Você está na página 1de 108

FACULDADES DE PINHAIS

PROJETO DE PESQUISA

PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SALÃO DE


BELEZA NA CIDADE DE PINHAIS

Amanda Lorena Scaratti


Célio Melo Martins
Mauricio Krul
Marcio Ezequias Rodrigues da Silva

Orientador:

Prof. Jorge Marcos Feliciano

Pinhais/PR
2010
FACULDADES DE PINHAIS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SALÃO DE


BELEZA NA CIDADE DE PINHAIS

Amanda Lorena Scaratti


Célio Melo Martins
Mauricio Krul
Marcio Ezequias Rodrigues da Silva

Trabalho de Conclusão de Curso


apresentado ao Curso de Graduação em
Administração das Faculdades de Pinhais,
como parte dos requisitos para a obtenção
do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Professor Jorge Marcos
Feliciano

Pinhais/PR
2010
AMANDA LORENA SCARATTI
CÉLIO MELO MARTINS
MAURICIO KRUL
MARCIO EZEQUIAS RODRIGUES DA SILVA

PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SALÃO DE


BELEZA NA CIDADE DE PINHAIS

Trabalho de Conclusão de Curso


apresentado ao Curso de Graduação em
Administração das Faculdades de Pinhais,
como parte dos requisitos para a obtenção
do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Professor Jorge Marcos
Feliciano.
Aprovado em_____/_____/________

_____________
Nota

Banca Examinadora

_____________________________
Profº.Jorge Marcos Feliciano
Orientador

_____________________________
Profº
1º João Antônio Lavrador

_____________________________
Profº
2º Andrei Mohr Funes

Pinhais, 27 de novembro de 2010


Dedicamos esse trabalho aos nossos familiares, pela
paciência, especialmente a senhora Greyce, esposa do Marcio
e ao seu filho Miguel Ezequias, estes que abdicaram parte do
seu tempo precioso (gestação da mamãe fevereiro a novembro
2010) para colaborar com o papai. Aos nossos mestres pelos
conhecimentos compartilhados.
Administrar é tomar decisões sem emoções, porém racionais.
(MERS).
AGRADECIMENTO

A Deus, por ter nos concedido mais essa conquista em nossas vidas.
Ao nosso orientador Jorge Marcos Feliciano, pelas orientações,
conhecimentos e auxílios que nos fizeram crescer na vida acadêmica.
Ao Professor João Antônio Lavrador, pela sua colaboração na
montagem dos questionários para a pesquisa de campo.
Aos professores do Curso de Administração das Faculdades de
Pinhais, pela contribuição e engrandecimentos dos nossos conhecimentos e
formação científica.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES

ILUSTRAÇÃO 1 – Serviços procurados pelo público .......................................... 26


ILUSTRAÇÃO 2 – Gastos com cuidados de beleza .............................................. 37
ILUSTRAÇÃO 3 – Grau de satisfação dos clientes .............................................. 38
ILUSTRAÇÃO 4 – Logomarca Deusa Grega Mega Hair........................................ 43
ILUSTRAÇÃO 5 – Fluxograma de atendimento ao cliente ................................... 65
ILUSTRAÇÃO 6 – Formula do ponto de equilíbrio ............................................... 81
LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Contagem da população segundo faixa etária e sexo - 2007 ......... 31


TABELA 2 - Capacidade de atendimento detalhado ............................................ 35
TABELA 3 - Mercado alvo, capacidade de atendimento e fidelização clientes . 36
TABELA 4 - Projeção de faturamento .................................................................... 46
TABELA 5 - Tabela 3 – com retenção e substituição tributária do ISS............... 53
TABELA 6 - Descrição e quantidade de cargos ....................................................58
TABELA 7 - Calculo da receita ............................................................................... 67
TABELA 8 - Parâmetros econômicos e financeiros ............................................. 73
TABELA 9 - Carga tributária ...................................................................................73
TABELA 10 - Descrição dos investimentos ..........................................................74
TABELA 11 - Projeção de vendas .......................................................................... 75
TABELA 12 - Custos variáveis ............................................................................... 76
TABELA 13 - Custos fixos ......................................................................................76
TABELA 14 - Folha de pagamento ......................................................................... 77
TABELA 15 - Demonstrativo de resultados - DRE ................................................ 78
TABELA 16 – Fluxo de caixa .................................................................................. 79
TABELA 17 - Necessidade de capital de giro .......................................................80
TABELA 18 – Calculo do valor presente líquido .................................................. 81
TABELA 19 - Taxa interna de retorno .................................................................... 82
LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Cronograma – ano 2010 - 2015.........................................................34


QUADRO 2 - Fontes primárias e fontes secundárias ........................................... 35
QUADRO 3 - Descrição concorrentes – salões de Pinhais.................................. 40
QUADRO 4 - Administração da empresa...............................................................54
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13

2 PESQUISA ............................................................................................................. 14
2.1 Tema ...................................................................................................................14
2.2 Centro de Interesse .............................................................................................14
3.3 Área de Concentração.........................................................................................14

3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 15

4 PROBLEMATIZAÇÃO ...........................................................................................17

5 HIPÓTESES ........................................................................................................... 18

6 OBJETIVOS ........................................................................................................... 20
6.1 Objeto .................................................................................................................. 20
6.2 Metodologia ......................................................................................................... 20
6.2.1 Dos métodos: ................................................................................................... 21
6.2.2 Das técnicas: .................................................................................................... 21

7 SUMÁRIO EXECUTIVO .........................................................................................23

8 PLANO DE MARKETING ......................................................................................25


8.1 Descrição do Setor da Economia ........................................................................ 26
8.1.1 Características do setor da economia ..............................................................27
8.1.2 Limitações e entraves do setor da economia ...................................................27
8.1.4 Tamanho e taxa de crescimento do setor da economia ................................... 28
8.2 Mercado Alvo ...................................................................................................... 29
8.2.1 Características do mercado alvo e seus segmentos ........................................ 30
8.2.2 Tamanho do mercado alvo ............................................................................... 31
8.2.3 Cobertura geográfica ........................................................................................32
8.2.4 Segmentação ................................................................................................... 32
8.2.5 Tempo de entrada no mercado alvo ................................................................. 34
8.2.6 Pesquisa de mercado .......................................................................................34
8.2.7 Potencial de entrada no mercado alvo .............................................................35
8.2.8 Perfil dos clientes .............................................................................................36
8.2.9 Necessidades dos clientes ............................................................................... 38
8.3 Concorrência ....................................................................................................... 38
8.3.1 Descrição dos concorrentes ............................................................................. 39
8.3.2 Barreiras a entrada no mercado ....................................................................... 40
8.4 Estratégia de Marketing.......................................................................................40
8.4.1 Estratégia de entrada no mercado ................................................................... 41
8.4.2 Canais de distribuição ......................................................................................42
8.4.3 Estratégia da marca .........................................................................................42
8.5 Estratégia de Comercialização ............................................................................ 44
8.5.1 Força de vendas ...............................................................................................44
8.5.2 Composição de preços .....................................................................................45
8.5.3 Projeção de faturamento .................................................................................. 46
8.5.4 Efeitos de sazonalidade ...................................................................................46
7.5.5 Tempo de entrega dos produtos/serviços ........................................................46

9 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ................................................................................. 47


9.1 Natureza do Negócio ...........................................................................................47
9.2 Missão e Visão .................................................................................................... 47
9.3 Objetivos Estratégicos .........................................................................................48
9.4 Abrangência de Atuação .....................................................................................48
9.5 Estágio Atual da Empresa ...................................................................................48
9.6 Diferenciais Competitivos ....................................................................................48
9.7 Localização Geográfica .......................................................................................49
9.8 Exigências Legais para o Funcionamento da Empresa....................................... 49
9.9 Responsabilidade Social .....................................................................................50

10 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...................................................................... 51
10.1 Estrutura Legal do Negócio ............................................................................... 52
10.2 Gerência e Estrutura Organizacional................................................................. 53
10.2.1 Descrição do organograma ............................................................................ 54
10.2.2 Descrição e experiência dos executivos chaves ............................................ 55
10.3 Política de Recursos Humanos ......................................................................... 56
10.3.1 Plano de carreira ............................................................................................56
10.3.2 Plano de incentivo ..........................................................................................57
10.3.3 Recrutamento e seleção................................................................................. 57
10.3.4 Avaliação de desempenho ............................................................................. 59
10.3.5 Treinamento e desenvolvimento..................................................................... 59

11 PRODUTOS E SERVIÇOS .................................................................................. 61


11.1 Descrição dos Produtos ....................................................................................61
11.1.1 Potencial dos produtos ...................................................................................61
11.1.2 Vantagens competitivas dos produtos ............................................................61
11.2 Descrição dos Serviços .....................................................................................62
11.2.1 Potencial e vantagens competitivas dos serviços........................................... 62
11.2.2 Habilidade de atender as necessidades dos clientes ..................................... 63
11.2.3 Tecnologias aplicada aos produtos ................................................................63

12 PLANO OPERACIONAL .....................................................................................64


12.1 Fluxo Operacional .............................................................................................64
12.1.1 Descrição do fluxo operacional....................................................................... 64
12.2 Planejamento da Capacidade de Produção ......................................................66
12.2.1 Capacidade de produção ............................................................................... 66
12.2.2 Procedimento de entrega de produtos/serviços ............................................. 67
12.2.3 Previsão de aumento de capacidade .............................................................68
12.2.4 Vantagens competitivas nas operações .........................................................68
12.3 Fornecedores e Terceiros ................................................................................. 69
12.3.1 Identificação de fornecedores críticos ............................................................69
12.3.2 Descrição de parceiros ...................................................................................69
12.3.3 Requisitos de tempo .......................................................................................69
12.4 Sistemas de Gestão ..........................................................................................70
12.4.1 Gestão de estoque e inventário...................................................................... 70
12.4.2 Gestão da qualidade ......................................................................................70
12.4.3 Gestão de segurança e saúde ....................................................................... 71
12.4.4 Gestão do impacto ambiental ......................................................................... 71
12.4.5 Sistema de informação e automação .............................................................72

13 PLANO FINANCEIRO .........................................................................................73


13.1 Investimentos .................................................................................................... 73
13.2 Projeção de Vendas ..........................................................................................75
13.3 Projeções dos Custos Variáveis ........................................................................ 76
13.4 Projeção dos Custos Fixos e Despesas ............................................................76
13.5 Projeção de Resultados – DRE ......................................................................... 77
13.6 Projeção do Fluxo de Caixa .............................................................................. 79
13.7 Projeção da Necessidade de Capital de Giro ....................................................80
13.8 Análise de Sensibilidade ...................................................................................80

14 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 83

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 85

GLOSSÁRIO ............................................................................................................. 90

ANEXOS ...................................................................................................................93
13

1 INTRODUÇÃO

Este trabalho apresenta o plano de negócios para a implantação de um


salão de beleza, denominado “Deusa Grega Mega Hair” no Município de Pinhais que
objetiva atuar no ramo de serviços e produtos de beleza.
Os principais serviços oferecidos pelo “Deusa Grega Mega Hair” são
corte de cabelo, manicure, pedicuro, depilação, cosméticos e etc. Visando uma boa
interação entre a empresa e clientes, será disponibilizado um atendimento
diferenciado. Com isto, a empresa pretende fidelizar e atender às demandas do
público feminino pinhaiense.
Através de pesquisas, identificamos um mercado potencial em Pinhais
e através das técnicas cartesianas: evidência, análise, síntese. Mensuramos a
viabilidade econômica e financeira do projeto.
Buscando contribuir com a comunidade acadêmica, este plano de
negócios tem a finalidade de estimular o espírito empreendedor destes, através dos
resultados obtidos nas pesquisas exploratórias e fundamentadas teoricamente.
É importante ressalvar que o ramo de beleza é um dos setores que
vem crescendo ultimamente, graças à estabilidade da economia e a vaidade
feminina, esse público está cada vez mais independente.
Diante deste contexto, o “Deusa Grega Mega Hair” pretende valer-se
dessas evidentes oportunidade comerciais, e inovar o segmento de beleza, e
futuramente expandir seus negócios.
14

2 PESQUISA

2.1 Tema

Plano de Negócios para Implantação de um Salão de Beleza na Cidade


de Pinhais.

2.2 Centro de Interesse

Empreendedorismo – Salão de Beleza.

3.3 Área de Concentração

Produtos: Shampoo, Condicionador, Mascara de tratamento capilar e


gel;
Serviços: Cabelos e Penteados, Manicure e Pedicuro, Maquiagem e
Depilação;
Marketing: Apresentar ações que otimizem o relacionamento entre a
organização e o público alvo, apresentando nossa marca como melhor decisão de
compra;
Operacional: Planejamento que definirá o sucesso do planejamento
estratégico quanto às responsabilidades, recursos humanos, financeiros, materiais e
cronograma de trabalho;
Financeira: Definir roteiros (financeiros, orçamentos, projeções) para
atingir os objetivos da empresa.
15

3 JUSTIFICATIVA

Segundo o dicionário Aurélio, justificativa significa “explicação,


motivação, razão”, já Gressler (2004, p.111) define que a justificativa posiciona o
projeto no contexto científico e tecnológico. A relevância do tema é mostrar a
importância do empreendedorismo para a comunidade acadêmica, estimulando o
sonho da primeira empresa. Para a sociedade em geral, quanto à comodidade de
serviços no ramo de beleza e contribuição do negócio para o desenvolvimento do
Município. A razão da escolha do tema é estimular o espírito empreendedor
existente nos brasileiros, que por natureza é empreendedor nato, mas muito destes
não alcançam o sucesso por falta de planejamento estratégico, ou seja, por falta de
informações deixam de elaborar um plano de negócios antes de colocarem em
práticas suas idéias empreendedoras. Esta pesquisa visa atender as expectativas
das pessoas que seguem a nova tendência mundial da preocupação com a
aparência corporal, essa tem sinalizado novos nichos de mercado, estes ligados a
serviços no ramo de Beleza. “Uma das estratégias preferidas dos executivos,
sobretudo das empresas da área de serviços, é a estratégia de nichos de mercado”.
(COBRA, 2000, P.153) Com base nesse contexto, propõe-se a implantação de um
Salão de Beleza no Município de Pinhais, oferecendo um amplo espaço, com
profissionais bem treinados, produtos e serviços de qualidade, área de fácil acesso,
com estacionamento privativo, é sensato conhecer um pouco da história e evolução
deste.

Pinhais é um município brasileiro do estado do Paraná, localiza-se na


Região Metropolitana de Curitiba. Tornou-se oficialmente um município em
1992, quando emancipou-se do município de Piraquara. Mesmo sendo o
menor dos 399 municípios paranaenses, em área territorial, com 60.92 km²,
figura entre as 12 cidades mais populosas do estado, com uma população
de 116.984 hab, segundo dados do IBGE-2008 Pinhais se destaca no
cenário nacional e estadual, em uma pesquisa realizada pela revista
Exame, a cidade foi relacionada entre as 100 melhores cidades brasileiras
para se fazer negócios, é a 14° maior economia do Paraná, consolidando-se
como um importante pólo de serviços e comércio da região. No cenário
regional destaca-se por abrigar o Autódromo Internacional de Curitiba, o
Expotrade, um dos maiores Centros de Convenções e Exposições do
estado, a Granja do Canguiri, Residência Oficial do Governador do Paraná
e por seus grandes condomínios horizontais, dentre os quais destacam-se o
complexo Pineville e os Condomínios Alphaville Graciosa e Alphaville
Pinheiros, ambos às margens da centenária Estrada da Graciosa.
Considerado um grande potencial econômico da Região Metropolitana de
Curitiba, Pinhais participa ativamente da economia paranaense, em 14º
16

lugar na lista de IDH dos 399 municípios do Paraná. A economia do


município esteve diversificando-se nos últimos anos, principalmente pelas
indústrias de ponta de serviços especializados, que possuem um ótimo
desempenho, destacando-se e oferecendo ótimas oportunidades para o
investimento da região. (PREFEITURA MUNICIPAL DE PINHAIS, 2010,
s.p.)

Sendo assim, identificamos esse nicho de mercado com grande


potencial a ser explorado, contando com a vaidade feminina e com o alto poder
aquisitivo do nosso público alvo, há grandes expectativas de faturamento no ramo
de produtos/serviços para a beleza feminina.
17

4 PROBLEMATIZAÇÃO

Segundo a pesquisa de campo, realizada através de questionários e


aplicada ao público alvo, 33,33% das entrevistadas disseram estar insatisfeitas com
os salões de beleza da região de Pinhais. Concluímos que há deficiência no
atendimento ao público feminino quanto a Serviços de beleza, de acordo com as
pessoas entrevistadas há poucos estabelecimentos aptos a atender suas
necessidades, fato esse que ocasiona a procura de salões de beleza no Município
de Curitiba. Para Gressler (2004, p.113) problema é uma situação real ou artificial,
perplexa e desafiadora, cuja solução exige pensamento reflexivo. Possíveis
perguntas:

1. Qual é o mercado em potencial?


2. Quem é o cliente foco?
3. Quais os produtos/serviços ofertados?
4. Quais as necessidades do cliente?
5. A empresa conseguirá atender a essas necessidades?
6. Como o cliente é atendido atualmente?
7. É possível atender essas necessidades de uma forma diferenciada?
8. Qual o tamanho do mercado de clientes em potencial?
9. As pessoas estão dispostas a pagar pelo produto/serviço?
18

5 HIPÓTESES

“Uma hipótese é uma explicação antecipada da relação entre duas ou


mais variáveis. É, portanto, uma ‘possível’ resposta à indagação levantada no
problema, sujeita a confirmação” (GRESSLER, 2004, p. 121). Suprir à deficiência do
mercado quanto ao atendimento nos Serviços destinados a beleza feminina,
ofertando um serviço diferenciado e de qualidade, oferecendo um ambiente
exclusivo. Gressler (2004, p.116, apud Mazzotti e Gewandsznajder, 2001, p.50)
assevera que na revisão bibliográfica podemos identificar:

1. lacunas no conhecimento existente;


2. inconsistências entre o que um teoria prevê que aconteça e resultados de
pesquisa ou observações de práticas cotidianas;
3. inconsistências entre resultados de diferentes pesquisas ou entre estes e
o que se observou na prática.

Possíveis respostas:
1. Cidadãs do Município de Pinhais;
2. Nosso público alvo são mulheres de 15 a 59 anos;
3. Produtos: Linha de cosméticos de marcas renomadas como:
Kérastase Paris, Wella, L’oréal Paris e Keune the art of Har Design. Esmaltes:
Revlon, Victoria’s Secret, Risqué, Colorama e Ímpala. Depilação: Depi Roll, Depil
Bella e Depilart. Maquiagem: Revlon, Avon, Natura, Prodep, Boticário, Terracotta e
Tracta.
4. Atendimento e produtos de qualidade, pronto atendimento, serviços
personalizados, ambientes modernos e sofisticados, agendamento de horários via
internet;
5. Nossa meta é fidelizar e atender todas as necessidades dos nossos
clientes em foco;
6. Atualmente os clientes são atendidos de forma precária, sem
perspectiva de melhora, caso que contribui para a dispersão destes clientes para o
município vizinho;
19

7. Nosso diferencial é atender o cliente na medida da sua necessidade,


sempre proporcionando o seu bem estar e surpreendendo-o a cada visita ao nosso
estabelecimento, seja com novos produtos/serviços ou inovações no atendimento;
8. Segundo o IBGE a população de Pinhais é de 118.319, lembrando
que nossos produtos/serviços serão direcionados ao público feminino com idades
entre 15 a 59 anos, sendo, segundo o IPARDES 2010 e IBGE 2007 – 38.411
pessoas, e nossa meta é fidelizar 1,02% deste;
9. Considerando que o nosso público alvo são pessoas de alto poder
aquisitivo, não teremos problemas com o preço dos produto/serviços.
20

6 OBJETIVOS

A esse respeito Gressler (2004, p.106) considera objetivo como sendo


o resultado total final que o projeto visa diretamente, produzir. Determinar a
viabilidade econômica e financeira da implantação de um salão de beleza no
município de Pinhais.

Identificar o Público Alvo;

Identificar o melhor Local para implementar o projeto;

Levantar os custos para a implantação do Projeto.

6.1 Objeto

Identificar o nicho de Mercado existente no Município de Pinhais,


especificamente para atender ao público feminino;
Avaliar o potencial consumidor do público alvo;
Escolher a melhor localização;
Conquistar e fidelizar o cliente, através de métodos diferenciados,
política de preços;
Possibilitar a interação do publico alvo com o prestador do serviço;
Verificar a viabilidade e calcular a rentabilidade do negócio;
Identificando o PayBack;
Identificar o ponto de equilíbrio;
Saber quando o investimento se transformará em lucro.

