.408,82 R$ 93.779,35 R$ 142.095,77 R$ 197.042,99 R$ 259.379,93

TIR
Fonte: Os próprios pesquisadores

76,69%

O calculo da taxa de retorno, mensura a eficiência global da empresa em gerar lucros com seus ativos disponíveis, o ROI apresentado é referente às projeções até quinto ano.
Retorno sobre o investimento (ROI), mensura a eficiência global da empresa em gerar lucros com seus ativos disponíveis. Quanto maior for o rendimento da empresa sobre o total de ativos, melhor. (GITMAN, 2000, p.143).

ROI = Lucro líquido(VPL)/investimento inicial ROI = R$ 333.957,09/R$ 120.173,60 ROI = 2,78

83

14 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Pinhais é um município que está em constante evolução no contexto econômico, proporcionando novas oportunidades de negócio. A pesquisa de campo evidenciou a necessidade de atendimento no ramo de beleza, este, avaliado como precário, principalmente na visão do nosso público alvo, as mulheres pinhaienses. Com a estruturação do Plano de Negócios, foi possível identificar as deficiências do setor, pontos fortes e fracos dos concorrentes, custos necessários para montar e manter um empreendimento nesse segmento, e o mais importante, mapear os anseios e a possível demanda do público alvo. Considerando as informações coletadas na pesquisa de campo acompanhada da análise bibliográfica, foi possível definir estratégias, como a importância da localização geográfica, atendimento personalizado e produtos de boa qualidade, ou seja, encontramos diversas formas de atender aos anseios e necessidade do nosso público alvo. Como empreendedores, notamos que esse nicho de mercado é promissor e com tendências de crescimento superiores aos demais segmentos, o investimento inicial não é considerado elevado, a mão de obra é considerada financeiramente razoável, equipamentos acessíveis e não precisa de investimento “pesado” em tecnologias, uma vez que profissionais bem capacitados e atentos as inovações do mundo da moda é o ponto forte deste segmento. Através de projeções ficou clara a rentabilidade financeira, mesmo que há alguns entraves, a exemplo das exigências da ANVISA, concorrentes e tributos. O município de Pinhais oferece alguns diferenciais frente aos demais municípios, pelo fato de sediar grandes eventos (Expotrade e Autódromo) e ainda estar localizado próximo ao centro da capital (8 km), e o ISS ser de apenas 2%. Após análise critica das pesquisas, consideramos que o segmento de beleza proporcionará um faturamento rentável, uma vez que os salários pagos aos empregados não são tão onerosos e aliado aos hábitos dos clientes, estes, de frenquentar um salão de beleza semanalmente, devido às novas tendências de culto a beleza corporal, caso este, que facilita a fidelização de clientes através de programas estratégicos, pois a fidelização de clientes é primordial para o sucesso e ascensão do nosso negócio. Concluímos que nossa capacidade produtiva é capaz de atender 2,74% da demanda existente no município, mas levando em

84

consideração que nossa marca ainda é desconhecida, e a considerável gama de concorrentes existentes, acreditamos que inicialmente estaremos atendendo (hipoteticamente) apenas 0,70% do mercado alvo. Portanto, mesmo com as dificuldades de entrada no mercado, consideramos que a implantação do Salão de Beleza no município de Pinhais é economicamente viável. Para maior segurança do negócio, e ressarcir possíveis indenizações aos clientes, por alguma reação aos produtos utilizados, será providenciado um seguro para essa finalidade. O investimento inicial será pago em aproximadamente dois anos e meio (payback 2,34) e não haverá necessidade de empréstimos para capital de giro, ainda, o Ponto de Equilíbrio ficará em 1945,77 atendimentos mensais, isto é, inicialmente atenderemos 24,03% acima do Ponto de equilíbrio. Comparando com a taxa SELIC, esta que baliza as taxas de juros cobradas pelo mercado financeiro (previsão de 12,75 para o final de 2011), nosso empreendimento trará retorno de 2,59% nos primeiros 5 anos, isto é, acima da meta inflacionária (SELIC), e a longo prazo continuará crescendo levando em conta que o crescimento e prospecção de novos clientes projetada é de 5% ao ano.

