CEFOSPE Planejamento Estratégico RDDI (Maio 2018)

Planejamento estratégico
Elisabeth Pontes dos Santos

EXPEDIENTE
Governador de Pernambuco
Paulo Henrique Saraiva Câmara
Vice-governador de Pernambuco
Raul Jean Louis Henry Júnior
●
SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO
Secretário
Milton Coelho da Silva Neto
Secretária Executiva
Marília Raquel Simões Lins
Diretora do CEFOSPE
Analúcia Mota Viana Cabral
Coordenação de Educação Corporativa

Priscila Matos
Coordenação da Educação a Distância

José Lopes Ferreira Junior
Marilene Cordeiro Barbosa Borges
Autor
Elisabeth Pontes dos Santos
●
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO
Secretário
Frederico da Costa Amâncio
Secretária Executiva de Educação Profissional

Maria Medeiros de Araújo
Gerente Geral de Educação Profissional

Maria do Socorro Rodrigues dos Santos
Gestor de Educação a Distância

George Bento Catunda
Design Educacional
Annara Mariane Perboire da Silva
Diogo Galvão Leite de Moura
Renata Marques de Otero
Revisão de Língua Portuguesa

Alécia Guimarães
Diagramação e normalização
Hugo Carlos Cavalcanti
●
Material produzido em parceria entre o Centro de Formação dos Servidores e Empregados Públicos do
Poder Executivo Estadual – CEFOSPE e a Secretaria Executiva de Educação Profissional – SEEP.
Maio, 2018
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISDB
S237p
Santos, Elisabeth Pontes dos.
Planejamento estratégico: Gestão Pública / Elisabeth Pontes dos Santos. – Recife: Centro
de Formação dos Servidores e Empregados Públicos do Estado de Pernambuco, 2018.
62p.: il.
Inclui referências.
Material produzido em parceria entre o Centro de Formação dos Servidores e Empregados
Públicos do Poder Executivo Estadual – CEFOSPE e a Secretaria Executiva de Educação
Profissional – SEEP.
1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. 3. Desenvolvimento

organizacional. I. Título. II. Santos, Elisabeth Pontes dos.
CDU – 65.012.2
Elaborado por Hugo Carlos Cavalcanti | CRB-4 2129
Índice para catálogo sistemático:
1. Gestão: Organizações públicas e privadas 65.012.2
2. Planejamento estratégico
Sumário
Introdução .............................................................................................................................................. 7
1.Competência 01 | Compreender os fundamentos do Planejamento Estratégico ............................. 9
1.1 Contexto geral ............................................................................................................................................ 9
1.2 Estratégia .................................................................................................................................................... 10
1.3 Gestão Estratégia ....................................................................................................................................... 12
1.4 Planejamento Estratégico ........................................................................................................................... 12
1.5 Escolas do pensamento estratégico ........................................................................................................... 17
2.Competência 02 | Descrever as etapas de construção da identidade e do Diagnóstico Organizacional

................................................................................................................................................................ 21
2.1 Importância e etapas do Planejamento Estratégico ...................................................................................21
2.2 Identidade Organizacional .......................................................................................................................... 24
2.2.1 Negócio ....................................................................................................................................................24
2.2.2 Missão ..................................................................................................................................................... 25
2.2.3 Visão ........................................................................................................................................................ 27
2.2.4 Valores ..................................................................................................................................................... 29
2.3 Diagnóstico estratégico .............................................................................................................................. 31
3.Competência 03 | Compreender as etapas de formulação, implementação, monitoramento e

avaliação estratégica ............................................................................................................................ 34
3.1 Formulação da estratégia ........................................................................................................................... 34
3.2 Implementação da estratégia ..................................................................................................................... 36
3.3 Monitoramento e avaliação da estratégia ................................................................................................. 38
4.Competência 04 | Compreender a metodologia do Planejamento Estratégico Organizacional à luz do

modelo de gestão “Todos por Pernambuco” ...................................................................................... 42
4.1 A importância do modelo “Todos por Pernambuco” ................................................................................. 42
4.2 Antecedentes históricos: motivadores para a construção ......................................................................... 43
4.3 Novos paradigmas do modelo integrado de gestão do Poder Executivo – “Todos por Pernambuco”....... 44
5
4.4 Referenciais Metodológicos do Modelo “Todos por Pernambuco” ........................................................... 46
4.5 O modelo de gestão “Todos por Pernambuco” em fases .......................................................................... 49
4.6 Planejamento Estratégico Organizacional no Modelo de Gestão “Todos por Pernambuco” .................... 51
4.6.1 Motivação para criação da metodologia ................................................................................................. 51
4.6.2 Planejamento Estratégico Situacional ..................................................................................................... 53
4.6.3 Planejamento Estratégico Organizacional no Modelo “Todos por Pernambuco” ...................................56
Referências ........................................................................................................................................... 62
6
Introdução
Caro participante, seja bem-vindo. Esse curso tem a proposta de trazer um novo olhar sobre a
administração pública, mostrando que é possível agregar a ela, em todos os seus níveis, elementos
de planejamento. Você pode se perguntar: por que isso é relevante?
Nos últimos anos, felizmente, a sociedade vem adquirindo uma postura mais ativa diante do poder
público, o que gera novas demandas para a administração. Portanto, é cada vez mais urgente
entregar melhores produtos e prestar melhores serviços a uma população cada vez mais exigente,
de maneira transparente, demonstrando a boa aplicação dos recursos públicos. Mas como fazer
tudo isso num contexto de escassez, burocracia excessiva e influências políticas recorrentes? E
ainda diante de crise econômica, política e institucional? É realmente desafiador para todos os
servidores e gestores públicos!
Mas não existe fórmula mágica, a transformação só é possível com muito esforço e tentativas
incessantes de quebrar paradigmas. Para que as mudanças desejadas sejam concretizadas, a
administração pública precisa ser capaz de formular e implementar Políticas Públicas com elevado
grau de retorno social e isso só é possível quando a profissionalização e o planejamento são
incorporados à rotina das instituições, através de metodologias e ferramentas de gestão aplicadas
no mercado e adaptadas para a realidade da gestão pública.
Você poderá estar se perguntando: é possível isso tornar-se realidade? Através dessa apostila, dos
materiais complementares, fóruns e videoaulas você verá que sim e que já acontece em algumas
secretarias e órgãos de Pernambuco. Então, quer dizer que essas instituições já têm um excelente
funcionamento e entregam produtos irretocáveis à sociedade? Claro que não, pois não é possível
atingir um objetivo sem percorrer um caminho. Você verá mais à frente que o Planejamento
Estratégico é um processo que exige dedicação, aperfeiçoamento e retroalimentação constantes.
Que ao final desse curso você possa sentir-se habilitado a apoiar a organização da qual faz parte
na construção de seu Planejamento Estratégico e ser um grande entusiasta das transformações
7
que dele derivarão. O curso será desenvolvido em 4 (quatro) competências (ou módulos), de
acordo com o cronograma apresentado a seguir:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONTEÚDO

Competência 1 1.1 Contexto geral
Compreender os Fundamentos do 1.2 Estratégia
Planejamento Estratégico 1.3 Gestão Estratégica
1.4 Planejamento Estratégico
1.5 Pensamento Estratégico
Competência 2 2.1 Importância e etapas do
Descrever as etapas de construção da Planejamento Estratégico
Identidade e do Diagnóstico Organizacional 2.2 Identidade Organizacional
2.3 Diagnóstico estratégico
Competência 3 3.1 Formulação da estratégia
Compreender as etapas de Formulação, 3.2 Implementação da estratégia
Implementação e Avaliação Estratégica 3.3 Monitoramento da estratégia
3.4 Avaliação da estratégia
Competência 4 4.1. A Importância do Modelo “Todos por
Compreender a metodologia do Pernambuco”
Planejamento Estratégico Organizacional à 4.2 Antecedentes Históricos: Motivadores
luz do Modelo de Gestão Todos por para Construção
Pernambuco 4.3 Novos paradigmas do modelo
integrado de gestão do Poder Executivo:
“Todos por Pernambuco"
4.4 Referenciais Metodológicos do
Modelo “Todos por Pernambuco”
4.5 O Modelo de gestão “Todos por
Pernambuco” em Fases
Organizacional no Modelo de Gestão
“Todos por Pernambuco”
8
1. Competência 01 | Compreender os fundamentos do Planejamento
Estratégico
Para começarmos, é necessário entender um pouco mais de estratégia e como ela está ligada aos
conceitos de gestão e de Planejamento.
1.1 Contexto geral
Os fatos e as descobertas científicas do chamado “mundo conectado”, transmitidos quase que

instantaneamente através de tantas tecnologias (como e-mails, aplicativos de mensagens
instantâneas para celulares e redes sociais), geram reflexos imediatos nas pessoas e nas
organizações. A combinação de inúmeros fatores pode modificar uma situação atual, criando e
transformando cenários num piscar de olhos (ANDREUZZA, 2009). É preciso reconhecer, segundo
Chiavenato (2000), que estamos vivendo em uma sociedade em que as organizações se tornam
mais dinâmicas, complexas e interativas.
Nos últimos quinze anos, uma onda pelo uso eficiente dos recursos chegou também às empresas
públicas. O “cliente-cidadão”, com um nível de exigência cada vez mais elevado, vem contribuindo
para esta quebra de paradigmas. Os órgãos governamentais incorporaram nas suas práticas
cotidianas hábitos de preocupação no sentido de terem uma gestão mais eficiente, buscando e
implementando muitas ações concretas de melhoria. (OLIVEIRA, 2012, p. 1).
Diante do cenário atual, planejar, mais do que nunca, é fundamental, não só no âmbito privado,
mas principalmente na iniciativa pública. O planejamento é uma das funções da administração que
possibilita hierarquizar objetivos e, portanto, estabelecer formas de viabilizar, racionalizar e
distribuir recursos, sendo eles financeiros ou não (SCHMITZ, 2009).
Uma vez adotada a prática do planejamento estratégico, de maneira coerente e incorporada ao

cotidiano da instituição, as organizações públicas conseguem agregar benefícios variados.
9
Diferentemente das empresas privadas, a implementação do planejamento estratégico na gestão
pública busca a efetividade das políticas públicas perante a sociedade (OLIVEIRA, 2012).
Leia um pouco mais sobre a importância do Planejamento Estratégico nas Organizações Públicas!
(Clique AQUI)
E então, servidor, o que você leu no texto complementar se aplica à sua realidade no serviço
público?
1.2 Estratégia
A estratégia é uma palavra com origem militar que deriva do grego antigo, significa a qualidade e
habilidade do general, ou seja, a capacidade do comandante organizar e aplicar recursos nas
campanhas militares. A estratégia foi gradativamente agregada à administração com o objetivo de
lidar com a acirrada competitividade das empresas de mercado.
Vários autores dedicaram seus trabalhos para tentar definir o que seria estratégia. Antes de partir
para o conceito propriamente dito, é importante refletir à luz do autor Mintzberg (1995), que
afirma não haver uma definição única, universalmente aceita, no entanto, abundam definições
reconhecidamente válidas.
Sobre a infinidade de definições acerca do que seria estratégia, no quadro a seguir, adaptado de
Pereira (2009), apresentam-se as visões de alguns autores renomados:
10
AUTORES CONCEITOS
“a união entre qualificações e oportunidades

