UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul

DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e

da Comunicação
Curso de Administração

RUBIA DAS NEVES QUATRIN

ADRIANE FABRICIO

CONFLITO ORGANIZACIONAL: O Caso

na Organização Radiolar

Trabalho de Conclusão de Curso

Ijuí, RS, 1° semestre de 2016.

 RUBIA DAS NEVES QUATRIN
ADRIANE FABRICIO

CONFLITO ORGANIZACIONAL: O Caso

na Organização Radiolar

Trabalho de Conclusão de Curso

Trabalho de Conclusão do Curso de

Administração da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul –
UNIJUÍ, como requisito parcial à Conclusão
de Curso e obtenção do Grau de Bacharel em
Administração.

Ijuí, RS, 1° Semestre de 2016.

 UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da
Comunicação

A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova o Trabalho de Conclusão de Curso

CONFLITO ORGANIZACIONAL: O Caso

na Organização Radiolar

Elaborado por

RUBIA DAS NEVES QUATRIN

Como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração

Comissão Examinadora

Prof.ª Adriane Fabricio (Orientadora) – DACEC/UNIJUÍ

Prof. Sikberto Marcks – DACEC/UNIJUÍ

Ijuí, RS, 30 de Junho de 2016.

 AGRADECIMENTOS

O agradecimento é um momento importante em que refletimos e reconhecemos que nada

podemos fazer sem ajuda de outros. Assim quero iniciar agradecendo a Deus por me proporcionar
a ocasião e os meios de realizar esta importante etapa em minha vida, por me proporcionar a vida,
e sempre ter iluminado os meus passos ao longo dos meus estudos.
Meu próximo agradecimento em especial é para meu Sogro Sr. Antônio Quatrin, que foi
meu grande incentivador, que graças a ele eu hoje estou realizando este sonho pois ele foi o
grande responsável pela concretização desta conquista.
Os meus pais, Jose Carlos (in memoriam) que mesmo da onde está foi minha inspiração
para não desistir mesmo quando tive vontade e minha mãe Lanita que ambos me ensinaram que
na vida precisamos lutar para conquistar o que queremos mas acima de tudo sendo justo e leal.
Também a minha irmã Rose que sempre esteve ao meu lado me dando força quando precisei de
conforto e de um aconchego lá estava ela pronta para me receber.
Agradecer especialmente ao meu esposo, pela paciência, pelas palavras de conforto e
incentivo e pela certeza de que eu seria capaz de passar por todos os desafios que eu teria pela
frente. Aos meus filhos Felipe Junior e Isabelle, que durante esse tempo todo souberam aceitar as
limitações que um estudante tem e muitas vezes tiveram que abrir mão da minha atenção para eu
poder me dedicar a este trabalho.
Próximo agradecimento vai para minha Professora Adriane Fabricio pela paciência e
disponibilidade de tempo que teve ao me orientar, sempre com sua boa disposição e
responsabilidade que teve desta forma me permitiu ter na elaboração do respetivo trabalho, tenho
uma profunda admiração como pessoa e profissional que és, que no momento que pensei em
desistir foi lá e com suas palavras me confortou e me falou : “você consegue, você é capaz”, o
meu muito obrigado de coração, além de uma grande profissional se tornou minha amiga.
Agradeço aos meus colegas que são grandes amigos, juntos passamos muitos desafios ao
longo deste trabalho, mas cada um com sua experiência foi agregando seu conhecimento
transformando em grandes trocas de informações para superarmos juntos este desafio tornando-se
uma conquista.
E finalmente quero agradecer ao Diretor e supervisor Antônio e Felipe e aos funcionários
da empresa Radiolar pela disponibilidade e vontade de apoiar a pesquisa científica, pelo seu apoio
e pela atitude de quem sabe que somente os bons líderes podem abrir todas as informações sem
medo de perder e com a certeza de o conhecimento é o melhor e mais eficiente meio de se
conseguir a excelência.
A todos vocês, o meu muito obrigada!
" A regra de ouro da conduta é a tolerância mutua, Porque nunca pensamos todos da
mesma forma e sempre veremos só uma parte da verdade sob diferentes ângulos."
Ghandi
CONFLITO ORGANIZACIONAL: O Caso na Organização Radiolar¹

Rubia Das Neves Quatrin²

Adriane Fabricio³

¹Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em Administração da Unijuí.

²Aluna do Curso de Graduação em Administração da Unijuí, rubia_quatrin@sicredi.com.br
³Professora e Docente do Curso de Administração da Unijuí, adriane.fabricio@unijui.edu.br

INTRODUÇÃO
Esse trabalho tem como objetivo identificar possível incidência de conflitos
intragrupais na organização Radiolar a partir da Escala de Conflitos Intragrupais (ECI)
proposta por Martins, Guimarães e Oliveira (2006), na visão de funcionários e gestor. Busca-
se também descrever os diversos tipos de conflitos existentes nas organizações e também
identificar os conflitos interpessoais, pretendendo mostrar quais são as causas desses
conflitos, quais os tipos, como surgem e como estes refletem na produtividade da empresa.
Portanto, foi realizada uma pesquisa quantitativa, qualitativa, e aplicada, sendo que o
instrumento utilizado foi o questionário ECI, validado pelos autores, que os funcionários e
diretores da empresa Radiolar responderam. Chegando a conclusão de que os conflitos
interpessoais são fatores inevitáveis a toda organização, ficando a dever do gerente e
responsável, analisar, identificar e administrar os conflitos a fim de amenizar seus malefícios
e transformá-los de negativos para positivos. Este trabalho expõe os resultados obtidos com a
pesquisa e apresenta os resultados que os conflitos trazem para a organização estudada e quais
os impactos desses conflitos para a organização e para os envolvidos.

METODOLOGIA
Na metodologia deste trabalho a pesquisa foram utilizadas citações dos autores
Burbridge (2012) e Siqueira (2014), Chiavenato (2000 e 2004), Robbins (2002), Motta
(1991), Cohen e Fink (2003), Guimarães (2007).
O presente estudo tem como natureza uma pesquisa aplicada, pois traz a necessidade
de descobrir e entender quais os conflitos existentes na organização e quais as estratégias para
amenizá-los. Quanto à abordagem desse estudo, se classifica como quantitativa e qualitativa.
Quantitativa, pois os dados coletados foram transformados em gráficos, para poder classificá-
los e analisá-los, podendo assim traduzir as opiniões em números. E qualitativa, pois alguns
dados coletados através de questões abertas/descritivas e fechadas/subjetivas, tendo que ser
interpretadas as respostas para análise. Quanto aos objetivos, pode ser classificadas como
descritiva, pois são identificadas as estratégias utilizadas pelos gestores da empresa para
amenizar ou transformar os conflitos em positivos. Quanto aos procedimentos técnicos, esta
pesquisa pode ser classificada como pesquisa bibliográfica, pois há citação de autores e ideias
para dar embasamento ao estudo. Como pesquisa de campo, pois foram aplicados
questionários com os gestores e funcionários da empresa, dessa forma tendo que ir até o local
estudado para a coleta dos dados.
O universo da pesquisa é os dois gestores da empresa e seus 14 funcionários da
organização em estudo. Os dados foram coletados através de questionários aplicados
validados por Mirlene Maria Matias Siqueira (2014), os questionários dos gestores foram
adaptados podendo-se fazer uma comparação e analisar entre as respostas dos funcionários
com os gestores. Para análise do material obtido com os questionários dos funcionários foi
utilizada a ferramenta de Excel, onde foram tabulados os gráficos, e para a análise do
questionário dos gestores, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo.

RESULTADOS
Após a aplicação dos questionário e apuração dos dados, foi possível entender a
situação atual da organização estudada e realizar várias interpretações. Quanto ao conflito
emocional, 65% dos colaboradores acreditam que existe pouco, 30% acreditam que existe
muito e 5% responderam que não que não existe. Quanto à raiva, 50% dos entrevistados
acreditam que não existe raiva e os outros 50% responderam que existe pouca raiva. Quanto
ao atrito pessoal, a maioria acredita que existe pouco atrito, totalizando 65% dos
entrevistados, 21% responderam que existe muito e 14% que não existe nenhum atrito
pessoal. No quesito choque de personalidade, segundo os entrevistados, 15% responderam
que não existe nenhum, 29% acreditam que existe muito e 56% percebem que existe pouco.
Quanto à tensão, o grupo demonstra que 71% dos entrevistados acredita que existe pouca
tensão, 29% responderam que existe muito. Quanto à discordância de opinião, 79% dos
respondentes acreditam que existe pouca, 15% responderam que existe muito e 6% que
nenhuma. Já na diferença de ideias nas tarefas, 79% acreditam que existe pouca diferença de
ideias, 15% que existe muito e 6% que não existe nenhuma diferença de ideias. Quanto à
diferença de ideias, 70% responderam que existe pouca, 22% responderam que existe muito e
8% nenhuma. Em relação à diferença de opinião às tarefas e atividades, 79% disseram que
existe pouco e 21% responderam que existe muito.

CONCLUSÃO
Após ter sido realizada a análise dos dados coletados, foram feitas propostas de
melhorias para a empresa em estudo, objetivando o conhecimento e possibilitando a sugestão
de alternativas para a mesma, possibilitando ambiente agradável e harmônico entre os
colaboradores. Indica-se para os gestores ações e ferramentas apropriadas para lidar com
situações conflituosas. Os conflitos estão presentes em todas as organizações, com os dados
levantados aqui foram observados que a maioria das pessoas tem ou já tiveram um conflito no
ambiente de trabalho, a maior parte do conflito foi identificada que é por relacionamento ou
tarefa. Contudo, essas causas de conflitos são de causa esperada e inevitável, justificadas pela
união de diferentes personalidades, referências, interesses e valores de cada pessoa. Os
entrevistados também acham que o conflito é ruim, natural e muitas vezes necessário.

PALAVRAS-CHAVE: Conflitos Organizacionais; Conflitos Interpessoais; Tipos de

Conflitos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Novas medidas do comportamento organizacional:
ferramentas de diagnósticos e de gestão. Porto Alegre : Artmed, 2014.
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo
corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de
Janeiro. Record, 1991.
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Conflito Emocional ................................................................................................ 63

Gráfico 2 - Quanto à Raiva ....................................................................................................... 64
Gráfico 3 - Atrito pessoal ......................................................................................................... 65
Gráfico 4 - Choque de Personalidade ....................................................................................... 66
Gráfico 5 - Quanto à Tensão..................................................................................................... 67
Gráfico 6 - Quanto à discordância de opiniões ........................................................................ 68
Gráfico 7 - Diferença de ideias nas tarefas ............................................................................... 69
Gráfico 8 - Decisão de Trabalho............................................................................................... 70
Gráfico 9 - Tarefas e Atividades............................................................................................... 71
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 10
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................... 12
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ......................................................................................... 12
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................................................... 13
1.3 QUESTÃO DE ESTUDO .................................................................................................. 14
1.4 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................... 15
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 16
1.6 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 18
2.1 ORGANIZAÇÃO E TEORIAS ADMINISTRATIVAS .................................................... 18
2.1.1 O Papel do Gerente........................................................................................................ 24
2.2 O QUE É CONFLITO: UM POUCO DA HISTÓRIA ...................................................... 27
2.2.1 Conflito no Ambiente Organizacional ......................................................................... 31
2.2.2 Tipos de Conflito e suas Causas ................................................................................... 38
2.2.3 Administração de Conflitos .......................................................................................... 43
2.2.4 Conflito Organizacional: Positivo ou Negativo? ......................................................... 52
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 57
3.1 PESQUISA QUANTO À NATUREZA ............................................................................. 57
3.2 PESQUISA QUANTO À ABORDAGEM ........................................................................ 58
3.3 PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS ........................................................................ 58
3.4 PESQUISA QUANTO AOS PROCEDIMENTOS TÉCNICOS ....................................... 59
3.5 SUJEITOS DA PESQUISA ............................................................................................... 59
3.6 COLETA DE DADOS ....................................................................................................... 59
3.7 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .............................................................. 61
4 RESULTADOS .................................................................................................................... 63
4.1 ANÁLISE DO CONFLITO DE RELACIONAMENTO ................................................... 63
4.2 ANÁLISE DO CONFLITO DE TAREFA ......................................................................... 68
4.3 PERCEPÇÕES GERAIS SOBRE CONFLITO NA ORGANIZAÇÃO ............................ 72
4.4 SUGESTÃO DE ESTRATÉGIAS PARA MINIMIZAR OU TRANSFORMAR O
CONFLITO POSITIVO NA ORGANIZAÇÃO ...................................................................... 73
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 76
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 78
APÊNDICES ........................................................................................................................... 81
APÊNDICE A- Questionário será aplicado aos colaboradores da empresa ............................. 81
APÊNDICE B- Questionário será aplicado aos gestores da empresa ...................................... 83
 10

INTRODUÇÃO

Os conflitos existem desde os primórdios da humanidade, são inerentes ao processo de

evolução do ser humano, portanto, em qualquer área da vida há algum tipo de conflito, que
segundo Aninger (2007, p. 1), se origina “da diversidade de pontos de vista entre pessoas, da
pluralidade de interesses, necessidades e expectativas, das diferentes formas de agir e de
pensar de cada um dos envolvidos”.
Reportando-se ao passado, percebe-se que o conflito faz parte da evolução humana. A
partir do momento em que as pessoas começaram a se relacionar os conflitos também
começaram a surgir. O conceito de conflito evoluiu muito com o passar do tempo. No passado
falar de conflito era algo negativo e, fonte de muitos problemas. Hoje se busca transformar os
conflitos em algo positivo e construtivo.
Lidar com o conflito consiste em trabalhar com grupos e tentar romper alguns
estereótipos vigentes na organização. O conflito pode ser gerado a qualquer tempo e
momento. Portanto, saber gerenciar um conflito é uma habilidade de suma importância para
sobrevivência de qualquer empresa inserida em um ambiente competitivo.
Para lidar com uma situação de conflito e suas causas, o gestor deve se preparar para
fazer com que os sistemas organizacionais trabalhem de forma integrada, visando a eficiência
do processo. A estrutura, o pessoal, o estilo pessoal, o sistema de recompensa e a liderança
devem contribuir para que os executivos tenham a possibilidade de perceber as posturas
conflitantes, adaptem as pessoas aos processos de cooperação, tomem decisões e atraiam na
cultura organizacional, o senso moral (COHEN e FINK, 2003; BARNARD, 1971).
Sabe-se que nas organizações, os conflitos podem ter tanto o caráter positivo, quanto o
negativo. Podem ser classificados como conflitos aqueles que desencadeiam mudanças
pessoais, grupais e organizacionais e que impulsionam o crescimento pessoal, a inovação e a
produtividade. São considerados negativos, aqueles que não são conduzidos corretamente
pelos gestores e interferem na motivação e na satisfação dos empregados (SPAGNOL et al.,
2010). Assim o desafio do gestor organizacional não é reduzir ou suprimir conflitos, mas
descobrir como lidar com eles construtivamente (PEREIRA et al., 2009).
Portanto, este trabalho tem como objetivo geral identificar possível incidência de
conflitos intragrupais na organização Radiolar a partir da Escala de Conflitos Intragrupais
(ECI) proposta por Martins, Guimarães e Oliveira (2006), na visão de funcionários e gestor e
analisar se as ferramentas de gerenciamento de conflitos são utilizadas pelos gestores das
 11

empresas de tal forma que venha transformar o conflito inerente do dia a dia em algo
construtivo e positivo. Assim, foram comparados os resultados obtidos e propostas melhorias
para amenizar os conflitos existentes. O trabalho de conclusão está dividido em quatro
capítulos.
O primeiro capítulo traz a contextualização, onde é apresentado o tema, a
caracterização da organização, a questão de estudo, os objetivos gerais e específicos, e a
justificativa.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico, trazendo assuntos como
organização e teorias administrativas, o papel do gerente, o que é conflito: um pouco da
história, o conflito no ambiente organizacional, tipos de conflitos e suas causas,
administração de conflitos, conflito organizacional: positivo ou negativo?, para embasamento
do tema abordado.
O terceiro capítulo traz a metodologia deste estudo, no caso, a pesquisa quanto à
natureza, a pesquisa quanto à abordagem, a pesquisa quanto aos objetivos, pesquisa quanto
aos procedimentos técnicos, sujeitos da pesquisa, coleta de dados, análise e interpretação de
dados.
Finalizando, o quarto capítulo mostra os resultados da pesquisa com a análise dos
dados, e por fim a conclusão, as referências bibliográficas e os apêndices.
 12

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO

Neste capítulo será apresentado o tema, a questão de estudo, os objetivos geral e

específico e a justificativa.

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA

O termo conflito tem sua raiz etimológica no latim, conflitos, que significa desacordo,
choque. O vocábulo, na língua portuguesa, expressa “profunda falta de entendimento entre
duas ou mais partes...” (HOUAISS, 2001, p. 797). A palavra conflito está ligada ao
desacordo, divergência e/ou antagonismo.
A vida de uma pessoa ou de um grupo está em constante afrontamento com conflitos,
muitos destes podem ser tratados como conflitos saudáveis que não atrapalham suas vidas
profissionais, porém por outro lado, se não forem controlados devidamente acabam gerando
desgastes.
A definição detalhada de conflito é um processo de oposição e confronto que ocorre
entre indivíduos ou grupos nas organizações, quando as partes envolvidas exercem poder na
busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou várias metas. Isso
é de fácil visualização nas organizações sejam elas com ou sem fins lucrativos (DUBRIN,
2003).
Para Moscovici (2000) não existe uma “receita” apropriada para a resolução de
conflitos. Ainda segundo o autor, antes de pensar numa forma de lidar com o conflito, é
importante e conveniente procurar compreender a dinâmica do conflito e suas variáveis, para
alcançar um diagnóstico com um equilíbrio da situação, o qual servirá de base para qualquer
plano e tipo de ação.
O conflito pode ser considerado um processo de oposição e confronto entre indivíduos
ou grupos, apresentando-se como um fenômeno cotidiano que atinge as atividades dos
gestores organizacionais. O conflito pode ter consequências tanto de caráter positivo, quanto
negativo. Cabe ao gestor, o desafio de descobrir como lidar com ele construtivamente.
 13

1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A organização em estudo foi fundada em Setembro de 1973, na cidade de Catuípe/RS,

por um grupo de três empreendedores que iniciaram a atividades no setor de conserto de
rádios e demais aparelhos de som. Alguns anos se passaram e a empresa sofreu alteração de
sócios e passou a comercializar móveis. No ano de 1981, substituindo um dos sócios, assumiu
a empresa o atual diretor proprietário Antônio L. Quatrin. Trata-se de uma empresa Eire li
(empresa individual de responsabilidade limitada), é uma empresa constituída por uma única
pessoa titular da totalidade do capital social.
A receptividade da proposta por parte do consumidor foi extremamente positiva,
tornando-se necessária a ampliação do espaço físico da loja. Concluindo-se os investimentos
na matriz de Catuípe, despertou o interesse de expandir as atividades da Radiolar. Em 18 de
abril de 1994 foi inaugurada a primeira filial na cidade de Ijuí/RS, objeto do estudo. Devido à
credibilidade e aceitação por parte da comunidade, optou-se por abrir a segunda filial em Ijuí,
essa especializada no segmento de móveis planejados na época da marca conceituada Dell
Anno.
Em 2002 foram inúmeras as conquistas da Radiolar: implantou-se o planejamento
estratégico, estabeleceram-se os procedimentos organizacionais, aconteceu a formalização de
todos os processos da empresa, foram implementados diversos instrumentos para análise dos
negócios com relatórios de análise financeira, balanço patrimonial, DRE, indicador de
desempenho, custo por funcionário e ponto de equilíbrio, custo dos colaboradores e receita de
equilíbrio. Em 2007 foram implantados o plano de cargos e salários e padrões de
desempenho.
Em agosto de 2002, a Radiolar aderiu, em parceria com o SEBRAE, a implantação do
Plano de Qualidade Total. A Radiolar continua investindo no plano, visando a satisfação
integral de seu público interno e externo. Compensando todos os investimentos e esforços
realizados naquele ano, a Radiolar recebeu o prêmio Talentos Empreendedora 2002,
organizado pelo SEBRAE. Foram avaliados os critérios voltados ao empreendedorismo,
liderança, planejamento estratégico, foco no cliente e no mercado, informações e análises,
gestão de pessoas, processos e resultados. O prêmio da categoria “comércio” ficou com a
Radiolar.
No decorrer de sua história, a empresa procura especializar-se constantemente através
de visitas a feiras e convenções nacionais de móveis em várias cidades, de diversos estados
 14

como São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Treinamentos e cursos com
participação de seus colaboradores e direção para qualificação dos seus serviços prestados, o
bem estar do público interno e externo e a renovação das tendências do ramo moveleiro são os
principais objetivos na participação desses eventos.
Nas feiras comerciais da região, a empresa se faz presente, expondo seus produtos e
participando ativamente em eventos como a Expo Ijuí/Fenadi em Ijuí e Feicat de Catuípe,
entre outros.
Com uma história marcada pela credibilidade e constante busca por renovação, o
Grupo Radiolar tem 41 anos de atuação no mercado mobiliário, em Setembro deste ano
completará 42 anos. O Grupo é integrado pelas lojas Radiolar e Finger, localizadas em
Ijuí/RS, e também pela Tok Lar, com sede em Ijuí/RS e Catuípe/RS. Sua trajetória é marcada
pela busca constante por excelência e adaptação às necessidades do mercado.
A loja Radiolar, empresa pela qual este trabalho foi realizado, trabalha com diversas
opções de móveis para transformar o lar ou local de trabalho em um espaço acolhedor, afinal,
a empresa busca oferecer qualidade de vida refletida em cada ambiente. São peças que
exploram a mistura de materiais, o uso das cores, a rusticidade da madeira e revestimentos
diversos, tudo para compor ambientes modernos, elegantes, com praticidade, conforto e
beleza.
A empresa conta com 14 funcionários e a administração é exercida pelo diretor
Antônio Luís Quatrin, com a supervisão de Felipe Quatrin.