6.2 Metodologia

Segundo Gressler (2004, p. 106) a metodologia aborda mecanismos,


procedimentos, técnicas, processos, a serem utilizados na execução do projeto.
21

Análise do mercado, através de pesquisas bibliográficas e exploratória;


Pesquisa exploratória através de questionários a 81 pessoas, do sexo
feminino, pertencentes às classes B1 e B2, residentes no município de Pinhais.
A Pesquisa foi elaborada de forma qualitativa, ou seja, pesquisa de
campo através de questionários, Websites;
Consulta nos exemplares disponíveis na biblioteca da FAPI –
Faculdades de Pinhais.

6.2.1 Dos métodos:

Gressler (2004, p. 44) define “em síntese, método científico é o


processo seguido na obtenção de conhecimentos, compreendendo os seguintes
passos básicos: observações preliminares, problema, fundamentação teórica,
amostragem, instrumentos, dados, organização dos dados, análise, inferências e
conclusões”. Serão utilizados neste trabalho os seguintes métodos: dedutivo, lógico,
sistemático e histórico.
Os métodos dedutivo e histórico serão utilizados na primeira parte do
trabalho. Far-se-ão as análises das informações obtidas em campo e teoria, para
mensurar a viabilidade da implantação do negócio.
No desenvolvimento do texto serão utilizados os métodos dedutivos,
lógicos e sistemáticos. Onde serão analisados os custos, e o tempo previsto para o
Payback.
Na última parte será utilizado o método dedutivo. Nesse momento será
possível identificar se o nicho de mercado tem um potencial a ser explorado. E ainda
comparar se o investimento pretendido será condizente com as expectativas dos
sócios.

6.2.2 Das técnicas:


22

O filósofo René Descartes (1956), defendia o método universal, este


inspirado no rigor da matemática, como segue as 03 principais regras:

1. - A primeira regra é a evidência: não admitir "nenhuma coisa como


verdadeira se não a reconheço evidentemente como tal". Em outras
palavras, evitar toda "precipitação" e toda "prevenção" (preconceitos) e só
ter por verdadeiro o que for claro e distinto, isto é, o que "eu não tenho a
menor oportunidade de duvidar". Por conseguinte, a evidência é o que salta
aos olhos, é aquilo de que não posso duvidar, apesar de todos os meus
esforços, é o que resiste a todos os assaltos da dúvida, apesar de todos os
resíduos, o produto do espírito crítico. Não, como diz bem Jankélévitch,
"uma evidência juvenil, mas quadragenária".
2. - A segunda, é a regra da análise: "dividir cada uma das dificuldades em
tantas parcelas quantas forem possíveis".
3. - A terceira, é a regra da síntese: "concluir por ordem meus pensamentos,
começando pelos objetos mais simples e mais fáceis de conhecer para, aos
poucos, ascender, como que por meio de degraus, aos mais complexos".
(MADJAROF, s.d., s.p.).

Neste trabalho adotar-se-ão as técnicas cartesianas: evidência,


análise, síntese.
Evidência – fato concreto que provará se uma determinada afirmação é
verdadeira ou falsa. No Plano de Negócios a evidência será analisada através da
pesquisa de mercado.
Análise – Após a pesquisa de mercado, será juntado os dados, e
minuciosamente será analisado para identificar os possíveis erros e quais serão as
ações corretivas. Para que, do ponto de vista financeiro, marketing e operacional
seja mensurada a viabilidade do projeto.
Síntese – Expor as idéia de forma reduzida, ou seja, de forma clara e
concisa para a fácil compreensão da viabilidade do projeto.
23

7 SUMÁRIO EXECUTIVO

Definição do Negócio: Ramo de serviços - CNAE – 9302-5 – cabeleireiros e outros


tratamentos de beleza e venda de produtos cosméticos.

Funcionamento: O Salão de Beleza disponibilizará uma equipe de 15 profissionais,


disponíveis 12 horas por dia, de segunda a sábado das 08h00min as 20h00min.

Estrutura legal do negócio: Forma jurídica de organização (Sociedade por cotas de


responsabilidade Limitada). Os sócios terão um pró-labore mensal e será
estabelecida uma retirada trimestral dos lucros obtidos no período. O projeto será
financiado 100% com capital próprio. O capital inicial a ser empregado será no valor
de R$ 120.173,60 (cento e vinte mil cento e setenta e três reais e sessenta
centavos), correspondendo à contribuição de 25% para cada um dos sócios.

Produtos: Linha de cosméticos: Kérastase Paris, Wella, L’oréal Paris,e Keune the art
of Har Design. Esmaltes: Revlon, Victoria’s Secret, Risqué, Colorama e Ímpala, Depi
Roll, Depil Bella e Depilart, Revlon, Avon, Natura, Prodep, Boticário, Terracotta e
Tracta.

Serviços: Cortes de cabelo, escovas, pranchas, progressivas, permanente,


relaxamento, coloração e hidratação; manicure e pedicuro, maquiagem, Maquiagem
definitiva, sobrancelha moldada e sobrancelha de henna; depilação.

Localização da empresa: Salão situado à Rua XV de outubro, 216. Centro – Pinhais


– Paraná, com 90 m² de área construída, estacionamento privativo, 07 cadeiras para
atendimentos de cabeleireiro, 04 cadeiras para manicure/pedicuro e uma sala para
depilação.

Mercado Alvo: Mulheres, entre 15 e 59 anos, das classes B1 e B2 com renda acima
de três salários mínimos.
24

Software de gerenciamento: Software inteligente, Hair System, um sistema que


agiliza o manuseio de informações e detalhes do andamento do negócio. Agilizando
os processos e eliminando erros, promovendo o controle das entradas e saídas de
caixa, contas a pagar e a receber, maior controle funcionários e estoque,
principalmente o controle de horário dos clientes (agendamento), minimizando o
máximo os erros.

Investimento Financeiro: R$ 120.173,60 (cento e vinte mil cento e setenta e três


reais e sessenta centavos), para a implantação e funcionamento da empresa.

Objetivos de Crescimento: Após uma análise do mercado, neste segmento,


concluímos que teremos a capacidade de crescer 05% ao ano, considerando que o
ramo da beleza está em constante crescimento. Inicialmente estaremos atendendo
0,70% (270 pessoas mês) do nosso público alvo (38.411 pessoas) e após os anos II,
III. IV e V pretendemos atender 1,02% deste.

Retorno do investimento: Através de cálculos projetados, encontramos o tempo de


retorno (payback) do nosso investimento de 2,34 anos. O Valor Presente Líquido
(VPL – 5 anos) de R$ 333.957,09. A taxa de retorno (TIR – 5 anos) de 76,69%. E o
retorno do investimento (ROI – 5 anos) de 2,78.
25

8 PLANO DE MARKETING

O município, alvo da implantação do projeto, é Pinhais e pelo fato de


situar-se aproximadamente 8 km do centro da Capital do Paraná, Curitiba, é comum
as pessoas procurarem serviços especializados, no campo da beleza, nos grandes
shoppings da Capital. Analisou-se a necessidade da satisfação dos clientes nesse
ramo de atividade, principalmente do público feminino, que na maioria das vezes
acabam estressadas antes de concluir seus objetivos, ou seja, ficar bela para ir a
algum evento. Nosso objetivo é inovar o segmento do ramo de Beleza, vender um
sonho para o público feminino, satisfazendo plenamente seus desejos e devolvendo
a sua alta estima. No Município de Pinhais, há necessidade de explorar esse nicho
de mercado. Segundo o IBGE a população de Pinhais é de 118.319 (senso 2009) e
1.913,48 habitantes/km² (IPARDES/2008), sendo que nosso público alvo são
mulheres de 15 a 59 anos (IPARDES 2010 e IBGE 2007 – 38.411), e nossa meta é
fidelizar 1,02% deste.
E, pelo fato da Cidade de Pinhais sediar grandes eventos (Feiras,
shows musicais, eventos automobilísticos) e ainda, grandes festas e baladas que
acontecem na capital paranaense, há grande procura de atendimento no ramo da
beleza.
Sendo assim, identificamos esse nicho de mercado com grande
potencial a ser explorado, contando com a vaidade feminina e com o alto poder
aquisitivo do nosso público alvo, há grandes expectativas de faturamento no ramo
de produtos/serviços para a beleza feminina.
Com o intuito de agregar valor aos nossos produtos/serviços,
contaremos com a parceria da Wela, L’oréal Paris, Cera Prodepi e Yamá. A relação
empresarial forte, entre os sócios e fornecedores, facilitará a conquista de novos
horizontes no mundo dos negócios lucrativos.
De acordo com Las Casas (2001,p.21).

Elaborar planos de marketing contrapõe-se ao improviso, situação que pode


prejudicar o andamento dos negócios. Não que o improviso não seja
necessário nas operações em ambientes como o brasileiro, que muda
frequentemente. Uma boa dose de improviso sempre é necessária para
uma boa administração. No entanto, muitos sinais do ambiente podem ser
detectados antecipadamente, com o hábito do planejamento, uma vez que a
atividade exige sintonia com o mercado e constante adaptação.
26

Kotler afirma poder ser o planejamento mais importante que os próprios


planos que dele surgem.

O processo de planejamento pode ser mais importante que os planos que


dele surgem. A ocasião de planejamento requer que os gerentes destinem
tempo em pensar sobre o que já aconteceu, o que está acontecendo e o
que pode acontecer. (KOTLER, 2004, p.206)

Fica claro que qualquer atividade no mundo dos negócios, só terá


sucesso se houver planejamento, pois todas as ações devem ser monitoradas com o
intuito de evitar erros, e quando houver, traçar ações corretivas para que as metas
sejam alcançadas.

ILUSTRAÇÃO 1 - Serviços procurados pelo público

Fonte: Os próprios pesquisadores

8.1 Descrição do Setor da Economia

O Mercado de Beleza é um dos que mais crescem nos últimos tempos,


e graças à estabilidade da economia nacional, mais brasileiros procuram serviços na
área da beleza, principalmente as mulheres, estas, cada dia mais independentes.
27

Outro fator que impulsiona o crescimento daquele, é que para montar um negócio
neste ramo não exige grandes conhecimentos ou formação superior dos futuros
empreendedores. Uma recente matéria, escrita por Andréa Vialli em 01 de setembro
de 2009, jornalista do Estadão, jornal do Estado de São Paulo, informava que o
ramo de beleza cresceria 11% em 2009.
Segundo Vialli (2009, s.p.) nem a crise econômica ocorrida em 2008
afetou o faturamento do setor de cosméticos, dizendo que o setor fecharia o ano de
2009 com uma receita de 24 milhões de reais, comenta ainda que o motivo da
expectativa de crescimento de 11% para 2009 foi pelo fato que as vendas de
cosméticos não estarem atreladas a créditos, ma sim à renda disponível das
famílias, especialmente da classe C. A jornalista finaliza dizendo que é considerável
o crescimento dos participantes e expositores, nos eventos do segmento de beleza,
fato esse que chama atenção das companhias interessadas em atender este
segmento.

8.1.1 Características do setor da economia

O ramo de beleza está crescendo nos últimos tempos, um dos fatores


para tal crescimento, é a facilidade de montar o negócio propriamente dito, este não
exige que o futuro empreendedor tenha grandes habilidades, estudo ou mesmo
muito dinheiro. Para abrir um salão de Beleza simples, é necessário apenas uma
pessoa, onde ela mesma é o gerente, o recepcionista, compras, financeiro, etc.
Claro que a partir do momento que o empreendimento vá crescendo, será
necessário um bom planejamento ou consultorias especializadas. E considerando
que o público alvo, está cada vez mais independente e antenados com o mundo
moderno, será indispensável à figura do Salão de Beleza, seja nos bairros, seja nos
grande centros. A mulher atual é muito vaidosa e sempre manterá o hábito de
frenquentar Salão de Beleza no mínimo uma vez ao mês.

8.1.2 Limitações e entraves do setor da economia


28

Algumas mudanças institucionais realizadas pelo governo, com a


finalidade de prevenir as pessoas quanto a sua saúde, foi criada em 26 de janeiro de
1999 a ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária, órgão do Ministério da
Saúde, com o objetivo de promover e proteger a saúde, garantindo a segurança
sanitária de produtos e serviços) Lei nº 9.782. A ANVISA compete à regularização,
controle e fiscalização de todos os bens ou serviços que envolvam qualquer tipo de
risco a saúde humana. Por esse motivo, os Salões de Beleza devem estar
devidamente regularizados.
Uma matéria, publicada em 28 de outubro de 2010, Jornal Correio
Povo do Paraná, tece comentários alertando as pessoas sobre o risco de
contaminação pelas hepatites do tipo B e C nos Salões de Beleza. Fala ainda que:
“A Vigilância Sanitária fornece autorizações de funcionamento. Caso o salão seja
aprovado, há um certificado que comprova a autorização de funcionamento. Para ter
a garantia de estar em um estabelecimento regularizado, o consumidor poderá
questionar em qualquer momento se o salão de beleza possui o certificado dado
pela vigilância sanitária. Em Curitiba, por exemplo, o salão que for flagrado
descumprindo normas de funcionamento recebe multas que podem variar de R$ 133
a R$ 4 mil”.
A ANVISA solicita os seguintes documentos para regularização: Cópia
da Exigência; via original do Comprovante de Pagamento Taxas de Fiscalização de
Vigilância Sanitária – GRU e Autorização de Funcionamento de Empresa – AFE.
O prazo para a obtenção da regularidade é de aproximadamente 60
dias após a solicitação da vistoria e o pagamento das taxas. As micro empresas
pagam uma da Taxa de Fiscalização de Vigilância Sanitária de R$ 500,00.
Outra dificuldade do ramo de beleza é encontrar profissionais
qualificados. Para Mirian Gasparim (2008 s.p.) o grande problema do setor, não é a
grande concorrência, mas sim a falta de mão-de-obra qualificada.

8.1.4 Tamanho e taxa de crescimento do setor da economia


29

O País está em constante crescimento, e as novas políticas do governo


vem favorecendo o poder de compra das classes C e D.

O aumento do consumo do público feminino no Brasil está animando os


fabricantes do setor de higiene e beleza. O segmento, que triplicou nos
últimos dez anos, tem atraído centenas de pequenos empresários. Com as
elevadas taxas de crescimento, o setor já conta com 1.596 empresas, que
trabalham para agradar e conquistar o gosto das mulheres, principais
responsáveis pela ampliação desse mercado. Dessas, apenas 15 são de
grande porte e que juntas correspondem por 70% do faturamento do setor,
que em 2007 somou R$ 19,6 bilhões. A tendência é que a previsão de
crescimento de 12% para 2008 seja revista, graças à ampliação das classes
C e D."A mulher no Brasil tem muito conhecimento nesse setor, tanto que
ela é vista no exterior como especialista da área de cosméticos", afirma
Amalia Sina, presidente da Sina Cosméticos. A empresária, que está há um
pouco mais de dois anos no mercado, lembra que são as mulheres as
grandes consumidoras desse setor e são elas as responsáveis pela escolha
do produto, mesmo quando elas não serão as usuárias diretas. De acordo
com ela, os produtos para os cabelos femininos são aqueles que merecem
mais destaque, já que representam 25% do faturamento total do setor.
(GUIMARÃES, 2010, s.p.)

É evidente que o público feminino desperta o interesse dos


empreendedores que apostam no ramo da beleza, e a cada ano que passa tende a
crescer muito mais.

8.2 Mercado Alvo

Nossos produtos/serviços serão direcionados para o público feminino


das classes B1 e B2. Foi verificado que em Pinhais, para o nosso segmento, a renda
variante está em mais de três salários mínimos.
A esse respeito Las Casas (2001, p.53) afirma:

Desenvolver uma estratégia, é necessário determinar o público-alvo. Quem


a empresa quer atingir? Homens. Mulheres ou crianças? Classes A, B, C,
ou D? A análise de ameaças e oportunidades poderá determinar quem são
os clientes da empresa. Até mesmo a análise de pontos fortes e fracos
poderá ajudar a direcionar a empresa a algum público-alvo diferente, e que
a concorrência esteja fraca ou não muito ativa. Portanto, use com
freqüência as informações do diagnóstico.
30

Como assevera Kotler (2000, p.296) é preciso selecionar o mercado-


alvo. “Uma vez que a empresa tenha identificado suas oportunidades de segmento
de mercado, deve decidir quanto e quais segmentos quer atingir”.
Dessa forma, sempre é importante identificar os potenciais clientes,
facilitando assim o direcionamento das estratégias de marketing.

Renda Familiar - Média por mês.


Classe A1............R$14.400,00
Classe A2............R$ 8.100,00
Classe B1............R$ 4.600,00
Classe B2............R$ 2.300,00
Classe C1............R$ 1.400,00
Classe C2............R$ 950,00
Classe D..............R$ 620,00
Classe E..............R$ 440,00
Fonte. Exame/ Ass. Brasileira das Empresas de Pesquisas. (16/9/2009 16:54:46)

8.2.1 Características do mercado alvo e seus segmentos

Nosso público alvo são mulheres de 15 a 59 anos das classes B1 e B2,


que freqüentam salões de beleza uma vez por semana, são alfabetizadas, a maioria
são independentes financeiramente e residentes no Município de Pinhais – PR.

Ao avaliar diferentes segmentos de mercado, a empresa deve examinar


dois fatores: a atratividade global do segmento e os objetivos e recursos da
empresa. Primeiramente, ela deve perguntar se o segmento potencial
possui características que o tornam atrativo, como tamanho, crescimento,
aproveitamento, economias de escala de baixo risco. Em segundo lugar, a
empresa deve considerar que o investimento em um segmento deve estar
de acordo com seus objetivos e recursos. Alguns segmentos atraentes
podem ser rejeitados se não estiverem de acordo com os objetivos de longo
prazo da empresa ou se ela não tiver uma ou mais competências
necessárias para oferecer um produto de valor superior. (KOTLER, 2000,
p.296).

É de extrema importância a avaliação do segmento, para que a


empresa possa planejar ações futuras, sendo elas a curto, médio ou longo prazos,
tanto para melhoria da qualidade dos serviços prestados ou produtos vendidos,
implementação de novas idéias e expansão dos negócios.
31

8.2.2 Tamanho do mercado alvo

Segundo o IPARDES 2010 e IBGE 2007 – a população feminina,


idades entre 15 a 59 anos, é de aproximadamente 38.411 pessoas, e nossa meta é
fidelizar 1,02% destas.
Como assevera Kotler (2002, p.155) acerca da fidelização de clientes:

Os profissionais de marketing de ontem achavam que a habilidade mais


importante era conseguir novos clientes. Os vendedores passavam a maior
parte do tempo correndo atrás de novos clientes, em vez de cultivar o
relacionamento com os já existentes. Comemoravam cada novo cliente
como se fosse um troféu e serviam seus atuais com menos entusiasmo. O
consenso entre os profissionais de marketing. Hoje, é o inverso. O Principal
é manter os clientes atuais e desenvolver cada vez mais o relacionamento
existente.

Importante ressaltar, que a prospecção de novos clientes é muito cara,


então é primordial que a empresa desenvolva técnicas para fidelizar seus clientes,
através de produtos/serviços personalizados de acordo com as expectativas destes.

TABELA 1 - Contagem da população segundo faixa etária e sexo - 2007


32

8.2.3 Cobertura geográfica

Nossa sede “Deusa Grega Mega Hair”, estará situada na Rua Quinze
de Outubro, 777 – Pinhais – Paraná. Escolhemos esse local pelo nível econômico e
social da maioria das pessoas que residem nesta região. Local de grande
movimentação de pessoas, na região há faculdades, restaurantes, clubes e bares.
Esta é a região que estaremos cobrindo geograficamente.
A esse respeito kotler (2000, p.162) diz:

A primeira força macroambiental que os profissionais de marketing


monitoram é a população, porque os mercados são compostos de pessoas.
Vários são os aspectos de extremo interesse dos profissionais de
marketing: o tamanho e a taxa de crescimento da população de diferentes
cidades, regiões ou países, a distribuição das faixas etárias e sua
composição étnica, os níveis de instrução, os padrões domiciliares e as
características e os movimentos regionais.

Como certifica Kotler (2000, p.167) acerca do perfil e poder de compra


dos clientes, como se passa a expor:

Para que existam mercados é preciso que haja pessoas e poder de compra.
O poder de compra em uma economia depende da renda, dos preços, da
poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito. Os
profissionais de marketing devem estar atentos às principais tendências na
renda e nos padrões de consumo.

Percebe-se a importância da escolha da área a ser explorada, esta


deve haver circulação de pessoas, ou ainda, que estas residam nas proximidades.
Assim, o grau de instrução, faixa etária, cultura, padrão de vida e independência
financeira é essencial para a sobrevivência do segmento.