Andrews, Christensen, Bower,
que posiciona uma empresa em seu
Hamermesh e Porter
ambiente”
“o negócio em que estamos; as tendências
que se verificam; decisões heurísticas de
Ansoff primeira ordem; nicho competitivo; e
características de portfólio”
“é a escolha de uma posição única e valiosa
baseada em sistemas de atividades que são
Porter e Mintzberg difíceis de copiar e que agregam valor”
“como novas combinações que visam

explorar oportunidades novas e diferentes
Shumpeter no futuro”
“é um processo de aprendizado, tanto

individual como coletivo, ou seja, a
Senge e Quinn estratégia pode fazer com que a organização
aprenda ao longo do tempo”
Quadro 1: Definições de Estratégia

Fonte: O autor (2018)
Dentre os diversos conceitos, um que deixa clara a aplicabilidade na gestão pública e pode deixar
mais evidente para você o que seria de fato estratégia é o colocado por Serra (2008, p.38):
“estratégia é o conjunto de meios (recursos) que uma organização utiliza para alcançar seus
objetivos”.
11
1.3 Gestão Estratégia
Já a Gestão Estratégica é um meio de desenvolver e pensar ações de forma sistemática e

continuada, ou seja, é uma forma de gerir a organização, com foco em ações estratégicas que
compreendam e observem o todo de uma instituição (CAMPOS, 2009). Para Pereira (2009), a
Gestão Estratégica é uma “metodologia” que visa assegurar o sucesso da empresa no momento
atual, bem como, principalmente, o seu sucesso no futuro.
Nesse sentido, a Gestão Estratégica deve trazer toda uma estrutura que possibilite o alcance dos
objetivos organizacionais. Segundo Selma et al. (2009), isso tudo se dá através de um conjunto de
ferramentas que permitem:
 Comunicar a estratégia a toda a empresa;

 Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
 Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamento anuais;
 Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
 Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;
 Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.
Para tanto, a Gestão Estratégica ocorre por meio de três etapas (PEREIRA, 2009):
 O planejamento estratégico;
 A execução e
 O controle.
Antes de entender o Planejamento Estratégico, é importante que você compreenda o que é

Planejamento. Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de
ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo
futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente (SCHMITZ, 2009).
12
Simplificando esse conceito, Andreuzza (2009, p.4) diz o seguinte:
“Simplificadamente, pode-se dizer que o planejamento é uma forma de organizar

ideias com relação a um certo tema e estabelecer objetivos e metas, com o
propósito de se atingir um determinado resultado. Isto é novo? Claro que não.
Desde que o mundo é mundo, o ser humano utiliza, mesmo que intuitivamente,
alguma forma de planejamento para sobreviver e mais, para antecipar-se a
eventos, tomando decisões que lhe pareçam as mais acertadas”.
Já é aceito pelo senso comum que nos planejarmos é um passo elementar para uma organização
mínima da vida. Veja, por exemplo, nos quadrinhos abaixo situações simples que evidenciam a
importância do planejamento em nossa vida cotidiana.
Figura 1: Planejamento Financeiro

Fonte: Geração de Valor
13
Figura 2: Planejamento o ano novo
Fonte: http://cidadanizese.com.br
O primeiro quadrinho nos mostra o quanto o planejamento financeiro é importante para termos
uma vida equilibrada e sem sufoco, óbvio que se não pararmos para pensar que o cartão de
crédito será cobrado no mês seguinte, ficaremos em maus lençóis. A tirinha seguinte, da
personagem Mafalda, mostra que a nossa postura deve ser ativa diante dos objetivos e metas que
desejamos atingir em nossas vidas, ou seja, se não nos planejarmos e mudarmos nosso jeito de
agir, dificilmente teremos resultados melhores no futuro.
A videoaula dessa competência vai ajudar você bastante a criar bases sólidas para incorporar o
Planejamento ao seu dia-a-dia. Que tal assisti-la agora?
Dentro do contexto organizacional e institucional, o que seria Planejamento Estratégico? Que tal
começar por tudo aquilo que NÃO é? Segundo Drucker (1977), Planejamento Estratégico não é:
 Não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas – quantificar não é planejar;
 Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever;
 Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões presentes;
 Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos assumidos sejam
os riscos certos.
14
Planejamento Estratégico é a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários
para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas, através do estabelecimento
dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos
(SCHMITZ, 2009). Segundo Kotler (1992), “planejamento estratégico é definido como o processo
gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da
empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.
Porém, o planejamento estratégico é um conjunto de ferramentas que por si só é insuficiente se

não for seguido de planejamentos táticos e operacionais (ANDREUZZA, 2009), que garantem o
desdobramento da estratégia e a disseminação do pensamento estratégico por todos os níveis da
organização, conforme figura abaixo:
Planejamento Estratégico
Relacionado aos objetivos de longo prazo
às ações que serão realizadas para
alcançá-los, afetam a empresa como um
todo.
Planejamento Tático
Relacionado aos objetivos de curto prazo
e as ações afetam somente parte da
empresa.
Planejamento Operacional
Nesse nível se encontram, basicamente,

os planos de ação ou planos
operacionais.
Figura 3: Os 3 níveis de Planejamento

15
Texto complementar
Leia um pouco mais sobre Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
(Clique Aqui)
Pereira (2009, p.11) lembra que:
“O planejamento estratégico – o primeiro passo da gestão estratégica de uma

organização - é parte essencial do pensamento empresarial. No entanto, esta
cultura estratégica ainda está pouco difundida no Brasil, exceto nas grandes
organizações privadas, que já estão bem inseridas no contexto de globalização da
economia e de competição global. Por outro lado, por exemplo, nos Estados
Unidos, esta questão estratégica é o pré-requisito básico para a grande maioria
das organizações, independente de seu tipo ou porte”.
Agora, que vimos os conceitos de Estratégia, Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico, a

figura a seguir resume bem a diferença e, ao mesmo tempo, a relação entre eles:
Gestão Estratégica
Estratégia
Trata-se de pensar
Conjunto de meios
estrategicamente e
que uma
desenvolver ações
organização utiliza
voltadas ao alcance
para alcançar seus
dos objetivos
objetivos
organizacionais
Planejamento
Estratégico
O primeiro passo
para colocar a
gestão estratégica
de uma organização
em prática
Figura 4: Estratégia, Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico

16
1.5 Escolas do pensamento estratégico
Os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) escreveram, após uma grande revisão da
literatura existente, uma síntese dos pensamentos sobre estratégia a partir da década de 70 do
século XX. Para os autores, as mais relevantes contribuições puderam ser classificadas em dez
escolas de pensamento estratégico. Abaixo, o quadro de Pereira (2009) demonstra bem as
características de cada escola:
ESCOLA FORMULAÇÃO CONCEITOS-CHAVE AUTORES

DA ESTRATÉGIA PRINCIPAIS
Design como um Busca atingir uma Externas, posicionando Andrews (1965)
processo de concepção. adequação entre as uma empresa em seu
capacidades internas e ambiente.
as possibilidades
Planejamento Como um processo Conduz a formulação Ansoff , Igor (1965)
formal de estratégias a partir
de um departamento
de estratégia que
responde diretamente
ao executivo principal,
e através de um
processo formal com
muitos indicadores e
controles.
Posicionamento Como um processo Estratégias genéricas. Porter, Michael (1980)
analítico. Define-se um grupo
muito pequeno de
poucas estratégias-
chave que são
desejáveis em uma
determinada
organização e que
podem ser defendidas
contra concorrentes
atuais e futuros.
Como um processo A força de um único Schumpeter (1950)
Empreendedora
visionário. líder, na sua intuição,
julgamento, sabedoria,
17
experiência e critério,
para definir as
estratégias formais da
organização.
Como um processo Tem como ferramenta Simon (1947)
Cognitiva
mental fundamental a
psicologia cognitiva,
que através de técnicas
adequadas efetua uma
sondagem da mente do
estrategista.
Como um processo Está fundamentada no Lindblom (1959)
Aprendizado
emergente. fato de que as Prahalad e Hamel (1990)
estratégias vão
surgindo e se
consolidando a partir
da maneira como as
pessoas e a
organização vão
aprendendo a lidar com
elas.
Como um processo Tem como foco o uso Allison (1971)
Poder
negociação. de poder e da política
para negociar
estratégias favoráveis a
determinados
interesses.
Como um processo È um processo Norman (1960)
Cultural
coletivo. enraizado na força
social da cultura
organizacional,
preocupando-se com a
influência da cultura na
manutenção da
estabilidade
estratégica.
18
Como um processo Está relacionado com Freeman (1977)
Ambiental
reativo. uma organização
passiva, que permite
que o ambiente
conduza uma pauta de
mudanças, devido a
forte influência que
exerce sobre a
formação de
estratégias.
Como um processo de Consideram-se os Mintzberg e
Configuração
transformação. estados da organização Miller (1970)
e do contexto no qual Miles e Show (1978)
ela se insere como
configurações. Se uma
organização adota
estados de ser, então a
geração de estratégia
torna-se um processo
de saltar de um estado
para outro.
Quadro 2: Escolas do Pensamento Estratégico

Fonte: Adaptado de Pereira (2009)
Por que é importante para você entender um pouco do que tratam essas escolas? Para saber que
existem visões variadas sobre o assunto e que o entendimento atual de Planejamento Estratégico
é uma grande colcha de retalhos de diversos dos aspectos descritos acima, isso ficará claro quando
tratarmos das competências seguintes. Essa visão do todo vai proporcionar um entendimento
maior para sua participação nos fóruns e melhor aproveitamento de nossas videoaulas.
A partir de tudo que lemos até então sobre estratégia, gestão estratégica e Planejamento
Estratégico, quais reflexões você pode fazer sobre os quadrinhos abaixo?
19
Figura 5: Gerindo as redes sociais
Fonte: www.mundodomarketing.com.br
O conteúdo dessa competência é muito importante no processo de aprendizagem quando falamos

de Planejamento Estratégico. Já acessou o fórum? Se ainda não fez isso, faça agora, pois, depois
de estudar todo o conteúdo, vai ser bem mais fácil responder às questões que colocamos lá pra
você. A videoaula também vai ser bastante importante para que você possa ampliar ainda mais
seus horizontes. Sucesso e até a próxima competência!
20
2.Competência 02 | Descrever as etapas de construção da identidade e
do Diagnóstico Organizacional
Uma vez que compreendemos bem os conceitos iniciais ligados a Planejamento Estratégico, é
importante entendermos as etapas para colocá-lo em prática, é o que veremos nessa
competência.
2.1 Importância e etapas do Planejamento Estratégico
Na competência anterior, pudemos estudar um pouco sobre estratégia, gestão estratégica e

planejamento estratégico. Você conseguiu compreender a importância do Planejamento
Estratégico para as organizações, sejam elas públicas ou privadas?
Para resumir bem o que vimos até então, as vantagens adquiridas com a implantação do
Planejamento Estratégico listadas por Pereira (2009), resumidas na imagem abaixo, são muito
esclarecedoras:
Fornece uma visão Agiliza e fundamenta

