00133

Conselho Federal de Administração

200009
9 771517
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO-DEZEMBRO 2019

GESTÃO
DE RISCO
Muito além da gestão de crises, segmento
pode gerar lucro, melhorar processo decisório
e ser diferencial competitivo nas empresas
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

editorial 4

O QUE A
GESTÃO DE RISCO
NOS ENSINA
Adm. Mauro Kreuz

CRA-SP Nº 85872
Presidente do Conselho Federal de Administração

O mundo tem exigido, cada vez mais, profissionalismo e a necessidade de nos

reinventarmos constantemente. Neste contexto, a Administração tem um papel
imprescindível.
Para dar conta das complexidades do cenário atual disruptivo — ocasionado,
sobretudo, pela Revolução 4.0 — e das demandas requeridas pela população,
é necessário utilizar diferentes técnicas de Administração, entre elas a Gestão
de Risco e o Compliance. Ambos são utilizados para prever cenários adversos
e propor soluções a fim de que os gestores possam antecipar-se aos problemas
e corrigi-los.
Enquanto a gestão de risco está intimamente ligada ao planejamento es-
tratégico das instituições (públicas ou privadas) e às ações de prevenção de
vulnerabilidades e crises, o Compliance abrange questões ligadas ao respeito
à legislação e às exigências, de forma geral, que o arcabouço legal demanda das
empresas e instituições.
A gestão de riscos em qualquer administração, seja ela pública ou privada,
reside peremptoriamente em um projeto estratégico, e no Estado não é diferente.
Na medida em que o Brasil não tem um plano estratégico de nação definido,
sua gestão financeira (bem como a de recursos humanos, de processos, de pla-
nejamento, etc.) torna-se vulnerável e ineficiente.
Do ponto de vista da Ciência da Administração, sem as devidas e efetivas
condições de Gestão de Riscos — em todos os níveis e esferas da gestão pública
— o País perde tanto no planejamento das empresas públicas e privadas quanto
em possíveis investimentos que deixam de ser feitos. Além disso, existe inse-
gurança institucional, em todos os níveis e segmentos.
A gestão de risco é uma poderosa ferramenta neste contexto: contra a cor-
rupção (em instituições públicas) e de políticas de integridade moral, ética e de
segurança organizacional, em empresas privadas. Embora a desburocratização
seja uma importante meta, a pressa e a simplificação exacerbada não pode
superar os mecanismos de controle.
A trajetória para o sucesso passa, deste modo, pelo planejamento. E sua efe-
tivação, pelo gerenciamento de riscos e pelo envolvimento dos colaboradores
em processos e políticas contra riscos.
As tragédias ambientais ocorridas nas cidades mineiras de Mariana e Bruma-
dinho, e mais recentemente no litoral brasileiro, fazem a população perguntar-se
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

sobre a existência, no Brasil, de pla-

nos de contenções de riscos. Nos dois
casos, ficou latente que a resposta é
negativa ou é o que parece ser.
Não basta haver inúmeros comi-
tês, de toda sorte, e reuniões bancadas
com o dinheiro do povo, sem que so-
luções sejam colocadas em práticas
para que tais fatos não se repitam. Em
uma análise de risco eficiente, o objeto
finalístico passa pelos processos de
análise de causa (interna ou externa)
e do problema em si.
Existe, ainda, a identificação de
vulnerabilidades com base em obje-
tivos (se parciais, em geral, é risco)
ou cenários (se é indesejado, é risco).
Mas na Administração brasileira, por
vezes, não é possível ver o resultado
concreto das ações idealizadas.
Enquanto organização privada, a
empresa paga solitariamente por sua
incompetência ou erro de gestão. No
caso da gestão pública, no entanto,
pior é a percepção pública de que o
resultado não é alcançado, sobretudo,
tendo em vista o alto custo da máqui-
na estatal.
Caso um modelo de gestão profis-
sional não seja urgentemente adota-
do, a tolerância popular pode não su-
portar a inércia do Estado e o descaso
com o público. Todo esse processo
resulta na estagnação da economia e
afeta a esperança da nação.
Felicidade e esperança, em geral,
traz confiança. Em administração, tal
fenômeno é traduzido em investimen-
tos e expansão de negócios.
Administração profissional, com
planejamento para longo prazo, aná-
lise de riscos e amplo investimento
em educação são as chaves para a
prosperidade. No contexto de volati-
lidade que a Revolução 4.0 nos mos-
tra, seguir a cartilha da boa gestão é
questão de sabedoria e igualmente
de bom senso.
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

sumário 6

10
18
Gestão de risco
é arma secreta
Saiba por que a
das empresas
Gestão de Pessoas
contra
é tão estratégico
surpresas do
em uma empresa
novo contexto
mundial

24
Perfil
Conheça mais
comportamental
sobre Patrícia
dita as regras
Costa, presidente
do jogo: na
da Vilma
contratação e na
Alimentos
permanência

14
30
Saiba quanto a
ineficiência da
segurança pública
custa ao País

36 44 60
Entenda o que
Lei de Proteção de
o Compliance Inauguração dos
Dados Pessoais -
pode trazer de CRAs PA e AC
entenda o que vai
estratégico para marcam nova fase
mudar na sua vida
sua organização de Regionais
 expediente
EDITOR
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019 Conselho Federal de Administração

8
CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2019/2020
leitor Adm. Fábio Mendes macêdo (AC) • Adm. Carolina Ferreira Simon
Maia (AL) • Adm. José Celeste Pinheiro (AP) • Adm. José Carlos de
Sá Colares (AM) • Adm. Roberto Ibrahim Uehbe (BA) • Adm. Fran-
cisco Rogério Cristino (CE) • Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior
(DF) • Adm. Hércules da Silva falcão (ES) • Adm. Ivany Rosa de
Oliveira (GO) • Adm. Aline Mendonça da Silva (MA) • Adm. Norma
Sueli Costa de Andrade (MT) • Adm. Gracita Hortência dos Santos
Barbosa (MS) • Adm. Gilmar Camargo de Almeida (MG) • Adm.
Mauro dos Santos Leonidas (PA) • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva
Maia Costa (PB) • Adm. Amilcar Pacheco dos Santos (PR) • Adm.
José Carlos Gomes de Souza (PE) • Adm. Pedro Alencar Carvalho
Silva (PI) • Adm. Wagner Siqueira (RJ) • Adm. Ione Macêdo de Me-
deiros Salem (RN) • Adm. Cláudia de Salles Stadtlober (RS) • Adm.
André Luís Saoncela da Costa (RO) • Adm. Ellen Regina dos Santos
Lobo (RR) • Adm. Ildemar Cassias Pereira (SC) • Adm. Mauro Kreuz
Já acompanho a RBA há alguns anos e, (SP) • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa (SE) • Adm. Rogério
a cada dia, gosto mais das matérias que Ramos de Souza (TO)

são abordadas na revista. DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2019/2020

Laura Abreu
No ano de 2019, consumi muito
conteúdo da revista, que me trouxeram
conhecimentos para a minha vida
profissional.
Janete Albuquerque
A RBA, na minha opinião, é a melhor
publicação na área de Administração.
Rosi Moraes
Gosto de ver a abordagem das matérias
Presidente: Adm. Mauro Kreuz
Vice- Presidente: Adm. Rogério Ramos
Diretor Administrativo e Financeiro:
Adm. Francisco Rogério Cristino
Diretor de Fiscalização e Registro:
Adm. Carlos Alberto Ferreira Júnior
Diretora de Formação Profissional:
Adm. Cláudia de Salles Stadtlober
Diretor de Desenvolvimento Institucional:
Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa
Diretor de Relações Internacionais e Eventos:
Adm. Gilmar Camargo de Almeida
Diretor de Gestão Pública:
Adm. Fábio Mendes Macêdo
Diretora de Estudos e Projetos Estratégicos:
Adm. Gracita Hortência dos Santos Barbosa
CONSELHO EDITORIAL
Prof. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero •
Prof. Milton Mira de Assumpção Filho

na RBA. CONSELHO DE PUBLICAÇÕES

Adm. Francisco Rogério Cristino • Adm. Carlos Alberto Ferreira
Enzo Henrique Júnior • Adm. Cláudia de Salles Stadtlober • Adm. Diego Cabral
Ferreira da Costa • Adm. Gilmar Camargo de Almeida • Adm. Fábio
Mendes Macêdo • Adm. Gracita Hortência dos Santos Barbosa •
Adm. Aline Mendonça da Silva

COORDENAÇÃO DOS CONSELHOS

Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa

PRODUÇÃO
Coordenação Geral: Renata Costa
Editor: Leon Santos
Projeto gráfico: Renata Maneschy
Diagramação: André Eduardo Ribeiro
Revisão: Daniel Bruce
Tiragem: 2 mil exemplares

A RBA é uma publicação bimestral do Conselho Federal

de Administração sob a responsabilidade da Câmara de
Desenvolvimento Institucional.

As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA.

OUVIDORIA DO CFA
cfa.org.br/canal-ouvidoria/
Telefone: 0800-647-4769
entrevista 10
 11

COMPETÊNCIA
FEMININA
EM DESTAQUE
Administradora e executiva, Patrícia Costa fala sobre trajetória
profissional, habilidades, competências e Revolução 4.0

