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UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul

DACEC –Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da
Comunicação
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – Bacharelado – Modalidade Presencial

Lais Rocha

Orientador Gustavo Arno Drews

A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM EMPRESAS

METALURGICAS DE PANAMBI: PERCEPÇÕES DE TRABALHADORES.

Trabalho de Conclusão de Curso

Panambi, RS 2º semestre de 2014

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Lais Rocha
Gustavo Arno Drews

A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM

EMPRESAS METALURGICAS DE PANAMBI:
PERCEPÇÕES DE TRABALHADORES.

Trabalho de Conclusão de Curso

Trabalho de Conclusão de Curso de

Administração da Universidade Regional do
Noroeste do Rio Grande do Sul – UNIJUI,
como requisito parcial á, Conclusão de Curso e
consequente obtenção de título de Bacharel em
Administração.

Panambi, RS 2° semestre de 2014

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado à vida, e por estar

proporcionando este momento mágico na minha vida.

Agradeço a minha mãe, é ela que sempre me apoia e está comigo quando eu
mais preciso, me dá forças para encarar qualquer dificuldade na vida, é a pessoa mais
especial que Deus colocou no meu caminho.

Ao meu pai, meu herói, minha inspiração, é a pessoa que mais admiro nessa
vida, sempre disposto a ajudar qualquer pessoa.

As minhas irmãs, minhas melhores amigas, minhas companheiras, minhas

queridas, são as pessoas em que mais confio.

Agradeço ao meu namorado, meu companheiro, pela paciência e pelo apoio por
todos esses anos, mas principalmente por estar do meu lado neste momento tão
importante na minha vida.

Ao meu mestre Gustavo Arno Drews, uma pessoa extremamente dedicada

naquilo que faz, obrigada por sua dedicação e paciência comigo, pelo teu esforço para
transmitir todo o seu conhecimento.

Agradeço a toda minha família, amigos, colegas, enfim, todos que de alguma
forma contribuíram para que este momento tão especial na minha vida esteja
acontecendo.
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: PERCEPÇÃO DOS TRABALHADORES

EM EMPRESAS METALURGICAS DE PANAMBI-RS1

Lais Rocha2
Gustavo Arno Drews3

¹ Trabalho de conclusão de curso da UNIJUI: lais_rocha@sicredi.com.br

2
Referência do autor: Lais Rocha, formanda do curso de Administração da UNIJUI
3
Referência do orientador: Administrador formado pela UNIJUI. Professor Assistente
nos cursos de Administração da UNIJUI. Mestre em Administração – área de
concentração de gestão de pessoas – pela UFRGS: gadrews@unijui.edu.br

Introdução:A gestão de pessoas é a base para a empresa ter um bom funcionamento, é

ela quem oferece as diretrizes para se alcançar os objetivos. Dentro da gestão precisa ser
desenvolvida a avaliação das pessoas, pois são elas que mantêm a organização e que
fazem com que a empresa alcance o que deseja. A avaliação de desempenho implica
avaliar as competências gerenciais, competências organizacionais e competências
funcionais, mas cada organização deve ter o seu gripo de competências mapeado, por
que as mesmas devem estar alinhadas á missão, visão e valores. Com a avaliação de
desempenho os subordinados conseguem saber o que seu chefe pensa a seu respeito, ela
é importante para a empresa, pois através dos dados obtidos é possível conhecer as
competências dos colaboradores da empresa. Um dos objetivos da avaliação é monitorar
se o colaborador está alcançando os objetivos propostos pela empresa, o que com isso
pode ser realizado a sua promoção, reajuste salarial ou até mesmo o seu crescimento
profissional dentro da organização. Atualmente a necessidade de desenvolver um estudo
sobre as praticas de gestão de pessoas é fundamental, este trabalho tem como objetivo
identificar qual é a percepção dos colaboradores das empresas metal mecânicas em
relação ás práticas de avaliação de desempenho.

Metodologia:Esta pesquisa se classifica de duas maneiras: a) quanto ao objetivo em

exploratória e descritiva; e b) quanto ao delineamento ou modelo conceitual
operacional, as quais se destacam: pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. Ela foi
realizada com trabalhadores de empresas metalúrgicas de Panambi, o total de
participantes foi de 41 pessoas. A pesquisa foi aplicada através do googledocs. O
questionário é composto por 44 questões, os entrevistados tiveram 5 opções de
respostas, para cada pergunta uma resposta, sendo elas, discordo totalmente, discordo,
nem discordo nem concordo, concordo e concordo totalmente. Os dados da pesquisa
foram analisados de forma quantitativa com análise de conteúdo.

Resultados:A pesquisa foi direcionada a trabalhadores de empresas metalúrgicas de

Panambi-RS. A fim de apresentar características dos entrevistados, sem mencionar o
nome, as variáveis que foram abordadas são gênero, idade, estado civil, grau de
escolaridade, tempo que trabalha na empresa e setor em que trabalha, os resultados
encontrados foram satisfatórios, o que fez com que a avaliação fosse válida. Os
resultados da pesquisa mostraram que, 71% dos respondentes dos do sexo masculino,
possuem entre 19 e 25 anos, são solteiros, possuem ensino superior incompleto,
trabalham nas empresas entre 1 e 5 anos, a empresa que trabalham são de grande porte.
A pesquisa também mostrou que a empresa que trabalham realiza avaliação de
desempenho, muitos relatam que a avaliação é feita para promover treinamentos, que as
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atitudes são avaliadas e para tudo isso existe uma ferramenta de acompanhamento,
quem realiza a avaliação é o supervisor onde existe um momento especifico para a
avaliação e que recebem feedback. Os resultados encontrados constatam que em alguns
pontos os gestores precisam ficar atentos, pois o índice obtido em relação às pessoas
que nem discordam e nem concordam é bem alto, isso pode significar que no ambiente
de trabalho elas sejam aquelas pessoas que não se manifestam e permanecem sempre na
mesma situação em que se encontram.

Conclusão:Conclui-se que, a avaliação de desempenho é fundamental dentro de uma

organização, com ela existe colaborador motivado, pois ele percebe o que a empresa
espera dele. Para alcançar o objetivo deste estudo, foram realizadas pesquisas sobre o
assunto para que se conseguisse ter uma boa base teórica, também foi aplicado um
questionário para trabalhadores de empresas metal mecânicas, onde são eles o objeto de
estudo. Nesta pesquisa obtive muitos resultados positivos, mas também obtive alguns
gargalos, ESCREVER MAIS, na aplicação dos questionários também encontrei
algumas dificuldades. Por fim, pode-se dizer que os objetivos propostos deste estudo
foram alcançados.

Palavras-chave: Avaliação de desempenho, Colaborador, Competências.

Referências Bibliográficas: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; e o novo

papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:3.ed. Campus, 2010 6ª
Reimpressão.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de gestão de pessoas...........................................................................18
Figura 2: Os Seis Processos de Gestão de Pessoas..........................................................19
Figura 3: Modelo de avaliação 360º................................................................................41

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Vantagens e Desvantagens Recrutamento Interno.........................................19
Quadro 2: Vantagens e Desvantagens Recrutamento Externo........................................21
Quadro 3: Resultados das percepções dos colaboradores no quesito por que é feita a
avaliação..........................................................................................................................56
Quadro 4: Resultados das percepções dos colaboradores no quesito o que é avaliado na
avaliação..........................................................................................................................56
Quadro 5: Resultados das percepções dos colaboradores no quesito como é feita a
avaliação..........................................................................................................................58
Quadro 6: Resultados das percepções dos colaboradores no quesito quem realiza a
avaliação..........................................................................................................................59
Quadro 7: Resultados das percepções dos colaboradores no quesito quando a avaliação é
realizada...........................................................................................................................60
Quadro 8: Resultados das percepções dos colaboradores no quesito feedback...............61

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Distribuição da amostra de trabalhadores por gênero....................................48
Gráfico 2: Distribuição da amostra de trabalhadores por faixa etária.............................48
Gráfico 3: Distribuição da amostra de trabalhadores por Estado Civil...........................49
Gráfico 4: Distribuição da amostra de trabalhadores por Escolaridade..........................49
Gráfico 5: Distribuição da amostra de trabalhadores por tempo que trabalha na
empresa............................................................................................................................49
Gráfico 6: Distribuição da amostra de trabalhadores por setor em que
trabalha............................................................................................................................50
Gráfico 7: Distribuição da amostra de empresas em que atuam os trabalhadores-
ramo.................................................................................................................................52
Gráfico 8: Distribuição da amostra de empresas em que atuam os trabalhadores-
tamanho...........................................................................................................................53
Gráfico 9: Distribuição da amostra de empresas em que atuam os trabalhadores-tempo
que a empresa existe no mercado....................................................................................53
Gráfico 10: Distribuição da amostra de empresas em que atuam os trabalhadores-a
empresa realiza avaliação de desempenho......................................................................55
Gráfico 11: Concepção de avaliação de desempenho.....................................................55
Gráfico 12: Percepção da amostra de trabalhadores quanto ao conhecimento do que a
empresa espera de mim....................................................................................................57
Gráfico 13: Percepção da amostra de trabalhadores quanto a forma com que a avaliação
é feita...............................................................................................................................58
Gráfico 14: Percepção da amostra de trabalhadores quanto á quando tenho alguma
duvida pergunta ao supervisor.........................................................................................61
Gráfico 15: Percepção da amostra de trabalhadores quanto á quando tenho alguma
duvida pergunta aos colegas............................................................................................62
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SUMÁRIO

LISTA DE ILUSTRAÇÕES...........................................................................................5
INTRODUÇÃO...............................................................................................................9
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................... 9
1.1 Apresentação do Tema e Questão de Estudo .............................................................................. 9
1.2 Definição dos objetivos ............................................................................................................. 12
1.3 Justificativa ............................................................................................................................... 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 15
2.1 A gestão de pessoas na organização.......................................................................................... 15
2.2 Processo de agregar pessoas ..................................................................................................... 20
2.3 Processo de aplicar pessoas....................................................................................................... 25
2.4 Processo de recompensar pessoas ............................................................................................. 26
2.4.1 Remuneração ........................................................................................................................ 27
2.4.2 Programas de Incentivos ....................................................................................................... 28
2.4.3 Benefícios e Serviços............................................................................................................ 29
2.5 Processo de desenvolver pessoas .............................................................................................. 30
2.5.1 Treinamento .......................................................................................................................... 31
2.5.2 Desenvolvimento de pessoas e de organizações ................................................................... 32
2.6 Processo de manter pessoas ...................................................................................................... 33
2.6.1 Relações com empregados .................................................................................................... 34
2.6.2 Higiene, Segurança e Qualidade de Vida ............................................................................. 34
2.7 Processo de monitorar pessoas .................................................................................................. 36
2.8 Avaliação de desempenho ......................................................................................................... 37
2.8.1 Benefícios da avaliação de desempenho ............................................................................... 39
2.8.1.1 Benefícios da avaliação de desempenho para o gestor ................................................... 39
2.8.1.2 Benefícios da avaliação de desempenho para o colaborador .......................................... 40
2.8.1.3 Benefícios da avaliação de desempenho para a organização .......................................... 40
2.8.2 Avaliação 360º ...................................................................................................................... 41
2.8.3 Avaliação por Competências ................................................................................................ 42
2.8.4 Avaliação por Objetivos ....................................................................................................... 43
3 METODOLOGIA .................................................................................................. 45
3.1 Classificação da pesquisa .......................................................................................................... 45
3.2 Sujeitos/Participantes da pesquisa............................................................................................. 46
3.3 Coleta de dados ......................................................................................................................... 46
3.4 Análise e interpretação dos dados ............................................................................................. 47
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .................................................. 48
4.1 Caracterização e perfil da amostra ............................................................................................ 48
4.2 Perfil das empresas ................................................................................................................... 51
4.3 Apresentação e análise dos dados ............................................................................................. 54
4.3.1 Percepções gerais para a avaliação ....................................................................................... 55
4.3.2 Porque é feita a avaliação ..................................................................................................... 55
4.3.3 O que é avaliado ................................................................................................................... 56
4.3.4 Como é feita a avaliação ....................................................................................................... 57
4.3.5 Quem realiza a avaliação ...................................................................................................... 58
4.3.6 Quando a avaliação é realizada ............................................................................................. 59
4.3.7 Feedback............................................................................................................................... 60
CONCLUSÃO................................................................................................................62
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 66
APÊNDICE A................................................................................................................67
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INTRODUÇÃO

A gestão de pessoas é a base para a empresa ter um bom funcionamento. É nela

que são decididos todos os processos e sub-processos da organização e exatamente por
isso esta deve estar alinhada aos objetivos da empresa. A gestão é a função que permite
a colaboração eficaz das pessoas.

São as pessoas que tem o papel principal da organização, são elas que mudam
rapidamente as forças da empresa e isto depende muito de como elas são tratadas dentro
da organização. Segundo Chiavenato (2004. p 8) “As pessoas devem ser visualizadas
como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações:
a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos
objetivos globais.”

É fundamental que as empresas se preocupem com seus colaboradores e com

toda infraestrutura que ela oferece ao funcionário para que ele possa desempenhar a sua
atividade. O processo de gestão de pessoas envolve processo de provisão, aplicação,
manutenção, desenvolvimento e de monitoração, onde trabalha-se com uma variedade
de pessoas, onde cada uma possui sua personalidade própria.