Estabelece uma direção
sistêmica, aprofundando o decisões, pois cria um
única, pois alinha os
conhecimento sobre a consenso natural entre os
esforços de todos para o
organização, líderes da organização sobre
atendimento de objetivos
ambiente/clientes/usuários, o que realmente é
comuns
parceiros e fornecedores importante
Melhora a capacidade de
adaptação, pois facilita a
reestruturação Melhora a alocação de
Reforça a motivação
organizacional frente ás recursos
mudanças de cenários
externo
Sistematiza ciclos de
Melhora o controle melhoria contínua da
organização
Figura 6: Vantagens de implantação do Planejamento Estratégico

21
Ainda segundo Pereira (2009, apud Chiavenato, 2004), o Planejamento pode ser desdobrado em algumas
etapas, conforme tabela abaixo:
ETAPAS
1. Concepção Estratégica
2. Gestão do Conhecimento Estratégico (Diagnóstico)
3. Formulação Estratégica
4. Implementação Estratégica
5. Avaliação Estratégica
Quadro 3: Etapas do Planejamento Estratégico

Para Kotler (1999), o planejamento estratégico do negócio também pode ser dividido em etapas,
conforme mostra a figura abaixo:
Figura 6: Etapas Planejamento Estratégico

Fonte: Kotler (1999)
22
Ambos os autores trazem em suas ideias a mesma essência quanto ao caminho a ser percorrido
para a construção do Planejamento Estratégico:
 A primeira etapa trata do que chamamos de Concepção Estratégica, Referencial

Estratégico, Intenção Estratégica ou Identidade Organizacional, que compreende a definição de
elementos como missão, visão e valores;
 Já a segunda, trata do Diagnóstico Organizacional ou Análise do Ambiente Interno e
Externo.
A partir do próximo tópico, detalharemos como essas etapas acontecem e qual o objetivo de cada
uma delas.
Você pode se perguntar: eu, enquanto servidor, como posso ser figura ativa nesse processo?
Obviamente, a implantação de um Planejamento Estratégico em qualquer órgão da administração
pública é uma decisão que parte das lideranças, até porque se trata de um processo que necessita
de patrocínio da alta gestão. Então, se a organização na qual você está lotado optar por implantar
o Planejamento, você deverá ter condições de contribuir ativamente com esse processo.
Mas, se a organização pública da qual sou servidor não tiver pretensões de tocar o processo? Para
que todo esse conhecimento será importante para mim? A resposta para essa questão é bem
simples: uma vez que você tenha os conhecimentos necessários para fazer uma leitura de qual
estratégia sua organização adota, você poderá ter mais êxito na execução de seus projetos
profissionais, já que você terá condições de implantá-los e desenvolvê-los de maneira alinhada
com a estratégia da organização. Mesmo que essa estratégia não tenho sido comunicada de
maneira formal aos servidores e nem exista formalmente documentada, toda organização tem um
ramo de atuação, tem uma realidade que pretende alcançar, enfrenta dificuldade em alguns
aspectos, tem excelência em outros e traça objetivos e metas a serem perseguidos e atingidos.
23
2.2 Identidade Organizacional
A identidade organizacional ou intenção estratégica reflete a razão de existir da organização, ou

seja, representa as "pedras fundamentais" sobre as quais uma instituição se sustenta (PEREIRA,
2009). A identidade deve expressar o que a organização faz e sua razão de existir, aonde ela
almeja chegar e em quais princípios ela está pautada para sobreviver e trilhar os caminhos que
deseja.
2.2.1 Negócio
A definição de negócio aponta a área de atuação à qual a organização pública ou empresa privada
se dedica, considerando o ambiente em que está inserida (ANDREUZZA, 2009). Segundo Pereira
(2009), o negócio de uma organização pode ser definido de uma forma restrita, com enfoque nos
bens produzidos e/ou serviços por ela prestados, mas é recomendável evitar ser simplista demais
nessa definição, devendo deixar claro os benefícios que a instituição pretende oferecer aos seus
clientes. Dando ao negócio uma definição mais ampla, o produto e/ou serviço passam a ser um
dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado e/ou população beneficiada. O
quadro abaixo traz exemplos de definição ampla e restrita de negócio de algumas organizações:
EMPRESA NEGÓCIO
Definição Restrita Definição Ampla
IBM Computadores Informação
Petrobrás Petróleo Energia
Xérox Copiadoras Automação de Escritórios
Hemope Laboratório Serviços em Hematologia
Quadro 4: Definição ampla e restrita de negócio

24
2.2.2 Missão
A missão em uma organização é a razão de sua existência. Ela responde à pergunta: “Estou no
mercado pra quê?” (SCHMITZ, 2009). Deve ser objetiva, clara, simples e pequena, e a explicitação
da mesma traz vários benefícios:
 A missão orienta a partida;

 A missão evita a armadilha do sucesso, já que tem por finalidade alcançar objetivos,
devendo sempre buscar inovações, acompanhando as variáveis do mercado;
 A missão funciona como farol alto, elevando o senso de propósito ao explicitá-la e divulgá-
la com clareza;
 A missão atrai, motiva e retém talentos, já que pessoas motivadas têm a missão pessoal
conectada à missão da empresa.
A missão deve traduzir as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e

definir o negócio, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa
sua razão de ser, o seu papel na sociedade (PEREIRA, 2009). Para construí-la, uma dica importante
é partir de um ponto de vista micro para um macro, conforme abaixo:
Produtos e Clientes
Negócio
Stakeholders
Missão
Figura 7: Construção da missão

25
Inicialmente, é recomendável que a organização defina seus principais produtos e clientes e
depois defina o negócio. Já stakeholder significa parte interessada ou interveniente interna ou
externa à organização. São os públicos de interesse de uma organização, envolvidos voluntária ou
involuntariamente. Os clientes, que já devem ter sido descritos anteriormente, também são
stakeholders.
A partir desses pontos fica bem mais fácil definir a missão. Ou seja, a missão é construída das
partes para o todo e deve comunicar essencialmente três elementos: O QUE a Organização faz
(negócios), COMO faz e PARA QUEM faz (clientes). Veja se você consegue identificar esses
elementos nos exemplos de missão abaixo:
ORGANIZAÇÃO MISSÃO
Atender com qualidade as necessidades de

saúde da população em transfusão
Hemope
sanguínea, no diagnóstico e tratamento das
doenças do sangue, com o compromisso de
desenvolver o ensino e a pesquisa.
Distribuir o gás natural em todo o Estado

de Pernambuco com sustentabilidade e
foco na Excelência da Gestão, visando
Copergás
superar as expectativas dos clientes,
colaboradores, fornecedores, acionistas e
sociedade.
Realizar a gestão das operações portuárias

com segurança e eficiência e garantir a
adequação da infraestrutura do Complexo
Porto de Suape
Industrial Portuário, de forma sustentável,
promovendo o ordenamento do território e
atraindo investimentos que contribuam
26
para o desenvolvimento do Estado de
Pernambuco.
Aprimorar a Administração Pública em

benefício da sociedade por meio do
Tribunal de Contas da União
controle externo.
Quadro 5: Exemplos de missão

2.2.3 Visão
A visão relaciona-se diretamente com os objetivos gerais, de longo prazo, descrevendo as

aspirações da instituição para o futuro, sem especificar os meios para alcançá-las (SCHMITZ, 2009).
É o que se espera ser num determinado tempo e espaço. Descreve o que a organização quer
realizar objetivamente nos próximos anos da sua existência.
A visão deve ser ambiciosamente voltada para o futuro e simultaneamente inspiradora, clara,
concisa, coerente com a missão, de modo a que todos a compreendam e a sintam (SCHMITZ,
2009), devendo ser atrativa e tangível.
Para Pereira (2009), trata-se não de predizer o futuro, mas de assegurá-lo no presente. A visão
criaria um “estado de tensão” positivo entre como as coisas são e como gostaríamos que elas
fossem. A visão de negócios associada a uma declaração de missão compõe a intenção estratégica
da organização. A visão deve responder, de forma inequívoca, a duas perguntas: AONDE a
organização quer chegar? QUANDO quer chegar? Veja se você consegue visualizar esses
elementos nos exemplos de visão abaixo:
27
ORGANIZAÇÃO VISÃO
Hemope Ser referencial de excelência estadual e

nacional em sua área de atuação
Ser uma das cinco maiores distribuidoras

do País em volume de gás natural
Copergás
movimentado e referência nacional como
modelo de gestão até 2024.
Atingir, até 2023, a excelência

administrativa, sendo referência regional
em sustentabilidade, consolidando-se como
o polo mais atrativo para investimentos da
Porto de Suape região, tornando-se o Hub Port do
Norte/Nordeste e sendo reconhecido
internacionalmente pela eficiência dos
serviços portuários.
Tribunal de Contas da União Ser referência na promoção de uma

Administração Pública efetiva, ética, ágil e
responsável.
Quadro 6: Exemplos de visão

Lembre-se:
A missão se cumpre e a visão se alcança!
28
2.2.4 Valores
Parte da estrutura de uma organização, que é constituída por papéis, normas e valores e não por
partes físicas ou equipamentos técnicos, é responsável por definir e orientar o funcionamento
organizacional. Os valores organizacionais não são a soma dos valores individuais que compõem
uma organização. Os valores organizacionais reais são aqueles identificados, de forma cognitiva,
como característicos da organização, determinando parcialmente a forma da organização e como
esta é percebida e podendo ser representados por meio das crenças dos fundadores/gestores, ou
ainda pelas escolhas feitas pela organização em relação às suas ações internas e externas
(TAMAYO, 1998).
Para Pereira (2009), valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos
os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto a: julgamentos, respostas,
compromissos em relação a metas. As pessoas são motivadas e tomam decisões com base em
seus sistemas de crenças e valores, normalmente inconscientes.
Os valores são bússolas:
 Para a convivência no dia a dia dos membros de uma organização na busca do seu sucesso
no presente e
 Para o processo de tomada de decisão e do comportamento da empresa no cumprimento
da Missão e na busca da Visão de Futuro, com vistas a assegurar o seu sucesso no futuro.
Para Pereira (2009), a formalização dos valores é importante para:
 Explicitar a ética e moral da organização;

 Motivar as pessoas à ação;
 Orientar comportamento;
 Clarificar as responsabilidades sociais;
 Impulsionar para conquistas extraordinárias.
29
No quadro abaixo, temos alguns exemplos de valores de algumas organizações:
ORGANIZAÇÃO VALORES
 Compromisso com a vida;

 Compromisso com a qualidade e
segurança dos serviços prestados;
 Ética e respeito ao cidadão;
Hemope  Investimento na produção e
disseminação de conhecimentos;
 Fortalecimento da instituição,
mantendo a transparência e a
credibilidade.
 Valorização das pessoas
 Segurança operacional
 Responsabilidade social e ambiental
 Qualidade no atendimento ao cliente
Copergás  Gestão transparente e participativa
 Ética no relacionamento
 Criatividade e inovação
 Comprometimento com os resultados
 Melhoria contínua
 Qualidade na prestação dos serviços
 Valorização do capital humano
Porto de Suape
 Segurança no trabalho
 Transparência e ética
 Sustentabilidade
 Ética
 Justiça
Tribunal de Contas da União
 Efetividade
 Independência
 Profissionalismo
Quadro 7: Exemplos de valores

30
Tudo claro para você? Em nossa primeira videoaula da competência veremos
mais exemplos do que fazer e do que não fazer quando descrevemos a missão,
a visão e os valores de uma organização.
Já acessou o fórum dessa competência? Lá você conseguirá exercitar

bem seus conhecimentos sobre Identidade Organizacional.
2.3 Diagnóstico estratégico
O Diagnóstico Organizacional ou Estratégico, também chamado de Análise do Ambiente, tem por objetivo
mapear o maior número de variáveis que, de alguma forma, afetam uma organização (PEREIRA, 2009). O
diagnóstico estratégico é um importante recurso para perceber ou adaptar-se às mudanças, de maneira a
não ser surpreendido por elas. Essa análise é feita sob dois pontos de vista: do ambiente externo e
ambiente interno. O quadro abaixo, adaptado do conteúdo de Schmitz (2009) explicita bem as
características de cada uma das análises:
Análise Ambiente Interno Análise Ambiente Externo
Possibilita a identificação dos principais

São as condições externas que rodeiam a
pontos fortes e fracos da organização. Os
organização, proporcionado a ela desafios
pontos fortes constituem as forças
propulsoras da organização, as quais (ameaças) e oportunidades.
facilitam o alcance dos objetivos
organizacionais, já os pontos fracos (ou
fraquezas) constituem ou impedem o seu
alcance.
Quadro 8: Análise Ambiente Interno e Externo

Fonte: Adaptado de Schmitz (2009)
31
O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica que auxilia o diagnóstico
estratégico das Organizações, a qual começou a ser desenvolvida nos anos 60-70, nas escolas
americanas (ANDREUZZA, 2009). Embora tenha surgido há tantas décadas, ainda é a ferramenta
mais utilizada para a realização de diagnósticos organizacionais, tanto para as instituições
privadas, como na esfera pública.
O objetivo é identificar a combinação das forças e fraquezas da organização com as oportunidades

e ameaças do mercado. Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus
recursos, que incluem os recursos humanos (experiências, capacidades, conhecimentos,
habilidades); os recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa como estratégias,
estrutura, cultura, etc.); e os recursos físicos (instalações, equipamentos, tecnologia, canais, etc.).
As variáveis externas podem envolver a área em que a instituição atua, competição com outras
organizações, fatores externos, como o cenário econômico, tendências políticas, sociais, legais,
etc., que afetam a sociedade e/ou a organização. As oportunidades são situações externas e não
controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa,
podem influenciar positivamente. Quanto às ameaças, são situações externas e não controláveis
pela empresa, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa,
podem afetá-la negativamente.
Essa abordagem utiliza a opinião de dirigentes, gerentes e trabalhadores em geral da organização

para avaliar os pontos importantes do planejamento. Para tanto, podem ser realizadas entrevistas
e/ou reuniões com os públicos adequados a cada momento e as informações obtidas são
agrupadas em uma matriz. Assim, considera-se que os públicos escolhidos para cada um dos
momentos têm um entendimento abrangente da organização no que se refere aos seus pontos
fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças (MONTANA E CHARNOV, 2005).
A figura abaixo resume bem a relação entre os ambientes e os tipos de variáveis:
32
Ajuda Atrapalha
(organização)
Interna
Forças Fraquezas
(ambiente)
Externa
Oportunidades Ameaças
Figura 8: Análise SWOT

Fonte: Adaptado de https://www.questionpro.com
O objetivo da SWOT é levantar as variáveis internas e externas pertinentes à organização para, no

contexto do planejamento estratégico, manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos
fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de ameaças (ANDREUZZA, 2009). A
análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e
identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. Diante da predominância de pontos fortes ou
fracos, e de oportunidades ou ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem a
sobrevivência, a manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização.
Em nossa segunda videoaula da competência, você poderá entender como

realizar o diagnóstico na prática, não deixe de assistir!
Ficaram claras para você as etapas de construção da Identidade e do Diagnóstico

Organizacional? Utilize o fórum tira-dúvidas para mais dicas e informações!
33
3.Competência 03 | Compreender as etapas de formulação,
implementação, monitoramento e avaliação estratégica
Uma vez que estudamos bem as etapas de construção da Identidade e do Diagnóstico

Organizacional, é fundamental compreender as etapas seguintes na elaboração de um
Planejamento estratégico: Formulação, Implementação e Avaliação Estratégica.
3.1 Formulação da estratégia
É importante relembrar que o produto da etapa anterior, a análise SWOT, que estudamos na
Competência 2, engloba uma série de decisões sobre quais oportunidades serão aproveitadas,
quais ameaças serão enfrentadas, que pontos fracos serão minimizados e que pontos fortes serão
fortalecidos (PEREIRA, 2009). Por isso, é imprescindível que você tenha entendido bem os
conteúdos que trabalhamos antes.
Para Pereira (2009), uma incidência de ameaças externas a muitos pontos fracos indica a
necessidade de sobrevivência, ou seja, a organização precisa reduzir custos, deixar de investir ou
até vender este negócio. Já se ela encontrar forte relacionamento de pontos fracos internos com
oportunidades externas deve-se buscar rapidamente o crescimento para solidificar o
posicionamento da empresa no setor. Quando se tem maior incidência de pontos fortes aliados a
oportunidades, tem-se, provavelmente uma posição, mesmo que potencial, de liderança e mais
confortável, necessitando a empresa desenvolvê-la. Por fim, um cruzamento de ameaças e pontos
fortes indica uma possível estagnação do negócio onde a empresa tem uma posição de liderança e
aponta para a necessidade de manutenção de sua posição.
As avaliações das situações externa e interna são consideradas muito relevantes para a
formulação da estratégia. Após verificar as diversas possíveis estratégias, então é feita a escolha
das melhores. As estratégias resultantes deste processo devem ser únicas, simples e explicitadas
naquilo que chamamos de Objetivos Estratégicos.
34
Definir os objetivos estratégicos é uma tarefa a ser conduzida pelos principais gestores de uma
organização nessa fase. Esta definição não é tarefa fácil, pois toda organização possui diferentes
grupos com expectativas variadas (PEREIRA, 2009). Estes grupos, os stakeholders, compreendem
os funcionários, os clientes, os fornecedores, a direção, o conselho administrativo, os
financiadores, os parceiros, as agências governamentais e outras organizações que possuam uma
relação direta ou indireta com a instituição. Cada um desses grupos de interesse tem critérios
diferentes a respeito do que esperam da organização. A periodicidade da definição e da revisão
dos objetivos estratégicos de uma organização é função da velocidade de mudanças nos setores
no qual ela atua (PEREIRA, 2009).
Segundo Pereira (2009, apud JULIO, 2007), os objetivos estratégicos mais comumente atribuídos a
uma organização classificam-se nas temáticas descritas na imagem abaixo:
Aumento da
Participação no
rentabilidade ou
Crescimento mercado ou extrato
efetividade da
social
política pública
Fortalecimento da
Superação de crise
imagem
Figura 6: Temáticas dos Objetivos Estratégicos

Texto complementar
Quer entender melhor como os objetivos são formulados na prática? Leia um pouco mais sobre
como devem ser definidos os objetivos organizacionais (Clique Aqui)
Ficou clara para você a etapa de Formulação? Acesse o fórum dessa competência para discutir
mais sobre o assunto.
35
3.2 Implementação da estratégia
Observe a imagem abaixo:
Figura 7: Intenção sem ação é ilusão

Fonte: Geração de Valor
A imagem acima nos traz a seguinte reflexão: como está nossa capacidade de executar o que
planejamos e traçamos? Essa é uma dificuldade muito encontrada nas organizações públicas e
também nas privadas. Por isso que a implementação da estratégia é um momento crucial para
estratégia, é a hora de “fazer acontecer”.
O planejamento estratégico não deve ser considerado um conjunto de aspirações da organização,

pois nele deve estar incluído também o que deve ser feito para transformar estas aspirações em
realidade (RIZZATTI, 2011).
36
É na etapa de implementação que as estratégias desenvolvidas logicamente, que emergiram de
etapas anteriores ao processo de administração estratégica, são colocadas em ação (ALDAY,
2000). Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os
benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz
organizacional e da formulação da estratégia organizacional. Planos de ação devem ser
desenvolvidos para possibilitar essa fase, proporcionando o alcance dos objetivos organizacionais,
que vimos na etapa anterior.
Para Rizzatti (2011), pensar na execução somente como o sentido tático do planejamento
estratégico é um equívoco, já que executar não é simplesmente uma tática, é uma disciplina, que
deve estar introduzida na estratégia da empresa, em seus objetivos e em sua cultura, contando
sempre com o envolvimento de uma liderança. A ferramenta 5W2H, também conhecida como
plano de ação, é tão óbvia e utilizada que não há uma concordância sobre quem a desenvolveu.
Como ferramenta, ganhou mais popularidade com a disseminação das técnicas de gestão da
qualidade e, posteriormente, com as de gestão de projetos. Quando algo deve ser implantado,
entram em cena as seguintes definições: O que (What) deve ser feito? Por que (Why) deve ser
implementado? Quem (Who) é o responsável pela ação? Onde (Where) deve ser executado?
Quando (When) deve ser implementado? Como (How) deve ser conduzido? Quanto (How much)
vai custar a implementação?
Figura 8: Metodologia 5W2H

Fonte: http://www.timerh.com.br/blog/planejamento-estrategico-ferramenta-5w2h
37
A 5W2H é muito útil quando atrelada a outras ferramentas analíticas ou a planos que requerem
ação. Em análises consagradas como SWOT, BCG, 5 Forças de Porter ou PEST, após a conclusão é
preciso definir o que deve ser feito. No SWOT, por exemplo, analisam-se os pontos fortes e fracos
e as oportunidades e ameaças de uma empresa, considerando aspectos internos e externos.
Muitos acreditam que o processo acabou, mas é preciso definir o que será feito para melhorar os
pontos fracos, aproveitar as oportunidades e minimizar os riscos das ameaças. Neste momento, a
5W2H se torna imprescindível.
É importante ressaltar que uma estratégia de sucesso é muito mais do que um aglomerado de
“iniciativas estratégicas” e atividades relacionadas a ela. A implementação da estratégia, deve ser
verificada como a construção de uma vantagem organizacional. A execução da estratégia e o
sucesso na sua aplicação estão diretamente relacionados ao alinhamento entre estrutura e cultura
organizacional, a capacidade de delegar responsabilidades, bem como o alinhamento entre
processos e sistemas de sistemas de informação (RIZZATTI, 2011).
Sendo assim, podemos considerar que a qualidade da implementação das estratégias empresariais
é resultante de alguns aspectos: qualidade na formulação; qualidade na escolha das estratégias
básicas; qualidade decisória e técnica da equipe que lidera a implementação das estratégias;
disciplina e alinhamento para cumprimento do que foi planejado.
Não podemos esquecer que um bom plano estratégico é um roteiro e não um trilho. É necessário
considerar a importância da flexibilidade de um plano deste tipo. Mudanças inesperadas no
ambiente podem acontecer e a implementação deve ser capaz de se adaptar a esse tipo de
situação.
3.3 Monitoramento e avaliação da estratégia
Como você pôde ver, servidor, logicamente, nenhum plano de ação é autoaplicável, ele pode
"morrer" na gaveta. Se for para nada fazer, é preferível não planejar. Planejar é intenção,
implantar é ação.
38
Essa fase trata de um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e
avaliação do processo de planejamento estratégico, no sentido de melhorá-lo e assegurar um
funcionamento adequado e conforme planejado.
Observe a tirinha abaixo:
Figura 9: Tirinha da Mafalda