POR LEON SANTOS

Atual presidente do grupo Vilma Alimentos,

Patrícia Macedo Costa, é destaque nesta edição da
RBA. Jovem, e executiva já experiente, seu cresci-
mento profissional aconteceu após ela passar por
diferentes cargos, dentro e fora da empresa de sua
família, até chegar à liderança do grupo.
Patrícia trabalha há mais de 20 anos no grupo Vilma.
Foi preparada para assumir a direção geral da empre-
sa, ainda na época em que seu pai, Domingos Costa (já
falecido), era o presidente da companhia.
Ela é administradora de formação, graduada pela Pon-
tifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-
-MG) e registrada no CRA-MG. Tem pós-graduação
em Finanças, pela Fundação Dom Cabral, e MBA em
Marketing pelo Ibmec.
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019
entrevista 12
RBA: Conte um pouco de sua trajetó-
ria profissional, desde a formação até
ocupar o cargo que hoje ocupa.
Patrícia Macedo Costa: Minha traje-
tória teve início no momento em que
escolhi o curso de Administração de
Empresas. Em um jantar de família, eu
disse que faria engenharia, mas meu
avô paterno disse que eu tinha dom
para administração.
A partir daí, decidi estudar Admi-
nistração na PUC-MG. Ao longo do
curso, trabalhei no Banco do Brasil,
como estagiária, e depois, já gradu-
ada, trabalhei como consultora em
padarias, por meio do Programa de
Apoio à Panificação (Propan).
Tempos depois, surgiu uma vaga na
empresa da família para trabalhar co-
mo gerente de vendas, no canal de Pa-
darias e Food Service. Lá, eu trabalhei
com vendas, por cerca de 2 anos, e nes-
se período fiz um MBA em Marketing,
no IBMEC.
Logo em seguida, fui convidada para
trabalhar na área financeira e assumir
o setor de Orçamento da empresa. Na-
quela época, a consultoria em gestão,
Falconi (atual INDG), havia acabado
de implantar o orçamento matricial
de despesas, e eu passei a ser a res-
ponsável por ele.
Nesse período, fiz uma atualização
em Finanças, pela Fundação Dom Ca-
bral. Três anos depois, fui chamada
para assumir a Diretoria Financeira.
Permaneci nesse cargo por sete anos.
Em 2012, com o falecimento do meu
pai, fui convidada para assumir a pre-
sidência, meu cargo atual.
Quais características você considera
imprescindível para ter sucesso em
uma posição semelhante à sua, de
presidente de uma grande indústria
alimentícia?
Boa formação acadêmica, experiência
prática, liderança e gestão de pessoas.
A boa formação acadêmica e experiên-
cia prática permite conhecer, de forma
teórica e prática, os diversos campos
da Administração. Também amplia a
visão global do negócio, bem como
proporciona decisões mais assertivas,
em busca do resultado almejado.
O trabalho conjunto de conhecimen-
tos teóricos e técnicos, com a prática,
auxilia na identificação de problemas
e na busca de soluções, ou seja, na me-
lhoria contínua necessária para todo
negócio.
Quanto à liderança e à gestão de pes-
soas, o trabalho de melhoria não fun-
ciona, se realizado de forma isolada. A
empresa é uma só, e as áreas precisam
estar integradas para um bom resul-
tado. Um setor ineficiente se torna
gargalo e inibe todo o crescimento. O
papel da liderança é envolver todos na
mesma cultura e objetivos. E esse en-
volvimento só acontece se existe es-
paço, se existe escuta, troca de ideias
e valorização das pessoas engajadas.
Quais características, habilidades e perdemos vários líderes, por isso não
competências, você considera funda- foi nada fácil.
mentais para ser um administrador Além de enfrentar um drama pessoal,
de sucesso? pois perdi meu pai e irmão, tive que
Acredito que o pensamento crítico, dar conta do andamento dos negó-
para lidar com os diversos problemas cios. Cada um tem sua forma de ad-
do dia a dia, e a habilidade para gerir ministrar, e essa mudança de cultura e
pessoas são as principais habilidades criação de uma nova equipe precisou
de um administrador de sucesso. Sem ser feita com cuidado.
isso, acredito que um administrador
não consegue entregar um resultado Como é possível inovar no mercado
sustentável ao longo dos anos. alimentício? O que vocês têm feito
para inovar?
Conte um case de liderança ou mo- Você pode inovar no processo e no
mento de dificuldade em que sua ca- produto final. A inovação no processo,
racterística de líder foi fundamental com máquinas e processos mais auto-
para resolver o problema. matizados, traz melhorias, principal-
Sem dúvida, o momento de maior mente, no custo do produto.
dificuldade foi quando assumi a pre- Já as melhorias nos produtos dizem
sidência. Apesar dos anos de experi- respeito às tendências alimentares:
ência em gestão, assumi a direção da com alimentos mais práticos (mistu-
empresa após um acidente em que ras para bolo), sustentáveis (menor

consumo de embalagens) e mais
saudáveis (macarrão integral), por
exemplo.
Temos trabalhado em todas essas di-
reções, e em muitas outras, para gerar
diferencial de produção e de qualida-
de para o nosso consumidor.
Como você e sua indústria têm se
preparado para o novo contexto da
Quarta Revolução Industrial (Revolu-
ção 4.0), em que as novas tecnologias
têm ditado os novos rumos do merca-
do, das habilidades profissionais e até
mesmo das relações interpessoais?
A revolução 4.0 já começou a fazer
parte do nosso dia a dia. Trabalhamos
desde a manutenção dos maquinários
até a experiência de compra nos su-
permercados, via internet, até o ponto
de venda.
Especificamente, melhoramos a
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019
13
O trabalho conjunto
de conhecimentos
teóricos e
técnicos, com a
prática, auxilia na
identificação de
problemas e na
busca de soluções,
ou seja, na melhoria
Patrícia e os irmãos Thiago contínua necessária
Costa (esq) e Paschoal
Costa Neto (dir) para todo negócio.
Patrícia Macedo Costa,
presidente do grupo Vilma Alimentos
capacidade de operação em tempo
real, com um sistema chamado Ma-
nufacturing Execution System — que
dá informações a todo instante sobre
matérias primas utilizadas e sobre to-
dos os processos. Praticamente não
teremos apontamentos manuais, e os
controles poderão ser feitos em qual-
quer escala de tempo.
Outro novo processo é a virtualização.
Ele contempla simulações de todos
os processos, faz cópia virtual de do-
cumentos e monitora remotamente
todos os processos por meio de sen-
sores espalhados pelas fábricas.
Também implementamos um concei-
to mais moderno de modularidade,
que utiliza a Internet das Coisas. A
produção acontece de acordo com a
demanda, isso oferece mais flexibili-
dade para alterar as tarefas das máqui-
nas facilmente.
RH 14 Setores de RH, na Administração
Pública, têm na produtividade
um de seus principais desafios
POR LEON SANTOS

GESTÃO
PESSO
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

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DE A formação oferece
subsídios conceituais

OAS
e reflexivos
para fortalecer
e desenvolver
a inteligência
emocional. No
entanto, é na prática
que a maturidade
se desenvolve.
Manoel Carlos Rocha Lima,
administrador
 RH 16
A Quarta Revolução Indus-
trial, também conhecida como Re-
volução 4.0, tem mudado o perfil das
empresas, dos setores de Gestão de
Pessoas e dos profissionais de dife-
rentes segmentos. A entrega de re-
sultados, inovação e adaptação aos
novos tempos têm sido exigidas em
instituições públicas e privadas.
Segundo pesquisa da consulto-
ria Future Minds (2019), que ouviu
150 empresas brasileiras de diferen-
tes segmentos, a produtividade é o
principal desafio dos negócios para
54% dos entrevistados. Promover o
crescimento ou aperfeiçoamento é
um obstáculo para 44% e melhorar o
resultado operacional é uma das difi-
culdades para 43% dos participantes.
Assim como nas empresas priva-
das, na administração pública não é
diferente. No Departamento Nacio-
nal de Infraestrutura de Transpor-
tes (Dnit), a coordenadora Geral de
Gestão de Pessoas, Danyelle Barreto,
conta que a produtividade é medida
por meio do planejamento anual de
projetos e entregas. A performance é
medida em metas individuais, que são
elaboradas e pactuadas em conjunto
com o servidor, e monitoradas pelos
gestores mensalmente.
“Após a implantação dessa sis-
temática, tivemos um incremento
na produtividade considerável, e as
entregas de projeto deslancharam.
Com o monitoramento das metas, os
gestores se aproximaram mais das
equipes e os feedbacks começaram a
surtir efeito superpositivo; isso gerou
mais engajamento e um senso maior
de responsabilidade”, revela.
Já no Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento (Mapa),
a coordenadora de Planejamento e
Organização do Trabalho, Sonisley
Machado, conta que existe monitora-
mento estratégico dos resultados de
produtividade. Além do estabeleci-
mento de metas, são realizados acor-
dos para alcançar resultados, concur-
sos de inovação e planos operacionais
para cada setor.
Os dados, segundo a coordena-
dora, são levados em consideração,
inclusive, para aqueles que almejam
alcançar cargos de chefia. “O foco em
competências tem sido a grande tôni-
ca. Quando não se tem bons gerentes,
não se consegue atingir resultados”,
ressalta Sonisley.
Promoção e
liderança
De acordo com o administrador Ma-
noel Carlos Rocha Lima, a liderança
tem sido destaque entre as caracte-
rísticas, não apenas pela capacidade
de influenciar pessoas e grupos, mas
também como saída para a limitação
de recursos na administração pública.
Segundo ele, a proatividade, a resili-
ência e as competências associadas à
capacidade de lidar com mudanças,
em geral, são as mais valorizadas e
desejadas pelas empresas.
“É importante o desenvolvimen-
to dessas características, não apenas
para lidar com desafios da gestão,
mas também para constituir no em-
basamento a possíveis promoções,
quando embasados em competência
técnica”, explica Lima.
Em instituições como o Dnit, exis-
te a preocupação com a formação de
novos líderes. Por isso, eles desenvol-
veram o “Programa de Desenvolvi-
mento de Líderes”, com o objetivo de
preparar lideranças para os desafios
da gestão de equipes e orientação a
resultados.
Segundo Danyelle Barreto, a ini-
ciativa é também formar eventuais
sucessores aos cargos de gestão para
garantir a continuidade de projetos e
melhorar o desempenho do próprio
time. “Os cursos são ofertados com
base em competências, mapeadas e
consolidadas no Dicionário de Com-
petências e no Plano de Desenvolvi-
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

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Com o
monitoramento das
metas, os gestores
se aproximaram
mais das equipes
e os feedbacks
começaram a surtir
efeito superpositivo.
Danyelle Barreto,
mento de Pessoas (PNP), do Dnit, que A PRODUTIVIDADE coordenadora Geral de Gestão de
carregam as diretrizes da instituição NA ADMINISTRAÇÃO Pessoas do Departamento Nacional de
para a formação dos servidores”, diz. PÚBLICA TEM MAIOR Infraestrutura de Transportes (Dnit)
PESO PARA ASCENSÃO
DE CARGOS.
Soft Skills Além de processo seletivo para
avaliar as competências técnicas
Além das competências técnicas e comportamentais, o postulan-
e da liderança, outras característi- te a um cargo de chefia precisa
cas intangíveis dos colaboradores apresentar:
também são estimuladas nas ins-
tituições públicas. A maturidade 1 • capacidade de mobilizar
emocional e as Soft Skills (veja ma- equipes (liderança)
téria sobre o tema, nesta edição) são
trabalhadas nos programas de ca- 2 • capacidade de articulação
pacitação das instituições, visando (negociação)
melhor ambiente organizacional e
produtividade. 3 • resolução de problemas
Escolas de Governo também abor- (comunicação)
dam o desenvolvimento de habilida-
des intra e interpessoais. “A formação 4 • visão sistêmica
oferece subsídios conceituais e refle- (conhecimento sobre a
xivos para fortalecer e desenvolver a instituição e dos processos por
inteligência emocional. No entanto, ela desenvolvidos, bem como
é na prática que a maturidade se de- seus objetivos estratégicos)
senvolve: os processos de socializa-
ção nos contextos organizacionais do 5 • resiliência (capacidade de
setor público são muito importantes suportar pressão e superar
para que isso aconteça”, diz Lima. adversidades)
carreira 18

SOFT
SKILLS
Você provavelmente não as conhece, mas precisa delas.
Saiba por que as características comportamentais
ganharam tanta importância hoje em dia
POR LEON SANTOS
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

19

As pessoas devem
desenvolver
sua inteligência
emocional em sua
vida e no âmbito
das instituições.
Marcus Bittencourt,
palestrante internacional
 carreira 20