85

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

A Filosofia de Descartes. Elaborado e idealizado por MADJAROF, Rosana. Disponível em: <http://www.mundodosfilosofos.com.br/descartes.htm> - acesso em 27 de outubro ANVISA – AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA - BRASIL. Disponível em: <http://portal.anvisa.gov.br/wps/portal/anvisa/home/cosmeticos>. Acesso em 18 agosto 2010. BARBIERI, José Carlos. Gestão ambiental empresarial: conceitos e instrumentos. São Paulo: Saraiva, 2004. BERK, Joseph. Administração da qualidade total: o aperfeiçoamento contínuo: teoria e prática; tradução de Cláudia Azevedo; revisão técnica de Antenor Braga Pereira. São Paulo: IBRASA, 1997. BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003. BERTI, Anélio. Contabilidade geral. São Paulo: Ícone, 2001. BOONE, Louis E., KURTZ, David L. Marketing contemporâneo. Tradução: Aline Neves Almeida, Claudio Manuel Nabuco, Lincoln Mattos Cabello, Luciano Videira Monteiro, Luiz Liske, Mark Steven Wundheiler, Ricardo Lenzi Tombi; revisão técnica, Ana Akemi Ikeda. Rio de Janeiro: LTC, 1998. BRASIL – Lei Nº 9.668, de 23-06-1998 – Código de Processo Civil. Disponível em: <http://www.fisconet.com.br/user/legis98/legis/legis28-98.htm>. Acesso em 14 setembro de 2010. BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da moderna administração financeira. Tradução de Mª Imilda da Costa e Silva. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CADERNO ESTATÍSTICO MUNICIPIO DE PINHAIS. Disponível em: <http://www.ipardes.gov.br/cadernos/Montapdf.php?Municipio=83320&btOk=ok>. Acesso em 12 de junho de 2010. CHAGAS, Fernando Celso Dolabela. O Segredo de Luisa. São Paulo: Cultura, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2004. ______. ______. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002. ______. ______. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elisevier, 2006.

86

CLARKE, Greg. Marketing de serviços e resultados; [tradução de Eduardo Lasserre] São Paulo: Futura, 2001. COELHO, Fabio Ulhoa. Manual de direito comercial: direito de empresa. 21. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. COBRA, Marcos. Marketing de serviço financeiro. São Paulo: Cobra, 2000 CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004. CURY, Antônio. Organização e Métodos, uma visão holística: Perspectiva Comportamental e Abordagem Holística – 7 ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2000. DAMORADAN, Aswath. Finanças corporativas: teoria e pratica; tradução Jorge Ritter. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2004. DEMING, Willian Edwards. Saia da Crise; tradução Marcelo Alves Mendes. São Paulo: Futura, 2003. DICIONÁRIO AURÉLIO ON LINE. Disponível em: <http://www.dicionariodoaurelio.com/Justificativa> - acesso em 27 de outubro DORNELAS, José Carlos A.. Manual de elaboração de plano de negócios para média empresa, pequena empresa e média empresa. São Carlos, junho de 2000. Disponível em <http://www.incubadorarevap.com.br/download/plano_neg_estrutura.doc>. Acesso em 24, abril de 2010. DRUMMOND, Helga. Movimento pela qualidade: de que o gerenciamento de qualidade total realmente se trata; [tradução: João Carlos Hoehne]. São Paulo: Littera Mundi, 1998. DCI. GUIMARÃES, Fernanda Disponível em: <http://www.dci.com.br/noticia.asp?id_editoria=7&id_noticia=246004>. DCI diário comércio industria. São Paulo. Acesso em 21 agosto de 2010. ETHOS - INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Disponível em: <http://www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/responsabilidade_micro_empresas_ passo.pdf>. Acesso em 24 de junho de 2010. ESTADÃO. VIALLI, Andréa. Disponível em: <http://www.estadao.com.br/noticias/economia,mercado-da-beleza-no-brasil-devecrescer-11-em-2009,427885,0.htm>. Jornal do Estado de São Paulo. Acesso em 18 agosto 2010. ______. ______. LEONEL, Flavio. Disponível em: <http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20101018/not_imp626141,0.php>. Jornal do Estado de São Paulo. ACESSO EM 18 DE outubro de 2010.