8.2.4 Segmentação

O Ramo da beleza, especificamente Salão de Beleza, está crescendo


cada vez mais, motivado pelas políticas dos governos, no Paraná, o governo facilitou
a vida dos pequenos empreendedores desburocratizando os procedimentos para a
33

abertura de novas empresas. O setor da higiene pessoal, cosméticos e perfumaria


são os que mais crescem na atualidade.
Os Salões de Beleza oferecem serviços personalizados e de acesso
fácil, mesmo havendo uma ampla gama de concorrentes, o ramo de Beleza
representa um dos segmentos de serviços que pode se apresentar de forma
diferenciada, atingindo nichos específicos. Um dos nichos a ser explorado em
Pinhais é o do sexo feminino.
Nossa segmentação será atingir, de forma organizada e claramente, o
nicho de mercado segundo a faixa etária, renda, grau de instrução, modo de vida,
aspirações e com rendas superiores a três salários mínimos e que tenham hábitos
de ler revistas, jornais, acesso a TV e internet.
A segmentação de mercado é essencial para o sucesso das
estratégias de marketing, como afirma: (CLARKE, 2001, p.74)

O fato de nem todos os clientes serem idênticos pode parecer uma


afirmação mais do que óbvia. Mesmo que eles pareçam querer o mesmo
serviço, sempre haverá variações significativas em relação a como, quando,
onde, por que e quem terá a preferência, quando se trata de serviços. O
preço que os diversos clientes estão dispostos a pagar também será e
função de até que ponto o serviço irá atender adequadamente às suas
necessidades individuais. Para que a empresa racionalize sua proposição e
maximize seus lucros, os clientes que partilham características semelhantes
podem ser agrupados em segmentos de mercado, para fins de marketing.
Basta uma única característica homogenia para que exista um segmento;
assim todos os homens formam um segmento e todas as mulheres formam
outro.

A esse respeito Kotler (2000, p.278) diz:

Um segmento de mercado consiste em um grande grupo que é identificado


a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica,
atitudes de compra e hábitos de compra similares. Por exemplo, uma
empresa automobilística pode identificar quatro segmentos gerais:
compradores de automóveis que desejam basicamente um meio de
transporte, alto desempenho, luxo ou segurança. A segmentação é uma
abordagem que fica entre o marketing de massa e o marketing individual.
Supõe-se que os compradores de determinado segmento tenham
preferências e necessidades muito similares. Porém, sempre existirão
diferenças entre dois compradores.

Todavia, como já foi dito acima, a segmentação de mercado norteia os


planos de marketing, facilitando a identificação do perfil do público alvo, o que
34

querem, quanto podem pagar, comportamento e finalidade das suas vontades,


sejam elas rotineiras ou pura vaidade.

8.2.5 Tempo de entrada no mercado alvo

O Projeto foi iniciado em abril de 2010, e a inauguração do


empreendimento será em 04 de dezembro de 2010, lembrando que a primeira fase
do Projeto foi projetada até dezembro de 2015, conforme cronograma:

QUADRO 1 - Cronograma – ano 2010 - 2015

CRONOGRAMA - 2010 2015


jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez dez
Início do Projeto X
Pesquisa Mercadológica X X X
Escolha do Local X X
Regularização Documentação X X X X X X
Registro da Marca x x x
Compra de Mobiliários e Equipamentos X X
Contração de Pessoal X X
Compra Estoque Produtos - Cosméticos X X
Divulgação da Marca X X X
Inauguração X
Fim da Primeira Fase do Projeto X
Fonte: Os próprios pesquisadores.

8.2.6 Pesquisa de mercado

Nossa pesquisa foi elaborada em duas etapas, ou seja, fontes


primárias: visita aos nossos principais concorrentes localizados na região de Pinhais,
através de observação informal, e fontes secundárias: pesquisas e consultas em
diversos sites do ramo de beleza, economia, IBGE, todos direcionados a este
segmento, conforme descrições no quadro abaixo:
35

QUADRO 2 - Fontes primárias e fontes secundárias


ANO 2010
Fontes Primárias
SALÕES VISITADOS RESUMO DAS OBSERVAÇÕES
Localização geográfica com grande fluxo de pessoas, fácil
Observação do Cícera Salão de Beleza - Rua Salgado Filho,
acesso, quantidade de funcionários, preços, layout - Única Dona,
2188 - jd. Pedro Demeterco – Pinhais
esta trabalha no local como cabeleireira.
Observação do Salão de beleza Zelinda – Rua Rio Localização geográfica, quantidade de funcionários, preços,
Paranapanema, 660 - jd. Weissópolis – Pinhais layout - o espaço interno não favorece o atendimento.
Observação do Salão Marly – Av. Camilo di Lellis, 775 - Localização geográfica, quantidade de funcionários, preços,
Centro – Pinhais. layout - o espaço interno padronizado (franquia).
Localização geográfica privilegiada (centro de Pinhais),
Observação do Via Bella Cabeleireiros - Av. Camilo di Lellis,
quantidade de funcionários, preços, layout - o espaço interno
642 - Centro – Pinhais
padronizado estacionamento próprio.
Localização geográfica, salão não transmite segurança, espaço
Observação do Golden Hair Cabeleireiros - Av. Iraí, 1692 - jd.
interno não favorece o atendimento, quadro de funcionário
Weissópolis- Pinhais
reduzido, sem estacionamento próprio, produtos de 2ª linha.
Fontes Secundárias
SITES VISITADOS RESUMO DAS OBSERVAÇÕES
Leitura de artigos referentes ao segmento de beleza e setores da
Jornal Estadão de São Paulo
economia.
IPARDES - Instituto Paranaense de Desenvolvimento
Econômico e Social e IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia Pesquisa sobre dados da população de Pinhais.
e Estatística
Histórico do Município, tributos, Leis, Resoluções no Âmbito
Prefeitura de Pinhais
Municipal.
ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária Aspectos legais referente à segurança com a saúde.
Receita Federal do Brasil Documentação exigida, CNPJ, Leis, tributos.

Secretaria do Estado da Fazenda Tributos, Leis, resoluções no âmbito do estado do Paraná.


Junta Comercial do Estado do Paraná Documentações exigidas para abertura da empresa.
INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Pesquisa sobre os procedimentos de registrar uma Marca.
Fonte: Os próprios pesquisadores.

8.2.7 Potencial de entrada no mercado alvo

Teremos capacidade de efetuar vários atendimentos diários, conforme


descrição:

TABELA 2 - Capacidade de atendimento detalhado


ANO 2010
CAPACIDADE DE MÉDIA DE ATENDIMENTO DE ACORDO
TEMPO Estimado VALOR
ATENDIMENTO ESTIMADA (Dia) COM PESQUISAS REAIS (Dia)
CORTE CABELO 45 MIN R$ 35,00 70 5
PENTEADO 60 MIN R$ 45,00 24 2
MANICURE 40 MIN R$ 13,00 48 29
PEDICURE 50 MIN R$ 16,00 38 22
MAQUIAGEM 25 MIN R$ 33,00 20 1
DEPILAÇÃO 60 MIN R$ 60,00 20 13
ESCOVA 40 MIN R$ 45,00 70 9
TINTURA 90 MIN R$ 100,00 30 4
SOBRANCELHA 15 MIN R$ 16,00 30 13
PROGRESSIVA 180 MIN R$ 285,00 4 0,5
Fonte: Os próprios pesquisadores
36

Nossas atividades serão executadas 26 dias no mês, 8 horas dia,


hipoteticamente poderemos atender até 41 pessoas/dia, contabilizando 1066
pessoas/mês, e projetadas anualmente, teremos um saldo de aproximadamente
12.792 pessoas atendidas.
Assim podemos calcular a nossa capacidade de atendimento anual
frente a nossa demanda projetada de acordo com nosso mercado alvo.
Podemos afirmar que, inicialmente a nossa empresa poderá atender
aproximadamente até 2,74% do nosso público alvo, mensalmente, mas nosso
objetivo principal é fidelizar apenas 1,02% deste (aproximadamente 392
atendimentos mensais), para que nosso atendimento seja personalizado de acordo
com suas necessidades e ambições, ver tabela:

TABELA 3 - Mercado alvo, capacidade de atendimento e fidelização clientes


2010
Capacidade de
Mercado Alvo - Total Público a Atendimento Incial
Atendimento Mensal Objetivo de
Público Feminino fidelizar (Pessoas) 0,70% do
2,74% do Público Alvo Fidelização em %
(pessoas) (Pessoas) Público Alvo
(Pessoas)

38.411 1052,46 1,02% 391,79 268,88


Fonte: Os próprios pesquisadores

8.2.8 Perfil dos clientes

Através da pesquisa de campo, esta realizada em outubro de 2010,


identificamos que as mulheres pinhaienses são muito vaidosas e gostam de senti-se
bonitas, gostam de freqüentar festas diversas, curtem viagens e grande eventos
(casamentos, formaturas, etc), freqüentam Salões de Beleza 4 vezes ao mês, e
gastam em média (média ponderada) R$ 120,00 (cento e vinte reais) mensais. Para
que suas necessidades sejam satisfeitas, nosso atendimento será adequado a cada
cliente, criando assim um alto grau de confiança, entre a empresa, funcionários e
clientes. É primordial a atenção antes, durante e depois dos atendimentos, investir
na qualidade dos produtos, qualificação dos profissionais, modernidade, tecnologia,
agilidade e inovações.
37

Qualquer inserção de novos produtos/serviços no mercado necessita


de um amplo planejamento e pesquisas. Sem planejamento o futuro empreendedor
só estará desperdiçando tempo e dinheiro.

Nenhuma empresa em sã consciência tenta vender para qualquer pessoa.


A Gillette não tenta vender seus barbeadores para pré-adolescentes, a
Kimberly-Clark não tenta vender fraldas descartáveis para famílias sem
bebês e tampouco uma siderúrgica sensata tenta vender aço para toda e
qualquer empresa que utilize aço. Presume-se que a siderúrgica tenha
realizado um processo de segmentação, definição do alvo e posicionamento
e que tenha selecionado seus mercados-alvo. A indústria pode decidir
concentrar-se na fabricação de aço para a indústria automobilística, para a
indústria de construção civil ou para as indústrias de eletrodomésticos. Uma
vez selecionado o mercado-alvo, é relativamente simples identificar nomes
de compradores potenciais. (KOTLER, 2002, p.157).

A escolha do nosso público alvo foi bem planejada, pois uma vez
definido, nossa concentração será apenas em desenvolver técnicas de atendimento
personalizado, produtos de alta qualidade, e profissionalização dos funcionários de
acordo com as necessidades do público alvo estabelecido, este, as mulheres de
Pinhais.

ILUSTRAÇÃO 2 - Gastos com cuidados de beleza

Fonte: Os próprios pesquisadores


38

8.2.9 Necessidades dos clientes

Conforme pesquisa de campo, identificamos que os futuros clientes


anseiam satisfazer suas necessidades de manutenção da boa aparência, com o
objetivo de sentirem-se sempre belas, para isso buscam produtos de qualidade,
pronto atendimento, serviços personalizados, ambientes modernos e sofisticados,
agendamento de horários via internet. Atualmente os clientes são atendidos de
forma precária, sem perspectiva de melhora, caso que contribui para a dispersão
destes clientes para o município vizinho; Nosso diferencial será atender o cliente na
medida da sua necessidade, sempre proporcionando o seu bem estar e
surpreendendo-o a cada visita ao nosso estabelecimento, seja com novos
produtos/serviços ou inovações no atendimento;

ILUSTRAÇÃO 3 - Grau de satisfação dos clientes

Fonte: Os próprios pesquisadores

8.3 Concorrência

Com a economia mais estável, houve uma evolução no comportamento


das pessoas, estas, cada vez mais exigentes, Conseqüentemente criou-se um
ambiente amplamente competitivo no ramo dos negócios.
Para ser competitivo é preciso analisar a concorrência afirma Kotler
(1999, p.409) acerca dos concorrentes:
39

Para planejar estratégias competitivas que sejam realmente efetivas, a


empresa precisa descobrir tudo o que puder a respeito dos concorrentes.
Deve constantemente comparar seus produtos, preços, canais de
distribuição e promoções com os mesmo itens dos concorrentes para poder
identificar as áreas onde potencialmente possa ter vantagens ou
desvantagens. Isso pode determinar campanhas de marketing mais efetivas
e agressivas contra os concorrentes, além de preparar defesas mais sólidas
contra as ações deles.

Isso significa que, a empresa precisa estar em constante evolução no


quesito competitividade, seja na elaboração de novas estratégias de marketing
quanto na satisfação dos clientes, ofertando benefícios, novidades e atendimento
personalizado.

8.3.1 Descrição dos concorrentes

Em Pinhais há vários Salões de Beleza, que oferecem espaço físico


personalizado, atendimento de qualidade, preços competitivos e profissionais
capacitados, porém 33,33% das pessoas entrevistadas, não estão satisfeitas com o
atendimento destes. Para que um novo empreendimento garanta sua permanência
no mercado é necessário inovações, por exemplo, espaço amplo, decoração
apropriada, ambiente aconchegante, espaços próprio para cada tipo de tratamento.
Ainda é possível implementar novidades como: rapidez na prestação dos serviços,
pontualidade no atendimento agendado, consultoria em beleza e internet wi-fi. A
correta identificação dos concorrentes facilitará as estratégias para superar os
concorrentes.
Kotler (1999, p. 409) afirma que as empresas podem identificar seus
concorrentes por setores ou mercado:

As empresas podem identificar seus concorrentes do ponto de vista do


setor. Podem considerar-se fazendo parte do setor petrolífero, do setor
farmacêutico, ou de bebidas, devendo compreender os padrões se
desejarem “jogar” de forma eficiente naquele setor. E podem também
identificar os concorrentes do ponto de vista do mercado. Neste caso,
definem os concorrentes como empresas que tentam satisfazer a mesma
necessidade dos consumidores ou atender o mesmo grupo de
consumidores.
40

QUADRO 3 - Descrição concorrentes – salões de Pinhais


DESCRIÇÃO DOS CONCORRENTES
SALÕES VISITADOS RESUMO DAS OBSERVAÇÕES

Espaço interno razoável, dificuldades de atender a


Observação do Cícera Salão de Beleza - Rua
demanda - mantém uma clientela fiel, atende ambos os
Salgado Filho, 2188 - jd. Pedro Demeterco – Pinhais.
sexos - sem estacionamento privativo.

Observação do Salão de beleza Zelinda - Rua Rio Espaço interno razoável, sem estacionamento privativo,
Paranapanema, 660 - jd. Weissópolis – Pinhais. atende ambos os sexos, preço para as classes B e C.

Salão com um padrão diferenciado, por tratar-se de uma


Observação do Salão Marly – Av. Camilo di Lellis, 775 franquia conhecida, seu atendimento é padronizado,
- Centro – Pinhais. porem sem muitas inovações, preços para as Classes
B1 e B2, atende ambos os sexos.
Atendimento personalizado, atende ambos os sexos,
Observação do Via Bella Cabeleireiros - Av. Camilo di
possui estacionamento privativo, layout bom, atende a
Lellis, 642 - Centro – Pinhais.
demanda, possui clientela fixa, público A e B.
Salão de pequeno porte, os produtos utilizados são de
segunda linha, não tem estacionamento privativo,
Observação do Golden Hair Cabeleireiros - Av. Iraí, poucos funcionários disponíveis e preços baixos, porém
1692 - jd. Weissópolis- Pinhais. não atende toda a demanda, mesmo estando localizado
em um ponto movimentado (avenida principal e perto do
mercado Agricer).
Fonte: Os próprios pesquisadores

8.3.2 Barreiras a entrada no mercado

A presença de várias empresas do mesmo segmento dificulta a entrada


e implantação do negócio.
Alguns entraves são descritos por Kotler (2000, p. 243) a respeito de
barreiras à entrada de novos setores:

Os setores diferem em grande parte no que diz respeito à facilidade de


entrar nele. É fácil abrir um novo restaurante, porém é difícil ingressar no
setor aeronáutico. Entre as principais barreiras à estrada estão a
necessidade de muito capital; economias de escala; exigência de patentes e
licenciamento; escassez de locais, matérias-primas ou distribuidores, e
exigências de reputação.

8.4 Estratégia de Marketing


41

Serão adotadas estratégias mercadológicas específicas para o


segmento, ou seja, penetração de mercado, buscando a fidelização dos novos
clientes prospectados, oferecendo diferenciais frente aos produtos/serviços
ofertados pelos concorrentes.
Como assevera Boone&Kurtz (1998, p.491) acerca de estratégia de
preços de penetração de mercado.

Uma estratégia de preços de penetração de mercado é algumas vezes


chamada de abordagem market-minus, uma vez que é baseada na
premissa de que um preço abaixo do praticado no mercado atrairá
compradores e moverá a marca da categoria “desconhecida” para, pelo
menos, o estágio de marca reconhecida – ou mesmo de marca preferida.
Como, em muitos casos, a empresa pretende aumentar o preço no futuro, a
compra por um grande numero de consumidores para experimentar o
produto é essencial para o sucesso de uma estratégia de penetração.

Isso significa que, a empresa deve praticar preços atraentes para


prospectar o máximo de clientes, isso logo após a inauguração, considerando que
há vários concorrentes na região, mas devido a algumas deficiências no
atendimento da concorrência, é vital atrair novos clientes e impressioná-los, com
bons preços e atendimento de qualidade. Com apoio do software Hair System,
especialmente no cadastro de clientes, mandaremos mensagens em datas
comemorativas, aniversários, novidades e tendências do ramo da beleza, e ainda
monitoraremos a freqüência com que os clientes utilizam nossos serviços ou
compram nossos produtos, ou seja, os acompanharemos no pré-venda e no pós-
venda, fortalecendo assim, a imagem da empresa.

8.4.1 Estratégia de entrada no mercado

O objetivo inicial do nosso empreendimento é consolidar nossa marca,


isto é, cativar clientes oferecendo nossos produtos/serviços aliado a uma eficiente
atuação de marketing, esta direcionada ao nosso público alvo. Onde divulgaremos a
qualidade e diversidade de nossos produtos/serviços. Estabelecendo um contato
direto com nossos clientes, ouvindo suas idéias e sugestões, adequando nossos
42

produtos/serviços as necessidade destes. Divulgaremos nossa empresa através dos


canais de comunicações: radio local, web site, emails e malas-diretas.
Iniciaremos nossas atividades com profissionais qualificados, produtos
de marcas renomadas, inovações tecnológicas, tendências atualizadas do mundo da
moda, serviços personalizados, agendamento via telefone, Skype, MSN.
Atenderemos um nicho de mercado específico, público feminino, com a finalidade de
atender as satisfações desejadas dos clientes. Com ênfase neste segmento
específico, concentraremos esforços para atingir nossas metas e tonar-se líder no
ramo de beleza.

8.4.2 Canais de distribuição

Nossos produtos/serviços serão distribuídos através de venda direta,


ou seja, força de vendas própria.

O canal 1, chamado canal de marketing direto, não tem níveis


intermediários – consiste em uma venda direta da empresa fabricante para
o consumidor. Por exemplo, a Avon, a Amway e a Tupperware vendem
seus produtos de porta a porta ou através de vendedores autônomos.
(Kotler, 1999, p.273).

Ainda a respeito de venda direta, na visão de Richers (2000, p.374), fica


clara a interação entre o vendedor e o comprador, possibilitando as reações
positivas dos clientes para tomar suas decisões de compras:

Enquanto a publicidade tradicional apenas tenta influenciar o consumidor –


uma resposta ou, até, um diálogo entre vendedor e comprador – dando lhe
a oportunidade de escolher entre uma variedade de ofertas, por intermédio
de um mesmo instrumento (um catálogo, por exemplo); de analisar e
comparar produtos competitivos e até de contestar ou solicitar modificações
nas ofertas de fabricantes e/ou distribuidores.

8.4.3 Estratégia da marca


43

Uma das características do nosso público alvo é o culto a beleza, as


mulheres estão em constante busca do belo. Nosso objetivo será atender tais
anseios, foi através destas análises que decidimos o nome e desenho da nossa
Marca (Deusa Grega Mega Hair), esta patenteada junto ao INPI.
Comenta Kotler (2000, p.426) relativo à decisão da Marca:

A criação e gestão de marca é o problema principal na estratégia do


produto. Por um lado desenvolver um produto de marca requer um grande
investimento de longo prazo, especialmente em propaganda, promoção e
embalagem. [...]. Talvez a habilidade mais característica dos profissionais
de marketing seja sua capacidade de criar, manter, proteger e melhorar
uma marca. Os profissionais de marketing dizem que “o estabelecimento de
uma marca é a arte e a essência do marketing”. A American Marketing
Association define marca nos seguintes termos: Uma marca é o nome,
termo, símbolo, desenho – ou uma combinação desses elementos – que
deve identificar os bens ou serviços de uma empresa ou grupo de empresas
e diferenciá-los dos da concorrência.

Assevera Clarke (2001, p.68) acerca da importância da marca:

A marca tem tudo a ver com o atendimento às expectativas dos clientes.


Devido às características especiais dos serviços, as pessoas podem ser
particularmente cautelosas quando escolhem o prestador de serviços
correto. São muitas as mercadorias de marca, oferecidas por muitas lojas:
mas quais são as lojas mais freqüentemente procuradas pelos clientes que
desejam comprá-las? Para os clientes, o conhecimento antecipado da
qualidade de atendimento que podem esperar irá determinar o prestador de
serviços que será procurado. As marcas acrescentam confiança àquilo que
se compra. Na verdade, a marca veicula uma promessa e implica a
percepção, por parte do fornecedor, de que ele possui alguma coisa pela
qual vale a pena pagar – a reputação associada ao nome da empresa.

Isso significa que é imprescindível a definição da marca da empresa,


pois é ela que veiculará o tipo de serviço que prestamos, ou seja, a marca sintetiza
os valores da organização e possibilita ao cliente visualizar e projetar a realização
dos seus desejos.

ILUSTRAÇÃO 4 - Logomarca Deusa Grega Mega Hair

Fonte: Os próprios pesquisadores


44

8.5 Estratégia de Comercialização

O empreendimento terá como atividade, prestação de serviços no ramo


de beleza, a sócia diretora da área de marketing, estará desenvolvendo estratégias
para prospecção dos clientes, seja através de telefone, email, indicações ou ainda
através das mídias convencionais (televisão, rádio e jornais).

8.5.1 Força de vendas

Neste segmento, a força de vendas, terá como base estratégias de


marketing e vendas, esta estará intimamente ligada ao desempenho dos serviços
prestados pelos nossos funcionários, principalmente no atendimento aos clientes
(recepção) e da qualidade dos produtos utilizados. Para isso, serão desenvolvidos
programas de capacitação constante para os funcionários e parcerias com empresas
reconhecidas do ramo de cosméticos.

Para manter o foco no mercado, os profissionais de vendas devem saber


analisar dados de vendas, medir o potencial de mercado, coletar inteligência
de mercado e desenvolver estratégias e planos de marketing. Os
vendedores precisam ter habilidades de análise de mercado, e essas
habilidades se tornam particularmente importantes nos níveis mais altos da
gerência de vendas. As empresas acreditam que as forças de vendas se
tornam mais efetivas no longo prazo se entenderem tanto de marketing
quanto de vendas. (KOTLER, 2000, p.640).

A relação entre nossos profissionais e o público alvo é de suma


importância para alavancar as vendas no longo prazo. É notável que a eficácia na
força de vendas possibilitará novos horizontes para o sucesso da organização e
futuros investimentos. Sendo assim, é imprescindível o diálogo e interação entre as
partes envolvidas, sempre acatando as idéias e necessidade de cada cliente
atendido e na medida do possível traçar medidas corretivas ou estratégias para a
implantação das novas idéias.
45

8.5.2 Composição de preços

Nosso preço será elaborado de maneira criteriosa, a princípio serão


somados todos os custos, impostos e margem de lucro. Levando em consideração o
preço praticado pelos nossos concorrentes diretos (que atendem o público B1 e B2)
para que haja certo equilíbrio no preço praticado pelo segmento. Serão elaboradas
estratégias focando a eficiência em custos, para minimizar ao máximo desperdícios
desnecessários, fortalecendo nossa capacidade competitiva sem abrir mão da
qualidade dos serviços prestados ou produtos vendidos.
Kotler (2000, p.476/477) afirma que todas as organizações, que visam
ou não o lucro, determinam preços para seus produtos:

Todas as organizações que visam lucro – e muitas das que não visam –
determinam preços para seus produtos ou serviços. O preço pode ser
expresso por diferentes termos, dependendo da situação: [...]. Uma
empresa estabelece um preço pela primeira vez quando desenvolve um
novo produto, introduz seu produto habitual em um novo canal de
distribuição ou em nova área geográfica e participa de licitações de
contratos.

Clarke (2001, p.107) assevera que o preço deve ser cobrado na


medida certa, para evitar problemas.

A questão do preço pode assumir um valor emocional para os clientes das


empresas prestadoras de serviços; no entanto, é vital que a empresa cobre
o preço certo, para obter seu lucro e garantir sua contínua sobrevivência e
sua capacidade de expansão e de desenvolvimento. Existe um velho ditado
que diz: “A qualidade continua sendo lembrada muito depois que o preço foi
esquecido”, e isso pode com certeza se aplicar ao setor de serviços em
decorrência da natureza transitória de suas atividades. O que deverá ficar
na memória do cliente, em relação a um serviço, é a qualidade desse
serviço e, talvez a eficiência, o pronto atendimento, a amabilidade dos
funcionários etc. Se o Preço for tudo o que se fixa na memória, então
existem problemas relativos ao projeto básico ou à prestação dos serviços.

Por conta disto, os preços devem ser definidos com exatidão,


absorvendo todos os custos da empresa e margem de lucro, mantendo a
competitividade, isto é, com base nos preços praticados pelos concorrentes,
adequaremos nosso preço de acordo com o nosso público alvo.
46

8.5.3 Projeção de faturamento

TABELA 4 - Projeção de faturamento


ANO 2010
Produto/Serviço ano I ano II ano III ano IV ano V
RECEITA BRUTA R$ 944.580,00 R$ 1.041.399,45 R$ 1.148.142,89 R$ 1.265.827,54 R$ 1.395.574,86
IMPOSTOS R$ 132.241,20 R$ 145.795,92 R$ 160.740,01 R$ 177.215,86 R$ 195.380,48
SALÁRIOS R$ 141.600,00 R$ 147.264,00 R$ 153.154,56 R$ 159.280,74 R$ 165.651,97
Benefícios
Corte (VR+VA+VT) R$ 81.000,00 R$ 84.240,00 R$ 87.609,60 R$ 91.113,98 R$ 94.758,54
Cabelo
/Escova/T IMP. FOLHA PAGTO R$ 91.022,71 R$ 96.726,58 R$ 102.864,91 R$ 109.475,69 R$ 116.600,52
intura/ PROVISÃO 13º R$ 21.021,59 R$ 21.862,45 R$ 22.736,95 R$ 23.646,43 R$ 24.592,28
Pentedo /
Manicure PROVISÃO FÉRIAS R$ 6.306,48 R$ 6.558,74 R$ 6.821,08 R$ 7.093,93 R$ 7.377,69
/ Pedicuro PROVISÃO IMP. 13º
/ FÉRIAS R$ 10.931,23 R$ 11.368,47 R$ 11.823,21 R$ 12.296,14 R$ 12.787,99
Maquiage
PROLABORE R$ 144.000,00 R$ 152.640,00 R$ 161.798,40 R$ 171.506,30 R$ 181.796,68
m
/sobrance IRRPF SÓCIOS R$ 5.731,20 R$ 6.075,07 R$ 6.439,58 R$ 6.825,95 R$ 7.235,51
lhas/
depilação/ INSS SÓCIOS R$ 15.840,00 R$ 16.790,40 R$ 17.797,82 R$ 18.865,69 R$ 19.997,64
Progressi COMISSÃO R$ 85.956,78 R$ 94.552,46 R$ 104.007,70 R$ 114.408,47 R$ 125.849,32
va
DEPRECIAÇÃO R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
ALUGUEL R$ 16.200,00 R$ 17.010,00 R$ 17.860,50 R$ 18.753,53 R$ 19.691,20
DESPESAS OPER. R$ 88.320,00 R$ 92.736,00 R$ 97.372,80 R$ 102.241,44 R$ 107.353,51

PUBLICIDADE R$ 50.000,00 R$ 51.000,00 R$ 52.020,00 R$ 53.060,40 R$ 54.121,61


TOTAL RECEITAS R$ 944.580,00 R$ 1.041.399,45 R$ 1.148.142,89 R$ 1.265.827,54 R$ 1.395.574,86
TOTAL DESPESAS R$ 893.171,18 R$ 947.620,10 R$ 1.006.047,12 R$ 1.068.784,55 R$ 1.136.194,94
TOTAL RECEITA MENOS
R$ 51.408,82 R$ 93.779,35 R$ 142.095,77 R$ 197.042,99 R$ 259.379,93
DESPESAS
Fonte: Os próprios pesquisadores

8.5.4 Efeitos de sazonalidade

Poderá haver variações em datas comemorativas, como por exemplo:


Eventos Festivos, Formaturas, Dia das Mulheres, Dia das Mães, Natal e
principalmente nos finais de semanas e feriados.

7.5.5 Tempo de entrega dos produtos/serviços

No caso da compra de cosméticos a entrega é imediata, no caso dos


serviços, o tempo é relativo, de acordo com os serviços solicitados pelos clientes,
mas cumprindo rigorosamente os agendamentos.
47

9 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Trata-se de um Salão de Beleza, denominado SILVA KRUL &


MARTINS SCARATTI LTDA – nome fantasia “Deusa Grega Mega Hair”, que
estará instalado num imóvel de 90 m² localizado na Rua Quinze de Outubro, 777,
Centro, a ser inscrita CNPJ, nesta cidade (layout anexo).

9.1 Natureza do Negócio

Ramo de serviços pessoais, compreendendo atividades de


cabeleireiro, manicuro e pedicuro, depilação, maquiagens, podendo também
diversificar sua atividade, vendendo produtos e cosméticos. Seu funcionamento
terá uma equipe de 15 profissionais capacitados e disponíveis 12 horas (de forma
alternada) para atender aos clientes.

9.2 Missão e Visão

Missão: Prestar um serviço de excelência, acompanhando às novas


tecnologias, proporcionar a sensação plena da beleza corporal dos nossos clientes,
otimizando o tempo e buscando a fidelização destes.

Visão: Construir uma imagem forte da nossa empresa, tornando-a


ponto de referência regional no segmento em que atuamos, através de um
atendimento diferenciado, pessoal especializado, espaço amplo, equipamentos
modernos e aprimoramentos contínuos de nossos serviços.
48

9.3 Objetivos Estratégicos

Em 2015, alcançar e atender 1,05% do nosso público alvo, prestando


serviços de alta qualidade com 41 atendimento diário em média;
Desenvolver técnicas para novas prospecções de clientes;
Inaugurar novos salões de beleza e implantar um CRM (Customer
Relationship Management), ou seja, sempre manter um relacionamento
personalizado com nossos os clientes.

9.4 Abrangência de Atuação

Nosso objetivo é implementar nossa empresa nos principais municípios


do Paraná, abrangendo inicialmente a cidade de Pinhais. Atuando sempre no
atendimento ao público feminino.

9.5 Estágio Atual da Empresa

A empresa encontra-se em estágio inicial.

9.6 Diferenciais Competitivos

O diferencial da empresa está no atendimento personalizado, na


medida da necessidade de cada cliente, horários flexíveis e funcionários altamente
qualificados, tanto tecnicamente quanto emocionalmente. Sempre proporcionando,
ao cliente sensação de segurança, bem estar, relaxamento e prazer em cuidar da
sua beleza.
49

9.7 Localização Geográfica

Analisamos alguns fatores primordiais para a escolha da localização da


empresa: bairro central e de fácil acesso, próximo à grande parte do nosso público
alvo; Imóvel em excelente estado de apresentação; facilidade de entrada e saída;
estacionamento privativo; fluxo de tráfego; histórico do local; localização da rua;
passagem de pedestres; preço do aluguel; taxas de contrato e de ocupação do
imóvel; tempo de contrato do aluguel; transportes públicos e concorrentes mais
próximos.

O produto ou serviço só tem utilidade se posicionado junto a seu mercado


consumidor, o que torna a localização um dos lances mais decisivos para a
empresa de beleza. Essa decisão refere-se intimamente ao tipo de cliente
que se deseja atingir. (MILANI, 2008, p. 66)

Sempre visando à fácil locomoção e acesso ao estabelecimento para


toda a equipe, inclusive sócios, fornecedores, colaboradores e clientes.
A empresa irá situar-se em Pinhais, apenas 8 km do centro da Capital
do Estado. Excelente localização fica próximo ao Autódromo Internacional de
Curitiba e Expotrade – Centro de Eventos e Exposições de Pinhais.

9.8 Exigências Legais para o Funcionamento da Empresa

Termo de Viabilidade e Localização – esta autorização será fornecida


pelo Departamento de Urbanismo da Prefeitura Municipal de Pinhais, que analisa a
atividade e localização da empresa.
Registro do Contrato Social na Junta Comercial do Estado do Paraná –
JUCEPAR – antes de iniciarmos a empresa foi necessário realizar consulta do nome
da organização, para verificar se já existia a razão social e atividades constituídas na
JUCEPAR e em conformidade com o código civil.
Inscrições da empresa na Receita Federal, para verificar se existiam
pendências em nome dos sócios à Receita Federal.
50

Aquisição de inscrição no CNPJ.


Aquisição de licença Municipal.
Aquisição do Cadastro Geral de Atividades.
Alvará de Funcionamento.
Inscrição na Secretaria Fazendária Estadual.
Recebimento do Cartão de Inscrição.
Autorização de Funcionamento de Empresa (AFE), junto a ANVISA -
Agência Nacional de Vigilância Sanitária, órgão do Ministério da Saúde.

9.9 Responsabilidade Social

Com a finalidade de proporcionar a inclusão social das classes C, D, E,


em determinadas épocas do ano, como por exemplo, datas comemorativas: “Dia
Internacional da Mulher”, “Dia das Mães”, “Dia dos Namorados” e “Natal”.
Incentivaremos nossos clientes a indicar algumas pessoas, das referidas classes,
para concorrerem, através de sorteio, um tratamento completo gratuito.

A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) tornou-se um fator de


competitividade para os negócios. No passado, o que identificava uma
empresa competitiva era basicamente o preço de seus produtos. Depois,
veio a onda da qualidade, mas ainda focada nos produtos e serviços. Hoje,
as empresas devem investir no permanente aperfeiçoamento de suas
relações com todos os públicos dos quais dependem e com os quais se
relacionam: clientes, fornecedores, empregados, parceiros e colaboradores.
Isso inclui também a comunidade na qual atua, o governo, sem perder de
vista a sociedade em geral, que construímos a cada dia. (ETHOS, s.d., s.p.)

Para que um empreendimento tome forma, é preciso a junção de idéias


de algumas pessoas, e o comum acordo entre elas. Segundo Bernardi (2003, p.63).

A idéia de um empreendimento surge da observação, da percepção e


análise das atividades, tendências e desenvolvimento, na cultura, na
sociedade, nos hábitos sociais e de consumo. As oportunidades detectadas
ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das
demandas prováveis, atuais e futuras, e necessidades não atendidas
definem a idéia do empreendimento. Pode surgir também mediante contatos
especializados nos vários ramos de atividade, em círculos de
conhecimentos tecnológicos e de conhecimentos mercadológicos como
complementação ou associação.
51

10 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A empresa será gerenciada por quatro sócios, Marcio Ezequias


Rodrigues da Silva – Diretor Geral; Mauricio Krul – Diretor Operacional; Célio Melo
Martins – Diretor Financeiro; Amanda Lorena Scaratti – Diretora de Marketing e
quinze funcionários operacionais, sendo:
 01 – Caixa/recepção;
 04 Manicuro/pedicuro;
 07 Cabeleireiro;
 03 Especialista em atividades diversas.
Para que uma organização tome forma é essencial a elaboração de um
plano organizacional, este delineando a estrutura organizacional da empresa,
definindo os objetivos da empresa e como alcançá-los e quais os aspectos a serem
considerados no delineamento da implantação da estrutura organizacional.
Afirma Cury (2000, p.216/217) acerca da estrutura organizacional:

A estrutura é o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização, ou


seja, é a forma mediante a qual estão integrados e se apresentam os
elementos componentes de uma empresa. Segundo Hall, a estrutura
organizacional atende a três funções básicas. Em primeiro lugar, as
estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas
organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas destinam-se a minimizar
ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a
organização. Impõem-se estruturas para assegurar que os indivíduos se
conformem às exigências das organizações e não o inverso. Em terceiro
lugar, as estruturas são os contextos em que o poder é exercido (as
estruturas também estabelecem ou determinam quais posições têm poder
sobre quais outras), em que as decisões são tomadas (o fluxo de
informação que entra numa decisão é basicamente determinado pela
estrutura) e onde são executadas as atividades das organizações.

E ainda, acerca da estrutura organizacional, Oliveira (2002, p.84)


afirma que “a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os
objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional é uma
ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa”.
Após a definição da estrutura da empresa e distribuição de funções
entre as pessoas envolvidas, traçar as metas a serem atingidas, é primordial a
comunicação entre os envolvidos, ou seja, a harmonia entre estes culminará no
sucesso da organização.
52

10.1 Estrutura Legal do Negócio

A empresa será estruturada na forma jurídica de organização, ou seja,


uma Sociedade por cotas de responsabilidade Limitada. Sendo distribuída entre os
sócios, 25% de quotas para cada um. Os sócios terão um pró-labore mensal e será
estabelecida uma retirada trimestral dos lucros obtidos no período.
O projeto será financiado 100% com capital próprio, as contribuições
serão feitas à medida que as etapas do cronograma do projeto forem sendo
realizadas. O capital inicial a ser empregado será no valor de R$ 120.173,60 (cento
e vinte mil cento e setenta e três reais e sessenta centavos), correspondendo à
contribuição de 25% para cada um dos sócios.
Lucro Presumido – (CNAE – 9302-5 – cabeleireiros e outros
tratamentos de beleza e venda de produtos cosméticos)

COFINS
PIS
IR
ISS
Nossa empresa se enquadra na tabela 3 do super simples. 14%

Encargos Sociais

INSS – 27,8%
Diversos – 0,9%
FGTS – 8%
13º Salário – 2,2%
Prov. Férias – 1,1%
Total Parcial – 40%

Totais de Encargos – 54%


53

TABELA 5 - Tabela 3 – com retenção e substituição tributária do ISS

10.2 Gerência e Estrutura Organizacional

Considerando que o negócio a ser implantado terá um número


reduzido de funcionários, adotaremos uma estrutura organizacional simples e
flexível, ou seja, os cargos de comando serão ocupados pelos sócios e os cargos
técnico-profissionais, por pessoas capacitadas ao cargo, sempre visando à
integração da equipe e destacando a importância destas para o sucesso da
empresa.
54

10.2.1 Descrição do organograma

O Organograma traz a divisão detalhada da empresa, bem como o


detalhamento estrutural e a sua funcionalidade, destacando de forma simplificada os
poucos níveis hierárquicos e tipos de cargos.

QUADRO 4 - Administração da empresa


NOME CARGO FORMAÇÃO PROFISSIONAL

Marcio Ezequias Rodrigues da Silva Diretor Geral Bacharel em Administração de Empresas

Mauricio Krul Diretor Operacional Bacharel em Administração de Empresas

Célio Melo Martins Diretor Financeiro Bacharel em Administração de Empresas

Amanda Lorena Scaratti Diretora de Marketing Bacharel em Administração de Empresas

Fonte: Os próprios pesquisadores.

ILUSTRAÇÃO 5 - Organograma de estrutura da empresa

Fonte: Os próprios pesquisadores.


55

O Organograma mostra de forma gráfica e simplificada a estrutura da


empresa e ainda dá indícios que a organização foi estruturada formalmente.

Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o gráfico


universal denominado organograma. O organograma é conceituado como a
representação gráfica e abreviada da estrutura da organização. (CURY,
2000, p.219).

E ainda,

Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizações


empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente
representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. (OLIVEIRA,
2002, p.86)

Fica clara a necessidade da distribuição de funções dentro da


organização, e para facilitar o entendimento e fruição das atividades, é prudente
criar uma estrutura formal e representá-la de forma gráfica, isto é, montar um
organograma detalhadamente da estrutura da empresa, facilitando a identificação
dos setores desta.

10.2.2 Descrição e experiência dos executivos chaves

Marcio Ezequias Rodrigues da Silva – Diretor Geral. Cursando


Administração de Empresas nas Faculdades de Pinhais. Trabalhou 2 anos na área
de Recursos Humanos e Administração Geral na Metalúrgica A. Trabalhou 2 anos
na área Operacional (administração de produção) na Metalúrgica B. Trabalhou 2
anos como estagiário na área de pagamentos da Instituição Pública A.
Mauricio Krul – Diretor Operacional. Cursando Administração de
Empresas nas Faculdades de Pinhais. Trabalhou 2 anos na área operacional na
Ótica Visão A. Trabalhou 1 ano como estagiário na Ótica Olho B.
Célio Melo Martins – Diretor Financeiro. Cursando Administração de
Empresas nas Faculdades de Pinhais. Trabalhou 2 anos na área financeira da
Concessionária A. Trabalhou 1 ano como estagiário na área financeira da
Concessionária B.
56

Amanda Lorena Scaratti – Diretora de Marketing. Cursando


Administração de Empresas nas Faculdades de Pinhais. Trabalhou 2 anos na área
de Marketing e Vendas da Empresa A. Trabalhou 2 anos como estagiária na área de
Marketing e Vendas da Empresa B.