O mercado de trabalho está

cada vez mais dinâmico e modificado.
Com as revoluções tecnológicas, sur-
gidas nos últimos anos, as habilidades
comportamentais passaram a ter mais
espaço até mesmo que as técnicas.
As Soft Skills – competências com-
portamentais ligadas à personalida-
de e ao comportamento do indivíduo
– ganharam mais peso que as Hard
Skills, habilidades técnicas, requeri-
das para desenvolver um trabalho ou
função. É o que revela pesquisa deno-
minada “Global Talent Trends 2019”,
do Linkedin, principal rede social vol-
tada ao relacionamento profissional,
do mundo.
De acordo com o levantamento,
92% dos entrevistados consideraram
as Soft Skills tão ou mais importantes
que as competências técnicas. Entre
os entrevistados — gestores e recruta-
dores que utilizam o site — 89% consi-
deraram que as contratações que não

deram certo estavam relacionadas a
funcionários que tinham dificuldades
com as Soft Skills ou tinham a habili-
dade pouco desenvolvida.
De acordo com a coach e especia-
lista em treinamento de pessoas, Car-
la Carvalho, as habilidades comporta-
mentais têm sido cada vez mais valori-
zadas nos últimos anos, em virtude de
resultados vinculados à alta rotativi-
dade em empresas e, também, devido
à evolução tecnológica. Esta última,
marcada pela substituição gradual
de seres humanos por computadores
e robôs, em atividades industriais, co-
merciais e do setor de serviços.
“A revolução tecnológica teve co-
mo um dos benefícios o aumento da
produtividade, e como consequência,
a automação de processos ligados às
nossas habilidades técnicas. As com-
petências socioemocionais passaram
a ser percebidas como vantagem com-
petitiva, visto que são elas que vão nos
diferenciar das máquinas”, disse.
Carla explica que as Soft Skills en-
volvem aptidões mentais, emocionais
e sociais. São habilidades particula-
res, desenvolvidas de acordo com as
experiências culturais e com a forma
de criação e educação, de cada pessoa.
As habilidades comportamen-
tais, segundo ela, estão relacionadas
à forma como indivíduo se relacio-
na e interage com outras pessoas e,
dessa forma, melhora os relaciona-
mentos interpessoais. “Pessoas com
essas habilidades desenvolvidas
ajudam a tornar os ambientes mais
harmônicos e produtivos dentro das
empresas”, ressalta.
Habilidades
Entre as Soft Skills mais importantes,
e requisitadas pelo mercado, está a
comunicação, incluindo o domínio
da escrita. Ela é considerada poten-
cializadora de outras habilidades, de
acordo com o relatório The Future of
Jobs (2018), do Fórum Econômico
Mundial (de 2018).
Outros exemplos de Soft Skills são:
colaboração em grupo, organização,
planejamento, flexibilidade e resiliên-
cia — capacidade de suportar pressão e
adversidades, sendo sinônimo de ma-
turidade e força. “Essas são algumas
das habilidades mais procuradas pelas
empresas”, diz Marcus Bittencourt,
palestrante internacional sobre temas
empresariais e professor universitário.

Segundo ele, também são valoriza-
das características como capacidade
de resolver problemas, pensamento
criativo, relacionamento interpessoal
e capacidade de negociação. Compe-
tências mais tangíveis como orien-
tação a resultados, liderança, ética e
visão sistêmica são igualmente requi-
sitadas pelas empresas.
Por vezes confundida com matu-
ridade emocional, Bittecourt diz que
elas não são a mesma coisa. A inteli-
gência emocional seria a base das Soft
Skills. “Consiste em um conceito que
descreve a habilidade de reconhecer
e avaliar as suas próprias emoções,
bem como a dos outros. Para tanto,
as pessoas devem desenvolver sua
inteligência emocional em sua vida
e no âmbito das instituições”, avalia.
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019
21
O PROCESSO
DE AUTOAVALIAÇÃO
O processo de autoavaliação
possui quatro perguntas
Solução
que devem ser respondidas,
segundo Carla Carvalho.
No planejamento individual de
É possível identificar as característi- desenvolvimento, a pessoa deve
cas pessoais que precisam ser traba- perguntar-se:
lhadas e desenvolver suas próprias
1
Soft Skills, segundo Carla Carvalho. Por que o aprimoramento
Ela diz que o primeiro passo é desen- desta competência é
volver o autoconhecimento e conhe- importante para mim?
cer o próprio perfil comportamental.
2
Por meio do Assessment, ferra- De que forma essa
menta de avaliação de perfil com- competência vai me
portamental, é possível, segundo ela, ajudar no dia a dia?
identificar o estado atual e pontos de
3
melhoria a serem desenvolvidos para Em quanto tempo
cada indivíduo. “Outra solução seria assimilarei essa habilidade,
a investigação por feedback, com tornando-a natural?
objetivo de entender como as pes-
4
soas te percebem, seja no contexto Qual o primeiro passo
corporativo ou nos relacionamentos que darei em direção
sociais”, indica. a esse objetivo?
 local/MG
Belo Horizonte
de*5 a 7 de
maio de 2020

FOGESP
Fórum CFA
de gestão
pública

Mais informações
no site www.cfa.org.br
*as datas podem ser alteradas sem aviso prévio
 local/BA
Salvador
de*28 a 30 de
outubro de 2020

Encontro
brasileiro de
Administração

ENBRA
 gerencia-
mento 24

GESTÃO DE
RISCO NAS
ORGANIZAÇÕES
Segmento é considerado indispensável para proteção das empresas
POR LEON SANTOS
25
 gerencia-
mento 26

E scândalos de desfalques,
fraudes e corrupções em instituições
públicas e privadas fizeram com que
o segmento de Gestão de Risco au-
mentasse sua importância substan-
cialmente no Brasil, nos últimos anos.
Exemplos são muitos e vão desde
desfalques na Petrobras - que levou
à visibilidade nacional da Operação
Lava Jato - até fraudes e desfalques no
Banco Panamericano, que pertencia
ao apresentador e empresário, Sílvio
Santos.
Pesquisa realizada pela empresa de
consultoria e auditoria KPMG, deno-
minada CIO 2018, destacou o geren-
ciamento de ameaças — em especial
os operacionais e de segurança de
informação — como prioridade para
os 4 mil gestores e executivos, con-
sultados na entrevista. De acordo com
o estudo, houve aumento de 25%, em
relação ao ano anterior, no número de
executivos que agora passaram a prio-
rizar o segmento como ferramenta
imprescindível contra possíveis ame-
aças ao negócio em que trabalham.
No mesmo levantamento, os ges-
tores também relataram que ações
de gestão de risco podem aumentar
o lucro de empresas em até 38%, em
relação aos concorrentes. Os dados da
KPMG ainda mostram que o procedi-
mento contribui para criar e melhorar
relacionamentos comerciais entre as
instituições.
Segundo o auditor de Controle In-
terno, Lúcio Carlos de Pinho Filho, o
segmento contempla atividades orga-
nizacionais cuja finalidade é a identi-
ficação, análise, avaliação, registro e
tratamento de ações e informações.
O segmento contempla medidas que
reduzem a probabilidade de ocorrên-
cias e mantém as ameaças em níveis
controláveis.
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

27
GESTÃO DE RISCO:
10% DE PROCESSO, 90% DE CULTURA

Fortalecer a cultura de gerenciamento de riscos entre os

funcionários é o passo mais importante na implementação
do sistema de gestão do segmento nas organizações.

Incertezas
1 Tone Top: quem está no topo dá o exemplo
representam riscos,
mas também
oportunidades.
2 Proteção de funções e responsabilidades
Tem potencial
para destruir ou
3
Integração do gerenciamento de agregar valor, se
riscos aos processos de negócio
bem trabalhadas.
Lúcio Carlos de Pinho Filho,
4 Abertura de comunicação
auditor de Controle Interno

5 Treinamento de funcionários

6 Motivação dos colaboradores

O termo risco, segundo Pinho, pos- abrir possibilidades para o desenvolvi-

sui mais de uma interpretação, signi-
ficado ou sentido. No mundo corpo-
rativo pode ser enfocado o efeito, ou
impacto, e as incertezas: neste caso,
mercado, tecnologia, economia e cul-
tura — nos objetivos organizacionais.
Ele ressalta que as organizações
estão sujeitas a fragilidades, em virtu-
de de as estratégias organizacionais
visarem o futuro. A gestão, neste caso,
teria o propósito de auxiliar as organi-
zações a atuarem de modo mais efeti-
vo em contextos complexos.
A vulnerabilidade pode, também,
mento. “Incertezas representam riscos,
mas também oportunidades. Tem po-
tencial para destruir ou agregar valor,
se bem trabalhadas”, ressalta Pinho.
Entre as diferentes classificações
existentes, os riscos podem ser con-
siderados operacionais, táticos ou
estratégicos. Os operacionais estão
atrelados às ações empregadas no
dia a dia, e os táticos aos planejamen-
tos bem ou mal executados. Os estra-
tégicos são vinculados às ações inse-
ridas ainda na fase de planejamento
e que podem, ou não, corresponder à
 gerencia-
mento 28

realidade do que é esperado.

O processo de gestão neste seg-
mento, em âmbito corporativo, con-
siste em três etapas, são elas: a iden-
tificação, avaliação e tratamento das
vulnerabilidades. A primeira, ‘identi-
ficação’, está relacionada à análise de
possíveis situações de fragilidades, de
acordo com o tipo de negócio da em-
presa e as situações mais frequentes
ou possíveis.
O segundo, ‘avaliação’, analisa e
estipula graus de possibilidades, con-
forme as ocorrências vividas — em re-
lação à outras empresas ou à própria
instituição. Também analisa pontos
fortes e fracos da empresa.
Já o terceiro, são as ações de pre-
venção em si: seja contra históricos
já sucedidos na empresa ou soluções
contra situações prováveis de acon-
tecer. “Analisar riscos é não apenas
prever possibilidades, mas também
analisar pontos de vulnerabilidades
da empresa e saná-los, antes de acon-
tecer”, diz o professor e pesquisador
da Universidade de São Paulo (USP),
Fábio Lotti.

Vantagens
Entre as vantagens de desenvolver a
gestão de riscos em uma empresa está
a estruturação de um processo deci-
sório mais assertivo que dê suporte a
elaboração de decisões embasadas.
Além de proteger o valor organiza-
cional, por intermédio da exploração
racional de oportunidades é possível atividades organizacionais. Ela per- descentralizada, com existência de
enfrentar novos desafios, com a redu- mite, ainda, a conquista dos objetivos comitês, em nível operacional, que
ção de perdas operacionais e melho- organizacionais e antecipa o processo reportam as fragilidades aos comitês
ria contínua de processos. decisório na empresa. de nível tático. E, sucessivamente, re-
Segundo Lotti, a gestão de vulne- O pesquisador revela o formato portam as informações identificadas
rabilidade é um processo estruturado ideal ou como deve ser composto o ao comitê central, no nível estratégi-
que visa tratar de forma mais eficiente comitê de risco. “O ideal é que uma co”, analisa.
e eficaz as incertezas envolvidas nas organização tenha uma estrutura De acordo com o autor Alexey

Sidorenko, o fator cultural das empre-
sas é tão relevante quanto o gerencia-
mento de fragilidades, em si. Ele vai
além, ao afirmar que 10% da gestão de
risco é processo (gerenciamento) e
90% cultura organizacional: práticas
que minimizam a probabilidade de
insegurança.
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019
29
Analisar riscos é
não apenas prever
possibilidades,
mas também
analisar pontos de
vulnerabilidades da
empresa e saná-los,
antes de acontecer.
Fábio Lotti,
professor e pesquisador da
Universidade de São Paulo (USP)
“Nesse sentido, o patrocínio das
lideranças, a capacitação e o engaja-
mento contínuo dos colaboradores é
fundamental para o êxito desse tipo
de iniciativa, uma vez que os proble-
mas, as mudanças, ocorrem todos os
dias e, a cada dia, é necessário a busca
criativa de soluções”, analisa Pinho.
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

compliance 30

COMP
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ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