Atualmente a necessidade de desenvolver um estudo sobre as práticas de gestão

de pessoas das empresas é fundamental, pois muitas têm outros focos e acabam se
esquecendo do seu principal potencial, as pessoas. Este trabalho demonstra como é a
percepção dos colaboradores das empresas metal mecânicas em relação às práticas de
avaliação de desempenho.

O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos, sendo o primeiro a

contextualização do estudo, nele contendo a apresentação do tema, questão de estudo,
objetivo geral e específico e também a justificativa. No segundo momento apresenta-se
o referencial teórico, a base para o desenvolvimento do estudo. Em terceiro está a
metodologia com a classificação da pesquisa, sujeitos∕ participantes da pesquisa, coleta
de dados e análise e interpretação dos dados e por último está a conclusão.
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO

Neste capítulo é apresentado o tema estudado, questão de estudo, a definição dos

objetivos e a justificativa.

1.1 Apresentação do Tema e Questão de Estudo

Atualmente o mercado está muito competitivo, existem cada vez mais empresas
que estão à procura de novos colaboradores, fornecendo salários e outros benefícios que
muitas vezes é impossível recusarem tais propostas. Segundo Lucena (1992), não se
vive mais naquela época de estabilidade em que as mudanças ocorriam lentamente,
decorrentes de causas e efeitos que se ajustavam dos tempos de maneira quase
imperceptível. As incertezas econômicas, avanço da tecnologia, expectativas dos
trabalhadores, agressividade da concorrência e exigências do mercado.

Com tantas opções de escolha, os trabalhadores estão cada vez mais exigentes,
além do salário que irão receber, outros fatores contribuem para a hora da escolha, como
local de trabalho, satisfação, e como se dá o processo de avaliação para que tais
objetivos sejam alcançados.

A gestão de pessoas pode ser caracterizada como um conjunto de políticas e

práticas que fornecem uma conciliação entre as expectativas da empresa e das pessoas,
de forma que as duas possam ser realizadas ao mesmo tempo, ou seja, o comportamento
da organização e das pessoas em relação aos procedimentos para a implementação de
decisões em relação ao ambiente externo.

Dentro da gestão de pessoas existe a visão funcionalista, que auxilia a

compreender o seu posicionamento na organização, mas mesmo assim falta a forma de
como a gestão interage com as demais funções organizacionais, essa abordagem é
origem do

“Desenvolvimento de uma teoria geral dos sistemas, que desse conta

das semelhanças, sem prejuízo das diferenças (...). De acordo com a
abordagem sistêmica, a organização é vista em termos
comportamentais inter-relacionados. Há uma tendência de enfatizar
mais os papéis que as pessoas desempenham do que as próprias
pessoas, entendendo-se papel como um conjunto de atividades
associadas a um ponto especifico do espaço organizacional, a que se
pode chamar de cargo (...). A organização acaba por ser entendida
 10

como um sistema de conjuntos de papéis, mediante as quais as pessoas

se mantêm inter-relacionadas” (MOTTA, 1979, p.74)

De acordo com essa abordagem, a gestão de pessoas é vista como um sistema

que está inserido dentro de outro maior onde interagem entre si. Dentro destes sistemas
são definidos os papéis das pessoas, e consequentemente a inter-relação entre elas.

Gestão de pessoas pode ser vista também como estratégia competitiva, onde se
busca uma posição favorável dentro do mercado em que atuam as organizações, este
diferencial se reflete na maneira de gerir pessoas, valorizar constantemente a
aprendizagem, traçando metas e resultados para toda a equipe organizacional, com isso
torna-se indispensável para as empresas, observar as habilidades e competências do seu
colaborador.

Neste sentido, as empresas precisam ter uma análise crítica de tudo que está
acontecendo ao seu redor, mas não esquecendo do seu público interno, é esse público
que faz com que a empresa alcance os seus objetivos.

Como um sistema, a gestão de pessoas também é vista como um conjunto de

subsistemas que interagem.

“A Administração de Recursos Humanos é constituída de subsistemas

interdependentes (...) que formam um processo através do qual os
recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos,
desenvolvidos e controlados pela organização. Contudo, esses
subsistemas não são estabelecidos de uma única maneira. São
contingentes ou situacionais: variam conforme a organização e
dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos,
tecnológicos, etc” (CHIAVENATO, 1989, p.181-182).

A avaliação de desempenho é um tema constante e comum que está presente no

dia-a-dia, isto acontece nas organizações, elas sempre tem a necessidade de avaliar os
mais diferentes desempenhos: financeiro, operacional, técnico, em vendas e marketing,
mas principalmente, como está o desempenho humano, pois são as pessoas que dão vida
a organização, o desempenho humano precisa ser perfeito em todos os momentos, para
que a organização consiga ser cada mais competitiva e se destacar no mercado em que
atua cada vez mais.

A sistematização da avaliação de desempenho visa apenas proporcionar a

empresa de uma ferramenta gerencial ou de um processo melhor bem estruturado para
 11

conduzir de forma mais eficaz a gestão do desempenho na busca da motivação, da

qualidade, da produtividade e de resultados positivos de trabalho.

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de

cada pessoa, em relação a sua função desempenhada, das metas e resultados a serem
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento, no fundo a avaliação funciona como
uma ferramenta de identificar problemas de desempenho, encaminhando-os para
soluções e assim melhorar a qualidade do trabalho e qualidade de vida dentro das
organizações.

As empresas metal mecânicas nas últimas décadas passaram por grandes

instabilidades econômicas, o que fez com que elas não investissem em tecnologia e na
contratação de novos funcionários, isso tudo devido à estagnação econômica e altas
taxas de inflação.

As empresas metal mecânicas em Panambi, são as principais fontes de renda da

população da cidade, são elas que empregam a maioria dos trabalhadores da cidade e
inclusive de outras cidades também.

Muitas dessas empresas não possuem um setor de RH, a contratação dos

funcionários é feita através de empresas terceirizadas, o que consequentemente faz com
que na empresa não tenha uma avaliação de desempenho.

Alguns dos colaboradores destas empresas não permanecem trabalhando por

muito tempo em função de não ter um bom reconhecimento do seu trabalho, ou seja,
não ganham aumento de salário, não são promovidos de cargo, não recebem
treinamentos, não há melhoria de processos ou melhorias na tecnologia. Outros
funcionários até permanecem trabalhando em função de ter família para sustentar, ou
por acomodação mesmo.

Tem-se como objetivo neste estudo identificar qual é a percepção que os

colaboradores têm em relação à gestão de pessoas de suas empresas, especialmente em
relação às avaliações que são feitas. Os colaboradores estudados são funcionários de
empresas metal mecânicas. Foi escolhido este ramo por ser um que está em constante
crescimento, o que proporciona muita importância para o estudo.
 12

A principal economia da cidade de Panambi é obtida através de empresas metal

mecânicas, existem muitas empresas deste ramo na cidade, exatamente por isso houve
certa curiosidade de saber como funciona a gestão de pessoas, mais especificamente a
avaliação de desempenho nessas empresas, para entender quanto a forma de avaliação.

É fundamental para o desenvolvimento deste estudo ouvir a opinião do

colaborador, pois ele é o objeto de estudo, é ele que vai dizer como realmente funciona
a avaliação dentro da sua organização.

O tema deste estudo está na percepção de uma amostra de trabalhadores que eles
têm em relação às práticas da avaliação de desempenho, em indústrias metal mecânicas
em Panambi.

Este estudo tem como questão central:

Qual é a percepção que os trabalhadores de empresas do ramo metal mecânico

em Panambi tem em relação às práticas da avaliação de desempenho?

1.2 Definição dos objetivos

O objetivo geral deste estudo é desenvolver um estudo para identificar como é a

percepção dos trabalhadores de empresas metal mecânicas de Panambi sobre as práticas
da avaliação de desempenho. A partir do objetivo geral definem-se os objetivos
específicos sendo eles:
a) Diagnosticar a percepção de uma amostra de trabalhadores acerca da avaliação
de desempenho de empresas metal mecânicas;
b) Comparar essas percepções com as tendências apresentadas na base teórica;
c) Apresentar um quadro de práticas em termos de avaliação de desempenho
passíveis de implementação em empresas metal mecânicas de Panambi a partir da
análise acima.

1.3 Justificativa

O ambiente das empresas necessita diariamente de atualização, sempre é preciso

estar ligado a tudo que acontece ao seu redor, tanto na tecnologia na fabricação de
produtos, como na tecnologia em processos, o que é fundamental para o bom
andamento da empresa, o desenvolvimento da gerencia tornam-se particularidades
 13

fundamentais para atingir a liderança. A gestão de pessoas abrange muitas atividades,

como recrutamento de pessoas, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento,
avaliação de desempenho etc.

As organizações, enquanto sistemas tendem a definir o comportamento desejado

de seus empregados no seu desenvolvimento profissional, mas como nem sempre o
colaborador corresponde com o que esperado dele, as empresas estão implantando
sistemas de avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho não é algo atual, esta existe desde o fim da Segunda
Guerra Mundial, e ela existe para auxiliar empresas a monitorar seus colaboradores, ela
ajuda também a identificar causas do desempenho deficiente e ajuda a estabelecer
perspectivas com o avaliado.

Diante de muitas mudanças que ocorrem na gestão de pessoas das empresas, e

principalmente na avaliação de seu pessoal, busca-se analisar de maneira mais prática o
desenvolvimento e a rotina da avaliação de desempenho em empresas metalúrgicas na
cidade de Panambi, juntamente com um estudo aprofundado em autores especialistas na
área de gestão de pessoas.

As empresas muitas vezes não se dão conta de como estão “tratando” o seu
colaborador, não percebem que existe falha na hora de avaliá-lo, não seguem um padrão
de avaliação, o treinamento do gestor para realizar esta avaliação pode não ser o mais
correto.

A necessidade de realizar este estudo veio através de situações que vem

ocorrendo nas empresas da cidade, casos que vem se tornando corriqueiros, e que estão
deixando os colaboradores desmotivados porque não sabem como o seu gestor o
enxerga dentro da empresa, não sabem até onde podem chegar, não sabem se o seu
trabalho esta sendo bem feito, ou ainda quando fazem não são avaliados da melhor
forma, exatamente por isso, nota-se uma grande necessidade de desenvolver um estudo
sobre este gargalo.

O estudo deste assunto justifica-se pela importância de saber como o

colaborador se sente em relação à avaliação de desempenho em sua empresa. A
importância como estudante se dá pela complexidade do estudo, pois é possível
 14

observar muitas formas de avaliação em relação ao assunto apresentado, será muito

válido também para entender como realmente funciona nas empresas, se o que os
gestores falam é realmente feito da empresa e principalmente aprofundar os
conhecimentos que foram vistos durante o curso. A escolha do assunto possibilita um
maior conhecimento em uma área que é tão vasta, mas tão importante para uma
organização.

Para o mundo empresarial este estudo servirá como base para os gestores
poderem analisar sobre a forma que estão administrando as pessoas e com esta análise
poderão sempre melhorar a avaliação do seu colaborador, ou seja, como estão os
progressos, limitações do funcionário.

Para os trabalhadores, este estudo será fundamental para ele poder ter uma
clareza de como funciona a avaliação de desempenho dentro de uma organização, o que
muitas vezes é desconhecida, ele saberá como funciona a avaliação de desempenho,
pois muitos gestores não deixam isto bem claro. Com este conhecimento poderá
desenvolver melhor o seu trabalho, pois poderá cobrar do seu gestor a sua valorização,
além de se avaliar, se reposicionar e se capacitar nas suas atividades.
 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico sustenta o trabalho em desenvolvimento, com base nas

teorias escritas pelos autores descritos nas referências bibliográficas.

Neste tópico usa-se a base teórica para desenvolver este estudo, onde
primeiramente é discutido sobre a gestão de pessoas de uma forma mais geral, em
seguida sobre cada um dos seus processos e ao final o aprofundamento sobre a
avaliação de desempenho, que é o tema central.

2.1 A gestão de pessoas na organização

Quando se fala em gestão de pessoas verifica-se que muitas empresas tratam este
assunto de forma equivocada sobre a realidade organizacional, gerando resultados
muitas vezes não esperados por seus colaboradores. Sabe-se que este contexto é
formado por pessoas e por organizações, onde as pessoas passam boa parte de suas
vidas trabalhando dentro das organizações e estas dependem das pessoas para poderem
funcionar e alcançar suas metas e objetivos, as pessoas também dependem das
organizações para realizarem seus objetivos pessoais e profissionais. O que se percebe é
que há uma troca de favores, a organização oferece o seu espaço, a sua tecnologia,
enriquecendo e preparando as pessoas para enfrentar novas situações seja na vida
profissional ou na vida pessoal. Já as pessoas ao desenvolverem suas capacidades, as
transferem para a organização, trabalhando junto com ela para alcançarem seus
objetivos.

“O modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido como o

conjunto de políticas, práticas padrões atitudinais, ações e
instrumentos empregados por uma empresa para interferir no
comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho”.
(FISHER 2001, p.21)

O universo humano torna-se complexo sempre que as pessoas insistem em

adotar um sistema de pensamento imediatista, simplificador e mecanicista em relação a
si próprios. (MARIOTTI, 1999).