87

FRANCO, Hilário. Contabilidade geral. 23. ed. – São Paulo: Atlas, 1996. GASPARIM, Mirian. Disponível em: <http://jornale.com.br/mirian/?p=1715>. Acesso em 21 de agosto de 2010. GRESSLER, Lori Alice. Introdução à pesquisa: projetos e relatórios. 2. ed. ver. atual. São Paulo: Loyola, 2004. GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípio de administração financeira essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática: matemática financeira aplicada, estratégias financeiras, análises, planejamento e controle financeiro. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004. INSTITUTO CHIAVENATO. Disponível em: <http://www.chiavenato.com/publicacoes/administracao-de-recursos-humanosfundamentos-basicos-315.html>. Acesso em 27 de maio de 2010. (Descrição do Livro – Administração de Recursos Humanos – Fundamentos Básicos, 7. ed. 2008, editora MANOLE). JORNAL CORREIO DO POVO DO PARANÁ. Disponível em: <http://www.jcorreiodopovo.com.br/noticias/?url=hepatites-b-e-c-podem-sertransmitidas-em-saloes-de-beleza>. Acesso em 28 de outubro de 2010. JUNTA COMERCIAL. ESTADO DO PARANÁ. Disponível em: <https://www.juntacomercial.pr.gov.br/>. Acesso em 24 de junho de 2010. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípio de marketing [tradução Vera Whately] revisão técnica Roberto Meireles Pinheiro. Rio de Janeiro: LTC, 1999. ______. ______. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados/Philip Kotler; [tradução Bazán Tecnologia e Lingüística] São Paulo: Futura, 1999. Abril de 2004. ______. ______. Philip Kotler; [tradução Bazán Tecnologia e Lingüística] São Paulo: Futura, 1999. Abril de 2004. ______. ______. Administração de marketing: a edição do novo milênio; tradução Bazán Tecnologia e Linguistica; revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Prentice Hall, 2000. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. LEONE, George Sebastião Guerra. Curso de contabilidade de custos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

88

MARQUES, Wagner Luiz. Contabilidade gerencial à necessidade das empresas. 2. ed. Editora, 2004. ______. ______. Implantação de custos. Cianorte: Editora, 2009. MINISTÉRIO DA FAZENDA - RECEITA FEDERAL BRASIL – PESQUISA DE SITUAÇÃO FISCAL. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaFisicaeJuridica/SitFisCodigoAcesso/Defa ult.htm>. Acesso em 24 de junho de 2010. MINISTÉRIO DA FAZENDA – RECEITA FEDERAL BRASIL - CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURÍDICA – CNPJ. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/TextConcat/Default.asp?Pos=4&Div=GuiaContrib uinte/CNPJ/>. Acesso em 24 de junho de 2010. MILANI, Anselmo. Organização de uma empresa de beleza. São Paulo: 4. ed. Senac, 2008. MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira Thumson Learning, 2004. MUNICÍPIO DE PINHAIS – PR. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Pinhais>. Acesso em 13 de maio de 2010. OLIVEIRA, Celso Marcelo de. Manual de contabilidade empresarial e societária: noção geral de contabilidade empresarial, direito e contabilidade de empresa e sociedade, contabilidade no moderno direito falimentar. Rio de Janeiro: Maria Augusta Delgado, 2006. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2002. PIZZOLATO, Nélio D..Introdução à contabilidade gerencial. 2. ed. Revisada e atualizada. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. PREFEITURA MUNICIPAL DE PINHAIS – PR. Disponível em: <http://www.pinhais.pr.gov.br/acidade/>. Acesso em 13 de maio de 2010. PREFEITURA MUNICIPAL DE PINHAIS – PR. Disponível em: <http://www.pinhais.pr.gov.br/aprefeitura/secretariaseorgaos/desenvolvimentosustent avel/>. Acesso em 24 de junho de 2010. RATTO, Luiz. Comércio: um mundo de negócios. Rio de Janeiro: ed. Senac Nacional, 2004. REGISTRO DE MARCAS E PATENTES – INPI. Disponível em: <http://www.inpi.gov.br/menu-esquerdo/marca>. Acesso em 29 de outubro de 2010. RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora, 2000.