31

Saiba o que é, como funciona

e por que ele deve ser aplicado à sua empresa

LIANCE
POR LEON SANTOS
compliance 32

T ermo do momento, nas ins-

tituições públicas e privadas, o Com-
pliance está cada vez mais presente
no vocabulário de empresas de todo
o Brasil. A fama ocorreu após aprova-
ção da Lei Geral de Proteção de Dados
(n.º 13.709/2018), que instituiu regras
para posse e uso de informações pes-
soais de terceiros.
A palavra Compliance tem origem
na língua inglesa e, segundo o Dicio-
nário Oxford, significa literalmente
“obedecer a regras e normas, ou soli-
citações feitas por pessoas investidas
de autoridade ( jurídica)”. No âmbito
das instituições, públicas ou priva-
das, ele alinha práticas da instituição
com a legislação do país, estado ou
município.
Segundo a procuradora e subcor-
regedora de Planejamento Correcio-
nal substituta, da Advocacia Geral da
União (AGU), Mariana Cruz Monte-
negro — que é especialista no tema
— entre os objetivos do segmento está
o de prevenir, detectar e remediar des-
vios de irregularidades que possam
prejudicar a imagem e a credibilida-
de das instituições. Ela explica que o
segmento atua prioritariamente na
prevenção, ao elaborar programa de
integridade e avaliar os riscos ope-
racionais, gerenciando os controles
internos da organização.
De acordo com a procuradora, a
gestão de riscos é um dos pilares do
Compliance. Juntos, eles fazem com
que os impactos causados por um
desvio de conduta seja previsto antes
de sua ocorrência. Eles estabelecem,
ainda, controles que diminuam a pro-
babilidade de sua materialização e,
caso o problema ocorra, minimizam
o impacto causado.
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

33

Outra função do Compliance é fa-

zer cumprir normas e procedimentos
internos, direcionando-os aos objeti-
vos estratégicos, missão e visão da Ele é responsável
organização. “Ele é responsável pela
gestão da integridade e deve garantir pela gestão da
não só que sejam observadas as leis, integridade e deve
normas e diretrizes internas das insti-
tuições, mas também promover uma garantir não só que
verdadeira mudança de cultura orga- sejam observadas
nizacional”, explica Mariana.
as leis, normas e
diretrizes internas
Profissionais de das instituições, mas
Compliance também promover
Embora o Compliance esteja mais uma verdadeira
atrelado ao ambiente jurídico, pro- mudança de cultura
fissionais de diferentes formações
também podem trabalhar no seg- organizacional.
mento, pois é exigido conhecimento
específico tanto da área jurídica como Mariana Cruz Montenegro,
contábil, administrativa, de recursos procuradora e subcorregedora de
humanos, Tecnologia da Informação Planejamento Correcional substituta,
(TI) e comunicacionais. Para Maria- da Advocacia Geral da União (AGU)
na, é até mesmo necessário ter uma
equipe multidisciplinar para que cada
vivência profissional adicione sua ex-
pertise aos diferentes pilares da área.
“Os advogados podem ter maior
facilidade com normativos e redações
políticas, mas um bom comunicador,
por exemplo, é fundamental para que
elas sejam transmitidas e interioriza-
das da maneira desejada. Já um con-
tador vai possibilitar que os registros
contábeis sejam feitos de forma ade-
quada e correspondam à realidade do
que é praticado na instituição”, exem-
plificou Mariana.
Diante do cenário tecnológico e
disruptivo atual, em que as informa-
ções passam a ser disseminadas de
maneira global, é necessário haver
compliance
O monitoramento
dos programas de
compliance deve
ser feito, mediante
revisão periódica
da análise de
riscos jurídicos e
socioambientais.
Arthur Bobsin,
especialista em Direito Administrativo
34
setor dedicado ao Compliance. De
acordo com o advogado e especialis-
ta em Direito Administrativo, Arthur
Bobsin, uma empresa pode implantar
o setor com a elaboração de um códi-
go de conduta que chegue a todos os
funcionários, de maneira inteligível.
Segundo Bobsin, a integração de
todos os colaboradores, sobretudo,
os de alto escalão da empresa — tais
como CEOs, diretores e gerentes — é
fundamental para dar exemplo aos
demais funcionários. Além disso, é
preciso oferecer canais onde possam
ser reportados desvios dos planos di-
retores do Compliance da empresa.
“O monitoramento dos programas
de compliance deve ser feito, median-
te revisão periódica da análise de ris-
cos jurídicos e socioambientais. Além
disso, deve haver revisão e adequação
do treinamento e de ações específicas
para áreas sensíveis e de alto risco”,
esclarece Bobsin.
Como e
quando surgiu
o Compliance
De acordo com o advogado e espe-
cialista em Direito Administrativo,
Arthur Bobsin, o Compliance surgiu
no início do século 20, com a criação
do Banco Central dos Estados Unidos
(FED). Seu objetivo foi criar ambien-
te financeiro mais flexível, seguro e
estável.
Na década de 1970, nos EUA, foi
criada Lei Anticorrupção Transna-
cional — a Foreign Corrupt Practices
Act (FCPA) —, que endureceu as pe-
nas para organizações americanas
envolvidas com atos de corrupção
no exterior. Na época, foi descoberto
envolvimento de empresas privadas e
governos, em esquemas de corrupção.
O escândalo fez com que as compa-

nhias — não apenas aquelas envolvidas
nos esquemas — adotassem práticas de
Compliance para melhorar suas ima-
gens e tivessem melhor recepção nos
mercados americano e internacional.
No Brasil, o segmento ganhou des-
taque inicial, em 1992, no início da
abertura do mercado nacional, a em-
presas estrangeiras. Na época, o País
se adequou aos padrões éticos de com-
bate à corrupção. A ação foi necessária
devido à crescente competitividade
entre empresas transnacionais.
O Brasil voltou a abordar o tema,
em 2014, com a descoberta de es-
Acesse o QR code e leia um
pequeno texto sobre a história
de como surgiu o Compliance
no Brasil e no mundo.
quemas de corrupção envolvendo
empresas públicas e privadas, bem
como agentes públicos. A operação
Lava-Jato foi iniciada nesta época e
abordou lavagem de dinheiro e, poste-
riormente, desvios de verbas públicas
de empresas como a Petrobras (que
tem capital público e privado).
Atualmente, a empresa petrolífera
brasileira é referência no uso de Com-
pliance. Em 2014, a Petrobrás criou a
Diretoria de Governança e Conformi-
dade e o Programa Petrobras de Pre-
venção da Corrupção (PPPC), setor
que cuida das políticas da empresa.
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019
35
COMO INICIAR
O SETOR DE
COMPLIANCE
• Elaborar um código de
conduta, com linguagem
acessível;
• Esclarecer aos funcionários
da organização, a importância
de seguir os protocolos
estabelecidos no código de
conduta;
• Fazer com que a diretoria
e os cargos de chefia deem o
exemplo, ao seguir os padrões
definidos;
• Criar canais internos para
denúncias (ouvidoria), em que
os funcionários relatarão as
desconformidades com os
protocolos;
• Cumprir todos os
regulamentos e leis. Além disso,
a empresa não pode envolver-
se com práticas moralmente
questionáveis. Desta forma, a
imagem da instituição é zelada.
• Integrar a cultura
organizacional com as práticas
de Compliance.
Fonte: Arthur Bobsin
segurança
pública 36

O PESO
INSEGUR
 37

DACrescimento Econômico do Brasil é prejudicado

por segurança pública ineficiente

URANÇA
POR LEON SANTOS
segurança
pública 38
GASTOS
CAUSADOS PELA
INSEGURANÇA
Os impactos
refletem nos custos
dos produtos, e
isso vai impactar
lá na frente para o
consumidor final.
Leanderson Cordeiro,
administrador, consultor empresarial
e mestre no segmento
A ineficácia da segurança pública
brasileira impede o desenvolvimen-
to e a expansão econômica do País.
Afirmação é comprovada pelo “Atlas
da Violência 2019”, divulgado pelo
Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada (Ipea).
De acordo com o documento, as
perdas econômicas decorrentes da
violência chegam a 5,9% do Produ-
to Interno Bruto (PIB) do Brasil, um
prejuízo de R$ 373 bilhões ao ano. Es-
tão incluídos no cálculo gastos com
segurança privada e seguros, custos
com homicídios e despesas públicas:
com a Saúde (SUS), segurança públi-
ca (polícia) e sistema prisional.
Ainda segundo a pesquisa do Ipea,
em 2017 — auge do roubo de cargas
no estado do Rio de Janeiro —, 13%
do total de empresas transportado-
ras faliram. Também houve aumento
de até 30% no valor de mercadorias,
decorrentes da elevação do preço de
frete e seguro.
“Os impactos refletem nos cus-
Referência:
Valor do PIB (2015)
R$ 4.111.863.267.300,00
(R$ 4,1 trilhões).
Valor do carro popular:
R$ 35 mil
Valor da construção da escola:
R$ 2 milhões
tos dos produtos, e isso vai impactar
lá na frente para o consumidor final”,
diz o administrador, consultor empre-
sarial e mestre no segmento, Leander-
son Cordeiro.
O administrador explica que a ine-
ficácia da segurança pública reduz a
competitividade de empresas brasi-
leiras no exterior e o interesse das em-
presas internacionais de investirem
no País. Segundo ele, atualmente, ao
planejar a instalação de uma indústria
no Brasil, os investidores já calculam o
preço da segurança adicional que vai
garantir o funcionamento do negócio.
Outros problemas apontados por
Cordeiro são a fuga de capital intelec-
tual para o exterior e a recusa de bons
profissionais, brasileiros e estrangei-
ros, de trabalhar em cidades com nível
alto de violência e desordem. “Isso faz
que as empresas tenham que oferecer
salários mais altos ou com mais bene-
fícios para atrair esses profissionais.
Isso aumenta, mais uma vez, os custos
de operação das empresas”, explica.