1.3 QUESTÃO DE ESTUDO

Uma resolução de um conflito conduz novos e diferentes conflitos e assim,

indefinidamente, parece algo sem resolução e inacabável. Muitas vezes o conflito já existia
dentro das organizações, na visão dos gestores se diz respeito ao que pode ser feito para que
os conflitos sejam sanados ou utilizados de uma forma estratégica para restaurar
comportamentos e atitudes que venham contribuir na realização de suas atividades dentro da
organização e que consiga alcançar seus objetivos pré-estabelecidos.
Afirmam COHEN e FINK (2003) que dependendo do trabalho que os colaboradores
realizam na organização, com ou sem interação social direta, os resultados vão depender
necessariamente da representação social resultante.
 15

Ao estudar os conflitos em uma organização, precisa-se reconhecer a existência de

diversas forças atuando simultaneamente, dentre elas, a mais significativa que é a interação
entre os indivíduos que a compõem. Também se deve-se ressaltar que entre os principais
papeis do gestor está o de buscar por melhores resultados para a empresa, os quais devem ser
orientados por propósitos em função das quais suas decisões e atividades deverão ser dirigidas
(SIMON, 1979).
Com a convivência diária na organização, ocorre, naturalmente, em algum ponto,
discordância de ideias entre os membros do grupo. Neste sentido a definição de Robbins
(2002, p. 372) "conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a
outra parte afeta ou pode afetar negativamente, alguma coisa que a primeira considera
importante". Torna-se, primordial para todos os administradores o conhecimento de como
atuar diante dos conflitos.
As soluções para os diversos problemas potenciais de uma organização não surgem
por acaso. A interação das pessoas é absolutamente indispensável para que se atinja a melhor
solução de uma determinada situação (CHIAVENATO, 2000). Essa interação, no entanto,
pode gerar conflitos e discordâncias que são inerentes a qualquer relação social.
Diante dessas ponderações iniciais, observou-se a grande importância da preparação
do gerente para atuar no processo de gestão ou administração dos conflitos existentes entre
seu próprio pessoal, sem deixar de mencionar, é claro, naqueles externos à organização. O
gestor assume sua função de administrador de conflitos, podendo melhorar as condições para
que sua unidade administrativa minimize as situações de competição, atuando com aqueles
funcionários que se apresentam em situações de conflito.
Considerando os pressupostos sobre o conflito na organização, desta forma, este
trabalho tem como objetivo investigar como funciona a gestão de conflitos na empresa
Radiolar.

1.4 OBJETIVO GERAL

Identificar possível incidência de conflitos intragrupais na organização Radiolar a

partir da Escala de Conflitos Intragrupais (ECI) proposta por Martins, Guimarães e Oliveira
(2006), na visão de funcionários e gestor.
 16

1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Verificar possível incidência do fator conflito de tarefa – cognitivo - na

organização;
b) Verificar possível incidência do fator conflito – afetivo ou de relacionamento e de
tarefa na organização;
c) Identificar a percepção dos gestores quanto à percepção de possível incidência dos
conflitos de tarefa e afetivo ou de relacionamento entre os funcionários;
d) Comparar a visão dos funcionários e gestor;
e) Sugerir estratégias para minimizar ou transformar o conflito de forma positiva na
organização.

1.6 JUSTIFICATIVA

O que instigou a realização deste trabalho, além de ser um assunto novo, um desafio
maior ainda, é também conhecer o conflito dentro da empresa Radiolar, se afeta ou auxilia no
engajamento dos colaboradores na execução das suas tarefas, apresentando conceitos,
definições e ferramentas necessárias para melhor compreender com base nos princípios de
alguns autores.
Ao estudar os conflitos é necessário reconhecer a importância de diversas forças
atuando simultaneamente, pode-se perceber que entre os principais papeis do gestor está o de
buscar por melhores resultados para a organização que esta inserida, os quais devem ser
norteados por propósitos em função das quais suas decisões e atividades deverão ser dirigidas
(SIMON, 1979). Com a convivência diária na empresa ocorrem naturalmente discordâncias
de ideias, pois cada pessoa pensa de uma forma diferente tem uma cultura diferente. Neste
sentido, ROBBINS (2002, p. 372) “conflito é um processo que tem início quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante”. Tendo em vista que é primordial que todos os
administradores tenham o conhecimento de como agir diante dos conflitos encontrados nas
empresas, por este motivo é que foi escolhido o tema referente a conflitos, pois é o impasse
que a empresa em estudo está passando no momento, de uma forma geral, com os
colaboradores, e desta forma irá auxiliar a empresa na resolução dos mesmos, contribuindo
 17

também para meu conhecimento como acadêmica e administradora, podendo ter uma visão
interna e externa da empresa.
 18

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico fundamenta o trabalho desenvolvido, com base nas teorias

escritas pelos autores descritos nas referencias bibliográficas, que fornecem embasamento
para desenvolver a pesquisa.

2.1 ORGANIZAÇÃO E TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. De um modo geral,

organização é a forma em que se organiza um sistema, facilitando o alcance de um objetivo.
“A organização, do grego “organon”, tem o propósito de estabelecer a harmonia (...) da
estrutura (...). A organização tem também o propósito da criação de instrumentos de gestão
capazes de suprir as deficiências das pessoas que nela trabalham” (Carvalho, 2009, p.115).
É frequente afirmar-se que se vive em uma sociedade de organizações. Realmente,
maior parte de nós nasce numa maternidade, estuda numa organização (escola
hospital/primário/secundário/universidade), trabalha em organização (bancos, empresas
industriais, seguradoras, hotéis...) e nos tempos de lazer utiliza intensamente os serviços
prestados ainda por organizações (hotéis, restaurantes, cinemas, museus...) ou os produtos por
elas produzidos (artigos de desporto, filmes, discos, livros...). (Sousa, 1990, p. 15).
Para Chiavenato (1993), as organizações são a forma dominante de instituição na
sociedade, intervém em todos os aspetos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e
energia de várias pessoas. São as características de uma sociedade especializada e
interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. Deste modo, verifica-se
que atualmente as organizações desempenham um papel muito importante no cotidiano das
nossas vidas, pois os indivíduos necessitam das organizações para viver. Nas sociedades
industrializadas, as organizações integram diferentes grupos profissionais. As organizações
permitem necessidades dos indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econômicas, etc.
No fundo, existem para cumprir objetivos que os indivíduos isoladamente não podem alcançar
em face das suas limitações individuais.
Sobre suas limitações individuais com as organizações, a limitação final para alcançar
muitos objetivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade
de trabalhar eficazmente (Chiavenato, 1990, p. 20-21).
 19

Com a economia cada vez mais globalizada e competitiva, as organizações cada vez
mais dependem de uma boa harmonia em seus ambientes de trabalho. Estudos demonstram,
de acordo com Thomas (1992), que o conflito toma em torno 20% de seu dia de trabalho, ou
seja, o conflito faz parte de qualquer organização e qualquer ambiente de trabalho. Portanto
deve ser monitorado e resolvido.
Atualmente, as organizações assumem comportamentos direcionados para a realização
de metas e objetivos; no entanto para que estas metas e objetivos sejam atingidos é preciso
que as pessoas se relacionem no dia a dia comparativo e neste ambiente corporativo repleto de
ambiguidade e interpretações pessoais e que surge a maior probabilidade da geração de
conflitos.
Conforme Burbridge (2012) uma organização operará sem conflito se for composta
por um indivíduo que tome todas as decisões e as implemente sozinho. Mas nesse caso, não
haverá organização nenhuma. Uma organização composta por “pesos mortos” também pode
operar sem conflito, pois ninguém se queixa, mas também ninguém se preocupa.
No início do século XX, entendia-se que o conflito era visto como algo deficiente
dentro das organizações, sendo considerado algo destrutivo e era evitada de todas as maneiras
a geração de conflitos dentro da empresa.
Quando ocorria qualquer tipo de conflito, este era ignorado, negado e até mesmo
administrado de maneira rude e ríspida. Neste período se acreditava que os conflitos eram
evitados se os funcionários fossem uma única maneira correta de fazer as coisas e, ainda, se
qualquer insatisfação por parte dos funcionários fosse externada seria imediatamente
reprovada pelos gerentes e diretores. (MARQUIS; HUSTON, 1999).
Nessa época, devido às consequências geradas pela Revolução Industrial, ou seja, o
crescimento acelerado das empresas e a necessidade de aumentar a eficiência e competência
das empresas surgiram várias teorias no qual se estudou o método da ciência aos problemas da
administração, identificando com este estudo o objetivo da administração dentro da empresa,
bem como a relação dos funcionários e superiores.
Chiavenato (2000), afirma que neste período Taylor fez algumas considerações acerca
da visão administrativa. E que o objetivo da administração era pagar os salários melhores e
reduzir custos de produção, tendo a administração a função de padronizar e estabelecer
controles onde os funcionários deveriam ser selecionados e colocados em locais e condições
adequadas para que as normas fossem cumpridas e que deveriam ser treinados para aprimorar
suas aptidões e executar as tarefas para cumprir uma produção normal.
 20

O mesmo autor continua a enfatizar que a tentativa de Taylor era focar na

racionalização do trabalho dentro da organização. Esta se baseava em análise do trabalho por
meio de tempos e movimentos; estudos da fadiga humana; estudos das condições ambientais
de trabalho; desenho de cargos e tarefas; divisão de trabalho e especialização do operário;
incentivos salariais e prêmio de produção. Através destes estudos nota-se que o trabalhador
era influenciado pelo meio no qual estava inserido e as relações humanas eram influenciadas
pelo meio ambiente.
Vários outros teóricos e estudiosos estudaram a relação humana dentro da organização
para Etzioni (1976) não existia conflito entre o homem e a empresa, partia do princípio de que
o que era bom para a administração era bom para os trabalhadores. Chiavenato (2000, p. 63)
relata que apesar de não ignorar os problemas humanos da organização, esta teoria “não
conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre as pessoas e grupos informais nem
aos conflitos organizacionais”.
O Movimento das Relações Humanas surgiu a partir da década de 30, tendo em vista a
necessidade de corrigir a tendência à desumanização no trabalho, o que até então acontecia
devido a métodos rigorosos e precisos aos quais os trabalhadores eram submetidos
(CHIAVENATO, 2000).
Na teoria humanística, o estudioso Elton Mayo se destaca no meio científico com sua
pesquisa, onde concluiu que a produção dos trabalhadores não era determinada por aspectos
físicos e fisiológicos, mas por normas sociais e expectativas grupais. O pressuposto era que a
capacidade social do trabalhador determina o seu nível de competência e eficiência e não a
sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Assim,
acreditava-se que a disposição para produzir está diretamente relacionada com a integração
social (CHIAVENATO, 2000, p.74).
Neste aspecto, Ferreira, Reis e Pereira (2002) dizem que as pesquisas de Mayo
conceberam a ideia do ‘homem social’, onde o comportamento do trabalhador está
condicionado não só por fatores biológicos, mas também por normas e padrões sociais e,
portanto, necessita ter reconhecimento, aprovação social e participação nos grupos onde
convive para que seja motivado. A motivação econômica, diante da importância dada aos
fatores psicoemocionais, passa a ser secundária. As experiências de Mayo também
demonstraram que nas empresas existem as organizações formais e informais, sendo que, na
última, os operários demonstravam interesses diferentes daqueles da organização.
 21

Nesse sentido, já que não havia clima organizacional para a configuração formal de
conflitos a fim de se protegerem contra a ameaça da administração, os funcionários
manifestavam-se através da produção controlada por padrões (CHIAVENATO, 2000).
Uma das críticas que o Movimento das Relações Humanas recebe é sobre a negação
do conflito, pois sua aceitação implica na diferenciação de metas dos trabalhadores e da
empresa. Quanto a esse aspecto, esse movimento tentou resolvê-lo negando sua existência,
fato este que exclui qualquer possibilidade de resolução do conflito (FERREIRA; REIS;
PEREIRA, 2002).
De acordo com Chiavenato (2000 p.99), a Escola das Relações Humanas concentrou-
se naquilo que chama de pseudo-solução do problema de integração do homem no trabalho já
que, ao invés de atuar sobre as causas da alienação e do conflito (controles formais,
subutilização das aptidões dos operários, etc.), procurou tornar mais agradável e
compensadora para o trabalhador atividades extras funcionais como intervalos de trabalho,
refeições no restaurante da fábrica, associações de empregados, torneio de esportes,
excursões, folhetos ou boletins de empregados, salões de jogos, colônias de férias, etc).
Assim, o trabalho tornou-se um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele.
Outras teorias surgiram a fim de se estudar a relação funcionário e empresa. Para a
teoria neoclássica, a administração era uma atividade essencial a todo esforço humano
coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na
igreja. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos, assim,
a administração realiza basicamente a coordenação de atividades grupais. (MARQUIS;
HUSTON, 1999).
Esta teoria, conforme o autor acima, considera a organização como um conjunto de
posições funcionais e hierárquicas orientadas para o objetivo de produzir bens ou serviços
onde o grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa.
A delegação era estimulada. O pressuposto colocado é o de que ao existir integração entre os
objetivos organizacionais e dos empregados isto favorecia a redução de conflitos.
A teoria burocrática surgiu por volta de 1940, o desempenho do trabalhador e da
organização segue preceitos rígidos. Caracterizou-se por limitar a liberdade do funcionário, o
qual, tornando-se incapaz de visualizar a organização como um todo, tinha uma visão
fragmentada, o que impossibilitava a sua auto realização. As normas eram mais importantes
que os objetivos da organização e sua inflexibilidade levavam ao aparecimento de conflitos
 22

tanto com os clientes quanto com os funcionários, no entanto, nesse tipo de organização o
conflito não era valorizado (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).
Posterior à teoria da burocracia desenvolve-se a teoria estruturalista da administração,
que teve um caráter mais filosófico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das ciências.
Esta teoria preocupou-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do
todo. Suas características básicas são a totalidade e a interdependência das partes, ressaltando-
se o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes. Etzioni (1976) diz que nesta
teoria existiu a preocupação com os fenômenos que ocorriam externamente, pois se
considerava que os mesmos interferiam na organização.
Essa teoria estudou as organizações mais amplamente do que a teoria clássica, a escola
das relações humanas e a teoria burocrática, analisando-as segundo abordagens múltiplas que
implicam em integrar tanto o relacionamento formal, como informal, dentro e fora das
organizações, consideram-se também importante na vida das organizações as recompensas
salariais, sociais e materiais (CHIAVENATO, 2000). Identifica-se que ao contrário da teoria
clássica e da teoria das relações humanas, a teoria estruturalista partiu do princípio de que os
conflitos, apesar de nem sempre serem desejáveis, eram geradores de mudanças e de
desenvolvimento organizacional.
Segundo Etzione (1976, p. 73), “[...] as soluções dos conflitos constituirão a base de
novos conflitos que gerarão novas mudanças, as quais provocarão outras inovações, e assim
por diante”.
Para que se possa continuar a entender o desenvolvimento do conflito dentro de
organização se faz necessário analisarmos também a teoria comportamental onde partiu de
seus estudos abandonando as posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e
adotando a posição explicativa e descritiva. Sua ênfase foi nas pessoas dentro da organização.
(CHIAVENATO, 2000).
A teoria comportamental fundamentou-se no comportamento das pessoas e na
qualidade de vida das mesmas. Nesta teoria destacou-se a teoria da motivação e nos fatores
motivacionais humanos.
Mais uma teoria se desenvolveu posterior à teoria comportamental que foi a teoria do
desenvolvimento organizacional surgida na década de 60 sendo caracterizada pelas mudanças
organizacionais e ambientais. Esta teoria, reconhecida inicialmente como uma estratégia ou
programa de ação voltada para gerenciar o processo de mudança organizacional através das
pessoas, teve como objetivos melhorar sensivelmente o desempenho de toda a organização e
 23

atingir níveis mais elevados de eficiência por meio da utilização dos recursos disponíveis. O
modelo adotado para o processo de desenvolvimento era planejado e executado de acordo
com as etapas: diagnóstico da situação, plano de ação, intervenção e avaliação e controle. As
estratégias de intervenção deviam considerar as relações interpessoais e o clima
organizacional (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).
Nesta teoria evidenciou-se o valor dos processos grupais. A principal técnica para
trabalhar as relações intergrupais foi considerada a reunião de confrontação que se constituiu
em um método de alteração comportamental realizado a partir da atuação de um consultor
interno ou externo. Assim sendo, quando dois grupos antagônicos estão em conflito podem
ser tratados através de reuniões de confrontação, na qual o grupo, além de se auto avaliar,
avalia o comportamento do outro e a solução dos conflitos é realizada por meio da negociação
ou solução de problemas (CHIAVENATO, 2000).
Após a teoria comportamental, surgiu a teoria dos sistemas e a partir dela surgiu o
conceito de homem funcional e o conflito que ocorria era de papéis. Tendo em vista que, nas
organizações, os homens se relacionam por meio dos papéis que ocupam, cada papel
estabelece um tipo de comportamento e imagem, estabelecendo o tipo de conduta certa e
errada. Este fato cria expectativas nas pessoas que trabalham na organização, e, portanto,
quando as expectativas são frustradas podem ocorrer conflitos (MARQUIS; HUSTON, 1999).
Para finalizar esta analise histórica do conflito na teoria administrativa se faz
importante abordar a teoria da contingência, onde se apresentou modelos mais flexíveis e
orgânicos, como a estrutura matricial, a estrutura em rede e a estrutura em equipes. Acreditou-
se na existência da variabilidade humana dentro das organizações e na diferença de
personalidades. Diante disto a ao invés de padronizar o comportamento humano as diferenças
individuais devem ser realçadas e respeitadas, assim como as habilidades e capacidades
aproveitadas e canalizadas. Esta teoria concebeu o conceito do homem complexo como um
sistema com diferentes valores, percepções, características pessoais e necessidades.
(FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).
Chiavenato (2000) salienta que esta teoria procurou explicar que não há nada de
absoluto nos princípios da organização e devido às constantes mutações ambientais, ela deve
reagir prontamente aos novos desafios, assim como as possibilidades que aparecem. E para
defrontar-se com o ambiente, a organização utiliza tecnologias que condicionaram a sua
estrutura organizacional e funcional. O conflito nessa teoria é que a organização pode
 24

estabelecer regras e procedimentos para evitar choques de opiniões diferentes como também
pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos por meio de confrontação.
No próximo capitulo será explanado sobre o papel do gerente na empresa perante os
conflitos que surgem, e também a sua responsabilidade no que diz respeito à administração de
conflitos interpessoais que surgem na organização.