Fonte: http://mapaeducacao.com/blog/qualidade-de-educacao/
Assim como na tirinha da Mafalda, acima, não é concebível para analisar como os planos estão
sendo implementados ao final de seus prazos. Aí estaríamos tratando de constatações e não de
monitoramento, ou seja, não seria mais possível agir sobre os problemas e entraves, apenas
contemplá-los.
As principais finalidades do monitoramento e avaliação no planejamento estratégico são

(RIZZATTI, 2011):
1) identificar problemas e erros que se transformam em desvios do planejado, com o objetivo de

corrigi-los, tentando evitar sua reincidência;
2) fazer com que os resultados obtidos próximos dos resultados esperados e possibilitem o
alcance dos objetivos organizacionais estabelecidos;
3) verificar se as estratégias estão proporcionando os resultados esperados;
4) proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no
desempenho do processo e mais acertada a tomada de decisão.
39
Nessa última fase, o gestor verifica como a organização está se comportando na execução do
plano pré-estabelecido pelo planejamento estratégico anteriormente estabelecido. O processo de
Planejamento Estratégico deve ser monitorado a partir das ações, avaliando-se prazos, a alocação
de recursos e o resultado esperado quanto ao impacto nos objetivos organizacionais. A
experiência vem mostrando que esse acompanhamento até motiva as pessoas, não pela cobrança,
mas porque elas vão se balizando no acompanhamento como uma referência para avaliar seu
desempenho.
Esta fase envolve os seguintes processos:
 Monitoramento periódico do desempenho;

 Avaliação de desempenho;
 Comparação do desempenho com os objetivos, desafios e metas estabelecidos nas fases
anteriores;
 Tomada de ação para correção das análises efetuadas;
 Acompanhamento para avaliação da eficiência da ação das correções;
 Adição de informações ao processo de planejamento.
O sucesso da implantação e execução do planejamento estratégico depende em muito desta fase

de controle e avaliação, pois é nela que se verifica a efetividade do planejamento na prática, a fim
de demonstrar que a instituição está chegando aos objetivos traçados no planejamento
inicialmente.
Para ser eficiente, o monitoramento deve ser proativo, isto é, antecipar-se aos fatos. Ele não
existe apenas quando se constata que uma ação não efetivada vai prejudicar a utilização de
determinada Estratégia, levando ao não atingimento do Objetivo e prejudicando, em última
análise, o desempenho da empresa. Quando se acompanha e se constata que algo pode não
ocorrer, de imediato deve ser aplicada uma ação corretiva e os pontos de bloqueio devem ser
destravados, evitando problemas maiores.
40
Para o Monitoramento e Avaliação, dois posicionamentos podem garantir resultados mais
efetivos:
1) Quem deve se encarregar da Avaliação de Resultados e da Correção de é o principal

executivo da empresa. Esta é a situação ideal e recomendada;
2) Instituir um dia para o planejamento congrega as atenções e energias de todos em torno
do assunto.
Você conseguiu compreender bem as etapas formulação, implementação, monitoramento e

avaliação estratégica?
Acesse nosso fórum tira-dúvidas e assista à videoaula, com certeza irão te ajudar
a sedimentar melhor seus conhecimentos. Até a próxima competência!
41
4.Competência 04 | Compreender a metodologia do Planejamento
Estratégico Organizacional à luz do modelo de gestão “Todos por
Pernambuco”
Cada organização adota a metodologia que mais se adéqua à sua realidade quando se trata da
implementação de um Planejamento Estratégico. Pernambuco, que tem em funcionamento desde
2008 um modelo de gestão, adotou uma sistemática própria desse Modelo, que em muito tem
relação com os conceitos que vimos nas competências anteriores.
4.1 A importância do modelo “Todos por Pernambuco”
Implantado e em funcionamento desde março de 2008, o Modelo Todos por Pernambuco trouxe à
Gestão Pública no Estado um conjunto de inovações que, tendo sido estabelecidas e
internalizadas, vêm sendo, desde então, por toda a máquina pública, aperfeiçoando
continuamente as capacidades institucionais, elevando a eficiência, a eficácia e a efetividade da
ação do governo e, consequentemente, trazendo resultados para a Sociedade. O Modelo vem
organizando as iniciativas do Governo para estruturar as atividades de suporte e apoio ao
processo gerencial em todo o ciclo que vai do diagnóstico às correções de curso. A partir dos
resultados alcançados com a sua implantação, podemos afirmar que o Modelo representou, para
o Estado, um passo fundamental para ampliar a capacidade de fomentar desenvolvimento com
mecanismos de melhor distribuição das riquezas geradas, seja para as regiões menos favorecidas
no território estadual, seja para as camadas sociais historicamente excluídas dos benefícios
gerados.
O Modelo Todos Por Pernambuco, a partir de sua implementação, introduziu novos paradigmas
para o processo de Planejamento Estratégico do Estado: primeiramente, ao entender que a
definição da estratégia precede a ação, selecionou e disseminou intensamente um conjunto de
Objetivos a serem perseguidos ao longo da gestão, orientando, de forma sinérgica, a ação de todo
o Governo, invertendo a lógica de planejamento até então vigente na máquina pública, que se
baseava em planos estratégicos desenvolvidos isoladamente pelos órgãos e depois agrupados. Em
42
paralelo, reaproximou as atividades de Planejamento e Orçamento alinhando dinamicamente os
instrumentos formais de planejamento (PPA, LDO e LOA), que antes não guardavam sintonia. E
também rotinizou, na máquina pública, um conjunto de tarefas e procedimentos para cada uma
das etapas do Ciclo de Gestão de Políticas Públicas (Formulação, Implementação, Monitoramento
e Avaliação), rotinas essas que são trabalhadas e acompanhadas pari-passu pelo Governo.
Tendo havido o cuidado de primeiramente implantar, depurar e consolidar as novas práticas para
depois oficializá-las em um arcabouço legal, em setembro de 2009 foi promulgada a Lei
Complementar 141, que instituiu oficialmente o Modelo Integrado de Gestão do Poder Executivo
no Estado.
4.2 Antecedentes históricos: motivadores para a construção
Em 2007, foi instituído o Projeto Todos por Pernambuco, que utilizando dois eficientes canais de
diálogo, os Cadernos de Avaliação e Propostas (mais de 5.000 unidades enviadas às
representações da sociedade, com um retorno de cerca de 20%, formando um importante banco
de informações para o Governo) e os Seminários Regionais (realizados nas 12 regiões e contando
com mais de 7.000 participantes, registrando mais de 70 horas de debates com os cerca de 600
cidadãos que utilizaram o espaço democrático), oportunizou que o PPA 2008-2011 já fosse
construído a partir de uma forte integração entre o Governo Estadual e a população de todas as
regiões do Estado, tendo sido utilizados os insumos recolhidos desses canais para a construção da
estratégia de ação de governo para os quatro anos vindouros. O PPA 2008-2011 apresentou,
então, de forma inédita, um volume que apresenta os programas destinados a cada região,
permitindo que a sociedade auxiliasse o Governo a monitorar as ações voltadas para seu
território.
A consequência natural da implantação e operacionalização dessas ações foi a necessidade de

estruturar um Modelo de Gestão que, atuando no funcionamento da máquina pública, avançasse
na estruturação de aspectos técnicos que internalizassem esse novo modelo de planejamento,
43
desenvolvendo um conjunto de práticas que permitissem à Administração Pública responder a
todas estas novas perspectivas.
Portanto, ao final de 2007, foi demandada a montagem de um Modelo de Gestão Integrado que,
contemplando um processo de formulação interna orientado para três eixos (programas, órgãos e
regiões), possibilitasse o alinhamento entre planejamento, orçamento e a execução, o
monitoramento e avaliação desta execução e do impacto das ações governamentais nestas três
dimensões.
4.3 Novos paradigmas do modelo integrado de gestão do Poder Executivo – “Todos por
Pernambuco”
O Modelo tem como base conceitual o Ciclo PDCA, idealizado por Shewhart e aplicado por Deming
no Japão no pós-guerra. O Modelo traduziu os elementos do PDCA em uma notação específica
(Ciclo de Gestão de Políticas Públicas), composto pelas etapas de Formulação (P – Planejar),
Implementação (D – Executar), Monitoramento (C – Checar) e Avaliação (A – Agir), e lançou mão
de outros referenciais teóricos específicos para desdobrar, nessas etapas, rotinas, ferramentas e
instrumentos a serem utilizados pela máquina pública. Assim, para cada fase do ciclo estão
associados insumos, processos e produtos que se articulam sucessivamente, garantindo, por entre
os órgãos da administração direta e indireta, alinhamento estratégico, metodologia comum de
planejamento e ferramentas compartilhadas de monitoramento e avaliação das ações e políticas
públicas.
O Modelo Todos por Pernambuco foi construído considerando algumas premissas que
significaram novos paradigmas para o funcionamento da máquina pública:
a) Direção “top-down” do processo de planejamento
As experiências operacionalizadas em Pernambuco, antes da existência do Modelo, relativas à

estratégia, tinham uma lógica de construção com a formulação do Plano Estratégico das
44
Organizações Estatais mais próximas aos usuários e entendia-se que os Planos Estratégicos das
Secretarias de Estado, as quais essas Organizações estivessem vinculadas seriam, na realidade,
“somatórios” desses Planos anteriormente construídos. Consequentemente, o Plano Estratégico
do Estado seria o “somatório” dos Planos Estratégicos das diversas Secretarias, conferindo ao
processo um direcionamento “de baixo para cima”.
Essa metodologia, ao recomendar que cada entidade estatal conduzisse seu próprio processo de
diagnóstico organizacional, de análise de ambientes e de construção de planos de ação, suscitava
o desalinhamento estratégico da máquina pública. As estratégias de atuação construídas por cada
Organização tornavam-se, muitas vezes, sobrepostas, divergentes e até mesmo conflitantes.
A nova lógica proposta para o Modelo partiu do entendimento, baseado em Kaplan e Norton, de
que a estratégia precede a ação e, portanto, deve ser estruturada “de partida” pela Organização.
Dessa forma, competiu ao Estado definir e disseminar sua estratégia única de atuação, e garantir
que essa estratégia fosse desdobrada por todas as Organizações que compõem a máquina pública.
b) Reaproximação planejamento e orçamento
Antes de 2007, convivia-se ainda, em Pernambuco, com aspectos de uma cultura de planejamento
que havia sido vivenciada no serviço público brasileiro no passado, com a execução orçamentária
meramente escritural, não havendo uma discussão estratégica do orçamento de cada unidade,
integrando um único plano de governo.
A criação, ainda em 2007, da SEPLAG – Secretaria de Planejamento e Gestão, reagrupando as

funções de planejamento estratégico e orçamentação geral do Estado sob uma mesma Unidade
Organizacional, marcou o início de uma nova fase, de integração entre planejamento e orçamento,
tanto a nível central quanto nos diversos órgãos da administração direta e indireta. Nessa nova
lógica, no Modelo Todos por Pernambuco, não se concebe que tudo que se planeja não esteja
devidamente orçado, e nem que recursos orçamentários escassos sejam alocados em atividades
não planejadas.
45
c) Alinhamento dinâmico dos Instrumentos de Planejamento – interdependência
Como consequência da falta de interação entre planejamento e orçamento, ao longo dos anos o
processo de confecção do Plano Plurianual e da Lei Orçamentária Anual foi se descaracterizando.
A facilidade com que se processavam as alterações orçamentárias ao longo do ano fiscal, sem
maiores impeditivos ou análises, descompromissava os atores envolvidos com o processo, e
redundava, ao final de cada exercício, em orçamentos efetivamente executados absolutamente
diferentes daqueles que haviam sido originalmente votados, como Lei, pelo Poder Legislativo.
O Modelo de Gestão implantado alterou essa lógica, entendendo e disseminando o respeito ao

alinhamento estratégico entre esses instrumentos formais de planejamento como condição básica
para o seu funcionamento.
As áreas prioritárias de ação de governo e os projetos principais a serem trabalhados durante o

período de mandato são definidos no Programa de Governo, e constituem-se, perante a
sociedade, em compromissos a serem cumpridos. O Modelo utilizou instrumentos e metodologias
para garantir que essas iniciativas estivessem devidamente priorizadas ao longo do tempo,
refletidas no Plano Plurianual do Governo e nos Planos de Ação das respectivas Secretarias
executantes.
4.4 Referenciais Metodológicos do Modelo “Todos por Pernambuco”
Para a construção do Modelo de Gestão, tomando-se como base conceitual o Ciclo PDCA, foram
utilizados outros marcos metodológicos da ciência da administração para desenvolver as rotinas e
os instrumentos a serem aplicados em cada fase do Ciclo de Gestão de Políticas Públicas.
Para operacionalizar a etapa de FORMULAÇÃO, quando são definidos os Objetivos Estratégicos do

Governo e estruturados os desdobramentos necessários para a sua operacionalização, conduz-se
inicialmente, frente à Sociedade, um diagnóstico da realidade, através da realização dos
Seminários Regionais. Somente a partir da análise das sugestões apresentadas, cotejadas com
46
leituras de indicadores, é que são escolhidos os Objetivos Estratégicos do Governo para os
próximos quatro anos, tomando-se como principal referencial metodológico para essa tarefa o
Marco Lógico.
O Marco Lógico, ou “Logical Framework” é uma estrutura lógica desenvolvida pelo Departamento
de Defesa norte-americano, no final dos anos 60, sendo atualmente adotado e utilizado pela
maioria dos organismos multilaterais e bilaterais de Cooperação Internacional. Essa técnica
motivou a concepção da Matriz de Planejamento no Método ZOPP, do Marco Lógico do BID-Banco
Interamericano de Desenvolvimento e da Matriz do Marco Lógico do BIRD-Banco Mundial. É um
instrumento utilizado para facilitar o processo de conceituação, desenho, execução e avaliação de
projetos. Pode ser usado em todo o ciclo do projeto e deve ser elaborado de forma participativa.
Possui uma lógica vertical que esclarece a razão pela qual o projeto foi concebido e como será
executado e uma lógica horizontal, que explica como os resultados do projeto serão expressos de
forma clara, realista e verificável. A teoria do Marco Lógico é extremamente útil para lidarmos
com uma situação-problema, na qual seja necessário o estabelecimento de um plano para o
alcance de uma meta. Seu principal objetivo é explicitar os RESULTADOS a serem alcançados,
visando direcionar os esforços de monitoramento.
Desdobrados os Objetivos Estratégicos em Metas Prioritárias, estas são priorizadas pelo Núcleo de
Governo em processo participativo, envolvendo o Governador e todo o seu Secretariado, em
reuniões de pactuação de resultados. Essas Metas pactuadas são então adequadas ao Orçamento
do Estado e passam a constar dos Instrumentos Formais de Planejamento – PPA (Plano Pluri
Anual) e LOA (Lei Orçamentária Anual). São também definidos indicadores de desempenho
representativos a serem acompanhados.
Todos esses elementos são traduzidos em um único instrumento, o Mapa da Estratégia,

utilizando-se, para tal, o Balanced Scorecard como marco metodológico.
O Balanced Scorecard Foi inicialmente criado por Kaplan e Norton em 1992, segundo os próprios
autores, como um sistema de avaliação de desempenho – mensuração da performance baseada
47
não apenas na execução do orçamento financeiro e na existência de lucro. Posteriormente (1996),
foi “descoberto” como um novo sistema de gestão capaz de orientar a Organização na execução
da Estratégia – Perspectivas para o alinhamento sinérgico das Ações que visam o atingimento de
Objetivos pré-definidos. Para tanto, a metodologia sugere o Mapa da Estratégia como instrumento
eficaz para tradução da estratégia, sendo ele: a) explicitador (mapeamento claro das relações
causa x efeito); b) divulgador (simples e conciso); e c) mobilizador (interligação de pessoas,
processos, tecnologias e culturas em torno de Objetivos).
Já na etapa de IMPLEMENTAÇÃO, as Metas Prioritárias são desdobradas em planos de ação,

denominados no Modelo como Planos Operativos Anuais com o uso de outros referenciais
metodológicos, como o 5W2H que, como vimos na competência anterior, facilita que sejam
definidos, para cada etapa de um processo, o alinhamento estratégico, o responsável, o
cronograma de realização e a orçamentação.
Na etapa de MONITORAMENTO, são utilizadas técnicas da Gestão por Resultados, tais como os
Relatórios de Três Gerações e, como técnica associada, a Gerência de Projetos.
O principal instrumento definido pelo Modelo para essa etapa são os Ciclos de Monitoramento. Os
ciclos são reuniões semanais, presididas pelo Governador, organizadas em torno de cada Objetivo
Estratégico, nas quais cada Meta Prioritária é acompanhada, na sua realização física e financeira,
através de indicadores de processo. Nessas reuniões, foca-se a solução de problemas.
Por fim, na etapa de AVALIAÇÃO, utiliza-se como marco conceitual principal a Gestão à Vista. A
pertinência das Metas Prioritárias em serem efetivos agentes de transformação da realidade é
testada através do acompanhamento de indicadores de resultado e de impacto, e a ação do
Governo é demonstrada através de um Relatório Anual de Ação de Governo construído e
estruturado em torno da tríade Problema -> Estratégia -> Ação. Com foco na melhoria dos
indicadores da Educação, Saúde e Segurança, foram criados, respectivamente, o Pacto pela
Educação, o Pacto pela Saúde e o Pacto pela Vida, estruturados para assessorar, planejar,
supervisionar, controlar e avaliar o modelo de gestão por resultado nessas áreas.
48
Essa análise da efetividade da ação de governo é base para a retroalimentação do processo, com a
pertinente correção de rumos (caso necessário) e para o reinício do processo, servindo de insumo
para a pactuação de novas Metas para o exercício seguinte.
4.5 O modelo de gestão “Todos por Pernambuco” em fases
 Fase 1 - Implantação: Triplo E (Eficácia, Eficiência e Efetividade)
A fase de Implantação do Modelo de Gestão Todos por Pernambuco, compreendendo o período

de 2007 a 2010, teve seu foco no Triplo E (Eficácia, Eficiência e Efetividade) e constituiu as bases
sólidas para a definição de uma estratégia coerente, focada e legítima para o estado, tornando-se
um direcionador para toda a administração pública estadual.
O primeiro Mapa da Estratégia do estado foi elaborado em 2007 e ficou vigente até 2010. Foram
vários marcos importantes nesta fase inicial, como o primeiro ciclo dos Seminários Todos por
Pernambuco, a criação do Pacto pela Vida e a implantação da sistemática de monitoramento –
com destaque para o esforço empenhado na integração entre metas prioritárias e alocação
orçamentária. Todas essas ações tiveram o importante papel de fazer com que o Ciclo de Gestão
de Políticas Públicas do Estado começasse a se movimentar.
É necessário destacar a institucionalização do Modelo de Gestão por meio do arcabouço legal da

Lei Complementar nº 141, de 03 de setembro de 2009. A lei também trouxe consigo a criação das
três carreiras para suportar o modelo: Gestores Governamentais de Planejamento, Orçamento e
Gestão, Gestores Governamentais de Gestão Administrativa e Gestores Governamentais de
Controle Interno. Ainda em decorrência da referida lei, o Relatório de Gestão Social foi instituído.
 Fase 2 - Maturidade: Inovação
Já a fase de Maturidade do modelo iniciou em 2011, precedida pelo advento da reeleição

legitimada em 2010, centrando seus esforços na Inovação. Prezando pela continuidade, o governo
49
realizou mais um ciclo dos Seminários Todos por Pernambuco e definiu suas estratégias através da
elaboração de um novo Mapa da Estratégia com vigência até 2014. A partir de então, foi
alcançado o alinhamento total entre estratégia e orçamento do estado (Mapa e PPA), quando a
figura da subação passa a ser contemplada na execução orçamentária.
Nessa fase, foram criados o Pacto pela Educação e o Pacto pela Saúde, assim como ferramentas
inovadoras de gestão foram implantadas, facilitando a extração de dados e o monitoramento das
metas prioritárias. O período também foi marcado pelo reconhecimento nacional e internacional
do Modelo Todos por Pernambuco como referência em gestão para resultados.
Em 2013, foi incorporada a perspectiva de longo prazo à agenda estratégica, através da

elaboração do Pernambuco 2035, com o objetivo de promover a convergência da sociedade e dos
futuros governos na continuidade e sustentabilidade do ciclo de melhoria do crescimento e
melhoria social do estado. Tal passo foi imprescindível para a transformação do projeto de
Governo em um verdadeiro projeto de Estado.
 Fase 3 (atual) - Disseminação: Apoio aos municípios
A fase de Disseminação do Modelo de Gestão Todos por Pernambuco foi iniciada em 2015,
coincidindo com a retroalimentação do Ciclo de Gestão de Políticas Públicas decorrente da
aprovação popular do programa de governo do atual governador Paulo Câmara. A construção do
Mapa da Estratégia 2015-2018, além do programa de governo e do legado do mapa anterior, teve
como insumos os Seminários Todos por Pernambuco 2015 e o Planejamento Estratégico de Longo
Prazo Pernambuco 2035.
O Mapa da Estratégia 2015-2018 passa a contemplar o foco na disseminação do modelo através

de suas premissas e também de um objetivo estratégico exclusivo para isso. A disseminação
interna através do desdobramento e do alinhamento setorial, com relação aos órgãos do estado, é
fundamental para que os planos estratégicos organizacionais estejam alinhados com a estratégia
central do governo e para que, consequentemente, eles também aperfeiçoem sua gestão interna.
50
Ainda no que tange à necessidade de disseminar as boas práticas difundidas no estado, essa nova
fase tem como foco principal o Apoio aos Municípios. Dentro da estrutura da Secretaria de
Planejamento, foi criada a SEAM (Secretaria Executiva de Apoio aos Municípios) com o objetivo de
promover parcerias com os municípios, apoiando-os tecnicamente na elaboração de projetos e
trabalhando ações que contribuam com o desenvolvimento das cidades, oferecendo suporte
técnico aos entes municipais para identificação de oportunidades de financiamento. A SEAM
gerencia o Fundo Estadual de Apoio ao Desenvolvimento Municipal (FEM) e o Escritório de
Projetos, desenvolvendo um conjunto de ações integradas que formam a estratégia do Governo
do Estado de fortalecimento de parcerias com os municípios.
Servidor, para entender um pouco mais sobre o Modelo Todos por Pernambuco, acesse a
videoaula dessa Competência.
Servidor, para entender um pouco mais sobre o Modelo “Todos por Pernambuco”,
acesse a videoaula dessa Competência!
4.6 Planejamento Estratégico Organizacional no Modelo de Gestão “Todos por

Pernambuco”
4.6.1 Motivação para criação da metodologia
Diferentemente do que ocorria antes da implantação do Modelo de Gestão Todos por

Pernambuco, em que o somatório dos Planos Estratégicos de suas Secretarias, construídos, por
sua vez, através do conjunto de planos das entidades da Administração Indireta a elas ligadas, era
o que definia a estratégia do governo, a partir de 2008, Pernambuco passa a adotar a construção
da estratégia a partir de 3 insumos: o Plano de Governo, a ausculta popular – Seminários Todos
por Pernambuco e o legado do PPA anterior (importantes obras e ações já em curso, que por seus
possíveis resultados, devem ser continuadas). Em 2015, um quarto pilar é adicionado: o
Pernambuco 2035, Plano Estratégico de Longo Prazo entregue no ano imediamente anterior. De
51
uma construção Bottom-Up a estratégia em Pernambuco, com o Modelo Todos por Pernambuco,
a partir de 2008, passa a ter um desdobramento “Top-Down”, representado no formato de um
Mapa e não mais de um Plano Estratégico.
De 2008 a 2014, novos processos e novas ferramentas foram desenvolvidas e aperfeiçoadas, com
vistas a desdobrar horizontalmente a estratégia do Governo até a ponta, representada pelas
Secretarias e entidades da Administração Indireta. As unidades executoras das ações do Governo
passaram então a ter em seu rol de atividades, algumas ações denominadas de Metas Prioritárias,
conjunto de iniciativas capazes de gerar Produtos, trazendo Resultados importantes para o
atingimento de Objetivos Estratégicos, que juntos, fariam com que o Estado alcançasse sua Visão
de Futuro, elemento máximo do Mapa da Estratégia.
Porém, para as demais ações realizadas pelas entidades executoras que não faziam parte do
conjunto de metas prioritárias não existia na Metodologia do Modelo de Gestão uma sistemática
ou instrumentos para conectá-las à estratégia do Governo.
Desse modo, com a terceira fase do Modelo Todos por Pernambuco, a partir de 2015, da
necessidade de sistematização de um processo voltado para o desdobramento vertical da
estratégia do Governo de Pernambuco para as unidades que o compõem – Secretarias e entidades
da Administração Indireta – começa a ser desenvolvida na Secretaria de Planejamento e Gestão
uma metodologia de Planejamento Estratégico Organizacional.
Esse novo método de Planejamento Estratégico precisava atender a três premissas básicas. A
primeira, era ser capaz de se conectar à Estratégia do Governo. O segundo ponto, seria a
possibilidade de ser um processo rápido, capaz de ser implementado em organizações de tiro
curto, como as que compõem o poder executivo brasileiro. Por fim, esse método deveria ser capaz
de atender com efetividade desde as menores às maiores organizações que compõem o Governo
de Pernambuco.
52
Para atender completamente aos três requisitos necessários, não havia dentre os disponíveis no
mercado nenhum modelo já pronto de processo de planejamento estratégico. Isso significa que,
assim como o próprio Modelo de Gestão, esse método precisou ser customizado. Nesse sentido,
uma nova ferramenta passou então a compor o Modelo de Gestão Todos por Pernambuco: o
processo de Planejamento Estratégico Organizacional Simplificado de 12 passos.
Para a construção dessa nova metodologia de planejamento estratégico voltada para organizações
executoras das políticas públicas, foram utilizados instrumentos em comum com o próprio Modelo
Todos por Pernambuco, como o BSC e o Marco Lógico, assim como foram agregados novos
conceitos, como elementos do Planejamento Estratégico Situacional, desenvolvido por Carlos
Matus.
4.6.2 Planejamento Estratégico Situacional
“O Planejamento Estratégico Situacional, sistematizado originalmente pelo Economista chileno

Carlos Matus, diz respeito à gestão de governo, à arte de governar” (TONI, 2004). Para Matus, o
planejamento estratégico é a ciência e a arte de construir maior governabilidade, seja para
pessoas, organizações ou países (TONI, 2004).
Para obter o sucesso desejado na prática do planejamento estratégico, se faz necessário entender
e vencer muitos tabus em relação à atividade de planejamento no setor público (TONI, 2004). A
superação de uma visão tradicional, e algumas vezes distorcida, requer mudanças de posturas não
só intelectuais, mas principalmente governamental, pois é imprescindível ao entendimento de que
não cabe ao planejamento prever o futuro, mas buscar uma maneira viável de criá-lo e
transformá-lo (TONI, 2004).
Segundo Toni (2004), os principais argumentos que sustentam o Planejamento Estratégico e

Situacional são:
53
 Mediação entre o Presente e o Futuro: Os critérios que utilizamos para decidir as ações
hoje serão mais ou menos eficazes se antecipadamente pudermos analisar sua eficácia no
futuro. Fazer as seguintes perguntas pode ser interessante para tal:
 Qual o custo da postergação de problemas complexos?

 Que tipo de efeitos futuros determinada política pública resultará?
 Estes impactos futuros aumentarão ou diminuirão a eficácia do nosso projeto de governo?
 Prever possibilidades quando a predição é impossível: A capacidade de previsão

situacional deve substituir aquela que observa o futuro como sendo mera consequência do
passado. Daí surge “a necessidade de elaborar estratégias e desenhar operações para
cenários alternativos e surpresas” (TONI, 2004).
 Capacidade para lidar com surpresas: Não existe a governabilidade absoluta e precisa
sobre os sistemas sociais, sempre haverá um componente imponderável. Por isso os planos
de contingência devem ser requisitos básico, dotados de rapidez e eficácia, desenvolvendo
habilidades institucionais capazes de diminuir a vulnerabilidade do plano.
 Mediação entre o Passado e o Futuro: a experiência prática e o aprendizado institucional

devem sempre retroalimentar o processo de planejamento. Para isso, é importante
desenvolver uma sistemática que gerencie as lições aprendidas, possibilitando colocar este
conhecimento a serviço do planejamento.
 Mediação entre o Conhecimento e a Ação: “É um cálculo técnico-político, pois nem

sempre a decisão puramente técnica é mais racional que a política, e vice-versa” (TONI,
2004). De fato, a técnica dissociada da ação será formal e pode em nada agregar, por sua
vez, se a ação não for precedida pela técnica, a organização permanecerá submetida ao
improviso e à conveniência política.
54
É possível sistematizar os postulados teóricos do PES nos itens abaixo (TONI, 2004):
 O sujeito que planeja está incluído no objeto planejado. Este por sua vez é constituído
por outros sujeitos/atores, que possuem capacidades diferenciadas de planejamento e
também fazem planos e desenvolvem estratégias. Aquele “diagnóstico” tradicional,
único e objetivo, cede lugar às mais variadas explicações situacionais, o que implica em
diferentes graus de governabilidade sobre o sistema social.
 “Planeja quem governa”, e “governa” quem, de fato planeja. Quem tem

capacidade/poder de decisão e é responsável por conduzir as políticas públicas deve,
obrigatoriamente, envolver-se no planejamento.
Governar com plano estratégico, mais do que solucionar problemas, significa promover um
intercâmbio de problemas, focando em que problemas mais complexos e de menor
governabilidade cedam lugar a outros menos complexos e de maior governabilidade (TONI, 2004).
O planejamento, então, não é monopólio do Estado, nem de uma força social situacionalmente
dominante. O planejamento sempre é possível e seu cumprimento não depende de variáveis
exclusivamente econômicas, qualquer ator, agente ou força social tem maior ou menor
capacidade de planejamento e habilidades institucionais.
Para Nachif e Andrade (2006), o enfoque participativo e estratégico do planejamento é possível

através de quatro grandes fases, as quais podem ser não lineares, mas representam um
sequenciamento lógico:
I. Momento Explicativo: O momento explicativo equivale ao diagnóstico no

planejamento tradicional. É o momento de identificar, selecionar (valorando,
priorizando e escolhendo), descrever e explicar problemas, apresentando e
selecionando os nós críticos.
55
II. Momento Normativo: Visa estabelecer objetivos em função de cada problema ou
grupo de problemas. A partir dos objetivos, devem-se estabelecer as metas e as linhas
de ação para cada objetivo específico, além dos recursos necessários para tal.
III. Momento Estratégico: Momento no qual se analisa o que é conflitante do ponto de

vista político, muito exigente do ponto de vista econômico ou demanda tecnologia de
elevada complexidade. Essa reflexão deve produzir uma análise de viabilidade para as
propostas de solução elaboradas no momento normativo.
IV. Momento Tático-Operacional: Para Matus, o plano se completa na ação, nunca antes.
Este é momento de execução do plano, com prestação de contas, supervisão,
acompanhamento e avaliação. Deve-se monitorar e avaliar continuamente.
A aplicação do PES é simples (TONI, 2004):
 Requer visualização permanente, usando cartelas ou tarjetas;

 Ambientes normais, sem sofisticação;
 Os tempos necessários de trabalho intensivo costumam ser de aproximadamente 40 ou 50
horas.
A realização de um seminário ou oficina de Planejamento utilizando o PES tende a aguçar conflitos

muitas vezes ocultos pela rotina organizacional (TONI, 2004). Por isso, recomenda-se o uso de
técnicas e dinâmicas de grupo, para trabalhar positivamente e produtivamente tais tensões.
4.6.3 Planejamento Estratégico Organizacional no Modelo “Todos por Pernambuco”
O Planejamento Estratégico Organizacional Simplificado, concebido obedecendo às diretrizes do

Modelo Todos por Pernambuco, traz consigo as ferramentas mais consagradas do mercado,
adaptadas à realidade governamental e à luz do planejamento estratégico situacional. Esse
método de Planejamento atende a três premissas básicas:
56
 Conecta a Estratégia Organizacional à Estratégia do Governo;
 É um processo rápido, capaz de ser implementado em organizações de tiro curto, como as
que compõem o poder executivo brasileiro (vínculo direito com o PPA);
 Atende com efetividade as diferentes organizações que compõem o Governo de
Pernambuco.
A Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado é a responsável por sua implantação junto aos
órgãos e secretarias, por meio do trabalho dos Gestores Governamentais de Planejamento,
Orçamento e Gestão (GGPOGs) que, são responsáveis por diversas rotinas do Modelo de Gestão,
sendo, por isso, conhecidos como “Guardiões do Conceito”. Para construção do Planejamento
Estratégico Organizacional Simplificado, dentro do Modelo Todos por Pernambuco, é seguida a
metodologia conhecida como “Os 12 passos”, representada na figura abaixo, e descrita a seguir:
Figura 10: Metodologia dos 12 passos

Fonte: Seplag/PE
57
1. Estudo e Contextualização da Organização/ Setor: Nessa etapa, são realizadas entrevistas
com atores da organização em questão, assim como é realizado um estudo prévio sobre o
órgão. Paralelamente, é estabelecido um ponto focal na organizacional, que apoiará a
equipe da Seplag durante todos os passos. O momento das entrevistas traz consigo, além
de informações mais detalhadas sobre clientes, processos e recursos humanos, a
percepção de especificidades intangíveis da organização. Esse conhecimento fará toda a
diferença para a condução adequada do processo.
2. Identificação dos Principais Processos: Uma vez realizadas as entrevistas, é possível

identificar os principais processos da organização e uma prévia de seus principais produtos.
3. Evento de Lançamento do Projeto: Na ocasião, está presente a equipe da Seplag e o corpo

gestor da secretaria/órgão. É imprescindível a presença do patrocinador do projeto nessa
etapa, representado pela liderança máxima da organização, assim como durante todo o
processo.
4. Análise/Revisão da Identidade Organizacional: Nessa etapa, que ocorre através de

oficinas, com equipes de trabalho multissetoriais, são revisados (caso já existam) ou
definidos stakeholders, missão, visão e valores organizacionais, conforme aprendemos na
competência 2. Essa etapa também permitirá a criação da matriz SIPOC (fornecedores -
Suppliers, Entradas - Inputs, Processos - Process, Saídas - Outputs e Clientes - Customers).
5. Diagnóstico Organizacional (análise de SWOT): Etapa também realizada em formato de

oficinas, com equipes multissetoriais, direcionadas por temáticas. Nessa etapa, também é
utilizado como insumo o resultado das entrevistas iniciais e de questionários aplicados
amplamente em toda organização. Também na competência 2, pudemos compreender
como realizar uma análise SWOT.
6. Definição dos Objetivos Organizacionais: com base no que foi mapeado no Diagnóstico
Organizacional, serão definidos os objetivos estratégicos organizacionais e iniciativas
58
estratégicas, seguindo a lógica estabelecida pelo Modelo e fazendo os vínculos necessários
com a estratégia do Estado. A Competência 3 explicita bem como formular os objetivos
organizacionais. Essa fase também contempla a construção do Mapa Estratégico do órgão.
Ele traz os elementos da identidade organizacional e os objetivos organizados em três
perspectivas, conforme exemplo abaixo.
Após a confecção do Mapa, é realizado um evento de Lançamento do Mapa, no intuito de

comunicar a toda organização o que foi produzido até então e externar qual o direcionamento do
órgão/secretaria para os próximos anos. Esse momento é também importante porque também
confere uma “injeção de ânimo” à organização, que chegou à metade dos 12 passos que estão
sendo trabalhados.
Figura 11: Mapa Estratégico Suape

Fonte: http://www.suape.pe.gov.br/pt/institucional/missao-visao-e-valores
59
1. Alinhamento Orçamentário e Priorização das Iniciativas: Uma vez identificadas as
iniciativas, elas serão priorizadas de forma sistemática por um grupo representativo da
organização, de maneira alinhada ao orçamento da secretaria/órgão.
2. Desdobramento das Iniciativas em Planos de Ação: Uma vez definidas as iniciativas, é

hora de estabelecer com elas serão operacionalizadas através dos planos de ação,
inspirados na metodologia 5W2H. Na competência 3, é possível compreender com clareza
como se utiliza essa ferramenta.
3. Definição de Indicadores, Linhas de Base e Metas: O desempenho do andamento daquilo

que foi planejado será medido através de indicadores. Para que isso aconteça, metas
precisam ser definidas e essa definição deve ser decorrente de uma análise de dados
históricos, que permitirá traçar as linhas de base. É importante nesse passo a pactuação
das metas com representantes da organização e o alinhamento dos indicadores definidos
aos que fazem parte da estratégia do Governo, seguindo a mesma hierarquia de
indicadores do Modelo de Gestão: impacto, resultado e processo.
4. Construção de Sistemáticas de monitoramento e avaliação: Com o mapa estratégico da

secretaria/órgão montado e indicadores e metas definidos, é necessário criar uma
sistemática de monitoramento para acompanhar a evolução daquilo que foi estabelecido,
que deve ser adequada à realidade organizacional. Relembre, através da competência 4,
quais os principais atributos para que haja um monitoramento efetivo.
5. Monitoramento e Avaliação de Resultados: Periodicamente, conforme estabelecido no

item anterior, a organização irá monitorar e avaliar resultados para tomar as ações
corretivas necessárias. Nesse passo, há um acompanhamento periódico da equipe
responsável pela implementação do processo para o auxílio a materialização dos eventos
de monitoramento e avaliação.
60
12. Divulgação de Resultados – Construção de Relatórios: Uma vez implantado o
Planejamento Estratégico Organizacional, com toda sistemática já em operação, os
resultados do processo serão divulgados através de um relatório construído de maneira
customizada para a realidade de cada organização e disponibilizados a todos os seus
Stakeholders.
O Planejamento Estratégico Organizacional no “Modelo Todos por Pernambuco”, tendo a

simplicidade como um de seus elementos fundamentais, foi construído e é executado de acordo
com a metodologia dos 12 passos, porém a forma que os passos foram construídos permite um
alinhamento dinâmico com a realidade organizacional que estiver sendo trabalhada. Ou seja, não
é uma solução pronta, ela consegue ser customizada sem perder sua essência, entregando um
resultado apropriado para a organização-cliente, que terá totais condições de fazer do
Planejamento Estratégico uma realidade vivenciada na instituição. Isso implica dizer que é possível
inverter a ordem de alguns passos, ampliar ou diminuir o número padrão de oficinas de acordo
com a realidade organizacional, variar as dinâmicas de grupo utilizadas. Essa flexibilidade garante
a entrega de um produto aderente às necessidades da organização.
61
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http://www.madeira.ufpr.br/disciplinasgarzel/12.pdf>. Acesso em: 07 maio 2018.
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http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestao-estrategica/28653/ >.
Acesso em: 07 maio 2018.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus,

2000.
DRUCKER, Peter F. O homem que inventou a Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
FISCHER, Maíra; PONTES, Elisabeth. A metodologia do planejamento estratégico organizacional

no modelo de gestão todos por Pernambuco: um caso de ciência social aplicada. Conselho
Nacional de Secretários de Estado de Administração - CONSAD, 2016. Disponível em:
http://consad.org.br/wp-content/uploads/2016/06/Painel-16-03.pdf>. Acesso em: 07 maio 2018.
MATUS, Carlos. Adeus, Senhor Presidente: Governantes Governados. São Paulo: Edições Fundap,
1997.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do

planejamento estratégico. Porto Alegre. Bookman, 2004.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
OLIVEIRA, Thais Fátima. A Importância do Planejamento Estratégico na Área Pública. Portal

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SERRA, Fernando Antônio Ribeiro. Gestão estratégica nas organizações públicas. Palhoça:
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TONI, J. O que é o Planejamento Estratégico Situacional? Revista Espaço Acadêmico, n. 32, 2004.
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KOTLER, Phillip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São
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TAMAYO, A. Valores Organizacionais: sua relação com satisfação no trabalho, cidadania

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56-63, 1998.
63

CEFOSPE Planejamento Estratégico RDDI (Maio 2018)

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Planejamento estratégico

Elisabeth Pontes dos Santos

Coordenação de Educação Corporativa

Coordenação da Educação a Distância

Secretária Executiva de Educação Profissional

Gerente Geral de Educação Profissional

Gestor de Educação a Distância

Revisão de Língua Portuguesa

1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. 3. Desenvolvimento

Elaborado por Hugo Carlos Cavalcanti | CRB-4 2129

Índice para catálogo sistemático:

1. Gestão: Organizações públicas e privadas 65.012.2

1.Competência 01 | Compreender os fundamentos do Planejamento Estratégico ............................. 9

1.1 Contexto geral ............................................................................................................................................ 9

1.2 Estratégia .................................................................................................................................................... 10

1.3 Gestão Estratégia ....................................................................................................................................... 12

1.4 Planejamento Estratégico ........................................................................................................................... 12

1.5 Escolas do pensamento estratégico ........................................................................................................... 17

2.Competência 02 | Descrever as etapas de construção da identidade e do Diagnóstico Organizacional

2.1 Importância e etapas do Planejamento Estratégico ...................................................................................21

2.2 Identidade Organizacional .......................................................................................................................... 24

2.2.1 Negócio ....................................................................................................................................................24

2.2.2 Missão ..................................................................................................................................................... 25

2.2.3 Visão ........................................................................................................................................................ 27

2.2.4 Valores ..................................................................................................................................................... 29

2.3 Diagnóstico estratégico .............................................................................................................................. 31

3.Competência 03 | Compreender as etapas de formulação, implementação, monitoramento e

3.1 Formulação da estratégia ........................................................................................................................... 34

3.2 Implementação da estratégia ..................................................................................................................... 36

3.3 Monitoramento e avaliação da estratégia ................................................................................................. 38

4.Competência 04 | Compreender a metodologia do Planejamento Estratégico Organizacional à luz do

4.1 A importância do modelo “Todos por Pernambuco” ................................................................................. 42

4.2 Antecedentes históricos: motivadores para a construção ......................................................................... 43

4.5 O modelo de gestão “Todos por Pernambuco” em fases .......................................................................... 49

4.6.1 Motivação para criação da metodologia ................................................................................................. 51

4.6.2 Planejamento Estratégico Situacional ..................................................................................................... 53

4.6.3 Planejamento Estratégico Organizacional no Modelo “Todos por Pernambuco” ...................................56

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONTEÚDO

1.1 Contexto geral

Os fatos e as descobertas científicas do chamado “mundo conectado”, transmitidos quase que

Uma vez adotada a prática do planejamento estratégico, de maneira coerente e incorporada ao

“a união entre qualificações e oportunidades

“como novas combinações que visam

“é um processo de aprendizado, tanto

Quadro 1: Definições de Estratégia

Já a Gestão Estratégica é um meio de desenvolver e pensar ações de forma sistemática e

 Comunicar a estratégia a toda a empresa;

1.4 Planejamento Estratégico

Antes de entender o Planejamento Estratégico, é importante que você compreenda o que é

“Simplificadamente, pode-se dizer que o planejamento é uma forma de organizar

Figura 1: Planejamento Financeiro

Porém, o planejamento estratégico é um conjunto de ferramentas que por si só é insuficiente se

Nesse nível se encontram, basicamente,

Figura 3: Os 3 níveis de Planejamento

Pereira (2009, p.11) lembra que:

“O planejamento estratégico – o primeiro passo da gestão estratégica de uma

Agora, que vimos os conceitos de Estratégia, Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico, a

Figura 4: Estratégia, Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico

ESCOLA FORMULAÇÃO CONCEITOS-CHAVE AUTORES

Quadro 2: Escolas do Pensamento Estratégico

O conteúdo dessa competência é muito importante no processo de aprendizagem quando falamos

2.1 Importância e etapas do Planejamento Estratégico

Na competência anterior, pudemos estudar um pouco sobre estratégia, gestão estratégica e