Para aproveitar inteiramente às pessoas em suas funções as empresas estão

mudando os seus conceitos e as suas práticas de gerenciamento, ao invés de investir
somente nos seus produtos elas estão apostando nas pessoas, pois sabem que elas
sabem produzir, mas precisam ser melhoradas e desenvolvidas. A mesma forma de
 16

pensar está em relação aos clientes, muitas estão investindo mais nas pessoas, pois
sabem que são elas que vão atender ao seu cliente e consequentemente satisfazê-los,
gerando um bom retorno para a empresa.

O sucesso de muitas empresas acarreta consequentemente no aumento do

número de pessoas, bem como intensificar o seu desenvolvimento e aplicar os seus
conhecimentos, habilidades e a competitividade para o negócio.

As empresas só conseguem se manter no mercado pois existem muitos parceiros

onde cada um contribui com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-
primas, insumos, serviços e tecnologia. Os acionistas contribuem com o capital e
investimento que permitem a aquisição dos recursos. Os empregados contribuem com
seus conhecimentos, habilidades, capacidades fornecendo ações que melhoram a
empresa. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, comprando seus
bens e serviços que são colocados no mercado. Cada um desses parceiros contribui de
alguma forma com a organização, com isso gerando um bom retorno.

Dutra adota a balança como um modelo para representar a gestão de pessoas,

pois ela mostra o que deve ser seguido entre a empresa e as pessoas, onde as duas têm
papéis importantes neste equilíbrio. Não são apenas os processos que sustentam a
balança, é preciso que haja um conjunto de políticas e práticas organizacionais que
sustentem este equilíbrio, o que é chamado de base estrutural.

A figura 1 representa muito bem como realmente funciona nas empresas, ela
mostra como cada um deve se comportar e saber aonde é o seu lugar e claro, nunca
esquecendo os seus princípios e objetivos, tanto os pessoais como os profissionais. Para
a empresa fica mais fácil também poder administrar os seus recursos, tendo um modelo
como base.
 17

Figura 1: Modelo de gestão de pessoas

Fonte: Dutra (2002)

Conforme Dutra (2002), o papel das pessoas é gerenciar o seu desenvolvimento

dentro da organização, trabalhando em prol dos objetivos da empresa. Já a empresa é
responsável por criar o espaço para o funcionário e de estimular o seu desenvolvimento.
O processo de gestão de pessoas, quanto a sua natureza podemser classificados em:
Movimentação, que tem como objetivo oferecer suporte a toda movimentação das
pessoas dentro da empresa, sendo desde a captação, internalização, transferências e
promoções. O desenvolvimento, que é o estímulo para criar condições de
desenvolvimento das pessoas, onde estão agrupadas a capacitação, carreira e
desempenho. E por fim a valorização, que são compreendidas como remuneração,
premiação, serviços e facilidades, todos estes devem ter interações para alcançar os
objetivos. As bases estruturais são os compromissos estabelecidos entre a empresa e as
pessoas, são eles as políticas e práticas que orientam o comportamento a ser seguido na
organização. Os processos de apoio são aqueles que não estão ligados apenas á gestão
de pessoas, mas que são essenciais para ela se tornar efetiva, que são as informações,
comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade.
 18

De maneira uniforme, todos afirmam que as pessoas formam recursos críticos

das empresas, tornando-as a chave para a liberação da criatividade e obtenção de
vantagens competitivas. Elas planejam e produzem produtos e serviços, controlam a
qualidade e vendem; praticando atitudes que agregam valor à organização ou mesmo
desperdicem seus recursos. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

A moderna gestão de pessoas consiste num conjunto de atividades integradas no

sentido de obter efeitos sinérgicos e multiplicadores tanto para as organizações como
para as pessoas que nelas trabalham. (CHIAVENATO, 2004), conforme pode ser
visualizado na figura 2, são seis os processos básicos da gestão de pessoas.

Figura 2: Os seis processos da Gestão de Pessoas

Fonte: Chiavenato (2004, p.334)

 19

O papel do gestor de recursos humanos é desenvolver todos os processos da

gestão de pessoas, que são: suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e
monitoração das pessoas. Mas para que este papel seja bem desenvolvido é preciso
primeiramente considerar os colaboradores como pessoas e não como recursos.

Segundo Gil (2001, p.17), gestão de pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais.

Algumas vezes as organizações prendem-se tanto à avaliação da eficiência dos

procedimentos que se esquecem de perguntar se estes agregam valor realmente.
Segundo Milkovich, Boudreau (2000), a eficiência pode ser melhorada redesenhando-se
um formulário para tornar mais claros estes processos.

Utilizar-se de uma linguagem adequada é um dos primeiros passos para a

contribuição de uma melhoria nos processos produtivos de uma empresa, e desta forma
a gestão de pessoas deve ser construída, formando a interação com as pessoas e
fazendo-se valer de técnicas e instrumentos que contribuem a esta formação da
comunicação eficaz. (VERGARA, 2003, p. 140).

A comunicação nunca é demais, e de modo geral as informações divulgadas não

sãosuficientes, comunicar-se bem de fato é difícil, porém importantíssimo uma vez que
se os funcionários compreenderem por que alguma coisa está sendo feita, aceitarão mais
depressa aquilo que é esperado. (ULRICH, 1998).

A comunicação interpessoal pode provocar boas indagações, aquelas

que clarificam problemas, bem como pode provocar boas respostas. O
poder da comunicação interpessoal está na obtenção de pontos de vista
diferenciados, terreno fértil para soluções críticas. (VERGARA, 2003,
p. 174).

Um fluxo de informação lento ou bloqueado impede que as empresas se deem

conta de sua complexidade e, portanto, que adquiram recursos eficazes para lidar com a
aleatoriedade e as ameaças constantes no mercado. MARIOTTI (1999).

A gestão de pessoas oferece mecanismo que auxiliam a comunicação, conforme

Zimpeck (1990, p.15) “É preciso compensar adequadamente pelos qualificativos de
cada um e pelo seu desempenho, estimular, obter reconhecimento e confiança, oferecer
 20

oportunidade, promover tratamento equitativo, comunicar, tudo em consonância com os

melhores objetivos da empresa”.

2.2 Processo de agregar pessoas

O processo de agregar pessoas representam as novas oportunidades que são

abertas para os candidatos onde estes são capazes de ajustar suas características e
competências pessoais com aquilo que é exigido pela empresa. Este processo varia
muito de acordo com as percepções e necessidades das organizações, onde esta avalia
quais são as condições que são importantes para o alcance dos seus objetivos
organizacionais, assim escolhendo o candidato que possui tais características em maior
grau.

Algumas empresas ainda utilizam os processos tradicionais, porém,

ultrapassados, enquanto outras inovam muito na hora de selecionar os seus candidatos.
Na abordagem tradicional o que predomina é o enfoque operacional, o recrutamento é
seguido através de uma rotina, mantida em sequência. Na abordagem moderna o que
predomina é o enfoque estratégico, onde o processo de agregar pessoas se torna um
meio essencial para alcançar as necessidades organizacionais á longo prazo. Há um
grande destaque na eficácia do processo, pois é através dele que se descobrem novas
habilidades e capacidades para a organização alcançar suas metas e objetivos.

Os processos de agregar pessoas constituem de ingressos das pessoas

na organização. Representam as portas de entrada que são capazes de
ajustar suas características e competências pessoaiscom as
características predominantes na organização. Há um verdadeiro
esquema de filtragem: cada organização codifica as características
humanas que são importantes para o alcance dos objetivos
organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolher aquelas
pessoas que possuem um elevado grau (CHIAVENATO, 2004, p.98).

Ainda de acordo com Marras (2000, p.69) “todo processo de recrutamento de

pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange à
contratação de novos profissionais’, e comenta da seguinte forma:

Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do

sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos
humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o
 21

subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes

internos da empresa. (MARRAS, 2000, p.69)

As organizações selecionam as pessoas que desejam como funcionários e as

pessoas escolhem as organizações onde querem trabalhar e aplicar seus esforços, para
que essa relação seja possível é necessário que as organizações divulguem as suas
oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-los e iniciar seu
relacionamento. Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades
que a empresa possui e oferecer as pessoas que possuam as características determinadas
pela empresa.

O recrutamento funciona como uma ligação entre o mercado de trabalho e o

mercado de RH (recursos humanos). O mercado de trabalho (MT) é composto pelas
ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações, toda
organização forma uma parte do mercado de trabalho. O MT é dinâmico e passa por
várias mudanças, as características estruturais do MT influenciam as práticas de RH das
empresas.

O mercado de RH (MRH) se refere ao conjunto de candidatos que estão

dispostos a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro
emprego. As características do MRH influenciam fortemente as práticas de RH das
organizações que compõem o MT, além de influenciar o comportamento das
organizações, as características do MRH também influenciam o comportamento das
pessoas e, em particular, o comportamento dos candidatos.

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai

candidatos no MRH para equipar seu processo seletivo. Na verdade o recrutamento
funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece
oportunidades de trabalho ao MRH, mas se ele apenas comunica e divulga, ele não
atinge seus objetivos básicos, o ideal é que atraia e traga os candidatos para serem
selecionados.

Segundo Chiavenato (2008, p.115.) “o recrutamento é um conjunto de técnicas e

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados. É basicamente
um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher”.
 22

Para Chiavenato (2006, p.60) “o problema básico do recrutamento é diagnosticar

e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessem
especificamente, para nelas concentrar seus reforços de recrutamento”.

O recrutamento interno age sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da

organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas
ou que sejam mais motivadoras, como por exemplo, uma atividade que seja a formação
do funcionário.

Ele funciona através de ofertas de promoções (cargos mais elevados e, portanto,

mais complexos, mas dentro da área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos
de mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa).

O processo de recrutamento interno possui algumas vantagens e desvantagens

para a organização, conforme ilustra o quadro 1.

Quadro 1-Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno

Vantagens Desvantagens

Aproveita melhor o potencial humano Pode bloquear a entrada de

da organização novas ideias, experiências e
expectativas;

Motiva os funcionários, faz com que o Favorece a rotina atual;

seu desenvolvimento profissional aumente;

Incentiva a permanência dos O patrimônio humano quase

funcionários; não muda;

Probabilidade de melhor seleção, pois Mantem e conserva a cultura

os candidatos são bem conhecidos. organizacional.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004, p.115).

 23

Segundo Chiavenato (2004, p.92) define recrutamento interno como “um

conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. Já de acordo com o
pensamento de França (2009), “é a procura de candidatos dentro da própria organização
para o preenchimento de uma vaga”.

Para Gil (2001), o “recrutamento interno tem por objetivo motivar os

funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar
qualidade nos produtos e serviços da empresa. Estes aspectos são fundamentais para o
desenvolvimento do processo interno, porém é de extrema importância que haja
conhecimento sobre a cultura e a política da organização associadas ás necessidades de
pessoas”.

O âmbito de atuação do recrutamento interno é imenso e seus sinais nem sempre

são recebidos pelos candidatos. Por essa razão, o recrutamento externo utiliza diferentes
técnicas para atrair candidatos, ai é só preciso escolher os meios mais adequados para
atrair os seus candidatos.

O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo algum

formulário proposto pela empresa ou apresentando seu curriculum vitae á organização.
Grandes empresas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se
apresentam espontaneamente, mesmo que no momento não possuam vagas em aberto.

O processo de recrutamento externo possui algumas vantagens e desvantagens

para a organização como mostra o quadro 2.
 24

Quadro 2- Vantagens de Desvantagens do Recrutamento Externo

Vantagens Desvantagens

Traz para a Afeta negativamente a motivação dos

organização novos talentos; funcionários;

Enriquece o Reduz a fidelidade dos atuais funcionários ao

patrimônio humano; oferecer oportunidades e pessoas de "fora";

Renova a cultura É mais oneroso, demorado e inseguro que o

organizacional; recrutamento externo, além de, gerar mais custos para a
organização;

Incentiva a interação É mais oneroso, demorado e inseguro que o

da organização com o MRH. recrutamento externo, além de, gerar mais custos para a
organização.

Fonte: Elaborada pela autora, baseado em Chiavenato (2004, p.115).

Conforme Chiavenato (1999) “recrutamento externo ocorre quando, havendo

determinada vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas que não fazem parte
da organização, ou seja, candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento”.

A seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e é realizado logo

após o recrutamento. Tanto o recrutamento como a seleção de pessoas fazem parte do
mesmo processo, que é a introdução de novo capital humano na organização, a seleção
de pessoas é uma atividade de escolha, pois é nesse momento que a organização decide
quais serão o seu ou seus candidatos.

O objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos que sejam mais

adequados para suprir as necessidades da empresa.
 25

Essa etapa serve para analisar o perfil dos candidatos, como suas competências e
habilidades, ou seja, saber se eles terão condições de agregar valor aos processos nos
quais irão se inserir.

A seleção está ligada ao processo de tomada de decisão, Faissal, Passos,

Mendonça & Almeida (2006, p. 85), colocam que o candidato é comparado com o perfil
de competências da posição em aberto e com os demais candidatos, o que leva a escolha
por um deles.

Nesse processo inclui a procura em currículos, perfil, avaliação, provas de

conhecimento, exames psicológicos, o feedback aos participantes e a avaliação.

Segundo Faissal, Passos, Mendonça & Almeida (2006, p.75).

A consistência das informações fornecidas, a clareza e a precisão na

descrição dos resultados de trabalho, extensas descrições de instrução,
lacunas cronológicas, profusão de dados pessoais são aspectos aos
quais devemos estar atentos, pois todos podem ser indicadores
importantes da trajetória profissional e pessoal dos candidatos.

A seleção depende das informações que o candidato irá passar a pessoa que está
lhe entrevistando, para que com isso, os seus resultados sejam alcançados.

O entrevistador é a pessoa que conduz a entrevista, ele deve saber ouvir e atentar
ao conteúdo da entrevista, como cada pessoa possui o seu ritmo o entrevistador deve
respeitar o ritmo do entrevistado e para que a entrevista alcance os seus objetivos o
entrevistador deve ter eles bastante claro, para que a conversa não saia do foco.

2.3 Processo de aplicar pessoas

Para Chiavenato (2004, p.162) o processo de agregar pessoas, cuida de localizar

as pessoas, no mercado, agregá-las e integrá-las na organização para que ela possa
manter a sua continuidade; o passo seguinte é a sua aplicação como força de trabalho
dentro da organização.

Os processos de aplicar pessoas podem ser simples e atuais, como podem ser
sofisticados e refinados, esses processos variam muito de uma empresa para outra,
algumas se baseiam em modelos mecanísticos baseados em uma visão lógica de como
lidar com as pessoas, seguem o modelo burocrático, a divisão do trabalho e a
 26

fragmentação das tarefas. Ressaltam a eficiência e exigem que as pessoas executem as

suas atividades de acordo com o que foi preestabelecido e que sigam as rotinas impostas
pela organização. Em principio, as pessoas deveriam obedecer a regras atribuídas e
fazer suas obrigações, executar e não pensar.

Em grande parte das organizações atuais, os processos de aplicar pessoas são

sofisticados e refinados, pois se baseiam em uma visão sistêmica e abrangente.
Enfatizam a eficácia e exigem que as pessoas almejem mais as metas a alcançar e os
objetivos a cumprir para desenvolver com certa liberdade de escolha, obedecendo às
normas comuns da organização. Além disso, se dá muita importância aos fatores
motivacionais.

2.4 Processo de recompensar pessoas

Os processos de recompensar pessoas constituem os elementos fundamentais

para o incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um
lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos
individuais a serem atendidos. Por esse motivo, este processo ocupa lugar de destaque
dentre os processos de gestão de pessoas. A palavra recompensa significa uma
retribuição, ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é elemento
fundamental para as pessoas dentro da organização, pois mostra o reconhecimento do
seu desempenho na organização.

São processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas

necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração, benefícios
e serviços sociais. (CHIAVENATO 1999)

Algumas organizações ainda utilizam processos fixos e rígidos, enquanto outras

abrem de processos mais avançados e modernos para incentivar e motivar as pessoas
que nela trabalham.

No processo de recompensar pessoas existem dois tipos de abordagem, a

tradicional e a moderna. Na abordagem tradicional, prevalece a suposição de que as
pessoas são motivadas por incentivos salariais e financeiros. A remuneração é
fundamentada no tempo e não no desempenho, ou seja, no tempo de serviço do
funcionário.
 27

Na abordagem moderna, mostra que as pessoas são motivadas por várias formas
de incentivo, como salário, objetivos e metas para serem alcançadas, nesta abordagem a
remuneração é baseada nas metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com
ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis. As organizações
desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua
capacidade de atrair, reter e motivar os seus colaboradores.

Muitas empresas criam programas de recompensas capazes de provocar um

impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionários. De um lado
as recompensas servem para incentivar os seus colaboradores, recompensar as suas
contribuições para com a empresa, por outro lado, as recompensas afetam nos custos da
empresa, exatamente por isso é importante o gestor entender bem como funciona o
programa de recompensa existente na sua empresa.

2.4.1 Remuneração

Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a

título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcionários.
Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da
remuneração do pessoal. [...] além do seu aspecto pecuniário ou financeiro, servem para
livrar os funcionários de uma série de transtornos (CHIAVENATO, 1999, p. 271)

As pessoas trabalham nas organizações sempre em busca de algum objetivo, seja

ele profissional ou pessoal, mas para que esses objetivos sejam alcançados, é preciso
que a organização retribua esse esforço de alguma maneira e a forma mais habitual é
através da remuneração salarial ou de incentivos.

A remuneração é a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho

realizado pela pessoa. Muitos autores tratam a remuneração como um fator de
recompensa extrínseco, ou seja, que vem de fora da pessoa.

Entre tantas definições, provavelmente a mais ampla é estabelecer qual é o foco

da remuneração: ela deve ser baseada nos cargos ou nas competências individuais?
Cada vez mais as organizações estão mudando o seu foco ao invés de ser nos cargos
está trocando para as competências.
 28

Remuneração direta é o dinheiro que o colaborador recebe em troca do seu

trabalho realizado. O valor pode ser fixo, conhecido como salário que a pessoa recebe
mensalmente, ou conforme combinado com a organização. Mas também pode ser
variável, que são as comissões ou algum outro valor que ela receba através dos
resultados obtidos.

A remuneração indireta um conjunto de benefícios que o colaborador recebe em

compensação pelo trabalho realizado. Geralmente a remuneração indireta é
complementar á remuneração direta, com o objetivo de oferecer ao funcionário
segurança e conforto.

As empresas não devem remunerar as pessoas somente pelo tempo que ela tem
de serviço, isso é necessário, porém insuficiente. O incentivo deve ser contínuo, para
que o colaborador se dedique cada vez mais.

“Assim, utilizar o salário no processo de motivação é possível através da

interação dele com fatores cognitivos do individuo, sendo, portanto preciso entender os
valores da pessoa, contexto, em que ocorre a situação e, a partir destas considerações,
verificar como o salário pode contribuir para a criação do ambiente motivador”.
(FERREIRA, 2006)

2.4.2 Programas de Incentivos

Não basta apenas remunerar as pessoas pelo tempo que ela dedica à organização.
É preciso incentivá-los ininterruptamente a fazer sempre o melhor, a ultrapassar sempre
o seu desempenho atual e a atingir metas e resultados.

Para se encaixar dentro de alguns padrões, alguns exigidos por seus clientes, as
organizações oferecem aos colaboradores um sistema de recompensas. O sistema de
recompensas inclui um total de benefícios que a organização coloca a disposição de
seus colaboradores. Não apenas os salários, férias, prêmios, promoções de cargos são
considerados incentivos, existem outras menos visíveis como segurança no emprego,
transferências de cargos.
 29

As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar algumas

atividades, e que consequentemente produzam algum efeito como, aumentar a
responsabilidade do individuo e do grupo dentro da organização.

Desde a década de 90, algumas empresas deixaram de lado a remuneração fixa e

passaram a remunerar as pessoas pelos resultados alcançados. Os resultados não são de
propriedade da organização, mas sim divididos entre a organização e as pessoas, o
funcionário ganha mais se a organização ganhar, ganha menos se a organização ganhar
menos e nada ganha se a organização não ganhar nada. Chivenato (2004, p.292) afirma
que uma das grandes vantagens da remuneração variável é a flexibilidade. Se a empresa
está no vermelho, pode mirar como alvo principal o lucro. Caso precise ganhar espaço
da concorrência, elege a participação no mercado como a sua principal meta.

2.4.3 Benefícios e Serviços

Os benefícios oferecem suporte para os colaboradores, a empresa disponibiliza

aos funcionários benefícios que geralmente facilitam muito a sua vida, que se não fosse
oferecido internamente o colaborador iria buscar fora da organização, como por
exemplo, o plano de saúde, hoje muitas empresas já disponibilizam planos através da
algumas unidades de saúde, onde a mensalidade já vem descontada na folha de
pagamento do funcionário.

Para Chiavenato (2004, p. 314) “benefícios constituem pagamentos financeiros

indiretos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões,
planos de educação, descontos em produtos da companhia, etc”.

Geralmente o plano de benefícios é formado por um pacote de benefícios que

seja adequado ao perfil dos colaboradores da empresa, que tem como objetivo satisfazer
vários objetivos individuais, econômicos e sociais.

Segundo Chiavenato (2004, p315) os benefícios sociais podem ser classificados

quanto à sua exigibilidade legal, quando à sua natureza e quanto aos seus objetivos.

Quanto à sua exigibilidade legal, os benefícios são divididos em: Benefícios

legais são os benefícios exigidos por órgãos trabalhistas ou previdenciários, ou ainda
por convenção coletiva de sindicatos, os benefícios são as férias, 13º salário,
 30

aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxilio doença, salário família, salário

maternidade. E os benefícios espontâneos, são os benefícios oferecidos por
espontaneidade das empresas, já que não são exigidos por lei, são as gratificações,
refeições subsidiadas, transporte subsidiado, empréstimos aos funcionários, assistência
médico-hospitalar.

Quanto à sua natureza podem ser classificados em monetários ou não

monetários. Os benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro, geralmente
através da folha de pagamento: férias, 13º salário, gratificações, complementação do
salário nos afastamentos prolongados por doença. Os benefícios não monetários são
aqueles oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os funcionários:
refeitório, assistência odontológica, serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio,
transporte de casa para a empresa ou vice versa, horário móvel e flexível.

Quanto aos seus objetivos podem ser classificados em assistenciais, recreativos e

supletivos. Os benefícios assistenciaissão os que oferecem ao funcionário e a sua
família condições de segurança e previdência em casos imprevistos de emergência
como assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, assistência financeira
através de empréstimos, serviço social, creche para filhos de funcionários.

Os benefícios recreativos visa proporcionar ao funcionário condições físicas e

psicológicas de repouso, diversão, recreação: Grêmio ou clube, áreas de lazer nos
intervalos de trabalho, música ambiente, passeios e excursões programadas. E ainda
existe os planos supletivos que visa proporcionar aos funcionários certas facilidades
para melhorar sua qualidade de vida: Transporte, restaurante no local de trabalho,
estacionamento privativo, agência bancária no local de trabalho.

2.5 Processo de desenvolver pessoas

As pessoas apresentam uma incrível capacidade de aprender e se desenvolver, a

educação esta no centro dessa capacidade, os processos de desenvolvimento de pessoas
estão ligados com a educação, em outras palavras representa a necessidade do ser
humano de trazer de dentro para fora as suas forças interiores.

Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam
novos conhecimentos, habilidades e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É,
 31

sobretudo, oferecer formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções e que
modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes nas suas
atividades.

O desenvolvimento das pessoas faz com elas se sintam mais satisfeitas e

motivadas, o que consequentemente interfere diretamente no seu desempenho, fazendo
com que a sua produção aumente. Chiavenato destaca:

Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas

aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem
mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação
básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e
que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais
eficazes naquilo que fazem (CHIAVENATO 2004, p.334)

2.5.1 Treinamento

Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver

competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a
fim de contribuir para melhorar o desenvolvimento para o alcance dos objetivos
organizacionais. O treinamento é uma maneira de agregar valor ás pessoas, à
organização e aos clientes, ele enriquece o patrimônio humano da empresa.

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Treinamento

é voltado para o presente, é focado no cargo atual e busca melhorar habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho do cargo atual ocupado pelo colaborador,
já o desenvolvimento foca nos cargos a serem ocupados futuramente na empresa e as
novas habilidades e capacidades que serão necessárias para este cargo.

O treinamento tende a preparar e formar um profissional para exercer uma

profissão, seus objetivos são amplos, podem ser a curto, médio ou longo prazo. Dessa
forma o treinamento não pode ser considerado como despesa, mas sim como um
investimento, onde o retorno é compensatório.

Conforme Chiavenato (1999, p.295) o conteúdo do treinamento pode envolver

quatro tipos de mudança de comportamento: 1. Transmissão de informação. 2.
 32

Desenvolvimento de habilidades. 3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes.; 4.

Desenvolvimento de conceitos.

2.5.2 Desenvolvimento de pessoas e de organizações

Conforme Chiavenato (2010, p. 408), muitos programas de mudança

organizacional simplesmente não funcionam por que se limitam a mudanças no trabalho
e não na atitude comportamento das pessoas.

A busca do desenvolvimento mútuo entre organizações e pessoas é, sem duvida,

um dos aspectos mais importantes da Gestão de Pessoas. Os processos de capacitação e
desenvolvimento das pessoas envolvem questões como preparação de liderança,
educação corporativa continuada, gestão da aprendizagem.

O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a

orientação para o futuro do que o treinamento. O desenvolvimento está mais focalizado
no crescimento pessoal do empregado e visa á carreira futura e não apenas o cargo atual.

Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de

habilidades pessoais no cargo, como rotação de cargos, posições de acessoria e
atribuições de comissões e fora do cargo como cursos e seminários, exercícios de
simulação e treinamento fora da empresa.

O desenvolvimento do funcionário também está ligado com o desenvolvimento

de suas carreiras. O desenvolvimento de carreira é um processo que focaliza o
planejamento da carreira futura dos funcionários.

Algumas organizações criam programas onde enriquecem o seu capital humano,

fazendo com que seus colaboradores tenham uma melhoria continua no ambiente de
trabalho, algumas desenvolvem programas que são voltados para universitários recém-
formados ou no último ano da sua formação, para que possam desenvolver capacidades
que são estudadas durante sua graduação.

O desenvolvimento organizacional é uma abordagem especial de mudança

organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a
implementam muitas vezes através da assistência de um consultor interno ou externo.
 33

Para Chiavenato (2010, p.420) “Desenvolvimento Organizacional é um esforço

de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de
resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um
eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional, com a
assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências
do comportamento, incluindo ação e pesquisa.

2.6 Processo de manter pessoas

A organização duradoura é aquela que consegue não só captar e aplicar as suas

pessoas, mas sim os manter em longo prazo. A manutenção de pessoas exige uma série
de cuidados, entre eles estão os estilos de gerência, as relações com os empregados e
segurança do trabalho que garantam qualidade de vida na organização. Os processos de
manutenção existem para manter os colaboradores satisfeitos e motivados e para
garantir condições físicas, obter seu compromisso e de vestir a camisa da empresa.

O processo de manter pessoas são processos utilizados para criar condições

ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem
administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais (CHIAVENATO 1999).

Em algumas organizações os processos de manutenção estão em decadência, por

se aproximarem do modelo que dá ênfase na disciplina rígida através de regras impostos
ás pessoas para padronizar o seu desempenho. Assim, este modelo é baseado na
padronização, ou seja, trata os colaboradores pela media, com nítido desprezo pelas suas
diferenças e características individuais.

Em outras organizações, os processos de manutenção de pessoas são bem

desenvolvidos, e se aproximam do modelo de auto realização. Assim, o modelo dá
ênfase a liberdade e a autonomia das pessoas, baseando-se nas suas diferenças
individuais.

A qualidade de vida no trabalho (QVT) tem sido utilizada como indicador das
experiências humanas no ambiente de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que
desempenham o trabalho. O conceito de QVT tem profundo respeito pelas pessoas, pois
sabe que para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações
 34

precisam ter colaboradores motivados e que participem ativamente nos trabalhos que
executam.

2.6.1 Relações com empregados

Os supervisores, gerentes e instrutores de linha são responsáveis por

supervisionar seus subordinados. Os funcionários necessitam de atenção e
acompanhamento, pois enfrentam vários problemas internos e externos, problemas
pessoais, financeiros, preocupações diversas, são vários problemas que afetam o
rendimento do colaborador, algumas conseguem conciliar estes por conta própria,
outros não, e tornam-se funcionários problemáticos e é interesse da organização motivar
e proporcionar assistência aos seus funcionários que enfrentam essas situações.

Muitas organizações oferecem assistência a esses funcionários problemáticos,

muitas empresas possuem uma assistente social que é responsável por cuidar desses
funcionários, fornecem ajuda psicológica para tentar minimizar os seus problemas de
alguma forma.

As atividades de relações com funcionários buscam estabelecer comunicação

direta de duas vias para proporcionar assistência mútua e envolvimento, para
Chiavenato (2004, p.403), “na realidade, as relações com empregados devem fazer parte
integrante da filosofia da organização: a organização deve tratar seus empregados com
respeito e oferecer meios de atender ás suas necessidades pessoais e familiares.

2.6.2 Higiene, Segurança e Qualidade de Vida

A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho

que garantam a saúde física e mental com as condições de bem estar dos colaboradores.
Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a área de ação da higiene
do trabalho, envolvendo o organismo humano aos agentes externos como ruídos, ar,
temperatura e equipamentos de trabalho. A saúde mental envolve condições
psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o
comportamento das pessoas evitando aspectos emocionais como o estresse.

Nesse aspecto, Nascimento (2002) colabora afirmando que:

 35

A higiene no trabalho propõe-se a combater, no ponto de vista não

médico, as doenças profissionais, identificando os fatores que podem
afetar o ambiente de trabalho e o trabalhador, visando eliminar ou
reduzir os riscos profissionais (condições inseguras de trabalho que
podem afetar a saúde, segurança e bem estar do trabalhador).
(NASCIMENTO 2002, p. 48)

Um ambiente de trabalho agradável facilita o relacionamento com os demais

colegas e consequentemente melhora a produtividade, bem como reduz acidentes,
doenças, absenteísmo e rotatividade de pessoal. Algumas empresas desenvolvem
grandes programas para tornar o ambiente de trabalho um local agradável, como cafés
da manhã para reunir os colegas, almoços e confraternizações, mensagens diárias
motivacionais.

A segurança do trabalho envolve três áreas principais de atividade: prevenção de

acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos.

Algumas organizações possuem setores que são responsáveis pela

implementação de programas de segurança, este programa deve conter o envolvimento
de pessoas responsáveis e capazes de lidar com qualquer tipo de situação, onde eles
devem desenvolver relatórios de providências a serem tomadas caso ocorra algum
acidente, devem também desenvolver regras e procedimentos de segurança.

Conforme Chiavenato (2004, p. 448) O termo Qualidade de Vida no Trabalho

(QVT) foi criado por Louis Davis na década de 1970 quando desenvolvia um projeto
sobre desenho de cargos. Para ele, conceito de QVT refere-se à preocupação com o
bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no desempenho de suas atividades. Ainda
de acordo com Chiavenato:

É muito provável que funcionário motivados, capacitados, bem

remunerados e bem cuidados na saúde física e mental passem a ter um
desempenho acima da média, reduzindo custo, apresentando melhores
soluções aos clientes e gerando como desdobramento maior vitalidade
financeira, que, mais do que nunca, pode significar a sobrevivência da
empresa. (CHIANENATO 2004, p. 448)

Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais,

como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT tem sido utilizada como
indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação no
desempenho de seu trabalho.
 36

A QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de

satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização.

2.7 Processo de monitorar pessoas

Os processos de monitoração estão relacionados com a maneira pela qual os

objetivos devem ser atingidos através da atividade das pessoas que compõem a
organização. Estes processos podem receber uma abordagem tradicional, onde adota
uma postura de fiscalização, através de uma disciplina severa que impõe restrições. Ou
ainda pode receber uma abordagem moderna, onde seguem um esquema de autocontrole
e flexibilidade, onde adota uma postura de liberdade.

Para Chiavenato (2004, p.458) Os processos de monitoração estão relacionados

com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das
pessoas que compõem a organização.

A gestão de pessoas requer processamento de muitas informações sobre as

pessoas para que os especialistas de RH e gerentes possam tomar decisões eficientes. O
sucesso de um programa de RH depende basicamente de como o sistema é planejado.

A base de todo sistema de informações é o banco de dados, ele funciona como

um sistema de armazenamento devidamente codificado para adquirir informações. A
gestão de pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados que
permitem obter e armazenar dados sobre seus colaboradores, como dados de ocupantes
de cada cargo, de como funciona cada setor, informações sobre salários e benefícios,
programas de treinamento, ou até, dados sobre as consultas médicas que são realizadas
dentro da empresa. Para serem transformados em informação, os dados precisam ser
processados.

Algumas organizações possuem muitas informações sobre os seus

colaboradores, onde ás vezes utiliza-se estas informações para decisões estratégicas da
empresa. Estas informações ficam armazenadas em um banco de dados, para sempre
que possível os colaboradores autorizados possam acessar ou alterar essas informações.
Este sistema é muito eficiente, facilitando o acesso de informações e mantendo os dados
atualizados e organizados.
 37

O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulação

de dados devidamente codificados e disponíveis para obtenção de informações.

A Gestão de Pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados

que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes níveis de complexidade,
ele pode ser usado para cadastro de pessoal, remuneração, benefícios, treinamento,
candidatos.

Os dados precisam estar sempre atualizados para sempre que se fazer necessário,
estas informações estejam disponíveis.

2.8 Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais,

competências organizacionais e competências funcionais. É importante frisar que cada
organização deve ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem
estar alinhadas á missão, visão e valores que são particulares de cada organização.

O desempenho humano dentro da empresa é algo que varia de pessoa para

pessoa, de situação para situação, pois depende de inúmeros fatores, um deles é a
característica pessoal de cada colaborador, mesmo enfrentando essas dificuldades a
empresa precisa sempre passar ao seu colaborador o seu feedback, para que com isso
possa manter seus pontos fortes e desenvolver seus pontos fracos. Com a avaliação de
desempenho os subordinado conseguem saber o que seu chefe pensa a seu respeito.

Existem seis questões fundamentais na avaliação de desempenho, elas são a base

para o gestor desenvolver a avaliação dentro da sua organização, são eles: Por que
avaliar o desempenho, qual o desempenho que deve ser avaliado, como avaliar o
desempenho, quem deve fazer a avaliação de desempenho, quando avaliar o
desempenho e como comunicar a avaliação do desempenho.

Conforme Chiavenato (2000, p.323) “As práticas de avaliação de desempenho

não são novas. Desde que uma pessoa deu emprego á outra, seu trabalho passou a ser
avaliado em termos de relação de custo benefício”.

Pensar na avaliação de desempenho como ferramenta facilitadora para as chefias

desempenhar suas funções de planejar, liderar e acompanhar os resultados de sua equipe
 38

é necessário, pois o método de avaliar o desempenho do funcionário não está vinculado

para a pessoa em si, mas sim para o comportamento do profissional.

A avaliação é uma ferramenta muito útil para as organizações, pois possui a

capacidade de identificar o trabalho em determinado período de tempo dos indivíduos
dentro das organizações. Pois o seu principal objetivo é analisar o desempenho,
auxiliando a organização a desenvolver ou aplicar ferramentas que auxiliem no
crescimento profissional e pessoal do individuo.

A avaliação de desempenho é um instrumento extremamente valioso e

importante na administração de recursos humanos, na medida em que
reporta o resultado de um investimento realizado em uma trajetória
profissional com o retorno recebido pela organização (Marras, 2002
p.187)

Como todo processo, a avaliação de desempenho tem as suas deficiências. Pode-

se destacar algumas que são a percepção que as pessoas têm sobre a avaliação, vendo
esta como uma forma de punição pelo seu desempenho passado, ou quando a pessoa
avaliada se sente injustiçada pelo seu avaliador, quando os comentários do avaliador são
desfavoráveis e geram uma reação negativa do avaliado.

Em algumas organizações a responsabilidade de realizar a avaliação de

desempenho é destinada à algumas pessoas, que geralmente são formadas por pessoas
do RH, elas desenvolvem questões que em seguida são repassadas aos outros gestores, e
com isso fazem a avaliação dos seus subordinados.

Segundo Bergamini e Beraldo (1988, p.32) avaliar o desempenho das pessoas no

trabalho implica, consequentemente, conhecer a dinâmica comportamental própria de
cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas ações se
passam.

Para Chiavenato (2010, p.241) a avaliação de desempenho constitui a maneira

pela qual os fornecedores internos e clientes internos avaliam as competências
individuais de uma pessoa com a qual mantêm relacionamentos de trabalho e fornecem
dados e informações a respeito de seu desempenho e competências individuais para a
sua melhoria contínua.
 39

2.8.1 Benefícios da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é importante para a empresa, pois através dos dados

adquiridos é possível conhecer as competências dos colaboradores da empresa, ou seja,
com base nos dados que são retirados da avaliação é possível tomara decisões referentes
aos salários, benefícios, plano de carreira, treinamentos, com fosse sempre no
desenvolvimento da empresa.

Um dos objetivos da avaliação é monitorar se o colaborador está alcançando os

objetivos propostos pela empresa, o que com isso pode ser realizado a sua promoção,
reajuste salarial ou até mesmo o seu crescimento profissional dentro da organização.

Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira profissional,

que utilizarão os resultados da avaliação de desempenho de acordo com normas
estabelecidas para este fim. LUCENA (1992, p.77)

A avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento

com as pessoas ao seu redor, ao saber como avaliam o seu desempenho, ela proporciona
que cada colaborador pensa ao seu respeito, o que consequentemente melhora a sua
percepção ao que esta acontecendo ao seu redor.

Segundo Chiavenato (2010, p. 243), a avaliação do desempenho deve

proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas, para tanto ela precisa
atender as seguintes linhas básicas; A avaliação deve cobrir não somente o desempenho
atual nas atividades, como também o alcance de metas e objetivos. A avaliação deve
enfatizar o colaborador no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais
observados no trabalho. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e
avaliado, ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefíciopara
a organização e para o colaborador. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para
melhorar a produtividade do colaborador dentro da organização tornando-o bem mais
equipado para produzir com eficácia e eficiência.

2.8.1.1 Benefícios da avaliação de desempenho para o gestor

O gestor é um dos principais interessados na avaliação de desempenho, é ele que

precisa saber como está o desenvolvimento dos seus subordinados, mas claro, para que
 40

a avaliação funcione de forma correta, tudo precisa estar de forma alinhada dentro da
organização.

A avaliação possibilita que o gestor consiga ter uma orientação mais adequada
em relação ao desenvolvimento e ao relacionamento da sua equipe, ela também facilita
a comunicação entre gestor e colaborador, o que consequentemente melhora o clima
organizacional, ela melhora também a comunicação entre colaboradores.

O gestor que consegue realizar uma boa avaliação, que consegue avaliar as
competências, as habilidades e as atitudes do seu colaborador, certamente irá favorecer
a evolução da sua equipe. Com a avaliação o gestor consegue propor providências no
sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus subordinados.

2.8.1.2 Benefícios da avaliação de desempenho para o colaborador

Sem o colaborador não seria possível existir uma organização, ele é a peça
fundamental para que esta aconteça por isso a avaliação deve ser feita de forma correta
para que o colaborador esteja sempre satisfeito dentro da organização.

A avaliação promove ao colaborador o autoconhecimento, o que resulta num

maior aperfeiçoamento pessoal e profissional, permite conhecer seus pontos fortes,
aquilo que poderá aplicar mais intensamente no trabalho e seus pontos fracos, o que
deverá ser melhorado. O colaborador conhece quais as expectativas que o seu superior
tem a respeito do seu desempenho.

Após a avaliação é necessário que haja o feedback daquilo que foi discutido na
avaliação, o que ficou pendente durante a avaliação para que o colaborador tenha a
compreensão dos resultados conquistados.

Segundo artigo do RH Portal, a avaliação de desempenho tem por premissa

melhorar a performance dos funcionários e também o desempenho organizacional, pois
é através das pessoas que se consegue atingir os resultados almejados.

2.8.1.3 Benefícios da avaliação de desempenho para a organização

Para que a organização tenha sempre bons resultados ela precisa de bons
colaboradores, para que juntos possam alcançar os objetivos. A organização precisa
 41

sempre reter e manter bons funcionários dentro da organização, mas para que isso seja
possível ela necessita realizar a avaliação de desempenho.

A avaliação auxilia a empresa a detectar o melhor momento para promoções,

recolocações ou desligamento de colaboradores, ela melhora a comunicação interna e
principalmente, gera informações e dados mais apurados sobre o desempenho
organizacional. A organização consegue avaliar seu potencial a curto, médio e longo
prazo e define qual a contribuição de cada empregado.

Conforme artigo do Rh Portal, a avaliação é importante para a organização pois

possibilita ajustar determinadas falhas e promovendo o aproveitamento desse capital
humano avaliado, tendo em vista que o superior pode ter em mãos um talento que
precisa apenas de uma oportunidade.

2.8.2 Avaliação 360º

Recentemente, surgiu uma novidade, a avaliação de desempenho é feita de modo

circular por todos os elementos que mantêm algum tipo de ligação com o avaliado.
Conforme ilustrado na figura 3, os participantes da avaliação são o chefe, os colegas, os
subordinados, os clientes internos e externos, fornecedores, enfim, todos que estão ao
redor do avaliado, em uma abrangência 360 graus. Chiavenato afirma:

A avaliação do desempenho 360º refere-se ao contexto o que envolve

cada pessoa. Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular
por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o
avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e
pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com
uma abrangência de 360º (Chiavenato 2000, p. 330).

A avaliação feita dessa forma é mais válida por produzir diferentes informações,
dessas quais, vem de todos os lados o que possibilita que o funcionário se ajuste ás
variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.
Mas nesse método de avaliação o colaborador precisa ter suas ideias definidas, pois ele
ficará a todo momento sendo avaliado e com isso também precisa ter uma mente aberta
para receber elogios, mas também receber criticas.

A avaliação 360 graus fornece dados sucintos para a gestão de pessoas e ajuda a
compreender suas necessidades de treinamento e desenvolvimento, a garantia de
veracidade no resultado da avaliação é a grande vantagem desse tipo de avaliação.
 42

Figura 3 – Modelo de avaliação 360º

Fonte: www.sobreadministracao.com (2012)

O resultado final da avaliação deve demonstrar as informações necessárias para

que seja possível identificar oportunidades de melhoria no desempenho do funcionário,
ela deve oferecer dados para elaborar um plano de ação em relação às melhorias
individuais e, também da organização. O colaborador terá acesso apenas ao resultado
final da avaliação, mas não saberá quem o avaliou, pois os resultados da avaliação são
confidenciais.

Depois de implantadas as ações de melhoria, tanto individuais quanto coletivas,

a equipe ficará mais fortalecida, os colaboradores irão trabalhar melhor e com isso a
empresa ganha colaboradores com um bom desempenho.

2.8.3 Avaliação por Competências

De acordo com Silva (2006) A avaliação por competências é caracterizada por

mensurar as competências conceituais, técnicas e interpessoais necessárias ao
desempenho.

A gestão por competências é um sistema gerencial no qual busca melhorar as

competências dos funcionários, a qual acrescenta competências e melhorar as que já
existem. Competências são entendidas como capacidades, os conhecimentos e as
 43

características de cada um, essas quais distinguem um colaborador do outro. O

gerenciamento baseado em competências é uma ferramenta que identifica as
competências essenciais, as habilidades e conhecimentos específicos do colaborador,
isso resulta em um quadro de colaboradores mais produtivos, é também uma maneira
simples de melhorar o desempenho. Esse processo deverá sempre estar alinhado as
competências da organização.

O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as

interpessoais, dentro de cada função. O importante desse tipo de avaliação é que deve
ser definido apenas as capacitações que devem ser mais desenvolvidas e não tudo aquilo
que o colaborador faz. Alguns dos objetivos que a avaliação por competências busca
alcançar são: Maior produtividade, foco nos resultado, ambiente participativo e
motivacional, aumento de competitividade e comprometimento.

2.8.4 Avaliação por Objetivos

Algumas organizações estão adquirindo um avançado sistema de administração

do desempenho no qual participam o funcionário e o seu gerente, eles estabelecem
metas e prioridades comuns à organização e ao individuo, essas medidas são utilizadas
como guias para avaliar as contribuições de cada um.

Segundo Chiavenato (2004, p.240) esse tipo de avaliação segue seis etapas:

Formulação de objetivos consensuais: [...] Os objetivos são conjuntamente

formulados entre o subordinado e seu gerente através de intensa negociação entre ambos
para chegar a um consenso. O desempenho deverá estar focalizado no alcance desses
objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso [...]

Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente

formulados: [...]Esta é a condição sinequa non do sistema. Em alguns casos, se celebra
uma espécie de contrato formal ou psicológico para caracterizar o acordo feito [...]

Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários

para o alcance dos objetivos: A partir dos objetivos consensuais e estabelecidos o
comprometimento pessoal, o passo seguinte é a definição dos recursos e meios
necessários para poder alcançá-los eficazmente [...]
 44

Desempenho: [...]O desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo

individuo para alcançar os objetivos pretendidos. Isso significa que cada pessoa deverá
escolher com total liberdade e autonomia os seus próprios meios para alcançar os
objetivos definidos [...]

Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos

formulados: É a verificação dos custos∕ benefícios envolvidos no processo. A medição
constante dos resultados e o alcance dos objetivos precisam ter fundamentos
quantitativos que mereçam fé e confiabilidade e, ao mesmo tempo forneçam uma ideia
objetiva e clara do andamento das coisas e do esforço do avaliado [...]

Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: [...] Eis aqui um dos

aspectos mais importantes do sistema: o avaliado precisa ter uma clara percepção e
noção de como está caminhando para poder avaliar o seu esforço∕ resultado alcançado e
tomar suas conclusões. Se necessário o gerente poderá ajudá-lo neste aspecto.
 45

3 METODOLOGIA

Neste tópico apresentam-se os métodos empregados para a execução do projeto

de conclusão de curso. Nesta etapa é descrita a classificação da pesquisa, sujeitos da
pesquisa, coleta de dados e análise e interpretação dos dados.

3.1 Classificação da pesquisa

Seguindo os pressupostos de Vergara (2004), esta pesquisa se classifica de duas

maneiras; a) quanto ao objetivo em exploratória e descritiva; e b) quanto ao
delineamento ou modelo conceitual operacional, as quais se destacam: pesquisa
bibliográfica e pesquisa de campo.

Quanto aos objetivos esta pesquisa é exploratória, por ser realizada em uma área
na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. A pesquisa exploratória se
fez necessária para avaliar qual é a percepção que os funcionários das empresas
metalúrgicas de Panambi possuem em relação às praticas da avaliação de desempenho,
desta forma foi realizada a coleta de dados para processamento de informações
fundamentais com a intenção de atingir o objetivo proposto.

Conforme Gil (1996, p.46) a pesquisa descritiva têm como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser
classificados sob este título e uma de suas características mais significativamente está na
utilização de técnicas padronizados de coleta de dados, tais como o questionário e a
observação sistemática.

Outro método utilizado foi a pesquisa bibliográfica, desenvolvida com base em

material publicado em livros, redes eletrônicas. Todos os meios utilizados neste trabalho
são instrumentos para análise da organização.

A pesquisa de campo feita com colaboradores das empresas, em relação à

pesquisa de campo “esta estratégia de pesquisa procura muito mais o aprofundamento
das questões propostas do que a distribuição das características da população, segundo
determinadas variáveis”. Apresenta maior flexibilidade, podendo ocorrer mesmo que
seus objetivos sejam reformulados ao longo da pesquisa. Gil, 2002, p. 52 apud Teixeira,
Zamberlan e Rasia, 2009, p.118)
 46

O método propõe ao investigador definir uma situação ou um problema

relacionado ao meio organizacional, assim parte-se para uma avaliação do caso, em
seguida propor soluções e por fim fazer uma avaliação dos resultados mais produtivos.
Cabe ao investigador à tarefa de propor as soluções após ter identificado as etapas do
processo.

3.2 Sujeitos/Participantes da pesquisa

A pesquisa foi realizada com colaboradores das empresas metalúrgicas da cidade

de Panambi-RS, os participantes que responderam o questionário foram profissionais de
diversas áreas. Segundo dados do IBGE do censo demográfico de 2010, o total de
trabalhadores em indústrias é de 4.178 homens e 1.415 mulheres. O total de
participantes da pesquisa foi de 41 colaboradores.

3.3 Coleta de dados

Esta pesquisa foi aplicada através do googledocs, onde o questionário, apêndice

A, foi estruturado nesta ferramenta. Este instrumento foi utilizado para que a entrega do
questionário fosse mais rápida, e consequentemente o retorno do mesmo fosse mais ágil
também. O googledocs permite que seja criado um questionário, onde os respondentes
escolhem uma opção, ou ainda que seja possível a própria pessoa responder.

O mesmo foi encaminhado para 15 pessoas que possuem algum vínculo

empregatício com alguma empresa, outros 10 foram repassados para uma lista pessoal
de e-mails e ainda mais 300 foram enviados para os alunos de engenharia mecânica da
Unijui no campus de Panambi, a amostra desta pesquisa foi de 41 respondentes.

Da questão 1 a 9, a pessoa responde perguntas de questões pessoais, como gênero,

idade, estado civil, setor em que trabalha e ramo da empresa. A partir da questão 10, as
questões são sobre a avaliação de desempenho, onde os respondentes precisam optar
entre discordo totalmente, discordo, nem discordo nem concordo, concordo e concordo
totalmente. A escala utilizada foi a Escala de Likert, esta escala de classificação exige
que os respondentes indiquem um grau de concordância ou discordância de cada uma
das perguntas.
 47

3.4 Análise e interpretação dos dados

Uma vez coletados, através da aplicação do questionário, os dados foram

analisados de forma quantitativa. As análises feitas foram através das respostas dos
questionários, onde foram feitos gráficos para medir a porcentagem obtida.
 48

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Este capítulo mostra a análise dos dados. “A fase do tratamento material leva o
pesquisadora teorização sobre os dados, o que gera o confronto entre a abordagem
teórica anterior e o que a investigação de campo revela de singular como contribuição”.
Gil apud Teixeira, Zamberlan e Rasia, 2009, p.169).

4.1 Caracterização e perfil da amostra

Sobre a caracterização e perfil da amostra, são apresentados os dados coletados

da variável gênero, idade, estado civil, grau de escolaridade, tempo que trabalha na
empresa, setor em que trabalha. Dentre as 41 respostas obtidas nos questionários, 29 são
do gênero masculino o que correspondem a 71%, o que é ilustrado no Gráfico 1.

Gráfico 1 – Distribuição da amostra quanto ao gênero

Fonte: Dados da pesquisa 2014

No gráfico 2 aponta-se a faixa etária, nota-se que o maior percentual obtido foi
na faixa etária entre 19 e 25 anos, num total de 21 pessoas, o que corresponde a 51%.

Gráfico 2 – Distribuição da amostra de trabalhadores por faixa etária

Fonte: Dados da pesquisa 2014

O gráfico 3 evidencia o estado civil, o que pode-se analisar é que 26 dos

respondentes são solteiros, isso corresponde a um total de 63%.
 49

Gráfico 3 – Distribuição da amostra de trabalhadores por Estado Civil

Fonte: Dados da pesquisa 2014

A escolaridade dos trabalhadores que responderam o questionário, é mostrada no

gráfico 4, dos quais 38 trabalhadores possuem ensino superior incompleto, isto
determina um total de 93%.

Gráfico 4 – Distribuição da amostra de trabalhadores por Escolaridade

Fonte: Dados da pesquisa 2014

No gráfico 5, é ilustrado o tempo que o colaborador trabalha na empresa. O que

mostra que 59% dos entrevistados trabalham entre 1 e 5 anos, o que representa um total
de 24 pessoas.