2.1.1 O Papel do Gerente

Esse tópico busca estruturar um breve referencial teórico sobre a função gerencial,
com o propósito de introduzir o tema e relacioná-lo à grande responsabilidade que o gerente
possui no que diz respeito à administração de conflitos interpessoais.
A importância do tema conflito relacionado ao ambiente de trabalho, reside no fato
deste ser um dos maiores desafios atuais dos gestores na busca de estratégias alternativas para
administrar conflitos, de modo que seus efeitos gerem resultados positivos tanto para as
relações interpessoais como para o bom funcionamento das organizações.
O responsável por fazer com que todos os subsistemas organizacionais trabalhem
integrados, é o gerente, e ele o faz, contribuindo para que os subsistemas individuais façam
sua parte no todo (COHEN; FINK, 2003). A estrutura, o pessoal, o estilo operacional, o
sistema de recompensas e a liderança precisam estar trabalhando em suas respectivas
responsabilidades de forma integrada, cada um contribuindo de uma forma para garantir a
eficiência da organização.
"A definição da função gerencial, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos,
permaneça ainda um tanto, e até mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar
de seu conteúdo" (MOTTA, 1991, p. 19).
Foi Fayol (1990) quem delineou pela primeira vez as funções do administrador,
relacionando como atribuições da gestão: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Ele definiu a atividade de comando como sendo responsável por fazer funcionar o corpo
social de uma empresa. Ele descreve os oito deveres do gerente para atingir este objetivo,
sendo que dois deles demonstram a preocupação com as questões relacionadas à gestão das
relações interpessoais na organização. São eles: ter reconhecimento profundo de seu pessoal e
reunir seus principais colaboradores em conferências em que se preparam a unidade de
direção e a convergência dos esforços.
 25

A base da pesquisa de Mintzberg (1973) foi a observação direta, durante cinco

semanas, do cotidiano de cinco gerentes nas suas atividades de trabalho. Ele procurou discutir
a natureza do trabalho dos gestores tendo como foco a pergunta: O que os administradores
fazem? Para o autor, coordenar, organizar, planejar e controlar, dizem muito pouco sobre o
trabalho dos gerentes em seu cotidiano. Ele descreve as tarefas do gestor em termos de suas
condutas específicas referentes à determinada posição ou "papéis", distribuindo-os em:
interpessoal, informal e decisional. De uma forma sucinta, tem-se que o papel interpessoal
refere-se à manutenção da imagem do chefe por meio da participação em eventos de natureza
cerimonial, do exercício da liderança e do contato; o informacional compreende o
monitoramento e a disseminação da informação tanto dentro quanto fora da empresa; e o
decisional diz respeito à atuação empreendedora que o executivo deve adotar para melhorar
constantemente sua unidade de trabalho, manipular os distúrbios, responsabilizar-se
diretamente pela adaptação a pressões, alocar recursos e negociar (MINTZBERG 1973).
Barnard (1971) discutiu que os executivos deveriam facilitar a conciliação de posturas
conflitantes, adaptar as pessoas ao processo de cooperação, tomar decisões e incutir o senso
moral.
Sobre as três perspectivas que alicerçam os estudos de gestão: técnica, política e
crítica. A perspectiva técnica vê a gestão como um instrumento racional, com o fito de atingir
objetivos instrumentais, de valorizar a eficácia da organização, sendo tarefa do gestor
trabalhar por resultados mais eficientes. (REED, 1997).
Sobre a perspectiva política, a gestão é vista como um processo direcionado para o
controle do conflito. Desta forma o gestor passa a interagir com a equipe, com o objetivo de
administrar os aspectos que provocam concorrências internas em função das estruturas
organizacionais. O gestor precisa ser um conhecedor do seu ambiente de atuação e das
estruturas organizacionais, desta forma irá conseguir resultados nessa perspectiva. Para ter
maior controle, o gestor depende de seu conhecimento a respeito dos processos políticos que
regem o controle e a mobilização dos recursos, pois as redes de poder são os grandes motivos
das concorrências e, como elas são instáveis e desequilibradas, cada parte envolvida usa de
todos os recursos para ser beneficiada por ela.
Com relação à perspectiva crítica, Reed (1997) coloca como sendo um mecanismo de
controle cuja principal função é a de satisfazer as demandas impostas pelo modo de produção.
Conforme o autor, o gerente também tem a função de buscar incansavelmente a melhor
remuneração do capital investido pelos proprietários. Sobre esse aspecto, chama a atenção
 26

para o fato de que, muitas vezes, essa pressão descontrolada exercida sobre o gestor pode
prejudicar sua atuação em outras funções. O gestor também é visto como regulador de
conflitos: entre o capital e o trabalho.
Perante todas as funções apontadas, que o gerente precisa desempenhar, gerir conflitos
é uma das atividades que é citada por Reed (1997), Mintzberg (1973, 1986), Motta (1991) e
Mello (1991, 1994 e 1997), Rossi (2001) coloca como sendo uma das principais. Mello
(1991) conclui que uma das principais funções dos gerentes é a gestão dos recursos humanos
da empresa, mantendo-os em alinhamento com os objetivos da mesma e gerenciando o
conflito.
Um ponto essencial na ação do gestor em relação ao conflito é a sua capacidade de
percebê-lo a tempo suficiente para agir no sentido de geri-lo. A presença de conflito pode ser
detectada com a observação de alguns fatores na organização. São eles:
- Comunicações deficientes, lateral ou verticalmente - falta de conhecimento
proposital de uma parte da organização do que a outra está fazendo, querem pelo seu
desinteresse, quer pela ocultação das informações;
- Hostilidade e inveja intergrupal - ocorre quando uma área deseja ser melhor que as
outras ou quando uma área é sempre reconhecida como melhor e as outras áreas sabem que a
mesma não reconhece seu trabalho da empresa;
- Fricção interpessoal - a antipatia entre indivíduos de grupos diferentes claramente
manifestados em público;
- Escalada de arbitragem - a intervenção constante do alto escalão em conflitos
menores, provocando confronto entre os gestores das áreas que tem o problema;
- Proliferação de regras e regulamentos, normas, mitos - tal fator provoca ou uma
quebra consciente das regras ou uma paralisia na empresa;
- Moral baixo por causa da frustação oriunda da ineficiência - a sensação existente de
impotência diante do trabalho a ser realizado. (HANDY, 1978).
O importante é que o gestor tenha uma visão ampla e sistêmica do problema, para
poder escolher o melhor caminho, caso contrário, ele poderá perder tempo e dinheiro tratando
o sintoma, em vez de tratar a causa do problema, porém esse melhor caminho dependerá dos
objetivos do gestor e da realidade da situação. O uso de diálogo e negociação são, em quase
todos os casos, a forma mais sensata de resolver qualquer conflito. A negociação dos
interesses com base em uma boa comunicação pode preservar os relacionamentos, e às vezes,
abrir oportunidades para que todas as partes ganhem mais (BURBRIDGE, 2012).
 27

Como se pode observar neste tópico, a importância de o gestor estar preparado para
atuar diante dos conflitos que existirão na sua equipe, uma vez que facilitar a conciliação
entre os membros de seus liderados, minimizando as consequências negativas do conflito e
otimizando suas consequências positivas, sendo decisivo na consecução de seus objetivos. No
próximo tópico, dá-se início à análise do conflito, suas definições, principais características e
tipologia, buscando esclarecer seu significado diante das relações entre as pessoas no trabalho
e de que forma esse fenômeno se realiza.
O objetivo do gestor é o de realizar uma boa condução das diferenças, sendo que
quando desempenhada da forma adequada, geram consequências positivas na produtividade.
Existe, portanto, a necessidade de se gerir bem o conflito, pois assim torna-se possível usar as
diferenças de habilidades, conhecimento e interesses de forma proveitosa para a organização.
Neste tópico, abordaram-se as diversas formas como um conflito pode ser resolvido
pelas partes, mesmo assim o gerente tem por obrigação interceder. Avaliaram-se os perfis
individuais existentes de administração de conflitos que se revelam quando na ocasião de um
conflito e identificaram-se as melhores maneiras de cuidar para que o conflito resulte em uma
situação melhor do que a existente anteriormente. O Gerente, como administrador de
conflitos, tem a necessidade de conhecer todos os mecanismos à sua disposição. Entre as
responsabilidades mais importantes a ser cumprido se destaca (HANDY,1978).

2.2 O QUE É CONFLITO: UM POUCO DA HISTÓRIA

O conflito adota uma definição denotativa de natureza pejorativa, pois, de acordo com
o dicionário Priberam (2008) da língua portuguesa, está ligado à altercação, desordem,
pendência, choque, embate, luta oposição e disputa, ou seja, ligado subjetivamente e
intimamente ao ser humano.
Dessa maneira encontram-se várias definições de conflito apesar dos diferentes
sentidos que o termo adquiriu. Para Chanlat (1996) o conflito é gerado a partir do momento da
interação social e, que após a primeira frustração o conflito desencadeado, assim tomando
corpo. Logo, são inevitáveis o desacordo e o conflito em uma sociedade na qual as pessoas
têm diferentes pontos de vista e os expressam prontamente (BLAKE; MOUTON, 1981).
Também Dubrin (2003), traz uma definição detalhada do que significa conflito ao
afirmar que é um processo de oposição e confronto que ocorre entre indivíduos ou grupos nas
 28

organizações, quando as partes envolvidas exercem poder na busca de metas ou objetivos

valorizados e obstruem o progresso de uma ou várias metas.
Robbins (2010, p. 190) define:

“Podemos definir conflito, portanto, como um processo que tem início quando uma
das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, de modo negativo, alguma
coisa que ela considera importante”. Ou ainda, entende-se o conflito como um
processo no qual o esforço é propositadamente feito por “A” para destruir o esforço
de “B”, com recurso a qualquer forma de bloqueio que resulte na frustração de “B”
no que concerne à prossecução das suas metas e ao seu desenvolvimento dos seus
interesses. Robbins (2010, p. 190).

Já no ambiente organizacional, conflitos e diferenças de opinião sempre existiram,

pois é usualmente de tais diferenças que emergem novos e melhores objetivos e métodos
(LIKERT, 1971). Assim, conflito é definido por Montana e Charnov (2003) como a
divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor
alcançar as metas da organização. Bem como, de acordo com Rondeau (1996), dir-se-á que
existe um conflito em uma organização quando uma parte (um indivíduo ou um grupo)
perceber a outra como um obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provocará nele
um sentimento de frustração que poderá levá-lo, posteriormente, a reagir em face de outra
parte.
De acordo com Robbins (2010), para conceituar sobre conflito é necessário
compreender através das diferentes abordagens como a visão tradicional, as relações humanas
e ainda uma visão interacionista. A visão tradicional que prevalecia por volta das décadas de
30 e 40, relatava sobre os conflitos englobando todos, como ruins e sendo assim, deveriam ser
evitados. O conflito era considerado como uma disfunção causada por falhas de comunicação,
pouca confiança entre os funcionários e visto como um fracasso dos líderes. A visão apontada
pelas relações humanas nas décadas de 40 até 70 consistia em abordar a questão dos conflitos
como uma consequência natural e inevitável. Os conflitos já não eram mais considerados
como sendo totalmente negativos, pois também apresentavam aspectos positivos.
Através da visão interacionista, a mais recente, relata o início das alterações ocorridas
nos conceitos de conflitos da segunda metade do século XX. Abordavam os conflitos como
absolutamente necessários ao aprimoramento do desempenho individual ou coletivo. Essa
abordagem apresentou uma contribuição importante aos líderes destes grupos, pois
administrar os constantes conflitos que surgem, permitindo assim, a expressão de distintas
observações para manter um grupo mais coeso e criativo (BERG, 2011).
 29

Segundo Rahim (2001), teorias de gestão clássicas abordadas por autores como
Taylor, Fayol e Weber, seus estudos relatam a eliminação das fontes que pudessem gerar
conflito. Portanto, os fatores de origem emocional e elementos considerados “irracionais”. A
organização precisa aumentar a sua produtividade e também desenvolver as estruturas
organizacionais, tais como: regras ou procedimentos específicos, criar hierarquias, cadeias de
comando, tendo objetivos claros e bem definidos. Na organização, ter pouca ou a total falta de
compatibilidade dos princípios e valores, somada as dificuldades pessoais em entender as
diferenças alheias em seus diversos aspectos podem gerar situações conflituosas (RAHIM,
2001).
Nestas últimas décadas, muitas mudanças foram verificadas, gerando a procura de
novos e inovadores modelos que auxiliem na gestão organizacional, tendo como objetivo
aperfeiçoar o desempenho, conquistar vantagens competitivas, atingir a missão institucional e,
em especial maximizar os resultados. Atualmente, as empresas que não souberem gerenciar
conflitos junto aos funcionários poderão passar por muitas adversidades frente a um cenário
tão competitivo e com inúmeras transformações sociais, culturais e políticas, temos como
exemplo: a redução da participação de mercado; as dificuldades em desenvolver novos
produtos; apresentar o clima organizacional prejudicado; queda de produtividade; gerar uma
percepção ou imagem negativa para determinado público-alvo. (BURBRIDGE, 2012).
Para Faria (2006), nas organizações existem atmosferas psicológicas próprias, o clima
organizacional deve estar relacionado em tentar satisfazer as necessidades humanas dos seus
integrantes, por isso, quando ocorre algum fator que desencadeie o descontentamento ou
frustração no público interno, pode causar reações no funcionamento da empresa. Após o
surgimento das motivações de caráter econômico, se iniciou novas motivações que interferem
direto no desenvolvimento individual realizado através do trabalho, assim sendo, muitos
conflitos íntimos e sociais tiveram visibilidade nas famílias e grupos. Entretanto, a percepção
para identificar potenciais conflitos pode se constatar nos grupos envolvidos.
Carvalho Ferreira, Neves & Caetano (2001), pontuam não ser desconhecido alguns
conflitos identificados nas empresas, porém é um fato difícil de ser assumido. As
organizações, em determinadas situações, não têm coragem de assumir que determinados
conflitos possam estar inseridos nas suas instalações, pois enxergam este conflito como falha
da sua parte, uma ameaça na sua estabilidade ou no seu controle. Sendo assim, um indicador
que sinaliza uma má eficácia organizacional que em demasia pode conduzi-la ao caos.
Entretanto, quando se apresenta baixos níveis de conflitos organizacionais pode-se tornar
 30

vulnerável a sofrer estagnação e a rapidez para tomar essas decisões é fundamental. Neste
momento, gerir os conflitos tendo como objetivo elaborar estratégias visando identificar as
soluções mais adequadas e quanto à negociação para conduzi-los desde que surgem e não
apenas eliminá-lo.
Wagner & Hollenbeck (2003, p.294), definem como ocorrem os conflitos:
Conflito é um processo de oposição e confronto que pressupõe a presença de
interdependência, indeterminismo político e divergência. Ele pode ser gerenciado mediante
barganha e negociação ou resolvido pela reestruturação das relações de interdependência
mediante o uso de vários mecanismos de desacoplagem ou de vinculação de unidades.
Todavia, tendo a compreensão que definir conflitos como ponto central significa usar
o poder de confronto e nas disputas que envolvem diversos interesses afins. Pode se
considerar como algo que leva tempo para se desenvolver e não um evento que ocorre num
determinado momento e depois desaparece. A dificuldade de se obter resultados satisfatórios
surge para ameaçar a eficácia do desempenho, implicando em ter uma elaboração clara e
definida do conflito sendo um dilema para os gerentes usarem suas habilidades para controlar
(WAGNER & HOLLENBECK, 2003).
Sendo o conflito considerado um fenômeno incontornável, é preciso gerir com
compreensão seja direcionada da forma ideal para que suas vantagens sejam percebidas e os
aspectos negativos sejam reduzidos ou anulados. Resolver conflitos é, entretanto, uma
competência que permite ao profissional fortalecer suas relações com o firme objetivo de
negociar e encontrar soluções. (CUNHA, 2004).
Conforme surgem conflitos, Montana (2005) acrescenta que, as divergências podem
existir no grupo, determinando o alcance das metas ou definindo aquelas que serão
perseguidas e quais serão ignoradas pode gerar conflito. Portanto, determinados conflitos
identificados como uma força constante e administrados para atuar de maneira construtiva,
são responsáveis por muitas ameaças à estabilidade da empresa ou podem ser percebidas
como chances de progresso, estimulando assim, os seus colaboradores.
Para Horton & Hunt, (1980 apud Bernardes, 2003), afirmam através dos conceitos da
sociologia que buscar recompensas através do enfraquecimento dos concorrentes. Ainda
segundo a sociologia o conflito consiste em representar um dos tipos de processos sociais
onde os grupos atuam entre si, classificado como processo dissociativo. O conflito
considerado mais claro, com referência até hoje, corresponde à luta de classes, onde é nítida a
busca pelo poder diante de interesses diferentes. (OLIVEIRA, 2001).
 31

Já de acordo com Griffin (2006, p.232) conceitua:

Em geral, os conflitos ocorrem nos momentos em que os grupos interagem. Em sua

forma mais simples, o conflito é um desacordo entre partes. Quando pessoas, grupos
ou organizações discordam em questões importantes, surge o conflito –
comportamento político ou disputas sobre recursos limitados são motivos
frequentes. (Griffin, 2006, p.232).

Bacal (2004), enfatiza uma visão positiva ou negativa dos conflitos, pois a percepção
individual deve até ser considerado útil para as empresas. Portanto, podem causar crescimento
ou destruição dependendo de como forem administrados.

2.2.1 Conflito no Ambiente Organizacional

Conforme Burbridge (2012) os conflitos são naturais, e em muitos casos necessários.

É o motor que impulsiona as mudanças. Sem eles, tudo continuaria da mesma forma, nada
mudaria o que não é bom. No entanto, muitos conflitos são desnecessários e destroem valores,
causando prejuízos para a organização e para as pessoas que nela trabalham, por isso é muito
importante que os gestores reconheçam a diferença entre produtivos e contrapodutivos, e
saber como resolvê-los, podendo assim contribuir para os resultados positivos da organização
e para o bem estar de todos. Uma coisa é certa: existem organizações que não reconhecem, ou
não admitem a presença de conflitos; mas não existe uma organização sem conflitos.
O conflito pode ser entendido como um processo que tem seu início quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, algo que a primeira
considera importante (ROBBINS, 2002). Assim, o conflito pode ser considerado um processo
de oposição e confronto entre indivíduos ou grupo nas organizações. Um estado em que as
partes envolvidas exercem poder de busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o
progresso de uma ou várias metas. E esse estado pode estar presente tanto em organizações
com ou sem fins lucrativos (DUBRIN, 2003).
Independente do tipo de organização os conflitos existem, faz-se necessário notar não
só os conflitos manifestos e observáveis que circulam pela organização. Existem também
aqueles que são encobertos, caracterizados por ruídos velados. Para Cecílio (2005), esse tipo
de conflito pode não fazer parte da agenda dos gestores, que os deixam de levar em conta para
não ter que enfrentar as relações de poder cristalizadas e instituídas no contexto
organizacional.
 32

Isso porque, quando o conflito se torna conhecido pelas pessoas envolvidas, pode ser
destrutivo e violento, conciliatório ou amistoso. Não importa qual a origem do conflito ou a
postura adotada para geri-lo, as pessoas envolvidas terão sempre a intenção de expor suas
razões e ter suas necessidades atendidas (FARIAS 2006 apud FERREIRA JUNIOR, 2007).
Para isso, torna-se essencial numa organização uma gestão que tenha a capacidade de
perceber o conflito a tempo suficiente para agir (HANDY, 1978).
A presença do conflito pode ser detectada com a observação de alguns fatores na
organização, são eles: comunicações deficientes (lateral ou vertical); hostilidade e inveja
intergrupal; fricção interpessoal - antipatia entre indivíduos de grupos diferentes; intervenção
constante do alto escalão em conflitos menores; proliferação de regras, regulamentos, normas
e mitos; e, moral baixo, por causa da frustação originada da ineficiência (HANDY, 1978).
Observou-se neste tópico a evolução dos pensamentos sobre o conflito dentro das
organizações. Na visão clássica o conflito era visto como um evento que prejudica que
deveria ser evitado a todo o custo pelos administradores, até chegar à visão mais
contemporânea que aí passa a considerá-lo como uma fonte de inovação necessária às
organizações modernas. Embora seja tão difícil definir conflito, alguns aspectos ficam bem
esclarecidos após a reflexão realizada até aqui: a) primeiro pode-se destacar a questão da
necessidade de no mínimo duas partes para que haja o conflito; b) segundo, a existência do
conflito depende da percepção das partes da situação conflitiva, e c) terceiro, existem diversos
tipos de conflitos, porém, em sua essência, estão relacionados ao posicionamento das partes
de acordo com a situação apresentada. Os conflitos são, portanto, um fenômeno relacional
(ADLER & TOWNE, 2002).
Falando sobre as diferentes escolas e suas abordagens, "tem havido conflitos em
relação ao papel do conflito nos grupos e organizações" (ROBBINS, 2002, p. 374). Segundo
este autor, há três visões distintas de conflito - a da Escola Tradicional, a da Escola de
Relações Humanas e a da Escola de Abordagem Interacionista.
Ao falar da Escola Tradicional apresenta-se a abordagem mais antiga de conflito,
resumindo que todo conflito é ruim. Assumindo, por sua definição, que todo conflito é danoso
e deve ser evitado, e usado como sinônimos de palavras como destruição, violência e
irracionalidade. Essa visão tradicional de conflito prevaleceu, sobretudo, durante as décadas
de 1930 e 1940. O conflito era visto como uma disfunção que resultava das falhas de
comunicação, da falta de abertura e confiança entre as pessoas e do fracasso dos
administradores em atender as necessidades de seus funcionários. Considerava-se que todo
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conflito era uma indicação de que alguma coisa não estava funcionando bem no grupo e que
portando, seria necessário verificar o comportamento das pessoas para entender o que estava
gerando o conflito, para poder evitá-lo. Assim, para melhorar o funcionamento do grupo era
necessário apenas descobrir as causas do conflito e corrigir o mau funcionamento (ROBBINS,
2002).
No final dos anos 1940 até a metade dos anos de 1970, a Escola de Relações Humanas
assume que o conflito é uma consequência natural nos grupos e organizações e que, por ser
natural é inevitável e deve ser aceito. Desta forma, com esta abordagem, o conflito não é
necessariamente ruim, sendo que sua existência pode ser racionalizada - o conflito tem o
potencial de ser uma força positiva para o desempenho do grupo, havendo ocasiões em que
ele pode ser benéfico (ROBBINS, 2002).
Na abordagem Interacionista, sendo a perspectiva mais recente sobre o conflito,
assume-se que este é indispensável para o desempenho eficaz do grupo, enquanto a
abordagem de relações humanas considera que o conflito pode ter um aspecto positivo. Os
seguidores da Escola da Abordagem Interacionista afirmam que um grupo muito harmonioso
e tranquilo está na iminência de se tornar estático e apático, correndo o risco de não
corresponder às necessidades de mudança e inovação. Os líderes de grupo devem ser
encorajados a manter um nível mínimo e constante de conflito, permitindo que o grupo se
mantenha viável e auto criativo (ROBBINS, 2002). Essa visão confirma o que foi dito
anteriormente: o conflito, em si, não pode ser considerado bom ou ruim; a sua natureza e a
forma de administrá-lo é que farão com que suas consequências sejam positivas ou negativas
para o grupo e para a organização como um todo (LIKERT e LIKERT, 1979); (UMSTOT,
1984); (BARON 1986).
Conforme o desenvolvimento do tema, percebemos que o conflito é inelutável e
constante nas organizações, porém existem ambientes e situações que potencializam a
ocorrência do mesmo, uma boa forma de compreender e trabalhar um assunto é estudando
suas causas. Por isso segue alguns fatores causadores de conflitos nas organizações.
As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são: as mudanças,
elas ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a organização a adaptar-se às
novas realidades. Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou
comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por resultados, neste caso
aumentar ou manter lucros, enxugar custos, sempre levando em conta que as empresas
querem crescer e manter-se no mercado.
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As mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e espalhar

muitas vezes medo e resistência, devido a isso apresentam fonte de conflitos. Com isso os
recursos limitados, devido a enxugamentos promovidos pelas organizações para tornarem-se
competitivas, acabam sendo motivo de muitos atritos, acabam limitando o desempenho de
colaboradores. Essas limitações vão desde recursos até a quantidade de colaboradores, o que
ocasiona muitas vezes grandes jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em
oposição entre gestores e subordinados, resultando em estresse e descontentamento geral. Os
impasses entre departamentos, diretores, gerentes e colaboradores são comuns atualmente nas
organizações, em função principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de
comunicação e sintonia entre as áreas. A causa desse fator geralmente é o planejamento
deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes ações emergenciais e isoladas de
setores distintos, sem dedicar-se a integração de objetivos e metas da organização como um
todo. (BURBRIDGE, 2012).
Já Chiavenato (2004) defende que existem nas organizações certas condições inerentes
à mesma, que tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de
conflito. Esse cenário constitui as condições antecedentes dos conflitos, que conforme o autor
divide-se em quatro tipos, conforme a seguir: ambiguidade de papel, quando as expectativas
são pouco claras e confusas, além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer
com que as pessoas tenham propósitos incompatíveis.
Outro tipo que o autor cita é os objetivos concorrentes, o crescimento da organização,
os grupos e setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos, desta forma
cada grupo realiza tarefas diferentes, focando em objetivos e interesses desiguais dos demais
grupos, surge a diferenciação, objetivos e interesses desiguais dos demais grupos. Ele cita
também os recursos compartilhados, recursos organizacionais são limitados e escassos, a
quantidade disponível precisa ser distribuída e alocada entre o grupo da empresa, sendo que se
um grupo aumentar sua quantidade de recurso o outro grupo perderá ou terá de abrir mão da
sua parte. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes. Quarto e último tipo
de conflito são a interdependência de atividades, as pessoas e grupos dentro da organização
precisam um dos outros para realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo, quando cada um
trabalha por si próprio, existe a possibilidade de os colaboradores se ajudarem ou se
prejudicarem, o que é um potencial de conflito.
Três grandes categorias de condições que causam situações de conflitos estabelecidas
por Robbins (2002), as quais abarcam adequadamente as categorias supracitadas: a
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comunicação, a estrutura e as variáveis pessoais, as quais incluem os valores de cada pessoa e

suas características conforme da personalidade de cada um.
Muitas vezes, é a própria organização que proporciona situações de perder ou ganhar,
gerando a competição entre seus colaboradores. A organização deve agir de forma tal que haja
maior ênfase na junção de recursos e não na divisão dos mesmos. Pois quando existe uma
situação em que se precisam disputar recursos, quando o ganho de um implica no outro,
fatalmente haverá conflito e competição. Sendo esta situação inversa, quando os recursos são
divididos igualmente e ninguém sai perdendo, estimula-se a cooperação. (BARON 1986).
Quando a organização promove recompensas que estimulam o esforço individual de
seus membros, gera-se um clima de competição, e a possibilidade de haver conflito é
aumentada (KOHN, 1995). Ao contrário disso, a organização que dá maior ênfase à eficiência
total estimula a cooperação dos indivíduos e ajuda a promover o esforço total do grupo.
Desta forma percebe-se por ser um fenômeno relacional, suas principais causas do
conflito estão diretamente ligadas às percepções de desvantagens que um indivíduo tem
quanto aos aspectos de seu trabalho que dependerão da sua convivência com os outros.
Aspectos relacionados às suas tarefas, critérios de recompensas, interdependência para
conseguir seus objetivos, suas características pessoais e qualidade da comunicação, aliados às
características pessoais e às circunstâncias em que o indivíduo se encontra são as principais
causas de conflito nas empresas.
Para reconhecer os efeitos de uma determinada situação, é importante avaliar as
consequências de tal situação, tais características podem ter efeitos adversos ou positivos para
a organização. Orientação competitiva, negociação e restrições na informação, padrões de
interação inflexíveis e sentimentos antagônicos são algumas das características manifestas de
conflito entre as unidades. (WALTON E DUTTON, 1978).
De acordo com esses autores: "o fato de uma orientação competitiva fortalecer ou
enfraquecer os membros de uma unidade depende em parte das personalidades dos
participantes" (WALTON E DUTTON, 1978, p. 355). Desta forma a competição pode ser
tanto um fator que desperta energia, quanto uma grande ameaça ao grupo, os autores
ressaltam que uma situação de conflito leva os grupos a pouca amizade, respeito e pouca
confiança, levando a organização a um declínio no seu desempenho.
Para Schein (1969), a competição entre grupos ou membros da organização deve ser
evitada, mesmo que a princípio desperte consequências positivas, no médio ou longo prazo
acabará trazendo efeitos negativos para a organização.
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De acordo com Daft (2002, p. 409), o conflito pode ser intergrupal, trata-se do
comportamento que ocorre entre grupos organizacionais quando os participantes se
identificam com um grupo e percebem que outros grupos podem bloquear a realização da
meta ou expectativas de seu grupo. Outra definição de conflito apropriada para o presente
estudo é a de Robbins (2002) tratando-o como um processo que tem início quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante. O autor também apresenta uma caracterização da maneira
como os conflitos dentro das organizações eram e são abordados, para tanto é feita uma
apresentação sob três visões:
a) Visão Racional: uma das visões mais antigas, na qual os seus princípios defendem
que o conflito é algo lesivo à organização, sendo assim necessário evitá-lo;
b) Visão de Relações Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma
consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim,
podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo;
c) Visão Interacionista: trata o conflito como uma forma de contribuir positivamente
para a mudança e inovação, ou seja, existe a necessidade que os líderes mantenham o nível de
conflito gerenciável, mantendo também o grupo de trabalho viável, autocrítico e criativo, não
necessitando evitá-los.
Na organização abordando o conflito e sua teoria Administrativa verifica-se que no
início do século XX, entendia-se o conflito como algo deficiente dentro das organizações,
sendo considerado algo destrutivo e era evitada de todas as maneiras a geração de conflitos
dentro da empresa.
Quando ocorria qualquer tipo de conflito este era ignorado, negado e até mesmo
administrado de maneira rude e ríspida. Neste período se acreditava que os conflitos eram
evitados se os funcionários tivessem uma única maneira correta de fazer as coisas e, ainda, se
qualquer insatisfação por parte dos funcionários fosse externada seria imediatamente
reprovada pelos gerentes e diretores. (MARQUIS; HUSTON, 1999).
Nessa época, devido às consequências geradas pela Revolução Industrial, ou seja, o
crescimento acelerado das empresas e a necessidade de aumentar a eficiência e competência
das empresas surgiram várias teorias no qual se estudou o método da ciência aos problemas da
administração, identificando com este estudo o objetivo da administração dentro da empresa
bem como a relação dos funcionários e superiores.
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Chiavenato (2000), afirma que neste período Taylor fez algumas considerações acerca
da visão administrativa. E que o objetivo da administração era pagar os salários melhores e
reduzir custos de produção, tendo a administração a função de padronizar e estabelecer
controles onde os funcionários deveriam ser selecionados e colocados em locais e condições
adequadas para que as normas fossem cumpridas e que deveriam ser para aprimorar suas
aptidões e executar as tarefas para cumprir uma produção normal.
O mesmo autor continua a enfatizar que a tentativa de Taylor era focar na
racionalização do trabalho dentro da organização. Esta se baseava em análise do trabalho por
meio de tempos e movimentos; estudos da fadiga humana; estudos das condições ambientais
de trabalho; desenho de cargos e tarefas; divisão de trabalho e especialização do operário;
incentivos salariais e prêmio de produção. Através destes estudos nota-se que o trabalhador
era influenciado pelo meio no qual estava inserido e as relações humanas eram influenciadas
pelo meio ambientes.
Vários outros teóricos e estudiosos estudaram a relação humana dentro da
organização, para Etzioni (1976) não existia conflito entre o homem e a empresa, partia do
princípio de que o que era bom para a administração era bom para os trabalhadores.
Chiavenato (2000, p. 63) relata que apesar de não ignorar os problemas humanos da
organização, esta teoria “não conseguiu dar um tratamento sistêmico a interação entre as
pessoas e grupos informais nem aos conflitos organizacionais”.
O Movimento das Relações Humanas surgiu a partir da década de 30, tendo em vista a
necessidade de corrigir a tendência à desumanização no trabalho, o que até então acontecia
devido a métodos rigorosos e precisos aos quais os trabalhadores eram submetidos
(CHIAVENATO, 2000).
Na teoria humanística, o estudioso Elton Mayo se destaca no meio científico com sua
pesquisa onde concluiu que a produção dos trabalhadores não era determinada por aspectos
físicos e fisiológicos, mas por normas sociais e expectativas grupais. O pressuposto era que a
capacidade social do trabalhador determina o seu nível de competência e eficiência e não a
sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Assim,
acreditava-se que a disposição para produzir está diretamente relacionada com a integração
social (CHIAVENATO, 2000, p.74).
Neste aspecto, Ferreira, Reis e Pereira (2002) dizem que as pesquisas de Mayo
conceberam a ideia do ‘homem social’, onde o comportamento do trabalhador está
condicionado não só por fatores biológicos, mas também por normas e padrões sociais e,
 38

portanto, necessita ter reconhecimento, aprovação social e participação nos grupos onde
convive para que seja motivado. A motivação econômica, diante da importância dada aos
fatores psicoemocionais, passa a ser secundaria.
As experiências de Mayo também demonstraram que nas empresas existem as
organizações formais e informais, sendo que, na última, os operários demonstravam interesses
diferentes daqueles da organização.
Nesse sentido, já que não havia clima organizacional para a configuração formal de
conflitos a fim de se protegerem contra a ameaça da administração, os funcionários
manifestavam-se através da produção controlada por padrões (CHIAVENATO, 2000).
Uma das críticas que o Movimento das Relações Humanas recebe é sobre a negação
do conflito, pois sua aceitação implica na diferenciação de metas dos trabalhadores e da
empresa. Quanto a esse aspecto, esse movimento tentou resolvê-lo negando sua existência,
fato este que exclui qualquer possibilidade de resolução do conflito (FERREIRA; REIS;
PEREIRA, 2002).