Seguro e perdas materiais:
R$ 32,8 bi
equivalente a 939.714
carros ou 16.445 escolas
O custo com a criminalidade aumentou em
R$ 172 bilhões, entre 1996 e 2015,
aumento de 4,5% ao ano
Segurança Privada:
R$ 38,6 bi
equivalente a 1.102.857
carros ou 19.300 escolas
Mais evidências
Relatório de 2018, da Secretaria Es-
pecial de Assuntos Estratégicos, da
Presidência da República, revela que
o Brasil aparece entre os 10% de paí-
ses com maiores taxas de homicídio
do mundo. Embora o País represente
apenas 3% da população mundial, ele
concentra 14% das mortes.
De acordo com o estudo, o custo
com a criminalidade — para o Esta-
do brasileiro — houve aumento de
R$ 172 bilhões (foi de R$ 113 bilhões
para R$ 285 bilhões), entre 1996 e
2015, aumento de 4,5% ao ano. “Em
proporção à população, é muita coi-
sa. Quando você coloca tudo isso no
cálculo, chega-se à conclusão de que
este custo causado pela insegurança
representa cerca de 4% do PIB brasi-
leiro”, diz Cordeiro.
O também administrador, César
José de Campos, coordenador-geral
do “Programa Delegacia Legal” —
projeto que eliminou as carceragens
Segurança Pública
R$ 55 bi
equivalente a 1.571.428
carros ou 27.500 escolas
Custo do encarceramento:
R$ 10,6 bi
equivalente a 305.428
carros ou 5.345 escolas
nas delegacias da Polícia Civil no es-
tado do RJ — conta que um dos efeitos
da falta de segurança é o crescimento
das empresas de segurança privada.
Ele se baseia no relatório da Secreta-
ria de Assuntos Estratégicos, da Pre-
sidência da República, de junho de
2018, que revela o aumento de 142%,
entre os trabalhadores de segurança
privada no Brasil.
O documento revela que, entre
1996 e 2016, subiu de 680 mil para
1,65 milhão o número de pessoas que
passou a trabalhar no segmento. “O
mercado de segurança teve cresci-
mento contínuo, porque as forças de
segurança pública não atendem a
sociedade nem com eficiência nem
eficácia. Com isso, as condições de
segurança pública se deterioram a
cada ano”, explica.
Para o administrador, o crescimen-
to do setor é o indício de que as ins-
tituições de segurança pública não
cumprem de forma satisfatória suas
atribuições. Em diferentes regiões do
39
Custos judiciais:
R$ 23,8 bi
equivalente a 681.142
carros ou 11.920 escolas
4% do PIB
custo da insegurança
Perda de capacidade produtiva:
R$ 16,4 bi
equivalente a 469.714
carros ou 8.220 escolas
país, a segurança privada tem sido
incorporada às empresas, shoppings,
transportadoras e condomínios.
“Isso é sem dúvida um impacto
econômico, pois desvia recursos de
atividades produtivas ou inovadoras
para atividades de apoio. Deste modo,
o custo fica vinculado à atividade fim,
elevando os custos operacionais e os
preços finais”, sentencia.
Acesse o QR code e saiba
mais sobre o assunto.
 LO
GÍS
logística 40

TIC

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 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

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NT nta de que área de logística promete
OS l pa em ofe esquentar o mercado até 2023. Se-
ra pre rec gundo o Mapa do Trabalho Indus-
as e
em go e trial 2019-2023, do Serviço Nacional
pre de Aprendizagem Industrial (Senai),
sas

OU
nos próximos quatro anos profissões
ligadas à tecnologia, entre elas a Lo-
gística, estarão entre as que mais
apresentarão aumento de postos de
trabalho.
Segundo o relatório, 1,2 milhão de
vagas serão geradas na área até 2023.
“O segmento tem atraído muitas pes-
soas, não apenas pelo número de va-
gas, mas também pelo valor dos salá-
rios”, diz o professor Aurélio Lamare,
da Universidade Federal Fluminense
(UFF), de Niterói-RJ.
De acordo com Lamare, que é pro-
fessor do ‘MBA em Logística Empre-
sarial e Gestão de Cadeia de Supri-
mentos’ na UFF, a logística inclui o
processo de planejamento, transpor-
te e armazenamento de mercadorias,
desde a origem até o consumidor
final. Tudo começa com o planeja-
mento, passa pela otimização e de-
pois para a execução do traslado em
si, com o uso de veículos terrestres,
aéreos e marítimos para movimentar
mercadorias entre armazéns, locais de
varejo e clientes.
Antes do transporte, no entanto,
ainda durante o processo de plane-
jamento, busca-se otimizar as rotas
(com itinerários mais curtos e rápi-
dos) e cargas, ao aproveitar melhor
os espaços dos veículos para caber
mais itens e levar mais, com menor
custo. Além disso, nesta fase ocorre a
gestão de pedidos, auditoria de frete
e pagamento.
“Antes de realizar o transporte
propriamente dito, tudo é planeja-
mento e organização. Depois, é exe-
cução e controle sob a efetividade
dos processos”, explica Lamare.
 logística 42

Outro setor da logística é a arma-

zenagem, que inclui funções como
gestão de estoque e atendimento de
pedidos. Também envolve o gerencia-
mento de infraestrutura e de depósi-
tos: na prática, inclui a gestão de veícu-
los e processos, bem como dos locais
de carga, descarga e armazenamento.
No gerenciamento de logística,
como um todo, são concentrados
esforços na eficiência e eficácia das
atividades relativas à produção e exe-
cução de produtos e serviços. O seg-
mento faz parte da gestão da cadeia
de suprimento e planeja, implementa
e controla o fluxo, bem como o arma-
zenamento de mercadorias.
“O processo de gestão na logística
inclui desde a fase iniciada no ponto
de origem até o ponto de consumo.
Ele visa atender aos requisitos esta-
belecidos pelos contratantes e tem
como principal objetivo garantir que
os serviços oferecidos sejam rápidos,
precisos e de qualidade”, resumiu.

Definições e
objetivos
De acordo com Lamare há quem con-
funda o termo ‘logística’ com ‘logísti-
ca integrada’. Segundo ele, a integra- zenagem e processamento. Porém, plo, um navio chegar, e um guindaste
ção é intrínseca ao processo de logís- abaixo deles, o setor ainda conta com não estar pronto para descarregar o
tica, por esse motivo, ele considera a atividades de apoio, tais como a dis- contêiner”, diz.
incorporação da palavra ‘integrada’ tribuição física (o transporte em si), o

Tecnologia e
como sendo redundante. suprimento físico (de empresas, com
“Utilizar o termo integrada à pala- insumos) e embalagens (visam prote-

vra logística é como dizer ‘subir para
cima’ ou ‘sair para fora’. Além disso, a
expressão ‘logística integrada’ se refe-
re às características de sincronização
e integração, da logística, sem deixar
nenhuma lacuna, nenhum hiato, entre
um processo e outro”, explica.
A logística reúne três grandes
áreas principais: transporte, arma-
ger os produtos no transporte).
As subatividades também contem-
plam os sistemas de carregamento e
descarregamento (de cargas), manu-
tenção de informações (de estoque
e de clientes) e sistema de processa-
mento de pedido. “Todos os setores
da logística devem trabalhar de forma
coordenada. Não adianta, por exem-
desafios
O também professor do curso de Ad-
ministração, da Universidade Fede-
ral do Rio Grande do Sul (UFRGS),
Antônio Carlos Maçada, explica que
atualmente a área de logística possui
práticas modernas de governança na

Cadeia de Suprimentos, com o uso de
Inteligência Artificial e Big Data. Eles
ajudam na organização, distribuição
e controle do fluxo logístico.
A informatização, segundo ele, ge-
rou mais ganhos de produtividade e
eficiência, além de mais transparên-
cia às operações e redução de custos
(operacionais e financeiros). “Empre-
sas como Walmart, Amazon e Alibaba
são exemplos de organizações que
usaram a tecnologia na cadeia de su-
primentos com eficiência e, com isso,
conquistaram a vantagem competiti-
va que hoje elas apresentam”.
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019
43
Antes de realizar
o transporte
propriamente dito,
tudo é planejamento
e organização.
Depois, é execução
e controle sob a
efetividade dos
processos.
Aurélio Lamare,
professor da Universidade
Federal Fluminense (UFF)
Embora a tecnologia tenha con-
tribuído para o desenvolvimento da
área de logística, Maçada ressalta
que o Brasil tem que melhorar a in-
fraestrutura dos modais de transporte,
sobretudo, incentivar o transporte fer-
roviário para tornar o Brasil mais com-
petitivo no mercado internacional.
“Um país como Brasil precisa me-
lhorar as estradas, incentivar o trans-
porte ferroviário e criar uma cultura
para o transporte de cabotagem (via
barco ou navio). Estamos melhoran-
do, mas estamos muito atrasados ain-
da”, finalizou.
LGPD 44 NOVA
PROTEÇÃO
DE DADOS

LGPD é a nova ferramenta que promete garantir

direitos à privacidade e frear movimento
desenfreado de posse e armazenamento
de dados pessoais dos brasileiros
POR LEON SANTOS
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

45

A LGPD visa
estipular os
princípios e
bases legais que
autorizam ou
impeçam o uso de
dados pessoais para
fins econômicos.
Márcio Bordignon,
diretor da empresa Multip
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

LGPD 46

C om implementação prevista
para 2020, a Lei n.º 13.709/2018 — co-
nhecida como Lei Geral de Proteção
de Dados Pessoais (LGPDP ou apenas
Pode haver, também, LGPD) — deverá mudar a relação en-
multas simples de até tre a população e empresas que mani-
pulam dados pessoais de milhões de
2% do faturamento brasileiros. Criada para estabelecer
da pessoa jurídica regras sobre coleta, armazenamento
e a forma como os dados serão utiliza-
de direito privado. dos, a lei promete punir aqueles que
Ou seja, das fizerem mau uso das informações.
Na prática, a regra poderá trazer
empresas, grupos mais segurança e privacidade para
ou conglomerados pessoas que tiverem seus dados co-
letados em qualquer estabelecimen-
empresariais, to público ou privado. “A LGPD visa
sendo limitada a estipular os princípios e bases legais
que autorizam ou impeçam o uso de
indenização à R$ 50 dados pessoais para fins econômicos,
milhões, por infração. de forma a evitar abusos e, também,
proporcionar segurança jurídica pa-
Eduardo Tomasevicius, ra quem lida com esse tipo de dado,
professor da faculdade de Direito da de maneira legítima”, explica Márcio
Universidade de São Paulo (USP) Bordignon, diretor da empresa Mul-
tip, de Tecnologia da Informação.
A nova lei contém regras para o
uso e tratamento de dados pessoais
que possam ser usados para discri-
minação, invasão de privacidade ou
exposição de pessoas. Visa, ainda,
evitar que dados como orientação
sexual, filiação político-partidária
ou dados biométricos sejam usadas
indevidamente.
Para o administrador e especialista
em Tecnologia da Informação, Osa-
mu Francisco Takahata, o papel de
cada indivíduo está bem definido na
LGPD. Nela, foi identificada a função
de cada um dos três interessados: o
titular, o controlador e o operador.
“O titular é aquele a quem os da-
dos se referem. O controlador é a pes-
soa física (PF) ou jurídica (PJ) que

