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CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, DA SAÚDE, EXATAS E

TECNOLÓGICAS DO CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE BANDEIRANTES


ADMINISTRAÇÃO

LUIZ FERNANDO DE LIMA

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:
uma Análise em uma Empresa de Empréstimos e Créditos no
Norte Pioneiro

Bandeirantes
2010
LUIZ FERNANDO DE LIMA

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:
Uma Análise em uma Empresa de Empréstimos e Créditos no
Norte Pioneiro

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à


Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como
requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel
em Administração.

Orientador: Prof. Esp. Aguinaldo Roberto do Carmo.

Bandeirantes
2010
LUIZ FERNANDO DE LIMA

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:
uma Análise em uma Empresa de Empréstimo e Créditos no Norte
Pioneiro

Trabalho de Conclusão de Curso aprovado, apresentado à UNOPAR -


Universidade Norte do Paraná, no Centro de Ciências Humanas da Saúde Exatas
e Tecnológicas do Campus de Universitário de Bandeirantes, como requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração, com nota final
igual a _______, conferida pela Banca Examinadora formada pelos professores:

Prof. Esp. Aguinaldo Roberto do Carmo


Universidade Norte do Paraná

Profª. Ms. Maria de Lourdes de Oliveira Bezerra


Universidade Norte do Paraná

Prof. Esp. Nilson Cesar Bertoli


Universidade Norte do Paraná

Bandeirantes, 13 de Novembro de 2010.


Dedico este trabalho a pessoa mais importante
na minha vida, minha mãe, Rosemary Ap. Leite
de Lima, que é tudo para mim e que me deu
força para não parar e não desanimar.
Obrigado mãe!
AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por mais uma vitória na minha vida,


muitas foram às dificuldades encontradas nesses quatro anos, portanto nos dias de
angústia coloquei minhas necessidades na mão de Deus e ele veio ao meu
encontro.
A minha mãe pela educação que me deu e pelo incentivo aos
estudos, uma mulher guerreira, amável, companheira, meu porto seguro, e é a você
mãe que agradeço principalmente por ter me dado a vida, e isto faz com que eu seja
eternamente grato por todo o resto.
Ao Prof. Aguinaldo Roberto do Carmo, meu orientador e amigo de
todas as horas, que acompanhou e sempre me encorajava dizendo que no final tudo
iria dar certo. Á Profª Maria de Lourdes de Oliveira Bezerra (Lurdinha) que sempre
me ajudou e não posso deixaria de expressar a minha imensa gratidão. A pessoa
que apreendi amar e hoje tenho como uma amiga a bibliotecária Sandra Mari de
Carvalho Pereira, que com muita paciência me ajudou, mesmo ocupando seu tempo
sempre estava disposta a sanar minhas duvidas, obrigado!
Aos meus amigos que tanto me ajudaram, nos momentos difíceis,
sendo eles, Bruno Eugênio Gomes Nogueira (Marvadim), Divino Aparecido de
Oliveira (Bola), ao Bruno Rafael Martins (Careca), Juliano César Lordani (Santa
Amélia); e ao amigo in Memória Fabrício Francisco da Silva (Chiquim).
A todas as pessoas que estiveram ao meu lado me incentivando a
não desanimar; também agradeço a todos aqueles que disseram para eu desistir,
com isso minha força de vencer aumentava, continuei lutando e hoje estou me
formando. Todas as pessoas ao meu redor é testemunha dá vitória que Deus me
deu, pois ele esteve comigo e sempre estará, e, novas vitorias virão.
“O bom médico às vezes consegue intuir a
doença do paciente quanto este se apresenta.
Sim, porque a doenças costumam deixar
marcas, muitas delas só percebidas por
aquelas espécie de sexto sentido que o
profissional competente desenvolve”.

José Antônio Rosa


LIMA, Luiz Fernando de. Diagnóstico organizacional: uma análise em uma
empresa de crédito no norte pioneiro. 2010. 75 f. Trabalho de Conclusão de Curso
(Graduação em Administração) – Centro de Ciências, Humanas, da Saúde, Exatas e
Tecnológicas do Campus Universitário de Bandeirantes, Bandeirantes, 2010.

RESUMO

A presente pesquisa tem como objetivo investigar a proposta de diagnóstico nas


áreas de atuação e no processo financeiro e mercadológico da organização. O
diagnóstico é de extrema importância no aspecto organizacional da empresa, a
princípio a escolha do diagnóstico é identificar os problemas enfrentados pela
organização e determinar as causas do gerenciamento podendo planejar soluções.
O processo do diagnóstico organizacional é uma ferramenta poderosa em
desenvolver atividade de planejamento e, sua principal finalidade reside na ação que
ela induz em buscar soluções. Este trabalho divide-se em duas partes: a
necessidade de aprimorar as melhorias na empresa e estabelecer condições de
funcionamento da empresa. A realização da pesquisa foi desenvolvida para apontar
as dificuldades no funcionamento de todo o processo desde a comparação de uma
empresa para com a outra do mesmo ramo, quanto apontando métodos diferentes
utilizados. O encaminhamento metodológico se compõe: pela pesquisa bibliográfica
e pelo estudo de caso. O presente trabalho contribuirá de forma informativa para
todos os interessados no assunto, possibilitando o conhecimento de normas e
funções, além de ações que regem o diagnóstico; assim como acompanhamento de
todo o processo necessário, monitoramento, implantação e controle. Como resultado
ficou claro que fazer um diagnóstico de empresa em qualquer situação é um trabalho
de imensa responsabilidade significando sucesso nos custos entre outros aspectos.

Palavras-chave: Diagnóstico. Marketing. Ambiente Externo. Ambiente Interno.


Responsabilidade Social.
LIMA, Luiz Fernando. Organizational diagnosis: an analysis of a credit company in
northern pioneer. 2010. 75 f. Completion of course work (Bachelor of Business
Administration) - Center for Science, Humanities, Health, Exact and Technological
University Campus Bandeirantes, Bandeirantes, 2010.

ABSTRACT

This research aims to investigating the proposal of diagnosis, covering the operating
market areas of a company, as well as its financial and marketing processes. The
diagnosis is extremely important to the organizational aspect of the company. The
choice of diagnosis primarily relies on identifying the problems faced by the
organization and determining the management of flaws, so that solutions can be
tailored. The process of organizational diagnosis is a powerful tool in developing and
planning activity, its main purpose lies in the action that it induces when finding
solutions. This work is held in two parts: The need to enhance the improvement
initiatives in the company and the establishment of conditions to the business
operation. The research meant to pointing out the difficulties in the whole functioning
process of a company. The analysis comes from the comparison among similar
companies, pointing out how different the methods used are in each one. The
methodological approach is composed of bibliographical background related to the
subject and case study. This paper will provide useful information to the ones
interested in this subject, arising knowledge on rules and functions, as well as actions
that rule the diagnosis process. It also addresses the entire processes of, monitoring,
implementation and control. The results have shown clearly how important it is
making proper diagnosis in any situation to assure success in cost management and
other any areas of administration.

Keywords: Diagnosis, Marketing, External, Environment, Internal Environment.


Social Responsibility
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Dados do primeiro semestre de 2010 ..................................................... 56


Gráfico 2 – Dados do primeiro semestre de 2010 ..................................................... 57
Gráfico 3 – Comparativo de habitantes de Bandeirantes e Cornélio Procópio .......... 58
Gráfico 4 – Comparativo de vendas do banco Crefisa .............................................. 59
Gráfico 5 - Comparativo de vendas do banco BMG .................................................. 60
Gráfico 6 - Comparativo de vendas do banco Votorantim ......................................... 61
Gráfico 7 - Comparativo total vendido ....................................................................... 62
Gráfico 8 – Comparativo por faixa etária entre Bandeirantes e Cornélio Procópio ... 63
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - As Principais Teorias Administrativas e Seus Principais Enfoques .......... 17


Tabela 2 – Histórico da Teoria Geral da Administração ............................................ 19
Tabela 3 – Dados Empresa “A” de Bandeirantes ...................................................... 55
Tabela 4 – Dados Empresa “B” de Cornélio Procópio............................................... 55
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

p. Páginas

ONGs Organizações Não Governamentais

CREFISA Banco Crefisa

BMG Banco Minas Gerais


SPC Serviço de Proteção ao Crédito
SERASA
Centralização dos Serviços dos Bancos S.A.

SWOT Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities


(Oportunidades) e Threats (ameaças).

UNOPAR Universidade Norte do Paraná


SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 14

2 TEORIA ADMINISTRATIVA ORGANIZACIONAL ............................................ 16


2.1 O QUE É DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL? ............................................ 19
2.1.1 O Papel do Consultor .................................................................................. 21
2.1.2 Por que há Rejeição para o Diagnóstico? ................................................... 22
2.1.3 Sensibilidade ao Diagnóstico ...................................................................... 23
2.1.4 Natureza dos Problemas Empresariais ....................................................... 24
2.1.5 Administração de Empresa ......................................................................... 25

3 PARA QUE SERVE O DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL .................................. 27


3.1.1 O Diagnóstico na Administração Geral ....................................................... 27
3.1.2 O Diagnóstico em Finanças ........................................................................ 28
3.1.3 O Diagnóstico em Recursos Humanos ....................................................... 30
3.1.4 O Diagnóstico em Marketing ....................................................................... 31
3.2 ETAPAS DO DIAGNÓSTICO ......................................................................... 33
3.2.1 Análise Mercadológica da Empresa ............................................................ 37
3.2.2 Análise SWOT ............................................................................................ 40
3.2.3 Ambiente Externo........................................................................................ 40
3.2.4 Ambiente Interno ......................................................................................... 42
3.2.5 Capacidade da Organização ....................................................................... 42
3.2.6 Estratégia Organizacional ........................................................................... 43
3.2.7 Estrutura da Organização ........................................................................... 44
3.2.8 Cultura da Organização .............................................................................. 45
3.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL ..................................................................... 46
3.3.1 A Responsabilidade Social nas Empresas Brasileiras ................................ 49

4 A REALIZAÇÃO DA PESQUISA: ..................................................................... 54


4.1 ANÁLISE DA PESQUISA ............................................................................... 63

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 65


REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 68

APÊNDICES ............................................................................................................. 72
APÊNDICE A – Instrumento de Pesquisa Utilizado na Coleta de Dados .................. 73
ANEXO DO EMAIL.................................................................................................... 74
14

1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho de conclusão de curso trata do diagnóstico


organizacional de uma empresa de crédito no município de Bandeirantes-PR; e outra
na cidade de Cornélio Procópio-PR.
O objetivo geral foi investigar a proposta de diagnóstico nas áreas de
atuação no processo financeiro e mercadológico da organização.
Justifica a princípio a escolha do diagnóstico por identificar os
problemas enfrentados pela organização, e para determinar as causas que faz com
que o gerenciamento tome e planeje soluções, um processo de diagnóstico
organizacional é uma consciência poderosa em desenvolver a atividade em si, sua
principal utilidade reside na ação que ela induz.
Convém ressaltar que a importância do tema para a sociedade é
importante e com o diagnóstico organizacional será possível detectar e analisar com
precaução os problemas e as falhas que impedem que os objetivos traçados pelos
gestores sejam alcançados. A partir desse diagnóstico serão elaboradas ações na
tentativa de eliminar as dificuldades presentes nas áreas distintas da organização,
otimizando dessa forma todos os procedimentos de trabalho na empresa.
Para o profissional, o diagnóstico despertará um maior aprendizado
sobre o andamento da empresa, com isso, identificando pontos fortes e pontos
fracos e, levando-o para uma análise mais exata da empresa.
Ao acadêmico, servirá para um estudo detalhado e conciso de uma
empresa e/ou organização, tendo assim, um controle de acordo com os resultados
do diagnóstico; serão feitos ajustes ou mudanças radicais na estrutura da empresa
com o objetivo de adaptá-la à realidade atual do mercado. Através do trabalho de
diagnóstico organizacional, os demais acadêmicos que se interessarem no assunto
terá melhores condições de encontrar as falhas e identificar as soluções possíveis
para a organização.
Nesta linhagem surgiu como tema à seguinte problematização: Qual
a importância do diagnóstico para avaliação de uma empresa de empréstimo e
crédito?
Foram levantadas as possíveis hipóteses nos quais o diagnóstico
organizacional é essencialmente para a tomada de decisões relativas à empresa, ele
é feito para dar a necessária base analítica para uma decisão qualquer, para que,
15

essa decisão seja a mais eficaz.