Gráfico 5 – Distribuição da amostra de trabalhadores por tempo que trabalha na

empresa

Fonte: Dados da pesquisa 2014

 50

Em relação ao gráfico 6 que é o setor em que trabalha, 8 pessoas responderam

que trabalham no setor de engenharia, isto demonstra um total de 20%.

Gráfico 6 – Distribuição da amostra de trabalhadores por setor em que trabalha

1; 2%
1; 2%
1; 2% 1; 2%
1; 2% 1; 2%
2; 5%

1; 2% 2; 5% 2; 5% 1; 2%
1; 2%
1; 2%
2; 5%
1; 2%
2; 5%

1; 2%
1; 2%
8; 20%
1; 2%
1; 2%
2; 5%
1; 2%
4; 10%
1; 2%

Almoxarifado Area de Operações

Area Tecnica Pintura Assistência técnica
Comercial Compras
Contabilidade Cotação de peças rodoviárias
Engenharia Engenharia de Processos
Engenharia de Produto Engenharia Industrial
Financeiro Gerenciamento de projeto
Meio Ambiente Metrologia
PCP Projetos
Qualidade Recepção
Secretária Segurança do Trabalho
Solda Tecnologia da Informação
Usinagem

Fonte: Dados da pesquisa 2014

 51

4.2 Perfil das empresas

A respeito do perfil das empresas em que as pessoas trabalham serão

apresentadas ás variáveis ramo da empresa, tamanho da empresa e a quanto tempo a
empresa existe no mercado.

Quando se refere ao ramo da empresa em que trabalha, na agroindústria,

agronegócio, armazenagem de grãos, armazenagem e transporte de grãos, auxiliar de
pesquisa e desenvolvimento, energia, montagens, qualidade e solda 1 pessoa trabalha
em cada um desses ramos, cada um representa 3%, na área industrial 6 pessoas
trabalham resultando um total de 16%, 10 pessoas trabalham no ramo de metal
mecânica o que representa 28%, no ramo de metalúrgica 11 pessoas trabalham, ou seja,
30% do total.
 52

Gráfico 7 – Distribuição da amostra de empresas em que atuam os

trabalhadores-ramo

1; 3%
1; 2% 1; 3%
1; 3%
1; 2%
2; 5% 1; 3%
2; 5%
1; 2%
1; 2%

1; 2%
10; 24%

5; 12%

13; 32%

Agricola

Agroindústria

Agronégocio

Armazenagem e Transporte de Grãos

Auxiliar de Pesquisa e Desenvolvimento

Desenho

Energia

Fabricante de peças e componentes para montadoras

Industrial

Metal Mecânica

Metalúrgica

Montagens

Qualidade

Solda

Fonte: Dados da pesquisa 2014

Quanto ao tamanho da empresa, 23 pessoas responderam que trabalham em

empresas de grande porte, o que equivale a 56%.
 53

Gráfico 8 – Distribuição da amostra de empresas em que atuam os

trabalhadores-tamanho

Grande
23
10 Medio
Pequeno

Fonte: Dados da pesquisa 2014

Analisando o gráfico 9, que demonstra há quanto tempo a empresa existe no

mercado 37% responderam que a empresa existe a 67 anos.

Gráfico 9 – Distribuição da amostra de empresas em que atuam os

trabalhadores-tempo que a empresa existe no mercado

2% 2% 3% 7 anos
20 anos
2% 7%
22 anos
24% 30 anos
50 anos
65 anos
66 anos
3%
67 anos
37% 3%
86 anos
2%
10% 88 anos
5% 89 anos
97 anos

Fonte: Dados da pesquisa 2014

 54

4.3 Apresentação e análise dos dados

Os dados são apresentados na forma de tabelas, onde cada uma representa as

respostas obtidas em cada pergunta.

Inicialmente no questionário conteve algumas questões cujo objetivo foi saber

como o funcionário reage à avaliação, essas perguntas estão nas questões 10, 11, 12, 13,
14 e 15. No gráfico 10 foi perguntado se a empresa realiza avaliação de desempenho,
grande parte das pessoas respondeu que a empresa realiza avaliação, cujo total foi de
41%, esse total foi atingido por 17 pessoas.

Na análise dos resultados são mostrados os resultados que foram encontrados na

pesquisa de percepção dos colaboradores das empresas metalúrgicas.

Fazendo uma análise crítica nas respostas dos entrevistados, percebe-se que o
número de pessoas que nem discordam nem concordam é bem significativo, essas
pessoas certamente, mantem-se neutra também no ambiente de trabalho.

Através da avaliação é possível que o gestor possa comunicar aos seus

subordinados como estão indo no seu trabalho, e se houver necessidade, que haja
mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. Avaliar o
desempenho dentro da organização significa mensurar o trabalho e as ações executadas
pelos colaboradores, tanto individualmente quanto em grupo.

A importância da avaliação atualmente esta crescendo bastante, mas muitas

organizações ainda estão em fase de implementação, isso ilustra esta bem ilustrada no
quadro 3, onde muitos colaboradores ainda não sabem da importância que a avaliação
tem dentro da empresa.

Baseada na teoria de Chiavenato (2004, p. 224) a avaliação de desempenho

proporciona uma profunda avaliação para rever questões como aumentos salariais,
promoções, transferências ou até mesmo em alguns casos, demissões de funcionários.
 55

4.3.1 Percepções gerais para a avaliação

Gráfico 10 – Distribuição da amostra de empresas em que atuam os

trabalhadores- a empresa realiza avaliação de desempenho

Fonte: Dados da pesquisa 2014

Para saber se o colaborador tem bem claro o que é uma avaliação de

desempenho, 51% das pessoas responderam que concordam, ou seja, sabem o que é a
avaliação de desempenho, mas ainda possuem algumas dúvidas, este resultado está
explicito no gráfico 11.

Gráfico 11 – Concepção de avaliação de desempenho

Fonte: Dados da pesquisa 2014

4.3.2 Porque é feita a avaliação

Quando perguntado o porquê é feita a avaliação, nota-se que nas questões 16 e

19 as pessoas concordam que a avaliação é feita para identificar gargalos e poder
corrigi-los e para que sejam promovidos treinamentos.
 56

No quadro 3 percebe-se que quando se refere ao por que é realizada a avaliação

mostra que, a porcentagem é bem significativa em relação as pessoas que concordam,
mas existe também as pessoas que nem discordam e nem concordam, a porcentagem
obtida nesse nível foi bem alta.

Quadro 3 – Resultados das percepções dos colaboradores no quesito porque é

feita a avaliação

D.T D N.D/N.C C C.T

Fatores relacionados com o porque é realizada a avaliação
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
16 - A avaliação é feita para identificar gargálos e poder corrigi-los 0,00% 6 14,63% 13 31,71% 18 43,90% 4 9,76%
17 - A avaliação é feita para serem realizadas promoções 6 14,63% 8 19,51% 12 29,27% 11 26,83% 4 9,76%
18 - A avaliação é feita para que haja mehoria de salário 7 17,07% 5 12,20% 14 34,15% 13 31,71% 2 4,88%
19 - A avaliação é feita pra que sejam promovidos treinamentos 0,00% 7 17,07% 11 26,83% 19 46,34% 4 9,76%

Fonte: Elaborado pela autora

4.3.3 O que é avaliado

Com relação ao que é avaliado grande parte das pessoas responderam que
concordam com o que é avaliado na avaliação.

Quando perguntado ao que é avaliado, as perguntas foram em relação aos

conhecimentos, habilidades, atitudes, qualidade do trabalho, se durante a avaliação as
informações eram passadas de forma clara e objetivas e a opinião em relação aos
assuntos abordados, nota-se que há uma aceitação quanto a isso, pois a maioria das
pessoas responderam que concordam.

Quadro 4 – Resultados das percepções dos colaboradores no quesito o que é

avaliado
D.T D N.D/N.C C C.T
Fatores relacionados com o que é avaliado
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
20 O meu avaliador analisa os meus conhecimentos 1 2,44% 8 19,51% 7 17,07% 18 43,90% 7 17,07%
21 O meu superior avalia as minhas habilidades 1 2,44% 5 12,20% 5 12,20% 24 58,54% 6 14,63%
22 O meu superior avalia as minhas atitudes 0,00% 3 7,32% 5 12,20% 25 60,98% 8 19,51%
23 O meu supervisor avalia a qualidade do meu trabalho 1 2,44% 2 4,88% 8 19,51% 21 51,22% 9 21,95%
24 Durante a avaliação as informações são me passadas de forma bem claras e objetivas 3 7,32% 4 9,76% 13 31,71% 17 41,46% 4 9,76%
25 A minha opinião em relação aos assuntos que são abordados durante a minha avaliação 1 2,44% 4 9,76% 14 34,15% 20 48,78% 2 4,88%
Fonte: Elaborado pela autora
 57

Quando perguntado o que a empresa espera do funcionário, como esta

mostrando no gráfico 12, 49% responderam que concordam, resultando um total 20
pessoas.

Gráfico 12 – Percepção da amostra de trabalhadores quanto ao conhecimento do

que a empresa espera de mim

Fonte: Dados da pesquisa 2014

4.3.4 Como é feita a avaliação

Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o

desempenho de um grande número de pessoas e ainda seguindo algumas regras, não é
uma tarefa fácil, mas atualmente existem muitos meios que facilitam a vida dos
gestores.

Para ser realizada a avaliação é necessário que existam algumas ferramentas para
que a avaliação possa ser acompanhada, algumas empresas criam seus próprios sistemas
de avaliação ajustados as características típicas de seu pessoal, ainda alguns precisam
ser diferenciados, ao pessoal de direção e gerência, mensalistas e horistas.

Observando o quadro 5 observa-se que as pessoas concordam quanto à forma

que avaliação que a avaliação é feita, como dito anteriormente, analisando as respostas,
nota-se que muitas pessoas discordam ou discordam totalmente da forma que a
avaliação é feita.
 58

Quadro 5 – Resultados das percepções dos colaboradores no quesito como é

feita a avaliação
D.T D N.D/N.C C C.T
Fatores relacionados de como a avaliação é feita
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
26 Para a minha avaliação o meu avaliador usa alguma ferramenta de acompanhamento 2 4,88% 5 12,20% 10 24,39% 19 46,34% 5 12,20%
27 A minha avaliação é feita através de uma entrevista 4 9,76% 11 26,83% 11 26,83% 10 24,39% 5 12,20%
28 Existe uma avaliação formal 6 14,63% 8 19,51% 5 12,20% 15 36,59% 7 17,07%
29 A minha avaliação é feita por algum sistema interno 7 17,07% 4 9,76% 3 7,32% 18 43,90% 9 21,95%
Fonte: Elaborado pela autora

Sobre a forma como a avaliação é feita, como mostra o gráfico 13, 18 pessoas
responderam concordam com a forma que ela feita, o que resulta num total de 44%,

Gráfico 13 – Percepção da amostra de trabalhadores quanto a forma com que a

avaliação é feita

Fonte: Dados da pesquisa 2014

4.3.5 Quem realiza a avaliação

As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar

o desempenho do funcionário, as mais democráticas proporcionam ao próprio
funcionário a responsabilidade de se auto avaliar. Outras organizações atribuem a
responsabilidade pela avaliação ao gerente imediato para reforçar a hierarquia. Outras
procuram integrar o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir a diferença
hierárquica. Algumas adotam um processo circular de 360º na avaliação, ou ainda o RH
centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliação.

Na maior parte das organizações, cabe ao gerente à responsabilidade de linha

pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação
 59

dos resultados, em alguns casos ainda contam com a assessoria de um colaborador do

RH da empresa, pois como o gerente não tem conhecimento especializado para realizar
este tipo de avaliação. No gráfico 6 mostra os resultados quando perguntado quem faz a
avaliação, os entrevistados responderam que discordam totalmente com quem faz a
avaliação. Nesses casos é preciso que haja uma revisão com relação á quem realiza a
avaliação.

Quadro 6 – Resultados das percepções dos colaboradores no quesito quem

realiza a avaliação

D.T D N.D/N.C C C.T

Fatores relacionados de quem realiza a avaliação
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
30 A minha avaliação é feita pelo meu supervisor 3 7,32% 2 4,88% 6 14,63% 19 46,34% 11 26,83%
31 A minha avaliação é feita pelos meus colegas 17 41,46% 13 31,71% 9 21,95% 1 2,44% 1 2,44%
32 Eu mesmo faço minha avaliação 14 34,15% 13 31,71% 7 17,07% 6 14,63% 1 2,44%
33 A avaliação é realizada pelos clientes da empresa 20 48,78% 11 26,83% 8 19,51% 2 4,88% 0,00%
34 A avaliação é realizada por algum funcionário do RH 17 41,46% 10 24,39% 8 19,51% 6 14,63% 0,00%
Fonte: Elaborado pela autora

4.3.6 Quando a avaliação é realizada

Para realizar a avaliação, é necessário que exista algum período dedicado

especialmente para isso, muitas empresas realizam a avalição no dia-a-dia do
colaborador, ou seja, estão sendo avaliados constantemente, outras realizam a avaliação
mensalmente, tendo um momento especifico para isso, ainda pode se ter a opção de
realizar a avaliação a cada período de tempo, como a cada seis meses ou anualmente.