10.3 Política de Recursos Humanos

A Empresa visa o bom aproveitamento de seus funcionários e mantém


um programa de treinamento e capacitação constante destes.

10.3.1 Plano de carreira

Cargo: Caixa/Recepção.
Função: Atender aos clientes, cadastrá-los e efetuar a cobrança dos
serviços ou produtos adquiridos.
Salário: 650,00 + Vale Refeição + Vale Alimentação + Vale Transporte.

Cargo: Manicuro/Pedicuro.
Função: Efetuar limpeza e decoração de unhas.
Salário: 700,00 + comissão de 0,65% sobre o Faturamento Bruto
Mensal + Vale Refeição + Vale Alimentação + Vale Transporte.

Cargo: Cabeleireiro.
Função: Efetuar Cortes, Penteados, Escovas e etc.
Salário: 850,00 + comissão de 0,65% sobre o Faturamento Bruto
Mensal + Vale Refeição + Vale Alimentação + Vale Transporte.

Cargo: Especialista em Atividades Diversas (manicure, pedicuro,


cabeleireiro, recepção, depilação).
57

Função: Dar apoio aos demais profissionais nas diversas áreas do


Salão de Beleza.
Salário: 800,00 + comissão de 0,65% sobre o Faturamento Bruto
Mensal.+ Vale Refeição + Vale Alimentação + Vale Transporte.

10.3.2 Plano de incentivo

Manter os funcionários motivados através de Prêmios, ou seja, através


de formulário preenchido pelos clientes, será eleito o funcionário do mês, não
cumulativo. Análise do desempenho da equipe, e com base no faturamento do mês,
bonificar esta, em forma monetária, alem da iniciativa da empresa de comissionar
todos os funcionários técnicos, ou seja, 9,10% do Faturamento Bruto Mensal será
dividido entre os profissionais técnicos, o que equivale a 0,65% do Faturamento
Bruto Mensal. para cada um. Ex: se a empresa faturar 78 mil reais no mês, cada
funcionário receberá 0,65% de comissão sobre o Faturamento Bruto Mensal
(78.715,00 X 0,65% = 511,64).
Também serão adotadas recompensas não financeiras: Orgulho, auto-
estima, segurança no trabalho.

10.3.3 Recrutamento e seleção

As estratégias de Recursos Humanos serão definidas pelo Diretor de


Recursos Humanos, as quais serão aprovadas após o aval do Diretor Geral. O
recrutamento será feito através de indicações e parcerias com empresas
especializadas em Recursos Humanos, no dizer de Chiavenato (2006, p.200) “Há
um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha exata da
pessoa certa para o lugar certo”. Para Ratto (2004, p. 262) “Recrutamento é a tarefa
de atrair pessoas qualificadas para compor o quadro de pessoal de uma empresa”.
Após esse período, daremos início à seleção, onde serão escolhidos entre os
58

candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de desempenhar


as atribuições dos respectivos cargos disponíveis.

Em muitas empresas, existe uma cerimônia de iniciação dos novos


empregados. Pode ser um cafezinho pela manhã com todo o pessoal de
equipe, na cantina da empresa, ou uma pequena reunião de apresentação
aos futuros colegas. Ou ainda um café matinal com o gerente, para troca de
idéias e sugestões. Em outras empresas o presidente da companhia faz
questão de compartilhar um desjejum da manhã com os novos funcionários,
em determinados dias do mês. Essa proximidade é importante para estreitar
os laços com a empresa. (CHIAVENATO, 2002. p 264).

Primeiramente, os candidatos selecionados passarão por um dia de


integração, para conhecer os sócios, normas e cultura da empresa, e a partir desse
será considerado como funcionário da empresa. O Ideal da empresa é que todos os
funcionários participem, de forma democrática e proativa, contribuindo para a
evolução da empresa e fidelização de clientes.

TABELA 6 - Descrição e quantidade de cargos


CARGO PERFIL QUANTIDADE

2º Grau Completo e 1 ano de


Caixa/Recepção 01
experiência – sexo feminino

2º Grau Completo, Curso e


Manicuro/Pedicuro experiência de 1 ano na área – 04
sexo feminino

2º Grau Completo, Curso e


Cabeleireiro experiência de 1 ano na área – 07
ambos os sexos

2º Grau Completo, Curso na


Área de manicuro/pedicuro,
Especialista em Atividades Cabeleireiro e recepção de
03
Diversas pessoas, experiência de 1 anos
– ambos os sexos, inclusive
Depilação

Fonte: Os próprios pesquisadores.


59

10.3.4 Avaliação de desempenho

Todos os funcionários serão avaliados trimestralmente, em função do


cargo ocupado, através de parâmetros (desempenho profissional e pessoal)
estabelecidos pelo RH da empresa. Sempre visando o empenho, motivação e
excelência na execução das atividades, de forma que todos participem e evoluam
em seus respectivos cargos. Construindo um elo harmônico de ligação entre
funcionários, empresa e clientes

10.3.5 Treinamento e desenvolvimento

A empresa manterá um programa de treinamento (participação em


eventos, feiras, viagens ao exterior para verificar novas tendências, aprendizado de
novas técnicas em Institutos de Beleza) para todos os funcionários, tanto para o bom
desempenho de suas funções quanto ao atendimento aos clientes, esclarecendo
qual a melhor maneira de exercer suas funções, ilustrando possíveis riscos, com o
cliente ou com o próprio funcionário. A participação dos sócios será de grande
importância para a definição dos padrões e necessidades da empresa. A
recepcionista será capacitada constantemente com a finalidade de atender e
organizar o agendamento dos horários dos clientes com eficiência.
Na visão de Bernardi, (2003) as pessoas na organização são peças
fundamentais para o crescimento e desenvolvimento dessa e o papel do homem
quanto à visão do trabalho e a produtividade estão intimamente ligados a motivação
destes. Os funcionários precisam ser avaliados constantemente, para que sejam
identificadas as possíveis deficiências na execução das tarefas, e capacitá-los para
que, além de cumprir o seu papel com eficiência, forneça requisitos para sua
promoção e, juntos, funcionário e organização, atinjam as metas traçadas.

A evolução das escolas e modelos de administração implica pressupostos


sobre vários elementos que compõem o modelo empresarial, entre os quais
o papel do homem, a visão de trabalho, a produtividade e as motivações.
Observou-se também que os elementos do modelo devem estar
equilibrados e que os objetivos pessoais, empresariais, a estratégia e a
60

estrutura devem estar interligados e congruentes, conquanto um


desequilíbrio afeta o desempenho do modelo. Assim como o modelo deve
estar equilibrado, a visão que se tem do homem e de seu papel na empresa
deve ser convergente com o comportamento empresarial pretendido; caso
contrário, a cultura e o ambiente interno não serão propícios a qualquer
desenvolvimento. (BERNARDI, 2003, p.129)

Chiavenato (2008, s.p.) afirma que existe e é imprescindível, a


responsabilidade pessoal das pessoas que ocupam as posições de liderança.

Lidar com pessoas nas organizações está se tornando uma


responsabilidade pessoal, indelegável e crucial de todos aqueles que
ocupam posições executivas ou de liderança. Não se trata mais de,
simplesmente mandar/obedecer, seguindo a abordagem imediatista, lógica
e racional que não funciona mais, mas de conquistar/empreender uma nova
abordagem psicológica e social. Esses são os dois lados da mesma moeda.
Nos dias de hoje, o investimento que traz mais rápido e profícuo retorno em
qualquer negócio é aquele feito em pessoas: seja em capacitação,
treinamento, orientação, liderança, coaching, apoio e suporte. Somente
assim, as pessoas podem ser inseridas como valores humanos dotados de
conhecimento e competências, aptos a se adaptarem a um contexto
complexo e mutável e a aliar qualidade, produtividade e competitividade
para agregar valor ao negócio.

Acerca da avaliação de desempenho, Chiavenato (2002, p.325), afirma


que:

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho


de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda
avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as
qualidades de alguma pessoa. A avaliação dos indivíduos que
desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através de
várias abordagens que recebem denominações, como avaliação do
desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatório de
progresso, avaliação de eficiência funcional. Além do mais, a avaliação do
desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade
administrativa.

Dessa forma, podemos dizer que bons profissionais nascem da


harmonia entre patrões e empregados, da facilidade de comunicação e trocas de
conhecimentos teóricos e empíricos. O bom profissional não pode ser egocêntrico e
sim aberto para o trabalho em equipe, consequentemente, aliados às políticas de
desenvolvimento de carreira da empresa todo profissional é o verdadeiro
responsável por seu crescimento dentro da empresa.
61

11 PRODUTOS E SERVIÇOS

A empresa estará oferecendo produtos da linha de cosméticos de


marcas renomadas e serviços especializados em beleza feminina, sempre buscando
a plena satisfação e bem estar dos clientes.

11.1 Descrição dos Produtos

Linha de cosméticos: Kérastase Paris, Wella, L’oréal Paris e Keune the


art of Har Design. Esmaltes: Revlon, Victoria’s Secret, Risqué, Colorama e Ímpala.
Depi Roll, Depil Bella, Depilart, Revlon, Avon, Natura, Prodep, Boticário, Terracotta e
Tracta.

11.1.1 Potencial dos produtos

Produtos de alta qualidade têm maior probabilidade de satisfazer os


anseios dos clientes, minimizando o risco de imprevistos. O rendimento e a
facilidade de manuseio influem diretamente na economia, facilitando o planejamento
estratégico da empresa.

11.1.2 Vantagens competitivas dos produtos

Os produtos de primeira linha aliado aos bons preços, alem de


proporcionar a satisfação dos clientes, irá despertar a confiança e fidelização destes
frente aos concorrentes.
62

11.2 Descrição dos Serviços

Serviços destinados a beleza feminina:


Cabelos e Penteados – Cortes de cabelo, escovas, pranchas,
progressivas, permanente, relaxamento, coloração e hidratação;
Manicure e Pedicuro – Podologia, unha francesa, unha de porcelana,
unha de gel, unha postiça, unha decorada, desenho nas unhas e massagem
relaxante nos pés;
Maquiagem – Olhos, rosto inteiro, maquiagem artística. Maquiagem
definitiva, sobrancelha moldada e sobrancelha de henna;
Depilação – Cera quente, Cera suave e Cera fria.

11.2.1 Potencial e vantagens competitivas dos serviços

Os serviços terão como características a qualidade e o preço, e o


diferencial será o atendimento ao cliente na medida da sua necessidade, sempre
proporcionando o seu bem estar e surpreendendo-o a cada visita ao nosso
estabelecimento, por exemplo:

Disponibilizar estacionamento privativo;


Dia da noiva;
Serviços especializados para cabelos (lisos, crespos, afro, oriental,
etc.);
Espaço para crianças;
Sala de espera equipada com TV, Internet Wi-Fi;
Sorteio de um dia num SPA para clientes fiéis (Mensalmente);
Disponibilizar um ambiente moderno e sofisticado;
Facilidade no agendamento de horários via internet e telefone.
63

11.2.2 Habilidade de atender as necessidades dos clientes

Visando atender as necessidades dos clientes, estaremos inicialmente


disponibilizando os produtos/serviços, já citados, com preços competitivos e sempre
estaremos acompanhando as inovações tecnológicas.

11.2.3 Tecnologias aplicada aos produtos

Trabalharemos com um software inteligente, Hair System, um sistema


que agiliza o manuseio de informações e que nos mostrará detalhes do andamento
do negócio. Agilizando os processos, eliminando os erros, maior controle na entrada
e saída de caixa, controle de contas a pagar e receber, maior controle funcionários e
estoque principalmente o controle de horário dos clientes, minimizando o máximo os
erros. Ainda podemos manter o cadastro de clientes, funcionários e fornecedores.
64

12 PLANO OPERACIONAL

12.1 Fluxo Operacional

12.1.1 Descrição do fluxo operacional

O fluxo operacional é bem simplificado, esclarecemos aos funcionários


a serem contratados, as normas e políticas da empresa, atividade que irão
desempenhar e suas respectivas comissões. A recepcionista terá salário fixo, Vale
Refeição, Vale Alimentação e Vale Transporte. Os demais profissionais terão os
mesmo benefícios, acrescido de 0,65% de comissão sobre o faturamento bruto
mensal da empresa.
A compra de produtos será planejada de acordo com a demanda
inicial, onde estaremos negociando, com nossos fornecedores, a melhor maneira de
entrega. O estoque de materiais serão repostos, de acordo com a análise, via
sistema Hair System, diária da demanda, para evitar a falta destes. O Sistema Hair
System, organizará as datas de pagamentos dos produtos, e a entrega deverá ser
feita até dois dias após a requisição de compras.
Um dos sócios ficará responsável do recebimento dos
materiais/produtos, onde será feita a conferência e se todos os materiais/produtos
estão de acordo com o pedido e nota fiscal, e após tal procedimento, os
materiais/produtos serão cadastrados no sistema Hair System e posteriormente
encaminhado para o estoque. Sempre que os funcionários precisarem de novos
produtos, o responsável pelo estoque buscará este, e dará baixa no sistema Hair
System, esse procedimento deverá ser cumprido rigorosamente, para evitar falhas
na operação de reposição do estoque.
O processo de atendimento ao cliente também é simplificado, porém é
prático e eficiente. A agilidade no atendimento configura como estratégia
competitiva, pois o cliente deve ser surpreendido, tanto na qualidade dos
serviços/produtos quanto no tempo que este ocorre.
65

O processo de atendimento ao cliente pode ser feito via telefone, email,


MSN, Skype, ou vindo diretamente no balcão da recepção, onde esse, será
esclarecido sobre horário de atendimento, marcação de horários, ainda indicando-
lhe o website da empresa, onde terá mais informações sobre a empresa, qualidade
dos serviços prestados, empresas parceiras, e detalhes dos serviços ofertados,
profissionais que trabalham na empresa, formas de pagamentos através dos cartões
de créditos/débitos e ainda a gama de produtos disponíveis para venda. Uma das
facilidades da empresas, é que o cliente poderá fazer seu cadastro via internet, ou
se preferir, o fará no momento em que visitar nossa empresa, o cadastro deste,
facilitará a interação entre cliente/empresa, facilitando a posterior fidelização do
cliente.

ILUSTRAÇÃO 6 - Fluxograma de atendimento ao cliente

Fonte: Os próprios pesquisadores


66

12.2 Planejamento da Capacidade de Produção

Toda produção, seja ela de bens ou serviços, para que ela seja
completa e eficiente, é necessário planejamento.

O PCP é freqüentemente visto como englobando duas atividade principais:


o planejamento/controle de materiais e o planejamento/controle das
capacidades. Os dois precisam ser coordenados para ter benefícios
máximos, com base nas percepções gerenciais do que é necessário no
mercado. As técnicas de planejamento da capacidade têm como objetivo
primário a estimativa das necessidades de capacidade suficientemente
longe no futuro para ser capaz de atender tais necessidades. Um segundo
objetivo é a execução: os planos de capacidade precisam ser executados
sem falhas, evitando surpresas desagradáveis. Capacidade insuficiente
conduz rapidamente à deterioração do desempenho das entregas,
aumentando os estoques em processo e frustrando o pessoal da produção.
Por outro lado, o excesso de capacidade pode ser uma despesa
desnecessária. (BERRY, et al, 2005, p.318)

O “Deusa Grega Mega Hair”, trabalhará de forma organizada e


estratégica, minimizando os conflitos pessoais, desperdício de materiais e tempo.
Um bom planejamento concilia a produção de acordo com a demanda, evitando
gastos desnecessários e o não cumprimento do horário para atendimento dos
clientes, ou seja, evita custos para a empresa e ao mesmo tempo atende aos
clientes no horário previsto no agendamento.

12.2.1 Capacidade de produção

A empresa estará disponível para os clientes, horário flexível, da 08:00


da manhã às 20:00 da noite. Isso significa que o regime de produção discorrerá da
seguinte maneira:
Até 12 horas ao dia, 06 dias na semana, totalizando até 26 dias no
mês, isto é, atenderemos em média 312 dias por ano, desconsiderando os feriados
e domingos, dias não produtivos para a organização. Nossos funcionários são
capacitados para atingirem 100% da sua produção total, ou seja, todos os
funcionários estarão envolvidos com o trabalho todos os 312 dias anuais,
67

descansando apenas aos domingos e feriados, uma vez que terão participação
direta no lucro da empresa. Por conta disso, para calcularmos a quantidade de
atendimento anual, multiplicamos o número de funcionários por função pelo número
máximo de produção diária, levando em consideração o tempo despendido para a
execução de cada serviço, e por fim multiplicamos pela média de dias produtivos
anuais. Isso significa que para encontrarmos a receita é só multiplicar a média de
atendimentos diários pelos dias produtivos e pelo preço médio dos serviços.
Sendo que:

TABELA 7 - Calculo da receita

R = Receita CALCULO RECEITA


Média de Atendimentos
Diários 98,5
= Média de atendimentos
Dias Produtivos 26
diários Valor Médio do Serviço R$ 30, 7360
Dprod = Dias produtivos Total Aproximado R$ 78.714,90

Vs = Valor médio do serviço

Fonte: Os próprios pesquisadores

12.2.2 Procedimento de entrega de produtos/serviços

No caso de produtos (cosméticos), terá um balcão com os produtos


expostos, e conforme orientações dos profissionais, os clientes farão seus pedidos e
pagamentos no próprio balcão da recepcionista. E para os serviços, estes uma vez
descritos no momento do agendamento, logo após a realização, o cliente fará o
pagamento no balcão da recepção, onde a recepcionista alimentará no sistema Hair
System, com as informações dos produtos comprados ou serviços realizadas para
cada cliente, com a finalidade de planejar ações futuras para expansão da empresa,
gerenciamento dos hábitos dos clientes ou mesmo manter contato com estes para
informar-lhes as novidades do mundo da beleza.
68

12.2.3 Previsão de aumento de capacidade

Após uma análise do mercado, neste segmento, concluímos que


teremos a capacidade de crescer 05% ao ano, considerando que o ramo da beleza
está em constante crescimento. Inicialmente estaremos atendendo 0,70% do nosso
público alvo e após os anos II, III. IV e V pretendemos atender 1,02% deste.

12.2.4 Vantagens competitivas nas operações

Qualidade – Serviços prestados com qualidade absoluta devida a alta


capacidade técnica e experiência dos profissionais no ramo da beleza;
Pontualidade – Atender aos clientes nos horários previstos no
agendamento;
Flexibilidade – Disponibilizar horários de atendimento entre 08h00min
às 20h00min, e sempre ter um profissional disponível, para atender clientes que
comparecerem direto na empresa (sem agendamento).
Rapidez – Os procedimentos levarão em média 44 minutos cada,
levando em consideração a agilidade dos profissionais;
O valor dos serviços prestados tende a acompanhar os preços
praticados pelos concorrentes, estes, estrategicamente calculados e vistos como um
fator competitivo.
A respeito de valor de mercado Milani (2008, p.65) diz:

Na maioria das vezes, o preço é estabelecido pelo mercado, de acordo com


a lei da oferta e da procura. Vender um produto ou prestar um serviço por
um preço muito diferente do praticado pelo mercado exige justificativas
palpáveis perante o cliente.

Custo para o cliente – Os valores serão compatíveis aos praticado pela


concorrência, e adaptado para o nosso mercado alvo.
69

12.3 Fornecedores e Terceiros

Manteremos um acordo com as empresas A e B, para que sejam


nossos parceiros, e sempre que precisarmos de novos produtos sejamos
prontamente atendidos.

12.3.1 Identificação de fornecedores críticos

A GVT, COPEL e SANEPAR, empresas que nos fornecerão, linhas


telefônicas, internet banda larga, energia elétrica e água. Pois na falta destes, não
seria possível a realização dos nossos serviços. Ainda manteremos um contrato com
a empresa EMBELEZE, fornecedora de equipamentos, aparelhos e manutenção
destes. Além disso, manteremos um contrato de aluguel com a empresa A, com a
finalidade de manter o nosso ponto de venda.

12.3.2 Descrição de parceiros

Optamos por contratar um contador terceirizado da empresa ELF e


associados, com o pagamento mensal de R$ 160,00 (cento e sessenta reais),
localizado na Avenida Camilo Do Léllis, 393. Este será responsável pelos serviços
contábeis; balanço patrimonial, balancetes e DRE.

12.3.3 Requisitos de tempo

Os prazos para entrega de produtos químicos, para realização dos


serviços, serão de 48 horas, definidos em contrato, e os pedidos para
70

reabastecimento do estoque será efetuado de acordo com a demanda, este,


calculado via sistema Hair System.

12.4 Sistemas de Gestão

12.4.1 Gestão de estoque e inventário

O estoque do “Deusa Grega Mega Hair”, será informatizado e


automatizado, e gerenciado pelo Hair System, cada produto terão seus próprios
códigos. Estes produtos serão recebidos, conferidos e atestados mediante a
apresentação da nota fiscal, e que após as conferências necessárias de todos os
itens, serão liberados para inclusão no sistema Hair System.
A cada venda de produtos ou serviços, ou ainda, solicitação de
produtos pelos profissionais para a realização dos serviços, será emitido um cupom
controle/fiscal, e o próprio sistema dará baixa no estoque, facilitando a confecção de
futuros pedidos. Para evitar que os produtos depreciem, trabalharemos com um
estoque mínimo para cada item, definindo a margem de segurança, sendo que
atingindo este nível, o próprio sistema sinalizará a necessidade de reposição dos
respectivos itens no estoque. Ainda o sistema Hair System, emitirá relatórios, diários
ou mensais, que facilitará os inventários a serem realizados mensalmente, para
checagens das entradas e saídas, e a cada semestre faremos um inventário integral,
com a participação de todos os sócios, ou seja, Diretor Geral, Diretor de Financeiro,
Diretor de Operações e Diretor de Marketing, com a finalidade de acompanhar os
acontecimentos ocorridos na empresa, e traçar novas estratégias para os próximos
semestres.

12.4.2 Gestão da qualidade


71

Nosso quadro de pessoal, além de possuir uma formação sólida na


área de beleza, está em constante aperfeiçoamento, através de cursos de
capacitação, com a finalidade de manter a eficiência da qualidade. O cadastro dos
clientes é permanentemente checado, verificando quais os anseios e necessidades
destes, lembrando de manter a interatividade entre cliente/empresa/funcionários.
Ainda disponibilizaremos, fichas ou espaço no website da empresa, para que os
clientes avalie constantemente nossos produtos/serviços, comentando sobre os prós
e contras, e ainda oferecer novas idéias, para que o “Deusa Grega Mega Hair”,
atenda 100% dos seus anseios.

12.4.3 Gestão de segurança e saúde

Nossa empresa estará devidamente equipada com os equipamentos


pertinente e obrigatória para o nosso segmento, ainda adotaremos as seguintes
medidas de segurança:
Autorização e inspeção dos bombeiros;
Extintores de incêndio apropriados e portas corta fogo;
Saídas de emergências, para uma eventual evacuação em casos de
incidentes;
Sistema de alarme eficiente, ligados à Polícia Militar e Corpo de
Bombeiros;
Treinamento constante dos funcionários da empresa, para que estes
saibam como atuar em casos de situações de incidentes (incêndios, assaltos, etc).

12.4.4 Gestão do impacto ambiental

Manteremos o uso racional da água, energia elétrica, e o descarte


ecologicamente correto, dos resíduos químicos ou orgânicos. Evitando o descarte
indevido, este que poderá contaminar os lençóis freáticos e contribuir para a
contaminação do meio ambiente.
72

A organização que se mantém ambientalmente correta, além de estar


contribuindo com o meio ambiente, evitando a degradação deste, aumentará a
credibilidade junto aos clientes.

De acordo com a Constituição, “todos têm direito ao meio ambiente


ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial à
sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Público e à coletividade o
dever de defendê-lo e preservá-la para as presentes e futuras gerações”. A
redação desse artigo foi profundamente influenciada pelo relatório, “Nosso
futuro comum”, divulgado em 1987, período em que o Congresso
Constituinte elaborava a Constituição de 1988. Por isso, pode-se afirmar
que se trata de uma constituição socioambiental. A prevenção da poluição
aumenta a produtividade da empresa, pois a redução de poluentes na fonte
significa recursos poupados, o que permite produzir mais bens e serviços
com menos insumos. Os resultados esperados de um programa de
prevenção da poluição são os mesmos de qualquer programa de redução
de custo ou melhoria da produtividade, por exemplo, redução dos custos
com materiais e energia, economia na disposição final de resíduos, redução
dos passivos ambientais, melhora geral das condições de trabalho e da
imagem da empresa. (BARBIERI, 2006, p.89/107)

Nosso objetivo é manter uma imagem ambientalmente correta para a


nossa empresa, e futuramente conscientizar clientes e funcionários, sobre gastos
desnecessários de água e energia elétrica, não apenas no ambiente interno da
empresa, mas que seja estendida aos seus lares familiares.

12.4.5 Sistema de informação e automação

O Software Hair System, possibilitará uma gestão completa, e controle


detalhado de todas as operações da empresa, seja para o controle de estoques,
gestão de horários e reservas, gestão de contas a pagar ou a receber, pagamento
de pessoal e comissões, inclusão de novos clientes no banco de dados, cadastro de
fornecedores, plano de contas ou para emissão dos relatórios essenciais para
tomadas de decisões. O sistema será interativo e de fácil manuseio, evitando o
dispêndio de tempo desnecessário e total agilidade nos processos e custará R$
2.000,00 (dois mil reais).
73

13 PLANO FINANCEIRO

TABELA 8 - Parâmetros econômicos e financeiros


ANO 2010
Indicadores de Atividade Econômica

% de crescimento de vendas Ano II Ano III Ano IV Ano V


5% 5% 5% 5%
Ano II Ano III Ano IV Ano V
% de crescimento das despesas
5% 5% 5% 5%
Ano II Ano III Ano IV Ano V
% de crescimento dos gastos com publicidade
2% 2% 2% 2%
Ano II Ano III Ano IV Ano V
% de crescimento com gastos com aluguel
5% 5% 5% 5%
Ano II Ano III Ano IV Ano V
% Reajuste da folha de pagamento
4% 4% 4% 4%
Ano II Ano III Ano IV Ano V
% Reajuste Pró-labore dos Sócios
6% 6% 6% 6%
Ano II Ano III Ano IV Ano V
% Depreciação de equipamentos
10% 10% 10% 10%
Fonte: Os próprios pesquisadores

TABELA 9 - Carga tributária


ANO 2010
% sobre a folha de
% sobre faturamento
Impostos % Sobre o Lucro pagamento
14% 0% 40%
Fonte: Os próprios pesquisadores

13.1 Investimentos

O investimento inicial foi baseado nas necessidades básicas para a


inauguração do nosso negócio, foi feita uma análise minuciosa de todos os itens
necessários, evitando o desperdício e aumentado a eficiência, minimizando os
custos.
74

O Investimento inicial será de R$ 120.173,60 (cento e vinte mil cento e


setenta e três reais e sessenta centavos) e o detalhamento dos custos divide-se em:

TABELA 10 - Descrição dos investimentos


EQUIPAMENTOS
Cotação QUANTIDADE TOTAL

ESTERILIZADOR R$ 1.955,00 2 R$ 3.910,00

SECADOR ÍON R$ 178,00 7 R$ 1.246,00


TV R$ 900,00 2 R$ 1.800,00

SECADOR cabelo Pedestal R$ 350,00 2 R$ 700,00

ar condicionado R$ 8.000,00 1 R$ 8.000,00


Total R$ 15.656,00
MÓVEIS E UTENSÍLIOS

CADEIRA MANICURE R$ 219,00 4 R$ 876,00


CARRINHO MANICURE R$ 285,00 4 R$ 1.140,00

BACIA PEDICURE R$ 13,30 4 R$ 53,20


CADEIRA CORTE DE CABELO R$ 778,00 7 R$ 5.446,00

LAVATÓRIO ITALIANO LUXO R$ 548,00 4 R$ 2.192,00

BORRIFADOR ÁGUA R$ 12,90 7 R$ 90,30

ESPANADOR R$ 14,90 7 R$ 104,30


MALETA MAQUIADOR R$ 139,00 4 R$ 556,00

PENTES ÍONS R$ 24,30 8 R$ 194,40


PRANCHA PROFISSIONAL R$ 194,00 7 R$ 1.358,00

TESOURA FIO DE NAVALHA R$ 155,90 7 R$ 1.091,30


ESCOVA PROFISSIONAL TERMICA R$ 22,90 7 R$ 160,30

ESCOVA PROFISSIONAL CERÂMIC R$ 39,50 7 R$ 276,50

ESCOVA PROFISSIONAL VAZADA R$ 19,90 7 R$ 139,30

Espelhos parede R$ 80,00 7 R$ 560,00


espelho de mão R$ 40,00 7 R$ 280,00

Balcão R$ 700,00 3 R$ 2.100,00


Total R$ 16.617,60
EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA

Computador R$ 1.500,00 1 R$ 1.500,00

Impressora R$ 300,00 1 R$ 300,00

Not book R$ 1.500,00 4 R$ 6.000,00

Software Gerenciamento R$ 2.000,00 1 R$ 2.000,00


Total R$ 9.800,00
Registro marca R$ 4.000,00

Capital giro R$ 40.000,00


Inauguração R$ 8.000,00

Instalações R$ 15.000,00
Estoque Inicial R$ 8.000,00

Outras despesas R$ 3.100,00


Total R$ 78.100,00

TOTAL INVESTIMENTO INICIAL R$ 120.173,60


Fonte: Os próprios pesquisadores
75

Investimentos permanentes são ativos que produzem resultados no longo


prazo. Os investimentos permanentes são valores aplicados para
manutenção das atividades operacionais e com fins estratégicos. Mas esses
investimentos podem ser vendidos a qualquer tempo, se isso for necessário
ou conveniente para a empresa. (HOJI, 2004, p.176)

Considerando que o “Deusa Grega Mega Hair” é uma nova marca, esta
é considerada um investimento permanente, mas a qualquer momento, seus sócios
poderão negociá-la.

13.2 Projeção de Vendas

Considerando que nosso público alvo é composto de aproximadamente


38.411 pessoas, nossa capacidade de produção atende a 2,74% deste. Inicialmente
estaremos atendendo 0,70% do nosso público alvo. Nossa meta de crescimento de
atendimentos será de 5% ao ano. Ao final do ano V estaremos atendendo 1,02%, ou
seja, alcançar e fidelizar aproximadamente 392 duas pessoas.

Com a valorização das projeções de venda e sua comparação com os


valores previstos para o total de compras, vendas e estoque, é possível
reduzir o risco de avaliações excessivamente otimistas em quantidade
físicas. Com isso evitam-se pedidos elevados para um produto ou grupo de
produtos que poderiam acarretar excesso de estoque. (RATTO, 2004, p.74)

O “Deusa Grega Mega Hair”, manterá um estoque reduzido de


produtos, este, utilizados de acordo com a demanda de atendimentos, evitando
excesso de estoque ou recursos humanos.

TABELA 11 - Projeção de vendas


ANO 2010
PRODUTO/SERVIÇO ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
CORTE CABELO R$ 54.600,00 R$ 60.196,50 R$ 66.366,64 R$ 73.169,22 R$ 80.669,07
PENTEADO R$ 28.080,00 R$ 30.958,20 R$ 34.131,42 R$ 37.629,89 R$ 41.486,95
MANICURE R$ 117.624,00 R$ 129.680,46 R$ 142.972,71 R$ 157.627,41 R$ 173.784,22
PEDICURE R$ 109.824,00 R$ 121.080,96 R$ 133.491,76 R$ 147.174,66 R$ 162.260,07
MAQUIAGEM R$ 10.296,00 R$ 11.351,34 R$ 12.514,85 R$ 13.797,62 R$ 15.211,88
DEPILAÇÃO R$ 263.640,00 R$ 290.663,10 R$ 320.456,07 R$ 353.302,81 R$ 389.516,35
ESCOVA R$ 126.360,00 R$ 139.311,90 R$ 153.591,37 R$ 169.334,49 R$ 186.691,27
TINTURA R$ 124.800,00 R$ 137.592,00 R$ 151.695,18 R$ 167.243,94 R$ 184.386,44
SOBRANCELHA R$ 64.896,00 R$ 71.547,84 R$ 78.881,49 R$ 86.966,85 R$ 95.880,95
PROGRESSIVA R$ 44.460,00 R$ 49.017,15 R$ 54.041,41 R$ 59.580,65 R$ 65.687,67
TOTAL RECEITA BRUTA R$ 944.580,00 R$ 1.041.399,45 R$ 1.148.142,89 R$ 1.265.827,54 R$ 1.395.574,86
Fonte: Os próprios pesquisadores
76

13.3 Projeções dos Custos Variáveis

TABELA 12 - Custos variáveis


CUSTOS VARIÁVEIS ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

SHAPOO 3 LITROS R$ 1.120,00 R$ 1.176,00 R$ 1.234,80 R$ 1.296,54 R$ 1.361,37

CREMES HIDRATANTES 1 LITROS R$ 529,80 R$ 556,29 R$ 584,10 R$ 613,31 R$ 643,98

SHAPOO 300 ml R$ 1.280,00 R$ 1.344,00 R$ 1.411,20 R$ 1.481,76 R$ 1.555,85

CREMES HIDRATANTES 300 ml R$ 1.435,20 R$ 1.506,96 R$ 1.582,31 R$ 1.661,42 R$ 1.744,49

Mascara de tratamento Capilar 1000g R$ 1.200,00 R$ 1.260,00 R$ 1.323,00 R$ 1.389,15 R$ 1.458,61


Acessórios manicure (palito e luvas) kit
com 100 uni R$ 1.000,00 R$ 1.050,00 R$ 1.102,50 R$ 1.157,63 R$ 1.215,51

Gel para Cabelos Loreal 150 g R$ 5.200,00 R$ 5.460,00 R$ 5.733,00 R$ 6.019,65 R$ 6.320,63

Condicionador 3 litros R$ 16.000,00 R$ 16.800,00 R$ 17.640,00 R$ 18.522,00 R$ 19.448,10

TINTA CAIXA 300ml R$ 1.800,00 R$ 1.890,00 R$ 1.984,50 R$ 2.083,73 R$ 2.187,91

ESMALTES várias cores 8 g R$ 1.960,00 R$ 2.058,00 R$ 2.160,90 R$ 2.268,95 R$ 2.382,39

ALGODÃO pacote com 100 R$ 11.600,00 R$ 12.180,00 R$ 12.789,00 R$ 13.428,45 R$ 14.099,87

ACETONA 100 ml R$ 450,00 R$ 472,50 R$ 496,13 R$ 520,93 R$ 546,98

MAQUIAGEM diversas (kit) R$ 10.000,00 R$ 10.500,00 R$ 11.025,00 R$ 11.576,25 R$ 12.155,06


Escova Progressiva Inteligente Alemã
Germany Hair - Ghair ( 1 litro) (c/Anvisa) R$ 550,00 R$ 577,50 R$ 606,38 R$ 636,69 R$ 668,53

Kit de Alisamento (tioglicolato) Capilar


Marroquino R$ 1.075,00 R$ 1.128,75 R$ 1.185,19 R$ 1.244,45 R$ 1.306,67

COMISSÃO R$ 85.956,78 R$ 94.552,46 R$ 104.007,70 R$ 114.408,47 R$ 125.849,32


TOTAL ANUAL R$ 141.156,78 R$ 152.512,46 R$ 164.865,70 R$ 178.309,37 R$ 192.945,27
Fonte: Os próprios pesquisadores

13.4 Projeção dos Custos Fixos e Despesas

A tabela abaixo demonstra os custos fixos para o primeiro ano, para os


demais anos projetamos um crescimento de 5% anual até o quinto ano.

TABELA 13 - Custos fixos


CUSTOS FIXOS ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

MANUTENÇÃO R$ 480,00 R$ 504,00 R$ 529,20 R$ 555,66 R$ 583,44


ALUGUEL R$ 16.200,00 R$ 17.010,00 R$ 17.860,50 R$ 18.753,53 R$ 19.691,20
PROLABORE SÓCIOS R$ 144.000,00 R$ 152.640,00 R$ 161.798,40 R$ 171.506,30 R$ 181.796,68
IRRPF SÓCIOS R$ 5.731,20 R$ 6.075,07 R$ 6.439,58 R$ 6.825,95 R$ 7.235,51
INSS SÓCIOS R$ 15.840,00 R$ 16.790,40 R$ 17.797,82 R$ 18.865,69 R$ 19.997,64
IMPOSTOS - 14% R$ 132.241,20 R$ 145.795,92 R$ 160.740,01 R$ 177.215,86 R$ 195.380,48
77

IMPOSTOS FOLHA
R$ 91.022,71 R$ 96.726,58 R$ 102.864,91 R$ 109.475,69 R$ 116.600,52
PROVISÃO 13º
R$ 21.021,59 R$ 21.862,45 R$ 22.736,95 R$ 23.646,43 R$ 24.592,28
PROVISÃO FÉRIAS
R$ 6.306,48 R$ 6.558,74 R$ 6.821,08 R$ 7.093,93 R$ 7.377,69
PROVISÃO IMP. 13º FÉR
R$ 10.931,23 R$ 11.368,47 R$ 11.823,21 R$ 12.296,14 R$ 12.787,99
SEGURANÇA
R$ 1.800,00 R$ 1.890,00 R$ 1.984,50 R$ 2.083,73 R$ 2.187,91
MARKETING
R$ 50.000,00 R$ 51.000,00 R$ 52.020,00 R$ 53.060,40 R$ 54.121,61
TELEFONE/INTERNET
R$ 3.600,00 R$ 3.780,00 R$ 3.969,00 R$ 4.167,45 R$ 4.375,82
CONTADOR
R$ 1.920,00 R$ 2.016,00 R$ 2.116,80 R$ 2.222,64 R$ 2.333,77
AGUA
R$ 3.600,00 R$ 3.780,00 R$ 3.969,00 R$ 4.167,45 R$ 4.375,82
LUZ
R$ 18.000,00 R$ 18.900,00 R$ 19.845,00 R$ 20.837,25 R$ 21.879,11
MATERIAIS DE LIMPEZA
R$ 1.800,00 R$ 1.890,00 R$ 1.984,50 R$ 2.083,73 R$ 2.187,91
MATERIAL DE ESCRITÓRIO
R$ 720,00 R$ 756,00 R$ 793,80 R$ 833,49 R$ 875,16
DEPRECIAÇÃO
R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
VA+VR+VT
R$ 81.000,00 R$ 84.240,00 R$ 87.609,60 R$ 91.113,98 R$ 94.758,54
TREINAMENTO
R$ 1.200,00 R$ 1.260,00 R$ 1.323,00 R$ 1.389,15 R$ 1.458,61
CAPACITAÇÃO
TOTAL ANUAL R$ 610.414,40 R$ 647.843,64 R$ 688.026,86 R$ 731.194,44 R$ 777.597,70

TABELA 14 - Folha de pagamento


FOLHA DE PAGAMENTO ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

Cabeleireiros – 7
R$ 5.950,00 R$ 6.188,00 R$ 6.435,52 R$ 6.692,94 R$ 6.960,66
Manicures/Pedicures – 4
R$ 2.800,00 R$ 2.912,00 R$ 3.028,48 R$ 3.149,62 R$ 3.275,60
Atendentes Diversos – 3
R$ 2.400,00 R$ 2.496,00 R$ 2.595,84 R$ 2.699,67 R$ 2.807,66
Recepcionista – 1
R$ 650,00 R$ 676,00 R$ 703,04 R$ 731,16 R$ 760,41
Mensal
R$ 11.800,00 R$ 12.272,00 R$ 12.762,88 R$ 13.273,40 R$ 13.804,33
Anual R$ 141.600,00 R$ 147.264,00 R$ 153.154,56 R$ 159.280,74 R$ 165.651,97

Fonte: Os próprios pesquisadores

13.5 Projeção de Resultados – DRE

O demonstrativo de resultados (DRE) nos fornece informações


contábeis relativa às operações da empresa. Segundo Damodaran (2004, p. 80) o
demonstrativo de resultados fornecem informações sobre as receitas e despesas da
empresa, possibilitando a visualização do resultado obtido por um período
determinado. A nossa projeção foi elaborada anualmente até o quinto ano.
78

TABELA 15 - Demonstrativo de resultados - DRE

DRE – 2010

Parâmetros Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

R$ R$ R$
Receita bruta serviços R$ 944.580,00 R$ 1.395.574,86
1.041.399,45 1.148.142,89 1.265.827,54

(-) Deduções da receita R$ 132.241,20 R$ 145.795,92 R$ 160.740,01 R$ 177.215,86 R$ 195.380,48

Receita liquida Serviços R$ 812.338,80 R$ 895.603,53 R$ 987.402,89 R$ 1.088.611,68 R$ 1.200.194,38

(-) Custo Serviços prestados R$ 141.600,00 R$ 147.264,00 R$ 153.154,56 R$ 159.280,74 R$ 165.651,97

Lucro Bruto R$ 670.738,80 R$ 748.339,53 R$ 834.248,33 R$ 929.330,94 R$ 1.034.542,41

(-) Despesas Operacionais R$ 619.329,98 R$ 654.560,17 R$ 692.152,56 R$ 732.287,95 R$ 775.162,48

Despesas Vendas –
R$ 50.000,00 R$ 51.000,00 R$ 52.020,00 R$ 53.060,40 R$ 54.121,61
Publicidade

Pró-labore dos Sócios R$ 144.000,00 R$ 152.640,00 R$ 161.798,40 R$ 171.506,30 R$ 181.796,68

Despesas Gerais R$ 150.853,20 R$ 159.381,72 R$ 168.483,55 R$ 178.203,83 R$ 188.591,62

Comissão R$ 85.956,78 R$ 94.552,46 R$ 104.007,70 R$ 114.408,47 R$ 125.849,32

Benefícios VT+VA+VR R$ 81.000,00 R$ 84.240,00 R$ 87.609,60 R$ 91.113,98 R$ 94.758,54

Aluguel R$ 16.200,00 R$ 17.010,00 R$ 17.860,50 R$ 18.753,53 R$ 19.691,20

Despesas Operacionais R$ 88.320,00 R$ 92.736,00 R$ 97.372,80 R$ 102.241,44 R$ 107.353,51

Depreciação Acumulada R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00

Resultado Operacional R$ 51.408,82 R$ 93.779,35 R$ 142.095,77 R$ 197.042,99 R$ 259.379,93

Fonte: Os próprios pesquisadores


79

13.6 Projeção do Fluxo de Caixa

TABELA 16 – Fluxo de caixa

FLUXO DE CAIXA
PARÂMETRO jan/11 Fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 ano 1

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Saldo Anterior 0
124.707,67 122.560,60 120.413,54 118.266,47 116.119,41 113.972,34 111.825,28 109.678,21 107.531,15 105.384,08 103.237,02

RECEITA R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
BRUTA 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 944.580,00

Integralização R$ R$
de Capital 120.173,60 120.173,60

Outras Entradas R$ 0,00

TOTAL DE R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
ENTRADAS 198.888,60 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 78.715,00 1.064.753,60

Impostos Super R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Simples 14% 11.020,10 11.020,10 11.020,10 11.020,10 11.020,10 11.020,10 11.020,10 11.020,10 11.020,10 11.020,10 11.020,10 11.020,10 132.241,20

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Salários
11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00 141.600,00

Benefícios R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
R$ 81.000,00
VA+VR+VT 6.750,00 6.750,00 6.750,00 6.750,00 6.750,00 6.750,00 6.750,00 6.750,00 6.750,00 6.750,00 6.750,00 6.750,00

Imposto Folha R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
R$ 91.022,71
de Pagamento 7.585,23 7.585,23 7.585,23 7.585,23 7.585,23 7.585,23 7.585,23 7.585,23 7.585,23 7.585,23 7.585,23 7.585,23

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Provisão 13º R$ 21.021,59
1.751,80 1.751,80 1.751,80 1.751,80 1.751,80 1.751,80 1.751,80 1.751,80 1.751,80 1.751,80 1.751,80 1.751,80

Provisão Férias R$ 525,54 R$ 525,54 R$ 525,54 R$ 525,54 R$ 525,54 R$ 525,54 R$ 525,54 R$ 525,54 R$ 525,54 R$ 525,54 R$ 525,54 R$ 525,54 R$ 6.306,48

Provisão
impostos 13º e R$ 910,94 R$ 910,94 R$ 910,94 R$ 910,94 R$ 910,94 R$ 910,94 R$ 910,94 R$ 910,94 R$ 910,94 R$ 910,94 R$ 910,94 R$ 910,94 R$ 10.931,23
Férias
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Prolabore
12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 144.000,00

IRRPF Sócios R$ 477,60 R$ 477,60 R$ 477,60 R$ 477,60 R$ 477,60 R$ 477,60 R$ 477,60 R$ 477,60 R$ 477,60 R$ 477,60 R$ 477,60 R$ 477,60 R$ 5.731,20

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
INSS Sócios R$ 15.840,00
1.320,00 1.320,00 1.320,00 1.320,00 1.320,00 1.320,00 1.320,00 1.320,00 1.320,00 1.320,00 1.320,00 1.320,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Comissão R$ 85.956,78
7.163,07 7.163,07 7.163,07 7.163,07 7.163,07 7.163,07 7.163,07 7.163,07 7.163,07 7.163,07 7.163,07 7.163,07

Depreciação R$ 250,00 R$ 3.000,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Aluguel R$ 16.200,00
1.350,00 1.350,00 1.350,00 1.350,00 1.350,00 1.350,00 1.350,00 1.350,00 1.350,00 1.350,00 1.350,00 1.350,00

Despesas R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
R$ 88.320,00
Operacionais 7.360,00 7.360,00 7.360,00 7.360,00 7.360,00 7.360,00 7.360,00 7.360,00 7.360,00 7.360,00 7.360,00 7.360,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Publicidade R$ 50.000,00
4.166,67 4.166,67 4.166,67 4.166,67 4.166,67 4.166,67 4.166,67 4.166,67 4.166,67 4.166,67 4.166,67 4.166,67

Outros R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
R$ 38.100,00
Investimentos 3.175,00 3.175,00 3.175,00 3.175,00 3.175,00 3.175,00 3.175,00 3.175,00 3.175,00 3.175,00

Equipamentos e R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
R$ 42.073,60
Móveis 3.506,13 3.506,13 3.506,13 3.506,13 3.506,13 3.506,13 3.506,13 3.506,13 3.506,13 3.506,13

TOTAL DE R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
SAÍDAS 74.180,93 80.862,07 80.862,07 80.862,07 80.862,07 80.862,07 80.862,07 80.862,07 80.862,07 80.862,07 80.862,07 74.430,93 973.344,78

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
SALDO FINAL R$ 91.408,82
124.707,67 122.560,60 120.413,54 118.266,47 116.119,41 113.972,34 111.825,28 109.678,21 107.531,15 105.384,08 103.237,02 107.521,09

Fonte: Os próprios pesquisadores


80

13.7 Projeção da Necessidade de Capital de Giro

Adotamos a política de provisionar 40 mil reais para o capital de giro,


no investimento inicial considerando que nosso negócio não necessitará de
empréstimos para esta finalidade.

Por outro lado, sempre que o valor das fontes de capital de giro for maior
que o valor das aplicações de capital de giro, termos indicação de que a
empresa não necessita de recursos para o giro dos negócios e pelo
contrário, dispõe de fontes para financiar outras aplicações. (MARQUES,
2009, p. 107)

TABELA 17 - Necessidade de capital de giro


2010

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5


R$ 40.000,00 R$ 43.600,00 R$ 47.524,00 R$ 51.801,16 R$ 56.463,26
Fonte: Os próprios pesquisadores

13.8 Análise de Sensibilidade

O Ponto de Equilíbrio serve para identificar se o negócio está sendo


rentável, ou ainda, identificar o ponto de segurança para tomar novas decisões,
sintetizando, mostra se o negócio está estabilizado, nem com lucro e nem com
prejuízo.
Marques (2004, p. 114) assevera:

O ponto de equilíbrio é a identificação que a empresa busca em relação a


não haver nem lucros e nem prejuízos na empresa, ou seja, a produção
igual a venda. Mas um resultado nulo significa que, economicamente a
empresa está perdendo pelo menos o juro de capital próprio investido,
voltando assim ao conceito de custo de oportunidade.

A empresa sempre deve analisar a relação custos totais com as


receitas totais, identificando assim a necessidade de ações corretivas evitando que a
empresa deixe de faturar.
81

ILUSTRAÇÃO 7 - Formula do ponto de equilíbrio

Todo investidor deseja segurança e rapidez no retorno de seus


investimentos. Para Damodaran (2004, p. 256) “O payback de um projeto é uma
medida da rapidez com que os fluxos de caixa gerados pós esse projeto cobrem o
investimento inicial. Por que isso pode ser relevante? Intuitivamente, projetos que
cobrem seus investimentos mais cedo podem ser considerados projetos atraentes,
visto que todos os fluxos de caixa obtidos além desse período no tempo podem ser
considerados lucro sobre o projeto”. Pela análise do payback, o projeto é viável, pois
o investimento de R$ 120.173,60 (cento e vinte mil cento e setenta e três reais e
sessenta centavos) terá retorno em 2,34 anos.
Gitman (2000, p.302), “o valor presente líquido (VPL) é encontrado ao
se subtrair o investimento inicial de um projeto (do valor presente de seus fluxos de
entrada de caixa, descontados a uma taxa igual à do custo da empresa”. Considera
que o valor presente líquido (VPL) é uma técnica de orçamento de capital
sofisticada, capaz de explicitar o valor do dinheiro no tempo, considerando uma taxa
de desconto para um retorno mínimo que deve ser conseguido. Usamos a formula
do Excel, considerando uma taxa mínima de 12%, investimento inicial e período de 5
anos. O valor do VPL encontrado foi de R$ 333.957,09, conforme tabela:

TABELA 18 – Calculo do valor presente líquido


ano 0 -R$ 120.173,60
ano 1 R$ 51.408,82
ano 2 R$ 93.779,35
ano 3 R$ 142.095,77
ano 4 R$ 197.042,99
ano 5 R$ 259.379,93
VPL R$ 333.957,09
82

Outro indicador que usamos para identificar a viabilidade do projeto é a


taxa interna de retorno (TIR). Considerando a matéria publicada em 18 de outubro
de 2010, no estadão de São Paulo, Leonel (2010, apud BARBOSA s.d., s.p.). “Na
nossa visão, o BC vai manter a Selic em outubro, mas discordamos disso, já que
acreditamos que o ciclo de aperto monetário foi interrompido de forma prematura”,
acrescentando que aguarda Selic de 12,75% para o encerramento de 2011.

A taxa interna de retorno (TIR) é a taxa de desconto que iguala o valor


presente de fluxos de entrada de caixa com o investimento inicial associado
a um projeto. A TIR, em outras palavras, é taxa anual de resultados
capitalizada que a empresa vai obter, se ela investir no projeto e receber os
fluxos de entrada de caixa fornecidos. (GITMAN, 2000, p. 303).

Considerando as previsões futuras para a taxa SELIC e analisando e


comparando a TIR, o nosso empreendimento terá uma rentabilidade de 2,59%
acima da taxa inflacionária, ou seja, sinaliza bons rendimentos e perspectivas de
crescimento.

TABELA 19 - Taxa interna de retorno


TIR
ano 0 -R$ 120.173,60
ano 1 R$ 51.408,82
ano 2 R$ 93.779,35
ano 3 R$ 142.095,77
ano 4 R$ 197.042,99
ano 5 R$ 259.379,93
TIR 76,69%
Fonte: Os próprios pesquisadores

O calculo da taxa de retorno, mensura a eficiência global da empresa


em gerar lucros com seus ativos disponíveis, o ROI apresentado é referente às
projeções até quinto ano.

Retorno sobre o investimento (ROI), mensura a eficiência global da


empresa em gerar lucros com seus ativos disponíveis. Quanto maior for o
rendimento da empresa sobre o total de ativos, melhor. (GITMAN, 2000,
p.143).

ROI = Lucro líquido(VPL)/investimento inicial


ROI = R$ 333.957,09/R$ 120.173,60
ROI = 2,78
83

14 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Pinhais é um município que está em constante evolução no contexto


econômico, proporcionando novas oportunidades de negócio. A pesquisa de campo
evidenciou a necessidade de atendimento no ramo de beleza, este, avaliado como
precário, principalmente na visão do nosso público alvo, as mulheres pinhaienses.
Com a estruturação do Plano de Negócios, foi possível identificar as deficiências do
setor, pontos fortes e fracos dos concorrentes, custos necessários para montar e
manter um empreendimento nesse segmento, e o mais importante, mapear os
anseios e a possível demanda do público alvo. Considerando as informações
coletadas na pesquisa de campo acompanhada da análise bibliográfica, foi possível
definir estratégias, como a importância da localização geográfica, atendimento
personalizado e produtos de boa qualidade, ou seja, encontramos diversas formas
de atender aos anseios e necessidade do nosso público alvo.
Como empreendedores, notamos que esse nicho de mercado é
promissor e com tendências de crescimento superiores aos demais segmentos, o
investimento inicial não é considerado elevado, a mão de obra é considerada
financeiramente razoável, equipamentos acessíveis e não precisa de investimento
“pesado” em tecnologias, uma vez que profissionais bem capacitados e atentos as
inovações do mundo da moda é o ponto forte deste segmento. Através de projeções
ficou clara a rentabilidade financeira, mesmo que há alguns entraves, a exemplo das
exigências da ANVISA, concorrentes e tributos. O município de Pinhais oferece
alguns diferenciais frente aos demais municípios, pelo fato de sediar grandes
eventos (Expotrade e Autódromo) e ainda estar localizado próximo ao centro da
capital (8 km), e o ISS ser de apenas 2%.
Após análise critica das pesquisas, consideramos que o segmento de
beleza proporcionará um faturamento rentável, uma vez que os salários pagos aos
empregados não são tão onerosos e aliado aos hábitos dos clientes, estes, de
frenquentar um salão de beleza semanalmente, devido às novas tendências de culto
a beleza corporal, caso este, que facilita a fidelização de clientes através de
programas estratégicos, pois a fidelização de clientes é primordial para o sucesso e
ascensão do nosso negócio. Concluímos que nossa capacidade produtiva é capaz
de atender 2,74% da demanda existente no município, mas levando em
84

consideração que nossa marca ainda é desconhecida, e a considerável gama de


concorrentes existentes, acreditamos que inicialmente estaremos atendendo
(hipoteticamente) apenas 0,70% do mercado alvo.
Portanto, mesmo com as dificuldades de entrada no mercado,
consideramos que a implantação do Salão de Beleza no município de Pinhais é
economicamente viável. Para maior segurança do negócio, e ressarcir possíveis
indenizações aos clientes, por alguma reação aos produtos utilizados, será
providenciado um seguro para essa finalidade. O investimento inicial será pago em
aproximadamente dois anos e meio (payback 2,34) e não haverá necessidade de
empréstimos para capital de giro, ainda, o Ponto de Equilíbrio ficará em 1945,77
atendimentos mensais, isto é, inicialmente atenderemos 24,03% acima do Ponto de
equilíbrio. Comparando com a taxa SELIC, esta que baliza as taxas de juros
cobradas pelo mercado financeiro (previsão de 12,75 para o final de 2011), nosso
empreendimento trará retorno de 2,59% nos primeiros 5 anos, isto é, acima da meta
inflacionária (SELIC), e a longo prazo continuará crescendo levando em conta que o
crescimento e prospecção de novos clientes projetada é de 5% ao ano.
85

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

A Filosofia de Descartes. Elaborado e idealizado por MADJAROF, Rosana.


Disponível em: <http://www.mundodosfilosofos.com.br/descartes.htm> - acesso em
27 de outubro

ANVISA – AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA - BRASIL. Disponível


em: <http://portal.anvisa.gov.br/wps/portal/anvisa/home/cosmeticos>. Acesso em 18
agosto 2010.

BARBIERI, José Carlos. Gestão ambiental empresarial: conceitos e instrumentos.


São Paulo: Saraiva, 2004.

BERK, Joseph. Administração da qualidade total: o aperfeiçoamento contínuo:


teoria e prática; tradução de Cláudia Azevedo; revisão técnica de Antenor Braga
Pereira. São Paulo: IBRASA, 1997.

BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos,


estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.

BERTI, Anélio. Contabilidade geral. São Paulo: Ícone, 2001.

BOONE, Louis E., KURTZ, David L. Marketing contemporâneo. Tradução: Aline


Neves Almeida, Claudio Manuel Nabuco, Lincoln Mattos Cabello, Luciano Videira
Monteiro, Luiz Liske, Mark Steven Wundheiler, Ricardo Lenzi Tombi; revisão técnica,
Ana Akemi Ikeda. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

BRASIL – Lei Nº 9.668, de 23-06-1998 – Código de Processo Civil. Disponível em:


<http://www.fisconet.com.br/user/legis98/legis/legis28-98.htm>. Acesso em 14
setembro de 2010.

BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da moderna administração financeira.


Tradução de Mª Imilda da Costa e Silva. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CADERNO ESTATÍSTICO MUNICIPIO DE PINHAIS. Disponível em:


<http://www.ipardes.gov.br/cadernos/Montapdf.php?Municipio=83320&btOk=ok>.
Acesso em 12 de junho de 2010.

CHAGAS, Fernando Celso Dolabela. O Segredo de Luisa. São Paulo: Cultura,


1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito


empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2004.

______. ______. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002.

______. ______. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elisevier, 2006.


86

CLARKE, Greg. Marketing de serviços e resultados; [tradução de Eduardo


Lasserre] São Paulo: Futura, 2001.

COELHO, Fabio Ulhoa. Manual de direito comercial: direito de empresa. 21. ed.
São Paulo: Saraiva, 2009.

COBRA, Marcos. Marketing de serviço financeiro. São Paulo: Cobra, 2000

CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 3. ed. São


Paulo: Atlas, 2004.

CURY, Antônio. Organização e Métodos, uma visão holística: Perspectiva


Comportamental e Abordagem Holística – 7 ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2000.

DAMORADAN, Aswath. Finanças corporativas: teoria e pratica; tradução Jorge


Ritter. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2004.

DEMING, Willian Edwards. Saia da Crise; tradução Marcelo Alves Mendes. São
Paulo: Futura, 2003.

DICIONÁRIO AURÉLIO ON LINE. Disponível em:


<http://www.dicionariodoaurelio.com/Justificativa> - acesso em 27 de outubro

DORNELAS, José Carlos A.. Manual de elaboração de plano de negócios para


média empresa, pequena empresa e média empresa. São Carlos, junho de 2000.
Disponível em
<http://www.incubadorarevap.com.br/download/plano_neg_estrutura.doc>. Acesso
em 24, abril de 2010.

DRUMMOND, Helga. Movimento pela qualidade: de que o gerenciamento de


qualidade total realmente se trata; [tradução: João Carlos Hoehne]. São Paulo:
Littera Mundi, 1998.

DCI. GUIMARÃES, Fernanda Disponível em:


<http://www.dci.com.br/noticia.asp?id_editoria=7&id_noticia=246004>. DCI diário
comércio industria. São Paulo. Acesso em 21 agosto de 2010.

ETHOS - INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL.


Disponível em:
<http://www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/responsabilidade_micro_empresas_
passo.pdf>. Acesso em 24 de junho de 2010.

ESTADÃO. VIALLI, Andréa. Disponível em:


<http://www.estadao.com.br/noticias/economia,mercado-da-beleza-no-brasil-deve-
crescer-11-em-2009,427885,0.htm>. Jornal do Estado de São Paulo. Acesso em 18
agosto 2010.

______. ______. LEONEL, Flavio. Disponível em:


<http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20101018/not_imp626141,0.php>.
Jornal do Estado de São Paulo. ACESSO EM 18 DE outubro de 2010.
87

FRANCO, Hilário. Contabilidade geral. 23. ed. – São Paulo: Atlas, 1996.

GASPARIM, Mirian. Disponível em: <http://jornale.com.br/mirian/?p=1715>. Acesso


em 21 de agosto de 2010.

GRESSLER, Lori Alice. Introdução à pesquisa: projetos e relatórios. 2. ed. ver.


atual. São Paulo: Loyola, 2004.

GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípio de administração financeira essencial. 2.


ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.

HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática: matemática


financeira aplicada, estratégias financeiras, análises, planejamento e controle
financeiro. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

INSTITUTO CHIAVENATO. Disponível em:


<http://www.chiavenato.com/publicacoes/administracao-de-recursos-humanos-
fundamentos-basicos-315.html>. Acesso em 27 de maio de 2010. (Descrição do
Livro – Administração de Recursos Humanos – Fundamentos Básicos, 7. ed. 2008,
editora MANOLE).

JORNAL CORREIO DO POVO DO PARANÁ. Disponível em:


<http://www.jcorreiodopovo.com.br/noticias/?url=hepatites-b-e-c-podem-ser-
transmitidas-em-saloes-de-beleza>. Acesso em 28 de outubro de 2010.

JUNTA COMERCIAL. ESTADO DO PARANÁ. Disponível em:


<https://www.juntacomercial.pr.gov.br/>. Acesso em 24 de junho de 2010.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípio de marketing [tradução Vera


Whately] revisão técnica Roberto Meireles Pinheiro. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

______. ______. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados/Philip Kotler; [tradução Bazán Tecnologia e Lingüística] São Paulo:
Futura, 1999. Abril de 2004.

______. ______. Philip Kotler; [tradução Bazán Tecnologia e Lingüística] São Paulo:
Futura, 1999. Abril de 2004.

______. ______. Administração de marketing: a edição do novo milênio; tradução


Bazán Tecnologia e Linguistica; revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Prentice
Hall, 2000.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para micro e pequena


empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

LEONE, George Sebastião Guerra. Curso de contabilidade de custos. 2. ed. São


Paulo: Atlas, 2000.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003.


88

MARQUES, Wagner Luiz. Contabilidade gerencial à necessidade das empresas.