89

SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA – ESTADO DO PARANÁ - BRASIL. Disponível em: <http://www.fazenda.pr.gov.br/index.php/>. Acesso em 24 de junho de 2010. SILVA, José Pereira da. Análise financeira das empresas. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2001. SLACK, Nigel. Administração da produção; tradução Maria Tereza Corrêa de Oliveira, Fabio Alher; revisão técnica Henrique Luiz Corrêa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. TACHIZAWA, Takeshy. Gestão ambiental e responsabilidade social corporativa: estratégias de negócios focadas na realidade brasileira. 4. ed. Revista. São Paulo: Atlas, 2007. VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2002.

90

GLOSSÁRIO

ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária, é uma agência reguladora vinculada ao Ministério da Saúde do Brasil. CNAE - Classificação Nacional de Atividades Econômicas COACHING – Treinamento COPEL - Companhia Paranaense de Energia, é uma empresa do Paraná que gera, transmite e distribui energia elétrica e também atua nas áreas de telecomunicações em praticamente todo o Estado. CRM - Customer Relationship Management - “Gestão de Relacionamento com Cliente”, são as técnicas e metodologias utilizadas para melhor atender o cliente, dando maior satisfação, garantindo o retorno e a qualidade do atendimento. CUSTO FIXO - Gasto que se tem sempre dentro das mesmas medidas, independentemente do volume da produção. Ex.: Aluguéis, seguros, salários mensais, impostos. CUSTO VARIÁVEL - É aquele que tem relação direta com o volume produzido; estes custos aumentam quando a produção aumenta. Ex.: Mão de Obra Direta, comissões de vendedores, compensações de seguro. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO - É a apuração contábil apresentada analiticamente através dos componentes. Por exemplo: as contas do exercício e a demonstração de lucros e perdas. As demonstrações de resultados podem ser do exercício ou de parte dele. É um quadro que analisa a apuração de lucro ou de perda, ou seja, receitas e custos. EMAIL – Correio Eletrônico. EMBELEZE – Empresa de vendas e manutenção de equipamentos. FLUXO DE CAIXA - É o curso que no tempo traça o confronto entre recursos de recebimentos e os desembolsos por pagamentos e tem por finalidade conhecer o comportamento entre as entradas e saídas de dinheiro. GVT - Global Village Telecom é uma operadora brasileira de telecomunicações presente no mercado desde o fim do ano 2000 e voltada preferencialmente para moradores residenciais e empresariais de alto consumo. HAIR SISTEM – Software de gerenciamento empresarial. IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, órgão vinculado a Secretaria de Planejamento da Presidência da República.

91

INTERNET - A Internet é um conglomerado de redes em escala mundial de milhões de computadores interligados pelo TCP/IP que permite o acesso a informações e todo tipo de transferência de dados. IPARDES - Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social, é um instituto paranaense responsável pelas pesquisas populacionais, econômicas e sociais do estado do Paraná. LUCRO BRUTO - É a diferença produzida pela comparação entre o preço de venda de um bem e o de seu custo de fabricação ou aquisição. LUCRO LÍQUIDO - É o resultado obtido pela diferença entre todas as receitas e todos os custos do exercício; é o Lucro do Exercício. MARKETING - É a parte do processo de produção e de troca que está relacionado com o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor MSN - Messenger é um programa de mensagens instantâneas criado pela Microsoft Corporation. PAYBACK - é o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento. PONTO DE EQUILÍBRIO - É o ponto onde se cruzam as linhas de receitas e custos no Diagrama de Rentabilidade. PROLABORE - é a remuneração dos sócios que trabalham na empresa e corresponde ao salário de um administrador contratado para isso. Assim, o valor do pró-labore deve ser definido com base nos salários de mercado para este tipo de atividade, sua retirada deve constar em cláusula no contrato social. RECEITA - É a recuperação dos investimentos; renda produzida por um bem patrimonial; parte positiva de um sistema de resultados; resultado de uma operação produtiva; provento ou remuneração por serviços. RECEITA LÍQUIDA - É aquela que representa a diferença entre a receita bruta e as deduções; é a receita final. RECEITA TOTAL - É a receita que representa todos os rendimentos da empresa, sem distinção de natureza. RESULTADO OPERACIONAL - Lucro líquido resultante das operações normais realizadas pela empresa. ROI – Retorno sobre o Investimento, taxa de lucro ou simplesmente retorno, é a relação entre o dinheiro ganho ou perdido através de um investimento, e o montante de dinheiro investido. SANEPAR - Companhia de Água e Esgotos do Paraná.

92

SELIC - Sistema Especial de Liquidação e de Custódia, é a taxa básica utilizada como referência pela política monetária. SKYPE - é um software que permite comunicação pela Internet através de conexões de voz sobre IP (VoIP). SOFTWARE - É um programa, geralmente armazenado e executado pelo computador, utilizado para operar ou executar uma tarefa. SPA - designação técnica para um complexo turístico que providencia atividades de lazer saudáveis, geralmente em contato com a natureza. TIR – Taxa Interna de Retorno, é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. VPL – Valor Presente Líquido, fórmula matemático-financeira de se determinar o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. WI-FI - Termo usado para se referir genericamente a redes sem fio que utilizam qualquer um dos padrões 802.11.

93

ANEXOS

MODELO DE QUESTIONÁRIO UTILISADO NAS PESQUISAS DE CAMPO

Alunos do 8º período de administração, das Faculdades de Pinhais – Pinhais – PR. Questionário para coleta de dados, com a finalidade de concluir o TCC (Trabalho para Conclusão de Curso). Tema do TCC – PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SALÃO DE BELEZA NA CIDADE DE PINHAIS.

PESQUISA DE CAMPO
1) QUAIS SERVIÇOS VOCÊ PROCURA EM UM SALÃO DE BELEZA? ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) Depilação ) Designer de sobrancelha ) Tintura ) Escova ) Manicure e pedicure ) Corte de cabelo ) Penteados ) Maquiagem, etc. ) outros________________________________________________________________

2) COM QUAL FREQÜÊNCIA VOCÊ PROCURA POR ESTES SERVIÇOS? CORTE DE CABELO - a) ( ) mensal b) ( ) bimestral c) ( ) trimestral d) ( )outro________ Penteados - a) ( ) 1 vez por semana b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra_________________ Maquiagem - a) ( ) 1 vez por semana b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra_______________ Manicure - a) ( ) 1 vez por semana b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra_________________ Pedicure - a) ( ) 1 vez por semana b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra__________________ Escova - a) ( ) 1 vez por semana b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra___________________ Tintura de cabelo - a) ( ) mensal b) ( ) bimestral c) ( ) trimestral d) ( ) outra__________ Designe de sobrancelhas -a) ( ) semanal b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra___________ Depilação - a) ( ) semanal b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra________________________ Outros serviços (qual?) ______________a) ( ) semanal b) ( )mensal c) ( ) outra ______ 3) QUANTO TEMPO VOCÊ COSTUMA FICAR NUM SALÃO DE BELEZA? a) ( ) 1 hora b) ( ) 2 horas c) ( ) 3 horas d) outra _______________________________ 4) Você é fiel, frequenta sempre o mesmo salão? Ou procuraria um outro? a) ( ) Sim - Qual o motivo? ________________________________________________ b) ( ) Não - Qual o motivo? ________________________________________________

94

4) QUAL SEU SONHO DE CONSUMO NUM SALÃO DE BELEZA? Descreva ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 5) VOCÊ GOSTARIA DE AGENDAR SUAS VISITAS AO SALÃO DE BELEZA? a) ( ) via telefone b) ( ) via email c) ( ) pessoalmente d) ( ) outra_______________ 6) COMO VOCÊ PROCURA UM NOVO SALÃO DE BELEZA? a) ( ) indicação de amiga b) ( ) lista telefônica c) ( ) Panfletos d) ( ) Jornais e) ( ) outra_______________ 6) QUAIS OS DIAS QUE VOCÊ COSTUMA FREQÜENTAR UM SALÃO DE BELEZA? a) ( ) segunda-feira b) ( ) terça-feira c) ( ) quarta-feira d) ( ) quinta-feira e) ( ) sexta-feira f) ( ) Sábado 7) EM MÉDIA, QUANTO VOCÊ GASTA POR MÊS COM CUIDADOS DE BELEZA? a) ( ) R$ 100,00 b) ( ) R$ 150,00 c) ( ) R$ 200,00 d) ( ) R$ 250,00 e) ( ) R$ 300,00 f) ( ) outro R$ ______________ 8) VOCÊ ESTÁ SATISFEITA COM OS SALÕES DA REGIÃO? a) ( ) Sim – justifique ________________________________________________________

b) ( ) Não – justifique ________________________________________________________

95

Alunos do 8º período de administração, das Faculdades de Pinhais – Pinhais – PR. Questionário para coleta de dados, com a finalidade de concluir o TCC (Trabalho para Conclusão de Curso). Tema do TCC – PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SALÃO DE BELEZA NA CIDADE DE PINHAIS.

PESQUISA DE CAMPO
1) QUANTOS ATENDIMENTOS SÃO REALIZADOS EM MÉDIA POR MÊS? QUANTO CUSTA? a) Depilação _______________________________R$ b) Designer de sobrancelha__________________R$ c) Tintura____________________________________R$ d) Escova___________________________________R$ e) Manicure_________________________________R$ f) Pedicure___________________________________R$ g) Corte de cabelo feminino__________________R$ h) Penteados________________________________R$ i) Maquiagem_______________________________R$ j) outros__________________________________R$ 2) QUAL A MÉDIA SALARIAL DOS EMPREGADOS? a) Cabeleireiros R$ b) Manicures/Pedicures R$ c) Maquiadora R$ d) Recepcionista R$ e) Outra função _________________________R$ 3) QUAL O GASTO COM INSUMOS (SHAMPOO, CREMES, GEL, TINTA, ESMALTES, ETC)? R$ 4) QUAL O TAMANHO DO SALÃO (m²) E VALOR DO ALUGUEL? R$______________ 5) GASTOS PARA FUNCIONAMENTO: a) Água R$ b) Luz R$ c) Ipostos R$ d) Manutenção R$ e) Contador R$ f) Publicidade R$ g) Outros R$

6) QUAIS AS MARCAS LIDERES EM COSMÉTICOS QUE UTILIZAM?

96

SHAMPOO, CREMES, GEL E OUTROS ( ) Kérastase Paris ( ) Wella ( ) L’oréal Paris ( ) Keune the art of Har Design ( ) Outra___________________ Qual a média de consumo? ( ) semana R$___________( ) Mensal R$___________ ESMALTES ( ) Revlon ( ) Victoria’s Secret ( ) Risque ( ) Colorama ( ) Ímpala ( ) Outra__________________ Qual a média de consumo? ( ) semana R$___________( ) Mensal R$___________ DEPILAÇÃO ( ) Depi Roll ( ) Depil Bella ( ) Depilart ( ) Outra __________________ Qual a média de consumo? ( ) semana R$___________( ) Mensal R$___________ MAQUIAGEM ( ) Revlon ( ) Avon ( ) Natura ( ) Prodep ( ) Boticário ( ) Terracotta ( ) Tracta. ( ) Outra____________________ Qual a média de consumo? ( ) semana R$___________( ) Mensal R$___________

97

ALUGUEL DO IMÓVEL

98

PLANILHAS DE CALCULOS

CAPACIDADE DE ATENDIMENTO CAPACIDADE DE META DE PÚBLICO ATENDIMENTO DO FIDELIZAÇÃO ALVO PÚBLICO ALVO DO PÚBLICO mensal EM % ALVO

Diário

mensal

anual

41 atend. Dia

1062

12.744

38411

2,74% (1052)

2% (768,22)

CORTE CABELO+ESCOVA 10 PENTEADO 2 MANICURE 29 PEDICURE 22 MAQUIAGEM 1 DEPILAÇÃO 13 ESCOVA 9 TINTURA 4 SOBRANCELHA 13 PROGRESSIVA 1 TOTAL

R$ 175,00

R$ 4.550,00

R$ 54.600,00

Atendimento Inicial de 0,70% do público alvo (270 pessoas)

R$ 90,00

R$ 2.340,00

R$ 28.080,00

R$ 377,00

R$ 9.802,00

R$ 117.624,00

R$ 352,00

R$ 9.152,00

R$ 109.824,00

R$ 33,00

R$ 858,00

R$ 10.296,00

R$ 845,00

R$ 21.970,00

R$ 263.640,00

R$ 405,00

R$ 10.530,00

R$ 126.360,00

R$ 400,00

R$ 10.400,00

R$ 124.800,00

R$ 208,00

R$ 5.408,00

R$ 64.896,00

R$ 142,50

R$ 3.705,00

R$ 44.460,00

R$ 3.027,50

R$ 78.715,00

R$ 944.580,00

Fonte: Os próprios pesquisadores

99

Quadro de produção – Ponto de Equilíbrio
ano produção 2561 Custos variáveis R$ 11.763,07 custo unitario R$ 4,59 valor unidade venda R$ 30,7360 vendas 2561

Custos fixos R$ 50.867,87

custo unitario R$ 19,86

receita R$ 78.714,90 Margem Contribuição R$ MC 78.714,90 R$ 11.763,07 R$ 66.951,83

Margem de Contribuição Unitaria R$ receita unitária 78.714,90 2561 R$ 30,74 R$ 4,59 R$ 50.867,87 R$ 19,86 R$ 30,74 R$ 26,14 2561

Custos Variáveis Uni custos fixos custos fixox unit

marg cont unita

R$ 4,59

margem contribuição unitária

Ponto de Equilibrio = custos fixos / Margem de contribuição unitaria

PE = PE =

R$ 50.867,87

R$ 26,14

1945,77

Custo de produção a partir do Ponto de equilíbrio custo unitário variável custo fixo unitário Custo de produção R$ 4,59 R$ 19,86 R$ 24,46 R$ 30,74

preço de venda

Q
quantidade produtos vendidos 2561

F
Custos fixos produtos R$ 50.867,87

P
Preço unitário venda R$ 30,74

V
Custo variável produtos R$ 4,59

Ponto Equilíbrio 1.945,77

Fonte: Os próprios pesquisadores

100

TRATAMENTO DE DADOS – PESQUISA DE CAMPO

81 Pessoas entrevistadas

Corte Cabelo

Penteados

Maquiagem

Manicure Pedicuro

Escova

Tintura

Designer Depilação Sobrancelhas

Escova Progressiva

semanal

1,23%

1,23%

39,51%

24,69%

9,88%

0,00%

11,11%

4,94%

0,00%

quinzenal

0,00%

0,00%

0,00%

4,94%

4,94%

0,00%

0,00%

4,94%

0,00%

0,00%

mensal

9,88%

9,88%

4,94%

19,75%

34,57%

19,75%

14,81%

29,63%

44,44%

1,23%

bimestral

19,75%

0,00%

0,00%

0,00%

1,23%

0,00%

14,81%

0,00%

4,94%

0,00%

trimestral

34,57%

0,00%

0,00%

1,23%

1,23%

2,47%

19,75%

7,41%

1,23%

4,94%

quadrimestral

4,94%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

semestral

14,81%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

2,47%

0,00%

0,00%

0,00%

anual

1,23%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

1,23%

eventos/feriados /festas

0,00%

49,38%

39,51%

4,94%

4,94%

29,63%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Fonte: Os próprios pesquisadores

101

SERVIÇOS PROCURADOS PELO PÚBLICO ALVO

81 - QUESTIONÁRIOS Manicure e pedicuro Corte de cabelo Depilação Designer de sobrancelha Escova Tintura Penteados Maquiagem Progressiva Tratamentos estéticos
Fonte: Os próprios pesquisadores

74,07% 74,07% 49,38% 49,38% 49,38% 44,44% 39,51% 29,63% 4,94% 2,47%

60 60 40 40 40 36 32 24 4 2

TABELA DE DEPRECIAÇÃO

Fonte: Ministério da Fazenda

Depreciação 10% ao ano R$ 30.000,00
Fonte: os Próprios pesquisadores

Projeção 30 mil reais mobiliário mensal anual R$ 250,00 R$ 3.000,00

102

CALCULO PROJEÇÃO CRESCIMENTO

MÉDIA DE ATENDIMENTO DE ACORDO COM PESQUISAS REAIS e crescimento de 5% anual ano1 Corte de Cabelo - 5 Penteado - 2 Manicure - 29 Pedicuro - 22 Maquiagem - 1 Depilação - 13 Escova - 9 Tintura - 4 Sobrancelha - 13 Progressiva - 0,5
Fonte: Os próprios pesquisadores

ano 2 5,25 2,10 30,45 23,10 1,05 13,65 9,45 4,20 13,65 0,53

ano 3 5,51 2,21 31,97 24,26 1,10 14,33 9,92 4,41 14,33 0,55

ano 4 5,79 2,32 33,57 25,47 1,16 15,05 10,42 4,63 15,05 0,58

ano 5 6,08 2,43 35,25 26,74 1,22 15,80 10,94 4,86 15,80 0,61

CALCULO DO PAYBACK

PAYBACK =

Investimento inicial/Fluxo anual

INVESTIMENTO

FLUXO ANUAL

TEMPO

R$ 120.173,60
Fonte: Os próprios pesquisadores

R$ 51.408,82

2,34

103

REPRODUÇÕES GRÁFICAS – LAYOUT SALÃO DEUSA GREGA MEGA HAIR

Área Interna Área do Salão 9X10 = 90m²; 07 cadeiras de Cabeleireiro com espelhos frontais; 04 cadeiras para manicure; 04 lavatórios; Local para 02 Esterilizadores; Sala de Espera com duas Tvs 32"; 02 sofás de 03 lugares cada; Local para 02 secadores de Pedestal; Local para o Ar condicionado; Área para depilação 2 camas; Escritório para administração; 03 Balcões para exposição de produto;s Recepção com balcão; Banheiro para 03 pessoas; Área Externa Fachada - Luminoso - com a marca Deusa Grega; 15 vagas de estacionamento; Jardim – Paisagismo;

104

105

106

107

108

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful