Robson

FACULDADE DO MARANHÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ROBSON MULLER CORDEIRO DA SILVA
GESTÃO DE PESSOAS: influência da Avaliação de Desempenho sobre a

motivação e a performance dos colaboradores nas organizações
São Luís
2022

Monografia apresentada ao curso de

Administração da Faculdade do
Maranhão, para obtenção do grau de
Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. h.c. Flávio Roberto

Evangelista de Andrade.
São Luís
2022
Silva, Robson Muller Cordeiro da.
Gestão de pessoas: influência da Avaliação de Desempenho sobre a

motivação e a performance dos colaboradores nas organizações. / Robson
Muller Cordeiro da Silva. – São Luís - MA, 2022.
80 f.: il.
Impresso por computador (fotocópia).
Orientador: Prof. Dr. h.c. Flávio Roberto Evangelista de Andrade.
Monografia (Graduação em Administração) – Curso de Administração,

Faculdade do Maranhão, 2022.
1. Desempenho humano. 2. Avaliação de desempenho. 3. Motivação.

4. Influência. I. Título.
CDU 005.962.13
Catalogação na fonte elaborada pela bibliotecária

Erivânia Menezes Dutra - CRB 13-765

Monografia apresentada ao curso de

Administração da Faculdade do
Maranhão, para obtenção do grau de
Bacharel em Administração.
Aprovado em: / /
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________________
Prof. Dr. h.c. Flávio Roberto Evangelista de Andrade (Orientador)
Doutor Honoris Causa em Administração
Faculdade do Maranhão
____________________________________________________________
1º Examinador
____________________________________________________________
2º Examinador
Dedico este trabalho, primeiramente, a
Deus, pois Ele me sustentou perseverante
e sempre atendeu às minhas preces. À
minha amada esposa, que sempre esteve
ao meu lado fortalecendo-me,
incentivando-me e nunca me deixou
desistir. Aos familiares e amigos pelo
incentivo.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da vida, sem Ele não conseguiria estar aqui.
À minha mãe, Kátia Maria Cordeiro da Silva, por todos os ensinamentos,
dedicação e amor.
À minha avó (in memoriam), que foi e sempre será minha segunda mãe, por
ter ajudado minha mãe na minha criação. Mesmo diante das adversidades e
dificuldades da vida, nunca desistiu de estar ao nosso lado.
Aos familiares que sempre me incentivaram e apoiaram, em especial, à
minha tia, Deusalina da Silva Barros e ao meu tio, Vitor Anacleto, pelo empenho,
paciência, apoio moral e financeiro. Sem eles, não teria cursado esta graduação.
À minha amada esposa, Allaynne Rodrigues, por toda dedicação, paciência,
persistência, amor e sacrifício. Diante de minhas inseguranças e obstáculos que
encontrei nesta caminhada, nunca desistiu de incentivar-me, fortalecer-me, mostrar-
me que sou capaz e jamais deixou de acreditar em meu potencial. Sem você ao meu
lado, jamais conseguiria.
Agradeço às amizades conquistadas durante o curso, pelo convívio, pelos
momentos de alegrais e conquistas. Agradeço, especialmente, à Eduarda Balata,
que já se tornou da família.
Ao professor, Flávio Roberto Evangelista de Andrade, pela orientação
precisa para a elaboração desta pesquisa.
A todos da Faculdade do Maranhão, pelo conhecimento oferecido, a fim de
contribuir para o meu desenvolvimento profissional e pessoal, durante o curso de
Administração.
Por fim, a todas as pessoas que não foram mencionadas, mas que, de certa
forma, contribuíram para que este trabalho pudesse ser concretizado e que sempre
estiveram corroborando com minha trajetória, no decorrer do curso.
Sou imensamente grato a todos vocês!
“Na verdade, avaliamos e julgamos tudo o
tempo todo.” (CHIAVENATO, 2022, p.
127).
RESUMO
A Gestão de Pessoas é uma das funções mais importantes das organizações, dada
a sua missão de atrair, reter, desenvolver, recompensar, disponibilizar pessoas
qualificadas às organizações, avaliar o desempenho ou performance humano etc., a
fim de que estas possam alcançar seus objetivos. Uma ferramenta muito utilizada
pelas organizações para garantir o bom desempenho humano é a Avaliação de
Desempenho, a qual se debruça sobre o comportamento, o conhecimento e a
performance dos colaboradores. Assim, o objetivo principal do estudo é: analisar
como a Avaliação de Desempenho influencia a performance e a motivação dos
colaboradores nas organizações e tem como hipóteses: a Avaliação de
Desempenho, além de medir o desempenho, ajuda a Gestão de Pessoas oferecer
feedback ao colaborador quanto ao seu desempenho em comparação àquele
previamente definido pela organização, dando-lhe a oportunidade de se adequar a
esse desempenho predefinido; a Avaliação de Desempenho indica e busca atingir
objetivos que podem melhorar a motivação e a performance dos colaboradores no
trabalho. O estudo é resultado de uma pesquisa bibliográfica de abordagem
qualitativa. E permite concluir que: a Avaliação de Desempenho não se restringe a
apenas mensurar o desempenho do colaborador na organização, mas também
ajuda a fornecer feedback quanto ao seu desempenho em relação ao definido pela
organização. O feedback possibilita ao colaborador conhecer o que a organização
pensa sobre ele em relação ao seu desempenho, dando-lhe a oportunidade de se
adequar a esse desempenho ideal; o objetivo mais importante da Avaliação de
Desempenho é melhorar a performance dos colaboradores, o que exige que sejam
atingidos objetivos intermediários, como a adequação dos colaboradores ao
trabalho, treinamentos, promoções, incentivo salarial ao bom desempenho. Como a
motivação é consequente aos motivos ou necessidades dos indivíduos, a avaliação
possibilita conhecer o que seria necessário para que os colaboradores realizem seu
trabalho com motivação, alcançando os objetivos da organização e os seus também.
Palavras-chave: desempenho humano; avaliação de desempenho; motivação;

influência.
ABSTRACT
People Management is one of the most important functions of organizations, given its
mission to attract, retain, develop, reward, make qualified people available to
organizations, evaluate human performance, etc., so that they can achieve their
goals. A tool widely used by organizations to ensure good human performance is the
Performance Assessment, which focuses on the behavior, knowledge and
performance of employees. Thus, the main objective of the study is: to analyze how
the Performance Assessment influences the performance and motivation of
employees in organizations and has as hypotheses: the Performance Assessment, in
addition to measuring performance, helps People Management to provide feedback
to the employee regarding its performance compared to that previously defined by
the organization, giving it the opportunity to adapt to this predefined performance; the
Performance Assessment indicates and seeks to achieve objectives that can improve
the motivation and performance of employees at work. The study is the result of a
bibliographic research with a qualitative approach. And it allows us to conclude that:
the Performance Assessment is not restricted to just measuring the performance of
the employee in the organization, but also helps to provide feedback regarding their
performance in relation to that defined by the organization. Feedback makes it
possible for the employee to know what the organization thinks about him in relation
to his performance, giving him the opportunity to adapt to this ideal performance; The
most important objective of the Performance Assessment is to improve the
performance of employees, which requires reaching intermediate objectives, such as
the adequacy of employees to work, training, promotions, salary incentives for good
performance. As motivation is consequent to the motives or needs of individuals, the
evaluation makes it possible to know what would be necessary for employees to
carry out their work with motivation, achieving the organization's objectives and theirs
as well.
Keywords: human performance; performance evaluation; motivation; influence.

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil...................................... 20

Quadro 2 – As três propriedades da motivação.................................................. 31
Quadro 3 – Definição dos motivos internos e externos....................................... 34
Quadro 4 – Exemplo de escalas gráficas............................................................ 59
Quadro 5 – Exemplos de tipos de benefícios...................................................... 71
LISTA DE SIGLAS
AD – Avaliação de Desempenho
APO – Administração Por Objetivos
GH – Gestão Humana
GP – Gestão de Pessoas
GPO – Gestão Por Objetivos
GTH – Gestão do Talento Humano
PME – Pequena e Média Empresa
RH – Recursos Humanos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................... 11
2 GESTÃO DE PESSOAS........................................................................... 14
2.1 Conceituação........................................................................................... 14
2.2 Breve histórico......................................................................................... 17
2.3 Processos da Gestão de Pessoas.......................................................... 22
3 PERFORMANCE E MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES NAS
ORGANIZAÇÕES...................................................................................... 27
3.1 Performance: conceituação...................................................................... 27
3.2 Motivação: conceituação.......................................................................... 30
3.3 Importância da performance e da motivação........................................ 36
3.3.1 Performance.............................................................................................. 36
3.3.2 Motivação................................................................................................... 39
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO............................................................. 43
4.1 Conceituação........................................................................................... 43
4.2 O que avaliar? ......................................................................................... 46
4.3 Objetivos da Avaliação de Desempenho............................................... 49
4.4 Responsáveis pela Avaliação de Desempenho.................................... 54
4.5 Métodos de Avaliação de Desempenho................................................ 57
4.6 Influência da Avaliação de Desempenho sobre a motivação e a
performance dos colaboradores............................................................ 62
4.6.1 Recompensas............................................................................................ 68
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................... 75
REFERÊNCIAS......................................................................................... 77
11
1 INTRODUÇÃO
A Gestão de Pessoas (GP) constitui uma das funções mais relevantes em

uma organização. Uma de suas tarefas é a avaliação de pessoas. Esta tem sido
utilizada amplamente no mundo das organizações no decorrer do tempo e, ao que
tudo indica, as organizações pretendem continuar, por longa data, empregando-a
para avaliar o desempenho ou performance de seus colaboradores.
O desempenho e a motivação são fatores que recebem atenção especial
das organizações, os quais mantêm uma relação notória entre si, pelo que é
relevante entender de que forma a Avaliação de Desempenho influencia esses
aspectos no trabalho. Assim, questiona-se: como a Avaliação de Desempenho
influencia a performance e a motivação dos colaboradores no trabalho?
Com vistas a encontrar possíveis causas ou respostas para a problemática
em questão, foram estabelecidas as seguintes hipóteses: a Avaliação de
trabalho.
O objetivo principal da pesquisa é: analisar como a Avaliação de
Desempenho influencia a performance e a motivação dos colaboradores nas
organizações. Enquanto isso, os objetivos específicos são: definir Gestão de
Pessoas, desempenho, motivação e Avaliação de Desempenho; identificar os
principais processos de Gestão de Pessoas; indicar como a Avaliação de
Desempenho influencia a performance e a motivação dos colaboradores no trabalho.
Num ambiente altamente competitivo, em que as organizações lançam mão
de tudo o que está ao seu alcance para garantir a sua fatia de mercado, altos níveis
de motivação e desempenho são indispensáveis. Desse modo, faz-se necessário
estar atento ao que pode contribuir para que a motivação e o desempenho estejam
de acordo com o desejado pelas organizações. Por isso, o estudo constitui fonte de
pesquisa para estudantes, pesquisadores e profissionais da administração.
Para a elaboração do estudo, foi adotada a pesquisa bibliográfica. A partir de
fontes secundárias confiáveis, como livros, artigos, dissertações, disponíveis no
12
formato físico ou digital, buscou-se reunir a literatura capaz de oferecer contribuições

relevantes ao estudo. Inicialmente, buscou-se identificar essa literatura, após isso,
foi realizada a leitura e a escolha dos autores e, por fim, a redação do texto.
Assim, a segunda seção trata da questão da Gestão de Pessoas e está
dividida em: conceituação, breve histórico e funções e processos da Gestão de
Pessoas. A Gestão de Pessoas é uma função organizacional que se ocupa de atrair,
reter, desenvolver e garantir um contingente de colaboradores qualificados,
motivados, integrados e produtivos para que seja possível alcançar os objetivos da
organização.
Para chegar ao atual status, ela passou pelas seguintes etapas:
administração científica, escola de relações humanas, relações industriais,
Administração de Recursos Humanos, Administração Estratégica de Recursos
Humanos, Gestão de Pessoas. Esta última etapa da GP é caracterizada pelo
entendimento de que o fator humano é crítico para o sucesso das empresas.
A GP tem como principais processos: o planejamento e Avaliação de
Desempenho, suprimento de pessoas, compensação, desenvolvimento a partir de
orientação, treinamentos e cursos, saúde e segurança dos colaboradores, relações
de trabalho, equalização de oportunidades.
A terceira seção aborda a questão da performance e da motivação dos
colaboradores, a partir das seguintes subseções: performance – conceituação,
motivação – conceituação, importância da performance e da motivação. O
desempenho diz respeito a executar as atividades de acordo com padrões,
objetivos, métricas etc. que a organização estabelece previamente. A motivação se
refere à força que estimula os indivíduos a agir para satisfazer determinadas
necessidades que possuem. O desempenho humano permite que as organizações
sejam competitivas e sustentáveis, alcancem seus objetivos. O desempenho implica
em uma relação de custo-benefício, do ponto de vista do colaborador.
A motivação é uma das razões do desempenho satisfatório. A motivação faz
com que os funcionários se comprometam com os propósitos da organização, o que
significa que, assim, a organização consegue atingir suas metas. Daí sua
importância nas organizações.
Por fim, temos a seção quatro, que traz a questão da Avaliação de
Desempenho: conceito de Avaliação de Desempenho, o que avaliar?, objetivos da
13
AD, responsáveis pela AD, métodos de AD e influência da AD sobre a motivação e a

performance dos colaboradores.
A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta que permite avaliar o
desempenho dos colaboradores, a partir de critérios previamente definidos. Ela
ajuda a avaliar o comportamento, o conhecimento, desenvolvimento e resultados,
aspectos que compõem o desempenho humano nas organizações. Realizada a AD,
a organização dispõe de informações para fornecer feedback, recompensar,
desenvolver, aperfeiçoar, treinar, transferir ou mesmo demitir, entre outros. A
avaliação pode ser feita por diversos agentes, tais como: o gestor, o colaborador, o
colaborador e o gestor, a equipe de trabalho, feedback 360. Os métodos de
avaliação podem ser: relatórios, escalas gráficas, escolha forçada, distribuição
forçada, avaliação por objetivos, incidentes críticos, lista de verificação
comportamental, escala de avaliação ancorada em comportamentos.
Em relação à responsabilidade e aos métodos de avaliação, observa-se uma
tendência para democratizar esses aspectos da AD dos funcionários. Há uma maior
participação dos colaboradores no processo de avaliação.
A Avaliação de Desempenho pode ser usada para diversos fins, o que
abrange, primordialmente, melhorar o desempenho dos colaboradores, uma vez que
as organizações contam com o bom desempenho destes para atingir suas metas e
objetivos. A avaliação contribui com esse propósito, ao buscar adequar o
desempenho apresentado pelos funcionários ao desempenho esperado pela
organização. Considerando a motivação fator importante no alcance dos objetivos
organizacionais, a avaliação pode indicar o que é necessário para estimular a
motivação dos funcionários, a exemplo das recompensas, pois o desempenho é
fortemente influenciado pela motivação.
As recompensas são importantes para se formar um quadro de funcionários
motivado, pois busca satisfazer as necessidades desses trabalhadores. As
recompensas envolvem salários, participação acionária na empresa,
desenvolvimento profissional, benefícios diversos etc.
Por fim, no trabalho, apresenta-se as considerações finais, onde são
apresentados os resultados da pesquisa em relação às hipóteses, indicação quanto
ao alcance dos objetivos e sugestões de futuras pesquisas.
14
2 GESTÃO DE PESSOAS
Esta seção trata da Gestão de Pessoas e apresenta as seguintes

subseções: conceituação, breve histórico e funções e processos da Gestão de
Pessoas. Desse modo, a seção traz diversos conceitos sobre a Gestão de Pessoas,
uma sinopse de sua evolução no decorrer do tempo e os principais processos de
Gestão de Pessoas.
2.1 Conceituação
O funcionamento de qualquer organização é tarefa das pessoas que nelas

desenvolvem suas atividades. Tudo em uma organização depende da atuação dos
seus colaboradores, o que justifica a importância da Gestão de Pessoas nas
organizações.
As pessoas são o principal ativo das organizações. Em função disso, é
necessário tornar as organizações mais cônscias e atentas quanto aos seus
colaboradores. As organizações bem-sucedidas estão notando que somente é
possível crescerem, prosperarem e manterem-se atuantes se forem capazes de
otimizarem o retorno sobre o investimento de todos os parceiros. Especialmente, o
investimento do funcionário. É quando uma organização está de fato voltada para os
indivíduos, que sua filosofia global e sua cultura organizacional refletem essa
crença. (CHIAVENATO, 2020).
São as pessoas e o trabalho os elementos que constituem o domínio da
Gestão de Pessoas. Todas as organizações, desde a microempresa até o grande
conglomerado com atuação global, são, em essência, sistemas de trabalho cujos
operadores são as pessoas. O trabalho, na organização, está dividido em conjuntos
de tarefas especializadas – as funções: função de operações, de marketing e
vendas, finanças, compras, tecnologia da informação, dentre outras. Sendo que a
função Gestão de Pessoas elege-se como uma das mais importantes para qualquer
organização. (MAXIMIANO, 2014).
Uma função administra processo – uma sequência de atividades, as quais
possuem objetivos e geram resultados. A função Gestão de Pessoas trabalha o
macroprocesso e objetiva atrair, reter, desenvolver e manter um quadro de pessoas
qualificadas, motivadas, integradas e produtivas – o capital humano das
15
organizações. O objetivo principal é tornar viável a eficácia dos processos de

negócios, que produzem bens e serviços para o cliente e usuário da organização.
Tal contingente de pessoas precisa ser continuamente renovado, já que as
organizações crescem e necessitam de mais pessoas, ou elas são promovidas,
transferidas, se aposentam, ou buscam novos empregos. (MAXIMIANO, 2014).
Nota-se, com isso, que a GP assume um papel relevante nas organizações
– é a responsável por disponibilizar às organizações o pessoal adequado capaz de
garantir o seu bom desempenho.
O conceito de Gestão de Pessoas designa uma função gerencial, cujo
propósito é atuar de modo a fazer com que as pessoas atinjam os objetivos
organizacionais e pessoais em uma organização. Os termos utilizados para
denominar essa função expressam a evolução da forma como as pessoas são
concebidas e tratadas no ambiente das organizações:
Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das

pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma
evolução das áreas designadas no passado como Administração de
Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos
Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda
similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais
como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital
Humano. (GIL, 2019, p. 18).
A expressão Gestão de Pessoas busca substituir Administração de