detém a posse dos dados, e a quem
compete as decisões referentes ao
tratamento dos dados pessoais. Já
o operador é aquele que irá tratar os
dados pessoais em nome do contro-
lador”, explica Takahata.
Detalhes da lei
A Lei n.º 13.709/2018 autoriza o trata-
mento dos dados pessoais, mediante
consentimento do titular e, também,
para realização de estudos por órgão
de pesquisa com garantia de anoni-
mato. O consentimento deverá ser
fornecido por escrito ou por meio
que demonstre a manifestação de
vontade do titular.
De acordo com a nova regra, em ca-
so de litígio, o controlador terá o ônus
da prova, tendo que demonstrar que o
dado foi obtido em conformidade com
a lei. “A disposição prevê, também,
possíveis casos de vício de consenti-
mento, quando os contratos contêm
divergências entre a vontade real do
interessado e a impossibilidade de
que ela se expresse”, revela Takahata.
Na LGDP, o consentimento será
permitido desde que haja explicação,
expressa, sobre qual será a finalidade
em que serão utilizadas. Caso contrá-
rio, o contrato tornar-se-á nulo.
Em seu artigo 8º, a nova lei detalha
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019
47
que a autorização de uso das informa-
ções poderá ser revogada, a qualquer
momento, mediante manifestação
expressa do titular (dono dos dados),
por procedimento gratuito e de fácil
acesso. Em caso de alteração do con-
teúdo do acordo, o controlador deverá
informar ao titular, com destaque no
teor das alterações, podendo o titular
revogar o consentimento, caso discor-
de da mudança.
Segundo o professor da faculda-
de de Direito da Universidade de São
Paulo (USP), Eduardo Tomasevicius,
em caso de possíveis sanções, impos-
tas pelo poder público, cabe indeni-
zações morais e materiais. Entre as
punições, a primeira é advertência
com indicação de prazo para adoção
de medidas corretivas.
A nova regra exige que a infração
seja notificada ao seu autor, após de-
vidamente apurada e confirmada sua
ocorrência. Depois, ocorre o bloqueio
compulsório dos dados pessoais a que
se refere a infração, até sua regulação e
posterior eliminação das informações
da posse do controlador e operador.
“Pode haver, também, multas
simples de até 2% do faturamento da
pessoa jurídica de direito privado. Ou
seja, das empresas, grupos ou conglo-
merados empresariais, sendo limita-
da a indenização à R$ 50 milhões, por
infração”, relata Tomasevicius.
Acesse o QR Code e conheça
os fatos que levaram à criação
de leis de proteção de dados,
no Brasil, EUA e Europa.
CFA 50
ESTÍMULO AO
CONHECIMENTO E
INOVAÇÃO
Premiações do CFA estimulam novas práticas e
incentivam administradores,
acadêmicos e estudantes
POR LEON SANTOS
O s prêmios ‘Guerreiro Ra-
mos’, de Inovação na Gestão Pública,
e o ‘Belmiro Siqueira’, de pesquisas na
área de Administração, têm conquis-
tado adesão e reconhecimento dos
profissionais do segmento, em todo
o Brasil. Em 2019, os concursos ren-
deram mais de R$ 50 mil em prêmios.
Prêmio Guerreiro
Ramos
Criado em 2010, o prêmio Guerreiro
Ramos de Inovação na Gestão Pública
foi instituído para valorizar os pro-
fissionais da Administração e home-
nagear o professor de mesmo nome
(Alberto Guerreiro Ramos), por ter
exercido grande influência política e
acadêmica na promoção do segmento
no País. No último dia (3/12) foram re-
velados os vencedores da edição 2019,
em sessão plenária do CFA.
De acordo com o vice-presidente
do CFA e coordenador da banca jul-
gadora, Rogério Ramos, a cada ano
os trabalhos impressionam mais
pela qualidade e importância social.
Segundo ele, além de incentivar o es-
tudo e a inovação, serve ainda para
estimular novos administradores a
se inscreverem nas próximas edições.
“Os inscritos têm apresentado
trabalhos que são cada vez mais uti-
lizados por profissionais de Admi-
51
Os inscritos têm
apresentado
nistração e que proporcionam maior
visibilidade e reconhecimento em su-
as atividades no setor público. Além
trabalhos que são
cada vez mais
utilizados por
profissionais de
disso, estimulam o desenvolvimento
e o compartilhamento de práticas Administração e
inovadoras de gestão e de pesquisas que proporcionam
científicas”, avaliou Ramos.
Segundo o diretor de Gestão Pú- maior visibilidade
blica do CFA, Fábio Mendes Macêdo, e reconhecimento
o prêmio recebeu 39 inscrições. Mas
apenas 25 estavam de acordo com o em suas atividades
no setor público.
regulamento e o edital.
“Tivemos 23 trabalhos inscritos na
categoria Práticas Inovadoras e 2 tra-
balhos na categoria científica. Temos, Rogério Ramos,
pouco a pouco, incentivado não ape- vice-presidente do CFA e
nas a promoção do nosso segmento, coordenador da banca julgadora
mas também práticas inovadoras e
importantes para nossa profissão e
para o País”, ressaltou.
Participaram do Comitê julgador a
vice-diretora da Câmara de Gestão de
Projetos (CGP), Ivany Rosa, bem co-
mo o coordenador e o colaborador do
mesmo setor, Rodrigo Moura e Marce-
lo Gomes, respectivamente. Além de-
les, também fizeram parte da banca o
coordenador da Câmara de Inovação
na Gestão Pública do CRA-ES, Ma-
noel Carlos, e o professor do Instituto
Federal de Brasília (IFB), Elias Viera
de Oliveira.
Ao todo, o Prêmio Guerreiro Ra-
mos pagou R$ 17 mil entre os ganha-
dores da categoria “Práticas Inovado-
ras”, e R$ 9.500 entre os concorreram
na categoria “Pesquisas Científicas”.
 CFA 52
Belmiro Siqueira
O Prêmio Belmiro Siqueira de Admi-
nistração 2019 recebeu 14 trabalhos,
sendo oito livros e seis artigos aca-
dêmicos. Após análise da banca, pre-
sidida pelo vice-presidente do CFA,
Rogério Ramos, o grupo divulgou os
ganhadores do concurso.
Na modalidade livro, o vencedor
foi a publicação “Inovação em mer-
cados emergentes”, dos organizado-
res Roberto Bernardes, Felipe Borini,
Dennys Rossetto e Rafael Pereira. Eles
foram agraciados com o prêmio de
R$ 15 mil.
Devido à alta qualidade dos mate-
riais enviados, o comitê decidiu tam-
bém fazer menção honrosa a outros
livros que participaram do concurso.
Receberam a homenagem os livros
“Entrepreneurs – pessoas essenciais
que fazem acontecer”, do administra-
dor Alexandre de Sá Oliveira (CRA-
-SC), e “Governo digital do Brasil: o
portal gov.br”, da administradora Kle-
omara Gomes Cerquinho (CRA-AM).
Na modalidade artigo acadêmico, o
primeiro ficou com a publicação “Ino-
vação e Gestão: O desafio dos admi-
nistradores frente às novas aplicações
das megatendências tecnológicas e
uma proposta de aperfeiçoamento na
formação do administrador”, de São
Paulo. Os autores são Aureli Padetti,
Driele Lima, Juscelio Damascena, Ma-
teus dos Anjos, Stefani Lucena e Lean-
dro da Silva – que ganharam R$ 10 mil.
Acesse o QR Code ao
lado, e saiba mais sobre
os prêmios do CFA.
Já o segundo colocado foi do CRA-
-PR, com o artigo “Compras públicas
em hospitais universitários: uma
análise dos processos licitatórios de
2018”, da autora Daniela Yamaji. Ela
receberá prêmio de R$ 5 mil.
Na edição 2019 não houve terceiro
lugar, em virtude da falta de atendi-
mento aos critérios do concurso, es-
tabelecidos na Resolução Normativa
do CFA, nº 536/2018.
Ao todo, o CFA deu R$ 30 mil em
prêmios, divididos entre as categorias
e a colocação no ranking.
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

CFA 54

AÇÕES A
FAVOR DA
LEGALIDADE
Sistema CFA/CRAs cria resolução normativa para manter supervisão de
estágios sob a responsabilidade de profissionais da Administração
POR LEON SANTOS
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019

55
 CFA 56
O Sistema CFA/CRAs tem
colhido resultados positivos, após
publicar a Resolução Normativa n.º
569 — que dispõe sobre as atividades
de estágio nos campos da Adminis-
tração. Desde agosto de 2019, perí-
odo em que a RN foi criada, apenas
profissionais que são registrados
nos CRAs podem exercer a função
de supervisor de estágio nas áreas
da Administração.
Segundo o diretor de Fiscalização
Temos desferido e Registro do CFA, Carlos Alberto
esforços não apenas Ferreira Junior, não havia razão para
que profissionais de outras áreas su-
para proteger os pervisionassem estágios nas áreas de
estagiários, de terem Administração. Ele chama atenção
para o grande número de adminis-
seus aprendizados tradores e tecnólogos, legalmente ha-
focados na área bilitados e qualificados, que podem
transmitir os conhecimentos práticos
de Administração, aos estudantes.
como também de Ele ainda explica que já existia lei
federal que disciplinava os objetivos
eles não serem e procedimentos do ensino da prática
explorados como profissional nas empresas. No artigo
9º da Lei n.º 11.788/2008, conhecida
subutilização de como Lei do Estágio, a norma já es-
mão de obra barata. tipulava que o profissional indicado
pelas empresas — para orientar ou su-
Carlos Alberto Ferreira pervisionar os estágios — sejam gra-
Junior, diretor de Fiscalização e duados no mesmo curso do estudante.
Registro do CFA “Esta RN só vem disciplinar uma
coisa que é óbvia: cada área profissio-
nal deve orientar seu estudante. Imagi-
na um aluno de medicina fazendo um
estágio profissional com alguém que
não é da área. Então, por que na Admi-
nistração seria diferente?”, questiona.
A RN-569 também prevê o desvir-
tuamento do conceito de estágio e o
exercício ilegal da profissão, pelo su-
pervisor do estagiário. A resolução
considera a supervisão como ativi-
dade privativa dos profissionais da
Administração.
Mão de obra
barata
De acordo com o diretor de
Fiscalização e Registro do
CFA, durante ações de fiscalização do
Sistema CFA/CRAs — para verificar
se profissionais que atuavam em áre-
as da Administração tinham legitimi-
dade e registro profissional — foram
constatadas, também, irregularidades
com relação a estágios. Desde então,
têm sido emitidos esforços para man-
ter a finalidade principal do estágio, o
aprendizado.
Além de combater o desvirtuamen-
to de funções fora da Administração,
ações do CFA também buscam evitar
a exploração ilegal da força de traba-
lho estudantil. “Há empresas que se
aproveitam do estágio para impor
ilegalmente carga e responsabilida-
des excessivas aos estudantes para
reduzir custos e não pagar o equiva-
lente ao que pagaria a profissionais já
graduados”, diz.
O diretor conta que foi firmada
parceria entre CFA e Ministério Pú-
blico do Trabalho (MPT) com a fina-
lidade de ajudar tanto na fiscalização
de registros profissionais quanto de
manter os objetivos e regras dos es-
tágios. Na ocorrência de situações
irregulares, o Sistema CFA/CRAs en-
viará relatório comunicando o fato ao
MPT que tomará medidas legais para
coibir a prática.
Inicialmente, a empresa é notifi-
cada e chamada a fazer um termo de
ajustamento de conduta. Na prática,
ela se compromete a respeitar a legis-
lação, sob pena de ser responsabiliza-
da posteriormente.
Carlos lembra que a prática de uti-
lizar estagiários como mão de obra
barata ocorre em todas as profissões,
por isso, foram criadas leis federais
que disciplinam as regras de estágio.
No entanto, mesmo após a publica-
ção da regra ainda são constatadas
práticas que prejudicam o aprendi-
zado profissional.
“Temos desferido esforços não
apenas para proteger os estagiários,
de terem seus aprendizados focados
na área de Administração, como tam-
bém de eles não serem explorados
como subutilização de mão de obra
barata”, resumiu.
 CFA 58
PEC 188
EM PAUTA PEC 188 em pauta
CFA questiona critério adotado pela Proposta de Emenda à
Constituição que visa extinguir juridicamente municípios
POR LEON SANTOS
L evantamento do Conselho
Federal de Administração (CFA)
mostra que municípios ameaçados
de extinção, via Proposta de Emenda
Constitucional (PEC) n.º 188, entre-
gam serviços de qualidade, em rela-
ção aos demais que não sofrerão com
a proposta. Os dados foram medidos
pelo Índice CFA de Governança Mu-
nicipal (IGM-CFA), que avalia dados
municipais referentes às classes Fi-
nanças, Gestão e Desempenho.
Segundo o texto da PEC 188, envia-
do pelo Governo Federal ao Senado,
municípios com até 5 mil habitantes
que não comprovarem sua sustenta-
bilidade financeira, até 2023, serão
extintos. Para não desaparecerem,
eles devem comprovar que possuem
arrecadação própria de, no mínimo,
10% de sua receita total.
Para o diretor de Gestão Pública
do CFA, Fábio Mendes Macêdo, o
critério para extinguir municípios
não é suficiente para avaliar gestões
municipais. “Verificamos que, apesar
da baixa arrecadação, a maioria dos
municípios entrega serviços e pro-
dutos à população com as mesmas
características daqueles que são en-
tregues nos municípios que não serão
extintos”, revelou.
Metodologia
O IGM-CFA separou os municípios
em dois grupos. O primeiro foi com-
posto por aqueles que não sofreriam
alteração com a PEC 188, já o segundo
(grupo 2) contemplou aqueles que se-
rão afetados com a proposta.
Entre os fatores analisados, na
dimensão Finanças foi considerada
a média per capita do investimento
em educação. A diferença dos valores
investidos nos dois grupos foi de R$
120,00.
Na variável Capacidade de Investir
— que avalia a porcentagem da receita
total, destinada a investimentos — os
dois grupos tiveram nota 4, em um to-
tal de 10. Já no “Custo Legislativo”, per
capita, os dois grupos se mantiveram
praticamente no mesmo patamar, na
faixa de R$ 218,00.
“Analisando diversas informações
do IGM-CFA, é possível concluir que
não há diferenças consideráveis, e que
justifique a PEC, entre os municípios
que serão incorporados e aqueles que
não serão. Consideramos as regras
trazidas pela proposta de emenda, so-
bretudo, no âmbito financeiro”, disse
Macêdo.
Quando comparados, o grupo 2
(alvo da PEC 188) ficou em vantagem,
na média do resultado da dimensão
Gestão. Mesmo com menor capacida-
de de gerar recursos próprios, os mu-
nicípios que podem ser extintos se
mostraram superiores, em quesitos
como Quantidade de Colaboradores,
Planejamento e Transparência.
Na classe Desempenho, conside-

rada a mais importante do estudo —
em razão de demonstrar efetividade
dos serviços públicos prestados pelo
município, à sociedade — o resultado
das médias também foi praticamente
o mesmo: 7,039 (no grupo 1) e 7,035
(no grupo 2).
Reavaliação
De acordo com o diretor do CFA, os
parlamentares deveriam utilizar o
IGM-CFA para confrontar os indi-
cadores e tirarem suas próprias con-
clusões sobre a PEC 188. Para ele, os
dados utilizados para legitimarem a
proposta não satisfazem, em sua to-
talidade, as informações necessárias
para um passo tão acentuado.
Macedo ressalta que no indicador
Educação, os municípios do grupo
2 alcançaram média 8, enquanto os
do grupo 1, a média é de 7,65. Já no
indicador Saúde, as médias ficaram
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019
59
Munícipio de Muçum, no Rio Grande do Sul
A maioria dos
municípios entrega
serviços e produtos
à população
com as mesmas
características
daqueles que são
entregues nos
municípios que não
serão extintos.
Fábio Mendes Macêdo,
próximas de 6,80 para os dois grupos. diretor de Gestão Pública do CFA
“O IGM está à disposição de toda a
sociedade, é gratuito e pode ser ado-
tado para reavaliar os municípios. A
análise presente na PEC, ao confron-
tar a Receita Própria versus Receita
Total, não é suficiente para retirar a
autonomia política e financeira de um
município”, analisa.
Macêdo explica que as populações
de pequenos municípios contam com
poderes públicos locais para resolver
demandas específicas. Com a possível
extinção da Máquina Pública, a qua-
lidade de vida das populações cuja
localidade será contemplada pelo
projeto deve cair.
“A economia esperada com a ex-
tinção da máquina pública poderá
não ser totalmente reinvestida para
a sociedade do município extinto. A
mudança que poderá gerar valor, de
fato, será aquela baseada em profis-
sionalização de gestores públicos”,
avalia.
 CFA 60

INAUGURAÇÕES
NA REGIÃO NORTE

CRAs de PA e AC ganham
novas sedes no final de 2019
POR ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO CFA
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019
61
O final do ano foi marcado
por inaugurações em dois conselhos
da região Norte: no CRA-PA e no CRA-
-AC. As duas regionais agora se prepa-
ram para nova fase de funcionamen-
to, com melhor infraestrutura e mais
apoio aos profissionais e estudantes
locais.
CRA-PA
Após irregularidades ocorridas no
CRA-PA, e o local ter sofrido interven-
ção federal, em janeiro deste ano, ago-
ra o conselho tem fase marcada com
inauguração de sua nova sede, ocorri-
da no final de novembro (21). De acor-
do com o presidente interventor, Amíl-
car Pacheco, a missão a ele incumbida
está próxima de ser concluída, mas só
acabará de fato após eleições e posse
da nova presidência, com a transição
completa para os próximos dirigentes.
“A luta ainda não acabou, nossa
missão vai até o dia 31 de março. Nós
pretendemos realizar eleições para a
nova gestão e continuaremos dando
apoio nesta transição”, explicou.
O presidente do CFA, Mauro Kreuz,
reconheceu o esforço da junta inter-
ventora, formada por Pacheco e, tam-
bém, por Marcos Kalebbe e Rogério
Cristino — grupo chamado por ele de
guerreiros. Kreuz também comparou
a volta da regularidade no CRA-PA à
de um filho que regressa à casa a de
seu pai.
“Nosso filho voltou para casa, e o
acolhemos de coração aberto. A junta
interventora depositou seu tempo, in-
teligência e deu uma demonstração de
coragem e ousadia para enfrentar tudo
o que ocorreu. Não desistiram e traba-
lharam com afinco, por isso, ficarão na
história do Sistema”, afirmou Kreuz.
 CFA 62

Durante a inauguração, os convi-

dados puderam conhecer as novas
instalações do Regional e verificar o
êxito da junta interventora. O grupo
viabilizou a construção da nova in-
fraestrutura que agora proporciona-
rá conforto e qualidade de trabalho
aos funcionários, bem como serviço
de qualidade aos profissionais de
Administração.
Para o conselheiro federal pelo PA,
e também vice-diretor da Câmara de
Formação Profissional do CFA, Mauro
Leonidas, a nova estrutura vem para
viabilizar as transformações ocorri- profissão e o que representamos para lização e registro, gerência administra-
das no CRA-PA. Ele destaca a impor- o País”, concluiu. tiva, auditório, espaço para arquivos e
tância do Regional para a profissão de biblioteca acessível aos registrados, o

administrador em seu estado e o que
pode ser feito no futuro.
“Sem dúvida, é um importante
passo rumo ao desenvolvimento.
Esperamos que haja uma completa
e ampla transformação de consci-
ência sobre a importância de nossa
CRA-AC
No início de dezembro (9) foi a vez do
CRA-AC ter inaugurado sua nova sede
na capital do estado, Rio Branco. Com
salas de atendimento voltadas à fisca-
novo espaço dará mais qualidade de
atendimento e conforto a todos que
forem usufruir do novo local.
O evento foi prestigiado por auto-
ridades locais, profissionais da área e
pelos funcionários do regional acrea-
no. Durante a solenidade, a presiden-
te do CRA-AC, Ana Cristina Ferreira,
frisou a importância de trabalhar em
prol da profissão e disse o que o novo
espaço representa para a comunida-
de de administradores do estado do
Acre. “Trabalhamos com afinco e sem-
pre dispostos ao bom desenvolvimen-
to da nossa profissão. O espaço que
entregamos neste momento é uma
conquista de todos”, disse.
Já a conselheira federal suplente
do estado do Acre, Ângela Maria Bes-
sa, ressaltou o trabalho desenvolvido
para defender os interesses dos admi-
nistradores e a contribuição que o se-
tor oferece à sociedade. “O momento
faz parte de um conjunto de planeja-
mento, organização, análise e sintonia
— a fim de defender a administração
participativa em nossa sociedade — na
busca por resultados”, completou.

Antes
Entre 2002 e 2018, o atendimento aos
profissionais de Administração era
realizado em duas salas comerciais,
no centro de Rio Branco-AC. O local
possuía limitações físicas no atendi-
mento ao público.
Embora houvesse o esforço de to-
dos os colaboradores e conselheiros,
em atender com excelência a todos que
procuravam o CRA-AC, o ambiente
prejudicava o atendimento individual,
pois não oferecia a devida privacidade.
De acordo com o conselheiro federal
pelo Acre, Fábio Mendes Macêdo, as
reuniões executivas de diretoria eram
realizadas no mesmo ambiente em
que estavam os colaboradores.
“Nos faltava a capacidade estru-
tural de atender cada caso individu-
almente, com a máxima privacidade
possível. Então, vimos que era o mo-
mento de olhar para frente e contar
com nova infraestrutura: nova sede,
com espaços de inclusão”, esclareceu.
 CFA 64
MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
O ano de 2019 rendeu saldo
positivo para o Conselho Federal de
Administração (CFA). Nos dias 5 e
6 de dezembro, o Conselho fechou
acordo de Cooperação Técnica com
o Banco do Brasil (BB) e o Ministério
da Economia.
Os acordos visam à capacitação
e formação profissional, específica
em ‘Micro e Pequenas Empresas’
(MPEs), dos registrados no Sistema
CFA/CRAs. Desde 2014, o CFA realiza
parcerias com instituições públicas
e privadas para qualificar, por meio
de cursos, aqueles que se dedicam ao
empreendedorismo.
BB
No dia 5, o CFA e o Banco do Brasil
firmaram acordo que deve oferecer
qualificação técnica em MPEs para
administradores registrados. Os capa-
citados estarão aptos a darem informa-
ções técnicas, aos clientes do BB, rela-
cionadas às necessidades específicas
dos empreendedores do segmento.
Entre os conteúdos que poderão
ser oferecidos estão aulas de Banking,
fluxo de caixa, soluções financeiras e
apresentação de casos de sucesso de
micro e pequenas empresas. Para o di-
retor de Micro e Pequenas Empresas
do Banco do Brasil, Luiz Cláudio Ba-
tista, além de melhorar a qualificação
dos profissionais de Administração
– o programa poderá gerar milhares
de postos de trabalho.
“O principal beneficiário dessa
parceria entre as instituições são os
micro e pequenos empresários. Acre-
ditamos que o convênio proporciona
ao CFA, ao banco e à classe da Admi-
nistração, muitos frutos no repasse
de conhecimento e conteúdo”, disse.
Após concluírem os cursos, os ca-
pacitados poderão dar consultoria e
orientação técnica aos empreendedo-
res do segmento, ligados a programas
do BB. O presidente do CFA, Mauro
Kreuz, comemorou o acordo e a pos-
sibilidade de educação continuada e
aumento de postos de trabalho.
“Essa é mais uma entrega positiva
ao Brasil. O programa de capacitação
do CFA se tornou essencial ao país,
por todos os benefícios que ele repre-
senta e por sua capilaridade nacio-
nal”, ressaltou.
Ministério da
Economia
No dia seguinte, 6 de dezembro, o
CFA fechou acordo de cooperação
com o Ministério da Economia. Os
cursos que fazem parte do acordo
deverão melhorar a capacidade de
sobrevivência de micro e pequenas.
Segundo pesquisa do Sebrae, de-
nominada ‘Panorama dos Pequenos
Negócios 2018’, uma em cada quatro
 65

CFA celebra acordos com BB e Ministério da Economia.

Projetos vão capacitar administradores a serem consultores em MPEs
POR LEON SANTOS

empresas abertas no Brasil é fechada ção e Formação de Multiplicadores de a produtividade e gestão do nosso
nos dois primeiros anos de existên- Conhecimento. O Conselho também país”, explica.
cia. Um dos principais motivos para o criou rede de cooperação e troca de Para o coordenador geral de ‘Apoio
resultado é a falta de preparo técnico conhecimento — entre os administra- às Micro e Pequenas Empresas’, do
dos empreendedores. dores, lideranças e instituições — para Ministério da Economia, Edivan de
Para a diretora da Câmara de For- dar apoio e fomento às MPEs. Socorro Fonseca, os benefícios do
mação Profissional (CFP), Cláudia Segundo o vice-diretor de Forma- programa é a união de interesses em
Stadtlober, o momento exige cada ção Profissional, Mauro Leonidas, o prol do desenvolvimento econômico
vez mais comprometimento das ins- diferencial do programa é contribuir e social. “O resultado da parceria não
tituições com o país. Segundo a di- com a economia do país e com a dis- é bom somente aos administradores,
retora, além de órgão fiscalizador, o seminação de boas práticas de ges- mas também aos micro e pequenos
CFA exerce seu papel social por meio tão. “Nós administradores estamos empresários que recebem o auxílio
de programas voltados à educação e justamente indo ao encontro desses daqueles que se prepararam para
qualificação profissional. anseios para que possamos melhorar ajudá-los”, concluiu.
“Hoje reafirmamos o compromisso
de dar sequência neste projeto que es-
tá à disposição do país. Este momento
é especial, pois vemos mais uma en-
trega para os nossos profissionais de
Administração”, ressaltou Stadtlober,
durante a solenidade.
Entre os trabalhos desenvolvidos
pelo CFA junto às MPEs destaca-se o
desenvolvimento, avaliação e moni-
toramento do Programa de Capacita-
endereços
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 133 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019
CFA 66
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO ACRE (CRA-AC)
Presidente: Adm. ANA CRISTINA FERREIRA DE ARAÚJO
Av. Brasil, 303 - Sala 201- 2º andar - Centro Empresarial Rio
Branco - Centro - 69900-076 - Rio Branco/AC
Fone: (68) 3224-3365 / 3223-3808 / 2102-0879
E-mail: gerencia@craac.org.br - Site: craac.org.br
Horário de funcionamento: das 7h às 16h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE ALAGOAS (CRA-AL)
Presidente: Adm. JOCIARA MÁRCIA DA SILVA CORREIA
Rua João Nogueira, 51 - Farol - 57051-400 - MACEIÓ/AL
Fone: (82) 3221-2481 - Fax: (82) 3221-2481
E-mail: gabinete@craal.org.br • Site: craal.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO AMAPÁ (CRA-AP)
Presidente: Adm. HERLÍGENAS CORRÊA DE OLIVEIRA
Av. 18 de Julho, 1043 – Novo Buritizal
68904-620 - Macapá/AP
Fone: (96) 3223-8602
E-mail: cra.amapa@gmail.com • Site: craap.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 14h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO AMAZONAS (CRA-AM)
Presidente: Adm. INÁCIO GUEDES BORGES
Rua Apurinã, 71 - Praça 14 - 69020-170 - Manaus/AM
Fone: (92) 3303-7100 - Fax: (92) 3303-7101
E-mail: conselho@craamazonas.org.br
Site: craamazonas.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DA BAHIA (CRA-BA)
Presidente: Adm. TÂNIA MARIA DA CUNHA DIAS
Av. Tancredo Neves, 999 - Ed. Metropolitano Alfa
Salas 601/602 e 401/402 - Caminho das Árvores
41820-021 - Salvador/BA
Fone: (71) 3311-2583 • 3311-2557 - Fax: (71) 3311-2573
E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br • Site: cra-ba.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO CEARÁ (CRA-CE)
Presidente: Adm. LEONARDO JOSÉ MACEDO
Rua Dona Leopoldina, 935 - Centro - 60110-484 - Fortaleza/CE
Fone: (85) 3421-0909 - Fax: (85) 3421-0900
E-mail: presidente@craceara.org.br • Site: craceara.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO DISTRITO FEDERAL (CRA-DF)
Presidente: Adm. UDENIR DE OLIVEIRA SILVA
SAUS Quadra 6, 2º Pav. Conj. 201 - Ed. Belvedere
70070-915 - Brasília/DF
Fone: (61) 4009-3333 - Fax: (61) 4009-3399
E-mail: presidencia@cradf.org.br • Site: cradf.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO ESPIRITO SANTO (CRA-ES)
Presidente: Adm. MAURÍLIO JOSÉ MARTINS INÊS
Rua Aluysio Simões, 172 - Bento Ferreira - 29050-632 - Vitória/ES
Fone: (27) 2121-0500 ou 2121-0504
E-mail: craes@craes.org.br • Site: craes.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE GOIÁS (CRA-GO)
Presidente: Adm. SAMUEL ALBERNAZ
Rua 1.137, Nº 229, Setor Marista - 74180-160 - Goiânia/GO
Fone: (62) 3230-4769 - Fax: (62) 3230-4731
E-mail: presidencia@crago.org.br • Site: crago.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO MARANHÃO (CRA-MA)
Presidente: Adm. JOSÉ SAMUEL DE MIRANDA MELO JR
Rua dos Ipês, Quadra 29 – Jardim Renascença
65075-200 - São Luis/MA
Fone: (98) 3231-4160
E-mail: crama@cra-ma.org.br • Site: cra-ma.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 14h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE MATO GROSSO (CRA-MT)
Presidente: Adm. HÉLIO TITO SIMÕES ARRUDA
Rua 05 - Quadra 14 - Lote 05 - CPA - Centro Político e
Administrativo - 78050-900 - Cuiabá/MT
Fone: (65) 3644-4769 - Fax: (65) 3644-4769
E-mail: cra.mt@terra.com.br • Site: cramt.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE MATO GROSSO DO SUL (CRA-MS)
Presidente: Adm. ROGÉRIO ELÓI GOMES BEZERRA
Rua Bodoquena, 16 - Amambaí - 79008-290 - Campo Grande/MS
Fone: (67) 3316-0300
E-mail: presidencia@crams.org.br • Site: crams.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE MINAS GERAIS (CRA-MG)
Presidente: Adm. JEHU PINTO DE AGUILAR FILHO
Avenida Olegário Maciel, 1233 – Lourdes
30180-111 - Belo Horizonte/MG
Fone: (31) 3218-4500 – 3218-4535 - Fax: (31) 3273-5699
E-mail: presidencia@cramg.org.br • Site: cramg.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO PARÁ (CRA-PA) • INTERVENÇÃO
Presidente interventor: Adm. AMILCAR PACHECO DOS SANTOS
Rua Osvaldo Cruz, 307 - Campina - 66017-090 - Belém/PA
Fone: (91) 3202-7889 - Celular: (91) 98896-1257
Site: cra-pa.com.br
Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DA PARAIBA (CRA-PB)
Presidente: Adm. GERALDO TADEU INDRUSIAK DA ROSA
Av. Piauí, 791 - Bairro dos Estados - 58030-331 - João Pessoa/PB
Fone: (83) 3021-0296
E-mail: crapb@crapb.org.br • Site: crapb.org.br
Horário de funcionamento: das 12h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO PARANÁ (CRA-PR)
Presidente: Adm. SERGIO PEREIRA LOBO
Rua Cel. Dulcídio, 1565 - Água Verde - 80250-100 - Curitiba/PR
Fone: (41) 3311-5555 - Fax: (41) 3311-5566
E-mail: presidencia@cra-pr.org.br • Site: cra-pr.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE PERNAMBUCO (CRA-PE)
Presidente: Adm. MAURI VIEIRA COSTA
Rua José de Vasconcelos, 93 - Tamarineira
52110-040 - Recife/PE
Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 3268-4414
E-mail: cra@crape.org.br • Site: crape.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 14h / Atend. Público 08h
às 12h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO PIAUÍ (CRA-PI)
Presidente: Adm. ROBERTHY DOS SANTOS BARBOSA
Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 - Teresina/PI
Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704
E-mail: superintendencia@cra-pi.org.br • Site: cra-pi.org.br
Horário de funcionamento: das 12h às 19h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ)
Presidente: Adm. WALLACE DE SOUZA VIEIRA
Rua Professor Gabizo, 197 - Edf. Belmiro Siqueira - Tijuca
20271-064 - Rio de Janeiro/RJ
Fone: (21) 3872-9550
E-mail: secretaria@cra-rj.org.br • Site: cra-rj.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN)
Presidente: Adm. ZENÓBIO PEREIRA
Rua Coronel Auriz Coelho, 471 - Lagoa Nova
59075-050 - Natal/RN
Fone: (84) 3234-6672/9328
E-mail: cra-rn@crarn.org.br • Site: crarn.com.br
Horário de funcionamento:
Interno: das 09h às 18h e ao Público: das 12h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO RIO GRANDE DO SUL (CRA-RS)
Presidente: Adm. CLAUDIA DE SOUZA PEREIRA ABREU
Rua Marcílio Dias, 1030 - Menino Deus
90130-000 - Porto Alegre/RS
Fone: (51) 3014-4700/3014-4769
E-mail: diretoria@crars.org.br • Site: crars.org.br
Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE RONDÔNIA (CRA-RO)
Presidente: Adm. MARCOS TADANORI ITO
Rua Tenreiro Aranha, 2988 Olaria – 76801-254 - Porto Velho/RO
Fone: (69) 3221-5099/3224-1706 E-mail: presidencia@craro.
org.br • Site: craro.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h e ao Público às 14h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE RORAIMA (CRA-RR)
Presidente: Adm. SATURNINO MORAES FERREIRA
Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1620 - São Francisco
69305-170 - Boa Vista/RR
Fone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448
E-mail: craroraima@crarr.org.br • Site: crarr.org.br
Horário de funcionamento: das 12h30 às 18h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE SANTA CATARINA (CRA-SC)
Presidente: Adm. PAULO SÉRGIO JORDANI
Av. Pref. Osmar Cunha, 260 - 8º andar Sl.: 701 a 707/ 801 a
807 Ed. Royal Business Center
88015-100 - Florianópolis/SC
Fone: (48) 3229-9400
E-mail: crasc@crasc.org.br • Site: crasc.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE SÃO PAULO (CRA-SP)
Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO
Rua Estados Unidos, 865/889 - Jardim América
01427-001 - São Paulo/SP
Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3473
E-mail: secretaria@crasp.gov.br • Site: crasp.com.br
Horário de funcionamento: das 8h15 às 17h50
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE SERGIPE (CRA-SE)
Presidente: Adm. SIDNEY VASCONCELOS ANDRADE
Rua Senador Rollemberg, 513 - São José
49015-120 - Aracaju/SE
Fone: (79) 3214-2229/3214-3983
E-mail: presidencia@crase.org.br • Site: crase.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE TOCANTINS (CRA-TO)
Presidente: Adm. FRANCISCO ALMEIDA COSTA
602 Norte Av.: Teotônio Segurado Cj 01 Lt 06
77006700 - Palmas/TO
Fone: (63) 3215-1240/3215-8414
E-mail: atendimento@crato.org.br • Site: crato.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 18h
ATUALIZADO EM 15/10/2019
 O PROFISSIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
COLABORANDO COM A GESTÃO DO SANEAMENTO
MUNICIPAL SOB DIVERSOS ASPECTOS.

Acesse: GESAE.ORG.BR