O método de pesquisa adotado é o método histórico, quantitativo. Serão
utilizados como fundamentação teórica os estudos de José Antônio Rosa, Anélio
Berti e Antônio Luiz de Paula Silva, entre outros.
O trabalho obedeceu à seguinte ordem: No primeiro capítulo foi
apresentada a introdução temática.
No segundo capítulo foi feito um estudo sobre a teoria administrativa,
responsabilidade social e diagnóstica organizacional. No terceiro capítulo foi feito um
estudo onde se pesquisou a utilidade do diagnóstico para as empresas.
No quarto capítulo foi apresentado e demonstrado o desenvolvimento das
pesquisas em forma descrita e gráfica, esclarecendo as dificuldades existentes em
cada etapa da empresa “A” Bandeirantes e a empresa “B” de Cornélio Procópio.
As informações contidas neste trabalho foram obtidas nas dependências
da empresa “A” de Bandeirantes no período de fevereiro a outubro de 2010, em
horário normal de funcionamento, sendo acompanhado pelos membros da empresa,
sob a direção do Dr. Raphael proprietário da empresa que muito colaborou em todas
as informações.
16

2 TEORIA ADMINISTRATIVA ORGANIZACIONAL

A Teoria Geral da Administração (TGA) surgiu no momento em que


as organizações alcançaram certo tamanho e complexidade (no início do século XX),
conforme Maximiano (2006, p. 51) afirma que “A passagem para o século XX
marcou o início de um grande avanço para a administração”. Administração é um
conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses e idéias a respeito da
administração como ciência, técnicas e arte.
Essa teoria oferece aos dirigentes das organizações modelos e
estrátégias adequados para a solução de problemas empresariais, como expressa
(FERREIRA, 2010). A administração, também chamada gerenciamento ou gestão de
empresas, supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou
seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente,
físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa. Empresa, aqui
significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em comum,
com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas) podem ser públicas
ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
Maximiano (2006, p. 72) afirma que “Administração é uma atividade
comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que
exigem algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e
controle”.
Atualmente se utiliza esta palavra para designar os
estabelecimentos comerciais, industriais, de serviços, etc., grandes ou pequenos, o
que não revela seu sentido no título da profissão. Maximiano (2006, p. 3) afirma que
“A palavra administração é usada tão frequentemente no dia-a-dia, que parece não
haver dúvidas com relação a seu significado”.
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a
revolução industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a
buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a
pesquisa de métodos especiais para administrar estes empreendimentos deu origem
aos rudimentos da ciência da administração.
Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida
pessoal que tem sua arte própria, porém empírica com a gerência de uma
instituição, considere aqui este termo como genérico para empreendimento,
17

empresa. Maximiano (2006, p. 70) explicita que “Administração é o processo de


tomar decisões agrupadas em quatro categorias, chamadas funções, cada uma
delas um processo em si”.
A teoria geral da administração teve inicio com a ênfase nas tarefas,
com a administração científica de Taylor. O berço da administração científica foi a
Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos (ASME), fundada em 1880, da
qual Taylor era sócio e chegou a presidente, como expresou-se (MAXIMIANO,
2006). Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco
variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais. Portanto
pode ser ver na Tabela abaixo a ênfase, e suas teorias administrativas e seus
principais enfoques;

Tabela 1 - As Principais Teorias Administrativas e Seus Principais Enfoques


ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
• Racionalização do trabalho no nível
Tarefas Administração científica
operacional
• Organização Formal;
Teoria clássica
Princípios gerais da Administração;
Teoria neoclássica
Funções do Administrador.
• Organização Formal Burocrática;
Teoria da burocracia
Estrutura Racionalidade Organizacional;
• Múltipla abordagem:
Organização formal e informal;
Teoria estruturalista
Análise intra-organizacional e análise
inter-organizacional;
• Organização informal;
Teoria das relações humanas Motivação, liderança, comunicações e
dinâmica de grupo;
• Estilos de Administração;
Pessoas Teoria das decisões;
Teoria comportamental
Integração dos objetivos organizacionais
e individuais;
Teoria do desenvolvimento • Mudança organizacional planejada;
organizacional Abordagem de sistema aberto;
• Análise intra-organizacional e análise
Teoria estruturalista
ambiental;
Teoria neoestruturalista
Abordagem de sistema aberto;
Ambiente
• Análise ambiental (imperativo
Teoria da contingência ambiental);
Abordagem de sistema aberto;
• Administração da tecnologia (imperativo
Tecnologia Teoria da contingência
tecnológico);
Fonte: Oliveira (2010, p. 1-2)

O histórico da teoria geral da administração mostra os seus autores,


quando aconteceu, e uma observação que Ferreira (2010, p. 1) explicita os
conceitos básicos da teoria geral da administração, sendo eles:
18

• Ênfase nas tarefas: é o foco que consideram a administração


uma ciência aplicada na racionalização e no planejamento das
atividades operacionais.
• Ênfase nas estruturas: é o foco das teorias que consideram a
administração uma ciência que cuida da configuração e
estruturação das organizações.
• Ênfase nas pessoas: é o foco das teorias que consideram a
administração uma ciência aplicada sobre as pessoas e suas
atividades dentro das organizações.
• Ênfase na tecnologia: é o foco das teorias que consideram a
administração uma ciência que cuida da aplicação bem-sucedida
da tecnologia na atividade organizacional.
• Ênfase no ambiente: é o foco das teorias que consideram a
administração uma ciência que busca a adequação das
organizações às demandas e situações que ocorrem em seu
contexto externo.
Desta forma pode ser a descrição que Ferreira (2010, p. 1) classifica
a época, suas teorias administrativas, suas ênfases e suas descrições, sendo elas:
 Teoria da Administração Cientifica de Taylor, com ênfase nas
Tarefas, o seu inicio aproximadamente nos anos de 1903.
 Teoria da Burocracia de Max Webber, com ênfase na
Estrutura, seu inicio aproximadamente nos anos de 1909.
 Teoria Clássica de Fayol, com ênfase na Estrutura, seu inicio
aproximadamente nos anos de 1916.
 Teoria das Relações Humanas, com ênfase nas Pessoas,
com inicio aproximadamente nos anos de 1932.
 Teoria do Estruturalista, com ênfase na Estrutura e no
Ambiente, seu inicio aproximadamente nos anos de 1947.
 Teoria dos Sistemas, com ênfase no Ambiente, seu inicio
aproximadamente nos anos de 1951.
 Teoria Neoclássica, com ênfase nos Objetos e Estrutura, seu
inicio aproximadamente nos anos de 1954.
 Teoria Comportamental, com ênfase nas Pessoas, iniciou-se
19

aproximadamente nos anos de 1957.


 Teoria da Contingência, com ênfase no Ambiente e
Tecnologia, iniciou-se em 1972. Como o autor classifica na
Tabela abaixo, as épocas, teorias, ênfases e descrição:

Tabela 2 – Histórico da Teoria Geral da Administração


TEORIAS
ÉPOCA ÊNFASE DESCRIÇÃO
ADMINISTRATIVAS
(Atividades executadas pelos operários nas
Administração Cientifica
1903 Tarefas fábricas). Racionalização do trabalho ao nível
de Taylor
operacional.
Teoria da Burocracia de Descreve as características do modelo
1909 Estrutura
Max Webber burocrático da organização.
Trata a administração como ciência na formação
1916 Teoria Clássica de Fayol Estrutura
e estruturação das organizações.
É a teoria iniciada com a experiência de
Teoria das Relações Hawthorne e que combatia os pressupostos
1932 Pessoas
Humanas clássicos através da ênfase nas pessoas e nas
relações humanas.
É a corrente baseada na sociologia
Estrutura e
1947 Teoria Estruturalista organizacional que procura consolidar e expandir
Ambiente
os horizontes da administração.
É a teoria que trata as organizações como
1951 Teoria dos Sistemas Ambiente sistemas abertos e em constante interação e
intercâmbio com o meio ambiente.
É a corrente eclética e pragmática baseada na
Objetos e
1954 Teoria Neoclássica atualização e no redimensionamento da teoria
Estrutura
clássica.
É a corrente baseada na psicologia
1957 Teoria Comportamental Pessoas organizacional e que redimensiona e atualiza os
conceitos da teoria das relações humanas.
É a teoria mais recente que parte do principio de
Ambiente e que a administração é relativa e situacional, isto
1972 Teoria da Contigência
Tecnologia é, depende de circunstâncias ambientais e
tecnológicas da organização.
Fonte: Ferreira (2010, p. 5)

2.1 O QUE É DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL?

O diagnóstico é buscar e verificar o alinhamento estratégico da


organização com os recursos existentes, descobrir quais os pontos fortes e
vulneráveis, e a melhor forma de aproveitar as oportunidades e os recursos
existentes para superar as dificuldades e aumentar a competitividade da
organização.
Petrocchi (2009, p. 118), afirma que, “O diagnóstico reúne
informações básicas da análise de mercado, das oportunidades e ameaças, dos
20

atrativos turísticos e dos pontos fortes e fracos do destino”.


Diagnóstico organizacional é uma radiografia da situação atual da
empresa e de seu sistema de gestão. Pode ser desenvolvido com uma abordagem
mais geral de todo o contexto da gestão ou ter focos específicos em determinados
processos. Segundo Rosa (2001, p. 10) o diagnóstico permite uma visão integrada e
articulada da organização ou de um problema específico, resultando em mais
agilidade para superar os obstáculos, melhor direcionamento dos investimentos.

Posicionamento mais claro para maior mobilização e envolvimento das


equipes para atingir os objetivos esperados, precisamos saber de onde os
problemas vêm e por quê. Só assim poderemos intervir mais
produtivamente para a melhoria dos resultados. (ROSA 2001, p. 10)

De acordo com Rosa (2001, p. 5), “Diagnóstico empresarial é o


levantamento e análise das condições de uma empresa com a finalidade de se
avaliar qual é o seu grau de saúde ou eficiência”. Assim sendo, através dele é
possível verificar a existência de problema ou disfunções que estão afetando os
resultados da organização, bem como fornecer indicadores para ações interventivas
que colaborem com a supressão das queixas.
Para Buchele (1980, p. 15), “O administrador que analisar
sistematicamente a força e a fraqueza de sua empresa e que procure antecipar os
problemas futuros nas empresas sabe que necessita usar vários métodos de
avaliação”.
Portanto será feito os levantamentos das informações que precisam
ser pesquisadas devidamente para um exato conhecimento desta organização, e
com isso, analisaremos essas questões que foram levantadas, de forma que
precisam ser interpretadas, entendidas em seu significado real.
Convém ressaltar que Lima (2009, p. 65), entende o termo da
seguinte forma, “Diagnóstico organizacional é um conjunto de fatores externos,
organizacionais e individuais que precisam ser investigados para que se conheça a
real situação de uma empresa”.
Diagnóstico sendo o uso das informações e tirar conclusões de
como está o grau de saúde ou eficiência, onde se descobre se a empresa esta
doente se está saudável, se mantém eficiente em relação a seus fins, sendo este
diagnóstico especifico para a avaliação ampla da empresa.
Desta mesma maneira Chiavenato (2006, p. 438), afirma que
21

“Diagnóstico organizacional: da análise dos dados colhidos, passa-se a sua


interpretação e diagnóstico: procura-se identificar preocupações e problemas, suas
conseqüências, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e objetivos”.
Finalidade do diagnóstico organizacional é o estabelecimento de uma compreensão
amplamente partilhada e de um sistema baseado nessa compreensão para
determinar se a mudança é desejável.

2.1.1 O Papel do Consultor

Seja o executivo de uma empresa (micro, pequena, média ou


grande) está, provavelmente, muito melhor informado sobre os problemas
específicos de sua própria indústria, do que a maioria dos consultores.
Paraná (1982, p. 49) afirma que “O papel do consultor ganha relevo,
pois lhe cabe a responsabilidade principal pelo desempenho e rendimento de seus
integrantes na realização dos objetivos a que se propôs realizar na organização-em-
mudança”.
O empresário necessita não apenas de assessoria criativa, mas
também de assistência às atividades diárias na construção de projetos. Berti (2001,
p. 17), classifica algumas:
• Desenvolvimento de métodos científicos e modernos de
organização e operação;
• Introdução de novos métodos de produção ou marketing para os
produtos novos e/ou existentes;
• Aperfeiçoamento do recrutamento, seleção e treinamento de
pessoal;
• Resolução de crises imediatas e estabelecimento de técnicas de
planejamento em longo prazo, as quais minimizarão crises e
aperfeiçoarão oportunidades futuras.
Um elemento externo, desde que qualificado, oferece uma ampla
compreensão de administração e não o conhecimento técnico de uma indústria
específica. Assim, deve possuir e deve estar apto a exercer um ponto de vista
objetivo e imparcial.
Berti (2001, p. 17), diz que “Os consultores estão para a empresa da
mesma forma que um médico está para o seu paciente, ou seja, o consultor analisa
22

a empresa, elabora o diagnóstico e emite a receita que auxiliará a empresa a


solucionar os problemas”.

2.1.2 Por que há Rejeição para o Diagnóstico?

Para que o consultor possa desenvolver um bom trabalho de


consultoria é necessário que haja um grau de confiança muito grande entre o
consultor e os diretores da empresa, para evitar os erros de informações. O
consultor precisa conhecer a empresa para poder desenvolver o trabalho de
consultoria. No Paraná a Coordenadoria de Modernização Administrativa (1982, p.
53) afirma que: As mudanças feitas pelo diagnóstico podem ocasionar:
• Desmantelamento da malha sócio-afetiva: afinidades, amizades,
coleguismo;
• Excesso, disponibilidade e dispensa de pessoal;
• Eliminação de “feudos”, “ilhas”, e perda de poder dos que se
consideram “proprietários” das pessoas, materiais e das
unidades que dirigem.
Ainda que não resistam a uma análise mais profunda, Berti (2001, p.
18), afirma que: “Os empresários alegam para não contratar as atividades de um
consultor”, por seguintes motivos:
• Custo não adequado;
• Receio de fracasso;
• Receio de contratação de consultor;
• Receio quanto à concorrência.

a) Custo não adequado: normalmente os custos de contratação de


uma empresa de consultoria são considerados elevados pelos empresários, que
temem assumir mais esse compromisso, que viria a encarecer sobremaneira os
custos administrativos do negócio.
Os empresários, sobretudo de micros e pequenas empresas, não
vêem o trabalho do consultor como um investimento para melhoria de seus
resultados operacionais, mas sim como um ônus a mais para a empresa.
b) Receio de fracasso: para muitos executivos a ajuda por
consultoria simboliza um reconhecimento de fracasso, incompetência de gerir seu
23

próprio negócio etc. Dado o alto envolvimento emocional no negócio, os fracassos


da firma são para eles fracassos pessoais.
c) Receio de contratação de consultor: notou-se uma situação de
insegurança entre os empresários, quanto à dissonância resultante da diferença
entre o consultor técnico que vendeu a consultoria e o consultor que realiza a
consultoria.
d) Receio quanto à concorrência: o receio da difusão de
informações para firmas concorrentes representa uma das principais razões para a
rejeição do consultor. Esse receio é comprovado pelo fato de a quase totalidade dos
executivos encararem, como um dos principais critérios para seleção de consultores,
a reputação apresentada pela firma de consultoria.

2.1.3 Sensibilidade ao Diagnóstico

Berti (2001, p. 34) afirma que o Consultor:

Na sua atividade de diagnosticar, encontrará muitas pessoas, nas condições


mais diversas em uma organização empresarial. Ele precisará conquistar a
confiança dessas pessoas, para através delas obter informações sobre as
atividades desenvolvidas nos respectivos departamentos onde atuam.

Para tanto, o diagnosticador deverá demonstrar muita sensibilidade


ao clima reinante na empresa. Basta recordar que ele é carente de qualquer
autoridade dentro da empresa. Berti (2001, p. 34) explicita que o consultor “É visto e
tido pelas pessoas da empresa como um intruso. Todos o consideram como aquele
que vem descobrir erros, falhas e desacertos”.
Porém, todavia, ele poderá conquistar a cooperação das pessoas
envolvidas no processo, através da demonstração do seu conhecimento quanto à
solução dos problemas detectados. É também mais provável que ele tenha sucesso
se prestar atenção às realidades e às fantasias existentes em cada setor alvo da
diagnose. Sua sensibilidade deverá ser treinada e orientada para a identificação das
pessoas chaves e onde está efetivamente o real poder de decisão. Berti (2001, p.
38) afirma que:

O consultor é um profissional que precisa ter sensibilidade para superar as


rejeições enfrentadas pela função, já que o mesmo trabalha com a
identificação de problemas e a solução depende de atitudes, decisões
tomadas por pessoas.
24

É importante ressalvar que o consultor necessita de um vasto


conhecimento em administração de empresas, para desenvolver um papel
importante na solução dos problemas enfrentados pelas empresas, e detectar os
problemas e suas causas para posteriormente recomendar solução e sugestões
para o desenvolvimento das empresas.

2.1.4 Natureza dos Problemas Empresariais

Berti (2001, p. 45) classifica os problemas empresariais em dois


grupos: Problemas estratégicos e de recursos, sendo eles classificados como:
a) Problemas estratégicos
Referentes à inadequação na utilização ou na escolha dos recursos
disponíveis. São problemas cujas causas decorrem ou de uma inadequação na
escolha das bases do negócio ou dos recursos disponíveis pela empresa.
b) Problema de recursos
a) Problemas decorrentes de uma insuficiência qualitativa e/ou
quantitativa dos recursos disponíveis para a execução das
operações. Estes recursos são os:
b) Financeiros e de capital;
c) Humanos;
d) Organizacionais (organização e métodos);
e) Técnicos (máquinas, equipamento, processos industriais,
instalações). BERTI (2001, p. 46)
Entende-se por problema, o desvio entre o que deveria estar
acontecendo (situação esperada) e o que realmente ocorre (situação atual) e que é
suficientemente importante para fazer com que alguém pense que o desvio deve ser
corrigido, a nível empresarial. Como foi visto anteriormente, os problemas são de
natureza estratégica ou de recursos; em ambos os casos, contudo, as técnicas para
identificação e solução de possíveis. Berti (2001, p. 47) classifica os problemas
dessa forma:
• Análise da situação atual da empresa;
• Identificação dos problemas imediatos;
• Identificação dos problemas básicos;
• Estabelecimento de uma relação sintoma/causa/efeito, para os
25

problemas detectados;
• Escolha das alternativas de ação mais viáveis;
• Elaboração de um plano de ação.
Como instrumento para análise e identificação de problemas aplica-
se uma bateria de perguntas, envolvendo as principais áreas de uma empresa. Tais
perguntas são agrupadas de modo a permitir e, ainda chegar à natureza de cada um
dos problemas. Identificados os principais, resta-nos hierarquizá-los de acordo com
a sua prioridade, passando-se, a seguir, a estudá-los com detalhes para se definir o
plano de ação corretiva.
Toda e qualquer empresa, quando não está em equilíbrio, significa
que está com problemas e aparece através dos sintomas. O consultor precisa
distinguir bem os sintomas dos problemas. Sendo ele estratégico ou de recursos.

2.1.5 Administração de Empresa

O conhecimento da área administrativa possibilita o consultor


visualizar as decisões tomadas pelos diretores e administradores da empresa, bem
como as decisões a serem tomadas, visando um desempenho melhor. Berti (2001,
p. 32) afirma que:

O consultor deve ter um conhecimento geral sobre a teoria econômica, para


facilitar o entendimento dos acontecimentos em que a empresa está
inserida, além de prever possíveis medidas que o empresário deve adotar
para a empresa atingir os objetivos propostos.

Um conhecimento sobre teoria geral da administração possibilita a


visualização dos objetivos e metas para a empresa, cem como os controles
necessários e que devem ser implantados para evitar desvios nos objetivos
definidos.
O autor ainda afirma que:

É necessário que o consultor tenha um bom conhecimento sobre


administração, já que todas as organizações possuem uma função
produção para produzir seus bens e serviços e possuem geralmente
responsáveis pelo desenvolvimento da produção. A função produção é
importante para a organização porque afeta diretamente o nível pelo qual
ela satisfaz a seus consumidores. (BERTI, 2001, p. 32).

Em decorrência afirma ainda que; “O papel estratégico da produção,


26

onde a função produção exerce três papéis importantes dentro de qualquer


organização: como apoiador da estratégia global da organização, como
implementadora das estratégias organizacionais e também como líder da estratégia”.
(BERTI, 2001, p. 32).
Torna-se importante ressaltar neste momento que Berti (2001, p. 32)
explicita que existem outros itens de administração que deve fazer parte do
conhecimento do consultor de empresas, Sendo eles: “Planejamento estratégico,
administração financeira e orçamentária, avaliação de risco, custo de capital etc”.
Neste sentido, estratégia de produção de uma organização ou parte
de uma organização é o padrão global de decisões e ações que posicionam a
organização em seu ambiente. Dentro desta definição de estratégia, deve-se
identificar diferentes níveis que constituem a hierarquia de estratégia, como visto na
citação abaixo:

É importante o conhecimento sobre administração financeira para poder


discutir o valor de dinheiro no tempo, especialmente os dois pontos de
vistas mais comuns – valor futuro e valor presente – e o uso de tabelas
financeiras. Entender o conceito de valor futuro, seu cálculo para montantes
únicos, e os procedimentos e efeitos nas taxas de juros, nos cálculos de
juros efetuados com frequência maior do que anual. Resolver o conceito de
valor presente, seu cálculo para único, e a relação do valor presente com o
valor futuro. (BERTI, 2001, p. 33).

Outros aspectos importantes e que se deve ter um conhecimento é


sobre a significação e os fundamentos do risco, retorno, para poder analisar a
viabilidade da empresa.
27

3 PARA QUE SERVE O DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

O diagnóstico serve essencialmente para a tomada de decisões


relativas à empresa. Segundo Chiavenato (2006, p. 438), o diagnóstico “Inclui
técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as relações entre seus
elementos ou subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos
importantes”. Sendo feito para dar a necessária base analítica para uma decisão
qualquer, para que essa decisão seja a mais eficaz.
Importante se faz realçar que Bergamini (1990) “afirma que o
diagnóstico é o mais complexo, porque exige muito ‘faro’, ou mais academicamente,
grande dose de sensibilidade situacional”. Trata-se se um trabalho de análise
cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, não
apenas dentro da organização, como também no seu ambiente, dentro de um
quadro inteligível e coerente, para que possa servir de base a uma futura ação a ser
planejada. Qualquer distorção perceptiva do diagnosticador comprometerá o
diagnóstico e criará distorções nocivas no futuro planejamento.

3.1.1 O Diagnóstico na Administração Geral

Uma preocupação que os empresários precisam ter sempre em


mente é avaliar o desempenho de sua empresa para saber se está sendo
administrada corretamente ou não, e quando constatado que a administração não
está produzindo os resultados satisfatórios, tomar medidas para corrigir os caminhos
da empresa.
Para avaliar o desempenho da empresa é necessário que o
consultor elabore um diagnóstico socioeconômico da empresa, avaliando todos os
setores desta.
Para tais setores da empresa Berti (2001, p. 61), sugere que a
elaboração de um bom relatório do diagnóstico da empresa é necessária que este
tenha alguns cuidados na elaboração da análise da empresa, pois o mesmo deve
analisar a empresa como um todo e seguir alguns passos importantes, tais como:
a) Análise dos últimos balanços da empresa (os últimos três
exercícios);
b) Levantamento da estrutura de custos da empresa (fixo e
28

variável);
c) Análise mercadológica da empresa;
d) Análise do capital de giro da empresa;
e) Elaboração do diagnóstico com as recomendações.
Foguel e Souza (1986, p. 225), afirmam que “igualmente se
justificam em face do risco que o corre de tornar-se mais um rótulo desgastado, se
deixar de contemplá-lo adequadamente, por atacar os fenômenos na aparência e na
sua essência”.
Bergamini (1990, p. 25) afirma “No momento do diagnóstico, todas
as portas por onde podem entrar informações devem ficar bem abertas, em que
pese à utilização de uma sistemática de levantamentos de dados mais técnica e
quantitativa”.

3.1.2 O Diagnóstico em Finanças

Avaliar a empresa com indicação de seus valores em transações,


previsões financeiras, administração do caixa, administração de crédito e cobrança,
decisões de financiamento, decisões de investimentos e captação de recursos
financeiros, tendo como orientação de programas de redução de custos de vários
tipos.
Analisar o balanço da empresa é uma técnica de análise que o
consultor tem para verificar o desenvolvimento das atividades da empresa. Sendo
que através da análise pode-se verificar se a empresa está desenvolvendo a política
adotada pela empresa.
Torna - se importante ressaltar que Berti (2001, p. 62) afirma que
existem três processos de análise de balanço, sendo eles Análise por quocientes,
Análise vertical e Análise horizontal. Sendo:
• Análise por quocientes: Consiste na interpretação de dados
extraídos das demonstrações financeiras da contabilidade,
visando conhecer a situação econômica e financeira da
entidade.
• Análise Vertical: Conhecida também como Análise de
coeficientes é aquela através da qual se compara cada um dos
elementos do conjunto em relação ao total do conjunto. Mostra a
29

percentagem de participação de cada elemento em relação ao


todo.
• Análise horizontal: tem por finalidade evidenciar a evolução dos
itens das demonstrações financeiras ao longo dos anos. Por
meio da análise horizontal, é possível acompanhar o
desempenho de todas as contas que compõem a demonstração
analisada.
É importante lembrar que Buchele (1980, p. 154), fala a respeito da
“análise financeira é examinada como uma parte de um sistema mais completo,
combinada com o método de análise orientada para o futuro”.
Sendo que a análise financeira das empresas de pequeno e médio
porte não utiliza de ferramentas apropriadas para uma boa gestão financeira. Sendo
que a maioria dos casos é gerenciada por ações diárias.
Por isso um dos passos importante no diagnóstico financeiro é o
Planejamento Estratégico, sendo ele a definição com clareza de sua missão e
objetivos estratégico, com base em documentos, tendo em vista que a empresa
deve elaborar um planejamento estratégico de 5 anos, para que os administradores
poderão avaliar e definir seus caminhos estratégico para o crescimento e melhora de
rentabilidade.
Bulgacov (1999, p. 230), destaca que “Uma administração financeira
eficaz exige o domínio e a sabedoria de decidir adequadamente sobre
investimentos, financeiros e gestão de resultados”.
A partir do momento que a empresa tem uma administração
financeira eficaz, ela tem um acompanhamento mensal e ações corretivas para que
o diagnóstico possa acompanhar se os resultados reais estão de acordo com o
planejado.
Portanto convém que o empresário ou o administrador faça a analise
dos resultados mensais comparando-os com os previstos no orçamento e, em caso
de desvio, propor ações de correção, é importante que os resultados comparados
com o orçamento, as análises e os planos de correção sejam apresentados
mensalmente e os planos de correção aprovados.
Torna-se importante e fundamental para que o diagnóstico seja mais
preciso e exato avaliar as mensalmente as contas a pagar e contas a receber, sendo
que as avaliações das contas a receber do Balanço Patrimonial, a fim de saber como
30

estão se comportando os pagamentos dos clientes e se não há atraso. A


administração deve também solicitar à contabilidade a reconciliação das contas do
balanço patrimonial pelo menos a cada trimestre, a fim de avaliar se todas as contas
a receber e a pagar estão devidamente contabilizadas e documentadas, como
expressa (BULGACOV, 1999).
Outra área que demanda atenção especial é a gestão do caixa e de
empréstimos. Em toda a decisão de investimento, em que a empresa terá que
recorrer a empréstimo, os executivos devem sempre procurar adequar o pagamento
das parcelas dos empréstimos e juros de acordo com o fluxo de caixa do projeto.
Sendo que a recomendação é nunca comprometer mais de 25% do
lucro operacional no pagamento de juros. A empresa também deve ter um caixa
suficiente para tempos difíceis.

3.1.3 O Diagnóstico em Recursos Humanos

Os recursos humanos precisam ser administrados e distribuídos,


igualmente, pelos critérios de decisão para recursos não humanos. Sempre que há
contato humano e interação entre duas ou mais pessoas há relações humanas. As
pessoas convivem e trabalham com pessoas, comunicam-se, aproximam-se,
afastam-se, entram em conflito, competem. Paraná (1982, p. 33) afirma que:

O indivíduo é dotado de capacidade ativa de transformar-se, mercê da ação


dinâmica do tempo, da educação, da comunicação e do ambiente sobre
seus valores, atitudes, conhecimentos, idéias, objetivos e aspirações. O
indivíduo, todavia, retém consigo a decisão de processar os estímulos
recebidos, mantendo-se seletivo e ativo. É a garantia de que permanecerá
dinâmico e crítico e que não cessará de renovar-se e evoluir.

Essas reações, voluntárias ou involuntárias, constituem o processo


de interação humana que se manifestam nas pessoas sob a forma de pensamento,
ações e sentimentos. O autor enfatiza ainda que “Este entendimento de sua própria
condição humana, poderá haver maior consciência de cooperação e participação
entre todos, fortalecendo a amizade e lealdade interpessoal na equipe e no
ambiente de trabalho”. (p. 33).
Problemas nas relações de trabalho sempre existirão dentro das
empresas. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As
diferenças individuais são, portanto, inevitáveis com suas consequentes influências
31

nos relacionamentos interpessoais.


De acordo com Bergamini (1990, p. 36) “Ter em mãos dados que
deixem claros esses referenciais de controle, examiná-los cuidadosamente de forma
periódica e sistemática”.
Também será identificado e analisado como os funcionários estão,
preparado e se estão tendo treinamento, a respeito disso o que é treinamento? De
acordo com Berti (2001, p. 44):

As empresas precisam contar com uma força de trabalho capaz e treinada


para poderem alcançar seus objetivos. Assim, além do fator capital e
organização, elas precisam ter uma política de pessoal adequada que
garanta o sucesso empresarial.

O treinamento é feito dentro do próprio ambiente de trabalho, seja


pelo chefe ou por um instrutor especialmente preparado. Os instrumentos utilizados
em situação de treinamento são os manuais, bem como simulações, instrução
programada e outros.
Tendo essa visão, sobre estabelecimento do treinamento, Bergamini
(1990, p. 39), continua afirmando: “O termo treinamento é empregado, na maioria
das vezes, como preparo específico para o bom desempenho das várias tarefas que
compõem os diferentes cargos”.

3.1.4 O Diagnóstico em Marketing

O marketing pode ser entendido como uma atividade realizada na


empresa, um processo gerencial ou uma maneira ampla de conduzir a empresa. O
marketing consiste na análise, planejamento, implementação e controle de
programas destinados a realizar as trocas desejadas com os mercados-alvos, de
modo a atingir as metas da organização, pois serão implantados programas de
orientação para o mercado e atendimento ao cliente. Rosa (2001, p.08) expressa
que, “A criatividade sempre achará um novo uso para um diagnóstico. Ele será
sempre recomendado”.
Sendo que Rosa (2001, p. 22) explicita que existem alguns
relacionamentos de uma empresa com o seu mercado que é crucial, sendo eles:
a) Produto;
b) Preço;
32

c) Serviços. (ROSA, 2001, p. 22).


a) Produto
São as características, qualidade e capacidade de satisfazer o
cliente. Para Galão e Berto (2009, p.115), “Produto é um objeto por meio do qual
uma empresa satisfaz as necessidades e desejos dos seus consumidores”.
De acordo com Kotler apud Bulgacov (1999, p. 170) o define como,
“um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para sua apreciação,
aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade”.
Torna importante ressaltar que Dias (2009, p. 132) explicita que o
marketing é importante “Quanto às características técnicas do produto é a percepção
que os consumidores têm dele. Sendo, portanto objeto físico, serviços, lugares,
organizações e idéias. Portanto Stanton apud Bulgacov (1999, p. 170) compreende
o produto como:

Um complexo de atributos palpáveis e impalpáveis, inclusive embalagem,


cor, preço, prestígio do fabricante, prestígio do revendedor, atendimento e
assistência prestados pelo fabricante e revendedor, os quais o comprador
pode interpretar como satisfação de seus anseios e necessidades.
O mais importante é que o que é oferecido para venda é determinado não
pelo vendedor, mas pelo comprador. Objetivo da empresa deve ser então, a
oferta de um conjunto de valores satisfatórios de tal forma que as pessoas
desejarão negociar com ela em vez de com seus concorrentes.

b) Preço
Conforme Galão e Berto (2009, p. 121), “Preço é a representação do valor do
produto o qual é cobrado dos consumidores”.
Mas Bulgacov (1999, p. 174 175) orienta que “preço de um produto
no mercado é muito importante, pois nela estão envolvidos os custos de fabricação e
a margem de lucro desejada, sendo necessário efetuar adequações de preço para
diferentes regiões, momentos, clientes”. Para Kotler e Keller (2009, p. 447), preço é

Uma estrutura de determinação de preços que reflete variações geográficas


na demanda e nos custos, exigências de segmento de mercado,
oportunidade de compra, níveis de pedidos, frequência de entrega,
garantias, contratos de serviço e outros fatores.

Convém ressaltar que Kotler (2009, p. 121) fala a respeito, “Melhor


que reduzir preços pode ser oferecer benefícios adicionais”.
c) Serviço
É a capacidade de atrair, reter e agradar os clientes. Para Czinkota et al. (2001, p.
33

281), “A qualidade dos serviços proporciona uma maneira de alcançar o sucesso


entre os serviços concorrentes”. Mas Kotler e Keller (2009, p. 368), afirma que
serviços são,

Serviços intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Como resultados


normalmente exigem mais controle de qualidade, credibilidade do
fornecedor e adaptabilidade. São exemplos de serviços cortes de cabelo,
assessoria jurídica e serviços de reparos.

Sendo que serviço é o complemento e a capacidade de agradar e


fidelizar o cliente podendo ser ele tangível ou intangível, dando maior credibilidade e
qualidade as necessidades do cliente.

3.2 ETAPAS DO DIAGNÓSTICO

No Diagnóstico Organizacional é preciso abranger a organização


como um todo ou até processos específicos. Berti (2001, p. 61) explicita que “Os
empresários precisam ter sempre em mente é avaliar o desempenho de sua
empresa para saber se está sendo administrada corretamente ou não, e quando
constatado que a administração não está produzindo os resultados satisfatórios,
tomar medidas para corrigir os caminhos da empresa”.
Silva (2000, p. 89) afirma que:

O diagnóstico visa o reconhecimento das potencialidades e oportunidades


de melhoria da organização com o objetivo de aperfeiçoar o uso dos
recursos oferecidos e, paralelamente, fornecer informações valiosas. A
partir de uma análise interna e externa, são diagnosticados e avaliados os
principais processos, estratégias e estruturas da organização gerando um
escopo de projeto e recomendações de diretrizes fundamentais para
sustentabilidade do negócio.

O Diagnóstico Organizacional gera informações valiosas para a


tomada de decisão e tem como abrangências o comportamento Individual,
comportamento do grupo e o comportamento organizacional.
É oportuno dizer que Silva (2000, p. 89) propõe cinco fases a serem
utilizadas como referências para conhecer o momento em que se está, podendo ser
desmembradas em mais fases, dependendo da organização e dos objetivos aos
quais se propõe. A grande arte desse processo, não é definir cada passo e segui-los
rigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigências de cada momento e atendê-
34

las adequada e conscientemente.


As cinco fases pelas quais “corre” um processo de diagnóstico são:
organização, orientação, direcionamento, plano de ação e avaliação. Silva (2000, p.
89):
• Organização: nessa fase busca-se realizar um planejamento,
deixando claro o ritmo, duração, pessoas envolvidas e papéis
definidos. Procura-se criar condições para as pessoas
participarem ativamente, não como simples informantes. As
principais atividades nesse momento são reuniões, em que as
pessoas podem compartilhar seus anseios, experiências
anteriores e decidir sobre o processo.
• Orientação: essa fase pode também ser chamada de exploração
ou preparação, porque o foco é basicamente compartilhar
informações, dados, julgamentos, fatos, pareceres, idéias,
sugestões e conhecimentos. Nessa fase, são discutidos
dinamicamente passados, presente e futuro a partir dos mais
diferentes tipos de questionamentos:
• Como está à entidade hoje?
• O que acontece “lá fora”?
• O que não sabemos?
• Quais nossos pontos fortes e fracos?
• O que podemos conseguir?
• Quais são as possibilidades?
• Onde podemos obter recursos?
Ao final dessa fase as pessoas possivelmente terão uma clareza
muito maior sobre uma série de aspectos importantes, tanto do ambiente interno,
quanto do externo da organização; tanto do passado como das visões de futuro que
existem no momento.
As atividades nessa fase podem ser as mais diversificadas, havendo
bastante espaço para a criatividade e adaptação às diferentes condições em que a
entidade possa estar. Se torna importante ressalta que Silva (2000, p. 90), “Ainda é
importante examinar problemas e situações em detalhes, ouvir as idéias e
informações que cada pessoa tem, checar se houve entendimento do que foi
35

discutido e trazer experiências de fora”.


• Direcionamento: essa fase pode dar confiança às pessoas de
que o caminho escolhido é seguro e significativo. A equipe deve
desenvolver um sentimento interno de coerência, importância e
identificação com as definições feitas. Para consolidar o
resultado dessa fase, é recomendável que as decisões tomadas
sejam anotadas, de forma simples, concisa e direta.
• Plano de Ação: o plano de ação deve converter em ações e
resultados o que foi definido anteriormente. A elaboração de um
bom plano de ação gera compromisso nas pessoas. Cada um
deverá saber exatamente o que, quando, como e com quem
deverá fazer, além de estar ciente dos resultados esperados.
Nessa fase são feitos orçamentos e pode-se avaliar o grau de
realismo do plano.
• Avaliação: a fase de avaliação pressupõe acompanhamento da
implementação do plano. Todo plano só se torna realmente bom
quando confrontado com a prática. (SILVA, 2000, p. 89).
É preciso muita disciplina para não colocar as atividades do dia a dia
na frente da avaliação. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado, pois
lentamente a cultura do planejamento na organização vai sendo destruída. Um plano
não avaliado ou mal avaliado provavelmente será ruim, não aplicável na prática e
esquecido ou desacreditado pelas pessoas.
Existe um requisito imprescindível que desempenha papel de
destaque no panorama do diagnóstico empresarial, representado pelo nível de
cultura e organização que o administrador precisa ter.
Portanto convém ressaltar que Rosa (2001, p. 13) classifica três
etapas de um diagnóstico, sendo elas: Análise da situação, Definição dos objetivos,
Definição da estratégia de diagnóstico.
a) Análise da situação: antes de fazer qualquer coisa, precisamos
entender qual é a situação. Algumas perguntas podem ajudar:
• Qual é a situação da empresa?
• Por que precisamos de um diagnóstico?
• Qual é o clima para elaboração do diagnóstico?
36

• Como o diagnóstico será usado?


• Qual é o grau de convicção da diretoria sobre a importância do
diagnóstico?
• Que nível de profundidade deverá ter o diagnóstico?
• Outras questões relevantes
b) Definição dos objetivos: é fundamental colocar no papel com a
maior clareza possível quais são os objetivos do diagnóstico – e discuti-los bem
antes de fechar a questão. De certa forma essa etapa é uma formalização de
questões levantadas na etapa anterior e uma preparação para todo o trabalho.
c) Definição da estratégia de diagnóstico: dependendo dos objetivos,
uma estratégia será proposta. Se o objetivo é um levantamento superficial de pontos
de ineficiência, talvez isso seja trabalho para um único consultor qualificado. Se o
objetivo é uma revisão profunda na estrutura organizacional, certamente teremos de
ter uma estratégia de um ataque bem mais intenso às informações.
Paraná (1982, p. 29) argumenta: que “Os levantamentos devem de
antemão deixar claro e solicitar a compreensão das pessoas procuradas que, se
necessário, retornarão para complementar ou rever as informações coletadas”.
A tarefa de diagnosticar a empresa em si envolve o conhecimento do
sistema organizacional como um todo e qualquer que seja a interferência, ele tem o
poder de gerar um decisivo impacto sobre a organização, e a análise cuidadosa e
detalhada dos demais sistemas que compõe a organização se constitui em dados-
chave para a montagem de um diagnóstico.
Qual é o grau de capacidade da empresa para competir no
ambiente, para atingir seus objetivos, para operar eficientemente? Essa resposta
deve ser buscada em três campos que definem a capacidade de uma organização,
Rosa (2001, p. 19):
• Recursos – Quadro de recursos humanos, materiais e
financeiros de uma organização.
Convém ressaltar que Bulgacov (1999, p. 40) afirma que “A
coordenação de recursos e atividade é complexa, haja vista que as ações e
decisões do processo ocorrem geralmente nas áreas de atividades e não nas
reuniões da alta administração da empresa”.
• Competência – conhecimento, habilidades e experiências
37

agregados pela organização.


• Domínios – Territórios já dominados pela empresa, aliados e
imagem.
Estratégia envolve a tomada de decisões em nível de divisão ou de
unidade de negócio, essa estratégia deve ser consistente com a estratégia global da
organização para a linha especifica de negócios. Já Buchele (1980, p. 114), afirma
“portanto as estratégias bem pensadas promovem estabilidade”.
Certo e Peter (1993, p. 156) afirmam que:

Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular,
mas também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas
tarefas for malfeita, é provável que o resultado seja uma falha na estratégia
global. Tendo em vista que após essa análise da estratégia tem por certo
suas próprias conclusões.

3.2.1 Análise Mercadológica da Empresa

A análise mercadológica de uma empresa é o estudo que se faz


para avaliar as condições de mercado que a empresa está inserida e requer
cuidados para não cometer erros de avaliação, sabendo que o mercado é o setor
extremamente importante para a sobrevivência da empresa.
Para um estudo detalhado do mercado de uma empresa, Berti
(2001, p. 77) afirma que é necessário um estudo amplo analisando as seguintes
posições dos setores:
• Posição do setor;
• Mercado consumidor;
• Mercado fornecedor;
• Mercado concorrente.
Somente após esse estudo é que se pode concluir a viabilidade ou
não do mercado da empresa.

a) Posição do setor
Sobre essa posição de setor, Berti (2001, p. 77) afirma que:

O objetivo de se verificar a posição do setor onde a empresa se encontra,


tem como função, analisar a evolução do mercado, visando representar a
38

capacidade mercadológica de determinada área ou a de um ramo de


atividades em absorver uma quantidade específica de vendas de um
produto, para se determinar o potencial de vendas da empresa.

Berti (2001, p. 77) Continua afirmando que: “O potencial de vendas é


uma parcela de potencial de mercado que a empresa pode razoavelmente esperar
obter, isto é, com base na demanda estimada da empresa, o quanto ela poderá
vender em números absolutos para cada região”.
O levantamento do consumo per capita de determinado produto e,
posteriormente, a definição da área de ação da empresa, nos possibilitam identificar
o consumo total aparente de um produto em determinada região.

b) Mercado consumidor
A pesquisa de mercado consumidor tem como finalidade identificar o
potencial de mercado consumidor de um determinado produto, que a empresa
comercializa. Esse potencial de mercado consumidor deve ser calculado com
cuidado para se evitar distorções que possam prejudicar as avaliações que estejam
sendo feitas. Berti (2001, p. 79) classifica quatro técnicas para o cálculo do potencial
de mercado consumidor, destaca as:
a) Cálculo do Potencial de Mercado – Método de pesquisa de
campo;
b) Cálculo do Potencial de Mercado – Método dos registros
estatístico da empresa;
c) Cálculo do Potencial de Mercado – Método dos dados setoriais;
d) Cálculo do Potencial de Mercado – Método de dados do censo.

c) Mercado fornecedor
Berti (2001, p. 79) que “O mercado fornecedor de uma empresa
(comércio ou indústria) são todas as empresa que podem fornecer (vender) produtos
para a empresa operar, como: matéria-prima, material secundário, serviços,
mercadorias (produto acabado)”.
Portanto Berti (2001, p. 79) esclarece que:
Uma forma de identificar o mercado fornecedor é através de dados
estatísticos junto a entidades vinculadas ao ramo de atividade. Outra forma bastante
usada para levantar o mercado fornecedor é através de pesquisa de campo junto
39

aos centros produtores (matérias-primas, mercadorias, serviços).


Pode-se também identificar o mercado fornecedor através de visitas
ao concorrente, o que exige uma habilidade muito grande do pesquisador, pois ele
tem de descobrir as informações usando artifícios, de tal modo que os concorrentes
não descubram os reais objetivos da visitas. Importante se torna ressaltar que Berti
(2001, p. 85) esclarece que:

Uma maneira bastante usada para identificar os fornecedores é através das


indústrias que produzem e comercializam os produtos, máquinas e
equipamentos para os fornecedores, pois estes visam aumentar as vendas
e normalmente conhecem o mercado.

As feiras, de que os produtores de matéria-prima participam, são um


local bastante visitado para se buscarem os fornecedores, já que nas feiras o
contato com eles é direto; nesse contato identificam-se as condições de
comercialização (prazo de entrega do produto, prazo de pagamento etc.).

d) Mercado concorrente
A esse respeito, Berti (2001, p. 84) esclarece que:

O mercado concorrente é uma das tarefas mais fáceis de elaborar, em se


tratando de pesquisa de mercado, pois ao elaborar a pesquisa de mercado
consumidor através de pesquisa de campo, identificamos também o
mercado concorrente, pois os nossos futuros compradores nos fornecem
parte do nosso mercado concorrente.

Pode-se também identificar o mercado concorrente através de


levantamento junto a entidades do setor (sindicatos, associações etc.), que nos
fornecem todos, as empresas concorrentes na região, bem como sua capacidade
instalada.
Berti (2001, p. 86) aponta que:

Após a elaboração da pesquisa (histórico do setor, mercado consumidor,


mercado fornecedor e mercado concorrente) e tabulação dos dados
levantados, o consultor que elaborou a mesma deve concluir a pesquisa,
dando o seu parecer quanto à viabilidade mercadológica.

Uma tarefa difícil que o pesquisador enfrenta, é o momento de


concluir o resultado da pesquisa, pois se deve ter muito cuidado, analisar com
detalhe as entrevistas elaboradas e também a tabulação dos dados, visto que um
40

erro na conclusão pode levar a empresa a resultados não esperados.

3.2.2 Análise SWOT

Análise SWOT, serve para se analisar as oportunidades e ameaças,


ambiente interno e externo, como define Kotler (2009, p. 120), “As empresas
precisam fazer regularmente uma análise SWOT para checar suas oportunidades,
ameaças, fraquezas e forças”. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais
das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (ameaças).
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por
empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios, como já
diz o próprio nome, sendo a sua idéia central uma maneira bastante eficiente de
identificar os pontos fortes e fracos de uma organização, bem como examinar as
oportunidades e as ameaças que poderão ser enfrentadas no mercado de atuação.
Kotler (2009, p. 122), esclarece que:

A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização


(oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos
fortes e pontos fracos). Esta divisão é necessária porque a organização tem
que agir de formas diferentes em um e em outro caso.

Pois se torna importante avaliar como está o ambiente externo da


organização, tendo em vista suas oportunidades e ameaças, mas é imprescindível
não se esquecer no ambiente interno da organização, que são os seus pontos fortes
e fracos. Como veremos nos tópicos abaixo:

3.2.3 Ambiente Externo

O ambiente é o conjunto de todos os fatores, às organizações e que


inevitavelmente as influenciam, pois estão constantemente interagindo com elas.
Para executar um diagnóstico de forma eficiente, deve entender a forma como
ambiente organizacional está estruturado. A esse respeito, Certo e Peter (1993, p.
37) dizem que “A análise do ambiente deve descobrir informações que serão
usadas”. O que está acontecendo no ambiente em que a empresa opera?
A força do ambiente são analisadas por Rosa (2001, p. 18) como:
41

ameaças e oportunidades.
• Ameaças – fatores externos que afetam negativamente a
empresa
• Oportunidades – Fatores externos que afetam positivamente a
empresa.
Segundo o autor, tais ameaças e oportunidades presentes e futuras
deverão ser buscadas nos seguintes itens do ambiente:
a) Tecnologia;
b) Economia;
c) Forças sociais;
d) Forças políticas;
e) Concorrência;
f) Clientela;
g) Fornecedores;
h) Os distribuidores;
i) Outros agentes que afetam a empresa.
Esse quadro geral indica o meio em que a empresa se encontra e as
pressões que ela está sofrendo e deverá sofrer. Muito do que ela é, do que deve
fazer se explica através da análise do ambiente. Igualmente o ambiente é um
referencial de comportamento para a empresa, seja em termos de eficiência, seja
em termos de competitividade. Ele é o primeiro campo de análise.
Muito do que a organização é, do que faz e deve fazer se explica
através da análise do ambiente. Bulgacov (1999, p.18) afirma que a abordagem de
organização aberta em relação ao ambiente permite a compreensão das mudanças
nos subsistemas internos da organização que estão diretamente relacionados com
fatores ambientais externos.
Ashley (2002, p. 3) explicita que, “O aumento crescente da
complexidade dos negócios, advindo do processo de globalização e da velocidade
das inovações tecnológicas e da informação, impõe ao empresariado uma nova
maneira de realizar suas transações”.
Portanto o ambiente externo é um referencial de comportamento
para a empresa, seja em termo de eficiência, seja em termos de competitividade.
42

3.2.4 Ambiente Interno

A primeira análise do ambiente interno é elaborar uma lista ampla,


geral e irrestrita de pontos fortes, fracos e os que precisam ser melhorados, ou seja,
aqueles que favorecem ou prejudicam a instituição. Portanto, faz-se necessário
entender o que cada um representa:
a) Pontos Fortes – são aquelas características positivas de
destaque na instituição, que a favorecem no cumprimento do
seu propósito.
b) Pontos Fracos – são características negativas, na instituição que
a prejudicam no cumprimento do seu propósito.
c) Pontos a Melhorar – são características positivas na instituição,
mas não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente
para o cumprimento do seu propósito.
Torna-se oportuno dizer que Kotler e Keller (2006, p. 51) explicitam
que “Cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas”.
Quando temos claro quais são as áreas de maior importância e quais as áreas que
são consideradas fraquezas de nossa organização, fica mais fácil decidirmos onde
devem ser alocados os esforços para melhorias, já que não seria possível investir
em todas as áreas ao mesmo tempo.

3.2.5 Capacidade da Organização

Analisando itens críticos, diretamente relacionados com o sucesso


ou fracasso da empresa. Qual é o grau de capacidade da empresa para competir no
ambiente, para atingir seus objetivos, para operar eficientemente? Essa resposta
deve ser buscada em três campos básicos que Rosa (2001, p. 19) define a
capacidade de uma organização:
• Recursos – Quadro de recursos humanos, materiais e
financeiros de uma organização.
• Competência – Conhecimento, habilidades e experiências
agregados pela organização.
• Domínios – Territórios já dominados pela empresa, aliados e
imagem.
43

Rosa (2001, p. 19) explicita que:

Uma empresa que tem um quadro de recursos satisfatórios tem aí uma


força. Já se estiver carente de recursos financeiros, por exemplo, isso é
significativa fraqueza.
O mesmo se pode dizer dos recursos humanos e materiais. Igualmente
podemos perguntar se a empresa tem conhecimento e qualificação à altura
da tarefa que se propõe realizar no mercado.

E quanto a sua imagem, colabora ou atrapalha? E quanto a seus


aliados no mercado, fornecedores, distribuidores, parceiros, o que se pode dizer
deles?

3.2.6 Estratégia Organizacional

A pergunta crucial é: a estratégia da empresa é acertada, isto é, ela


efetivamente pode levar a empresa a atingir seus grandes objetivos? Rosa (2001, p.
20) esclarece que Estratégia refere-se às grandes decisões de uma empresa, tais
como:
• Ramo em que decide atuar;
• Portfólio de produtos que oferece ao mercado;
• Mercados que elege para atuar;
• Investimentos;
• Grandes decisões de marketing, recursos humanos, finanças,
produção e outros setores relevantes na empresa;
• Tecnologia que escolhe;
• Como dispõe suas estruturas comerciais.
E o segundo ponto interno da análise. O consultor experiente, nesse
setor, deve perguntar-se:
• Que estratégia essa empresa está tentando levar avante?
• Essa estratégia é acertada do ponto de vista das forças
externas?
• É apropriada do ponto de vista das características internas da
empresa?
• Essa estratégia é boa para colocar a empresa em uma posição
competitiva sólida?
44

3.2.7 Estrutura da Organização

Estrutura é o aparato formal que caracteriza uma organização. A


estrutura pode ser adequada ou inadequada para a situação da empresa e para a
sua estratégia. Segundo Certo e Peter (1993, p. 169), explicam que:

A análise da estrutura é uma etapa útil na implementação estratégica,


porque ela força a considerar os efeitos da estrutura nas tarefas que devem
ser executadas, uma alteração temporária na estrutura pode facilitar a
implementação sem criar problemas indevidos.

No entanto, procedimento de estrutura não é tão simples, pois um


simples erro pode levar a sérios problemas na utilização dos locais, pode originar a
demolição de estruturas, paredes e até mesmo edifícios e consequentemente causar
custos altíssimos no rearranjo. Muther (1978, p. 1) “Existem vários tipos de layouts e
cada um deles se adequa a determinadas características, sendo uns mais
vantajosos que outros”.
Rosa (2001, p. 20) aponta que Estrutura é o aparato formal que
caracteriza uma organização. Compreende basicamente:
• Organograma;
• Os processos formais adotados pela empresa;
• As normas e regras operacionais;
• Os sistemas formais de comunicação e informação.
A estrutura pode ser adequada ou inadequada para a situação da
empresa e para sua estratégia. É preciso verificar isso. Tais como:
a) A estrutura vigente é adequada?
b) É versátil, ágil, flexível?
c) É enxuta?
d) Os níveis de autoridade e responsabilidade são conhecidos?
e) Os precessos formais adotados são coerentes e sensatos?
f) A comunicação flui de maneira adequada?
g) As funções estão bem balanceadas? ROSA (2001, p. 20)
Estrutura é uma noção fundamental e as vezes intangível cobrindo o
reconhecimento, o conceito de estrutura é uma fundação essencial de praticamente
todos os modos de inquisição.
45

3.2.8 Cultura da Organização

É importante ressaltar que Rosa (2001, p. 21) define como cultura da


organização:

Toda empresa tem uma cultura, isto é, seus modos próprios e únicos de
sentir pensar e agir. O modo de pensar e sentir de uma empresa afeta,
naturalmente e de modo direto, sua ação. Esta, por sua vez, afeta seus
resultados. E estes, por fim, afetam seus modos de sentir, pensar e agir.
Assim, a cultura forma ou um círculo virtuoso ou um círculo vicioso, que
pode levar a empresa ao sucesso ou ao fracasso.

Paraná (1982, p. 47) comenta que “Cada cultura é uma


individualidade dinâmica ímpar e como tal deve ser compreendida e respeitada,
poupando-se-lhe de ser avaliada unilateralmente, segundo a ótica da superioridade
ou da inferioridade”.
É fundamental saber como está a cultura dessa empresa no
momento, apurando o que ela tem de bom e ruim. Sendo verificado isso, o
administrador tem a oportunidade de interferir na cultura, para mudá-la para os
rumos certos.
A cultura manifesta-se na percepção e ação da empresa em relação
a cada item significativo de seu mundo. Rosa (2001, p.21) classifica:
• Em relação aos funcionários, clientes, diretores, gerentes, etc.;
• Em relação ao trabalho;
• Em relação à tarefa da empresa;
• Em relação ao concorrente;
Então para fazer um diagnóstico da cultura, podemos fazer uma
pergunta básica: Quais são os nossos modos produtivos e improdutivos de sentir,
pensar e agir em relação a...
• Funcionários?
• Clientes?
• Fornecedores?
• Trabalho?
• Nosso negócio em si?
• Concorrentes?
• Distribuidores?
46

• E tantos outros itens quantos sejam relevantes. ROSA (2001, p.


21)
Certo e Peter (1993, p. 18) como sendo: “[...] a melhor forma de se
lidar com a cultura da organização para garantir que a estratégia será de fato
tranquilamente implementada, como a implementação da estratégia e suas formas
de estruturas organizacionais estão relacionadas”. Porém, Paraná, (1982, p. 199)
aponta que:

A cultura organizacional também se forma e se afirma a partir de sua


realidade interna, adquirindo, sua individualidade própria através de valores,
normas hábitos, costumes, tradições, dogmas, tabus, símbolos, rituais e
crenças que se vão formando ao longo do tempo pela convivência e
constância, transmitindo-se internalizando-se nos integrantes da
organização, distinguindo-os de outras organizações.

Por isso precisa observar estudar e compreender a cultura da


empresa sob pena de, desnecessariamente, gerar uma improdutiva crise de
identidade e de anomia, desfazendo os seus laços de solidariedade, coesâo,
cooperação e intergração, implodindo, por fim, o equilíbrio existente. Portanto,
administrar mudanças demandaria empatia, compreensão, paciência, cautela, senso
de proporção e adequação, sensibilidade e noção.

3.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL

A responsabilidade social das empresas vem sendo questionada e


impõe novos desafios gerenciais aos negócios, trazendo a emergência de medidas
de enfrentamento para os problemas sociais, pois já não é mais possível conviver
com o paradoxo de importantes inovações tecnológicas, de um lado, e a degradação
da vida humana, de outro a responsabilidade social das empresas no Brasil ainda é
um desafio. Dias (2009, p. 01) explicita que “A preocupação com questões
ambientais no final do século XX estendeu-se para todos os âmbitos da sociedade:
econômico, político, social, científico, tecnológico etc.”.
As ações de responsabilidade social não têm contribuído
efetivamente para a melhoria das condições de vida da sociedade e para a
transformação da realidade social vigente. Tenório (2006, p. 13) afirma que:
47

A questão da responsabilidade social empresarial é tema recente, polêmico


e dinâmico, envolvendo desde a geração de lucros pelos empresários, em
visão bastante simplificada, até a implementação de ações sociais no plano
de negócios das companhias, em contexto abrangente e complexo.

A gravidade dos problemas sociais e a emergência de alternativas


para o enfrentamento dessa realidade trazem à tona a discussão sobre a
responsabilidade social das empresas.
Albuquerque (2009, p. 37) explicita que o “homem tem tentado
acelerar a produção e a intensificação do uso dos espaços e do tempo, com a
exploração crescente do uso dos recursos naturais”. No setor privado, o movimento
da responsabilidade social é composto por dúvidas e controvérsias que, somadas às
discussões sobre a situação de boa parte da população, cujas necessidades básicas
ainda, não estão sequer sendo supridas, tornam a responsabilidade social nas
empresas brasileiras um desafio ainda maior. O Instituto Ethos (2010, p. 1) afirma
que:

Responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela


relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os
quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que
impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.

Tenório (2006, p. 20) explicita que “Uma nova concepção de


responsabilidade social emergiu e pautou-se pelo reflexo dos objetivos e valores
sociais”. Houve o entendimento de que as companhias estão inseridas em ambiente
complexo, onde suas atividades influenciam ou têm impacto sobre diversos agentes
sociais, comunidade e sociedade. Karkotli e Aragão (2004, p. 50) afirmam que “A
nova moral das empresas passou por uma mudança, havendo um limite para o que
produziam e vendiam, criando um novo paradigma da responsabilidade social pós-
guerra do Vietnã”.
Responsabilidade social faz com que a empresa sobreviva neste
mercado tão competitivo e possa crescer ainda mais no futuro, pois ela se preocupa
com a sociedade não só em prestação de serviço, mas ouvindo e preocupando
solucionar uma contínua melhoria nos seus serviços, sendo que a satisfação é o
principal aliado do crescimento social.
Porém, nesta época, a responsabilidade social encontrou muitas
barreiras, através da figura dos fundamentalistas, que apoiavam a idéia de que as
48

empresas devem somente realizar atividades que visam ao lucro dos acionistas,
como expressam os autores, (KARKOTLI; ARAGÃO, 2004). Os fundamentalistas
diziam que qualquer desvirtuamento desta finalidade acabaria gerando impacto
sobre os consumidores e, consequentemente, sobre a sociedade.
Na sociedade pós-capitalista, o conceito de responsabilidade social
amplia-se, instituindo uma nova visão que vai além da obrigação com os acionistas,
e passa a incluir outros grupos constituídos na sociedade também. Assim como
considera Druker (1989 apud Karkotli; Aragão, 2004, p. 52), a empresa deve assumir
responsabilidade por eventuais impactos causados para tudo e todos.
Oliveira (2008, p. 27-28) concorda ao afirmar que:

Todas as tendências provenientes de movimentos da sociedade civil,


governos e empresas aumentaram a responsabilidade social para as
dimensões ética, social, econômica, política, havendo uma gradual
incorporação de outras nas suas linhas de atuação.

A maneira como as empresas realizam seus negócios define sua


maior ou menor Responsabilidade Social. O conceito da Responsabilidade Social
está relacionado com a ética e a transparência na gestão dos negócios e deve
refletir-se nas decisões cotidianas que podem causar impactos na sociedade, no
meio ambiente e no futuro dos próprios negócios.
De um modo mais simples, o SEBRAE (2010, p. 1) afirma que “A
ética nos negócios ocorre quando as decisões de interesse de determinada empresa
também respeitam o direito, os valores e os interesses de todos aqueles que, de
uma forma ou de outra, são por elas afetados”. Assim, uma empresa pode oferecer o
melhor produto ou serviço imaginável para seus consumidores e clientes, mas não
estará sendo ética em suas relações com a sociedade.
Torna-se importante ressaltar que Goldstein (2007, p. 7) explicita
que:

Cada vez mais se percebe empresas privadas procurando atuar como


agentes de desenvolvimento. Além de vender bens e serviços, preocupam-
se em mostrar responsabilidade pelo contexto social e ambiental em que
realizam suas atividades, mantendo um bom relacionamento com os seus
stakeholders.

Responsabilidade Social Empresarial, portanto, diz respeito à


maneira como as empresas realizam seus negócios, os critérios que utilizam para a
49

tomada de decisões, os valores que definem suas prioridades e os relacionamentos


com todos os públicos com os quais interagem.

3.3.1 A Responsabilidade Social nas Empresas Brasileiras

O movimento da responsabilidade social das empresas, cuja


projeção nos Estados Unidos e na Europa aconteceu em meados dos anos 1960,
passou a ser pauta na agenda dos empresários brasileiros, com mais visibilidade, ao
longo dos anos 1990, incentivado pelo período de redemocratização e abertura
econômica do País e pelos direitos conquistados com a Constituição Federal de
1988. Karkotli e Aragão (2004, p. 50) afirmam que “O movimento da
Responsabilidade Social se iniciou a partir dos anos 50 e 60 que começou a se
repensar a ideia da responsabilidade social vigente e expandir seus horizontes nos
Estados Unidos, a partir da guerra do Vietnã”.
No meio acadêmico, as reflexões sobre o tema iniciaram nos anos
1980, trazendo à tona as peculiaridades da Responsabilidade Social em um país
como o Brasil, cuja gravidade dos problemas sociais e a responsabilidade das
empresas, seja no agravamento desses problemas, seja na contribuição para o seu
enfrentamento, já não podiam mais passar despercebidos.
Uma das primeiras referências acadêmicas ao assunto, no Brasil,
Tomei (1984, p. 189) aponta a responsabilidade social das empresas como "Parte
da premissa de que as organizações têm responsabilidade direta e condições de
abordar os muitos problemas que afetam a sociedade”.
Portanto, assim como as empresas têm responsabilidade pelos
problemas sociais, também têm capacidade de utilizar ferramentas empresariais
para seu enfrentamento. Oliveira (1984, p. 205), afirma que "Capacidade da
empresa de colaborar com a sociedade, considerando seus valores, normas e
expectativas para o alcance de seus objetivos." Essa definição revela a
convergência de interesses das empresas e da sociedade, e veio ao encontro do
momento político de abertura econômica do País, pois o ingresso de capitais norte-
americano e europeu reforça e qualifica o debate sobre a responsabilidade social
nas empresas.
A Responsabilidade Social nas empresas também deveria
contemplar o atendimento às demandas da sociedade, na perspectiva de progresso,
50

desenvolvimento humano e melhoria das condições de vida da população, Para


Guimarães (1984, p. 215) “O modelo de responsabilidade social deveria resultar de
uma preocupação em se aliar o desenvolvimento econômico ao desenvolvimento de
qualidade de vida". Deste modo, a questão do desenvolvimento econômico, humano
e social foi contemplada como parte das responsabilidades das empresas.
Em uma perspectiva mais ampla, a responsabilidade social nas
empresas é vista por Melo Neto e Froes (2004, p. 84) como a “Relação à sociedade
e à humanidade em geral, e uma forma de prestação de contas do seu
desempenho, baseada na apropriação e no uso de recursos que originalmente não
lhe pertencem.” Entretanto, os autores falam a respeito disso que:

As empresas consomem recursos da sociedade, renováveis ou não, mas


que são patrimônio gratuito e coletivo da humanidade; logo, contraem "uma
dívida social, sendo seu compromisso restituir à sociedade o que dela é
absorvido, por meio de investimentos na área social e no meio ambiente.
(MELO NETO; FROES 2004, p. 84)

Neste significado de responsabilidade social nas empresas, também


são utilizadas outras nomenclaturas, como o conceito de cidadania empresarial, que
parte de duas visões que se complementam, pois Rico (1998, p. 38) pressupõe uma
concepção de empresa que é corresponsável pelo bem-estar da comunidade “Indo
além do cumprimento de sua função econômica, ao assumir compromissos éticos
que contribuam para a melhoria da qualidade de vida da comunidade, e sendo
também definido como”.
Soutello (2001, p. 4) afirma que:

Um conjunto de princípios e sistemas de gestão destinados à criação ou à


preservação de valor para a sociedade, uma empresa que desenvolve
métodos de gestão socialmente responsáveis e capazes de atender a
diferentes anseios, não só das comunidades, mas de toda a sociedade.

Portanto, com outra definição, Martinelli (1997, p. 83) explicita que:

A cidadania empresarial manifesta-se na cultura da empresa cidadã, que é


aquela que Assume o compromisso e define políticas em relação a cada um
de seus parceiros. Cultiva e pratica livremente um conjunto de valores.

É cidadã porque respeita e preserva os interesses dos elementos


com as quais tem relações diretas e indiretas, adotando uma postura proativa, que
51

contribui para encaminhar soluções aos diversos problemas sociais, mobilizando


recursos como informação, técnicas de gerenciamento, cultura de resultados, senso
de prioridades, além de recursos financeiros, materiais e humanos, colocando-os à
disposição da sociedade como fatores estratégicos para o desenvolvimento do bem
comum.
Neste sentido a responsabilidade social é vista em alguns aspectos
para Albuquerque (2009, p. 39) como setores em uma enorme variedade de formas
não lucrativas, “As mais conhecidas são as Organizações Não Governamentais
(ONGs), também conhecidas como as do terceiro setor, sendo o primeiro setor o
governo, o segundo, as empresas”. Sendo que tais empresas na maioria usam de
filantropia.
Rico (1998, p. 25) afirma que:

A filantropia empresarial é um setor em crescente movimento e que


representa algo novo não apenas no cenário organizacional, mas também
no cenário da sociedade brasileira, no qual os recursos privados do setor
empresarial são utilizados para o atendimento das necessidades e dos
interesses de fins públicos.

Percebe-se que a filantropia das empresas tem por objetivo


possibilitar que projetos sociais de interesse público possam ser iniciados, e, para
isso, é necessária a doação de recursos financeiros, tanto para o desenvolvimento
de projetos próprios das empresas, apoiando projetos de ONGs, quanto para a
criação de institutos e fundações, muitas vezes em associação com outras
empresas.
O conceito de responsabilidade social está se ampliando, passando
da filantropia, que é a relação socialmente compromissada da empresa com a
comunidade, para abranger todas as relações da empresa: com seus funcionários,
clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio ambiente e organizações
públicas e estatais. Tendo como conceito de responsabilidade social vemos que:

O conceito de responsabilidade social está se ampliando, passando da


filantropia, que é a relação socialmente compromissada da empresa com a
comunidade, para abranger todas as relações da empresa: com seus
funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio
ambiente e organizações públicas e estatais. (GRAJEW 2010, p. 1).

Rico (1998, p. 37) explicita que “O investimento em projetos sociais


pode estar ligado à eficácia da produção e à lucratividade da empresa”.
52

Torna importante ressaltar que Rico (1998, 29) afirma que:

A filantropia empresarial, ao investir na sociedade, não está prestando


favores ou doando benefícios. A nova ação social empresarial está
procurando algum retorno, colaborar com o desenvolvimento do País,
demonstrando que a iniciativa privada deve ser consciente, ter uma
responsabilidade social em relação aos problemas que atingem a sociedade
como um todo. A empresa cidadã é aquela que, além de cumprir sua função
econômica, trabalha para a melhoria da qualidade de vida de toda a
sociedade.

A filantropia desenvolveu-se por meio de ações e atitudes individuais


dos empresários, que retribuíam à sociedade parte dos lucros de suas empresas.
Este comportamento, de acordo com Melo Neto e Froes (2001, p.26), reflete a
prática da filantropia como “Uma vocação para a benevolência, um ato de caridade
para com o próximo.” Borger (2001, p.29) afirma que “a filantropia tem uma
conotação assistencialista e paternalista”. Não muito diferente disso, para Melo Neto
e Froes (2001, p. 27) a filantropia está baseada no assistencialismo, isto é, na ajuda
aos pobres, aos desfavorecidos, desvalidos, excluídos, miseráveis e enfermos,
buscando contribuir para a sobrevivência desses grupos sociais desfavorecidos.
As empresas atuam nos espaços em que a ação social do estado,
por si só, é precário para enfrentar graves problemas, como a situação de miséria e
exclusão social que aflige o país, seja por uma questão de ineficiência na aplicação
de políticas sociais, seja por falta de recursos.
Embora haja a compreensão de que a gestão de políticas e
programas de erradicação da pobreza e das desigualdades sociais é ainda
competência do estado, a filantropia empresarial, por meio da doação e de
investimentos em programas sociais, pode contribuir para melhores resultados e
maior abrangência dos programas, assim como para diminuir e enfrentar as
demandas sociais.
Mas, se o interesse econômico como um fim em si mesmo, muitas
vezes, é o que desperta o interesse da empresa pela responsabilidade social e até
pode ser o exercício inicial da sua atuação social, Rico (1998, p. 37) afirma que a
“Pressão na sociedade civil como um todo, no sentido de cobrar ações efetivas do
empresariado para se envolver no processo de desenvolvimento social do País”.
Portanto está despertando maior conscientização das empresas sobre seu papel no
desenvolvimento humano e social do Brasil.
53

Afinal, a responsabilidade social nas empresas, em seu sentido mais


amplo, constitui em agir com postura de compromisso com a vida em sociedade e
com a dignidade humana, ser responsável e comprometido com os problemas
sociais que assolam o País e o mundo, tomando atitudes concretas para enfrentá-las
de modo a, efetivamente, melhorar as condições de vida, contribuindo para a
sustentabilidade da sociedade e, como consequência, dos negócios.
Neste sentido vemos a importância do diagnostico para qualquer
empresa, mas afinal o que é diagnóstico organizacional, veremos no próximo tópico.
54

4 A REALIZAÇÃO DA PESQUISA:

Esta pesquisa teve como finalidade, mostrar quais são os pontos


positivos e negativos, referente a comparação de uma empresa de crédito para com
outra empresa, pautada pelo método de pesquisa de campo com o uso de relatórios
Neste trabalho foi elaborado uma pesquisa quantitativa que utiliza
instrumentos espeficicos para alcançar os resultados preciso e exato, a pesquisa
quantitativa é apropriada para medir tanto opiniões, atitudes e preferências como
comportamentos.
IBOPE (2010, p. 1) afirma que:

As pesquisas quantitativas são mais adequadas para apurar opiniões e


atitudes explícitas e conscientes dos entrevistados, pois utilizam
instrumentos estruturados. Devem ser representativas de um determinado
universo de modo que seus dados possam ser generalizados e projetados
para aquele universo. Seu objetivo é mensurar e permitir o teste de hipóteses,
já que os resultados são mais concretos e, consequentemente, menos
passíveis de erros de interpretação. Em muitos casos geram índices que
podem ser comparados ao longo do tempo, permitindo traçar um histórico
da informação.

Portanto a pesquisa quantitativa mostra que deve ser amplo o


suficiente para possibilitar uma análise de estatística confiável. Zaytec Brasil (2010,
p. 1) explicita que “Ela é especialmente projetada para gerar medidas precisas e
confiáveis que permitam uma análise estatística”.
Para tanto foi usado as respectivas questões: Qual é a situação
atual da empresa? Como diagnósticar seus eventuais pontos fracos? Quais sãos
seus pontos fortes? Precisa saber de tudo isso para que o nivel do diagnóstico seja
detalhado e exato.
Para tal forma a tabela 1, mostra um histório do primeiro semestre
do ano de 2010, da empresa “A” de Bandeirantes, onde foram levantados os três
maiores bancos de destaque da empresa, e, portanto sendo comparado com outra
empresa no mesmo ramo de atividade, porém em outra cidade.
A empresa “B” de Cidade de Cornélio Procópio, comparando com a
empresa “A” de Bandeirantes, para que se possa ter um diagnóstico sobre qual é a
situação da empresa? Como a empresa “A” de Bandeirantes identifica os seus
pontos fortes e fracos, e fazer um diagnóstico mais exato constando e comparando
com a empresa “B” de Cornélio Prócopio.
55

Tabela 3 – Dados Empresa “A” de Bandeirantes

EMPRESA "A" BANCO CREFISA BANCO BMG BANCO BV


JANEIRO R$ - R$ - R$ -
FEVEREIRO R$ 3.318,11 R$ 1.595,12 R$ 17.181,81
MARÇO R$ 3.772,06 R$ 6.265,73 R$ 23.417,78
ABRIL R$ 3.779,41 R$ 1.216,46 R$ 10.385,82
MAIO R$ 7.125,76 R$ 8.307,53 R$ 14.626,33
JUNHO R$ 2.991,68 R$ 32.816,87 R$ 24.836,40
Fonte: Empresa “A” de Bandeirantes

Como ja apresentado a tabela 1, desta mesma forma iremos avaliar


o primeiro semestre do ano de 2010, da empresa “B” de Cornélio Procópio, como se
pode ver na tabela 2, com os seus três maiores bancos, para que possamos
identificar: porque a empresa “B” de Cornélio faz uso de alguns projetos e a empresa
“A” de Bandeirantes não o faz? Qual é o diferencial de uma empresa para a outra?
Qual banco que é mais utilizado, porque é utilizado? Qual é a situação atual da
empresa no mercado?
A resposta a essa perguntas deverá surgir como sequência de
resposta dadas às quetões anteriores. Esta é uma das questões-chaves de
avaliação da empresa.

Tabela 4 – Dados Empresa “B” de Cornélio Procópio

EMPRESA "B" BANCO CREFISA BANCO BMG BANCO BV


JANEIRO R$ 2.200,00 R$ 12.000,00 R$ 62.200,00
FEVEREIRO R$ 1.500,00 R$ 11.500,00 R$ 59.600,00
MARÇO R$ 900,00 R$ 6.650,00 R$ 65.500,00
ABRIL R$ 1.850,00 R$ 7.800,00 R$ 78.000,00
MAIO R$ 1.140,00 R$ 6.100,00 R$ 62.850,00
JUNHO R$ 3.600,00 R$ 24.500,00 R$ 172.200,00
Fonte: Empresa “B” de Cornélio Procópio

Pode se ver no grafico 1, o primeiro semestre do ano de 2010, na


empresa “A” de Bandeirantes, onde mostra o quanto foi vendido para qual banco foi
vendido e qual banco que se destacou durante esse semestre. Pode se ver que os
três maiores bancos, sendo eles: Banco Crefisa, Banco BMG e Banco Votorantim.
56

Empresa "A" de Bandeirantes


35.000,00

30.000,00
Quatidade Vendida

25.000,00

20.000,00

15.000,00

10.000,00

5.000,00

-
Janeiro Fereverio Março Abril Maio Junho
Banco Crefisa - 3.318,11 3.772,06 3.779,41 7.125,76 2.991,68
Banco BMG - 1.595,12 6.265,73 1.216,46 8.307,53 32.816,8
Banco BV - 17.181,8 23.417,7 10.385,8 14.626,3 24.836,4

Gráfico 1 – Dados do primeiro semestre de 2010


Fonte: Empresa “A” Bandeirantes

A empresa “A” de Bandeirantes, não teve nenhuma participação no


mês de Janeiro, visto que a mesma estava se preparando para a inauguração no
mês de fevereiro de 2010. Com visto no gráfico acima, no primeiro semestre a
empresa já em atividade conseguiu uma boa participação no mercado com boas
vendas, principalmente no banco Votorantim que foi e está sendo o grande destaque
alvo da mesma.
O gráfico 1, mostra que a empresa mesmo com oscilações nas suas
vendas ainda assim consegue se superar a cada mês como se pode ver; em
fevereiro a empresa “A” de Bandeirantes obteve uma venda no Banco Crefisa de
3.318,11, já no mês de março a empresa obteve uma venda de 3.772,06, ou seja,
12,03% acima de diferença de um mês para o outro.
Desta mesma forma podemos ver no banco BMG no primeiro mês a
Empresa obteve uma venda de 1.595,12, porém já no mês de março a venda foi de
6.265,73, ou seja, 74,54% de fevereiro para março.
Torna-se importante ressaltar que comparando a venda com o
Banco Votorantim a empresa “A” de Bandeirantes conseguiu uma venda no mês de
fevereiro de 17.181,80, mas no mês de março a empresa vendeu 23.417,70, ou
seja, 26,63% acima do mês de fevereiro.
Tendo em vista que o gráfico mostra que a empresa mesmo não
tendo participação no mês de Janeiro, conseguiu-se destacar e crescer no mercado,
57

não somente em Bandeirantes, mas como toda a região sendo que a empresa “A”
de Bandeirantes atinge 11 (onze) cidades circunvizinhas à Bandeirantes.
• Pontos Fortes; No mês de sua inauguração a empresa “A” de
Bandeirantes obteve uma venda acima do que a meta do
proprietário, outro ponto forte da empresa foi saber e
aproveitar o marketing que o Banco Crefisa está fazendo na
mídia (televisão, rádio, e internet).
• Ponto Fraco: A empresa não consegui se manter nas
vendas, pois oscilou muito de um mês para com o outro.

Empresa "B" de Cornélio Procópio


200.000,00
180.000,00
160.000,00
Quantidade Vendida

140.000,00
120.000,00
100.000,00
80.000,00
60.000,00
40.000,00
20.000,00
-
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Banco Crefisa 2.200,00 1.500,00 900,00 1.850,00 1.140,00 3.600,00
Banco BMG 12.000,0 11.500,0 6.650,00 7.800,00 6.100,00 24.500,0
Banco BV 62.200,0 59.600,0 65.500,0 78.000,0 62.850,0 172.200,

Gráfico 2 – Dados do primeiro semestre de 2010


Fonte: Empresa “B” de Cornélio Procópio

Fundada no dia 18 de junho de 2008 a empresa “B” de Cornélio


Procópio, tem dois anos à frente da empresa “A” de Bandeirantes, tendo em vista
que a mesma tem um vasto conhecimento a mais do que a empresa “A” de
Bandeirantes.
Mesmo estando há mais tempo no mercado a empresa “B” de
Cornélio Procópio em todos os meses não conseguiu se igualar a empresa “A” de
Bandeirantes, com o Banco Crefisa, como se pode ver no gráfico 3, que a empresa
“A” de Bandeirantes se manteve à frente em todos os momentos.
58

Comparativo de Habitante entre Bandeirantes e Cornélio Procópio


50000
45000
40000
35000
Habitantes

30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
Habitantes
Bandeirantes 33732
Cornélio Procópio 46861

Gráfico 3 – Comparativo de habitantes de Bandeirantes e Cornélio Procópio


Fonte: IBGE Cidades

Porém já nos demais Bancos, como o Banco Votorantim e o Banco


BMG, a empresa “B” de Cornélio Procópio, sempre conseguiu ótimas vendas,
apesar de um maior conhecimento na área, pelo porte da cidade maior de que
Bandeirantes, como se pode ver no gráfico 3. A empresa tem praticamente 13129
habitantes a mais que Bandeirantes, tornando assim um grande campo no mercado
com maiores possibilidades de vendas, a empresa “B” de Cornélio Procópio trabalha
ainda, com Financiamentos de Carros e Caminhões, planos que a empresa “A” de
Bandeirantes não utiliza ainda.
• Pontos Fortes; empresa “B” de Cornélio dois anos de
mercado, trabalha com financiamentos de carros e
refinanciamentos de carros e caminhões, cidade com mais
habitantes que a empresa “A” de Bandeirantes.
• Pontos Fracos: Dar maior ênfase em só um banco. Não
sabendo aproveitar as cidades circunvizinhas.
59

Comparativo de Bandeirantes e Cornélio Procópio - Banco Crefisa


8.000,00
7.000,00
Quantidade Vendida

6.000,00
5.000,00
4.000,00
3.000,00
2.000,00
1.000,00
-
Fevereir
Janeiro Março Abril Maio Junho
o
Bandeirantes - 3.318,11 3.772,06 3.779,41 7.125,76 2.991,68
Cornélio Procópio 2.200,00 1.500,00 900,00 1.850,00 1.140,00 3.600,00

Gráfico 4 – Comparativo de vendas do banco Crefisa


Fonte: Empresa “A” de Bandeirantes e Empresa “B” de Cornélio Procópio

Em janeiro de 2010, a empresa “B” de Cornélio Procópio obteve uma


venda de 2.200,00, não podendo ser comparada com Bandeirantes, que ainda não
estava em atividades.
Em Bandeirantes a empresa “A”, já no primeiro mês de atividades no
mercado, obteve uma diferença na venda do Banco Crefisa há mais que a empresa
“B” de Cornélio Procópio. Em Bandeirantes a empresa está situada em um ponto
centralizado da cidade, sendo de fácil acesso aos seus consumidores.
Outro destaque que fez a empresa “A” Bandeirantes sair à frente da
empresa “B” de Cornélio Procópio é a venda para os funcionários da Prefeitura de
Bandeirantes, e para os Aposentados e pensionistas tanto do INSS quanto do
Governo do Paraná e Federal, além de vender na cidade de Bandeirantes, a
empresa foi adiante em cidades como: Itambaracá, Santa Amélia, Abatia, Andirá,
Riberão do Pinhal, Ibaiti, Santo Antônio da Platina, Cambará, Riberão Claro, Barra
do Jacaré, Santa Mariana são essas cidades que a empresa “A” de Bandeirantes
atinge com o Banco Crefisa, sendo o diferencial de uma empresa para a outra.
• Pontos Fortes da empresa “A” de Bandeirantes; Localização
estratégica, Trabalhar com várias cidades, e ser o único
Banco da região de crédito que libera crédito para quem não
tem, mesmo que esteja com o nome restrito (ex. SPC e
SERASA).
60

• Pontos Fracos da empresa “A” de Bandeirantes; Valor de


juros diferenciado do que o convencional.

Comparativo de Bandeirantes e Cornélio Procópio - Banco BMG


35.000,00

30.000,00

25.000,00
Banco BMG

20.000,00

15.000,00

10.000,00

5.000,00

-
Fevereir
Janeiro Março Abril Maio Junho
o
Bandeirantes - 1.595,12 6.265,73 1.216,46 8.307,53 32.816,8
Cornélio Procópio 12.000,0 11.500,0 6.650,00 7.800,00 6.100,00 24.500,0

Gráfico 5 - Comparativo de vendas do banco BMG


Fonte: Empresa “A” de Bandeirantes e Empresa “B” de Cornélio Procópio

Como já citado acima a empresa “A” de Bandeirantes não teve


participação no mês de janeiro, mas no mês de fevereiro a empresa conseguiu uma
venda de 1.595,12 e começou a subir.
Como se pode ver no gráfico 5, porém no mês de maio e junho a
empresa “A” de Bandeirantes conseguiu vender a mais que a empresa “B” de
Cornélio Procópio, sendo uma campanha diferenciada, com carro de som e
propagandas em rádios da cidade e região.
61

Comparativo de Bandeirantes e Cornélio Procópio - Banco Votorantim

200.000,00
180.000,00
Banco Votorantim

160.000,00
140.000,00
120.000,00
100.000,00
80.000,00
60.000,00
40.000,00
20.000,00
-
Feverei
Janeiro Março Abril Maio Junho
ro
Bandeirantes - 17.181, 23.417, 10.385, 14.626, 24.836,
Cornélio Procópio 62.200, 59.600, 65.500, 78.000, 62.850, 172.200

Gráfico 6 - Comparativo de vendas do banco Votorantim


Fonte: Empresa “A” de Bandeirantes e Empresa “B” de Cornélio Procópio

Já com o Banco Votorantim a empresa “A” de Bandeirantes não teve


participação no mês de janeiro, começando no mês de fevereiro, estando inferior nas
vendas em comparação com a empresa “B” de Cornélio Procópio, que há dois anos
atua no mercado.
Tendo em vista que a empresa “B” de Cornélio Procópio tem
financiamentos de veículos, e trabalha com o refinanciamento de automóveis, que
até então a empresa “A” de Bandeirantes não trabalha, mas que deveria ser um
modelo a ser seguido pela de Bandeirantes.
62

Comparativo de Bandeirantes e Cornélio Procópio - Total geral dos


Bancos
600.000,00

500.000,00
Quantidade Vendida

400.000,00

300.000,00

200.000,00

100.000,00

-
Banco Crefisa Banco BMG Banco Votorantim
Bandeirantes 20.987,02 50.201,71 90.448,14
Cornélio Procópio 11.190,00 68.550,00 500.350,00

Gráfico 7 - Comparativo total vendido


Fonte: Empresa “A” de Bandeirantes e Empresa “B” Cornélio Procópio

Pode se notar que as vendas da empresa vêm crescendo


satisfatoriamente em comparação com a empresa “B” de Cornélio Procópio, porém
sendo o primeiro semestre em Bandeirantes que a empresa “A” inaugurou, pode se
ver no gráfico 7, que nos Banco Crefisa e BMG, a empresa “A” de Bandeirantes
praticamente se igualou nas vendas, ao contrario da empresa “B” de Cornélio
Procópio com dois anos de mercado deveria estar em um nível bem acima não
somente em um banco.
Sendo que a venda de cada um dos produtos que são apresentados
ao cliente na empresa “A” de Bandeirantes vêm crescendo de forma satisfatória, que
são os produtos mais responsáveis pelo crescimento da empresa.
O que o gráfico 7, mostra um grande salto no Banco Votorantim, de
uma empresa para com a outra, pode se ver que a empresa “B” de Cornélio
Procópio obteve uma venda muito elevada devido ao financiamento e
refinanciamento de Carros e Caminhões, algo que ela é muito forte em comparação
com a empresa “A” de Bandeirantes que não utiliza isso.
Como se pode ver no gráfico 8, que as faixa etária que a empresa
“A” de Bandeirante e a empresa “B” de Cornélio trabalham são habitantes de 60
acima de 80 anos, com os bancos. Porém os bancos Votorantim e Crefisa trabalham
com clientes até 79 anos, mas o banco BMG trabalha com clientes até 88 anos e
meio. Visto que a quantidade de parcelas para o cliente diminuiu conforme a idade.
63

Torna-se importante ressaltar que são aproximadamente 10% de


habitantes de cada cidade para se trabalhar e alcançar a posição de que a empresa
pretende atingir com sucesso, ou seja, conseguir o triunfo empresarial.

Comparativo de Habitantes entre Bandeirantes e Cornélio Procópio -


Por faixa etária
3000

2500

2000
Habitantes

1500

1000

500

0
Habitantes entre 60 Habitantes entre 70 Habitantes acima de
à 69 anos à 79 anos 80 anos
Bandeirantes 1874 1099 383
Cornélio Procópio 2794 1569 571

Gráfico 8 – Comparativo por faixa etária entre Bandeirantes e Cornélio Procópio


Fonte: IBGE Cidades

• Pontos Fortes da empresa “A” de Bandeirantes; Sendo o


primeiro semestre igualou a empresa “B” de Cornélio
Procópio que tem dois anos de mercado em 5 meses
praticamente vendeu mais do que a de 2 anos. Outros pontos
fortes são a localização centralizada na cidade de
Bandeirantes, localização que abrange mais de onze cidades
na região.
• Pontos Fracos: Não utilizar ou não fazer uso do financiamento
e refinanciamento de Carros e Caminhões. Outro ponto fraco
dados de cinco meses para analisar a empresa, visto que foi
inaugurada em fevereiro de 2010.

4.1 ANÁLISE DA PESQUISA

Pode se perceber que esta pesquisa mostra as diferenças de um


comparativo de uma empresa para com a outra, portanto, é importante ressaltar os
64

pontos fracos da empresa, pois gera uma deficiência no seu crescimento, sendo
eles:
• Forma de divulgação dos produtos ofertados pela empresa.
Atualmente, a empresa utiliza-se apenas de mensagens
publicitárias em rádio (sendo uma inserção diária em uma rádio),
e eventual panfletagem.
• Planejamento. O pouco tempo de operação da empresa no
mercado de Bandeirantes ainda não permitiu traçar estratégias
de mercado a médio e longo prazo.
• Expansão. A expressiva divulgação dos produtos, aliada a um
bom planejamento, consequentemente acarreta a expansão da
empresa.
Desta forma sugere-se soluções para que essas deficiências sejam
sanadas, como:
• A solução para mudar a divulgação dos produtos da empresa
seria de melhor maneira divulgação na mídia (carros de som,
mais inserções na rádio, patrocínio de festas comunitárias,
panfletagem semanais ou quinzenais).
• Tendo em vista que a empresa precisa fazer a divulgação na
mídia para consolidar a imagem da empresa perante a
comunidade tanto de Bandeirantes quando da região, através de
bons atendimentos, maior oferta de produtos, para que
posteriormente sejam definidas as estratégias que conduzirão o
crescimento da empresa a médio e longo prazo.
• Tendo em vista que os itens citados acima são altamente
relevantes a empresa irá consolidar a sua atuação no mercado
de Bandeirantes e posteriormente se expandirá nas cidades
vizinhas, abrangendo dessa forma um número cada vez maior de
consumidores.
65

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No presente trabalho o objetivo geral da pesquisa foi atingido pelo


pesquisador, pois foram apontadas as dificuldades e sugeridas ações para melhorar
o funcionamento e andamento da empresa.
Desta mesma forma acredita-se que o problema de pesquisa foi
alcançado e, os resultados obtidos pela pesquisa mostraram que a empresa “A” de
Bandeirantes inaugurada no mês de fevereiro de 2010, em termos de comparação,
está em um nível promissor, tendo probabilidade de rápido alcance mediante aos
resultados financeiros da empresa “B” de Cornélio Procópio, visto que a empresa “B”
de Cornélio Procópio atua há dois anos no mercado.
No entanto, é importante ressaltar os pontos fracos da empresa, que
gera uma deficiência no seu crescimento, sendo: A forma de divulgação dos
produtos ofertados pela empresa, pois atualmente a empresa utiliza-se apenas de
mensagens publicitárias em rádio (sendo uma inserção diária em uma rádio), e
raramente trabalha com panfletagem. Se tratando de planejamento, o pouco tempo
de operação da empresa no mercado de Bandeirantes ainda não permitiu traçar
estratégias de mercado a médio e longo prazo. Portanto, a junção de uma
expansão: A expressiva divulgação dos produtos, aliada com um bom planejamento,
consequentemente acarreta a expansão da empresa.
Rosa (2001, p. 149) explicita que, “O bom médico às vezes
consegue intuir a doença do paciente quanto este se apresenta. Sim, porque a
doenças costumam deixar marcas, muitas delas só percebidas por aquela espécie
de sexto sentido que o profissional competente desenvolve”.
A maneira de desenvolver qualquer capacidade humana, incluindo o
diagnóstico, o autor, alega que são:

Ampliar o autoconhecimento; identificar com precisão um objetivo que se


queira atingir em termos de desenvolvimento; identificar com precisão os
pontos fracos ou lacunas pessoais para a realização desse objetivo;
desenvolver um plano de desenvolvimento pessoal para eliminar tais pontos
fracos; executar esse plano com disciplina, monitorando os resultados.

O autor explicita ainda que pode-se analisar a expansão do


autoconhecimento e que não é ser só útil ou desejável, mas imprescindível.
Todas as informações e dados citados nessa pesquisa são
66

informações reais, confiáveis e valiosas; ferramentas essas que irá contribuir para
que a empresa “A” de Bandeirantes cresça de maneira rápida e eficaz, obtendo cada
vez mais sua parcela de mercado.
Inferiu-se neste trabalho que ao se fazer um diagnóstico de
empresa, em qualquer situação, é um trabalho de imensa responsabilidade, pois de
pendendo dos resultados do diagnóstico, podem ocorrer sérias mudanças a serem
feitas na organização, sendo que, eventualmente poderão surgir custos para
alcançar os resultados, entre outros aspectos relevantes.
Como sugestões apresentam-se metas a serem seguidas, para que
as possíveis deficiências sejam sanadas, como:
 Mudar a divulgação dos produtos da empresa;
 Utilizar outros meios de mídia;
 Trabalhar sua imagem perante a comunidade;
 Maior oferta de produtos;
 Definir estratégias (a médio e longo prazo).
Mudar a divulgação dos produtos da empresa seria a melhor
maneira de alavancar as vendas, utilizando os meios de mídia (carros de som, mais
inserções na rádio, patrocínio de festas comunitárias, panfletagem semanais ou
quinzenais);
Tendo em vista que a empresa precisa trabalhar sua imagem
perante a comunidade tanto de Bandeirantes quando da região, através do bom
atendimento, maior oferta de produtos e definir estratégias que conduzirão o
crescimento da empresa a médio e longo prazo, estratégias essas que foram citadas
acima;
Em função das informações obtidas, este trabalho é totalmente
voltado ao interesse da empresa, afastando qualquer interesse pessoal e
profissional, sendo eu neutro em relações aos fatos da empresa. Contudo,
mantendo sempre o absoluto sigilo sobre fatos e informações da organização, tendo
em vista que os nomes das empresas (empresa “A” e empresa “B”) são nomes
fictícios para que tantos os proprietários como as empresas sejam protegidos.
Acredita-se que desta forma a presente pesquisa contribuiu para o
meu aperfeiçoamento como profissional, no sentido de poder oportunizar a
aplicabilidade da teoria até então vivenciada em sala de aula. Além de abrir novos
caminhos para os demais acadêmicos que se interessarem no assunto, pois é um
67

tema amplo de informações, sendo necessário para qualquer organização.


68

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3 ago. 2010.

ZAYTEC BRASIL. Pesquisa quantitativa. Disponível em: <http:// www.Zaytecbrasil


.com.br/index.php?option=com_content&task=view&id=2&Itemid =2>. Acesso em 15
ago. 2010.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Instrumento de Pesquisa Utilizado na Coleta de Dados

Email

Bom dia,

Sou aluno da UNOPAR – Campus de Bandeirantes, meu nome é Luiz Fernando de Lima, estou no 8º
Semestre de Administração. Gostaria da colaboração e da participação dos mesmos para que eu
possa realizar e concluir a minha Monografia/TCC, na Universidade Norte do Paraná.

Pois o meu Trabalho de Conclusão de Curso tem em vista o Diagnóstico Organizacional, em uma
empresa de Credito na cidade de Bandeirantes – PR.

Desta forma, gostaria que os senhores me disponibilizam-se um relatório de Janeiro de 2010 até
junho de 2010. Sendo esses relatórios, quais são as maiores vendas, e de quais bancos. (exemplos
abaixo):

• BANCO VOTORANTIN: "BV" Quanto que foi vendido nos meses (Janeiro,
Fevereiro, Março, Abril, Maio e Junho).

• BANCO MINAS GERAIS: "BMG" Quanto que foi vendido nos meses (Janeiro,
Fevereiro, Março, Abril, Maio e Junho).

• BANCO CREFISA: Quanto que foi vendido nos meses (Janeiro,


Fevereiro, Março, Abril, Maio e Junho).

Sou grato pela compreensão e atenção, gostaria de acrescentar que segue anexo de um questionário
sobre alguns aspectos da empresa. Alego que não serão divulgados os nomes das empresas, e sim
qual a cidade que está situada. Qualquer duvida estou a disposição.

Obs.: Todos os dados prestados ao acadêmico Luiz Fernando de Lima serão exclusivamente para
uso somente da UNIVERSIDADE NORTE DO PARANÁ (UNOPAR), quaisquer dados que não seja
para o uso da universidade o acadêmico será responsável pelos seus atos.

Atenciosamente,

Luiz Fernando de Lima


8º Semestre de Administração
UNIVERSIDADE NORTE DO PARANÁ (UNOPAR)
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ANEXO DO EMAIL

NOTA
Nº QUESTÃO
(1 A 10)
1 A empresa mantém-se atenta às atividades dos concorrentes em todos os aspectos?

A empresa promove regular e eficazmente seus produtos e procura obter o maior retorno possível
2
sobre seus investimentos em propaganda, promoção e relações públicas?

A empresa tem uma força de venda bem treinada, motivada, sensível às necessidades dos
3
clientes, ativa (e não meramente reativa), enfim, capaz de garantir a maximização das vendas?

A empresa tem um planejamento detalhado de marketing/vendas, acompanha e controla e


4
eficazmente a execução dos planos, confrontando os resultados reais com os planejados?

5 Qual é a situação real da empresa no mercado?


A empresa exerce um efetivo controle sobre as operações financeiras de pagamento,
6
recebimento e imobilização?
7 Qual é a atual posição financeira da empresa?

8 A estrutura organizacional da empresa é adequada às suas necessidades?

Os empregados da empresa são adequadamente informados sobre suas posições na estrutura


organizacional, os objetivos e funções específicas de suas unidades de trabalho, os objetivos e
9
expectativas da empresa em relação a seus cargos, e sobre os modos de proceder desejados
pela empresa?

A estrutura organizacional da empresa conduz à cooperação e ao intercâmbio pleno e ágil de


10
informações entre as várias unidades de trabalho?

A empresa está atualizada no que diz respeito a recursos de informática e internet, usa
11 eficazmente a tecnologia de informação para exercer um efetivo controle sobre suas operações,
para ampliar a eficiência e reduzir custo?

12 Pode-se dizer que a empresa está bem organizada?

A empresa adota critérios de seleção que possibilitem a escolha de pessoas realmente aptas a
13
trabalhar para os cargos oferecidos e com potencial para desenvolvimento posterior?

A empresa procura treinar seus empregados de modo a não só torná-los mais aptos a realizar
14
suas tarefas, mas também a possibilitar-lhes oportunidades de ascensão?

15 Os níveis de renumeração e benefícios oferecidos pela empresa são adequados?

Os empregados da empresa demonstram um bom nível de consciência de suas


16
responsabilidades, de seus papéis no contexto da organização?

17 A empresa tem um bom conceito comercial na praça?


Os históricos de desempenho de vendas da empresa permitem julgar que ela tem uma posição
18
segura no mercado?
A empresa tem planos claros e realistas que mostrem quais são seus objetivos a longo e a curto
19
prazo e como fará para atingi-los?
75

A empresa está cumprindo a lei em todos os aspectos, tributários, trabalhistas, etc.? Pode-se
20
dizer que não se tem questão de significância pendente nesse sentido?
Pode-se dizer que a empresa não tenha nenhum problema específico de gravidade, como
21
localização inadequada, superdimensionamento ou obtenção difícil?