No quadro 7 mostra que uma grande diferença de quando a avaliação é feita, 16

pessoas responderam que a avaliação é feita no dia-a-dia, 22 pessoas responderam que
existe um momento especifico para a avaliação ser feita e 24 pessoas disseram que a
avaliação é feita mensalmente. Porém, 33 pessoas disseram que discordam ou
discordam totalmente quando perguntado se a avaliação é realizada a cada seis meses, e
24 pessoas que a avaliação é feita anualmente.
 60

Quadro 7 – Resultados das percepções dos colaboradores no quesito quando a

avaliação é realizada

D.T D N.D/N.C C C.T

Fatores relacionados de quando a avaliação é feita
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
35 A minha avaliação é feita no dia-a-dia 4 9,76% 9 21,95% 12 29,27% 10 24,39% 6 14,63%
36 Existe algum momento em específico para a realização da avaliação 5 12,20% 5 12,20% 9 21,95% 14 34,15% 8 19,51%
37 A avaliação é realizada mensalmente 7 17,07% 5 12,20% 5 12,20% 13 31,71% 11 26,83%
38 A avaliação se realiza a cada 6 meses 23 56,10% 10 24,39% 7 17,07% 1 2,44% 0,00%
39 A avaliação é feita anualmente 18 43,90% 6 14,63% 5 12,20% 9 21,95% 3 7,32%
Fonte: Elaborado pela autora

4.3.7 Feedback

O objetivo do feedback é ajudar as pessoas a melhorar seu desempenho, através

do fornecimento de informações, criticas e orientações que permitam ao colaborador a
melhorar aquilo que lhe foi pedido.

Segundo Chiavenato (2004, p. 241) retroação intensiva e contínua avaliação

conjunta: Muita informação de retorno e, sobretudo suporte de comunicação para
reduzir a dissonância e incrementar a consistência. Eis aqui um dos aspectos mais
importantes do sistema: o avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como
está caminhando para poder avaliar o seu esforço∕ resultado alcançado e tomar suas
conclusões. Se necessário o gerente poderá ajuda-lo neste aspecto.

No quadro 8 está mostrando em relação ao feedback, algumas pessoas

responderam que recebem um retorno após a avaliação e que existe alguma mudança no
processo e ainda se necessário recebem treinamento. Porém, outras responderam que
não recebem reajuste de salário após a avaliação e que após a avaliação não existe
nenhuma mudança.
 61

Quadro 8 – Resultados das percepções dos colaboradores no quesito feedback

D.T D N.D/N.C C C.T

Fatores relacionados ao feedback
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
40 Após a avaliação existe um feedback, recebo algum retorno sobre o que foi me passado 6 14,63% 4 9,76% 2 4,88% 21 51,22% 8 19,51%
41 Após a avaliação existe alguma mudança no processo 8 19,51% 5 12,20% 11 26,83% 14 34,15% 3 7,32%
42 Após a avaliação recebo algum reajuste de salário 16 39,02% 8 19,51% 8 19,51% 8 19,51% 1 2,44%
43 Se necessário, após a avaliação recebo algum treinamento 11 26,83% 5 12,20% 7 17,07% 18 43,90% 0,00%
44 Após a avaliação não acontece nenhuma mudança 8 19,51% 10 24,39% 11 26,83% 5 12,20% 7 17,07%
Fonte: Elaborado pela autora

Para saber quanto a eventuais duvidas, foi questionado se os colaboradores

perguntam ao seu supervisor, 19 pessoas responderam que concordam, ou seja, que na
maioria das vezes perguntam ao colaborador. Isto obteve uma porcentagem de 46%.

Gráfico 14 – Percepção da amostra de trabalhadores quanto á quando tenho

alguma duvida pergunta ao supervisor

Fonte: Dados da pesquisa 2014

No gráfico 15 está mostrando as respostas que foram obtidas na pergunta de

quando tem alguma dúvida o colaborador pergunta aos colegas, 54% responderam que
concordam.
 62

Gráfico 15 – Percepção da amostra de trabalhadores quanto á quando tenho

alguma duvida pergunta aos colegas

Fonte: Dados da pesquisa 2014

 63

CONCLUSÃO

Diante do cenário que as empresas estão enfrentando atualmente, onde a

tecnologia está tomando o lugar das pessoas, houve a necessidade da gestão de pessoas
se atualizar nesse contexto, onde precisou rever quanto as suas formas de recrutamento
e seleção, as formas de recompensar os seus colaboradores, melhorar e acrescentar
alguns benefícios e principalmente na forma de avaliar os seus colaboradores. O setor
de RH mudou alguns requisitos e está ligado diretamente no negócio da empresa, esta
trabalhando para alcançar os objetivos da organização. O desafio para o administrador
está em adequar tudo isso, fazer com que todos trabalhem para alcançar o mesmo
resultado.

O estudo na área de gestão de pessoas é amplo, onde é proporcionado muitas

informações quanto ao indivíduo, quanto ao grupo que ele pertence e em qual
organização eles estão inseridos. Entender a percepção que os colaboradores possuem
quanto à gestão de pessoas da sua empresa, é algo que precisa ser bem estruturado, para
que o colaborador não se sinta pressionado e que seja verdadeiro nas suas respostas,
para conseguir que o estudo seja válido.

Dentro da organização, a avaliação de desempenho é algo fundamental para o

colaborador, pois ele entende que a empresa esta sentindo uma certa preocupação com o
seu trabalho, com o seu bem estar e principalmente em saber o que a empresa espera
dele. A avaliação é importante para a empresa, pois assim ela consegue saber como esta
o seu colaborador, ela melhora a comunicação entre gestor e colaborador e também para
que em um certo momento possa haver promoções. A organização consegue avaliar seu
potencial a curto, médio e longo prazo e define qual a contribuição de cada empregado.

O que é analisado na avaliação é importante para o funcionário realmente

perceber que a empresa esta mostrando interesse por ele, é necessário que seja avaliado
os conhecimentos, as habilidades as atitudes e as qualidades do colaborador, e que tudo
isso seja passado de forma clara e objetiva, para que o funcionário consiga entender o
que o avaliador esta querendo lhe passar. Para que a avaliação seja válida é preciso que
ela seja realizada pelo menos uma vez ao ano e que exista um momento específico para
a avaliação.
 64

O papel do gestor é fundamental dentro de uma organização, pois é ele que

identifica os perfis profissionais, é ele que administra conflitos, mas principalmente é
ele que avalia o colaborador. Ao avaliar o desempenho do colaborador o gestor deve
conhecer o profissional, o seu cargo e o setor que o colaborador esta, além disso, é
preciso que haja um acompanhamento, o feedback é extremamente necessário após a
avaliação, pois só assim eventuais falhas podem ser corrigidas, mudanças nos processos
podem acontecer, reajustes de salário e treinamentos podem se fazer necessários.

Este estudo teve como objetivo identificar qual é a percepção dos trabalhadores
de empresas metal mecânicas de Panambi sobre ás práticas da avaliação de
desempenho, para a realização da pesquisa foi utilizado um questionário (Apêndice A).

Para alcançar o objetivo deste estudo, foram realizadas pesquisas sobre o assunto
para que se conseguisse ter uma boa base teórica, também foi aplicado um questionário
para trabalhadores de empresas metal mecânicas, onde são eles o objeto de estudo.

Os resultados encontrados mostram que os colaboradores no geral tem uma boa

percepção em relação à avaliação de desempenho, concordam com o porquê a avaliação
é realizada, o que é avaliado, como é feita a avaliação, quem realiza a avaliação, quando
é feita e quanto ao feedback. Claro que ainda existe um numero bem significativo de
pessoas que não concordam com o porquê é realizada a avaliação, como ela é realizada,
quem faz a avaliação, e quanto ao feedback.

Fazer com que as pessoas entendam o que se passa dentro da empresa é

determinante para o sucesso do colaborador, oferecer um ambiente de trabalho limpo e
agradável, pois quando o colaborador esta bem, consequentemente, a produtividade será
maior.

Toda pesquisa é fundamental para a empresa, mas principalmente para o

aplicador da pesquisa, os resultados que são alcançados fornecem uma visão diferente
daquilo que se espera. Nesta pesquisa foram obtidos muitos resultados positivos, mas
também tiveram alguns gargalos, na aplicação dos questionários tiveram algumas
dificuldades, pois não consegui permissão para aplicá-lo dentro das empresas, com isso
o numero de respondentes seria muito maior.
 65

A minha constatação para futuros estudos sobre este tema, é em relação à

insistência quanto a aplicação dentro das empresas, que se conseguisse um momento
especifico para a aplicação do questionário, isto seria muito válido, pois iria se
conseguir interagir diretamente com o colaborador e perceber como realmente qual é a
opinião dele em relação a avaliação de desempenho.

A minha recomendação para as empresas de Panambi é que dessem sempre uma

alta prioridade para avaliação de desempenho dos seus colaboradores, para que a
fizessem de uma forma correta, que o que for avaliado seja verdadeiro, que o gestor
avalie as competências, as habilidades e as atitudes dos seus subordinados, e que sempre
haja um momento especifico para que os resultados sejam passados para o colaborador.
Quanto ao feedback, o gestor nunca deve esquecer de repassá-lo ao colaborador, pois é
este que válida a avaliação, é através dele que o colaborador percebe que a empresa se
preocupa com ele.

Por fim, pode- se dizer que os objetivos propostos deste estudo foram
alcançados, a pesquisa sobre a avaliação de desempenho pode proporcionar ao
colaborador uma visão diferente daquilo que ele está acostumado a presenciar, o que
consequentemente fez com que ele, na hora de responder o questionário pensasse o que
realmente à empresa que ele trabalha oferece ou se esta fazendo da forma correta.
 66

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funciona//>. Acesso em: 28 de novembro de 2014.
 69

APÊNDICE A

Questionário aplicado aos colaboradores das empresas metalúrgicas.

1 Qual seu gênero *

Feminino
Masculino
2 Qual sua idade *
Ate 18 anos
De 19 a 25 anos
De 26 a 35 anos
De 36 a 45 anos
Acima de 46 anos
3 Estado civil *
Solteiro(a)
Casado(a)
Divorciado(a)
Viúvo(a)
União estável
4 Qual seu grau de escolaridade *
Ensino fundamental incompleto
Ensino fundamental completo
Ensino médio incompleto
Ensino médio completo
Ensino superior incompleto
Ensino superior completo
5 Quanto tempo trabalha na empresa *
Menos de 1 ano
Entre 1 e 5 anos
Entre 6 e 10 anos
Entre 11 e 15 anos
Mais de 15 anos
6 Qual o setor em que trabalha *

7 Qual é o ramo da empresa em que você trabalha *

8 A empresa em que você trabalha é de pequeno, médio ou grande porte *

 70

9 Há quanto tempo sua empresa existe no mercado *

Com relação aos itens abaixo, assinale com um “X” a resposta que melhor representa sua
opinião a respeito das afirmativas, sendo: *
(DT) Discordo totalmente (D) Discordo (ND/NC) Nem discordo nem concordo (C) Concordo (CT)
Concordo totalmente
DT D ND/NC C CT
10 A empresa realiza avaliação de desempenho
11 Tenho bem claro o que é uma avaliação de desempenho
12 Em relação com a forma que a avaliação é feita
13 Tenho conhecimento do que a empresa espera de mim
14 Quando tenho alguma duvida pergunto ao meu supervisor
15 Conto com os colegas para eventuais dúvidas
16 A avaliação é feita para identificar gargalos e poder corrigi-los
17 A avaliação é feita para serem realizadas promoções
18 A avaliação é feita para que haja melhoria de salário
19 A avaliação é feita para que sejam promovidos treinamentos
20 O meu avaliador analisa os meus conhecimentos
21 O meu superior avalia as minhas habilidades
22 O meu superior avalia as minhas atitudes
23 O meu supervisor avalia a qualidade do meu trabalho
24 Durante a avaliação as informações são me passadas de forma bem claras e objetivas
25 A minha opinião em relação aos assuntos que são abordados durante a minha avaliação
26 Para a minha avaliação o meu avaliador usa alguma ferramenta de acompanhamento
27 A minha avaliação é feita através de uma entrevista
28 Existe uma avaliação formal
29 A minha avaliação é feita por algum sistema interno
30 A minha avaliação é feita pelo meu supervisor
31 A minha avaliação é feita pelos meus colegas
32 Eu mesmo faço minha avaliação
33 A avaliação é realizada pelos clientes da empresa
34 A avaliação é realizada por algum funcionário do RH
35 A minha avaliação é feita no dia-a-dia
36 Existe algum momento em específico para a realização da avaliação
37 A avaliação é realizada mensalmente
38 A avaliação se realiza a cada 6 meses
39 A avaliação é feita anualmente
40 Após a avaliação existe um feedback, recebo algum retorno sobre o que foi me passado
41 Após a avaliação existe alguma mudança no processo
42 Após a avaliação recebo algum reajuste de salário
43 Se necessário, após a avaliação recebo algum treinamento
44 Após a avaliação não acontece nenhuma mudança