Recursos Humanos, que ainda é o mais comumente usado para designar a forma de
lidar com o colaborador na organização. Os argumentos em defesa de tal mudança
frisam que o termo Administração de Recursos Humanos é muito restritivo, pois
coloca, lado a lado, as pessoas e os recursos materiais e financeiros. Assim, autores
adeptos da GP designam os trabalhadores das organizações como cooperadores,
colaboradores ou parceiros, em lugar de empregados ou funcionários. Parece que o
simples emprego deste ou de qualquer outro nome (Gestão de Pessoas) não
determina as práticas da GP, mas esse termo retrata uma concepção quanto às
pessoas e às organizações. (GIL, 2019).
Embora os termos empregados para a função GP e os indivíduos que
trabalham em organizações não determinem, por si mesmos, a maneira como as
pessoas são de fato tratadas pela administração, espelham como estas e as
organizações são concebidas.
16
Nessa mesma direção, Chiavenato (2020) pondera que não é justo

empregar a expressão Recursos Humanos, uma vez que as pessoas não são
recursos, mas, sim, pessoas que são a razão do sucesso de uma organização. Em
suas palavras: a expressão Recursos Humanos (RH) ainda é a mais,
frequentemente, usada dentre todas elas. Mas é refutável por tratar as pessoas
como recursos. Estas podem elevar ou diminuir as forças ou fraquezas das
organizações, a depender da forma como são tratadas. As metas da Gestão do
Talento Humano (GTH) são alcançadas quando as pessoas são tratadas como
talentos imprescindíveis para a eficácia organizacional. A GTH é a função que
possibilita a cooperação eficaz das pessoas para atingir os objetivos organizacionais
e individuais. Departamento de pessoal, recursos humanos, capital humano ou
capital intelectual designam o departamento ou equipe etc. responsável pela gestão
das pessoas, e reflete uma forma de lidar com as pessoas.
Nos conceitos que se seguem, é possível observar um consenso nas
concepções de GP, que aponta para a convergência dos objetivos das pessoas e
organizações. É o trabalho da GP empreender esforços no sentido de agregar e
coordenar as pessoas mais adequadas para a consecução das finalidades de
ambos os lados – colaboradores e organizações.
De acordo com Dutra, J., Dutra, T. e Dutra, G. (2017, p. 4): “[...] podemos
caracterizar a gestão de pessoas como um conjunto de políticas e práticas que
permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que
ambas possam atendê-las ao longo do tempo.”
Esses mesmos autores externam que, ao falarem em um conjunto de
políticas e práticas, estão se referindo à política como princípios e diretrizes que
norteiam decisões e comportamentos das organizações e dos colaboradores em sua
relação com a organização, e à prática de como os muitos tipos de procedimentos,
métodos e técnicas são empregados para implementar decisões e para balizar as
ações no ambiente interno da organização e em seu relacionamento com o
ambiente externo. (DUTRA, J.; DUTRA, T.; DUTRA, G., 2017).
Na concepção de Mósca, Cereja e Bastos (2014, p. 4): “[...] Gestão de
Pessoas é o conjunto de ações desempenhadas por uma pessoa ou um conjunto de
pessoas, dentro das organizações, para orquestrar o trabalho individual e coletivo
em prol dos objetivos e metas organizacionais.”
17
Com isso, pode-se afirmar que Gestão de Pessoas nas organizações refere
a todas as atividades que possibilitam ter pessoas certas no momento certo, com as
devidas competências e habilidades e sabendo o que é necessário ser realizado
para que os objetivos e as metas organizacionais (tarefa de uma estratégia
adequadamente construída e perseguida) venham a ser alcançados de maneira
eficiente, eficaz e efetiva. (MÓSCA; CEREJA; BASTOS, 2014).
A GP é determinada na articulação e no planejamento das tarefas que
envolvem as tomadas de decisão quanto à atração, captação, compensação
(salários e benefícios), carreira, avaliação e desenvolvimento de colaboradores,
fundamentados em políticas e diretrizes compreensivas e integradas às decisões
estratégicas da organização, com o objetivo de afetar o comportamento das
pessoas, equacionando-o aos objetivos organizacionais. Assim, acredita-se que aos
gestores que lidam, interagem e/ou se relacionam com pessoas que lhes são
subordinadas, cabem também a Gestão de Pessoas, dando forma, desse modo, à
descentralização da função de Recursos Humanos. (TREFF, 2016).
Gestão de Pessoas diz respeito ao conjunto integrado de funções de
especialistas de staff e de gestores de linha – por exemplo, agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – em termos de propiciar
competência e competitividade às organizações, assegurando sua sustentabilidade
financeira, social e ecológica. Ou ainda, Gestão do Talento Humano (GTH) que diz
respeito ao campo que agrega e constrói talentos e cuida do aumento do capital
humano das organizações: o elemento principal do seu capital intelectual e o
fundamento do seu sucesso em função das vantagens competitivas que trazem à
organização. É a gestão do talento que cada indivíduo possui. (CHIAVENATO,
2020).
Posto isso, percebe-se que a GP só é possível se cada um dos lados
cumprir com seu papel e for capaz de oferecer o que a outra parte espera. Ou seja,
no contexto da GP, cada parte tem a sua função para que seja possível o seu pleno
funcionamento.
2.2 Breve histórico
A história da GP acompanha a própria história da humanidade em termos de

se aplicar pessoas para a realização de um trabalho mediante uma recompensa.
18
Enquanto disciplina, a GP surge com a Administração Científica, com a

administração, e chega aos dias atuais com a denominação de Gestão de Pessoas
– reflete, agora, o reconhecimento de que as pessoas são a razão maior do sucesso
dos negócios.
Conforme Gil (2019, p. 18-19):
A Gestão de Pessoas é uma atividade cujas origens podem ser

identificadas num passado bastante remoto. Quando algumas
pessoas começaram a empregar outras para a realização de
determinadas tarefas, mediante algum tipo de pagamento, iniciou-se,
a rigor, a Gestão de Pessoas. Assim, a Gestão de Pessoas assumiu
formas diferenciadas ao longo da História, já que as relações que as
pessoas estabeleceram no processo de trabalho variaram
significativamente em função das revoluções tecnológicas e sociais.
A Gestão de Pessoas é a disciplina científica que sucedeu à
Administração de Recursos Humanos, cuja história, em certa
medida, corresponde à própria história da Administração. [...] sua
evolução [...] se inicia com o surgimento da Administração Científica.
Gil (2019) traça a trajetória da GP da seguinte forma: Administração

Científica. Surgiu com as experiências de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos
Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na França.
Para Taylor, os resultados dos operários revelavam-se muito abaixo do que
poderiam produzir. Assim, a Administração Científica fundamentou-se na
racionalização do trabalho, em prol do aumento da produtividade e lucratividade.
Fayol, por sua vez, criou a doutrina administrativa – o fayolismo. Ela atribui
ao funcionário uma capacidade técnica expressa nos princípios: conhecer, prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
Henry Ford (1863-1947) afirmava que para reduzir os custos, a produção
teria de ser em massa, em grande volume e suportada por tecnologia que
favorecesse ao máximo a produtividade; o trabalho deveria ser, significativamente,
especializado e; oferecer boas remunerações e jornadas de trabalho menores para
que a produtividade do operário aumentasse.
Escola de Relações Humanas. O movimento de valorização das relações
humanas no trabalho surge com a constatação da necessidade de levar em
consideração a importância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. As
bases desse movimento têm origem nos estudos do psicólogo Elton Mayo (1890-
1949). Sua experiência pioneira sobre o comportamento humano na organização
iniciou-se em 1927, na fábrica da Western Electric, em Chicago, tendo como objetivo
19
estudar a influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga.

Mas, revelou também a influência de fatores psicológicos e sociais na produtividade.
Desse modo, temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão
passam a ser objeto de atenção da Administração de Pessoal.
Relações industriais. Nos Estados Unidos, principalmente após a Segunda
Guerra Mundial, ocorreu um aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores. Isso
provocou mudanças significativas na administração de pessoal das organizações,
pois suas atividades estavam restritas às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque
legal e disciplinar. Agora, as empresas preocupam-se mais com as condições de
trabalho, oferecem benefícios a seus funcionários, negociam com os sindicatos. Mas
no Brasil, pouca coisa mudou, já que, na época, a pressão dos sindicatos era pouco
expressiva.
Administração de Recursos Humanos. O termo começa a ser empregado na
década de 1960, pois, até então, as tarefas dos departamentos de pessoal se
resumiam a pouco mais que admissão, pagamento de salários e desligamento de
funcionários. Mas com a ampliação dos direitos trabalhistas e o surgimento de
teorias sobre a motivação e a produtividade, vê-se que seria melhor tratar as
pessoas como recursos valiosos e não simples engrenagens. Em muitas empresas,
isso ocorreu. Surgem novas formas de remuneração e benefícios, e a definição de
padrões de desempenho e a Avaliação de Desempenho tornam-se uma realidade.
Administração Estratégica de Recursos Humanos. Foi nas últimas décadas
do século XX (1980 e 1990) que ocorreu a globalização, a qual impactou
significativamente a economia mundial e, por conseguinte, as empresas, que tiveram
de mudar, até mesmo por uma questão de sobrevivência. As mudanças atingiram
todos os setores das empresas e, obviamente, a Administração de Recursos
Humanos. A mais expressiva mudança, neste setor, foi o seu maior envolvimento na
definição da estratégia empresarial. (DESSLER, 2012).
Gestão de Pessoas. É o nome que vem sendo utilizado desde o final da
década de 1990 para denominar uma nova tendência na Gestão de Recursos
Humanos. (VERGARA, 2016). A base dessa tendência está no reconhecimento de
que o capital intelectual (conjunto de conhecimento que existe em uma organização)
representa um dos mais relevantes elementos para definir o sucesso das empresas.
Conforme o quadro a seguir, as fases da GP, no Brasil, são: primeira
república, estado novo, segunda república, governo militar, terceira república até o
20
presente. É nesta última fase que as pessoas são reconhecidas como essenciais
para o diferencial competitivo das organizações. O que tem ocorrido na GP é uma
verdadeira revolução na forma de conceber e lidar com o ser humano. As pessoas,
finalmente, passam a ser vistas como essenciais para as organizações. Os autores
Dutra, J., Dutra, T. e Dutra, G. (2017, p. 14, grifo dos autores) apresentam, no
quadro 1, o processo evolutivo da Gestão de Pessoas no país, em cinco etapas.
Quadro 1 – Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil
Primeira República (até 1930): nesse período, inexiste qualquer estruturação

da Gestão de Pessoas, pois elas eram recursos em abundância, pouco organizadas entre
si para oferecer pressão às organizações. As manifestações de trabalhadores eram
reprimidas pela polícia; também não existia nenhuma legislação para disciplinar a relação
capital/trabalho.
Estado Novo (1930 a 1945): quase metade das empresas era administrada de
forma empírica. Esse período foi marcado pelo começo da gestão burocrática e legalista
de pessoas, que perdura até hoje em uma grande parcela das empresas, em que as
atividades de Gestão de Pessoas restringem-se a atender às exigências legais.
Segunda República (1945 a 1964): empresas multinacionais são incentivadas
a si estabelecerem no país, trazendo práticas estruturadas de Gestão de Pessoas,
fundamentadas no paradigma taylorista/fordista, as quais foram copiadas pelas demais
empresas brasileiras e ratificadas na formação de dirigentes empresariais. Inicia-se uma
Gestão de Pessoas mais preparada profissionalmente.
Governo Militar (1964 a 1984): o desenvolvimento da década de 1970
implicou em maior competividade por quadro e preocupação quanto à capacidade, atração
e retenção de pessoas. Portanto, era preciso profissionalizar a Gestão de Pessoas, tendo
como atividades mais complexas as ligadas à remuneração, que demandavam
competência técnica e política para a tomada de decisões com a cúpula da organização.
Terceira República (de 1985 ao presente): as mudanças em Gestão de
Pessoas ocorridas na década de 1980 na Europa e nos EUA chegam ao país rapidamente
e os indivíduos passam a ser vistos como críticos para o alcance de diferenciais
competitivos. De início, o aprimoramento da Gestão de Pessoas alcança as organizações
privadas até que, em fins dos anos 1990 e início dos anos 2000, alcança as organizações
públicas.
Fonte: Dutra, J., Dutra, T. e Dutra, G. (2017, grifo dos autores).
21
De acordo com Oliveira et al. (2018), a evolução da Gestão de Pessoas,

evidentemente, sofreu muitas influências sociais e políticas no decorrer de cada uma
de suas fases. A seguir, é apresentada uma sinopse das principais fases da área em
ordem cronológica no Brasil:
 Antes de 1930: ausência de um departamento específico responsável

pela administração de pessoas – a empresa estava focada no recrutamento e
seleção considerando, na maior parte dos casos, a força física do funcionário.
 Década de 1930: surgimento da administração de pessoal – a empresa
concentra-se na documentação legal dos empregados.
 Após 1930: cria-se uma Legislação Trabalhista, o Ministério do Trabalho,
Indústria e Comércio (atual Ministério do Trabalho e Emprego) – a atenção está
voltada para as leis trabalhistas.
 Em 1943: Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) – focalização no
departamento pessoal como maneira de acompanhar essas leis.
 1945: surgimento dos primeiros estudos sobre liderança, democracia no
trabalho e motivação. Início de uma preocupação maior com o poder das relações
informais nas organizações.
 Década de 1950: ápice das escolas de relações humanas. Surgimento da
denominação que liga esse setor à ciência humana: os gerentes de Recursos
Humanos. Juscelino Kubitschek implementa a indústria automobilística, fazendo com
que os treinamentos se tornassem o foco de trabalho.
 Entre as décadas de 1950 e 1970: fase administrativa e sindicalista. O
sindicalismo faz parte da relação capital/trabalho e esta recebe destaque.
 Década de 1980: inicia-se a preocupação cada vez mais crescente com
as condições de trabalho adequadas, no tocante à saúde e à segurança dos
trabalhadores. Psicólogos e administradores passam a integrar o departamento de
Recursos Humanos.
 A partir da década de 1990: a competitividade e o grande avanço
tecnológico obrigam a área de Recursos Humanos começar a pensar de modo
estratégico na aprendizagem de seus trabalhadores. E também surge o conceito de
Gestão de Pessoas.
 Atualmente: com o surgimento do pensamento da década de 1980, a
Gestão Estratégica de Pessoas apresenta uma visão sistêmica e holística quanto
22
aos processos organizacionais e às pessoas nas relações de trabalho. A empresa

passa a inserir, cada vez mais, a Gestão de Pessoas na construção de seus
planejamentos estratégicos.
Novamente, se observa que a fase atual da GP passa a ter um olhar mais

atento para o seu colaborador, enquanto elemento essencial para o alcance de seus
objetivos. Começa-se a perceber o papel relevante que o capital humano assume
nas organizações. São as pessoas quem realizam as atividades da organização, de
modo a garantir o alcance de seus objetivos.
2.3 Processos da Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas requer que sejam cumpridos determinados papeis,

tanto por parte das pessoas quanto das próprias organizações. Estas devem
oferecer condições objetivas para que seja possível o desenvolvimento profissional e
pessoal dos colaboradores. Aquelas devem assumir a gestão de seu
desenvolvimento, competitividade e carreira. Segundo Dutra, J., Dutra, T. e Dutra, G.
(2017):
 O papel das pessoas é gerir o seu desenvolvimento, a sua

competitividade profissional e a sua carreira. As pessoas estão se tornando
conscientes de seu papel e passam a exigir de si mesmas a gestão de sua carreira,
e da organização, as condições necessárias para o seu desenvolvimento
profissional. Os autores afirmam que, em suas pesquisas, têm observado que, a
partir dos últimos anos de 1990, os indivíduos têm valorizado mais as oportunidades
de desenvolvimento na empresa e também no mercado de trabalho.
 Papel das organizações. Devem estimular e criar as condições concretas
de desenvolvimento profissional e pessoal, alavancando, assim, sua competitividade
através das pessoas. Isso é fruto de um processo de aprendizagem que oferece um
diferencial competitivo de difícil reprodução. Tal papel não é realizado nem
exercitado tão somente através de processos, ferramentas etc., mas através do
comprometimento da organização com as pessoas – respeito à individualidade,
incentivo e suporte à cidadania organizacional, desenvolvimento contínuo e
satisfação das necessidades e intenções claras.
23
A GP se desenvolve a partir de diversos processos, os quais visam contribuir

para a consecução de suas finalidades. Dutra, J., Dutra, T. e Dutra, G. (2017, p. 18)
definem o que seria processo:
Processo é um termo emprestado da Biologia e pode significar a

transição ou uma série de transições de uma condição para outra;
quando adaptado para a Sociologia, agrega a ideia de interação
entre elementos diferentes associados à ideia de movimento,
mudança e fluxo. Esses processos podem repetir-se dentro de
padrões, sendo passíveis de interferência para induzi-los, aprimorá-
los, inibi-los etc. Processos de gestão são interações entre partes
com um objetivo e dentro de parâmetros previamente definidos.
Para Gil (2019), as atividades da GP, com ênfase para o seu papel
estratégico, envolvem: planejamento e Avaliação de Desempenho, suprimento de
pessoas, compensação, desenvolvimento, treinamentos e cursos, saúde e
segurança dos colaboradores, relações de trabalho e equalização de oportunidades.
Em suas palavras:
Planejamento e avaliação. Por meio de ações de planejamento, o gestor
procura antecipar a oferta e a demanda de colaboradores na organização. Assim, é
necessário manter sistemas de informações alimentados com informações sobre os
colaboradores e sobre o mercado de trabalho; proceder sistematicamente à
Avaliação do Desempenho humano e promover auditoria de Gestão de Pessoas;
participar do planejamento estratégico da organização e conferir à GP o status de
parceiro estratégico da organização.
Suprimento. Tem por objetivo disponibilizar à organização pessoas
qualificadas para o trabalho, sendo a análise de cargos o fundamento desta
atividade. Segue-se a descrição de cargos e a especificação de cargos, que são
usadas para realizar o recrutamento, a seleção e a colocação das pessoas. Tais
atividades devem estar em consonância com as estratégias da organização.
Compensação. As organizações, tradicionalmente, recompensam as
pessoas com pagamento de salários. Entretanto, as organizações modernas
oferecem também: incentivos e benefícios, o que requer, por exemplo, a elaboração
de programas de incentivos, como ganhos por produtividade e participação nos
lucros da organização e atender às necessidades sociais e de saúde dos
colaboradores. Essas atividades, quando bem desenvolvidas, são essenciais para
manter as pessoas nas organizações e, portanto, de notória importância estratégica.
24
Desenvolvimento. As ações de desenvolvimento de pessoas têm início com

a orientação aos novatos, visando à sua adaptação ao contexto organizacional. Para
capacitá-las para o desempenho de suas funções, são oferecidos programas de
treinamento. E para preparar as pessoas para os desafios de longo prazo,
programam-se atividades para desenvolvê-las.
Saúde e segurança. As ações que têm sido desenvolvidas, tradicionalmente,
pelas empresas, nesse aspecto, estão voltadas basicamente à higiene e à
segurança no trabalho – eliminação de acidentes e minoração dos riscos. Mas tem
ocorrido uma ampliação desse leque de ações, haja vista a valorização do capital
humano. Com isso, a GP deve contribuir para a criação de políticas de saúde e
adotar ações de promoção da saúde física e mental das pessoas.
Relações de trabalho. Em função das exigências da legislação trabalhista e
do poder dos sindicatos, a organização precisa elaborar políticas de Gestão de
Pessoas, aperfeiçoar-se constantemente e dispor de um bom sistema de
comunicação. A participação da Gestão de Pessoas na elaboração dessas políticas
indica um notório papel estratégico na organização.
Equalização de oportunidades. Hoje, representa um dos valores sociais mais
caros para as organizações, e também é objeto de diversas leis e regulamentos.
Portanto, as organizações devem se empenhar em garantir a diversidade em seu
quadro de pessoal. Além disso, a diversidade é considerada como fator de
vantagem competitiva nas organizações. Assim, ações da GP, com esse objetivo,
ajudam a reforçar seu papel estratégico.
Há quem acredite que os processos da Gestão de Pessoas se resumem em
quatro processos principais – atração e retenção, desenvolvimento, administração
do desempenho e manutenção:
A gestão de pessoas consiste em quatro processos básicos e

interligados (também chamados de funções), que se dividem
sucessivamente em outros processos e funções. Esses processos
acompanham o ciclo de vida das pessoas como empregados:
começam antes de as pessoas ingressarem na organização, quando
são identificadas no mercado de trabalho, e prosseguem quando elas
saem ou se aposentam. Sua finalidade, repetindo, é assegurar que a
organização encontre, atraia, retenha e aprimore as pessoas de que
necessita para realizar seus objetivos. As organizações fazem
funcionar esses quatro processos básicos por meio do trabalho da
área de gestão de pessoas, com a participação dos gerentes de linha
e outras partes interessadas [...]. (MAXIMIANO, 2014, p. 5).
25
No entendimento de Maximiano (2014), o primeiro deles é: Atração e

retenção. São os processos que buscam, encontram, atraem e trazem para as
organizações as pessoas com as competências necessárias para que a organização
assegure a continuidade das suas operações e sua evolução. As práticas desses
processos abrangem: employer branding, pesquisa de cenário do mercado de
trabalho, planejamento estratégico e operacional de pessoas, pesquisa do mercado
de trabalho, recrutamento, seleção e contratação de pessoas etc.
Desenvolvimento. São os processos voltados à aquisição e ao aumento das
competências, para que os colaboradores evoluam, desenvolvendo seu potencial, e
assumam responsabilidades com complexidade cada vez maior. Algumas das
práticas dos processos do desenvolvimento de pessoas são: identificar
necessidades de treinamento, educar continuamente, administrar universidade
corporativa ou centros de formação ou educação continuada, transferir, planejar a
sucessão, manter bancos de talentos e desenhar carreiras.
Administração do desempenho. Trata-se dos processos para a definição das
responsabilidades e tarefas dos colaboradores e para garantir que seu desempenho
esteja de acordo com a expectativa da organização. Dentre os processos da GP,
esse é o que mais requer a participação do gerente de linha – ele administra
diretamente o desempenho de sua equipe e é responsabilizado por ele na hierarquia
acima. Assim, ele deve: definir objetivos, acompanhar e avaliar o desempenho,
fornecer feedback e, eventualmente, agir disciplinarmente.
Para Coelho Júnior (2011), gestão do desempenho diz respeito ao
desenvolvimento de ações orientadas a pessoas e equipes de trabalho focadas no
planejamento, execução, monitoramento, avaliação e revisão da performance.
Manutenção. Diz respeito aos processos empregados para atender às
necessidades, principalmente, às necessidades básicas dos indivíduos, gerando
motivação e a satisfação quanto ao trabalho em si e às condições de trabalho. Trata-
se do processo que estabelece as condições materiais e psicológicas que
contribuem para o trabalho dos colaboradores e compreende outros processos, a
saber: desenhar, implantar e operar sistemas de recompensa, oferecer segurança,
desenhar o local de trabalho, higiene e saúde etc.
No que diz respeito aos objetivos e parâmetros dos processos de Gestão de
Pessoas, pode-se classificá-los, quanto à sua natureza, em: movimentação,
desenvolvimento e valorização.
26
Segundo Dutra, J., Dutra, T. e Dutra, G. (2017), os processos da categoria

de movimentação têm como objetivo fundamental dar suporte às ações de
movimento do colaborador, com ou sem vínculo empregatício com a empresa. Tal
categoria abrange as atividades de: captação, internalização, transferências,
promoções, expatriação, recolocação.
Desenvolvimento é uma categoria que compreende processos, cujo objetivo
é fomentar e oferecer condições para o desenvolvimento das pessoas e da
organização. Suas atividades são: treinamento e capacitação, carreira e conciliação
de expectativas. Há também uma preocupação crescente das organizações em
relação à escolha e o desenvolvimento das lideranças. De acordo com Varella e
Reinert Junior (2021), a GP desenvolve pessoas para, assim, possibilitar que cada
um de seus colaboradores alcance seus objetivos pessoais e que a organização
disponha de pessoas qualificadas para também atingir seus objetivos.
Na categoria de valorização, encontram-se os processos que têm como
objetivo o estabelecimento de parâmetros e procedimentos para distinguir e valorizar
as pessoas que têm alguma relação com a empresa. Fazem parte dessa categoria
as práticas: remunerações e recompensas e gestão da massa salarial.
Outros processos da Gestão de Pessoas são a orientação às pessoas e os
cuidados com as pessoas: Orientação às pessoas. Com a finalidade de integrar os
processos de Gestão de Pessoas, diversas práticas as orientam e possibilitam seu
desenvolvimento, suas reflexões quanto à sua relação com a organização, trabalho
e carreira. Suas categorias são: avaliação das pessoas, ação gerencial resultante da
avaliação, diálogo de desenvolvimento.
Cuidados com as pessoas. Cuidar das pessoas torna-se um suporte
essencial para a constituição e sustentação de um relacionamento efetivo e de
mútua agregação de valor. Esses cuidados se revelam no relacionamento entre
pessoas e organizações, manifesto no contrato psicológico, no clima organizacional
etc.; integridade biopsicossocial: saúde, segurança e ergonomia e; valorização das
pessoas: da sua individualidade, atenção à sua qualidade de vida e incentivo e
oferta de condições de participação na tomada de decisão que lhe dizem respeito.
Por tudo isso, percebe-se que os processos de GP surgem nas
organizações como um importante recurso que possibilita a GP cumprir com seu
papel relacionado às pessoas nas organizações.
27
3 PERFORMANCE E MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES NAS

ORGANIZAÇÕES
Com esta seção, aborda-se a questão da performance ou desempenho e da

motivação no trabalho, apresentando as seguintes subseções: performance –
conceituação, motivação – conceituação, Importância da performance e da
motivação. O foco da seção é definir performance/desempenho, motivação e
mostrar o papel desses fatores nas organizações.
3.1 Performance: conceituação
Inicialmente, desempenho referia-se ao trabalho das máquinas, num

momento de grande utilização destas (industrialização) para a produção de produtos
escassos. Entretanto, com o avanço tecnológico e mudanças nas relações de
trabalho, o termo passou a ser empregado para referir aos esforços investidos no
alcance de objetivos organizacionais.
Malheiros e Rocha (2014) afirmam que o termo desempenho era,
frequentemente, empregado no sentido do uso de máquinas. No ápice do processo
de industrialização, assegurar o desempenho das máquinas era assegurar o
sucesso de uma empresa. Isso era assim, em função do fato de que as máquinas
eram as responsáveis essenciais pela produção em um contexto de escassez de
produtos. Assim, quanto melhor se mostrasse o desempenho das máquinas,
melhores seriam os resultados das organizações. Mas os autores consideram que:
 Com o acelerado desenvolvimento tecnológico e as mudanças das

relações de trabalho, o termo “desempenho” passou a se aplicar também às
pessoas. Desse modo, quando alguém fala de desempenho humano, pretende fazer
referência a um conjunto de esforços que o indivíduo dispensa para alcançar um
objetivo previamente definido.
 Uma análise do conceito de desempenho, nas últimas décadas do século
passado, permite notar que ele sofreu certas mudanças, as quais apresentam o
desejo de realizar como se ele fosse uma decisão apenas da pessoa. Mas o desejo
se manifesta por causas que a literatura não é, suficientemente, capaz de explicar.
28
 O início dos anos 2000 rompe com o entendimento antigo, ao associar o

desempenho à equação que leva em consideração apenas as relações humanas e
as relações de trabalho. Nessa nova concepção, duas questões são consideradas: a
relação que o colaborador cria com seu empregador e a que cria com os demais
componentes da organização, tendo cada uma dessas relações expectativas
diversas entre si. As relações humanas tratam da colaboração entre os
colaboradores; dos suportes por parte das chefias e das áreas de suporte; do
sentimento de fazer parte do grupo; da confiança entre os trabalhadores. As
relações de trabalho dizem respeito às questões: salários; benefícios; formas de
contratação e; qualidade de vida.
O desempenho (performance) é o conjunto de características ou

capacidades comportamentais ou de rendimento que as pessoas, equipes ou
organizações possuem alinhado aos objetivos estratégicos da organização; ou
mesmo de seres vivos, máquinas, equipamentos, produtos ou sistemas, de acordo
com objetivos, padrões ou expectativas dantes determinados. Diz respeito ao ato de
executar, exercitar, realizar uma atividade com resultados negociados e definidos; é
o modo pelo qual pessoas, equipes ou organizações realizam suas atividades e,
assim, atingem os objetivos organizacionais e produzem ótimos resultados. Em
outros termos, todo trabalho requer desempenho, e todo desempenho exige
planejamento, organização e liderança para, então, ser objeto de avaliação
conforme indicadores, padrões ou métricas. (CHIAVENATO, 2022).
Depreende-se disso, que o desempenho está fortemente ligado à ideia de
executar o trabalho segundo padrões, objetivos, métricas etc. previamente
estabelecidos. Esse desempenho deve ocorrer alinhado aos objetivos da
organização.
Chiavenato (2020, p. 238) diz que o desempenho quer dizer realização de
fato daquilo que foi predefinido, o que deve ser objeto de avaliação:
A palavra desempenho significa realização, posta em marcha, ou

seja, tornar real o que antes era idealizado, planejado ou almejado. É
o fazer! Todo trabalho exige desempenho. E todo desempenho
precisa ser previamente planejado, organizado e liderado, para então
ser avaliado de acordo com determinados padrões ou indicadores.
Desempenho refere-se à atuação da pessoa em relação ao cargo que ocupa

na organização, ou às funções que lhe são designadas, dimensionando as
29
responsabilidades, atividades, tarefas e desafios a serem assumidos, uma vez que

deve apresentar o resultado esperado, sem deixar de lado a qualidade e a
agregação de valor ao cliente e à organização. (LUCENA, 2004). É o quanto os
indivíduos conseguem desenvolver suas atividades em conformidade ao prescrito.
O desempenho representa aquilo que um indivíduo é capaz de realizar na
organização, o que depende de determinadas habilidades, atributos e
comportamentos:
O desempenho é a manifestação concreta, objetiva, do que uma
pessoa é capaz de fazer. É algo que pode ser definido,
acompanhado e mensurado. O desempenho tem como suportes
básicos: as Habilidades Técnico-Operacionais, Atributos Pessoais e
os Comportamentos. (LUCENA, 2004, p. 20).
Na perspectiva de Marras (2016, p. 165), o desempenho humano além de

está em conformidade com o que foi definido, é função de duas condições:
motivação e saber fazer:
Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar

determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente
proporcional a duas condições do ser humano: o “querer fazer”, que
explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o “saber
fazer”, isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita ao
indivíduo realizar com eficácia alguma coisa.
Desempenho é o resultado que se alcança na realização do trabalho. Ele

depende de diversos fatores: a pressão e o apoio dos colegas, a qualidade do
equipamento, a competência do funcionário, a qualidade do gestor. Todavia, isso
não é suficiente – o desempenho depende da motivação do colaborador, de
disposição para atingir seus objetivos. (MAXIMIANO, 2015). Aqui, nota-se,
novamente, a presença da motivação influenciando o desempenho dos
colaboradores no trabalho, além dessas outras variáveis. E mais: “O desempenho
no trabalho é o resultado que uma pessoa consegue com a aplicação de algum
esforço. O desempenho é positivo quando o resultado está de acordo com a
intenção ou objetivo.” (MAXIMIANO, 2011, p. 236). Não basta ter um alto
desempenho, ele precisa está de acordo com o que foi determinado.
Desempenho, também denominado de performance, se traduz na
mensuração do rendimento de algo ou de uma pessoa. É possível mensurar vários
desempenhos, como por exemplo: desempenho organizacional; desempenho
financeiro; desempenho de marca; desempenho humano. (MALHEIROS; ROCHA,
30
2014). O quanto o colaborador rende na organização, diz como tem sido seu
desempenho.
Desempenho é a expectativa de resultados atingidos, ou seja, o
desempenho humano no trabalho significa ter o que se espera das pessoas ao longo
de um determinado período de tempo. Esses resultados são atingidos o tempo todo
e, portanto, consegue-se observar o seu progresso ou regresso de modo frequente e
objetivo. (ARELLANO; CESAR, 2017). O desempenho humano representa as
expectativas que se têm em relação aos resultados alcançados pelos colaboradores.
Uma definição mais abrangente – engloba a ideia de desenvolvimento,
resultado e comportamento – pode ser vista em Dutra, J., Dutra, T. e Dutra, G.
(2017): para a maior parte do mercado a palavra desempenho compreende:
desenvolvimento – refere a quando o funcionário possui condições de assumir
funções e responsabilidades mais complexas. O grau de desenvolvimento produz
nos líderes a sua expectativa de desempenho quanto aos seus liderados; resultado
– diz respeito ao alcance de objetivos ou metas definidas pelo líder ou pela
organização. A expectativa em relação aos resultados pode ser correspondida de
duas maneiras: mediante os esforços ou através do desenvolvimento;
comportamento – é composto pelo grau de aceitação dos valores da organização,
pelas relações interpessoais e pelas atitudes perante o trabalho.
De todo modo, os autores, aqui citados, conceituam o desempenho como
algo relacionado a realizar, a esforços, características, comportamento,
performance, desenvolvimento. Tudo isso em consonância com os objetivos das
organizações. Todo trabalho é resultante do desempenho das pessoas.
3.2 Motivação: conceituação
A motivação é a energia, força, estado psicológico resultante de causas,

motivos ou necessidades que as pessoas pretendem satisfazer. Por isso, a
motivação determina, predispõe os diversos tipos de comportamento humano. No
trabalho, não é diferente. As pessoas desenvolvem seu trabalho visando satisfazer
determinadas necessidades.
Motivo, motivação, mover, movimentar e motor são todos termos modernos
e de mesma origem e dizem respeito à mesma ideia: a palavra latina motivus, a qual
refere-se àquilo que movimenta, que faz andar. A questão da motivação – das
31
causas que movimentam os indivíduos – é um dos assuntos mais importantes da

abordagem comportamental na administração. Isso se deve ao fato de que é
necessário conhecer os mecanismos que levam as pessoas a agirem, em termos de
comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade, em prol ou
contra os objetivos da organização e da administração. (MAXIMIANO, 2015).
A expressão motivação aponta as razões ou motivos que levam a pessoa a
se comportar de determinada forma. A motivação é a energia ou força que dita o
comportamento humano e que apresenta três propriedades: direção, intensidade e
permanência. Ela é específica, já que uma pessoa que apresenta motivação para
trabalhar pode não dispor de motivação para os estudos ou vice-versa. Outrossim,
inexiste um estado geral de motivação, que faça com que um indivíduo esteja
sempre motivado. (MAXIMIANO, 2015).
Quadro 2 – As três propriedades da motivação

DIREÇÃO INTENSIDADE PERMANÊNCIA
Objetivo do comportamento Magnitude da motivação: Duração da motivação:
motivado; direção para a quão motivada a pessoa durante quanto tempo a
qual a motivação leva o está? pessoa ficou motivada?
comportamento. A pessoa
está motivada para fazer o
que?
Fonte: Adaptado de Maximiano (2015, p. 240).
Na concepção de Robbins, Decenzo e Wolter (2014), a motivação aparece

como resultante de necessidades que levam as pessoas a perseguir determinados
objetivos. Em suas palavras: a motivação se traduz na vontade de fazer algo. Está
condicionada à capacidade que esse comportamento tem de atender alguma
necessidade individual. Uma necessidade, quer dizer uma deficiência fisiológica ou
psicológica que faz com que a busca por determinados objetivos se mostre atraente.
A motivação não pode ser determinada por quem quer que seja, são as
próprias necessidades a razão da motivação:
32
Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado,

acreditava-se que essa força era determinada principalmente pela
ação de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje,
sabe-se que a motivação tem sempre origem numa necessidade.
Assim, cada um de nós dispõe de motivações próprias geradas por
necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma
pessoa seja capaz de motivar outra. (GIL, 2019, p. 219).
Motivação configura um processo de direcionamento da energia pessoal,

fruto da convergência de desejo, necessidade, expectativa e aspiração de cada
pessoa para alcançar objetivos que representem realização e satisfação pessoal.
Varia de pessoa para pessoa, já que envolve a história, a formação e a cultura de
cada uma para que venham à tona os fatores que provocam a motivação. À medida
que é executada certa atividade e atingido seu objetivo, os sentimentos oriundos
desse sucesso servem para motivar a pessoa para um novo empreendimento de
esforços de nova conquista. A pessoa motivada é, antes de qualquer coisa,
insatisfeita com sua narrativa. (MÓSCA; CEREJA; BASTOS, 2014).
Vê-se que, quando uma pessoa consegue atingir seus objetivos, sente-se
motivada a continuar conquistando novos objetivos. Ocorre um sentimento de que
se é capaz ou de que as circunstâncias permitem isso, mas, antes de qualquer
coisa, os novos esforços se dão em função de novas necessidades, pois é
resultante da insatisfação do indivíduo com sua própria trajetória.
Motivação para o trabalho constitui um estado psicológico de disposição,
interesse ou vontade de buscar ou executar uma atividade ou meta. Falar que um
indivíduo está motivado para o trabalho quer dizer que esse indivíduo possui
disposição favorável ou positiva para desenvolver o trabalho. (MAXIMIANO, 2011). A
motivação no trabalho é importante por levar as pessoas a buscar atingir as metas e
objetivos propostos.
Para Gil (2019), a motivação de um indivíduo depende da força de seus
motivos (motivos no sentido de desejos ou impulsos experimentados no interior dos
indivíduos). Os motivos impulsionam e fazem com que o comportamento humano se
mantenha de determinado modo. Configuram as “molas” do comportamento. Pode-
se também identificar o motivo com a necessidade e afirmar que o indivíduo é
movido pelas necessidades.
Os motivos ou necessidades conduzem para os objetivos, que se encontram
fora das pessoas. Por exemplo, se alguém está com fome, conduz seu
comportamento rumo ao objetivo comida. As pessoas possuem inúmeras
33
necessidades, as quais competem por seu comportamento. A necessidade mais

importante em certo momento será a que dirigirá à ação. Por exemplo, uma pessoa
pode estar com fome, sede e sono, mas, naquele momento, sua necessidade mais
preponderante é a de ser aprovada em uma prova no próximo dia. Portanto, ela
poderá estar mais motivada para focar nos estudos do que em comer, beber ou
mesmo dormir. Os motivos tendem a tornarem-se menos importantes ao serem
satisfeitos e, assim, outras necessidades mostram-se mais fortes. (GIL, 2019).
Ante o exposto, percebe-se que os motivos/necessidades são apontados
novamente como determinantes da motivação, a qual se dirige para o alcance de
determinados objetivos. A satisfação de uma necessidade implica no surgimento de
uma nova.
Na ciência da administração, o estudo sobre a motivação busca explicar as
forças ou motivos que influenciam o desempenho dos indivíduos no trabalho. O
desempenho na execução de qualquer tipo de atividade ou objetivo é influenciado
por incontáveis forças. Entre elas, encontram-se as forças conhecidas como
motivos, que geram a motivação para o trabalho. Sendo o desempenho dos
colaboradores dependente, em parte, de sua motivação, e o desempenho
organizacional dependente do desempenho humano, a compreensão desse
processo é bastante valorizada na administração das organizações. (MAXIMIANO,
2011). O desempenho humano é função da motivação, pelo menos até certa
medida, determinando o desempenho das organizações, o que faz com que a
motivação seja considerada relevante pelas organizações.
Todo comportamento humano é influenciado pelas forças que o energizam,
determinando, juntamente com outros fatores, o desempenho das pessoas nas
organizações:
Motivação tem a ver com as forças que energizam, orientam e
sustentam os esforços das pessoas. Todos os comportamentos, com
exceção de reflexos involuntários – como piscar os olhos (que pouco
têm a ver com a gestão) – são motivados. Uma pessoa altamente
motivada irá esforçar-se mais para atingir metas de desempenho. Se
dotada de níveis adequados de capacidade, de compreensão do
cargo e de acesso aos recursos necessários, essa pessoa será́
altamente produtiva. (BATEMAN; SNELL, 2012, p. 230).
A motivação é consequente a causas internas e externas, portanto, as

organizações devem atentar para esses fatores. Mósca, Cereja e Bastos (2014)
ressaltam que a motivação é proveniente tanto de fatores externos quanto de fatores
34
internos. Trabalhadores motivados o são em razão de algo interno que os movem a

agir de modo a ter satisfação pessoal na ação. Mas os elementos motivadores
podem ser tanto positivos quanto negativos, aproximando ou distanciando os
indivíduos de suas finalidades. Quanto mais favorável o ambiente organizacional
(fatores externos) em termos de possibilidades e espaços motivadores, mais
elevada a motivação e satisfação de seus colaboradores e vice-versa; a motivação,
apesar de individual, é interativa entre pessoas e entre pessoas e ambiente.
Maximiano (2011, p. 237) externa que a motivação para o trabalho é
consequente a uma interação de difícil compreensão entre os elementos
motivadores internos dos indivíduos e os elementos motivadores da situação ou
ambiente.
Quadro 3 – Definição dos motivos internos e externos