2.2.2 Tipos de Conflito e suas Causas

Os sintomas do conflito traduzem os sinais de que a empresa está doente, embora não
caracterizem a doença em si. Sendo assim, torna-se necessário identificar os tipos de conflitos
e quais são as principais causas de conflitos que estão por trás de cada sintoma manifesto.
Os conflitos foram classificados, conforme a literatura, em dois tipos: de tarefa
(cognitivo) e de relacionamento (afetivo emocional), ou seja, pode-se afirmar que no conflito
de tarefa e relacionamento reúnem e condensam os achados das pesquisas da área. O primeiro
refere-se a desacordos do trabalho, como: forma de execução, ideias divergentes. Já o
segundo baseia-se em inimizades entre os componentes do grupo e inclui incompatibilidade
de personalidades ou de disposições.
Para melhor conhecer e saber interpretá-los é importante que se saiba suas formas e
tipos de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito possam
identificá-la, para assim buscar a melhor alternativa antes de tomar uma decisão e até para
resolver da melhor maneira possível.
Constata-se uma grande diversidade de ideias ao analisar os tipos de conflitos
existentes. Os conflitos podem ser classificados como: a) substantivo - aquele que se relaciona
à substância da tarefa; e b) afetivo - aquele que se relaciona aos aspectos emocionais e
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afetivos das relações interpessoais (LIKERT e LIKERT, 1079), (UMSTOT, 1984). Os autores
Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999) mantém o mesmo significado, porém utilizam a
nomenclatura emocional ao invés de afetivo.
Os conflitos também podem ser: a) pessoal ou intrapessoal - aquele que ocorre dentro
do próprio indivíduo; b) interpessoal - aquele que ocorre entre dois ou mais indivíduos; c)
intergrupo - ocorre entre dois ou mais grupos; d) intragrupo - aquele que ocorre entre os
membros de um mesmo grupo; e) interorganizacional - aquele que ocorre entre organizações
diferentes, sejam elas parceiras ou concorrentes (SCHERMERHORN, HUNT 7 OSBORN,
1999), (MORGAN, 1996), (WHITE E BEDMAR, 1986), (UMSTOT, 1984).
Ao se falar de resultados, o conflito pode se classificar em: a) construtivo - aquele que
acarreta benefícios para as pessoas, para os grupos e para a organização; e b) destrutivo -
aquele que age prejudicando a pessoa, o grupo ou a organização (SCHERMERHORN, HUNT
& OSBORN, 1999 E FUSTIER, 1975).
Os conflitos construtivos podem ser chamados de "funcionais" e os destrutivos de
"disfuncionais". Robins (2002) tipifica os conflitos em: a) de tarefa - tem relação ao conteúdo
e objetivo do trabalho; b) de relacionamento - é aquele que diz respeito à maneira como
trabalho é realizado.
De acordo com Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser vista de três
categorias: origem do comportamento humano é a parte mais complexa e integral de todo o
tipo de conflito, pois cada um tem suas particularidades composto de matriz e sentimentos,
reações e pensamentos. A origem estrutural se refere às normas políticas e procedimentos,
fluxos e informações da própria empresa, que podem ser em parte responsáveis por boa parte
dos conflitos desnecessários. E por último a origem externos, aonde muitos conflitos que vem
do mundo externo são necessários e fazem parte do negócio, como tensões de mercado e
aspectos de entidades públicas e governo.
São diversas as razões que geram um conflito dentro de uma empresa, mas é
imprescindível que o gestor faça um diagnóstico do acontecimento para entender sua causa e
a partir daí solucionar da forma mais adequada. Nem sempre o fato gerador do conflito poderá
ser extinto, mas cabe ao administrador fazer o possível para que os impactos negativos sejam
minimizados.
Conforme Walton & Dutton (1978), apresentam um modelo que descreve nove
principais tipos precedente de conflito:
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a) Dependência mútua da tarefa - é a forma na qual duas unidades ou indivíduos

dependem uns dos outros para amparo, informação ou outros atos para o desempenho de suas
tarefas.
b) Assimetrias relacionadas à tarefa - a correlação assimétrica tende levar ao conflito,
uma vez que uma parte possui mais condições que a outra para conseguir melhores resultados.
Por outro lado, a interdependência simétricos de relacionamentos promove uma maior
colaboração.
c) Critérios de desempenho e recompensas - quando cada um tem responsabilidade por
apenas uma etapa de uma tarefa organizacional o conflito tende a aparecer. Assim, de acordo
com os autores, "quanto mais as avaliações e recompensas da alta administração frisar o
desempenho separado em vez de seu desempenho combinado, maior será o conflito
decorrente" (WALTON e DUTTON 1978, p. 346).
d) Diferenciação organizacional - tanto a subdiferenciação quanto a
superdiferenciação têm implicações nos processos de coordenação, o grau de diferenciação
deve estar de acordo com a tarefa a ser executada, e depende também do ambiente. Sua forma
contrária de diferenciação são consideradas como uma fonte de conflito organizacional.
e) Insatisfação com o papel organizacional - Quando o papel das unidades ou status
externo não atende às necessidades dos membros, estes podem ressentir-se desencadeando um
conflito. Pode vir de diversas fontes, quando chegam a causar insatisfação geram conflitos.
f) Ambiguidades - Podem surgir da dificuldade em distribuir o mérito e a culpa,
também pode estar presente nos critérios de avaliação de desempenho, gerando frustações,
tensões e conflitos. Elas surgem em diversos contextos, sempre contribuindo para o
aparecimento de conflito. "Quanto maior a ambiguidade na definição das responsabilidades
pelas ações, maior o potencial de conflito" (WALTON e DUTTON, 1978, p. 377).
g) Dependência de recursos comuns - Significa a competição pelos mesmos recursos,
sempre que mais de um indivíduo depende do mesmo recurso, principalmente quando estes
recursos são escassos.
h) Obstáculos na comunicação - a comunicação é essencial para a cooperação, as
dificuldades que surgem podem interferir e impedir a comunicação principalmente quando
surgem ruídos gerando o potencial para o conflito. Robbins (2002, p. 376) diz que "o
potencial de conflito aumenta quando há escassez ou quando há excesso de comunicação".
i) Habilidades e traços pessoais - Algumas características individuais ou certos
atributos da personalidade podem aumentar o potencial de conflito em uma relação.
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Segundo Robbins (2002), as evidências indicam que enquanto os conflitos de

relacionamento, na maioria das vezes, são prejudiciais aos grupos ou organizações, baixos
níveis de conflito de processo - condução racional de uma atividade; e tarefa execução de um
trabalho específico; no geral, são benéficos. Uma vez que um grande número de pessoas
parece ter dificuldade de pensar em conflitos como algo positivo. Pesquisas realizadas por
Robbins apontaram para a comunicação como a principal fonte de conflitos no trabalho. No
ambiente organizacional, os conflitos podem surgir tanto dos relacionamentos estruturais
quanto de diferenças pessoais. Os processos de conflito que envolvem desempenho e
performance da equipe, são originários da distribuição de tarefas, podendo, posteriormente,
evoluir para um caso mais amplo de conflitos de relacionamentos entre os membros das
organizações, podendo comprometer a estrutura do processo e seus procedimentos.
Já Berg (2012) coloca que possuem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e
organizacionais, conforme vemos ver a seguir. Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si
mesma, são inquietações, divergências pessoais do indivíduo, e reflete num abismo no que se
diz e no que faz, ou disparidade entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode
levar a determinados estados de estresse e atrito. Conflito interpessoal: é aquele que ocorre
entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente.
Embora boa parte dos conflitos seja causada por processos organizacionais, a maioria dos
atritos e desarmonias é de origem interpessoal, o que se torna mais difícil de lidar. Pode
existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área,
setor...), e intergrupal (dissenção entre áreas, setores diferentes). Conflito organizacional: esse
tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, e sim do
resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à
empresa.
Já para Burbridge e Burbridge (2012) existem dois tipos de conflitos, o interno e
externo. Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócio,
tendo como raiz sempre o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma mais obscuro,
pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado e a maior parte dos custos é
oculta. O conflito externo em geral é mais facilmente identificado, e seu custo é mais fácil de
ser medido. Nesse caso, o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra
organização ou até com um indivíduo, Em todos os casos onde há conflitos há pessoas, onde
há pessoas há emoções.
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Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o

conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal: o externo
envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e
interorganizacional.
Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de
importância, conforme a seguir. Conflito percebido: é quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe, pois percebem que seus objetivos são diferentes dos
objetivos dos outros e que existem oportunidades de interferência ou bloqueio, é chamado de
conflito latente. Conflito experienciado: é quando o conflito provoca sentimentos de raiva,
medo, antipatia, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito oculto, pois não é
manifestado externamente com clareza. Conflito manifestado: é quando o conflito é expresso
através de comportamento de interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É
chamado conflito aberto.
"O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis
soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das
condições que o provocaram" (CHIAVENATO, 2004, P. 416).
Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais
assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha o bem estar
entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças.
Conflito no trabalho é um tema que consiste em boa parte das preocupações dos
gestores, devido suas consequências para os trabalhadores e para os resultados
organizacionais. A percepção é de que onde existe convivência , haverá conflitos, isso
também ocorre dentro das organizações. Importante entendermos que conflitos mal geridos
acabam se prolongando, provocando tensão, podendo custar a saúde dos trabalhadores e
ocasionar decisões precipitadas sendo cruciais para as organizações (SIQUEIRA, 2014).
Três grandes categorias de condições que causam situações de conflitos estabelecidas
por Robbins (2002), as quais abarcam adequadamente as categorias supracitadas: a
comunicação, a estrutura e as variáveis pessoais, as quais incluem os valores de cada pessoa e
suas características conforme a personalidade de cada um.
Muitas vezes, é a própria organização que proporciona situações de perder ou ganhar,
gerando a competição entre seus colaboradores. A organização deve agir de forma tal que haja
maior ênfase na junção de recursos e não na divisão dos mesmos. Pois quando existe uma
situação em que se precisa disputar recursos, quando o ganho de um implica no outro,
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fatalmente haverá conflito e competição. Sendo esta situação sendo inversa, quando os
recursos são divididos igualmente e ninguém sai perdendo, estimula-se à cooperação.
(BARON 1986).
Quando a organização promove recompensas que estimulam o esforço individual de
seus membros, gera-se um clima de competição, e a possibilidade de haver conflito é
aumentada (KOHN, 1995). Ao contrário disso, a organização que dá maior ênfase à eficiência
total estimula a cooperação dos indivíduos e ajuda a promover o esforço total do grupo.
Desta forma percebe-se, por ser um fenômeno relacional, suas principais causas do
conflito estão diretamente ligadas às percepções de desvantagens que um indivíduo tem
quanto aos aspectos de seu trabalho que dependerão da sua convivência com os outros.
Aspectos relacionados às suas tarefas, critérios de recompensas, interdependência para
conseguir seus objetivos, suas características pessoais e qualidade da comunicação, aliados às
características pessoais e às circunstâncias em que o indivíduo se encontra são as principais
causas de conflito nas empresas.

2.2.3 Administração de Conflitos

A compreensão do conflito é essencial para que sua resolução seja produtiva e

construtiva. O processo de administração de conflito é fundamental para a geração de uma
solução adequada. O gestor necessita alguns princípios, dentre eles: ter credibilidade, ser
imparcial, apresentar conhecimento da situação, ser leal e flexível nas atitudes, ter clareza em
sua linguagem e confidelidade no processo de mediação do conflito (BOCCATO, 2009). O
conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê-los, e saber
lidar com eles, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional. Com a crescente
globalização da economia as pessoas estão interagindo cada vez mais umas com as outras e as
empresas estão sofrendo um processo acelerado de mudanças, o que provoca maiores
possibilidades de atritos e divergências, é onde surge a necessidade de administrar os conflitos
(BERG, 2010).
Para lidar com os conflitos, os gestores podem se utilizar de várias estratégias de ação,
Spagnol et al. (2010) destaca algumas delas:
Estratégia de confrontação: Forma de resolver o problema por meio de uma
abordagem frontal entre as partes envolvidas.
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Estratégia de compromisso: Método que tenta estabelecer um acordo, por meio de um

terceiro que conduz a negociação.
Estratégia de abrandamento: Enfatiza os interesses comuns, com o objetivo de
minimizar as diferenças entre os membros conflitantes.
Estratégia de competição: É utilizada quando uma das partes busca o que deseja à
custa dos demais.
Estratégia de colaboração: Os envolvidos põem de lado suas metas originais e
trabalham em conjunto para estabelecer uma meta comum.
Estratégia de negociação: Cada uma das partes abre mão de alguma coisa, com o
intuito de conciliar as diferenças.
Estratégia de evitar conflito: O gerente se propõe a constituir homogêneas, com maior
afinidade em diversos aspectos, controla as relações interpessoais, separando indivíduos
polêmicos, agressivos, ou seja, manipula as condições ambientais, físicas e emocionais.
Estratégia de reprimir conflito: O gerente mantém as diferenças individuais
encobertas, não propicia o ambiente em que as diferenças possam ser expressas. Forma-se um
clima de repressão, com recompensas para aqueles que seguem normas vigentes e punição
para os que tentam quebrar a harmonia da equipe.
Estratégia de aguçar as divergências. Trata-se do reconhecimento e aceitação, por
parte do gerente, das divergências e da criação de um ambiente propício a expressar o conflito
abertamente, para ser entendido por toda a equipe.
Estratégia de transformar as diferenças em resolução de problemas. Método que visa
entender as divergências individuais ou como enriquecedoras, ao invés de estabelecer um
clima de competição. A ideia é a de que as situações conflitivas sejam vistas como problemas
que podem ser resolvidos de forma criativa e cooperativa.
Estratégia de retirada. Técnica que consiste em demorar em responder a uma questão,
esquecer-se do problema, deixar que o mesmo se resolva com o tempo e não ter compromisso
com as questões problemáticas. Evita-se o conflito sem enfrentá-lo.
Estratégia de mudanças comportamentais. O objetivo desse método é atingir as causas
do conflito, para solucioná-los definitivamente. A perspectiva é a de que se mudem atitudes e
comportamentos pessoais.
Estratégia de mudança organizacional. Resolução de conflitos através de mudanças
estruturais, como a criação de novos cargos, transferência de empregados, descentralização da
decisão, delegação de autoridade etc.
 45

Estratégia de peso da autoridade. A palavra final na resolução do conflito é dada por

uma autoridade competente.
Para Marquis Huston (1999), ao escolher qualquer uma dessas estratégias, o gestor
deve levar em consideração a situação conflituosa, a urgência na tomada de decisão, a
importância da questão em foco, além de maturidade, do poder e do status dos indivíduos
envolvidos.
Uma vez que conhecidos e identificados, os conflitos precisam ser administrados ou
geridos, para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.
Quando se estiver um conflito, de acordo com Neto (2005), é de suma importância que
antes de tomar qualquer decisão investiguem-se os fatos ocorridos, assim como as pessoas
envolvidas, suas condutas, e o seu desempenho. Tudo para que injustiças não sejam cometidas
e o conflito tenha um final satisfatório para todos.
A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: "uma
qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos”. Segundo
Berg (2012) o gestor tem à sua disposição várias maneiras de abordar e administrar conflitos,
porém uma das mais eficazes é denominada de "Estilo de administração de conflitos" que
propõe cinco formas de administrar conflitos. Uma delas é a competição, é uma forma
afirmativa e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir, o indivíduo
procura atingir seus próprios objetivos e interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um
estilo agressivo onde o indivíduo faz uso do poder para se beneficiar. Já a acomodação, é
uma atitude assertiva, cooperativa e auto sacrificante, totalmente o oposto da competição,
onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os
interesses de outra parte, é identificada como um comportamento generoso e dócil. O
afastamento também é uma forma de administrar o conflito, sendo uma atitude ativa e não
cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem
tampouco cooperar com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-
o ou recuando perante esta situação de ameaça. Ainda com o acordo, que é uma posição
intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o indivíduo procura soluções
mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. Acordo significa trocar
concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio termo. E por último a
colaboração, é uma atitude tanto assertiva quando cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo
procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça
plenamente os interesses de ambas as partes. Não existe estilo certo ou errado para gerir
 46

conflitos, o importante é conhecer e servir-se das várias opções existentes para manter o
conflito, manobrá-lo e aprender a utilizar suas técnicas.
Nem todo o conflito é igual e deve ser abordado da mesma forma, desta forma o gestor
deve saber quando e como usar as ferramentas à sua disposição, como a negociação, poder,
litígio, conciliação, ouvidoria, e diversas outras ferramentas disponíveis. O maior desafio está
em saber o que aplicar em cada situação, procurando aplicar as técnicas de forma inteligente.
(BURBRIDGE, 2012).
É notório para nós que qualquer relacionamento tanto profissional quanto pessoal está
sujeito a algum tipo de conflito. O importante é saber lidar com estes conflitos de forma tal
que venha transformá-lo em um aprendizado e não apenas enxergá-lo de forma negativa,
precisando ser evitado de qualquer maneira. No decorrer deste trabalho foram relatados as
origens dos conflitos e como administrá-los. Desta forma explanaremos algumas ferramentas
que poderão auxiliar os gestores na administração de seus conflitos organizacionais.
Burbridge (2012) diz que o conflito mal gerenciado, ou não gerenciado, gera custos altos para
as organizações, as pessoas e a sociedade brasileira como um todo. O benefício decorrente do
uso de meios alternativos de resolução de conflitos é a redução e a eliminação desses custos, e
esse é um caminho viável.
As técnicas que serão apresentadas são tradicionalmente utilizadas na administração
de conflito. Mas vale salientar que qualquer técnica poderá ter efeito positivo ou negativo, ou
seja, nem sempre o gestor poderá chegar a um acordo satisfatório onde lados envolvidos pela
situação são ouvidos e respeitados.
É extremamente difícil decidir qual técnica utilizar na resolução de conflitos.
Questionamento como: Qual a melhor alternativa? Como deverei proceder em situação de
conflitos? Sempre virão às nossas mente.
Uma coisa é certa, procure ser você mesmo. Busque agir de forma natural sem mudar
o seu comportamento e o mais importante tente respeitar o seu modo de ser e dos outros.
Sendo assim para que um conflito seja bem resolvido, é necessário que alguns pontos sejam
observados, conforme propõe Chalvin (1989): Concentrar-se nos problemas, focando a
questão dos relacionamentos pessoais; administrar e avaliar as diferenças individuais; ser
flexível com relação aos pontos de vista e estilo de trabalho da outra parte; aceitar diferenças
de opinião e de enfoque, lembrando-se que há diferenças significativas nos estilos de
pensamento; evitar rótulos negativos; focalizar os resultados e não as posições.
 47

O autor completa que os benefícios advindos de uma resolução de conflitos bem

sucedida são aparentes como: o comportamento que antes era percebido como negativo passa
a ser visto de forma positiva; ajudando as partes envolvidas a deixar de lado seus estereótipos;
as partes envolvidas podem entender melhor o comportamento e outro envolvido e a razão
que o incentivou a gerar conflito; soluções criativas são estimuladas; aperfeiçoamento da
socialização, amizade e confiança.
Outro fator que deve ser observado pelo gestor é a comunicação interpessoal. Ruídos e
distorções devem ser monitorados a fim de não estimular conflitos pela falta de conhecimento
ou até mesmo pelo conhecimento incompleto de algum fato. As ferramentas a serem
utilizadas pela empresa na comunicação devem ter uma visão estratégica com metodologia
bem definida para cada tipo de ação com o objetivo de se desenvolver umas comunicações
descendentes, ascendentes e horizontais.
Mesmo criando estratégias de comunicação, ruídos são inevitáveis, portanto para se
lidar com os criadores de conflitos, primeiro analise os fatos. Sabe-se que cada mensagem
está sujeita a muitas interpretações. Entre elas estará entendimento positivo e negativo.
Procure se enquadrar na intenção positiva deixando de lado as negativas. A dica é procurar se
informar a respeito do problema e a fontes de sua origem.
Uma das alternativas eficazes para se administrar conflito é através do planejamento
preventivo. O seu objetivo principal é provocar conflito que seja benéfico ou funcional para as
empresas afastando o conflito disfuncional que acaba atrapalhando o desempenho da
organização sendo este muito mais difícil de ser administrado.
Os conflitos funcionais podem ajudar a melhorar o desempenho do grupo de forma
construtiva. Demitrius (2000) mostra três tipos de planejamento, que tem como objetivo o
planejamento de um programa de manutenção preventiva que pode ser desempenhado pela
organização na administração preventiva de conflitos, que são eles:
• Planejamento Técnico: Existem algumas fontes nas empresas que tendem a gerar
conflitos como a recursos de mão de obra, programações e execuções de programações. Se as
funções de planejamento e programação forem executadas de forma correta tendem a
diminuir conflito, pois aumentará a possibilidade de cumprir as metas determinadas pela
empresa.
• Planejamento de Integração: Sabemos que conviver em grupo é uma das maiores
dificuldades do ser humano, quanto mais pessoas convivendo entre si, mais probabilidade de
conflitos, choques de interesses, ansiedades, frustrações, luta pelo poder, status quo, hábitos,
 48

são causas de conflitos. Estes conflitos podem ser administrados por meio de planejamento.
Um plano de integração, bem implantado aumenta substancialmente a capacidade das equipes
de trabalhar e lidar com o conflito.
• Processo do Planejamento: Para se planejar como administrar conflito é necessário
primeiro criar um processo sequencial de como funcionará cada planejamento e em que fase
será implantada, portanto é importante analisar como será feito e quem participará deste
processo, pois obter o comprometimento pessoal das pessoas neste processo é de vital
importância. Esta abordagem de consenso resulta num plano unificado que resulta em
implementação com menos conflitos. Existindo níveis baixos de conflitos, pois durante o
processo de planejamento as diferenças vão sendo monitoradas e eliminadas.
Os bons administradores de conflitos preferem lidar com os conflitos em suas fases
iniciais. Fica mais fácil identificar possíveis diferenças permitindo preparar planos de ações
que seja mais adequado para lidar com problema.
Barreiras que são tangíveis são removidas eliminando boa parte dos conflitos e os que
persistirem é aplicada a ferramenta de administração de conflito mais adequada, procurando
tirar o máximo de proveito da situação conflitante em benefício dos objetivos da empresa.
Sabemos que a maior fonte de conflito é a falta de comunicação. E que tipos de
personalidades tendem a causar conflitos, ou seja, pessoas muito autoritárias ou de baixa
estima são suscetíveis a gerar conflitos.
Burbbridge (2002) nos diz que saber dialogar é vital para a gestão eficaz de conflitos,
porém poucos gestores tem esse dom naturalmente. O gestor precisa aprender, entender e se
auto gerenciar, desenvolvendo suas habilidades no uso da arte de dialogar. E ainda, seguindo
as palavras do autor, dialogar é muito mais que uma técnica, se trata de uma competência
preenchida por diversas técnicas, entre elas: saber fazer perguntas, saber ouvir ativamente, ser
assertivo de forma adequada. Tudo isso reconhecendo a sua cultura e as dos outros e, e
autoconhecimento, coragem e acessibilidade. Quanto mais se conversa mais se fortalece
confiança e se reduzem os riscos de mal- entendidos.
Robbins (2002) aplica sua técnica de resolução de conflitos pautada nas intenções das
pessoas e não no comportamento. O mesmo autor define que; “As intenções ficam entre as
percepções e emoções e o comportamento explícito das pessoas”. Já o comportamento “[...]
nem sempre reflete bem as intenções das pessoas”.
Robbins (2002) salienta que existem cinco técnicas a ser utilizada pelos gestores na
resolução de conflitos são eles:
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1° - Competir: É quando a pessoa tenta a qualquer custo satisfazer seus próprios

interesses não se importando com a outra parte em conflito, refletindo uma tentativa de
dominação total. A filosofia adotada é a ganha/perde baseada no poder. Busca-se vencer o
conflito a qualquer custo, não se importando em resolver o problema. No enfoque
competição, é comum a pessoa utilizar a autoridade, força do cargo, sanções econômicas para
atingir seu objetivo.
Geralmente a decisão tomada por esta técnica nem sempre é a mais adequada. A
solução é rápida e não é questionada pelos integrantes. Não ajuda no desenvolvimento das
equipes.
2° - Colaborar: Neste método as partes em conflito buscam colaborar para que o
conflito seja resolvido buscando resultados mutuamente benéficos a todos. Aqui a filosofia
adotada é a do ganha/ganha. Neste método buscam resolver as divergências através da
avaliação de alternativa escolhendo a solução que conte com o apoio e a concordância de
todos os envolvidos. Vale salientar que este método é o mais difícil de ser aplicado, pois
requer um clima de confiança e concordância e ponderação. Serve para criar clima de
confiança e aumentar o relacionamento.
3° - Evitar: As pessoas tentam ignorar a existência do conflito. A cooperação é
inexistente buscam o distanciamento. É conhecido como relação perde/perde, pois nenhuma
das partes envolvidas consegue lidar com o problema, quanto mais resolvê-lo.
4° Acomodar-se: Quando uma parte procura abrir mão em detrimento da outra parte
com o objetivo de se solucionar aquele problema a qualquer custo, sendo capaz de colocar os
interesses da outra pessoa em primeiro lugar. É o método perder/ganhar, a pessoa não deseja
resolver o problema e prefere evitar o conflito para que o relacionamento seja mantido e que
uma situação desagradável não se abata no ambiente de convívio sendo uma solução
temporária acalmando as relações da equipe e discussões.
5° Conceder: As partes envolvidas no conflito abrem mão de alguma coisa com o
objetivo de resolver o problema, ou seja, ambas as partes cedem com o objetivo de se chegar a
um consenso. Conhecida como ganhar/perder - ganhar/perder, pois a parte envolvida ganha
parte do que deseja, mas também abre mão da outra parte. Neste método não existe vencedor
ou vencido. O que existe é a disposição das partes envolvidas havendo um compartilhamento
de interesses. Geralmente a decisão tomada é uma mistura dos dois lados do argumento.
Segundo Robbins (2002), cada uma destas técnicas tem o momento certo de ser
aplicada. Cabe ao gestor a habilidade de tirar proveito das situações conflitantes aplicando de
 50

forma adequada cada uma das técnicas aqui descritas. Sendo assim segue algumas dicas do
momento certo de aplicar cada uma delas:
• Competir: este método deve ser utilizado quando for necessário resolver o conflito
rapidamente em momentos de emergência ou quando for preciso implementar mudanças
impopulares ou se outros métodos foram utilizados não obtendo nenhum êxito.
• Colaborar: quando os envolvidos no processo desejam resolver o problema buscando
identificar a fonte de conflito estabelecendo uma empatia. Procuram aceitar o ponto de vista
do outro, mesmo que não concordem.
• Evitar: Quando se tem a possibilidade de outros resolverem o problema de forma
mais eficaz ou, se for necessário, mais tempo para se resolver o problema, sendo que as partes
envolvidas precisam repensar sobre a situação ponderando todos os pontos positivos e
negativos. Também é comum utilizar este método quando acham o problema irrelevante.
• Acomodar-se: Utiliza-se este método quando é mais importante preservar a relação
ou até mesmo o ambiente do que discutir o problema. Outro momento é quando o assunto é
mais importante para outra pessoa não sendo relevante para você, ou até mesmo quando você
quer indicar um certo grau de bom senso. Também utilizado quando se quer que as outras
pessoas aprendam através de sua escolha.
• Conceder: Deve ser usado quando ambos tem o mesmo poder ou metas que
competem entre si. Apropriado também para obter solução temporária para questões
complexas e em circunstâncias difíceis. É útil quando se pretende preservar, o relacionamento
já existente.
Estas técnicas oferecem uma base para a administração de conflitos. Através delas é
possível definir o objetivo de cada participante. Mas vale ressaltar que toda situação é
mutável. Durante um conflito estas intenções podem mudar, devendo o gestor estar atento à
reação de cada pessoa envolvida e se adaptar rapidamente a uma nova situação.
A Colaboração se apresenta como a melhor alternativa para se administrar conflito.
Tem como função identificar o problema e solucionar da melhor maneira possível. Quando a
técnica de colaboração é utilizada, as pessoas envolvidas no processo geralmente estão
dispostas a colaborar e entender o ponto de vista de cada pessoa envolvida no conflito.
Apesar de ser um método difícil de ser aplicado, é o único que busca entender e aceitar
os sentimentos da outra pessoa. Por isto é chamado processo ganha/ganha. Ambas as partes
acabam chegando a um entendimento e abrindo mão de algum ponto em favor da outra parte
envolvida chegando assim em um acordo viável para ambos.
 51

Todas as técnicas aqui apresentadas são apropriadas para cada situação, mas deve-se
salientar que a utilização de apenas uma técnica de cada vez pode limitar o gestor no
momento de conflito. O ideal é utilizar o máximo das técnicas possíveis para ter garantias de
qual será mais adequada dada a situação. A habilidade de escolher e utilizar a mais variada
técnica demonstra a habilidade do administrador em lidar com conflitos de maneira mais
rápida e eficiente.
Conforme Robbins (2002) a técnica de negociação tem sido discutida em todos os
âmbitos empresariais e sociais. “Saber negociar é uma arte”. É alcançar objetivo através de
acordos em situações de divergências. A negociação é um processo que envolve objetivos,
criatividade, comunicação e a capacidade de administrar conflitos. A negociação faz parte da
vida de todos os seres humanos. Viver é saber negociar.
Mas o que é negociação e como defini-la? Robbins (2002) define “como processo pelo
qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens
dessa troca para elas”.
A melhor forma de resolver conflitos é negociando os interesses dos dois lados , mas
para isso é necessário comunicar bem, criando relacionamento de confiança, sendo criativo,
muitas vezes, é possível chegar a uma acordo melhor do que qualquer alternativa e de forma
justa para todos. Com uma negociação bem feita, a maioria dos conflitos pode ser evitada ou
resolvida. (BURBRIDGE, 2012).
Chalvin (1989) menciona que devemos enxergar o processo de negociação de forma
estratégica sendo que este tratamento estratégico exige uma série de passos a serem seguidos,
que são eles: objetivos tangíveis; objetivos emocionais e simbólicos; resultados desejados;
impactos esperados nos relacionamento.
O autor salienta que as negociações estratégicas são infinitamente superiores do que as
convencionais, pois elas seguem regras específicas.
Sendo que a primeira regra a ser seguida é planejar e pensar nas negociações, fazendo
uma análise geral de toda a situação. Passos para um bom Planejamento da Negociação:
1° Deve-se separar as pessoas envolvidas no problema com o objetivo de se concentrar
na negociação. É comum confundir as pessoas com o problema envolvendo questões pessoais.
2° Foco no interesse básico examinando o interesse de todos os envolvidos,
determinando aqueles que são comuns e aqueles que são conflitantes.
3° Buscar alternativas que proporcionem ganhos mútuos.
 52

4° Encontrar alternativas contundentes para a solução do problema. Buscando o

melhor acordo possível e beneficiando as partes envolvidas.
Todos estes passos devem ser permeados dentro de um padrão justo
independentemente da vontade dos envolvidos, portanto é importante que se estabeleça
padrões razoáveis que seja um consenso entre as partes envolvidas.
2.2.4 Conflito Organizacional: Positivo ou Negativo?

Há duas visões para avaliação do processo de conflito, segundo Bacal (2004), a boa e
a ruim. A visão negativa sugere que conflito pode provocar reações distintas no âmbito das
organizações. Ela diz respeito à noção de que as organizações são criadas para atingir
objetivos e metas, com perfeita definição sobre tarefas, responsabilidades, autoridade e outras
funções e que, nesta formação, poderão surgir processos de conflito.
A visão positiva, diz respeito ao aspecto questionador dos processos de conflito, como
forma de estímulo aos membros da organização para incrementar seus conhecimentos e
habilidades, bem como contribuir para processos inovadores dentro de suas organizações. Os
conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a
criatividade e inovação e encorajam interesses e a curiosidade entre membros de equipes,
fornecem meios pelos quais os problemas podem ser manifestados, diminuindo tensões, e
fomentam um ambiente de autoavaliação e mudança (BACAL 2004).
Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme
a seguir: Efeitos positivos - o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com
que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e
inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção para
problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.
Efeitos negativos - o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom
funcionamento da organização, como sentimentos de frustação, hostilidade e tensão nas
pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas.
Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser
direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação e
relacionamentos entre as pessoas do grupo.
Outros fatores surgem nos conceitos que os definem como a oposição ou ainda a
incompatibilidade, estabelecendo assim, as circunstâncias que irão colaborar para o começo
do processo dos conflitos. Todavia, determinados conflitos possuem aspectos que não são
 53

necessariamente negativos para o grupo, pois podem acarretar consequências negativas e

positivas dependendo de como forem geridos pela organização. Muitos gestores ainda acham
possível dissolver os conflitos pelo simples motivo destes possuírem características inerentes
ao comportamento humano (FARIA, 2006).
Nas palavras de Chiavenato (2008, p.323):

As organizações são constituídas por grupos de pessoas que interagem entre si. Estes
discutem sobre as discordâncias de ideias, interpretações distintas das ocorrências ou
de valores opostos. Sendo o conflito um fato que ocorre com frequência nas
organizações, torna-se necessário a sua gestão e a capacidade de analisar as
vantagens e combater os efeitos danosos tendo como objetivo minimizá-los ou
anulados. (Chiavenato, 2008, p. 323).

Chiavenato (2000) salienta que nem sempre o conflito deve ser visto como algo
negativo, já que através da diversidade olhares sobre uma mesma questão é possível estimular
a criatividade e consequentemente, chegar a soluções e até mesmo a inovações que podem
fazer a diferença dentro da empresa.
Cunha; Silva; Moreira (2003), afirma que apesar do conflito ser algo inerente da
empresa, há que ter em conta que o conflito pode ser positivo ou negativo nos seus efeitos. E
para poder diferenciar os conflitos destrutivos dos construtivos é importantes saber lidar com
estes conflitos inerentes do dia a dia de qualquer empresa, tratando cada um deles de forma
individualizada e diferenciada.
Se o conflito não for gerenciado e lidado de forma individualizada e diferenciada, ele
pode resultar em brigas crônicas chegando à escala de violência. Por outro lado, pode ser terra
fértil para criar boas opções. Aí surge o desafio de qualquer gestor: Como desenvolver
habilidade para transformar conflitos potencialmente destrutivos em caminhos construtivos
harmonizar, diferenças e criar soluções satisfatórias para todos. (MARTINELLI, ALMEIDA,
1998).
O mesmo autor salienta que no bom conflito, reconhecem-se as diferenças entre as
partes e procura-se satisfazer as suas necessidades. Nem sempre os conflitos significam que
existe incompatibilidade de personalidade. Diferenças e discordâncias nem sempre são
sinônimos de incompatibilidade. Pelo contrário a diversidade de olhares sobre as mesmas
questões pode resultar em maior criatividade, abrindo olhares sobre as mesmas questões pode
resultar em maior criatividade abrindo caminho inovador.
Chiavenato (1999) destaca alguns efeitos positivos do conflito, são eles: através do
conflito o grupo pode buscar um meio mais eficaz para realizar uma determinada tarefa bem
 54

como achar soluções mais criativas e inovadoras; uma boa resolução do conflito pode
solidificar sentimentos de coesão identidade dentro do grupo; o conflito pode servir como
mecanismo de correção dos problemas existentes evitando assim problemas mais graves;
mediante uma boa solução de conflitos as duas partes ganham, fazendo com que os grupos se
alinhem de forma coesa; através da solução dos conflitos a empresa poderá auferir maiores
ganhos de produtividade e eventualmente aumentar sua lucratividade.
O mesmo autor acima aborda que, por outro lado, os efeitos negativos do conflito
podem ser os seguintes: Quando o conflito está fora de controle pode criar um ambiente de
trabalho muito hostil, prejudicando o desempenho das pessoas; as pessoas veem os seus
esforços bloqueados ficando frustradas e podem mesmo desejar a vingança; gasta-se muita
energia para se lidar com o conflito, não investindo no trabalho; não existe a cooperação entre
as pessoas, que acaba prejudicando o desenvolvimento do trabalho.
A consequência do conflito é uma moeda de dois lados, sendo o lado negativo
composto de efeitos como bloqueio da comunicação, redução de coordenação,
potencialização dos estereótipos negativos, mudança na direção de uma liderança autocrática
e redução da habilidade de buscar outras perspectivas. E o lado positivo é composto de ideias
com mais consideração e cuidado com as novas ideias, uma maior atenção nos problemas
maiores, que possuem maior probabilidade de inovação e melhoria do acompanhamento do
desempenho. (BARON, 1986).
As características positivas correspondem na geração de diferentes opiniões, tendo
como objetivo soluções inovadoras, criativas que favoreçam a tomar decisões e a adotar
atitudes adequadas e positivas diante das adversidades; torna o clima organizacional
agradável; contribuir para as tarefas serem bem executadas; permite reconhecer problemas
ignorados e facilitar a coesão e lealdade; incentiva a inovação, geram mudanças e adaptações;
as fraquezas organizacionais são descobertas; facilita formar alianças para ganhar um conflito
específico e eliminar as tensões (BACAL, 2004).
Entretanto, a visão negativa dos conflitos, considera alguns aspectos que se
apresentam com frequência nas organizações, como por exemplo: desvio de atenção dos
objetivos; enfatizar as diferenças existentes nos grupos dificultando a comunicação e a
cooperação; pode gerar desgaste emocional e sentimentos de hostilidades, desconfianças,
comportamentos irresponsáveis; criar ambientes organizacionais ruins; afetar negativamente
os relacionamentos; causar a destruição da carreira de alguma pessoa; reduzir o desempenho
 55

da organização; provoca atrasos e impasses nas decisões; reduz a motivação; consome tempo
e muita energia; causam situações específicas de disputas (MARTINELLI, 2008).
Entretanto, conforme a existência dos conflitos sendo positivo ou negativo, observa-se
que o conflito possui níveis conforme as situações do dia a dia na organização: baixo,
moderado e alto.
A consequência decorrente de uma situação conflituosa não é negativa nem positiva,
se analisada isoladamente. Para estabelecer qual é a possibilidade da consequência, faz-se
necessário analisar as partes envolvidas no processo do conflito, averiguar quanto às suas
motivações, reações aos resultados e vontade para aceitar a nova situação proposta. O
ambiente empresarial competitivo tende provocar situações conflituosas, que precisam ser
bem direcionadas para potencializar as consequências positivas, e o sentimento requerido para
que o conflito tenha consequências positivas é a cooperação.
Muito importante entender que gerir conflitos não significa acabar com eles, gerir
significa tirar proveito do conflito para resultar em algo a favor resultando em progresso.
ESTEVES (2002: p. 22), citando Follett (1982), salienta "como o conflito – diferença - está
aqui no mundo, e como não podemos evitá-lo nós devíamos, eu acho usá-lo. Em vez de
condená-lo devíamos pô-lo para trabalhar a nosso favor". (tradução do autor).
Os autores Adler e Towne (2002) classificam os comportamentos das pessoas diante
do conflito, de "estilos pessoais de conflito", como: assertivo, indireto, agressivo passivo,
agressivo direto e não assertivo. Os autores deixam claro que não existe estilo bom ou ruim e
sim o estilo mais apropriado diante das situações apresentadas. Existem sim alguns estilos que
apresentam características mais positivas do que os outros. Os fatores é que irão determinar
qual estilo deve ser utilizado, como: o relacionamento entre as partes, a situação encontradas,
quem é a outra parte e quais são seus objetivos.
Para reduzir as consequências negativas do conflito, devido à sua direção competitiva,
é necessário que se descubram objetivos sobre os quais os grupos estejam de acordo para que
recomponham a comunicação. Uma forma é os grupos focarem suas energias para um mesmo
inimigo que seja fora da organização, identificar um inimigo comum para os grupos
competidores, exemplo como um concorrente da empresa, seria uma forma de reduzir as
consequências negativas da competição. Outra forma também consiste em responsabilizar o
grupo por uma tarefa nova que exija a cooperação entre eles. (SCHEIN, 1969).
 56

Então o conflito pode ser positivo ou negativo, nos tempos de hoje é inevitável e
sempre evidente, precisa-se compreendê-lo e saber lidar com ele sendo fundamental para o
sucesso pessoal e da organização.
 57

3 METODOLOGIA

Buscando alcançar os objetivos propostos para o presente estudo, foi necessário

estabelecer alguns procedimentos metodológicos. Conforme Bruyne, Herman e Shoutheete
(1977 apud Correia, 2004, p. 100) “a metodologia deve explicar não apenas o produto da
investigação científica, mas principalmente seu próprio processo, pois suas exigências não são
de submissão estrita a procedimentos rígidos, mas antes de fecundidade na produção de
resultados”.
Richardson (1985) define o método em pesquisa à seleção de procedimentos
sistematizados, a fim de descrever e explicar determinado fenômeno. Neste sentido, com o
suporte da fundamentação teórica, foram elaborados os procedimentos metodológicos do
presente estudo, a fim de nortear de forma clara e coerente a análise do problema de pesquisa.
A metodologia foi dividida da seguinte forma: classificação da pesquisa; questões de
pesquisa; sujeitos da pesquisa e coleta dos dados.
A pesquisa classifica-se quanto à natureza; quanto à abordagem; quanto aos objetivos
e, quanto aos procedimentos técnicos.

3.1 PESQUISA QUANTO À NATUREZA

A pesquisa pode ser classificada em dois tipos: A pesquisa básica que tem como
objetivo gerar novos conhecimentos básicos para a formulação de hipóteses, e talvez alguma
aplicação no futuro. (GIL, 2002).
A pesquisa aplicada visa gerar conhecimentos sobre um assunto específico e definido
anteriormente, é centrada em problemas e preocupações com o propósito de gerar soluções.
(GIL, 2002).
Esta pesquisa é classificada como aplicada, pois tem como objetivo, através da
aplicação prática, gerar informações para a solução da problemática deste estudo, é
fundamentalmente motivado pela necessidade de resolver problemas concretos, mais
imediatos ou não.
 58

3.2 PESQUISA QUANTO À ABORDAGEM

A pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser quantificável, o que significa
traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las.
Com relação à natureza das variáveis estudadas, a pesquisa teve uma abordagem
predominante qualitativa. Segundo Richardson (1985), a abordagem qualitativa é
recomendável para análise de situações complexas ou extrema particularidade. O autor afirma
que este tipo de pesquisa contribui para análise da interação de determinadas variáveis, para a
compreensão de processos vividos por grupos sociais, e para o entendimento de
particularidades do comportamento humano.
A escolha do método quantitativo e qualitativo para a análise do problema em questão
se deve fundamentalmente pela complexidade que envolve o tema conflito, e também a
abordagem do problema se relata de maneira a traduzir em números as opiniões e informações
coletadas para classificá-las e analisá-las de regressão e progressão.

3.3 PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS

A pesquisa quanto aos objetivos podem ser definidos em níveis de três tipos:
exploratória, descritiva e explicativa. A pesquisa exploratória pode proporcionar maior
familiaridade com o problema, pode envolver levantamento bibliográfico, entrevistas com
pessoas experientes no problema pesquisado, outro tipo é a pesquisa descritiva, que descreve
as características de determinadas populações ou fenômenos. Uma de suas peculiaridades está
na utilização de técnicas padronizadas de coletas de dados tais como questionário e a
observação sistemática. A pesquisa descritiva tem como característica básica a exposição do
fenômeno em estudo. De acordo com Cervo e Bervian (1983) pesquisa descritiva se propõe a
descrever características, elementos, prioridades e "as relações existentes entre os elementos
componentes da situação pesquisada". E para finalizar, a pesquisa explicativa ajuda a
identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. É
o tipo que mais aprofunda o conhecimento da realidade e explica a razão das coisas.
Deste ponto, a pesquisa foi classificada como objetivo descritivo, essa pesquisa tende
a identificar, expor e descrever as características da realidade em estudo, as particularidades
de um grupo, comunidade, população ou contexto social.
 59

3.4 PESQUISA QUANTO AOS PROCEDIMENTOS TÉCNICOS

Conforme Gil (2008) a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já

elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos, já a pesquisa documental,
é muito parecida com a bibliográfica, sua diferença está na natureza das fontes, pois podem
ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa, vale-se de materiais que não
receberam um tratamento analítico, podemos alocar aqui também aqueles que já foram
processados, mas podem receber outras interpretações.
A pesquisa de levantamento procede-se à solicitação de informações a um grupo
significativo de pessoas acerca do problema estudado. É a interrogação direta das pessoas
cujo comportamento deseja-se conhecer. Quanto o levantamento recolhe informações de
todos os integrantes do tema pesquisado (GIL, 2008).
No estudo de campo procura-se o aprofundamento de uma realidade específica. É
basicamente realizada por meio da observação direta das atividades do grupo estudado e de
entrevistas com informações para entender as explicações e interpretações que ocorrem
naquela realidade (GIL, 2008).
No estudo de caso, o autor Gil (2008) diz que consiste no estudo profundo e exaustivo
de um objeto, de maneira que permita seu conhecimento detalhado, e que na observação
envolve a forma sistemática de padrões de comportamento das pessoas envolvidas a fim de
obter informações sobre o fenômeno de interesse.
Para a realização deste trabalho, quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa foi
elaborada com base na pesquisa bibliográfica, de levantamento através de aplicação de
questionários aos funcionários e entrevista aos gestores e pesquisa de campo.

3.5 SUJEITOS DA PESQUISA

Os sujeitos da pesquisa foram os 14 funcionários da empresa Radiolar e o diretor Sr.

Antônio Quatrin e supervisor Felipe Quatrin.

3.6 COLETA DE DADOS

Para Marconi e Lakatos (1990) antes de se iniciar qualquer pesquisa é fundamental

analisar minuciosamente de todas as fontes documentais, que sirvam de suporte investigação
 60

projetadas. As autoras afirmam que as fontes primárias constituem-se de dados históricos,

bibliográficos, estatísticos, coletados pela primeira vez pelo pesquisador. Já as fontes de dados
secundários seriam as formas impressas em geral.
Da mesma forma, Richardson (1985, p. 206) considera que "a fonte primária é aquela
que teve uma relação física direta com os fatos, existindo um relato ou registro da experiência
vivenciada". Por outro lado, a fonte secundária é aquela que não tem relação direta com o fato
registrado, não existindo a proximidade entre o acontecimento e o seu consequente registro.
No que se referem aos dados secundários, estes foram coletados de acordo com a
disponibilidade e acessibilidade do pesquisador a tais informações. Partes das informações
foram coletadas no site da empresa (www.radiolar.com.br), outras através da análise de
relatórios e documentos internos disponibilizados pela empresa, tais como: relatórios
utilizados para controle de metas dos vendedores.
Para a coleta dos dados primários, de acordo com Trivinos (1987, p. 138) "o
pesquisador qualitativo, que considera a participação do sujeito como um dos elementos de
seu fazer científico, apoia-se em técnicas e métodos [...] que ressaltam sua implicação e da
pessoa que fornece as informações". O autor sugere que as técnicas de entrevista
semiestruturada, a entrevista aberta ou livre, os questionários abertos e a observação livre são
as mais indicadas para a pesquisa qualitativa. Neste sentido, as técnicas que serão utilizadas
para a coleta dos dados primários deste estudo concentraram-se em: entrevistas
semiestruturadas e observação direta.
Os questionários foram aplicados tanto com os gestores como com os colaboradores.
Para os colaboradores o questionário (Apêndice A) possui nove perguntas fechadas, com
opções de respostas de escala do tipo Likert de 4 pontos, onde existem as opções de: nenhum,
pouco, muito e muitíssimo. Proposto e validado pelos autores Martins, Guimarães e Oliveira
(2006) e, mais cinco perguntas abertas buscando entender um pouco melhor os conflitos
existentes. A aplicação do questionário foi realizada da seguinte forma, fui até a empresa onde
estavam todos juntos em reunião, o diretor da empresa me apresentou e retirou-se da sala.
Neste momento deixei todos bem à vontade e fiz uma breve explicação do questionário,
entreguei o questionário para cada colaborador, conforme foram finalizando foram colocando
dentro de uma caixa que deixei em cima da mesa de reuniões.
Para o gestor e supervisor da empresa, foi realizada uma entrevista com questões
estruturadas previamente (Apêndice B) com 24 perguntas abertas, as quais buscavam
identificar os conflitos existentes, causas e como eles lidam com estas situações na empresa.
 61

O questionário foi enviado por e-mail para cada um dos gestores que no mesmo dia
responderam e me retornaram por e-mail.

3.7 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Uma característica da entrevista semiestruturada é a utilização de um roteiro

previamente elaborado, com o objetivo de analisar os conflitos existentes na empresa através
da observação direta. Para Trivinos (1987, p. 146) a entrevista semiestruturada tem como
característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias e hipóteses que se
relacionam ao tema da pesquisa. Os questionamentos dariam frutos a novas hipóteses surgidas
a partir das respostas dos informantes. O foco principal seria colocado pelo investigador-
entrevistador. Complementa o autor, afirmando que a entrevista semiestruturada “[...]
favorece não só a descrição dos fenômenos sociais, mas também sua explicação e a
compreensão de sua totalidade [...]” além de manter a presença consciente e atuante do
pesquisador no processo de coleta de informações.
Para Roesch (1996), a análise e interpretação dos dados estão diretamente relacionadas
à própria coleta dos dados, podendo até criticar a sua forma. É o momento do pesquisador
definir de que maneira irá descrever e analisar os resultados que obteve através do estudo,
ligando o mesmo a outros conhecimentos já obtidos.
Esta pesquisa utilizou questionário previamente estruturado para coleta dos dados a
partir da Escala de Conflitos Intragrupais (ECI) proposta por Martins, Guimarães e Oliveira
(2006), na visão de funcionários e gestor.
De acordo com a autora Siqueira (2014), no questionário da ECI os dados são
interpretados da seguinte maneira: como a ECI é uma escala composta por dois fatores, seus
resultados são apurados por fator. Assim, obtém-se um resultado (ou média fatorial) para cada
um dos fatores, ou seja, o diagnóstico da percepção de conflitos interpessoais no trabalho é
feito com base em dois fatores, ou nos dois tipos de conflitos isso é feito somando-se os
valores marcados pelos respondentes em cada item de cada fator, dividindo-se o resultado
total pelo número de itens. Desse modo, por exemplo, para o fator um, "conflito afetivo ou de
relacionamento", acrescentam-se os valores das respostas aos itens 1, 2, 3, 4 e 9 e divide-se o
resultado por cinco. Depois, somam-se as médias individuais em cada fator e divide-se pelo
número de respondentes, e assim sucessivamente. Os resultados das médias fatoriais devem
ser sempre um numero entre 0 e 3, que é a amplitude da escala de respostas.
 62

Ainda conforme Siqueira (2014), para interpretar as médias da percepção dos

conflitos, deve-se considerar que, quanto maior for o valor da média fatorial, mais aquele
conflito é percebido no trabalho. Além disso, valores superiores a 2,5 indicam que ele é
percebido como muito presente entre os membros do grupo, enquanto valores inferiores a 2,4
mostram que o tipo de conflito é baixo. Já igual a zero indica ausência do tipo de conflito.
Resumindo, quanto maior a média, maior será o nível percebido de conflito, e quanto menor
ela for menor o nível de conflitos.
Os dados foram tabulados e, gerados gráficos a partir dos resultados, também foi
realizada discussão destes e, apresentação e discussão das questões abertas.
 63

4 RESULTADOS

Os dados foram coletados a partir do questionário aplicado aos colaboradores e

gestores da empresa com o objetivo de identificar possível incidência de conflitos intragrupais
e, utilizou-se como base o questionário previamente estruturado para coleta dos dados a partir
da Escala de Conflitos Intragrupais (ECI) proposta por Martins, Guimarães e Oliveira (2006)
aos colaboradores e, uma entrevista previamente estruturada aos gestores, será apresentado o
resultado referente ao conflito de tarefa e de relacionamento dos colaboradores juntamente
com a percepção dos gestores a respeito e, na sequência as questões abertas que os
funcionários responderam comparando com a percepção dos gestores.

4.1 ANÁLISE DO CONFLITO DE RELACIONAMENTO

As questões até o (gráfico 5) são relacionadas ao conflito afetivo ou de relacionamento

que são desacordos nas relações interpessoais baseados em animosidade entre os componentes
do grupo; inclui incompatibilidade de personalidade ou de disposições (Siqueira, 2014).

Gráfico 1 - Conflito Emocional

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Quanto ao conflito emocional existente na equipe (gráfico 1), a pesquisa com os

colaboradores mostra que a maioria acredita que existe pouco conflito emocional (65%). 30%
respondeu que existe muito e os outros 5% que não existe. Na opinião do gestor “Existe
 64

conflito no momento de tomadas de decisões as quais considero normal enquanto não houver
choque.” (Antônio). Já para (Felipe) “A diferença de personalidade em qualquer empresa é
muito evidente e na Radiolar não é diferente, existem pessoas que são mais racionais e outras
mais emocionais, então algumas pensam antes de entrar em conflito, já outras levam para a
emoção do momento.” Desta forma percebe-se que funcionários e gestores concordam com
esta questão.
Parte-se do pressuposto que não é possível estabelecer relações profissionais na
empresa sem conflitos, por isso conforme Burbridge (2012) uma organização operará sem
conflito se for composta por um indivíduo que tome todas as decisões e implemente-as
sozinho. Mas nesse caso, não haverá organização nenhuma. Uma organização composta por
“pesos mortos” também pode operar sem conflito, pois ninguém se queixa, mas também
ninguém se preocupa.

Gráfico 2 - Quanto à Raiva

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Quanto à raiva (gráfico 2), a pesquisa com os colaboradores mostra que 50% acredita
que não existe nenhuma raiva e 50% dos entrevistados respondeu que existe pouca raiva. Na
opinião dos gestores não existe raiva, existem disputas que muitas vezes levam a conflitos,
deixando o ambiente tenso.
 65

Na questão de raiva, colaboradores e gestores discordam, pois na opinião dos

colaboradores existe, já na visão dos gestores raiva não existe sendo que é uma palavra muito
forte.
Nem todo conflito é igual segundo Burbridge (2012) nem todo o conflito deve ser
abordado da mesma forma, por esta razão o gestor precisa conhecer e saber quando usar as
diversas ferramentas que podem ser aplicadas, dependendo da natureza do problema. Desta
forma falando em conflitos onde existe a raiva, primeiro é necessário descobrir em que
momentos isso acontece, observando quais as medidas necessárias, o importante é que o
gestor tenha uma visão sistêmica do problema, para poder escolher o melhor caminho.
Não se gerenciam emoções, elas vêm de qualquer jeito, seja na forma de paixão, raiva,
medo ou alegria. O que se pode gerenciar são as respostas e as ações geradas pelas emoções.
Para isso o gestor de conflitos não precisa ser psicólogo, mas precisa entender os fundamentos
do comportamento humano. (BURBRIDGE 2012).

Gráfico 3 - Atrito pessoal

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Quanto ao atrito pessoal (gráfico 3), a pesquisa com os colaboradores mostra que a
maioria acredita que existe pouco atrito pessoal, totalizando em 65% dos entrevistados. 21%
respondeu que existe muito e os outros 14% que não existe nenhum atrito pessoal.
Conforme os gestores existem dois tipos de atritos, os bons que geram ideias novas e
novos conceitos e os ruins que são conflitos que não contribuem em nada para a empresa
 66

crescer, geralmente acontece quando é necessário mudar o layout da loja, ou quando ocorre
disputa por clientes.
Sendo assim, existe pouco atrito pessoal dentro da organização, não será difícil para o
gestor resolvê-lo. Como se pode observar neste tópico a importância de o gestor estar
preparado para atuar diante dos conflitos que existirão na sua equipe, uma vez que facilitará a
conciliação entre os membros de seus liderados, minimizando as consequências negativas do
conflito e otimizando suas consequências positivas, sendo decisivo na consecução de seus
objetivos.

Gráfico 4 - Choque de Personalidade

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Em relação ao choque de personalidade (gráfico 4), 15% dos respondentes acreditam

que não existe nenhuma, 29% acreditam que existe muito e 56% dos colaboradores percebem
que existe pouco, sendo a maioria.
Na opinião do gestor (Antônio) o mesmo não percebe em nenhum momento o choque
de personalidade, deste modo para (Felipe) a maior dificuldade percebida por ele, é na hora de
chegar a um consenso sobre um tema ou uma discussão, é aí que entra um conflito de
opiniões e percebe-se o choque de personalidade. Percebe-se uma diferença de opiniões nesse
tema, um gestor percebe que não existe o choque de personalidade, já para o outro existe e
também percebe-se na entrevista com os colaboradores a maioria percebe que existe um
pouco.
 67

Acreditou-se na existência da variabilidade humana dentro das organizações e na

diferença de personalidades. Diante disto, ao invés de padronizar o comportamento humano,
as diferenças individuais devem ser realçadas e respeitadas, assim como as habilidades e
capacidades aproveitadas e canalizadas. Esta teoria concebeu o conceito do homem complexo,
como um sistema com diferentes valores, percepções, características pessoais e necessidades.
(FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).

Gráfico 5 - Quanto à Tensão

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Quanto à tensão (gráfico 5), a pesquisa com os colaboradores mostra que a maioria
acredita que existe pouco tensão entre os membros de grupo de trabalho, totalizando em 71%
dos entrevistados. O restante (29%) respondeu que existe muito.
Os gestores percebem tensão quando a empresa sinaliza uma direção diferente,
percebe-se resistência a mudanças, gerando um comprometimento da equipe em relação ao
clima, que para eles é como se fossem conflitos interpessoais, conflitos não somente de ideias,
mas também de personalidades.
Então ambos percebem que existe tensão em alguns momentos dentro da organização,
como relata o gestor, geralmente acontece quando é necessário uma mudança, gerando um
desconforto para a equipe, muitas vezes abalando o clima organizacional.
Se o conflito é comum e até natural, então geralmente ele nasce apenas como uma
tensão entre as pessoas, e seus efeitos são ocultos. Vê-se o quanto é necessário maximizar os
resultados da organização, independentemente de como estes resultados são medidos, sem
 68

ignorá-los, nem todos os conflitos que o gestor inevitavelmente precisa enfrentar são ruins.
Mas o conflito mal gerenciado é um dos maiores gerados de prejuízos desnecessários, tanto
para a organização como para os indivíduos que nela trabalham. (BURBRIDGE, 2012).

4.2 ANÁLISE DO CONFLITO DE TAREFA

A partir do (gráfico 6) refere-se ao conflito de tarefa que são desacordos sobre o

trabalho, algum projeto ou a forma de executá-lo.

Gráfico 6 - Quanto à discordância de opiniões

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Quanto à discordância de opiniões (gráfico 6), 79% dos respondentes acreditam que
existe pouco, 15% responderam que existe muito e 6% que nenhuma. Mesmo sendo baixa a
porcentagem, 15 % dos respondentes, quer dizer que algo não está bem.
Na opinião dos gestores existe discordância de opiniões principalmente quando se
trata de métodos ou estratégias que será importante futuramente para o bom funcionamento da
empresa. O gestor Antônio relata que percebe que a equipe trabalha com uma visão de hoje
sem se preocupar com informações e dados que serão importantes para o futuro. Um simples
exemplo são as atualizações cadastrais do cliente como telefone ou endereço residencial.
Outro fator que é de suma importância e agora quem levanta esta questão é o gestor Felipe,
existe uma planilha para medir o fluxo de clientes na loja e o índice de conversão em vendas,
mas essa planilha não é preenchida corretamente, como deveria.
 69

O conflito interpessoal é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais
pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam
causados por processos organizacionais conforme Berg (2012), a maioria dos atritos e
desavenças, entretanto, são de origem interpessoal, e na maioria das vezes a mais difícil de
lidar. Tem-se como indivíduo, seu sistema de crenças e valores, necessidades e interesses, e
prioriza-se os objetivos e metas da sua vida, tanto profissional quanto pessoal,
automaticamente quando seu sistema e suas prioridades são confrontadas o resultado natural é
o conflito.

Gráfico 7 - Diferença de ideias nas tarefas

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Quanto à diferença de ideias na realização sobre as decisões das tarefas (gráfico 7), a
pesquisa com os colaboradores mostra que a maioria acredita que existe pouca diferença de
ideias, totalizando em 79% dos entrevistados. 15% responderam que existe muito e os outros
6% que não existe nenhuma diferença de ideias entre o grupo.
Segundos os gestores, existe diferença de ideias e geralmente são boas, a discordância
é ótima, mas sempre tendo uma certa tolerância conforme relata o gestor (Felipe), já para o
gestor (Antônio) existe diferença de ideias e muitas vezes é gerado até um certo desconforto
pelo fato de serem realizadas tarefas fora do que foi acordado, a preferência é realizar da
forma mais fácil no momento, sem levar em consideração as consequências futuras. Os
Colaboradores relataram que quando tem alguma atividade para realizar em grupo que
geralmente todos pensam da mesma forma. Porém 15% responderam que existe muita
 70

diferença de ideias na realização das tarefas, a total cooperação das partes envolvidas é
essencial para o êxito da negociação e da implantação das medidas acordadas. Desta forma
percebe-se que com a convivência diária na empresa ocorrem naturalmente discordâncias de
ideias, pois cada pessoa pensa de uma forma diferente tem uma cultura diferente.
Neste sentido, ROBBINS (2002, p. 372) “conflito é um processo que tem início
quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente, alguma
coisa que a primeira considera importante”. Tendo em vista que é primordial que todos os
administradores tenham o conhecimento de como agir diante dos conflitos encontrados nas
empresas.

Gráfico 8 - Decisão de Trabalho

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Na questão que se refere à diferença de ideias sobre as decisões de trabalho a maioria

respondeu que existe pouco (70% dos respondentes), 22% responderam que existe muito e
8% que não enfrenta nenhuma diferença na decisão de trabalho.
Ao responder sobre esta questão, os gestores relatam que no ato que lhes é proposto
algo não existe manifestações contrárias ou resistências, porém mais tarde acontecem
comentários paralelos divergindo daquilo que foi proposto. É vital em uma empresa, para se
manter no mercado e sempre inovando, que exista diferenças de ideias, porém é necessário
estratégias para saber lidar com as mesmas para que não atrapalhe o bom andamento da
organização.
 71

Burbridge (20012) diz que o conflito mal gerenciado, ou não gerenciado, gera custos
altos para as organizações, as pessoas e a sociedade brasileira como um todo. O benefício
decorrente do uso de meios alternativos de resolução de conflitos é a redução e a eliminação
desses custos, e esse é um caminho viável, no que se refere à diferença de ideias sobre a
decisões de trabalho enfrentadas pela equipe questionada, o primeiro passo é perceber que o
conflito existe e depois buscar das mudanças de comportamento e o melhor método para
resolvê-las da melhor forma.

Gráfico 9 - Tarefas e Atividades

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Em relação à diferença de opinião em relação às tarefas e atividades, 79% acreditam

que existe pouco e 21% dos colaboradores responderam que existe muito. Nesta questão,
ambos os gestores se posicionam da melhor maneira possível, segundo eles sempre
procurando intermediar da melhor forma possível e conduzir para um consenso sem
prejudicar ninguém sempre sendo coerente.
Os conflitos são uma parte normal do dia a dia da organização, e o gestor pode usá-los
de forma legítima para provocar mudanças que sejam necessárias, no entanto nunca deveriam
ocorrer em consequências de falta de diálogo ou de conhecimento de meios alternativos para
sua resolução (BURBRIDGE 2012). Neste caso 21% dos colaboradores percebem que existe
e muita diferença de opinião.
 72

4.3 PERCEPÇÕES GERAIS SOBRE CONFLITO NA ORGANIZAÇÃO

Na sequência foi questionado se os funcionários acreditam que existem conflitos na

organização, dos 14 funcionários, 04 responderam que acreditam que não existe conflito
(29%) e o restante (71%) acreditam que existe, sendo que uma funcionária havia respondido
sim, quando percebeu que se respondesse sim, teria que responder perguntas descritivas,
colocou a resposta não.
Para os que responderam sim, eles continuaram respondendo e, foram questionados
sobre quais os conflitos existentes que eles mais percebem na organização, dentre as respostas
foi percebido que existem conflitos de opiniões e ideias decorrente de personalidades
diferentes, muitas demandas, divisão de comissão e vendas, descumprimento de ordens,
discussões e brigas pessoais que acabam afetando a equipe toda. Para os gestores, os conflitos
que existem são os de ideias, opiniões, emocionais, interpessoais, falta de comprometimento,
descumprimento das normas, falta de resultados, falta de profissionalismo e comunicação.
Gestores e colaboradores, ambos, percebem os mesmos conflitos dentro da organização.
A outra questão que foi abordada é se o conflito seria ruim ou bom, entre as respostas
surgiram 03 colaboradores (21%) que responderam que são bons, pois surgem pontos de
vistas diferentes, se não seria muito monótono se todos pensassem iguais. Os restantes (79%)
responderam que os conflitos são ruins, pois os conflitos internos acabam interferindo na
organização em geral, interferindo no resultado esperado e deixando a equipe desunida. Na
opinião dos gestores são bons quando se tem respeito e tolerância, pois quando um colega tem
uma ideia, o outro deve contribuir dando sua opinião.
Na questão seguinte, foi perguntado quais as sugestões que eles dariam para que os
conflitos fossem amenizados, ou passassem a ser positivos, cada funcionário deu sua opinião,
dentre as sugestões surgiram: o grupo deve pensar e agir de forma unida, as diferentes
opiniões devem ser debatidas para entrar em um comum acordo, também foi sugerido a
comunicação entre todos que fazem parte da empresa, uma conversa pacífica para tentar
resolver e amenizar o conflito com todos que estão envolvidos pensando no bem estar de
todos os envolvidos, uma sugestão que também surgiu é punição com advertência pois tem
casos que chegou em um ponto crítico, sendo que assim todos respeitam mais as regras que
existem, e que cada um aprenda a saber lidar com sabedoria com as situações conflituosas, um
colaborador coloca que geralmente os conflitos são positivos, apenas é necessário entrar em
acordo para o bem da organização respeitando a opinião de cada um, outro comentário foi
 73

também que não ocorrem com frequência, por isso não considera prejudicial pois são
facilmente resolvidos e não atrapalham no andamento do trabalho. Segundo os gestores, sobre
a mesma questão (Antônio) coloca que “quando o conflito é com o grupo, se busca a
conciliação coletiva fazendo entender que a superação vai trazer benefícios a todos, se for
particular também de forma particular se busca a conciliação e encaminha-se a superação
mostrando que eliminar o conflito permite uma motivação maior.” Segundo o gestor (Felipe)
a melhor maneira é “a comunicação entre as pessoas envolvidas, tentando superar da melhor
maneira possível em um diálogo pacífico”. Ambas as sugestões surgiram tanto nas respostas
dos colaboradores como dos gestores ambos preocupados em melhor resolver as situações
conflituosas.
Percebe-se que existem sim alguns pontos para serem melhorados, muitos desses
conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízos para a organização e para
as pessoas que nela trabalham. Uma coisa é certa, existem organizações que não admitem a
presença de conflitos, desta forma fica mais difícil resolvê-los, desta forma todo gestor deve
preocupar-se com a gestão efetiva dos conflitos.

4.4 SUGESTÃO DE ESTRATÉGIAS PARA MINIMIZAR OU TRANSFORMAR O

CONFLITO POSITIVO NA ORGANIZAÇÃO

Nesta etapa são realizadas as sugestões para que os conflitos que possam existir
atualmente ou virem a existir sejam minimizados ou transformados em conflitos positivos
para a organização.
Havendo a percepção de um conflito, o próximo passo é a avaliação da natureza e do
grau de conflito para que se possa determinar ações e as ferramentas mais apropriadas para
lidar com a situação. Por grau pode-se considerar três níveis de conflitos: Nível A: relevantes
complexos, formais de alto valor e prioridade, que exigem o uso de recursos profissionais
advogados, árbitros, facilitadores ou mediadores. Nível B: relevantes, complexos e informais
sendo potencialmente danosos, mas que em geral, podem ser resolvidos com a utilização de
recursos internos preparados para essa finalidade. Nível C: Não relevantes, sendo de menor
valor e complexidade, do dia a dia que normalmente são resolvidos com habilidades sociais
dos participantes, sem a necessidade de envolvimento do gestor. (BURBRIDGE, 2012).
Ao perceber ocorrência de conflitos, o gestor precisa decidir em que nível está
trabalhando para saber quais os recursos que precisará alocar para resolver o problema. Para
 74

A e B existem ferramentas alternativas, os conflitos do nível C são os mais abundantes e

geralmente não exigem alocação de recursos.
O objetivo do diagnóstico é obter uma clara percepção da natureza do conflito e suas
possíveis causas e efeitos, para poder escolher estratégias para enfrentá-los ou até mesmo
transformá-los em positivo. Um conflito entre as vendas pode facilmente acabar afetando o
cliente da empresa, nesse caso o diagnóstico do conflito evita que se trate o sintoma em vez
da doença.
Em termos práticos, a natureza dos conflitos pode ser identificada como interna e
externa, embora alguns conflitos englobem os dois, nosso foco é o conflito interno e as
ferramentas disponíveis para sua gestão. Existe uma variedade ampla de ferramentas
disponíveis, em princípio para a gestão de conflitos tais como: capacitação em técnicas e
diálogo, capacitação em técnicas de negociação, capacitação em autogestão, facilitação, o
gestor como mediador.
Para tanto, optou-se por apresentar as sugestões em duas partes, a primeira consiste em
sugerir melhorias a partir dos conflitos que ficaram visíveis com o estudo realizado. A outra
parte será voltada a ações e ferramentas que os autores preconizam como relevantes para que
os conflitos sejam administrados.
Apresentam-se aqui sugestões de ações e ferramentas de melhorias para os conflitos
percebidos na organização:
a) Conflito de regras e descumprimento de ordens:
Para amenizar este conflito o gestor deve realizar comitês regularmente, juntar um
colaborador de cada área para debater e conversar sobre as regras, porque estão sendo
violadas, após debater com o grande grupo levando melhorias ou até mesmo punições para
quem descumprir as regras.
b) Conflitos de opiniões e ideias:
Utilização de ferramenta de capacitação para os colaboradores voltados para
programas de treinamento em técnicas de diálogos, de negociação de interesse e gestão de
conflitos.
c) Conflitos de tarefas e muitas demandas:
Utilização da ferramenta de gestor como mediador, uma metodologia que capacita
gestores para agir como mediadores na resolução de conflitos entre membros da sua equipe e
autogestão e por parte do colaborador sempre mediado é claro pelo gestor, processo de
 75

aplicação de princípios de mediação no gerenciamento de um conflito em que a pessoa é uma

das partes. Um roteiro de atividades, elencando as tarefas mais importantes.
d) Conflitos de comissões e vendas:
Uso da ferramenta facilitação, processo no qual se usa alguém imparcial, qualificado
para coordenar reuniões potencialmente tumultuadas, fazendo um meio de campo para que
ambas as partes não saiam perdendo. Outra questão importante é que este processo de
comissão e vendas seja claro a todos os funcionários da equipe.
e) Conflitos de discussões e brigas pessoais:
Neste conflito a ferramenta sugerida é o DSD (Desenho de Sistemas de Disputa). É
um método para planejar e se preparar para a resolução de conflitos. Outra questão bem
pontual é a conversa e mediação do gestor.
Porém, existem outras ferramentas e ações que podem ser utilizadas pelas
organizações para que seja realizada manutenção dos conflitos, tais como a arbitragem,
processo voluntário, privado e sigiloso pelo qual o árbitro emite um julgamento que não pode
ser apelado. E limitado a disputas sobre bens disponíveis. Outra ferramenta é a Conflict
Coaching, uma especialização dentro da área de coaching dedicada ao desenvolvimento de
habilidades do coachee em lidar em conflitos.
 76

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os conflitos estão presentes em todas as organizações. Com os dados levantados

foram observados que existem conflitos internos na empresa estudada, são identificados e
muito relevantes que os colaboradores também percebem juntamente com os gestores.
Contudo as causas dos conflitos são de causa esperada e inevitável, justificadas pela
união de diferentes personalidades, referenciam interesses e valores de cada pessoa. A junção
desta também é desejada devido à necessidade de diversificação de capital intelectual com
maneiras diferentes de agir e pensar conjunto de características essas que colaboram para que
as empresas possam encarar os desafios e problemas atuais.
Os tipos de conflitos identificados nas empresas pesquisadas foram os de tarefa e de
relacionamento, esses tipos de conflitos são considerados prejudiciais porque criam
desentendimentos, disputas e desperdício de tempo, tirando o foco das metas da organização.
A maioria dos colaboradores entrevistados percebem o conflito dentro da organização
acham que o conflito é ruim, natural, péssimo e desnecessário e apesar disso conseguem
manter tais sentimentos fora do ambiente de trabalho.
A maioria alega que a posição tomada na tentativa de solucionar o problema é
conversar com o oponente e em segundo lugar o que fazem é procurar o gestor na tentativa
que ele resolva o problema, por isso o gestor é a peça fundamental e precisa adotar uma visão
sistêmica do problema, estudar as oportunidades para amenizar os problemas e descobrir as
verdadeiras origens, conhecer as ferramentas à sua disposição e preparar-se estrategicamente
de forma a obter o melhor resultado possível.
Desta forma o atingimento dos objetivos aos quais este trabalho trouxe foi atingido.
Buscou-se a melhor forma para compreender melhor as relações que os diferentes tipos de
conflitos, as estratégias e os modelos de gestão de conflitos utilizados pelos gestores que
causam na obtenção de resultados organizacionais. Muitas vezes, as situações de conflitos se
originam e se não resolvidos, provocam transtornos, ambientes conturbados, situações
desgastantes que conduzem à desmotivação. É desta forma que este trabalho vem buscar com
seus objetivos, portanto auxiliar os gestores gerir os conflitos e solucioná-los será a o melhor
a fazer, pois os líderes e liderados devem desenvolver competências e aproveitar, primeiro
compreender a sua natureza, sua dinâmica e suas variáveis, pois somente com o diagnóstico
da situação de conflito é que será possível enfrentá-los adequadamente, com isso conseguimos
identificá-los através do questionário com os colaboradores e gestores comparando a visão de
 77

cada um deles. Desta forma ficando mais fácil identificá-lo e transformá-lo em positivo e após
poder sugerir estratégias para minimizá-lo e transformá-lo de forma positiva.
Pode-se afirmar que as empresas são, em grande parte, fruto da atuação e influência
dos seus líderes, isso significa afirmar que é responsabilidade da liderança dar o exemplo em
relação à atitude de enfrentamento de conflitos, em vez de, adiar a decisão a ser tomada.
Cultivar a visão de interdependência, onde os membros de uma equipe são partes
fundamentais do bom ou mau êxito de um determinado projeto em questão, destacar a
importância do trabalho em equipe, a necessidade de ter respeito aos ritmos ou as formas de
aprendizados diversos, são princípios de gestão que devem ser norteadores do
comportamento. Por fim, a gestão de conflitos associadas aos modelos adotados pelas
lideranças dentro das empresas, proporcionam o enfrentamento dos fatos que ocorrem no
cotidiano através da confiança que adotam na negociação e na oposição dentro dos processos
de conflito, na tentativa de buscar um consenso. É necessário empenhar-se para obter o
comprometimento de cada indivíduo, alinhando os seus interesses, esclarecendo os objetivos e
as estratégias, tendo empenho em promover a comunicação de forma envolvente e
participativa entre as partes envolvidas.
Este trabalho atingiu o objetivo de identificar possíveis incidências de conflitos
intragrupais na organização em estudo e melhorias propostas para amenizar esses conflitos
existentes.
 78

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1978.
 81

APÊNDICES

APÊNDICE A- QUESTIONÁRIO SERÁ APLICADO AOS COLABORADORES DA

EMPRESA

Questionário realizado pela acadêmica Rubia das Neves Quatrin, para a elaboração do
Trabalho de Conclusão de Curso, na Universidade Regional do Estado do Rio Grande
do Sul (UNIJUI) que tem como título Conflito Organizacional na empresa de móveis e
eletrodomésticos Radiolar.

A seguir você encontrará uma série de sentenças que procuram descrever a forma como
se dá o trabalho em grupos ou equipes. Utilize a escala abaixo para apontar a frequência
com que as situações descritas ocorrem em seu grupo de trabalho, registrando a sua
resposta na coluna especifica ao lado.

Sua contribuição a esta pesquisa é muito importante. Não é necessário você se

identificar, o que se busca é sua opinião sincera.

Grato desde já pela disponibilidade.

0 1 2 3
NENHUMA POUCO MUITO MUITISSIMO

01. Quanto conflito emocional existe entre os membros do seu grupo ou

equipe de trabalho?
02. Quanta raiva há entre os membros do seu grupo ou equipe de trabalho?
03. Quanto atrito pessoal há em seu em seu grupo ou em sua equipe durante
decisões?
04. O quanto é evidente o choque de personalidade entre os membros do seu
grupo ou equipe de trabalho?
05. Quanta tensão há entre os membros quando seu grupo ou equipe tem que
tomar uma decisão?
 82

06. Quanta discordância de opinião sobre as tarefas há entre membros do seu

grupo ou equipe de trabalho?
07. Quanta diferença de ideias sobre a realização das tarefas existe entre
membros do seu grupo ou equipe de trabalho?
08. Quanta diferença de ideias sobre as decisões de trabalho seu grupo ou
equipe enfrenta?
09. Quanta diferença de opinião em relação às tarefas e atividades há em seu
grupo ou equipe de trabalho?

10. Você acredita que existem conflitos na organização? ( ) Sim ( ) Não

Se você respondeu sim, continue respondendo...

11. Quais são os conflitos que existem mais percebidos por você na organização?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

12. Em sua opinião eles são bons ou ruins? Por quê?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

13. O que você sugere para que os conflitos sejam minimizados ou passem a ser positivos
para o convívio na organização:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

14. Outras observações sobre conflitos que você pode perceber junto á sua equipe:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 83

APÊNDICE B- QUESTIONÁRIO SERÁ APLICADO AOS GESTORES DA

EMPRESA

Questionário realizado pela acadêmica Rubia das Neves Quatrin, para a elaboração do
Trabalho de Conclusão de Curso, na Universidade Regional do Estado do Rio Grande
do Sul (UNIJUI) que tem como título Conflito Organizacional na empresa de móveis e
eletrodomésticos Radiolar.

Sua contribuição a esta pesquisa é muito importante. Não é necessário você se

identificar, o que se busca é sua opinião sincera.

Grato desde já pela disponibilidade.

01. Você acredita que existem conflitos na organização? ( ) Sim ( ) Não

02. Existe conflito emocional entre os membros da sua equipe de trabalho? Comente.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
______________________________________________________________________

03. Existe raiva entre a sua equipe de trabalho, se existe em quais situações? Comente.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

04. Em relação ao atrito pessoal, ocorre em sua equipe durante as decisões? Comente.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

05. Em relação ao choque de personalidade entre a equipe de trabalho, quais as maiores

dificuldades encontradas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 84

06. No momento de uma decisão que a equipe precisa tomar quais são os conflitos
enfrentados existe tensão?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

07. Existe discordância de opinião sobre as tarefas entre o grupo ou equipe de trabalho?
Comente.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

08. Existe diferença de ideias sobre a realização das tarefas entre membros do seu grupo ou
equipe de trabalho?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

09. Como a equipe se comporta no momento das decisões de trabalho? Comente.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

10. Quando acontece a diferença de opinião em relação às tarefas e atividades como você se
posiciona em relação a esta questão?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

11. Quais são os conflitos que existem mais percebidos por você na organização?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 85

12. Em sua opinião eles são bons ou ruins? Por quê?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

13. Quais são suas atitudes quando você identifica um conflito para que sejam minimizados
ou passem a ser positivos para o convívio na organização?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

14. Existem outros comentários sobre conflitos que você percebe junto á sua equipe:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________