2. ed. Editora, 2004.
______. ______. Implantação de custos. Cianorte: Editora, 2009.

MINISTÉRIO DA FAZENDA - RECEITA FEDERAL BRASIL – PESQUISA DE


SITUAÇÃO FISCAL. Disponível em:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaFisicaeJuridica/SitFisCodigoAcesso/Defa
ult.htm>. Acesso em 24 de junho de 2010.

MINISTÉRIO DA FAZENDA – RECEITA FEDERAL BRASIL - CADASTRO


NACIONAL DA PESSOA JURÍDICA – CNPJ. Disponível em:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/TextConcat/Default.asp?Pos=4&Div=GuiaContrib
uinte/CNPJ/>. Acesso em 24 de junho de 2010.

MILANI, Anselmo. Organização de uma empresa de beleza. São Paulo: 4. ed.


Senac, 2008.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo:


Pioneira Thumson Learning, 2004.

MUNICÍPIO DE PINHAIS – PR. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Pinhais>.


Acesso em 13 de maio de 2010.

OLIVEIRA, Celso Marcelo de. Manual de contabilidade empresarial e societária:


noção geral de contabilidade empresarial, direito e contabilidade de empresa e
sociedade, contabilidade no moderno direito falimentar. Rio de Janeiro: Maria
Augusta Delgado, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos:


uma abordagem gerencial. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

PIZZOLATO, Nélio D..Introdução à contabilidade gerencial. 2. ed. Revisada e


atualizada. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.

PREFEITURA MUNICIPAL DE PINHAIS – PR. Disponível em:


<http://www.pinhais.pr.gov.br/acidade/>. Acesso em 13 de maio de 2010.

PREFEITURA MUNICIPAL DE PINHAIS – PR. Disponível em:


<http://www.pinhais.pr.gov.br/aprefeitura/secretariaseorgaos/desenvolvimentosustent
avel/>. Acesso em 24 de junho de 2010.

RATTO, Luiz. Comércio: um mundo de negócios. Rio de Janeiro: ed. Senac


Nacional, 2004.

REGISTRO DE MARCAS E PATENTES – INPI. Disponível em:


<http://www.inpi.gov.br/menu-esquerdo/marca>. Acesso em 29 de outubro de 2010.

RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora,
2000.
89

SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA – ESTADO DO PARANÁ - BRASIL.


Disponível em: <http://www.fazenda.pr.gov.br/index.php/>. Acesso em 24 de junho
de 2010.

SILVA, José Pereira da. Análise financeira das empresas. 5 ed. São Paulo: Atlas,
2001.

SLACK, Nigel. Administração da produção; tradução Maria Tereza Corrêa de


Oliveira, Fabio Alher; revisão técnica Henrique Luiz Corrêa. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2002.

TACHIZAWA, Takeshy. Gestão ambiental e responsabilidade social corporativa:


estratégias de negócios focadas na realidade brasileira. 4. ed. Revista. São Paulo:
Atlas, 2007.

VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo:


Atlas, 2002.
90

GLOSSÁRIO

ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária, é uma agência reguladora


vinculada ao Ministério da Saúde do Brasil.

CNAE - Classificação Nacional de Atividades Econômicas

COACHING – Treinamento

COPEL - Companhia Paranaense de Energia, é uma empresa do Paraná que gera,


transmite e distribui energia elétrica e também atua nas áreas de telecomunicações
em praticamente todo o Estado.

CRM - Customer Relationship Management - “Gestão de Relacionamento com


Cliente”, são as técnicas e metodologias utilizadas para melhor atender o cliente,
dando maior satisfação, garantindo o retorno e a qualidade do atendimento.

CUSTO FIXO - Gasto que se tem sempre dentro das mesmas medidas,
independentemente do volume da produção. Ex.: Aluguéis, seguros, salários
mensais, impostos.

CUSTO VARIÁVEL - É aquele que tem relação direta com o volume produzido;
estes custos aumentam quando a produção aumenta. Ex.: Mão de Obra Direta,
comissões de vendedores, compensações de seguro.

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO - É a apuração contábil apresentada


analiticamente através dos componentes. Por exemplo: as contas do exercício e a
demonstração de lucros e perdas. As demonstrações de resultados podem ser do
exercício ou de parte dele. É um quadro que analisa a apuração de lucro ou de
perda, ou seja, receitas e custos.

EMAIL – Correio Eletrônico.

EMBELEZE – Empresa de vendas e manutenção de equipamentos.

FLUXO DE CAIXA - É o curso que no tempo traça o confronto entre recursos de


recebimentos e os desembolsos por pagamentos e tem por finalidade conhecer o
comportamento entre as entradas e saídas de dinheiro.

GVT - Global Village Telecom é uma operadora brasileira de telecomunicações


presente no mercado desde o fim do ano 2000 e voltada preferencialmente para
moradores residenciais e empresariais de alto consumo.

HAIR SISTEM – Software de gerenciamento empresarial.

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, órgão vinculado a Secretaria


de Planejamento da Presidência da República.
91

INTERNET - A Internet é um conglomerado de redes em escala mundial de milhões


de computadores interligados pelo TCP/IP que permite o acesso a informações e
todo tipo de transferência de dados.

IPARDES - Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social, é um


instituto paranaense responsável pelas pesquisas populacionais, econômicas e
sociais do estado do Paraná.

LUCRO BRUTO - É a diferença produzida pela comparação entre o preço de venda


de um bem e o de seu custo de fabricação ou aquisição.

LUCRO LÍQUIDO - É o resultado obtido pela diferença entre todas as receitas e


todos os custos do exercício; é o Lucro do Exercício.

MARKETING - É a parte do processo de produção e de troca que está relacionado


com o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor

MSN - Messenger é um programa de mensagens instantâneas criado pela Microsoft


Corporation.

PAYBACK - é o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o


lucro líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento.

PONTO DE EQUILÍBRIO - É o ponto onde se cruzam as linhas de receitas e custos


no Diagrama de Rentabilidade.

PROLABORE - é a remuneração dos sócios que trabalham na empresa e


corresponde ao salário de um administrador contratado para isso. Assim, o valor do
pró-labore deve ser definido com base nos salários de mercado para este tipo de
atividade, sua retirada deve constar em cláusula no contrato social.

RECEITA - É a recuperação dos investimentos; renda produzida por um bem


patrimonial; parte positiva de um sistema de resultados; resultado de uma operação
produtiva; provento ou remuneração por serviços.

RECEITA LÍQUIDA - É aquela que representa a diferença entre a receita bruta e as


deduções; é a receita final.

RECEITA TOTAL - É a receita que representa todos os rendimentos da empresa,


sem distinção de natureza.

RESULTADO OPERACIONAL - Lucro líquido resultante das operações normais


realizadas pela empresa.

ROI – Retorno sobre o Investimento, taxa de lucro ou simplesmente retorno, é a


relação entre o dinheiro ganho ou perdido através de um investimento, e o montante
de dinheiro investido.

SANEPAR - Companhia de Água e Esgotos do Paraná.


92

SELIC - Sistema Especial de Liquidação e de Custódia, é a taxa básica utilizada


como referência pela política monetária.

SKYPE - é um software que permite comunicação pela Internet através de conexões


de voz sobre IP (VoIP).

SOFTWARE - É um programa, geralmente armazenado e executado pelo


computador, utilizado para operar ou executar uma tarefa.

SPA - designação técnica para um complexo turístico que providencia atividades de


lazer saudáveis, geralmente em contato com a natureza.

TIR – Taxa Interna de Retorno, é a taxa necessária para igualar o valor de um


investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de
caixa.

VPL – Valor Presente Líquido, fórmula matemático-financeira de se determinar o


valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada,
menos o custo do investimento inicial.

WI-FI - Termo usado para se referir genericamente a redes sem fio que utilizam
qualquer um dos padrões 802.11.
93

ANEXOS

MODELO DE QUESTIONÁRIO UTILISADO NAS PESQUISAS DE CAMPO

Alunos do 8º período de administração, das Faculdades de Pinhais – Pinhais – PR.


Questionário para coleta de dados, com a finalidade de concluir o TCC (Trabalho
para Conclusão de Curso). Tema do TCC – PLANO DE NEGÓCIOS PARA
IMPLANTAÇÃO DE UM SALÃO DE BELEZA NA CIDADE DE PINHAIS.

PESQUISA DE CAMPO
1) QUAIS SERVIÇOS VOCÊ PROCURA EM UM SALÃO DE BELEZA?
( ) Depilação
( ) Designer de sobrancelha
( ) Tintura
( ) Escova
( ) Manicure e pedicure
( ) Corte de cabelo
( ) Penteados
( ) Maquiagem, etc.
( ) outros________________________________________________________________

2) COM QUAL FREQÜÊNCIA VOCÊ PROCURA POR ESTES SERVIÇOS?

CORTE DE CABELO - a) ( ) mensal b) ( ) bimestral c) ( ) trimestral d) ( )outro________


Penteados - a) ( ) 1 vez por semana b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra_________________
Maquiagem - a) ( ) 1 vez por semana b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra_______________
Manicure - a) ( ) 1 vez por semana b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra_________________
Pedicure - a) ( ) 1 vez por semana b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra__________________
Escova - a) ( ) 1 vez por semana b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra___________________
Tintura de cabelo - a) ( ) mensal b) ( ) bimestral c) ( ) trimestral d) ( ) outra__________
Designe de sobrancelhas -a) ( ) semanal b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra___________
Depilação - a) ( ) semanal b) ( )1 vez por mês c) ( ) outra________________________
Outros serviços (qual?) ______________a) ( ) semanal b) ( )mensal c) ( ) outra ______

3) QUANTO TEMPO VOCÊ COSTUMA FICAR NUM SALÃO DE BELEZA?

a) ( ) 1 hora b) ( ) 2 horas c) ( ) 3 horas d) outra _______________________________

4) Você é fiel, frequenta sempre o mesmo salão? Ou procuraria um outro?

a) ( ) Sim - Qual o motivo? ________________________________________________


b) ( ) Não - Qual o motivo? ________________________________________________
94

4) QUAL SEU SONHO DE CONSUMO NUM SALÃO DE BELEZA?

Descreva
________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

5) VOCÊ GOSTARIA DE AGENDAR SUAS VISITAS AO SALÃO DE BELEZA?

a) ( ) via telefone b) ( ) via email c) ( ) pessoalmente d) ( ) outra_______________

6) COMO VOCÊ PROCURA UM NOVO SALÃO DE BELEZA?


a) ( ) indicação de amiga
b) ( ) lista telefônica
c) ( ) Panfletos
d) ( ) Jornais
e) ( ) outra_______________

6) QUAIS OS DIAS QUE VOCÊ COSTUMA FREQÜENTAR UM SALÃO DE BELEZA?


a) ( ) segunda-feira
b) ( ) terça-feira
c) ( ) quarta-feira
d) ( ) quinta-feira
e) ( ) sexta-feira
f) ( ) Sábado

7) EM MÉDIA, QUANTO VOCÊ GASTA POR MÊS COM CUIDADOS DE BELEZA?


a) ( ) R$ 100,00
b) ( ) R$ 150,00
c) ( ) R$ 200,00
d) ( ) R$ 250,00
e) ( ) R$ 300,00
f) ( ) outro R$ ______________

8) VOCÊ ESTÁ SATISFEITA COM OS SALÕES DA REGIÃO?

a) ( ) Sim – justifique ________________________________________________________

b) ( ) Não – justifique ________________________________________________________


95

Alunos do 8º período de administração, das Faculdades de Pinhais – Pinhais – PR.


Questionário para coleta de dados, com a finalidade de concluir o TCC (Trabalho
para Conclusão de Curso). Tema do TCC – PLANO DE NEGÓCIOS PARA
IMPLANTAÇÃO DE UM SALÃO DE BELEZA NA CIDADE DE PINHAIS.
PESQUISA DE CAMPO
1) QUANTOS ATENDIMENTOS SÃO REALIZADOS EM MÉDIA POR MÊS? QUANTO
CUSTA?
a) Depilação _______________________________R$
b) Designer de sobrancelha__________________R$
c) Tintura____________________________________R$
d) Escova___________________________________R$
e) Manicure_________________________________R$
f) Pedicure___________________________________R$
g) Corte de cabelo feminino__________________R$
h) Penteados________________________________R$
i) Maquiagem_______________________________R$
j) outros__________________________________R$
2) QUAL A MÉDIA SALARIAL DOS EMPREGADOS?
a) Cabeleireiros R$
b) Manicures/Pedicures R$
c) Maquiadora R$
d) Recepcionista R$
e) Outra função _________________________R$
3) QUAL O GASTO COM INSUMOS (SHAMPOO, CREMES, GEL, TINTA, ESMALTES,
ETC)?

R$

4) QUAL O TAMANHO DO SALÃO (m²) E VALOR DO ALUGUEL? R$______________

5) GASTOS PARA FUNCIONAMENTO:


a) Água R$
b) Luz R$
c) Ipostos R$
d) Manutenção R$ f) Publicidade R$
e) Contador R$ g) Outros R$
6) QUAIS AS MARCAS LIDERES EM COSMÉTICOS QUE UTILIZAM?
96

SHAMPOO, CREMES, GEL E OUTROS


( ) Kérastase Paris
( ) Wella
( ) L’oréal Paris
( ) Keune the art of Har Design
( ) Outra___________________
Qual a média de consumo? ( ) semana R$___________( ) Mensal R$___________
ESMALTES
( ) Revlon
( ) Victoria’s Secret
( ) Risque
( ) Colorama
( ) Ímpala
( ) Outra__________________
Qual a média de consumo? ( ) semana R$___________( ) Mensal R$___________
DEPILAÇÃO
( ) Depi Roll
( ) Depil Bella
( ) Depilart
( ) Outra __________________
Qual a média de consumo? ( ) semana R$___________( ) Mensal R$___________
MAQUIAGEM
( ) Revlon
( ) Avon
( ) Natura
( ) Prodep
( ) Boticário
( ) Terracotta
( ) Tracta.
( ) Outra____________________

Qual a média de consumo?


( ) semana R$___________( ) Mensal R$___________
97

ALUGUEL DO IMÓVEL
98

PLANILHAS DE CALCULOS

CAPACIDADE DE ATENDIMENTO
CAPACIDADE DE META DE
PÚBLICO ATENDIMENTO DO FIDELIZAÇÃO
ALVO PÚBLICO ALVO DO PÚBLICO
Diário mensal anual mensal EM % ALVO

41 1062 12.744 38411 2,74% (1052) 2% (768,22)


atend.
Dia

Atendimento Inicial
CORTE
R$ 175,00 R$ 4.550,00 R$ 54.600,00 de 0,70% do público
CABELO+ESCOVA
alvo (270 pessoas)
10

PENTEADO R$ 90,00 R$ 2.340,00 R$ 28.080,00


2

MANICURE R$ 377,00 R$ 9.802,00 R$ 117.624,00


29

PEDICURE R$ 352,00 R$ 9.152,00 R$ 109.824,00


22

MAQUIAGEM R$ 33,00 R$ 858,00 R$ 10.296,00


1

DEPILAÇÃO R$ 845,00 R$ 21.970,00 R$ 263.640,00


13

ESCOVA R$ 405,00 R$ 10.530,00 R$ 126.360,00


9

TINTURA R$ 400,00 R$ 10.400,00 R$ 124.800,00


4

SOBRANCELHA R$ 208,00 R$ 5.408,00 R$ 64.896,00


13

PROGRESSIVA R$ 142,50 R$ 3.705,00 R$ 44.460,00


1

TOTAL R$ 3.027,50 R$ 78.715,00 R$ 944.580,00

Fonte: Os próprios pesquisadores


99

Quadro de produção – Ponto de Equilíbrio

ano produção vendas


2561 2561

Custos variáveis custo unitario


R$ 11.763,07 R$ 4,59
valor unidade
venda
Custos fixos custo unitario R$ 30,7360
R$ 50.867,87 R$ 19,86

receita
R$ 78.714,90

Margem Contribuição
R$ 78.714,90 R$ 11.763,07
R$
MC
66.951,83

Margem de Contribuição Unitaria


R$ 78.714,90 2561
R$
receita unitária
30,74

Custos Variáveis Uni R$ 4,59

custos fixos R$ 50.867,87 2561

custos fixox unit R$ 19,86

R$
marg cont unita R$ 4,59
30,74

R$
margem contribuição unitária
26,14

Ponto de Equilibrio = custos fixos / Margem de contribuição


unitaria
R$
PE = R$ 50.867,87
26,14

PE = 1945,77

Custo de produção a partir do Ponto de equilíbrio


custo unitário variável R$ 4,59
custo fixo unitário R$ 19,86
Custo de produção R$ 24,46

R$
preço de venda
30,74
Q F P V
Custos fixos Preço unitário Custo variável
quantidade produtos vendidos
produtos venda produtos
Ponto Equilíbrio
R$
2561 R$ 50.867,87
30,74
R$ 4,59 1.945,77
Fonte: Os próprios pesquisadores
100

TRATAMENTO DE DADOS – PESQUISA DE CAMPO

81 Pessoas Designer Escova


Corte Cabelo Penteados Maquiagem Manicure Pedicuro Escova Tintura Depilação
entrevistadas Sobrancelhas Progressiva

semanal 1,23% 1,23% 39,51% 24,69% 9,88% 0,00% 11,11% 4,94% 0,00%

quinzenal 0,00% 0,00% 0,00% 4,94% 4,94% 0,00% 0,00% 4,94% 0,00% 0,00%

mensal 9,88% 9,88% 4,94% 19,75% 34,57% 19,75% 14,81% 29,63% 44,44% 1,23%

bimestral 19,75% 0,00% 0,00% 0,00% 1,23% 0,00% 14,81% 0,00% 4,94% 0,00%

trimestral 34,57% 0,00% 0,00% 1,23% 1,23% 2,47% 19,75% 7,41% 1,23% 4,94%

quadrimestral 4,94% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

semestral 14,81% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,47% 0,00% 0,00% 0,00%

anual 1,23% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1,23%

eventos/feriados
/festas 0,00% 49,38% 39,51% 4,94% 4,94% 29,63% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Fonte: Os próprios pesquisadores
101

SERVIÇOS PROCURADOS PELO PÚBLICO ALVO

81 - QUESTIONÁRIOS
Manicure e pedicuro 74,07% 60
Corte de cabelo 74,07% 60
Depilação 49,38% 40
Designer de sobrancelha 49,38% 40
Escova 49,38% 40
Tintura 44,44% 36
Penteados 39,51% 32
Maquiagem 29,63% 24
Progressiva 4,94% 4
Tratamentos estéticos 2,47% 2
Fonte: Os próprios pesquisadores

TABELA DE DEPRECIAÇÃO

Fonte: Ministério da Fazenda

Projeção 30 mil reais


Depreciação 10% ao ano
mobiliário
R$ 30.000,00 mensal R$ 250,00
anual R$ 3.000,00
Fonte: os Próprios pesquisadores
102

CALCULO PROJEÇÃO CRESCIMENTO

MÉDIA DE ATENDIMENTO DE ACORDO COM PESQUISAS REAIS e


crescimento de 5% anual

ano1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5

Corte de Cabelo - 5 5,25 5,51 5,79 6,08


Penteado - 2 2,10 2,21 2,32 2,43
Manicure - 29 30,45 31,97 33,57 35,25
Pedicuro - 22 23,10 24,26 25,47 26,74
Maquiagem - 1 1,05 1,10 1,16 1,22
Depilação - 13 13,65 14,33 15,05 15,80
Escova - 9 9,45 9,92 10,42 10,94
Tintura - 4 4,20 4,41 4,63 4,86
Sobrancelha - 13 13,65 14,33 15,05 15,80
Progressiva - 0,5 0,53 0,55 0,58 0,61
Fonte: Os próprios pesquisadores

CALCULO DO PAYBACK

PAYBACK = Investimento inicial/Fluxo anual

INVESTIMENTO FLUXO ANUAL TEMPO

R$ 120.173,60 R$ 51.408,82 2,34


Fonte: Os próprios pesquisadores
103

REPRODUÇÕES GRÁFICAS – LAYOUT SALÃO DEUSA GREGA MEGA HAIR

Área Interna
Área do Salão 9X10 = 90m²;
07 cadeiras de Cabeleireiro com espelhos frontais;
04 cadeiras para manicure;
04 lavatórios;
Local para 02 Esterilizadores;
Sala de Espera com duas Tvs 32";
02 sofás de 03 lugares cada;
Local para 02 secadores de Pedestal;
Local para o Ar condicionado;
Área para depilação 2 camas;
Escritório para administração;
03 Balcões para exposição de produto;s
Recepção com balcão;
Banheiro para 03 pessoas;

Área Externa
Fachada - Luminoso - com a marca Deusa Grega;
15 vagas de estacionamento;
Jardim – Paisagismo;
104
105
106
107
108