Motivos internos e externos
Motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses,

valores e habilidades das pessoas. Os motivos internos fazem
cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras;
sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar
certos comportamentos e menosprezar outros. São os impulsos
interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por
fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a
Maximiano (2011, p. pessoa faz parte.
237). Os motivos externos são estímulos ou incentivos que o
ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue. Os
motivos externos satisfazem necessidades, despertam
sentimentos de interesse ou representam recompensas
desejadas. São motivos externos todas as recompensas e
punições oferecidas pelo ambiente, os padrões estabelecidos
pelo grupo de colegas, os valores do meio social, as
oportunidades de carreira e muitos outros [...].
Fonte: Maximiano (2011).
Desse modo, as pessoas são motivadas tanto por motivos internos quanto
por motivos externos, sendo os primeiros oriundos do próprio indivíduo e, os
segundos, da situação/contexto em que se encontra – da organização, por exemplo.
35
Finalmente, segundo Gil (2019), observa-se que ocorre mudança na força

dos motivos quando a sua satisfação não é atendida. Tal mudança não costuma se
manifestar de início, pois o mais comum é que o indivíduo busque eliminar o
bloqueio. As primeiras tentativas, geralmente, são racionais. Quando o indivíduo
entende que não poderá atingir o objetivo de certo modo, pode tentar de outros até
atingir, ainda que parcialmente. E quando não consegue qualquer resultado positivo,
o indivíduo pode direcionar-se para objetivos substitutos. Todavia, quando esse
comportamento não resulta em objetivos positivos, os indivíduos tornam-se
frustrados e podem se comportar de forma irracional, sob várias formas,
denominadas de mecanismos de defesa.
Agressão: o indivíduo passa a direcionar sua hostilidade contra o indivíduo
ou o objeto que, em seu entendimento, representa a razão de sua frustração. O
funcionário frustrado em seu trabalho poderá tentar agredir seu superior, ou, então,
causar danos à sua imagem.
Deslocamento: geralmente, as pessoas não são capazes de atacar de forma
direta a causa de sua frustração. Por isso, desviam sua agressividade para outros
elementos.
Racionalização: quando alguém acredita não ser capaz de realizar
determinado objetivo, pode racionalizar, isto é, procura subterfúgios para seu
fracasso. A pessoa poderá dizer, por exemplo: “Não consegui ser promovido na
empresa porque não sou bajuladora”.
Regressão: alguns indivíduos frustrados têm a tendência de desistir de
alternativas construtivas para a resolução de seus problemas e à regressão a um
comportamento infantil. Vê-se isso, por exemplo, quando uma pessoa tenta digitar
um texto e não consegue e acaba dando um soco no teclado do computador.
Fixação: ocorre quando as pessoas continuam a apresentar de modo
repetitivo um comportamento improdutivo na empresa. Por exemplo: um chefe vai
gradualmente aumentando as penalidades sobre um funcionário, no entanto, ele
insiste em se comportar de maneira repreensível.
Fuga: é, frequentemente, a situação de pessoas que, ante um problema, o
ignoram ou fogem dele. O indivíduo se comporta de forma semelhante ao avestruz,
o qual, em situações que representam perigo, enterra a cabeça no chão.
Resignação: surge quando, após prolongada frustração, o indivíduo desiste
de realizar seu objetivo. Tal comportamento pode ser visto em colaboradores que
36
desenvolvem trabalhos rotineiros e se tornam resignados, assumindo que em seu

trabalho não existem chances de melhoria.
A frustração do indivíduo no alcance de seus objetivos é um fator importante
que merece a atenção das organizações, pois, quando isso ocorre, o
comportamento humano mostra-se contraproducente. As pessoas estão nas
organizações para atingir objetivos organizacionais, mas, ao mesmo tempo, também
possuem objetivos pessoais a serem alcançados, necessidades a serem satisfeitas.
3.3 Importância da performance e da motivação
Nesta parte do trabalho, busca-se destacar o papel do desempenho e da

motivação nas organizações. Assim, é possível observar o quanto esses dois fatores
impactam no alcance dos objetivos de qualquer organização.
3.3.1 Performance
O desempenho humano assume um papel de destaque nas organizações: o

desempenho de uma organização depende do desempenho de seus colaboradores,
como já falado anteriormente, pelo que se torna imprescindível em qualquer
empreendimento:
O desempenho da organização faz parte integrante da execução da
sua estratégia organizacional. Daí a sua enorme importância. É o
momento em que tudo o que foi planejado e organizado é dirigido e
posto em prática pela ação conjunta de todos os órgãos, equipes e
colaboradores para o alcance dos objetivos do negócio. É o ponto
em que as lideranças decidem e agem no sentido de fazer com que
as coisas aconteçam por meio dos colaboradores, de acordo com o
que foi planejado e organizado. Assim, o planejamento, a
organização e a execução do trabalho fazem a empresa ser
produtiva e capaz de gerar riqueza, agregar e entregar valor, e
compartilhar retornos com todos os stakeholders envolvidos.
(CHIAVENATO, 2022, p. 116).
Na moderna organização, não existe mais tempo para manter um

desempenho insatisfatório. O desempenho humano deve ser excelente em todo o
tempo e em todas as dimensões, objetivando que a organização seja competitiva e
sustentável para atuar e obter sucesso no mundo globalizado e altamente mutável
atual. (CHIAVENATO, 2020). É importante que as organizações mantenham níveis
satisfatórios e suficientes de desempenho, para garantir a sua competitividade e
37
sustentabilidade no mercado, bem como para ser bem-sucedidas no atual cenário

de globalização e mudanças constantes.
O desempenho pode ser baixo, médio, elevado ou excepcional quanto aos
pressupostos, e representa um dos principais responsáveis pela produtividade e
pelos resultados das organizações em relação à competitividade e sustentabilidade.
Constitui o fator que promove a excelência operacional que determina a eficiência e
a eficácia de uma organização. (CHIAVENATO, 2022). O desempenho define a
produtividade das organizações, resultados, eficiência e eficácia.
O desempenho humano está na base do sucesso de uma organização no
atual mundo globalizado. É um fator crítico que deve ser trabalhado pela Gestão de
Pessoas, pois esta é quem seleciona, capacita e retêm as pessoas adequadas para
esse novo paradigma, em termos de diferenciação. É o que se observa a seguir.
Malheiros e Rocha (2014) afirmam que há uma relação entre o desempenho
humano e o desempenho organizacional e que a maioria das empresas, em um
contexto de globalização, precisa se diferenciar das concorrentes para conseguir
uma fatia do mercado. Essa diferenciação, como vantagem competitiva, pode se dá
em três dimensões: tecnologia, processos e pessoas. A diferenciação por tecnologia
sugere investir em máquinas e programas de alta capacidade que guardam e
ajudam a interpretar dados. A diferenciação por processos ocorre pela maneira
como a empresa realiza uma certa tarefa. A diferenciação por pessoas acontece
quando uma organização é competente em selecionar, capacitar e reter grandes
talentos. Os autores seguem fazendo algumas considerações:
 Na atualidade, tornou-se comum afirmar que, para que as organizações

evoluam, elas precisam investir no conhecimento. Ora, o conhecimento encontra-se
nos indivíduos! Assim, essa premissa parte da ideia de que é necessário investir na
formação e qualificação dos colaboradores. Essa ação converte os esforços da
empresa em resultados de acordo com suas expectativas.
 Acontece que o investimento na formação dos colaboradores pode não
produzir o resultado desejado. Há muitos casos de organizações que investiram
somas significativas em programas de capacitação, mas não notaram avanços em
relação a metas estabelecidas. Isso ocorre porque o conhecimento embora seja um
dos requisitos para que se realize uma tarefa, não assegura que as pessoas
realmente a executarão da maneira como lhes foi ensinado.
38
 É por conta disso, que se tornou tão comum a Avaliação de Desempenho

humano. A tentativa de assegurar que as atividades serão executadas da maneira
como foram planejadas, promovendo com isso os resultados esperados pelas
organizações é denominada, comumente, de gestão de desempenho.
O desempenho das pessoas na organização é percebido tanto como uma

maneira de expressão da satisfação e realização pessoal quanto do exercício de
competências e habilidades que são capazes de atender às novas demandas,
necessidades e realidades das empresas. (MONTEIRO, 2007).
A partir do desempenho de cada funcionário, as organizações conseguem
alcançar seus objetivos:
Em uma situação ideal, o somatório dos desempenhos individuais

deve levar a organização a atingir seus objetivos e metas. Por isso é
tão importante determinar com muito cuidado o que a organização
pretende medir em relação ao desempenho de seus funcionários. Tal
medição e todo o processo de avaliação devem ser formais,
institucionalizados. A clareza e a transparência do processo de
avaliação de desempenho são essenciais ao seu sucesso. (MÓSCA;
CEREJA; BASTOS, 2014, p. 54).
De acordo com Sutermeister (1976) apud Marras (2010), a produtividade é

resultante de duas variáveis, quais sejam: tecnologia (20%) e desempenho humano
(80%); e que o desempenho humano, por seu turno, é alcançado mediante as
variáveis conhecimento (30%) e motivação (70%). Assim, tem-se, que: o trajeto ideal
para alcançar níveis desejados de desempenho humano e, consequentemente, de
produtividade inicia-se, necessariamente, com ações e políticas da Gestão de
Pessoas (conhecimento e motivação) e são, desse modo, pela natureza dos
objetivos a serem alcançados, estratégicas.
Novamente, se observa como o desempenho humano é necessário para que
uma organização consiga ser produtiva, apresentar resultados, os quais são uma
das dimensões do desempenho humano.
A produção por trabalhador é uma medida muito significativa no
desempenho de uma organização. Ela impacta diretamente no custo de produção de
uma unidade. Portanto, se a produtividade se eleva, desde que os salários
permaneçam com o mesmo valor, o custo de trabalho por unidade será reduzido.
(MARCOUSÉ; SURRIDGE; GILLESPIE, 2013). Os autores, assim, mostram como é
importante a produtividade nas organizações – produz a lucratividade.
39
Ao aumentar a produtividade, empresas podem melhorar sua

competitividade. Elas podem tanto oferecer seus produtos/serviços a preços mais
baratos como manter os preços e aproveitar uma margem de lucro maior. Maior
produtividade no trabalho pode conduzir a uma eficiência mais alta e maior
lucratividade. Isso porque, se os demais elementos permanecerem estáticos,
reduzem-se os custos de trabalho por unidade. (MARCOUSÉ; SURRIDGE;
GILLESPIE, 2013). Note-se que a produtividade pode significar tornar a empresa
mais competitiva.
O desempenho no trabalho é agudamente variável e contingencial, varia de
funcionário para funcionário e de equipe para equipe, e depende de incontáveis
fatores condicionantes que exercem influência sobre ele de forma substancial, como
as condições de trabalho, o tipo de trabalho, a forma como o trabalho é
recompensado e de como se percebe essas recompensas. Tudo isso define a
quantidade de esforço individual ou de habilidades que o colaborador estará
disposto a aplicar em seu trabalho. Trata-se de uma relação do tipo custo-benefício:
algo como o retorno do investimento avaliado pelo colaborador. Os esforços
individuais dependem das habilidades e das competências das pessoas e de como
percebem o papel a ser desempenhado e do que receberão em troca.
(CHIAVENATO, 2022).
Portanto, o desempenho não é algo estático, pois varia de pessoa para
pessoa e equipe para equipe e também é contingente a diversos fatores que fazem
parte do dia a dia das pessoas no trabalho.
3.3.2 Motivação
A razão que faz da motivação algo tão importante nas organizações é o

aumento do desempenho das pessoas. E isso é muito necessário num ambiente de
acirrada competição entre as empresas.
O mundo dos negócios está cada vez mais competitivo. Com isso, são
exigidos dos colaboradores níveis expressivos de motivação. Estes quando
motivados para o trabalho, seja individualmente ou em equipe, tendem a alcançar
resultados mais interessantes. Assim, a motivação pode ser compreendida como o
mais importante combustível em termos de produtividade das empresas. (GIL,
2019).
40
De acordo com Gil (2019, p. 219):
As empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento

das pessoas. Os funcionários comprometidos é que vêm sendo
convocados para fazer parte das soluções e é exatamente neles que
as empresas mais tendem a investir. A motivação, por sua vez, é a
chave do comprometimento. É muito mais fácil para as empresas
conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por isso,
identificar fatores capazes de promover a motivação dos empregados
e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem se
tornando tarefa das mais importantes para os gerentes.
A motivação, portanto, implica em comprometimento dos funcionários com

os objetivos da organização, o que torna muito importante determinar o que, nas
organizações, pode estimular a motivação das pessoas.
Maximiano (2021), por seu turno, cita a teoria da expectativa de Victor
Vroom (1964), a qual propõe que os indivíduos se esforçam para atingir resultados
ou recompensas, que para eles são significantes, enquanto evitam os resultados
que não pretendem produzir. Essa teoria espelha a ideia de que o esforço é
consequente aos resultados que se deseja atingir. Os componentes fundamentais
da teoria, segundo Vroom (1964) apud Maximiano (2021), são: o valor que
representam os resultados, a associação entre o desempenho e a recompensa e a
associação entre o esforço e o desempenho.
Valor dos resultados. O valor dos resultados depende da satisfação ou
insatisfação associada à sua consecução e retrata o atrativo que vai estimular o
esforço inicial. O valor ou a importância da recompensa é relativo e depende de
cada indivíduo. Uma recompensa muito desejada tem a probabilidade de levar a
altos níveis de desempenho, que exigem grande esforço.
Desempenho e resultado. Trata-se da premissa de que o desempenho
produz o resultado. Se o resultado é o aumento do salário, é necessário ser
promovido. Se o resultado é adquirir um carro novo, é necessário ganhar dinheiro.
Ser promovido ou ganhar dinheiro é o meio que possibilita atingir os resultados que
se deseja.
Esforço e desempenho. Diz respeito à crença de que o esforço leva ao
desempenho. Se o desempenho consiste em ser aprovado no vestibular, é
necessário se dedicar aos estudos. Para ser promovido, é necessário trabalhar e
assim por diante. Segundo essa teoria, já que tudo depende da relevância da
recompensa, administrar a motivação significa administrar recompensas.
41
Nesse sentido, a motivação representa a energia que os colaboradores

estão dispostos a aplicar no desenvolvimento das suas atividades. Os colaboradores
altamente motivados começam a trabalhar mais cedo e deixam seus trabalhos mais
tarde do que aqueles colaboradores sem motivação, e ainda trabalham aos finais de
semana para finalizar tarefas que não foram cumpridas no decorrer da semana.
(WAGNER; HOLLENBECK, 2020). Havendo alta motivação entre os colaboradores,
as organizações podem contar com melhores desempenhos por parte deles.
Em suma, essa teoria parte da ideia de que o esforço de um colaborador no
trabalho para alcançar os objetivos organizacionais, é função das recompensas que
se pretende alcançar. Ele estará disposto ou não a imprimir esforços caso acredite
que esse esforço leve ao desempenho, que este, a resultados que, por sua vez,
levam a recompensas que podem satisfazer suas necessidades.
Mósca, Cereja e Bastos (2014) afirmam que existe uma relação direta entre
a remuneração e o estímulo ao desempenho e que a motivação ocupa o lugar de
moderador nessa relação de causa e efeito:
Remuneração e estímulos ao desempenho. Dentre os fatores de motivação
que os indivíduos têm para trabalhar, a remuneração desempenha um papel notório,
apesar de não ser o único fator ou ser essencial. Por isso, é importante que os
sistemas de remuneração das organizações sejam um efetivo instrumento de
atração e retenção de talentos, assim como um diferencial.
Trabalho satisfatório, ou, pelo menos, sem sofrimento. A remuneração é um
elemento relevante de satisfação no trabalho quando reconhece o desempenho do
funcionário. Os desafios, ambiente saudável, possibilidades de crescimento
profissional e pessoal, equidade nas avaliações também são importantes.
Qualidade de vida. É necessário que os indivíduos atuem, cada vez mais,
como parceiros da organização em todas as esferas. São os fornecedores de
conhecimento, habilidade, capacidade e, sobretudo, de inteligência, tomam decisões
racionais e permitem o alcance dos objetivos estratégicos da organização. A
qualidade de vida na organização potencializa tal capacidade.
Para Limongi-França e Rodrigues (2013, p. 166):
42
Qualidade de vida no trabalho é uma compreensão abrangente e

compro- metida das condições de vida no trabalho, que inclui
aspectos de bem-estar, garantia da saúde e segurança física, mental
e social e capacitação para realizar tarefas com segurança e bom
uso da energia pessoal [...] compreende desde exposição a riscos
ocupacionais observáveis no ambiente físico, padrões de relação
entre o trabalho contratado e a retribuição a esse esforço [...] até a
dinâmica do uso do poder formal e informal; enfim, inclui o próprio
significado do trabalho.
A qualidade de vida no trabalho diz respeito às condições de vida no

trabalho, motivação, recompensas etc. A organização precisa dá atenção aos
fatores que estimulam a motivação dos indivíduos no trabalho, a fim de que seja
possível atingir seus objetivos e metas, por meio do desempenho humano que,
como restou claro, é influenciado pela motivação.
43
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A seção é composta das seguintes subseções: conceito de Avaliação de

Desempenho, o que avaliar?, objetivos da Avaliação de Desempenho, responsáveis
pela Avaliação de Desempenho, métodos de Avaliação de Desempenho, influência
da Avaliação de Desempenho sobre a motivação e a performance dos
colaboradores. Aqui, fica claro como a Avaliação de Desempenho exerce um papel
fundamental sobre a motivação e a performance das pessoas no trabalho.
4.1 Conceituação
O conceito de Avaliação do Desempenho é bastante amplo: a avaliação

busca medir o desempenho dos colaboradores, necessidades de desenvolvimento,
melhorar o desempenho, corrigir discrepâncias entre o desempenho apresentado e
o previamente estabelecido, desenvolver ferramentas para solucionar os problemas
identificados, melhorar a qualidade do trabalho e de vida nas organizações.
Trata-se de uma prática bastante antiga e que tem acompanhado as
organizações desde que estas começaram a surgir:
É difícil identificar quando o homem passou a incorporar a avaliação

de desempenho em seu dia a dia, mas é certo dizer que, desde a
mais remota origem do que se pode caracterizar como uma
organização, a avaliação do desempenho esteve presente. Formal
ou informal, qualitativa ou quantitativa, individual ou coletiva, a
avaliação do desempenho é um processo de criticar algo (bem,
produto, serviço) ou alguma ação em relação a um referencial que,
em dado contexto, sob um conjunto de critérios, é julgado ótimo.
(MÓSCA; CEREJA; BASTOS, 2014, p. 50).
A avaliação constitui uma das responsabilidades mais relevantes dos

gestores: “Uma das principais responsabilidades dos gestores é realizar avaliações
de desempenho (ADs), um estudo da performance dos funcionários em suas
funções. [...]”. (BATEMAN; SNELL, 2012, p. 169).
Avaliar pode ser concebido como o processo de reflexão crítica em relação
ao desempenho de um indivíduo, comparando-o a um referencial previamente
estabelecido. Quando os professores aplicam uma prova (uma avaliação de
conhecimento), a correção é realizada mediante a comparação das respostas dos
alunos com as respostas estabelecidas pelos professores como corretas. Nesse
44
caso, as respostas dos alunos correspondem ao desempenho, enquanto as

estabelecidas pelos professores, ao referencial. Em suma, avaliar é mensurar essa
diferença entre o real e o desejado. (MALHEIROS, ROCHA, 2014).
A Avaliação do Desempenho se traduz numa apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa que trabalha em uma organização, assim como de seu
potencial de desenvolvimento. Toda avaliação configura um processo para julgar ou
incentivar o valor, a excelência e as qualidades de um indivíduo. A Avaliação do
Desempenho é denominada como avaliação do mérito, avaliação de pessoal,
relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, dentre outras.
Ela varia bastante de uma organização para outra. (CHIAVENATO, 2022).
A avaliação do desempenho é um processo dinâmico, envolvendo o avaliado
e seu chefe e diz respeito a uma técnica de direção indispensável na administração.
É uma ferramenta que possibilita identificar problemas de supervisão e gerência, de
adaptação à organização, de adequação ao cargo ocupado, identificar possíveis
discrepâncias, necessidade de treinamento e, por conseguinte, promover meios e
programas para solucionar esses problemas. Trata-se de uma poderosa ferramenta
para resolver problemas de desempenho e propiciar melhorias na qualidade do
trabalho e de vida nas organizações. (CHIAVENATO, 2022).
Com a avaliação, busca-se conhecer e mensurar o desempenho dos
funcionários, comparando com o desempenho anteriormente definido, pois o que o
funcionário entrega em termos de resultados é o que importa às organizações:
Na avaliação de desempenho, a empresa procura conhecer e medir

a performance dos indivíduos, comparando a atuação esperada e o
resultado apresentado. Modernamente, o que conta, de fato, é o
delivery, ou seja, o resultado entregue pelo empregado. O importante
é a contribuição para os negócios, e os funcionários precisam ser
informados a esse respeito com muita clareza. (RIBEIRO, 2019, p.
106).
Na concepção de Marras (2016, p. 165), observa-se novamente a questão

da mensuração do desempenho, acrescentando-se a questão do tempo em que
ocorreu o desempenho: “Avaliação de Desempenho (AD) é um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um
empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas,
habilidades etc.).” Mas a avaliação também possibilita o alcance das metas
estratégicas da organização: “A avaliação de desempenho é um dos meios mais
45
poderosos de que as organizações dispõem, não apenas para aumentar a

produtividade, mas para facilitar o alcance de suas metas estratégicas.” (GIL, 2019,
p. 168).
A avaliação representa um acompanhamento sistemático do desempenho
das pessoas no trabalho. É um instrumento de gestão que, inicialmente, objetivava
acompanhar a performance do trabalho das pessoas no desenvolvimento de suas
tarefas. Com sua evolução, a Avaliação de Desempenho passa a levar em conta
também os comportamentos das pessoas na realização do seu trabalho. Somando-
se a isso, passa a avaliar as metas que deveriam ser atingidas – o foco da gestão na
organização –, os resultados alcançados pelas pessoas avaliadas e o seu potencial,
tendo em mente o plano para seu desenvolvimento. (MARRAS; LIMA; TOSE, 2012).
Aqui, o que importa é que, além da performance, a avaliação passa a incluir o
comportamento no trabalho, as metas e seu potencial de desenvolvimento.
A Avaliação do Desempenho das pessoas é um elemento que oferece
sustentação ao desenvolvimento de carreira. A AD está voltada, essencialmente,
para alinhar o desempenho de cada colaborador aos objetivos e às metas das
organizações, de maneira que, em uma situação ideal, se todas as pessoas
alcançarem suas metas, a organização também alcança as suas. (MÓSCA;
CEREJA; BASTOS, 2014). Essa ferramenta, portanto, pode oferecer subsídios para
o desenvolvimento da carreira dos funcionários de uma organização, e também
contribui para que o desempenho humano alinhe-se aos objetivos e metas das
organizações, levando a que estas atinjam estes objetivos e metas.
A avaliação está relacionada às questões de retenções, promoções,
transferências, aumentos de salários, treinamentos ou desligamentos de
funcionários, além de informar o que a organização espera dos colaboradores:
O sentido mais amplo de uma avaliação de performance é todo e

qualquer assunto que afete a retenção, a promoção, a transferência,
o aumento de salário, o treinamento ou a saída do empregado da
empresa. Ela é um instrumento formal que explicita o que a
organização espera do desempenho do colaborador, ajudando a dar-
lhe um feedback sobre o que deve começar, continuar ou parar de
fazer. (BARBIERI, 2014, p. 44).
Contudo, acreditava-se que a Avaliação de Desempenho tradicional poderia

contribuir para a definição e o desenvolvimento de uma política apropriada de GP às
necessidades das organizações. Todavia, não foi o que ocorreu, pois os resultados
46
da Avaliação do Desempenho têm sido motivo de preocupações e têm provocado

mais problemas do que soluções pela forma como seu processo tem sido conduzido:
um processo feito a cada semestre ou ano, em relação ao passado do colaborador,
o que gera frustração. Modernamente, a tradicional AD vem sendo substituída por
uma nova forma de abordagem: o feedback em tempo real e associado ao
desempenho imediato. (CHIAVENATO, 2022).
Com isso, se percebe que a tradicional AD restou obsoleta, dada a sua
tardia retroação, passando a ser substituída por uma abordagem mais moderna e
que fornece retroação sobre o desempenho, não mais após um longo espaço de
tempo em que ocorreu o desempenho, mas imediatamente a este.
Em função dos impactos negativos da tradicional AD, esse autor prefere
falar de apreciação, revisão e feedback do desempenho humano em tempo real,
respeitando a dignidade dos colaboradores. A revisão e o feedback do desempenho
são atividades frequentes na vida de cada um de nós e nas organizações. E como
as avaliações apresentam limitações e desvios de abordagem e subjetividades
inevitáveis, a tradicional AD sofreu mudanças profundas. Agora, deixa de significar
um julgamento superior e de cobrança e uma aferição tardia do desempenho. Trata-
se de um contato até informal dos gestores com os colaboradores no momento em
que estes cometem alguma falha, para uma conversar amigável com eles sobre
como compreendê-la e evitá-la a fim de melhorar o seu desempenho.
(CHIAVENATO, 2022).
Não obstante as mudanças em relação a quando fornecer feedback, forma
de comunicar esse feedback, a avaliação do desempenho continua servindo de
ferramenta para a administração conhecer a performance de seus colaboradores e
empreender ações para melhorá-la sempre que necessário.
4.2 O que avaliar?
A Avaliação do Desempenho humano pode focar áreas como

características, comportamentos, performance/resultados, conhecimento e
desenvolvimento, como se ver adiante. Tudo isso revela o desempenho de um
colaborador na realização de suas funções.
Bateman e Snell (2012) listam como objeto da Avaliação de Desempenho as
características, comportamentos, resultados. Em seus próprios termos: as
47
Avaliações de Desempenho podem englobar três categorias básicas do

desempenho dos colaboradores:
Avaliações de características – envolvem um julgamento do desempenho do
colaborador. O avaliador aponta em que grau o colaborador possui características,
como iniciativa, liderança e atitude. Os gestores, geralmente, usam uma escala de
classificação numérica. Por exemplo, se a característica mensurada for “atitude”, o
colaborador poderá ser categorizado em qualquer ponto de 1 (atitude altamente
negativa) a 5 (atitude altamente positiva). Escalas de características são,
frequentemente, usadas porque são simples e oferecem uma medida padronizada
para todos os colaboradores. Por muitas vezes, entretanto, não têm validade como
medidas de desempenho. Tendem a apresentar ambiguidades e altos níveis de
subjetividade e, por diversas vezes, conduzem a conclusões pessoais e podem não
ser apropriadas para o fornecimento de feedback.
Avaliações comportamentais – apesar de ainda subjetivas, concentram-se
nos aspectos que podem se observado no desempenho. Elas empregam escalas
que fazem uma descrição de comportamentos específicos e predefinidos, o que
pode contribuir em assegurar que todos os interessados saibam o que as notas
mensuram. São menos ambíguas e, portanto, podem oferecer feedback útil. Uma
abordagem, comumente usada, é a técnica de incidentes críticos, em que os
gestores registram cada comportamento importante dos funcionários que impactam
sobre a qualidade do seu desempenho. Serve também para lembrar ao gestor, ao
elaborar uma avaliação, aquilo que os funcionários realmente fizeram.
Avaliações de resultados – apresentam uma tendência a ser mais objetivas
e podem focalizar dados de produção, como venda (em se tratando de vendedores),
unidade produzida (para o operário da linha de produção) ou lucro (para o gestor).
Nesse sentido, a gestão por objetivos engloba a definição antecipada de objetivos
específicos de desempenho para um funcionário e um supervisor. Juntos, eles criam
um plano que define os prazos e critérios para verificar se os objetivos foram
alcançados.
Há quem diga que a Avaliação de Desempenho visa mensurar três campos
do desempenho – resultados, conhecimento, comportamento. De acordo com
Marras (2016, p. 167-168): “Por meio de um programa de AD uma organização
visualiza normalmente a possibilidade de administrar a mensuração de três campos
organizacionais [...].”
48
Resultados: área de visão que integra uma série de elementos ligados

comumente às metas de trabalho preestabelecidas pelas organizações e que devem
ser atingidas em dado momento pelo funcionário. Os resultados, objetos de
avaliação, podem estar descritos de duas maneiras diferentes:
Quantitativamente: quando a quantidade numérica consta da meta e do
resultado a ser atingido. Por exemplo, a quantidade de peças que devem ser
fabricadas ou vendidas; a quantidade de clientes contatados num dia de trabalho; a
quantidade de retrabalhos realizados etc.
Qualitativamente: quando os critérios de exigência e alcance da relação
meta-resultado são definidos em termos de propriedades ou valores que, uma vez
atingidos, determinam a aceitação do que foi preestabelecido. Por exemplo, criar um
bom relacionamento intragrupal; produzir peças de acordo com os padrões estéticos
do cliente etc.
Conhecimento: área em que as organizações desejam conferir o
desenvolvimento ou trajetória cognitiva dos empregados. Nesse aspecto, avalia-se,
geralmente, o nível com que os empregados assimilam e atingem o volume de
informação que lhes é oferecido, mediante programas de treinamento ou
desenvolvimento intelectual, assim como o que eles próprios se autodeterminam
como padrão cultural.
Comportamento: é o campo em que as organizações mensuram os valores,
as atitudes e os comportamentos dos empregados, relacionando-os aos padrões
culturais preestabelecidos pela organização e às responsabilidades que lhes são
atribuídas para executarem suas tarefas dentro ou fora da organização. De acordo
com o nível e a maneira com que esses fatores influenciam os agentes e cenários
que envolvem a organização, esta pode ser favorecida ou penalizada. Por exemplo,
a forma como um gerente neutraliza um conflito com um cliente etc.
Em outra perspectiva, a avaliação também pode se ocupar em avaliar o
desenvolvimento, resultado e comportamento dos funcionários:
Nos últimos 20 anos, a avaliação de pessoas [...] vem sendo

pesquisada no Brasil e duas constatações chamaram atenção. A
primeira constatação é de que existe uma avaliação de pessoas que
é intuitiva e outra que necessita de uma reflexão estruturada e,
eventualmente, de instrumentos para ser realizada. A intuitiva é
chamada por uma fatia da maior parte das organizações de
avaliação de desempenho. (DUTRA, J.; DUTRA, T.; DUTRA, G.,
2017, p. 258).
49
De acordo com Dutra, J., Dutra, T. e Dutra, G. (2017), essas três esferas
estão misturadas na mente dos líderes, mas percebe-se que um colaborador é
valorizado somente se for bom em cada uma dessas três esferas. O resultado obtido
pelo colaborador ou por sua equipe, por si só, não representa a contribuição total do
colaborador ou equipe de pessoas para a organização, portanto, a relevância das
demais dimensões é evidente: desenvolvimento e comportamento. Essas três
dimensões são descritas da seguinte forma:
Desenvolvimento – diz respeito a quando os trabalhadores têm condições de
assumir funções e responsabilidades mais complexas. O grau de desenvolvimento
produz nos líderes a sua expectativa de desempenho quanto aos seus liderados.
Resultado – trata-se do alcance de objetivos ou metas definidas pelo gestor
ou pela organização. A expectativa de resultado pode ser correspondida de duas
maneiras: mediante o esforço ou por meio do desenvolvimento. Por exemplo: dois
colaboradores produzem 100 peças no mês, mas se pretende que produzam 120 no
próximo mês. O esforçado vai se dedicar ao trabalho duas horas a mais por dia e
produzirá as 120 peças, enquanto o colaborador que se desenvolve aprimorará seu
trabalho e, com a jornada de trabalho costumeira, produzirá as 120 peças.
Comportamento – é composto pelo grau de aceitação dos valores da
organização, pelas relações interpessoais e atitudes ante o trabalho. É uma esfera
subjetiva, porque traduz sempre a percepção de um indivíduo em relação a outro.
Os líderes sempre traduzirão uma percepção particular. Assim, algumas empresas
empregam a avaliação por diversas fontes, conhecida como avaliação 360 graus.
Essa dimensão da avaliação é crítica para a maioria das organizações, que,
geralmente, punem severamente os indivíduos que se afastam dos comportamentos
prescritos (na empresa privada, os indivíduos são demitidos).
Desse modo, a Avaliação de Desempenho pode se concentrar num desses
conjuntos de dimensões do desempenho. É importante frisar que o desempenho não
reside apenas nos resultados, mas em todos esses campos mencionados pelos
autores.
4.3 Objetivos da Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho pode ser utilizada para diversos fins, tais como:
fornecer feedback, recompensar, desenvolver, aperfeiçoar, treinar dentre outros:
50
A avaliação do desempenho pode ser útil para muitas finalidades. A

habilidade em fornecer retorno útil é crítico. O retorno, por sua vez,
diz ao funcionário onde ele está aos olhos da organização. Os
resultados do desempenho, é claro, também são utilizados para
decidir e justificar a distribuição de recompensas. As avaliações de
desempenho podem ser utilizadas como ponto de partida para
discussões sobre treinamento, desenvolvimento e aperfeiçoamento.
Por fim, as informações produzidas pelo sistema de avaliação de
desempenho podem ser utilizadas para prever as necessidades
futuras de recursos humanos, planejar a sucessão administrativa,
treinamento, bem como de programas de desenvolvimento de
pessoas. (GRIFFIN; MOORHEAD, 2015, p. 159).
Fornecer retorno em relação ao desempenho no trabalho é a finalidade mais

importante da informação quanto ao desempenho. A informação sobre a Avaliação
do desempenho pode apontar que um empregado está apto para ser promovido ou
que ele carece de treinamento adicional para adquirir experiência em outro setor
operacional da organização. Ela também pode indicar que um indivíduo não dispõe
das habilidades para certa função e que outro deveria ser recrutado para preencher
o cargo. (GRIFFIN; MOORHEAD, 2015). Vê-se que para esses autores, o feedback
é a finalidade principal da AD, mas pode ser empregada também para determinar
promoções, treinamentos demissões.
Em razão dos resultados alcançados, os colaboradores recebem novos
desafios, conseguem uma recompensa salarial ou funcional, ficam elegíveis a
determinados programas de benefícios ou recebem premiações especiais. Quando o
desempenho fica aquém do resultado desejado, a organização pode adotar algumas
medidas quanto ao trabalhador, como mudança de cargo, transferência de setor,
inclusão em programa de treinamento, oferecer mais uma oportunidade ou
dispensar o funcionário, se perceber que essa é a melhor alternativa. (RIBEIRO,
2019).
A avaliação aponta se o investimento da organização no colaborador está
recebendo o retorno esperado. Conforme Marras (2016, p. 166):
Trata-se de instrumento extremamente valioso e importante na

administração de RH, na medida em que reporta o resultado de um
investimento realizado numa trajetória profissional por meio do
retorno recebido pela organização. A avaliação de desempenho foi
criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo
dos empregados [...] e especificamente para medir seu nível de
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA). Era por meio desse
instrumento que as empresas direcionavam os seus programas de
treinamento e desenvolvimento e mensuravam o atingimento dos
resultados desses programas.
51
Contudo, a AD, atualmente, engloba muitas outras finalidades, é o que

aponta Marras (2016): a Avaliação de Desempenho, em decorrência de sua prática
e do resultante aperfeiçoamento, foi tendo sua dimensão e nível de atuação
amplamente transformados e ampliados para atender às necessidades que surgiam
no âmbito do controle administrativo. Dentre as suas muitas funcionalidades,
encontram-se as seguintes, entre as mais utilizadas, a depender da perspectiva
adotada: identificar os colaboradores que carecem de aperfeiçoamento, definir o
nível de contribuição de cada pessoa e de cada grupo nos resultados da
organização e identificar o aparecimento de novos talentos na empresa, facilitar o
autodesenvolvimento dos funcionários, dar feedback aos funcionários e subsidiar
programas de mérito, promoções e transferências.
Bateman e Snell (2012) externam que a Avaliação de Desempenho possui
dois objetivos – administração e desenvolvimento. Em suas palavras: a Avaliação de
Desempenho apresenta dois objetivos básicos e igualmente relevantes, quais sejam:
Administração – oferece ao gestor as informações de que necessita para a

tomada de decisões, remunerar, promover e demitir empregados; ajuda o
funcionário a compreender e aceitar os motivos para tais decisões; e proporciona
documentos capazes de justificá‐las diante dos tribunais.
Desenvolvimento – As informações obtidas podem ser utilizadas para
determinar e planejar treinamento, experiência ou outras maneiras de
aperfeiçoamento das quais os empregados precisem. Somando-se a isso, o
feedback e o coaching que os gestores oferecem, com base na avaliação,
contribuem para que os funcionários melhorem seu desempenho e pode contribuir
para sua preparação para assumirem maiores responsabilidades.
A Avaliação de Desempenho sempre deve ter por objetivo promover a

melhoria do desempenho individual para, em consequência, melhorar o
desempenho organizacional. Entre seus objetivos mais importantes, destacam-se:
determinar as necessidades de aperfeiçoamento e desenvolvimento, dar feedback
de desempenho aos colaboradores e aos seus gestores, subsidiar programas de
mérito e/ou movimentações internas (promoções e transferências), reconhecer
talentos, facilitar o autodesenvolvimento profissional, relacionar desempenho a
metas e resultados organizacionais. (TREFF, 2016). Ou seja, o objetivo mais
importante é proporcionar a melhoria do desempenho dos colaboradores.
52
A apreciação e revisão do desempenho não deve ficar restrita a realizar

julgamento superficial e unilateral de alguns em relação ao comportamento de um
indivíduo. Não se trata de avaliar, julgar ou criticar, mas corroborar com os
indivíduos em desempenhar melhor o seu trabalho, contribuindo com eles para
identificar desvios ou possíveis erros e definir perspectivas futuras negociadas. Se é
preciso melhorar o desempenho, os maiores interessados – que são os próprios
colaboradores – devem não apenas conhecer o motivo da mudança que se pretende
planejar, mas também participarem de forma ativa, saberem por que e como será
realizada. O mais relevante é que recebam retroação apropriada em tempo real e
que consiga diminuir dissonâncias quanto à sua atuação na organização.
(CHIAVENATO, 2022).
Ante essa perspectiva, nota-se que a Avaliação de Desempenho não deve
ser usada unilateralmente, a participação dos indivíduos nessa tarefa é fundamental,
assim como o feedback em tempo real e a melhoria do desempenho.
Chiavenato (2022) entende que a apreciação e revisão do desempenho é
uma ferramenta para melhorar os resultados dos indivíduos nas organizações. Para
tanto, ela busca atingir uma série de objetivos intermediários: adequação dos
indivíduos ao trabalho, treinamento, promoção, incentivo salarial ao bom
desempenho, melhoria das relações humanas entre superior e subordinado,
autoaperfeiçoamento dos colaboradores, informações básicas para fins de
pesquisas sobre o clima organizacional, identificação do potencial de
desenvolvimento dos colaboradores, incentivo à maior produtividade, conhecimento
sobre critérios de desempenho, retroação de informações ao colaborador avaliado,
outras decisões, como transferência, dispensa etc.
Posto isso, fica evidente, mais uma vez, que a avaliação assume um papel
significativamente relevante nas organizações – visa tornar o desempenho dos
colaboradores no trabalho mais interessante/melhor.
Uma pesquisa realizada por Guilherme, Cruz e Barbosa (2019), que
objetivava verificar o papel da AD humano na perspectiva dos diretores e da
coordenadora de GP do IFRS Campus Rio Grande, constatou que para a maioria
dos gestores, o papel da AD é servir de ferramenta de orientação e suporte aos
servidores. Como os diretores ocupam funções transitórias, entendem que devem
fornecer suporte e orientação aos avaliados para que desenvolvam suas funções da
melhor maneira possível – a função de avaliador muda entre avaliador e avaliado no
53
decorrer do tempo. Assim, capacitações para lidar com situações difíceis são
solicitadas e houve uma sugestão de uma das gestoras para que fosse criado um
grupo de trabalho, objetivando o compartilhamento de experiências de como agir em
dadas circunstâncias.
A Avaliação de Desempenho, nessa organização, serve para orientar e dar
suporte aos servidores. A preocupação é fazer com que as coisas ocorram como o
planejado, o esperado de cada funcionário.
O fornecimento de feedback de desempenho pode ser desgastante para os
gestores e subordinados, uma vez que eles possuem objetivos, até certa medida,
conflitantes. Promover crescimento e desenvolvimento requer compreensão e apoio,
mas os gestores precisam ser impessoais e capazes de tomar decisões difíceis. Os
colaboradores desejam conhecer como vai seu desempenho, mas, frequentemente,
sentem‐se desconfortáveis com o feedback. Por fim, a necessidade da organização
de tomada de decisões de RH é conflitante com a necessidade pessoal do
empregado de manter uma imagem positiva. (BATEMAN; SNELL, 2012). A
retroação deve ser feita com cautela.
Geralmente, o feedback de avaliação tem melhor funcionalidade quando é
específico e construtivo – associado a metas e comportamentos claros e
visivelmente direcionados para ajudar o colaborador a aperfeiçoar seu desempenho,
em detrimento de apenas criticá‐lo. As avaliações tendem a ser mais interessantes e
satisfatórias quando o gestor oportuniza ao trabalhador discutir seu desempenho e
responder à avaliação. Algumas orientações sobre como fornecer feedback são:
resumir de modo específico o desempenho do funcionário; explicar porque seu
trabalho é relevante; agradecê-lo pelo trabalho; levantar questões importantes, como
áreas nas quais deve melhorar; demonstrar que confia no seu bom desempenho
futuro. (BATEMAN; SNELL, 2012). O feedback não deve servir apenas para apontar
os erros dos funcionários e criticá-los, mas para contribuir para que estes alcancem
melhores resultados.
Por tudo isso, percebe-se que a Avaliação de Desempenho humano tem
como meta maior contribuir com a melhoria do desempenho dos funcionários que,
por seu turno, melhoram o desempenho organizacional. E, claro, para tanto, é
necessário atingir os demais objetivos mencionados pelos autores.
54
4.4 Responsáveis pela Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho pode ser função de diversos atores, sendo que

a avaliação realizada pelos gestores é a mais preponderante nas organizações. De
todo modo, também existem alternativas para tornar a AD mais democrática e
envolvente como a avaliação realizada pelo colaborador e pelo gestor ou o próprio
colaborador.
O tipo de AD adotado por grande parte das empresas é aquele em que os
gestores avaliam seus colaboradores diretos, sua equipe. O entendimento é de que
os gestores conhecem sua equipe e podem ajudá-la no seu esforço para alcançar os
objetivos da empresa. Nessa modalidade, analisam-se aspectos técnicos e
comportamentais de cada indivíduo, necessários para atingir os objetivos da
empresa e manter as relações interpessoais saudáveis no cotidiano dos
colaboradores. (MALHEIROS; ROCHA, 2014).
Ocorre que, quando a responsabilidade pelo desempenho recai apenas
sobre o gestor, este fica privado de saber qual é a sua participação no desempenho
do avaliado:
Por outro lado, se somente o líder avalia o colaborador, pode-se
perder a oportunidade de entender e registrar a influência de sua
liderança no desempenho do avaliado em questão. É como se seu
desempenho dependesse exclusivamente do próprio avaliado (o que
não é verdade em alguns casos). (MALHEIROS; ROCHA, 2014, p.
145).
A responsabilidade pela apreciação e feedback do desempenho humano

pode ser atribuída a diversos personagens:
A responsabilidade por proporcionar feedback em tempo real – seja

positivo, seja negativo – do desempenho aos colaboradores pode ser
atribuída ao gestor, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gestor
conjuntamente ou à sua equipe de trabalho. Cada uma dessas
alternativas envolve uma determinada filosofia de ação.
(CHIAVENATO, 2022, p. 128).
Assim, Chiavenato (2022) elenca cada um desses personagens. O gestor:

Na maioria das organizações, cabe aos gestores a responsabilidade de linha pelo
desempenho dos componentes de sua equipe e pelo seu feedback como maneira de
apreciação, com a assessoria do órgão de GH (Gestão Humana), que define os
55
instrumentos e os critérios para a avaliação. O órgão de GH assume a função de

staff de planejar, montar, acompanhar e melhorar de modo gradual o sistema.
O colaborador: Nas organizações mais democráticas, é o próprio
colaborador quem se responsabiliza por seu desempenho e sua autoavaliação.
Nelas, cada indivíduo se autoavalia quanto ao seu desempenho, eficiência e
eficácia, a partir de determinados critérios – como metas, objetivos, indicadores,
métricas – estabelecidos pelo gestor ou pela organização.
O colaborador e o gestor: Nesse caso, ressurge a Gestão Por Objetivos
(GPO), mas agora com uma roupagem nova e sem aqueles traumas resultantes da
arbitrariedade, da autocracia e da constante sensação de tensão e aflição dos
envolvidos típicas da implantação no passado. A GPO, agora, se apresenta
profundamente democrática, participativa, envolvente e altamente motivadora.
Nessa nova GPO, o feedback do desempenho segue questões como:
Elaboração de objetivos consensuais – são definidos de forma conjunta,
entre o avaliado e seu gestor. Comprometimento pessoal com o alcance dos
objetivos – em alguns casos, é feito uma espécie de contrato formal ou psicológico
que caracteriza o acordo feito em relação aos objetivos a serem atingidos.
Desempenho – é o comportamento de ação dos colaboradores no sentido de
alcançar os objetivos definidos. Constante mensuração dos resultados – deve
apresentar dados quantitativos confiáveis e oferecer uma visão objetiva e clara
sobre o andamento das coisas e dos esforços dos avaliados.
A Administração Por Objetivos (APO) tem como principais elementos:
estabelecimento e especificação consensual de objetivos, tomada de decisão
participativa, estabelecimento de um período de tempo para a consecução dos
objetivos, avaliação contínua com eventuais correções e feedback do desempenho
etc. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2016).
A equipe de trabalho: Aprecia o desempenho de seus membros e programa
com eles as medidas cabíveis para melhorá-lo cada vez mais.
Feedback 360º: Participam do feedback o gestor, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e os externos, os fornecedores e todos os
indivíduos que têm alguma relação com o colaborador. Por isso, e pelo fato de
oferecer condições para que o colaborador se ajuste às exigências que recebe de
seu contexto de trabalho, é a maneira mais envolvente de feedback.
56
Na perspectiva de Gil (2019), a responsabilidade pela Avaliação de

Desempenho também pode ser atribuída a diversos atores – o gerente, o
funcionário, os pares, a equipe de trabalho, a comissão de avaliação, os
subordinados, o órgão de Recursos Humanos, o entorno do avaliado, os clientes.
O gerente. A situação mais comum nas organizações é aquela em que o
próprio gestor tem a responsabilidade de avaliar seus colaboradores. Argumenta-se
que a melhor pessoa para avaliar o desempenho do subordinado é o seu chefe, já
que convive com ele boa parte do tempo de trabalho e é, de certo modo,
responsável por seu desempenho, ainda que favoreça o subjetivismo.
O funcionário. Não representa, ainda, uma modalidade muito comum, pois
requer grau significativo de abertura da organização e de maturidade dos
funcionários. Em muitas organizações, esse sistema tem gerado bons resultados,
em função do desenvolvimento de bons esquemas de autoavaliação.
Segundo Chiavenato (2022, p. 114):
Modernamente, a tendência é deslocar gradativamente a

responsabilidade pela avaliação do desempenho para o próprio
indivíduo com a participação gerencial na negociação consensual de
objetivos a serem perseguidos pelo indivíduo com a ajuda e apoio do
gestor.
Os pares. Os pares podem apontar habilidades interpessoais de seus

colegas, seus pontos fortes e fracos, mais rapidamente que o seu gestor. A
avaliação deve ser complementar, pois envolve indivíduos que podem ser
concorrentes entre si e os funcionários mal avaliados podem revidar seus colegas.
A equipe de trabalho. As próprias equipes avaliam o desempenho de cada
um de seus integrantes e definem os objetivos e metas a atingir. Ela é
imprescindível nas organizações em que as unidades básicas de trabalho são as
equipes.
O entorno do avaliado. É uma modalidade mais recente – a avaliação de 360
graus – que é realizada por todos aqueles que mantêm alguma interação
profissional com o avaliado: o chefe, os colegas, os subordinados, os clientes
externos e internos e os fornecedores. É muito mais rica do que todas as demais
precedentes, dada a diversidade de fontes de informação. Contudo, de acordo com
Chiavenato (2022), o colaborador pode acabar vulnerável, caso não haja uma boa
57
preparação ou se não tiver a mente aberta e receptiva para esse tipo de avaliação
ampla e envolvente.
A comissão de avaliação. É realizada por uma comissão cujos componentes
integram diversos órgãos – membros permanentes e transitórios. Sua principal
vantagem consiste em os avaliadores desenvolverem ao longo do tempo, padrões
de julgamento mais homogêneos.
Os subordinados. Umas poucas organizações já vêm utilizando a “avaliação
invertida”, na qual a avaliação do desempenho dos gestores não é realizada por
seus chefes, mas sim por seus subordinados, permitindo aos chefes tomarem
conhecimento das opiniões dos subordinados a seu respeito.
O órgão de Recursos Humanos. Por ser bastante centralizadora, vem
perdendo espaço nas organizações. Além disso, tende a oferecer pouca liberdade
aos avaliadores e favorece a padronização do desempenho dos indivíduos,
ignorando suas características ímpares.
Os clientes. É a avaliação realizada tanto pelo cliente interno quanto pelo
externo à organização. Em empresas comerciais e de prestação de serviços, esse
tipo de avaliação do desempenho é empregado com bastante frequência.
Ante o exposto, pode-se afirmar que as organizações podem atribuir a
responsabilidade pela Avaliação de Desempenho a diversos agentes. O mais
importante é que é possível tornar o colaborador um participante ativo desse
processo, o que faz com que a Avaliação de Desempenho ganhe contornos
democráticos no seu atual momento.
4.5 Métodos de Avaliação de Desempenho
Assim como a responsabilidade pela Avaliação de Desempenho, os métodos

de avaliação também têm sofrido uma evolução no sentido de torná-los mais
democráticos. Hoje, as organizações têm à sua disposição uma série de métodos,
dentre os quais podem escolher aquele que melhor atenda às suas expectativas.
Historicamente, nas organizações, os programas de Avaliação de
Desempenho eram definidos pelas decisões da área de Gestão de Pessoas e as
avaliações eram feitas – há organizações em que ainda procedem assim –
unilateralmente pelo superior do subordinado. (TREFF, 2016).
58
A partir da difusão dos programas de qualidade total, na década de

1980, houve certa evolução e algumas empresas passaram a
elaborar programas mais participativos e descentralizados. Mas é a
partir da década de 1990, com a intensificação da competição entre
empresas, que a atenção para a utilização de métodos mais
participativos e menos subjetivos aumentou significativamente. [...].
(TREFF, 2016, p. 105).
Mósca, Cereja e Bastos (2014) citam dois tipos de métodos – os que

avaliam as características de personalidade e os que avaliam o comportamento,
cada um com suas vantagens e desvantagens:
 Se, por um lado, os métodos que julgam as características de

personalidade são mais simples e de menor custo de desenvolvimento, são também
mais propensos à subjetividade. Assim, raramente são usados para fornecer
feedback aos empregados ou possibilitar recompensas objetivas, a exemplo de
promoções e bônus variáveis.
 Os métodos comportamentais podem ser altamente objetivos em termos
de feedback e de decisões de recompensas aos funcionários, mas são
significativamente mais complexos para serem desenvolvidos, implicando em
custos, ainda que também seja atingido pela subjetividade. Esse último aspecto é
muito mais bem resolvido com os métodos de avaliação por resultados, com sua
comparação entre o desempenho da pessoa e o desempenho da organização.
Indicadores de desempenho bem definidos e operacionalizados podem estimular
comportamentos e evitar polêmicas em relação às distribuições de remuneração e
promoção.
Seja como for, deve-se se considerar a combinação de métodos. É

necessário analisar vantagens e desvantagens de cada método. É mais fácil
viabilizar a meritocracia a partir de claros e quantificáveis indicadores de
desempenho. Como possíveis riscos, surgem as questões de operacionalização da
informação, por meio de sistemas, e os vieses de curto prazo, quando os
indicadores de desempenho não são um prolongamento da orientação estratégica.
Outrossim, do ponto de vista dos indivíduos, premiações, remunerações e bônus
variáveis são os objetivos das avaliações de desempenho. Entretanto, a organização
deve sempre ir além da remuneração, relacionando o bom desempenho também ao
atendimento de outras necessidades. (MÓSCA; CEREJA; BASTOS, 2014).
59
Vê-se que os autores entendem que é necessário fazer algumas

ponderações na escolha por um dos tipos de métodos e considerar a questão da
meritocracia e a questão da remuneração.
Gil (2019) apresenta diversos métodos de Avaliação de Desempenho:
relatórios, escalas gráficas, escolha forçada, distribuição forçada, avaliação por
objetivos, incidente crítico, lista de verificação comportamental, escala de avaliação
ancorada em comportamentos:
Relatórios. Os relatórios representam os procedimentos mais simples de

Avaliação de Desempenho. São utilizados quando o gestor é solicitado a dar seu
parecer quanto à eficiência de cada funcionário sob sua responsabilidade. Possuem
a vantagem da rapidez e permitem a livre expressão e documentam as opiniões
emitidas, mas são incompletos, corroboram com o subjetivismo, empregam termos
pouco conhecidos e obstaculizam a organização posterior dos dados obtidos.
Escalas gráficas. Trata-se de um formulário de dupla entrada, em que as
linhas comportam os fatores/características dos colaboradores objetos de avaliação
e as colunas, os graus de avaliação. Estes apontam o grau de satisfação do
desempenho do colaborador quanto a cada um dos fatores. Esse método é o mais
empregado nas empresas brasileiras. Isso porque proporcionam resultados mais
confiáveis que os alcançados pelos relatórios.
Quadro 4 – Exemplo de escalas gráficas

Avaliação de Desempenho
Nome:_____________________________________ Data:_____/______/_______
Cargo:_____________________________________ Seção:__________________
Fatores Categorias de avaliação
Ótimo Bom Regular Fraco
Quantidade de trabalho
Qualidade de trabalho
Assiduidade
Pontualidade
Conhecimento do trabalho
Cooperação
Iniciativa
Fonte: Gil (2019, p. 175).
60
Escolha forçada. Consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por

meio da escolha de frases que indicam seu desempenho individual. Os avaliadores
recebem formulários organizados em blocos contendo duas ou quatro frases. Em
cada bloco, eles devem forçosamente optar por uma ou duas frases que melhor
definem o desempenho do colaborador avaliado.
Distribuição forçada. Consiste em definir, antecipadamente, a quantidade de
colaboradores a serem abrangidos em categorias de desempenho, procurando
aproximar-se da curva de distribuição normal. Assim, a maioria dos colaboradores
recebem conceitos próximos à média e poucos acabam recebendo avaliações muito
boas ou muito ruins. Em um grupo de dez componentes, por exemplo, um receberá
o conceito de inferior, dois de médio inferiores, quatro de médios, dois de médio
superiores e um de superior.
Avaliação por objetivos. Está fundamentada na filosofia gerencial:
Administração por Objetivos, que se traduz num processo que exige a determinação
e a descrição precisas dos objetivos a serem atingidos e dos prazos para realização.
Para tanto, é preciso que o gestor e o colaborador cheguem a um acordo quanto aos
objetivos que a organização pretende alcançar e que ambos se comprometam a
desempenhar suas atividades de modo a alcançar esses objetivos.
Incidentes críticos. A atenção do avaliador está voltada para
comportamentos críticos do funcionário que fazem a diferença entre o desempenho
desejado e o indesejado. Assim, o avaliador registra durante o período de avaliação
os incidentes mais relevantes relacionados à eficiência como o colaborador vem
desenvolvendo suas funções. Findo o período, o avaliador consulta o registro dos
incidentes mais relevantes – positivos e negativos – e os utiliza na fundamentação
da sua avaliação.
Lista de verificação comportamental. Consiste numa lista de sentenças que
indicam os comportamentos do colaborador no desempenho de suas atividades.
Escala de avaliação ancorada em comportamentos. Foi criada em função da
insatisfação com a subjetividade presente no uso de escalas de avaliação
tradicionais, como a escala gráfica. Trata-se de método de avaliação que objetiva a
combinação dos benefícios de narrativas, os incidentes críticos e as avaliações
quantificadas.
Conforme o objetivo da avaliação, deve-se definir qual o método que será
utilizado na Avaliação de Desempenho:
61
Evidentemente, a escolha do método é função do objetivo da

avaliação, que, por sua vez, é função da estratégia da organização.
O método deverá então abordar a aferição do potencial, o
desenvolvimento profissional ou a entrega de resultados pelo
colaborador? (MÓSCA; CEREJA; BASTOS, 2014, p. 58).
Treff (2016) externa que entre os métodos mais empregados, encontram-se:

o checklists, a autoavaliação e os incidentes críticos.
Checklists – consiste numa lista que contém os adjetivos que descrevem o
comportamento relacionado com o trabalho. A esse conjunto adiciona-se uma escala
de julgamento e faz-se a aplicação unidirecionalmente (superior/subordinado), e,
após isso, é oferecido o feedback para o avaliado.
Autoavaliação – a pessoa é solicitada a realizar uma autoavaliação de seu
desempenho e de seu comportamento.
Incidentes críticos – possibilitam que os avaliadores determinem os pontos
fracos e fortes mais importantes dos avaliados. A construção do instrumento baseia-
se na premissa de que o comportamento humano possui determinadas
características fundamentais capazes de produzir resultados positivos, trazendo
assim, sucesso, e de apresentar resultados negativos, conduzindo ao fracasso etc.
Por fim, há quem acredite que as empresas devem elaborar seus próprios
métodos ou fazer adaptações nos que já vêm sendo adotados, para avaliar da
maneira mais ampla e com menor subjetividade o desempenho dos seus
colaboradores, de modo a buscar maior desenvolvimento e produtividade, em
consonância com os objetivos estratégicos organizacionais. Na literatura disponível,
não é possível indicar uma modalidade ideal e definitiva de Avaliação de
Desempenho, já que cada empresa foca a sua realidade e a realidade dos seus
colaboradores e também precisam lidar com questões geracionais que sofrem
mudanças com frequência, requerendo flexibilidade e resiliência de gestores e de
departamentos de Recursos Humanos. (REIS, 2016).
O autor sugere, portanto, que as empresas devem desenvolver seus
próprios métodos ou adaptar os já existentes, sinalizando que estas possuem
necessidades próprias que requerem inovações em termos de métodos de
Avaliação de Desempenho.
As organizações podem contar com diversos métodos de Avaliação de
Desempenho, os quais devem estar alinhados aos objetivos da avaliação. Cabe a
62
cada organização definir qual o método melhor atende às suas necessidades,

adaptá-los ou mesmo criar seus próprios métodos.
4.6 Influência da Avaliação de Desempenho sobre a motivação e a

performance dos colaboradores
A Avaliação de Desempenho, como já mencionado anteriormente, possui

diversas finalidades. Dentre essas finalidades, encontra-se a de melhorar a
performance/desempenho dos colaboradores. As organizações precisam do
desempenho de seus funcionários em nível adequado ou elevado e a avaliação
serve para esse propósito, sendo que o desempenho é influenciado pela motivação.
Como se verá adiante, a Avaliação de Desempenho influi também sobre a
motivação.
Barbieri (2014, p. 43-44) entende que: “[...] Depois que a pessoa é
selecionada para realizar um trabalho é necessário que se mantenha um
monitoramento da performance, para que a mesma se mantenha em bom nível ou
elevada.” A avaliação, portanto, serve para monitorar o nível da performance,
levando-a a se adequar ao nível esperado pela organização.
Para Barbieri (2014), mediante o feedback que acompanha a Avaliação de
Desempenho podem ser realizadas correções de problemas e soluções ou
premiações podem ser oferecidas pelos gerentes para seus subordinados. É por
meio da avaliação que a produtividade dos indivíduos é mensurada.
Desse modo, percebe-se que a avaliação possibilita que a organização
aponte o que deve ser feito para que seja possível o bom desempenho dos seus
colaboradores.
A Avaliação de Desempenho associada ao julgamento orientado foca no
desempenho passado e está centrada, primordialmente, em mensurar e comparar o
desempenho e em como essas informações deverão ser empregadas. Já a
avaliação associada ao desenvolvimento orientado focaliza o futuro e o emprego de
informações obtidas em avaliações para o aprimoramento do desempenho. Se o
desempenho futuro aprimorado for o objetivo do processo de avaliação, os gestores
podem focar em metas ou alvos dos colaboradores, na dissipação de obstáculos ou
problemas que podem comprometer o desempenho e em futuras carências de
63
treinamento. (GRIFFIN; MOORHEAD, 2015). As duas formas de avaliação miram o

desempenho dos indivíduos no trabalho, com o fim de torná-lo melhor.
Existem dois objetivos principais em qualquer tipo de plano de Avaliação de
Desempenho humano: (1) melhorar o desempenho do indivíduo no cargo atual e (2)
fornecer informações aos dirigentes para a tomada de decisões em relação ao
aproveitamento e o encarreiramento desse funcionário. O plano de avaliação de
recursos humanos tem for finalidade avaliar o desempenho dos colaboradores para
subsidiar a tomada de decisão administrativa ou o potencial e as qualificações dos
colaboradores para subsidiar a tomada de decisão sobre promoções, treinamentos,
reposicionamento, demissões e carreira. (LACOMBE, 2012). Um dos objetivos da
AD, portanto, é contribuir com o aprimoramento do desempenho das pessoas nas
organizações.
O objetivo original de uma Avaliação de Desempenho é incentivar os
colaboradores a apresentarem um melhor desempenho, mas também recompensar
o desempenho mais elevado:
É importante ressaltar que o objetivo original da avaliação individual

é estimular um melhor desempenho e, sempre que possível,
recompensar o desempenho superior. Melhoria contínua e
aprendizado também estão intrínsecos ao processo de avaliação do
desempenho individual. Sobretudo, o processo de avaliação permite
se fazer justiça, no sentido de possibilitar identificar e premiar (de
formas distintas) os funcionários que mais se destacaram. (MÓSCA;
CEREJA; BASTOS, 2014, p. 55).
Uma pesquisa de Borges (2019), que objetivava analisar a relevância da

Avaliação de Desempenho humano na gestão pública, revela que a Avaliação de
Desempenho individual constitui um instrumento importante tanto para as empresas
quanto para organizações públicas no que diz respeito à determinação de pontos de
melhoria dos colaboradores, pois, uma vez identificados esses pontos, o gestor
consegue melhorar o desempenho da organização e, por conseguinte, melhorar o
serviço oferecido à sociedade. A avaliação também assume um papel relevante,
individualmente, contribuindo com os colaboradores avaliados a notarem qual é sua
função na organização para alcançar os objetivos organizacionais.
Essa pesquisa explicita como a avaliação pode contribuir para a melhoria do
desempenho dos funcionários de uma empresa ou organização pública, ao
confirmar que ela indica em que pontos os funcionários devem melhorar e quais
propósitos devem assumir para alcançar os objetivos da organização.
64
Em Lacombe (2012, p. 255), também é dito que a Avaliação de

Desempenho tem como principal objetivo melhorar o desempenho do avaliado no
trabalho:
Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos
avaliados nas atividades que executam. Deve ficar claro para todos
os participantes que este é o objetivo da avaliação. Podem existir
outros objetivos secundários, como proporcionar um feedback para o
processo de seleção, dar indicações sobre as necessidades de
treinamento, identificar problemas na estrutura organizacional e dar
subsídios para as decisões sobre encarreiramento, mas não se deve
perder de vista que o objetivo principal é melhorar o desempenho
dos avaliados nas posições que ocupam.
Uma pesquisa de Ferreira (2012), realizada em duas escolas sitiadas na

Covilhã, Portugal, que pretendia verificar se a interação entre avaliador e avaliado
representa um fator importante para o êxito do processo de Avaliação de
Desempenho docente, concluiu que: a AD corrobora com o desenvolvimento
profissional dos professores e com a consecução dos objetivos estratégicos dessas
escolas. Nesse processo, a interação, entre avaliador e avaliado, é tida como um
componente fundamental para o entendimento e execução de todo o sistema, pois
ajuda a desburocratizá-lo, corrobora com o esclarecimento dos critérios de avaliação
e possibilita a melhor aplicação das suas etapas. A interação aumentou a motivação
dos professores quanto ao processo de avaliação, melhorou as suas práticas
pedagógicas e estimulou o compartilhamento de conhecimentos e competências
entre ambos, contribuindo para o desenvolvimento profissional dos professores.
O que essa pesquisa revela é que uma avaliação bem executada pode
influenciar positivamente os funcionários. Nessas escolas, a avaliação dos
funcionários não é uma tarefa obscura, mas sim marcada pela interação entre
avaliadores e avaliados, permitindo que haja uma compreensão maior sobre a
própria Avaliação de Desempenho.
Quando a AD é bem feita, ela pode contribuir com os colaboradores em
melhorar seu desempenho, sua remuneração e suas chances de promoção;
oferecer informações para a comunicação entre eles e os gestores e elevar a
eficácia dos colaboradores e das empresas. Mas quando mal feita, pode produzir
ressentimentos, diminuir a motivação, prejudicar a atuação e até mesmo envolver as
empresas em processos judiciais. (BATEMAN; SNELL, 2012). Se por um lado, a
avaliação pode implicar em desempenho mais interessante, por outro, pode produzir
65
exatamente o efeito contrário, bastando no primeiro caso, ser bem feita e, no

segundo, o inverso.
Barbieri (2014, p. 41) acredita que a Avaliação de Desempenho influencia a
produtividade e a qualidade no trabalho: “[...] é fundamental para o aumento da
produtividade e da qualidade do trabalho do colaborador. O mesmo tem relação com
a meritocracia e a recompensa dos resultados (quantitativos e qualitativos) gerados
por diferentes pessoas.”
A produtividade das organizações depende de elementos como tecnologia,
capital e recursos humanos. Muitas empresas são competentes em aplicar com êxito
seu capital, sabem inovar e criar tecnologia, entretanto, não são hábeis em
desenvolver adequadamente as habilidades das pessoas de seu quadro de
colaboradores. A melhoria do desempenho da organização, no âmbito do capital ou
da tecnologia, pode ser medida pela contabilidade tradicional: custos, lucro, input e
output. Todavia, a influência dos recursos humanos na produtividade que se deseja
de muitas funções é complexa de ser medida pela contabilidade tradicional. A
influência do capital humano na produtividade pode ser mensurada quando se avalia
o que os indivíduos estão fazendo no desenvolvimento de seus cargos e quando se
avalia o seu desempenho. (BARBIERI, 2014). A produtividade, nas organizações,
depende das pessoas, um dos fatores de produtividade, o que depende de um bom
desempenho.
Silva (2011), em uma pesquisa realizada em uma Pequena e Média
Empresa (PME) industrial, que pretendia identificar a contribuição da AD para a
gestão da qualidade das organizações, constatou que a AD representa um processo
com significativa influência na melhoria do desempenho dos colaboradores de uma
organização, contribuindo, assim, para melhorar a qualidade dos serviços prestados.
A qualidade organizacional pode melhorar, caso o desempenho do capital humano
melhore, levando a que a avaliação configure importante ferramenta para a
sustentabilidade da organização. Melhoria esta que é alcançada quando há
continuidade entre AD e gestão da qualidade, a qual promove a melhoria da
qualidade geral da organização que é, acima de tudo, notória nos serviços
prestados.
Com isso, pode-se afirmar que a avaliação contribui para que a performance
humana atinja melhores níveis, quando se associa avaliação e gestão da qualidade.
66
Em se tratando de motivação para o trabalho, acredita-se que por meio da

Avaliação de Desempenho, podem ser identificados desempenhos positivos
relacionados à presença de sugestões e inovações, comprometimento e alta
motivação. Ou ainda podem restar constatados desempenhos negativos, a exemplo
dos atrasos frequentes no horário de chegada ao trabalho ou saída antes do horário
do mesmo, ou ainda, qualidade insatisfatória e erros na realização das atividades. O
desempenho positivo deve ser reforçado e o negativo, desencorajado. Estes últimos
redundam em custos crescentes, por exemplo, uso incorreto da energia ou dos
equipamentos. (BARBIERI, 2014). Há uma correlação entre motivação e
desempenho, sendo que o desempenho satisfatório deve ser estimulado a ocorrer
novamente e, o insatisfatório, desestimulado.
Marras, Lima e Tose (2012) externam que a Avaliação de Desempenho
humano, quando apropriadamente realizada, pode representar uma ferramenta (ou
processo) que motiva os colaboradores na organização, dependendo do seu grau de
necessidade: há colaboradores que são motivados pelo reconhecimento do
desenvolvimento de seu trabalho, bem como há outros que desejam o
desenvolvimento profissional; por outro lado, outros pretendem aumento de sua
remuneração, em particular no que tange à remuneração variável. Desse modo, se
bem elaborada, a Avaliação de Desempenho pode contribuir de maneira decisiva
para que os colaboradores se sintam recompensados de algum modo.
Depreende-se disso, que a avaliação deve ser feita de forma adequada e
recompensar os indivíduos com o que necessitam, o que exige uma avaliação capaz
de identificar as reais necessidades dos indivíduos.
Qualquer decisão na Gestão de Pessoas é tomada baseada em uma
Avaliação de Desempenho humano, formal ou informal. Assim, a avaliação só faz
sentido se implicar em uma ação gerencial. Outros elementos relevantes são os
critérios adotados para avaliar os indivíduos. Tais critérios, como produtos de
negociação quanto ao que é mérito e quanto ao que deve diferenciar indivíduos nas
organizações, possuem um efeito sobre a maneira de tomar decisões relativas a
programas de desenvolvimento, remuneração, carreira, sucessão, movimentação e
retenção. (DUTRA, J.; DUTRA, T.; DUTRA, G., 2017). Portanto, estes aspectos
estes que estão relacionados ao desempenho e à motivação dos funcionários.
A avaliação pode motivar os colaboradores no trabalho, mas quando é
realizada com justiça. Do contrário, desmotiva-os:
67
Uma avaliação justa com um feedback dado de forma hábil pode

motivar. Por outro lado, uma avaliação injusta desmotiva sempre,
tanto quanto uma avaliação justa cujo feedback seja dado de forma
inábil. Se ninguém alerta o empregado que tem desempenho ruim,
ele vai interpretar esse fato como uma aceitação do seu
comportamento e dos seus resultados. E os bons empregados
podem ficar desmotivados. Além disso, é preciso fazer avaliações
das pessoas, para verificar de que forma elas satisfazem ao que se
espera delas [...]. (LACOMBE, 2012, p. 250).
O estabelecimento de metas e objetivos, sua consecução na prática e a

avaliação dos resultados do desempenho possibilitam que a avaliação produza
motivação, aconselhamento e desenvolvimento do funcionário. (BARBIERI, 2014).
Portanto, a avaliação pode motivar as pessoas no trabalho quando ocorrem todos
esses processos.
Nessa mesma direção, Griffin e Moorhead (2015) fazem algumas
considerações, tais como: a importância das metas e das necessidades como
fatores que podem ser usados para estimular a motivação e o desempenho no
trabalho.
 A fixação de metas constitui um método de grande utilidade para
aumentar o desempenho do colaborador. Na maior parte das organizações, as
metas são adotadas com dois propósitos, um deles é: oferecer um critério útil para a
gestão da motivação. Gestores e empregados podem definir suas metas em
conjunto. Dessa forma, se a meta da organização é elevar as vendas em 10%, um
gestor pode empregar as metas individuais para contribuir com o alcance da meta
organizacional; as metas representam um elemento eficaz de controle (permitem
acompanhar a qualidade do desempenho organizacional). A comparação do
desempenho de curto prazo dos indivíduos com suas metas pode ser uma forma
eficaz de controlar o desempenho da organização em longo prazo.
 O comportamento humano é motivado por ser influenciado por
circunstâncias baseadas nas necessidades ou nos processos, ou seja, os indivíduos
podem estar motivados a satisfazer diversas necessidades específicas ou podem
ser motivados mediante vários processos, como por exemplo, mediante a percepção
da iniquidade, expectativas quanto às relações interpessoais e às contingências de
reforço.
 Há um determinado potencial para o comportamento motivado orientado
ao aumento do desempenho. Por exemplo, um colaborador deseja ter mais
68
relacionamentos sociais. Isso quer dizer que existe um potencial para aumentar o
seu desempenho, caso perceba que o desempenho mais elevado vai satisfazer suas
necessidades sociais. Do mesmo modo, se o desempenho mais elevado de um
colaborador, no passado, foi acompanhado por um forte reforço positivo, surgirá
também um potencial para a motivação voltada à elevação do desempenho.
Por fim, cabe relembrar que, para compreender o que significa motivação, é
necessário perceber o que a provoca e a dinamiza, isto é, as necessidades. Dito de
outra forma, a motivação é resultante das necessidades que surgem em cada
pessoa. As necessidades humanas ou motivos constituem forças internas, as quais
estimulam e influenciam a pessoa, definindo seus pensamentos e orientando seu
comportamento diante das diversas situações da vida. As necessidades, assim,
ditam o comportamento do ser humano. (CHIAVENATO, 2012). Caso uma
organização pretenda estimular um comportamento motivado e, portanto, de alto
desempenho, é preciso focar as necessidades humanas.
4.6.1 Recompensas
Recompensar é uma prática das organizações, a qual é composta por

diversos tipos, que formam a remuneração dos colaboradores. De acordo com
Griffin e Moorhead (2015), a maioria das organizações adota tipos distintos de
recompensas. As mais frequentes são baseadas em pagamento (salários), sistema
de incentivo, benefício, regalia e prêmio. Tais recompensas são combinadas para
formar a remuneração do funcionário.
Entretanto, há quem faça uma distinção entre recompensas e remuneração:
quando alguém utiliza o termo recompensa, ou mesmo compensação, comumente
seu significado é confundido com o de remuneração, que, por seu turno, constitui
apenas parte do conjunto de recompensas que podem ser fornecidas pela
organização. A recompensa atende às expectativas e necessidades dos
colaboradores e compreende aspectos econômicos, de crescimento pessoal e
profissional, oportunidades de expressar-se por meio do trabalho etc. (ARELLANO;
CESAR, 2017). As recompensas compreendem tanto as questões financeiras
quanto as não financeiras, é tudo o que é oferecido pela organização ao colaborador
em compensação ao seu trabalho prestado.
69
Assim, pode-se classificar, conforme Orsi (2015) apud Arellano e Cesar

(2017, p. 132) duas modalidades de recompensa – recompensas financeiras e
recompensas não financeiras:
 Recompensas financeiras: denominadas também como

remuneração, abrangem os aspectos com valores tangíveis,
relativamente mais fáceis de mensurar, tais como salários,
benefícios, bônus, adicionais e gratificações monetárias.
 Recompensas não financeiras: com valores intangíveis, são mais
voltadas aos aspectos intrínsecos ao indivíduo, tais como:
oportunidade de desenvolvimento profissional; satisfação com o
trabalho desenvolvido e resultados obtidos; reconhecimento pela
organização, estabilidade e autonomia, entre outros.
Mósca, Cereja e Bastos (2014) escrevem que a remuneração constitui um

conjunto de vantagens financeiras e sociais oferecidas aos funcionários, em
contraprestação ao trabalho prestado ao empregador. Apesar de salário e
remuneração ser termos tidos por muitos como sinônimos, há uma relevante
distinção: salário diz respeito a apenas o pagamento em dinheiro pelo trabalho
desenvolvido e remuneração, a um conjunto mais amplo, incluindo também os
benefícios. Com a necessidade de incentivar o desenvolvimento e o desempenho
dos colaboradores, as organizações foram ampliando muito mais as possibilidades
de remuneração:
Remuneração básica – é composta pela remuneração direta (salário mensal
ou horário, a depender do regime de trabalho) e indireta (férias; 13º salário;
adicionais de periculosidade, insalubridade, noturno, por tempo de serviço; horas
extras).
Remuneração variável – engloba os incentivos relacionados com
comprometimento, competência e desempenho, como por exemplo: bônus,
participação nos resultados, prêmios, gratificações e facilidades para comprar ações
da empresa, incentivos estes que contribuem para a consecução dos objetivos e
metas estratégicos da organização.
Outros tipos de remuneração – existem tipos de remuneração que, a
depender do caso e da frequência, podem ou não ser considerados como básicos
ou variáveis. As gorjetas, ajudas de custo e certos tipos de gratificações
exemplificam bem esses tipos de remuneração.
70
Benefícios – abrangem modalidades de remuneração que são oriundas de

obrigações legais, acordos trabalhistas ou liberalidades fornecidas pela organização
como incentivos aos empregados, podendo ser monetizáveis ou não.
Em suma, os autores consideram a remuneração dividida em quatro
categorias, do ponto de vista da natureza de seus elementos: básica, variável,
outros tipos de remuneração e benefícios. A remuneração representa o montante
total, monetário ou não monetário, que os funcionários recebem em retribuição ao
trabalho realizado.
A remuneração pode receber diferentes classificações – fixa e variável,
direta e indireta. Segundo Arellano e Cesar (2017), a remuneração compõe o
conjunto de contrapartidas que compreende os aspectos financeiros que a
organização oferece aos colaboradores em razão do trabalho prestado a ela:
• Fixa e variável: essa classificação tem relação com o tipo de remuneração

ao colaborador, sendo a parte fixa correspondente ao tempo dedicado à organização
e responsabilidades recebidas, e a parte variável correspondente aos resultados
alcançados.
• Direta e indireta: essa classificação tem relação com a decisão sobre a
finalidade dos recursos alocados pela organização, sendo direta quando o
colaborador tem o poder de tomar decisão quanto à aplicação dos valores recebidos
e indireta quando a organização determina em que os valores serão aplicados, como
é o caso dos benefícios.
Os benefícios podem ser compreendidos da seguinte forma: “Denomina-se

benefício o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como
complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do
empregado.” (MARRAS, 2016, p. 128).
De acordo com Oliveira et al. (2018), os benefícios podem ser classificados,
segundo a sua natureza, em assistenciais, recreativos e serviços. Nas palavras dos
autores – assistenciais: proporcionam ao colaborador e seus familiares um suporte
diferenciado em caso de situações imprevistas, por exemplo, assistência médica,
assistência financeira, previdência privada, dentre outros. Recreativos: proporcionam
ao colaborador e seus familiares diversão e lazer, por exemplo, clubes para
associação, colônia de férias, concursos culturais, dentre outros. Serviços:
71
proporcionam a melhoria da qualidade de vida, mediante as facilidades e serviços

oferecidos, por exemplo, estacionamento da empresa, restaurantes, dentre outros.
Mósca, Cereja e Bastos (2014, p. 68) externam que, dentre os incontáveis
tipos de benefícios encontrados no mercado, destacam os seguintes:
Quadro 5 – Exemplos de tipos de benefícios

Tipos de benefícios
 seguro-saúde ou plano de saúde;
 tíquete-refeição;
 vale-alimentação;
 seguro de vida;
 complementação de aposentadoria;
 assistência odontológica;
 convênios (com farmácias, supermercados etc.);
 estacionamento;
 banco de horas;
 horário flexível;
Mósca, Cereja e Bastos  estrutura de lazer ou descanso;
(2014, p. 68).  creche ou reembolso de creche para filhos de
funcionários;
 subsídio à educação e ao desenvolvimento pessoal
(total ou parcial);
 assistência social e psicológica extensiva às famílias
dos empregados;
 check-up anual;
 lanches gratuitos (biscoitos, cafés etc.);
 passagens aéreas (diretas ou por meio de programas
de milhagens);
 possibilidade de trabalho em casa (home office);
 participação diferenciada nos lucros.
Fonte: Mósca, Cereja e Bastos (2014).
A partir deste quadro, pode-se notar que as organizações podem oferecer

diversos benefícios aos seus trabalhadores, pois há uma lista extensa de benefícios
no mercado.
As recompensas constituem muitos dos incentivos que a organização
oferece aos colaboradores como parte, por exemplo, de seu contrato psicológico. As
recompensas também servem para satisfazer algumas das necessidades que os
72
colaboradores buscam satisfazer, a partir da escolha de comportamentos

relacionados ao desenvolvimento de suas atividades. (GRIFFIN; MOORHEAD,
2015). As recompensas, assim, são oferecidas para atender necessidades dos
colaboradores.
As compensações oferecidas aos colaboradores são usadas para satisfazer
suas necessidades fora da organização – não são utilizadas no trabalho. Todavia,
existe uma dimensão do salário bastante motivadora e sensível: o reconhecimento
do mérito dos profissionais por parte da alta administração que toma as decisões
sobre as remunerações. Assim, a remuneração possui um valor simbólico que pode
ser mais relevante do que o valor financeiro em si. Esse é o motivo pelo qual um
funcionário fica desmotivado, ao tomar conhecimento de que outro funcionário, ao
qual considera ser profissionalmente menos capacitado, recebe remuneração
superior à sua, mais desmotivado do que se recebesse um pouco menos do que
deveria, em comparação ao mercado. (LACOMBE, 2012).
Percebe-se que as recompensas são fonte de motivação, porque satisfazem
necessidades que os colaboradores pretendem atender por meio do trabalho, isto é,
oferecem seu trabalho em troca de recompensas capazes de satisfazer suas
necessidades.
Assim sendo, Griffin e Moorhead (2015) elencam diversas atitudes que as
organizações devem assumir para recompensar, adequadamente, seus
colaboradores:
 A finalidade do sistema de recompensas, em grande parte das

organizações, é atrair, manter e motivar funcionários qualificados. As compensações
devem ser imparciais e consistentes para garantir a igualdade de tratamento e
cumprir a lei. Elas também devem ser justas pelas contribuições dos indivíduos,
baseadas numa filosofia fundamentada nas próprias condições da organização e
necessidades dos funcionários. Por exemplo, o Walmart tem uma política que dita
que nenhum de seus colaboradores receberá salário-mínimo. Assim, a organização
quer passar a eles a mensagem de que oferece um valor mais significativo por suas
contribuições do que, simplesmente, o salário mais baixo possível.
 As organizações precisam escolher quais comportamentos ou
desempenhos querem incentivar por meio do sistema de recompensas, uma vez que
o que é recompensado tende a se repetir. Incluem-se entre esses possíveis
73
comportamentos: o desempenho, a longevidade, o atendimento, a lealdade, a

colaboração para os “resultados”, a responsabilidade e a conformidade.
 É relevante também as organizações reconhecerem que as recompensas
organizacionais possuem muitos significados para os seus funcionários. As
recompensas intrínsecas e extrínsecas comportam valores superficiais e simbólicos.
No primeiro caso, trata-se do significado objetivo ou valor. Um aumento salarial de
5%, por exemplo, quer dizer que um colaborador tem 5% mais poder de compra do
que antes. No segundo caso, se um colaborador recebe aumento salarial de 3%,
mas todos os demais recebem 5%, significa que a organização dar mais valor aos
outros colaboradores.
A coerência é um fator importante, em termos de remuneração, seja em

relação ao âmbito interno ou externo da organização, para a motivação no trabalho:
A boa administração salarial deve ter como um dos objetivos a

coerência interna entre os salários dos empregados da empresa e
também a coerência externa, entre os salários dos empregados da
empresa e os do mercado de trabalho no ambiente em que opera a
empresa. Só assim será possível manter uma equipe competente e
motivada, com custos adequados. As pessoas querem justiça. [...].
(LACOMBE, 2012, p. 231).
A motivação para o trabalho é fortemente influenciada pela remuneração, o

que torna muito relevante que o sistema de remuneração da organização seja uma
efetiva ferramenta para atrair e reter pessoas, bem como ser um diferencial no
contexto organizacional, em termos de ser usada também para motivar os
colaboradores a atingir os objetivos estratégicos. (MÓSCA; CEREJA; BASTOS,
2014). A remuneração pode ser utilizada para estimular a motivação dos
funcionários para o alcance dos objetivos da organização.
Nesse sentido, a Avaliação de Desempenho assume um importante papel,
ao permitir justiça na remuneração, pois segundo Dutra, J., Dutra, T., Dutra, G.
(2017), a avaliação vai possibilitar identificar se um indivíduo está sub-remunerado
por desenvolver um trabalho em um grau de complexidade acima da faixa salarial
onde está enquadrado ou se está super-remunerado por desenvolver um trabalho
que está em um grau de complexidade abaixo da faixa salarial. Essa informação
possibilita definir critérios para dar prioridade aos aumentos salariais. Mas, caso o
indivíduo se encontre em um processo intenso de desenvolvimento, a remuneração
74
deve ficar para um segundo plano, pois ele sabe que a remuneração irá acompanhar
seu crescimento profissional.
Todos os fatores de produção devem receber suas devidas remunerações e
o elemento trabalho, nos processos judiciais, conta com prioridade em relação a
todos os demais. Mais relevante que isso, porém, é a necessidade das organizações
de obter boa produtividade dos seus colaboradores. Geralmente, os colaboradores
operacionais precisam ser estimulados para aumentar sua produtividade, o que
pode ser feito distribuindo os ganhos entre aqueles que colaborem para alcançá-la.
Colaboradores de bom nível e capazes de trabalhar em equipe são um enorme
patrimônio para as empresas. Por isso, é indispensável uma boa administração do
sistema de remuneração, ferramenta fundamental para atrair e reter profissionais
qualificados e motivá-los a trabalhar em equipe. (LACOMBE, 2012).
As organizações, portanto, devem dar especial atenção à remuneração do
trabalho, os colaboradores esperam receber as devidas contrapartidas ao trabalho
realizado.
É necessário que os funcionários identifiquem o vínculo entre as
recompensas e o desempenho, pois se perceberem que as recompensas obtidas
independem de seu desempenho, eles poderão ter uma diminuição da satisfação
com o trabalho e, por consequência, um rebaixamento dos níveis de desempenho.
(GIL, 2019). Novamente, vê-se que há uma relação entre recompensas e
desempenho. Ou melhor, o desempenho é função das recompensas.
75
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Gestão de Pessoas tem sofrido mudanças no decorrer de sua história.

Consequentemente, a Avaliação de Desempenho humano também: aquela
avaliação unilateral ou com feedback tardio vem sendo substituída por uma
avaliação mais democrática (apreciação, revisão e feedback do desempenho
humano em tempo real), ou seja, os colaboradores têm sido convidados a participar
do processo, recebendo retroação em tempo real quanto ao seu desempenho.
Somente quando a avaliação é bem feita, a administração pode contar com
bons resultados desse processo, pois, do contrário, o que se tem é a desmotivação
e o baixo desempenho. Injustiças, subjetividades, feedback tardio, comunicação
ineficiente, dentre outros, podem contribuir para efeitos negativos na performance e
na motivação dos colaboradores.
A pesquisa parte do seguinte questionamento: como a Avaliação de
Desempenho influencia a performance e a motivação dos colaboradores no
trabalho?
Com vistas a encontrar possíveis causas ou respostas para a problemática
em questão, foram estabelecidas as seguintes hipóteses: a Avaliação de
trabalho.
O objetivo principal da pesquisa é: analisar como a Avaliação de
Desempenho influencia a performance e a motivação dos colaboradores nas
organizações. Enquanto isso, os objetivos específicos são: definir Gestão de
Pessoas, desempenho, motivação e Avaliação de Desempenho; identificar os
principais processos de Gestão de Pessoas; indicar como a Avaliação de
Desempenho influencia a performance e a motivação dos colaboradores no trabalho.
Com relação à primeira hipótese, percebe-se que a Avaliação de
Desempenho humano não se limita a apenas medir o desempenho das pessoas nas
organizações, mas também ajuda a fornecer retroação quanto a esse desempenho
em comparação ao nível desejado e planejado pela organização. Após a avaliação,
76
a organização pode conhecer o rendimento do funcionário, seu comportamento,

conhecimento. Assim, ela pode decidir se o colaborador precisa de treinamento,
desenvolvimento profissional, ser promovido, transferido ou até mesmo ser
desligado da organização.
O feedback assume papel importantíssimo na avaliação: é por meio dele que
o colaborador fica sabendo qual a visão da organização em relação ao seu
desempenho, o que permite que este se adeque ao desempenho esperado por ela.
A organização lança mão de todos os meios necessários para que o desempenho
do colaborador alcance o nível que ela define como ideal.
Quanto à segunda hipótese, observa-se que o principal objetivo da
Avaliação de Desempenho é melhorar o desempenho dos colaboradores de uma
organização. Desse modo, ela indica e busca atingir os seguintes objetivos:
adequação dos colaboradores ao trabalho, treinamentos, promoções, incentivos
salariais ao bom desempenho, melhorias nas relações humanas entre gestores e
subordinados, autoaperfeiçoamento dos funcionários, incentivo à alta produtividade,
informações para pesquisas de clima organizacional, identificação do potencial de
desenvolvimento das pessoas, conhecimento sobre padrões de desempenho,
feedback aos avaliados e decisões, como promoção, transferência, dispensa etc.
Em relação à motivação para o trabalho, vê-se que a avaliação indica se o
trabalhador está sendo recompensado de forma justa ou não, se é necessário um
aumento salarial, desenvolvimento profissional, enfim, ela permite conhecer o que
seria necessário para estimular a motivação dos colaboradores em uma
organização. Basicamente, aponta que recompensas devem ser oferecidas ou que
necessidades devem ser satisfeitas, para criar um quadro de funcionários altamente
motivado e de alto desempenho.
Por tudo isso, nota-se que o objetivo geral e, obviamente, os específicos
foram alcançados. A avaliação influencia positivamente ou pode influenciar
positivamente a performance e a motivação no trabalho. Para além de mensurar o
desempenho, ela procura atingir objetivos que favoreçam a melhoria do
desempenho e da motivação dos colaboradores. Além disso, a AD não parece dar
sinal de obsoletismo, pelo contrário, vai se adequando às novas exigências e
necessidades das organizações e colaboradores. Portanto, pesquisas devem
continuar sendo realizadas, como estudos de caso, para identificar a influência
dessa ferramenta sobre a performance e a motivação nas organizações.
77
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FACULDADE DO MARANHÃO

ROBSON MULLER CORDEIRO DA SILVA

GESTÃO DE PESSOAS: influência da Avaliação de Desempenho sobre a

GESTÃO DE PESSOAS: influência da Avaliação de Desempenho sobre a

Monografia apresentada ao curso de

Orientador: Prof. Dr. h.c. Flávio Roberto

Gestão de pessoas: influência da Avaliação de Desempenho sobre a

Monografia (Graduação em Administração) – Curso de Administração,

1. Desempenho humano. 2. Avaliação de desempenho. 3. Motivação.

Catalogação na fonte elaborada pela bibliotecária

GESTÃO DE PESSOAS: influência da Avaliação de Desempenho sobre a

Monografia apresentada ao curso de

Palavras-chave: desempenho humano; avaliação de desempenho; motivação;

Keywords: human performance; performance evaluation; motivation; influence.

Quadro 1 – Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil...................................... 20

A Gestão de Pessoas (GP) constitui uma das funções mais relevantes em

formato físico ou digital, buscou-se reunir a literatura capaz de oferecer contribuições

AD, responsáveis pela AD, métodos de AD e influência da AD sobre a motivação e a

Esta seção trata da Gestão de Pessoas e apresenta as seguintes

O funcionamento de qualquer organização é tarefa das pessoas que nelas

organizações. O objetivo principal é tornar viável a eficácia dos processos de

Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das

A expressão Gestão de Pessoas busca substituir Administração de

Nessa mesma direção, Chiavenato (2020) pondera que não é justo

2.2 Breve histórico

A história da GP acompanha a própria história da humanidade em termos de

Enquanto disciplina, a GP surge com a Administração Científica, com a

A Gestão de Pessoas é uma atividade cujas origens podem ser

Gil (2019) traça a trajetória da GP da seguinte forma: Administração

estudar a influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga.

Quadro 1 – Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

Primeira República (até 1930): nesse período, inexiste qualquer estruturação

De acordo com Oliveira et al. (2018), a evolução da Gestão de Pessoas,

 Antes de 1930: ausência de um departamento específico responsável

aos processos organizacionais e às pessoas nas relações de trabalho. A empresa

Novamente, se observa que a fase atual da GP passa a ter um olhar mais

2.3 Processos da Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas requer que sejam cumpridos determinados papeis,

 O papel das pessoas é gerir o seu desenvolvimento, a sua

A GP se desenvolve a partir de diversos processos, os quais visam contribuir

Processo é um termo emprestado da Biologia e pode significar a

Desenvolvimento. As ações de desenvolvimento de pessoas têm início com

A gestão de pessoas consiste em quatro processos básicos e

No entendimento de Maximiano (2014), o primeiro deles é: Atração e

Segundo Dutra, J., Dutra, T. e Dutra, G. (2017), os processos da categoria

3 PERFORMANCE E MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES NAS

Com esta seção, aborda-se a questão da performance ou desempenho e da

3.1 Performance: conceituação

Inicialmente, desempenho referia-se ao trabalho das máquinas, num

 Com o acelerado desenvolvimento tecnológico e as mudanças das

 O início dos anos 2000 rompe com o entendimento antigo, ao associar o

O desempenho (performance) é o conjunto de características ou

A palavra desempenho significa realização, posta em marcha, ou

Desempenho refere-se à atuação da pessoa em relação ao cargo que ocupa

responsabilidades, atividades, tarefas e desafios a serem assumidos, uma vez que

Na perspectiva de Marras (2016, p. 165), o desempenho humano além de

Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar

Desempenho é o resultado que se alcança na realização do trabalho. Ele

3.2 Motivação: conceituação

A motivação é a energia, força, estado psicológico resultante de causas,

causas que movimentam os indivíduos – é um dos assuntos mais importantes da

Quadro 2 – As três propriedades da motivação

Na concepção de Robbins, Decenzo e Wolter (2014), a motivação aparece

Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado,